CASE ANALYSIS: A&D High Tech: Managing Projects for Success 1

SEGP 2022 | Applicazione 3

Template da compilare
Team 12
Componenti:
Martina Esposito
Sara Faustini
Gaia Vittone
Alessia Kerri
Elisa Pacchetti
Bianca Oriani
Hao Liu CASE ANALYSIS: Delta 9 Cannabis: Picking a path to growth during turbulent times 1
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Le domande
1. Calcolare il GANTT di progetto sull’excel seguendo le indicazioni riportate nella tabella.
• Indicare qual è il cammino critico e i rispettivi slack di ogni attività.

• Riportare l’immagine/screenshot del GANTT.

2. Facendo riferimento al testo e agli strumenti, formulare gli obiettivi strategici discuterne la coerenza con
gli obiettivi specifici

3. In che modo applichereste i principi di anticipazione e flessibilità per gestire le incertezze e i costi di
cambiamento di questo progetto?

4. Rispetto ai vincoli progettuali, quale tipologia di organizzazione adottereste (funzionale, matrice, task
force)? Motivare il ragionamento

5. In qualità di Project Manager della A&D valutereste questo progetto, in fase di initiating, come un
progetto GO oppure NO-GO?
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1. Calcolare il GANTT di progetto sull’xls seguendo le
indicazioni riportate nella seguente tabella
Attività Predecessori Durata (in gg)*

A) Project Management - 126 giorni (18)

B) System Requirement design - 14 giorni (2)

C) Software Requirements B 35 Giorni (5)

D) Detailed Design C 21 Giorni (3)

E) Test Planning C 28 giorni (4)

F) Technical Infrastructure development B 105 giorni (15)

G) Development & Unit Test F, E, D 35 Giorni (5)

H) Perform Assembly Testing and Perform Validation G 49 giorni (7)

I) Deploymnet and Project Wrap-up H 21 giorni (3)

* 7 gg= 1 settimana
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1.2 Rispetto al precedente GANTT, indicare qual è il
cammino critico e i rispettivi slack di ogni attività.
CAMMINO CRITICO
B-F-G-H-I

ATTIVITA’ SLACK (IN SETTIMANE)

A) Project Management 14
B) System Requirement design 0
C) Software Requirements 0
D) Detailed Design 7
E) Test Planning 6
F) Technical Infrastructure development 0
G) Development & Unit Test 0
H) Perform Assembly Testing and Perform Validation 0
I) Deploymnet and Project Wrap-up 0
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1.3 Riportare uno screenshot/immagine del GANNT
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2. Facendo riferimento al testo e agli strumenti, formulare
gli obiettivi strategici discuterne la coerenza con gli
obiettivi specifici
L’obiettivo strategico del progetto è l’acquisizione dell’area di mercato dei negozi online, in cui molti competitor stanno già operando e
che, se non viene rapidamente implementata, rischia di far perdere all’azienda una parte dei propri clienti . Il panorama competitivo del
settore non è dominato da nessuna marca attualmente ma molti dei player di mercato hanno già investito in questo tipo di supporti
ottenendo numerosi vantaggi funzionali e competitivi. Rispetto agli obiettivi specifici (SMART) l’acquisizione dell’area di mercato online
può avvenire tramite l’implementazione di una piattaforma e-commerce, che può essere o costruita internamente all’azienda (make) o
acquistata (buy). Seppure l’opzione make garantirebbe un ottimo servizio clienti (fattore differenziante delle aziende all’interno del
settore di mercato) e un maggiore possibilità di personalizzazione (e di conseguenza dei significativi vantaggi funzionali), la durata della
fase di testing necessaria alla costruzione dell’infrastruttura fa sì che questa opzione sia molto rischiosa perché si svolge lungo un
cammino critico che termina a ridosso della deadline di progetto. Nonostante l’adozione di una task force e di un PM forte, l’emersione
di vincoli in corso di progetto è molto probabile, data l’alta innovazione di questo. Anche allargando la finestra delle opportunità, per
mezzo dell’anticipazione di possibili vincoli di progetto, un ritardo nella fase di prototipazione o l’esito negativo di uno dei test
comporterebbe la trasgressione della deadline e dunque la perdita dell’opportunità di vendita nel periodo natalizio. Gli obbiettivi
specifici dell’opzione make non sono di conseguenza convenienti rispetto all’obbiettivo strategico da realizzare. Nonostante questo
poiché l’acquisizione di nuove quote di mercato è comunque una scelta vantaggiosa per l’azienda, la modalità più conveniente per
raggiungere questo obiettivo è passando per obbiettivi specifici diversi e dunque optando per l’acquisto di una piattaforma esterna.
Questa via, infatti, richiederebbe meno tempo e costi per essere sviluppata e raggiungerebbe dunque l’obiettivo strategico in maniera
più sicura e comunque efficace rispetto alla strategia aziendale adottata fino a quel momento.
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3. In che modo applichereste i principi di anticipazione e
flessibilità per gestire le incertezze e i costi di
cambiamento di questo progetto?
Analizzando il diagramma di GANTT notiamo che poche attività hanno uno slack proprio e che l’attività di test si svolge lungo un
cammino critico che comincia sin dalle fasi iniziali del progetto. È dunque necessario aumentare la flessibilità e l’anticipazione nella
gestione del progetto proprio vista la sua rischiosità e l’alta portata innovativa. La strategia più conveniente per allargare la finestra delle
opportunità è:
- Per diminuire l’incertezza, anticipare i vincoli di progetto (feedforward) da una parte coinvolgendo gli stakeholder dell’azienda
attraverso test esplorativi che permettono di acquisire maggiore conoscenza e dall’altra pianificando numerose milestone che
permettano di scandire lo svolgimento di progetto in modo chiaro nel tempo
- Per ridurre il costo del cambiamento è opportuno intervenire sul principio di flessibilità gestendo in maniera modulare il progett e
riducendo l’impatto di interventi corretti

L’esigenza dell’azienda di mantenere un alto livello di personalizzazione e un buon servizio clienti viene raggiunto grazie al
coinvolgimento di questi ultimi nella prototipazione dell’infrastruttura. Rilasciando il progetto già in fase di sviluppo è possibile mitigare
i costi raccogliendo input del consumatore già in fase di realizzazione del progetto stesso.
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4. Rispetto ai vincoli progettuali, quale tipologia di
organizzazione adottereste (funzionale, matrice, task
force)? Motivare il ragionamento.
Rispetto ai vincoli progettuali discussi dal team di progetto durante la fase di initiation crediamo che l’organizzazione più appropriata
che l’azienda A&D dovrebbe adottare sia una macrosctruttura di task force, ovvero un gruppo di persone dedicate full time al progetto,
con un elevato focus sui risultati del progetto e responsabilità chiare per tutti i membri. Infatti come si deduce dal materiali fornitoci
ogni risorsa del team ha uno specifico ruolo e la responsabilità ricade sul pm, che ricopre un ruolo di leadership e gestisce le risorse per
un determinato tempo. Data la novità e l’elevata criticità del progetto strategico riteniamo che il pm ideale a gestirlo debba essere un
pm forte. Egli deve essere molto presente sul progetto poiché è un coordinatore, pianificatore e negoziatore (deve gestire budget,
tempo e risorse). Al contrario crediamo che una struttura funzionale non sarebbe appropriata per tale progetto poiché è una struttura
che non permette molta comunicazione tra i membri del team che possono comunicare solo con il responsabile funzionale, rallentando
in questo caso il progetto poiché ci sarebbe rischio di disallineamento. Anche la macrostruttura a matrice renderebbe difficoltosa e
complessa l’organizzazione dei task all’interno del team in un progetto così complesso e innovativo per l’azienda.
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5. In qualità di Project Manager della A&D valutereste
questo progetto, in fase di initiating, come un progetto
GO oppure NO-GO?
Nella fase di initiating l’azienda poteva intraprendere due strade: make o buy. Il desiderio di avere un una piattaforma personalizzabile a
differenza dei soliti programmi commerciali ha portato il CIO dell’azienda ad adottare l’opzione make, per differenziarsi dagli altri
mercati.Analizzando entrambe le alternative: l’opzione make ha un livello di rischio elevato perché la data di consegna finale del
progetto è molto vicina alla data prevista entro la quale il progetto dovrebbe essere completato se tutto dovesse andare secondo i piani
(senza il manifestarsi di vincoli imprevisti). Come visibile dalla wbs e dalla stima dei giorni per le varie attività, la fase di test e
distribuzione richiede molto tempo per essere completata. Qualora la fase di test non producesse i risultati attesi, emergerebbe la
necessità di tornare nella fase di progettazione per correggere gli eventuali errori, allora la scadenza del progetto entro le vacanze di
Natale non verrebbe rispettata e tutti gli sforzi del team sarebbero vani. Quindi, questo progetto può essere contrassegnato come un
progetto ad alto rischio a causa delle elevate probabilità di ritardo delle attività e delle gravi conseguenze derivanti da questo ritardo.
Altro fattore che disincentiva la scelta make è il costo sostanzioso che richiedono gli sviluppatori esterni (più di 150 euro all’ora), ciò non
diminuirebbe i tempi previsti per la consegna.L’opzione buy prevede invece l’acquisto di una piattaforma esterna che avrebbe alta
probabilità di risultati certi ed immediati entro la data di scadenza prevista. Per rassicurare i timori dell’azienda si potrebbero prevedere
investimenti per la personalizzazione della piattaforma stessa. L’anticipo ottenuto grazie all’acquisto della piattaforma si potrebbe
sfruttare per ricevere dati e feed-back coinvolgendo fin dalle fasi inziali gli skatehoders del progetto e riuscire quindi a personalizzarla
secondo i loro desideri.Alla luce di quanto espresso in qualità di project manager valuteremmo il progetto come GO in ottica buy, e al
contrario di quanto fatto dall’azienda valuteremmo il progetto come NO GO in ottica make.
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Modalità di consegna
 Consegna su WeBeeP (Consegne> Applicazione 03 Consegna finale Simulazione), da consegnare entro
le ore 13.30. Qualora WeBeeP non funzionasse, inviare alle mail dei docenti stefano.magistretti@polimi.it
e diletta.dimarco@polimi.it

 Documento di consegna
 File con le risposte in formato .pdf + xls con il GANNT
Nominare il file nel seguente modo: Applicazione03_Assignment_TeamNN.pdf +
Applicazione03_GANNT_TeamNN.xls