METODOLOGIA SIX SIGMA E PROCESSO DI MIGLIORAMENTO

IL SIGNIFICATO STATISTICO DI SIX SIGMA

Approccio al business improvement che cerca di identificare i punti critici e le cause dei difetti per eliminare gli errori pi rilevanti e dannosi, riducendo tempi e costi delle operazioni, migliorando la produttivit e incontrando con maggiore aderenza i desideri del cliente. SIGNIFICATO STATISTICO Aspettativa cliente-->qualit attesa-->compresa nel prezzo che si disposti a pagare Il prodotto deve rispettare le specifiche-->indagine a priori sul processo Distribuzione dati gaussiana-->studio media e ds-->confronto limiti di specifica con caratteristiche della distribuzione degli output 6 sigma tra media e limite di specifica pi vicino implica che praticamente nessun output fuori specifica Lungo periodo-->si riduce la distanza da 6 a 4,5 sigma, correggere per tempo. Processo six sigma produce 3,4 difetti per milione

IL PROCESSO DI MIGLIORAMENTO
Ruota di Deming-->ciclo PDCA Six Sigma-->procedura DMAIC Define: cosa importante per i clienti e per il business; Measure: qual la situazione attuale; Analyze: quali sono le cause dell'attuale situazione; Improve: cosa necessario per migliorare la situazione; Control: come garantire la performance e prolungare i miglioramenti nel tempo. DEFINIRE Top management deve descrivere chiaramente e univocamente scopo del progetto, miglioramenti e misure relative-->fondamentale condividere le motivazioni alla base del progetto, chiarirne i confini e esplicitare i risultati attesi. Domande guida: cosa importante per il business? Cosa desiderano i clienti? Progetto deve avere un impatto tangibile sugli obiettivi strategici di business e sulla soddisfazione del cliente. In questa fase vanno definiti chiaramente: Obiettivi (ritorno economico, livelli performance) Ambiti interessati (processi e prodotti interessati) Risorse necessarie (economiche, umane ecc..) Pianificazione (tempistiche e iter)

Errori pi comuni: obiettivi troppo o troppo poco ambiziosi; ambiti interessati troppo ampi; errata valutazione delle risorse necessarie e dei costi da sostenere; pianificazione non definita e incompleta;

MISURARE L'obiettivo misurare lo stato corrente delle caratteristiche identificate come critiche per qualit e business nella fase di define. Fotografia dello stato iniziale del contesto (AS IS). Attivit da implementare: identificare i dati di input; predisporre un piano di misura e campionamento; analizzare il sistema di misura per la sua verifica e convalida; realizzare le misure sulle variabili di prodotto, processo o servizio; realizzare le misure delle performance attuali, dei difetti, delle non conformit a specifiche; si utilizzano ad esempio indici di posizione e/o dispersione; Si restringe il campo delle cause potenziali dei problemi, identificati in modo chiaro e oggettivo. Caratteristiche dei dati raccolti: sufficienti; rilevanti; rappresentativi; contestuali al processo. ANALIZZARE Comprendere come ogni input nel processo e ogni trasformazione al suo interno influisca sull'output-->ricerca delle ROOT CAUSES-->identificare KPIV, e ricercare una relazione che rifletta il legame tra l'output Y e le variabili input X. IMPROVE-MIGLIORARE Proposte di miglioramento del prodotto, servizio, processo. Sistematica ricerca di soluzioni attraverso un processo creativo che coinvolga tutti i membri del team di lavoro. Deve risultarne una selezione, tramite analisi costi benefici o altre metodologie, delle alternative migliori che soddisfino gli obiettivi del progetto e siano realisticamente implementabili. Si passa poi alla fase pilota, per dare consistenza all'analisi costi-benefici. Conclusione: scelta dell/degli intervento/interventi di miglioramento. CONTROLLARE Piena applicazione e diffusione nell'organizzazione del piano di miglioramento approvato. Tre elementi: Pianificazione dell'intervento: tempistiche e verifica corretta esecuzione; Strumenti e documenti di controllo per trasferire le conoscenza acquisite dai membri del team: aggiornamenti di procedure e manuali operativi; piani di controllo del processo; piani di azione in caso di fuori controllo o situazioni speciali. Standardizzazione atta a replicare i miglioramenti al di fuori dello stretto ambito per il quale sono stati studiati e progettati-->diffusione cultura di miglioramento. Buona norma prevedere una valutazione dell'operato del team di miglioramento.

L'ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO

TEAM LEADER Fondamentale la selezione di un team di progetto al quale va messo a capo un team leader. Il team leader responsabile della qualit tecnica, dei costi e dei tempi. Scelta del team leader-->fare attenzione ai carichi di lavoro gi presenti nell'organizzazione. Caratteristiche: esperienza nel ruolo, sugli strumenti e le metodologie; imparzialit, meglio se esterno; autorevole e non autoritario. Responsabilit: fornire un riferimento; selezionare un team efficiente; identificare le risorse e gestire il budget; negoziare con i livelli superiori dell'organizzazione; mediare conflitti e coordinare le attivit; assicurare la piena collaborazione del team. Ricerca nel team leader delle soft skills, quali capacit di comunicazione, risoluzione conflitti, gestione delle relazioni. Importante la gestione della duplicit di subordinamento nelle organizzazioni a matrice, tipiche di tali progetti. TEAM DI PROGETTO Prerequisiti necessari alla costruzione del team: definizione chiara di ruoli e responsabilit; definizione chiara e ben compresa degli obiettivi di progetto; piano di lavoro con scadenze esplicite e condivise; modalit di comunicazione e flussi informativi chiari e disciplinati in maniera condivisa; sistema di ricompensa adeguato; forte leadership del team leader. Scelta membri--->identificazione delle aree di competenza richieste--->matrice delle competenze personali relativa al team, anche per l'assegnazione delle responsabilit. Riconoscere le singole individualit interne al team e gestirne le diverse esigenze. Step di formazione del team: Formazione: gruppo ancora insieme di individui eterogeneo, definizione delle caratteristiche del team, ruoli, regole e comportamento; Turbolenza: fase di ostilit e controversie interne nelle quali emergono le aspirazioni personali e si definiscono univocamente le norme interne al gruppo; Normalizzazione: il gruppo stabilisce norme e procedure e disciplina le dinamiche interne e i processi decisionali; Esecuzione: completati i precedenti tre stadi il gruppo diventa efficiente, efficace e produttivo. 3 tipologie principali di individui: task-oriented: orientati a risolvere i problemi con la collaborazione; group-oriented: forte senso di affiliazione, propongono un ideale al quale il gruppo deve aspirare. Self-oriented: profilo possibilmente da evitare; manifestano poco interesse, cinismo, ironia; Individuato e formato il team utile l'ausilio di strumenti informativi condivisi per l'assegnazione

dei ruoli-->GRAFICI LRC(linear responsability chart) Tali grafici identificano le varie attivit, l'assegnazione dei ruoli e delle decisione, oltre a chiarire le relazioni di autorit. righe-->tutte le attivit della work breakdown structure colonne-->posizioni, titoli o persone. Livelli di autorit e responsabilit indicati da simboli. Diagramma di GANTT Serve a pianificare temporalmente lo sviluppo del progetto e valutare il rischio di ritardi e le eventuali conseguenze. Posiziona nel tempo la sequenza di attivit-->visualizzazione immediata e chiara delle sequenze. Procedura applicativa: elencare le attivit e definirne i rispettivi tempi di completamento; predisporre un elenco sequenziale delle stesse; individuare i vincoli temporali tra di esse; costruire una tabella con attivit sulle ordinate e tempo in ascissa; tracciare sulla tabella una barra in corrispondenza di ciascuna attivit, proporzionale al tempo ad essa relativo; tracciare anche gli slack time (tempi massimi di ritardo ); indicare con linee tratteggiate eventuali collegamenti tra le attivit. Difetto: minore leggibilit riguardo i collegamenti causa-effetto. TECNICHE RETICOLARI: Basate sulla teoria dei grafi, sfruttano nodi e archi per la rappresentazione di processi e attivit. Elementi fondamentali: eventi: situazioni iniziali e finali di ogni attivit; relazioni di precedenza; percorsi: sequenze di attivit che portano dalla situazione di inizio a quella di fine progetto; percorso critico: percorso con durata massima che determina quella del progetto; slack time: ritardo massimo di cui un attivit pu usufruire senza compromettere il tempo totale del progetto. Fasi logiche di costruzione del diagramma reticolare: identificare attivit e vincoli di precedenza; si stimano le durate e si riportano le attivit su un reticolo logico; procedendo dall'inizio alla fine del reticolo si calcolano le durate al pi presto delle attivit; procedendo dalla fine all'inizio si calcolano le durate al pi tardi; di identifica il cammino critico ( sul quale durate al pi presto e al pi tardi coincidono). Due notazioni differenti: ASA e ASN ASA , attivit sugli archi EOTj(early occurence time)=MAXprecedenti j(EOTprecedenti j + durata precedenti j) LOTj(late occurence time)=MINsuccessivi j(LOTsuccessivii j - durata successivi j) Slack j=(LOTj-Durata j)-EOTj ASN, attivit sui nodi Efi(early finish)=(Esi + durata i) Esi(early start)=Max precedenti i(Ef precedenti i) Lfi(late finish)=Min successivi i(Ls successivi i) Lsi(late start)=(Lfi-durata i) Slack=Lsi-Esi=Lfi-Efi

PERT Approccio probabilistico che tiene conto dell'incertezza nella durata delle attivit. Durata attesa ET=(a+4m+b)/6 Deviazione Stardard=(b-a)/6 dove: a=durata ottimistica, b=durata pessimistica, m=durata pi probabile Calcolando media e varianza di ogni percorso possibile identificare i camini sub-critici con varianza alta rispetto allo slack time disponibile. CPM Utilizzato per individuare la sequenza di attivit pi critica ai fini della realizzazione del progetto. Mette in relazione tempi e costi, considerando l'assorbimento delle risorse necessario alle tempistiche del progetto. Grafico con curva di costo in funzione del tempo, due punti significativi: punto normale: coordinate di tempo e costo normali; punto di crash: punto con tempo minimo senza badare a spese. Considerazione di costi diretti e indiretti generati dal progetto e dalle sue tempistiche, curva di costo totale presenta un minimo (costi diretti decrescenti col tempo, costi indiretti crescenti, costo totale come somma delle funzioni). Costi indiretti: gestione, revisione e parametri accessori.

LA VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE

Problema della allocazione delle limitate risorse disponibili sulle alternative proposte dal team di miglioramento. Due modelli di analisi principali: analisi costi-benefici; analisi multicriteriale; ANALISI COSTI-BENEFICI Tipo pi semplice: analisi dei flussi di cassa generati dal progetto, costi e ricavi annualizzati sulla vita utile dei risultati raggiunti. Indicato con 0 l'anno di inizio, andando su n+1 anni e riscattando nell'anno n+1 il valore residuo decurtato delle imposte, si analizza il ritorno economico tramite metodi di confronto ricavi-costi, valutando i progetti a seconda dei criteri richiesti dal metodo. Criteri intuitivi-->possibilmente solo per piccoli progetti (criterio del grado di urgenza) Metodi pi oggettivi per la valutazione di progetti importanti, anche se condizionati da quelle variabili che non possono essere misurate ma solo stimate. Metodi standard (senza particolari esigenze di stima causata da incertezze importanti): metodo del periodo di recupero del capitale; metodo degli indici di valutazione-->indici relativi alla redditivit (es: ROI, ROE); Metodi precisi (introduzione del fattore tempo) VAN; TIR; Fisher; Metodo del valore finale; Metodo del periodo di recupero attualizzato; Metodi in situazione di rischio (in particolari condizioni di aleatoriet) Criterio del punto di rottura o del margine di sicurezza; Criterio probabilistico; Criterio della soglia minima di guadagno; Criterio della probabilit di rischio totale;

Criterio del valore medio probabile; Criterio della funzione di rischio.

Attenzione: tali metodi spesso tralasciano fattori non misurabili come l'incremento della soddisfazione del cliente; la maggiore qualit del prodotto o ad esempio questioni come la sicurezza o l'impatto ambientale. ANALISI MULTICRITERIALE Arrivano a un giudizio complessivo prendendo in considerazione un numero limitato di criteri a loro volta scomposti in sotto-criteri-->ricerca della soluzione migliore non ottima. Multiple Criteria Decision Making, processo decisionale in presenza di pi criteri con il quale si cerca di raggiungere il miglior compromesso possibile fra le skills delle alternative analizzate. Usati soprattutto per problemi con: valutazioni soggettive; caratteristiche non direttamente confrontabili; indicazioni stimate e non generalizzabili. Il problema multicriteriale sempre definito da una matrice delle decisioni, dove si ritrovano: n alternative Ai, definite per mezzo di m attributi o criteri cj (j=1..m) ogni criterio ha un peso wj; Xij, il valore assunto dall'alternativa i per il criterio j; Ai=[xi1.....xin] la matrice delle decisioni D la matrice mxn che riassume tutte queste informazioni. I pesi si possono ottenere: per mezzo di interviste mirate ad esperti nel campo; matrici di comparazione a coppie tra criteri ( Analytic Hierarchy Process) Metodologia AHP per la distribuzione dei pesi. Considerati m criteri si prendano in considerazione w1,...wm, si consideri il rapporto wi/wj=aij, costruendo una matrice mxm chiamata matrice dei rapporti. Studi psicologici ci portano a definire che: wi/wj=1 le alternative sono equivalenti. wi/wj=3 i moderatamente meglio di j; wi/wj=5 i pi importante di j; wi/wj=7 i molto pi importante di j; wi/wj=9 i estremamente pi importante di j. La matrice deve rispettare le seguenti 3 propriet: aii=1; aij=1/aji; aij*ajk=aik; Se la matrice dei rapporti soddisfa tale propriet si dice che consistente. Il calcolo dei pesi si effettua con due operazioni: calcolo della media per riga; il peso i=media riga i/somma medie Tale procedimento si pu ripetere in maniera similare confrontando a coppie le varie alternative possibili rispetto ad ogni singolo criterio, ottenendo una nuova matrice e i pesi di ogni singola alternativa, rispetto al criterio e infine, pesando tali pesi con l'importanza di ogni criterio.

GLI STRUMENTI PER IL MIGLIORAMENTO

Il miglioramento dei processi si serve, anche se in maniera non vincolante, quasi sempre dei seguenti strumenti: definizione e rappresentazione degli obiettivi di processo; analisi delle cause; progettazione degli esperimenti; raccolta, lettura ed interpretazione dei dati; identificazione delle soluzioni. DEFINIZIONE E RAPPRESENTAZIONE DI OBIETTIVI E PROCESSI Fattori critici di successo Quel numero limitato di aree sui cui l'azienda deve focalizzare il raggiungimento d risultati positivi per assicurare all'azienda stessa un rendimento competitivo positivo. Un CSF una certa caratteristica dell'ambiente interno o esterno di un'organizzazione che un'influenza importante sulla realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione---->la performance sugli obiettivi viene misurata con i KPI, opportuni indicatori di prestazione, di solito pi di uno per CSF. 3 livelli di obiettivi interni all'organizzazione: Obiettivi di Vision/Mission: ci per cui l'organizzazione stata fondata e continua ad esistere; Obiettivi Strategici: coerente con la prima, relativa ai target di lungo periodo; Obiettivi Tattici: traduzione obiettivi delle prime due in concreti livelli di performance da raggiungere, vi rientrano i CSF. 4 tipi di fattori critici di successo: CSF di settore; CSF di strategia; CSF ambientali; CSF temporali; Per la definizione dei CSF si parte dalle seguenti analisi: rilevanza delle aree operative; entit dei mezzi finanziari impiegati; impatto sui risultati economici; mutamenti nelle performance aziendali; Individuazione dei CSF, metodi QUALITATIVI: Metodo delle interviste: interviste ai manager-->variabili di successo-->aggregate in CSF. Metodo del sondaggio; Individuazione dei CSF, metodi QUANTITATIVI: Analisi di bilancio; Analisi combinate di sensitivit, elasticit, variabilit. DIAGRAMMA DI KANO Ascissa: grado di soddisfazione di una specifica richiesta del cliente ottenuto dall'azienda (qualit percepita). Ordinata: grado di soddisfazione del cliente conseguente al soddisfacimento del bisogno da parte dell'azienda (qualit realmente erogata).

3 linee-->3 tipi principali di requisiti: Requisiti di prestazione (espressi): espressi in modo esplicito dal cliente, generalemente ottenuti con opportune indagini di mercato; Requisiti base (di soglia, impliciti): spesso ovvi ed elementari, innalzarne la qualit spesso non ne modifica la percezione, ma tralasciarli causa grave insoddisfazione; Requisiti di entusiasmo: raramente espressi in maniera esplicita dal cliente; la loro soddisfazione genera grande entusiasmo, mentre non tenerne conto non causa evidenti problemi.

Tutte e tre le curve con il tempo tendono ad appiattirsi verso il baso; di solito vale la seguente transizione nella natura dei requisiti: Requisiti di entusiasmo---->requisiti espressi---->requisiti impliciti DIAGRAMMA AD ALBERO Passare da obietti generico a piano di azioni estremamente dettagliato e coerente. Chiamato anche diagramma sistematico o dendogramma, utilizzato ogni qual volta si evince la necessit di scomporre un problema, concetto o obiettivo, e analizzarlo. 2 tipologie: Sviluppo di un concetto, scorporazione fino agli elementi basilari; (da cosa costituito?) Sviluppo di mezzi/procedure, analisi sistematica delle azioni; (cosa bisogna fare per ottenere questo risultato? ) Processo: obiettivo principale--->azioni di miglioramento--->V azione, obiettivi e sotto-azioni Albero CTQ (Critical to Quality) Utilizzato per trasferire il linguaggio del cliente in requisiti quantificati, passare da indicazioni generali a indicazioni dettagliate. 3 attivit principali: definizione dell'aspettativa del cliente; individuazione dei requisiti generali che soddisfano l'aspettativa; approfondimento del livello di dettaglio fino al raggiungimento dei requisiti quantificabili. Identificare le CTQ significa individuare quelle caratteristiche del prodotto o fasi del processo che devono essere tenute sotto controllo per soddisfare l'aspettativa del cliente: la definizione per essere operativa deve essere SPECIFICA, MISURABILE e rispecchiare il PUNTO DI VISTA DEL CLIENTE. MAPPE DI PROCESSO Rappresentazione sinottiche di un processo, sulla logica as isto be. La mappa una rappresentazione grafica di tutti gli elementi che fanno parte del processo e delle loro relazioni. Utile sia in fase di definizione del problema che in fase di implementazione degli interventi. Si devono identificare: i confini del processo; gli elementi da riportare (responsabilit, documenti, output, fornitori...) il numero di sottolivelli in cui si scoppiano le varie attivit (sotto-processi, tasks...) Varie tipologie di rappresentazione dei processi, generalmente tutte facenti riferimento alle notazioni standard disponibili, come la Business Process Modelling Notation (BPMN) e Unified Modelling Language (UML). Le principali sono: flow chart e control flow chart; Service System mapping; IDEFO;

SIPOC.

Supplier Input Process Output Control (SIPOC), una mappa che identifica con precisione: fornitore in ingresso e relative informazioni; meteriali in ingresso e dati relativi; processo in tutte le sue fasi; materiali in uscita e relativi dati; clienti dei materiali, dati o informazioni in uscita. 3 parti ordinate nella rappresentazione, da sinistra a destra: tabella di input e relativi fornitori; diagramma di flusso del processo; tabella con gli output e i relativi clienti. QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) Funzione: inquadrare i bisogni del cliente e le metriche relative, cio le caratteristiche assegnate al prodotto. L'identificazione dei bisogni del cliente e delle metriche si concretizza nella HOQ. HOQ-->matrice organizzata in stanze-->stanze suddivise in singole attivit da completarsi per concludere una stanza. Spesso necessari dei loop per la conclusione di una stanza. STANZA 1 VOCE DEL CLIENTE Linee guida: ricavare la voce del cliente, chiarire, strutturare, caratterizzare. Passo1: pianificazione Formare il team--->adattare la metodologia al caso in esame-->identificare segmento di mercato e tipologie di utilizzatore (acquirenti vs. utilizzatori)-->evidenziare i bisogni esplicitati da enti di regolamentazione e governativi. Definire il numero e il tipo di clienti--->definire le modalit di interazione. Passo 2: interagire con i clienti Passo 3 sviluppare un immagine del cliente. Eventuale aggregazione delle molteplici immagini ottenute. Passo 4: depurare i dati per ottenere chiarezza. Ricerca di: chiarezza, espressione dei bisogni che portano naturalmente a variabili continue, fedelt alla voce del cliente. Ricondurre voci simili a bisogno singolo Passo 5: selezionare le voci pi significative. Attribuire ai bisogni un ordine di priorit, eliminazione dei duplicati. Necessaria individuazione dei criteri di selezione all'interno del team. Passo 6: strutturare i bisogni. Strutturarli in un elenco gerarchico. Passo 7: caratterizzazione dei bisogni. Attivit di valutazione multicriteriale. STANZA 2 REQUISITI DI PRODOTTO, DEL SERVIZIO, DEL PROCESSO (elenco delle metriche) colonne con i requisiti che l'azienda vuole includere nel prodotto. Passo 8: sviluppare i requisiti di prodotto. Sviluppo delle metriche specifico e quantitativo per assicura vantaggio competitivo. Si deve rispondere alle seguenti categorie di domande: Funzione del prodotto; cosa fa, in quali condizioni, ambiente, affidabilit e sicurezza. Stato del processo, prodotto o servizio; le variabili che ne descrivono lo stato attuale, variabili quantitative e qualitative. Costi; costi di fabbricazione e di servizio, eventualmente distribuzione e vendita.

Esperienza di acquisto; il cliente sar in grado di reperire il prodotto con facilit? Eventuali considerazioni su involucro e cose simili. Esperienza sul campo; installazione del prodotto, manutenzione, documentazione in allegato, inquinamento, smaltimento, ecc. Attenzione: evitare di inserire troppe caratteristiche, ricercare funzionalit nuove e optional di forte interesse, non escludere bisogni difficilmente misurabili. Non deve contenere nessuna decisione o soluzione progettuale. Passo 9: organizzare i requisiti di prodotto Identificate le metriche, procedere all'organizzazione in categorie logiche, analogamente a quelle dei bisogni del cliente. Passo 10: definire i test appropriati per i requisiti stabiliti. Variabili continue-->inserimento simboli per indicare tipo di metrica. Valutazione soggettiva-->test basato su giuria di campioni di clienti, standard o esperti. Risultato finale: definizione delle aspettative del prodotto chiara, quantificabile e strutturata. STANZA 3 METTERE IN RELAZIONE LE METRICHE CON I BISOGNI Passo 11: valutare la matrice delle relazioni Per ogni cella, misura della tendenza a soddisfare il bisogno del cliente, qualora fossero raggiunti i valori di specifica. Inserire solo correlazioni positive. Matrice utile solo se riempita al max met delle celle, oltre necessaria barriera di significativit. Contenere dimensioni e tempi di definizione della matrice, max 30x30, e fissare limiti temporali per la discussione. Suggerita una votazione iniziale per ogni cella. Passo 12: verificare la conformit dei requisiti. Evitare righe o colonne vuote. Riga vuota: bisogno non soddisfatto da nessun requisito di specifica. Colonna vuota: specifiche che non soddisfano alcun bisogno. Colonna troppo piena: specifica forse troppo generica. STANZA 4 BENCHMARKING PERCEZIONE DEL CLIENTE Passo 13: completare l'indagine conoscitiva sui bisogni del cliente. Attenzione a: segmento di mercato; prodotti di riferimento giusti (leader del mercato, anche prodotti di segmenti superiori) scegliere i clienti giusti; scegliere le domande giuste. Questionario sul grado di soddisfazione, da 1 a 5 o simili-->ricavare reazioni cliente a prodotti esistenti-->evitare numero eccessivo di bisogni da analizzare. STANZA 5 BENCHMARKING RILEVAZIONI AZIENDALI Passo 14: valutazione o benchmarking tecnico-competitivo, raggiungere un quadro completo delle prestazioni raggiunte dai prodotti leader nel mercato. Utile anche effettuare valutazione di trend tecnologico. Passo 15: verificare le percezioni del cliente, le misure e la matrice delle relazioni. Possibile discordanza tra test interni e percezione del cliente. Cause principali: errata valutazione della percezione del cliente; errata valutazione tecnica; errata valutazione della matrice delle relazioni.

STANZA 6 VALUTARE L'INSIEME DELLE SPECIFICHE Passo 16: completare la matrice di correlazione (tetto) Valutate le relazioni tra i requisiti del prodotto--->enfasi sulle correlazioni negative--->indicano trade-off tra specifiche--->evitare compromessi prematuri tra le specifiche in conflitto. Correlazioni positive possono risultare invece opportunit di mercato inattese. Necessit di facilitare le comunicazioni tra le aree funzionali che sviluppano le caratteristiche contrastanti. STANZA 7 PIANIFICAZIONE: CONCENTRARE L'ATTENZIONE SU POCHI REQUISITI CRITICI Vengono valutati: difficolt tecniche nella realizzazione delle specifiche; importanza relativa delle specifiche; Passo 17: calcolare l'importanza delle specifiche Per ciascuna cella, si moltiplica il peso del punteggio di correlazione per il punteggio di importanza dei bisogni; l'importanza della specifica ottenuta come somma dei prodotti cos ottenuti. Passo 18: valutare la difficolt tecnica Generalmente si attribuisce un punteggio tra 1 e 5 STANZA 8 SPECIFICHE DI PRODOTTO Passo 19: definire le specifiche obiettivo assegnando i valori delle metriche Si assegnano i valori alle varie metriche; le specifiche possono comprendere sia i valori ottimali che una misura della degradazione della soddisfazione del cliente generata da un allontanamento dal valore ottimale--->possibilmente monetaria, omogenea coi costi. Le specifiche per un prodotto di successo dovrebbero essere: competitive; conformi ai bisogni dei clienti; condivise all'interno del gruppo di sviluppo. RIESAME DALLA HOQ AL PIANO DI LAVORO Passo 20: analizzare la hoq per definire le aree su cui concentrare gli sforzi Spesso non c' necessit di eseguire ex-nove hoq-->categorie di prodotti omogenee elementi abbastanza stabili--->revisione pi frequente per valutazioni di importanza sulle specifiche e bisogni/livelli di soddisfazione del cliente, maggiormente variabili nel tempo.

BENCHMARKING
Processo di confronto con concorrenti, organizzazioni best in class, o la propria realt produttiva. Def (APCQ, American Productivity & Quality Center): processo di identificazione, di conoscenza e di adozione delle procedure e dei processi significativamente migliori delle organizzazioni ovunque siano nel mondo per aiutare la propria organizzazione a migliorare la performance. Obiettivo: verificare la propria posizione rispetto a un punto di riferimento per identificare opportunit di miglioramento. Si tratta di: osservazione e misurazione di prodotti, livello di servizio offerto e modalit di gesitone del business; confronto interaziendale con aziende eccellenti o leader di settore, prescindendo dal settore; identificazione dei fattori guida che spieghino il divario di prestazione. VANTAGGI DEL BENCHMARKING

La determinazione di obiettivi effettivi: validit e credibilit maggiore perch riferite alle best-practice; Il soddisfacimento delle esigenze del cliente; Il conseguimento di una misura reale di produttivit; Il raggiungimento di una posizione competitiva, soprattutto a lungo termine; L'inserimento nei propri processi di lavoro delle migliori prassi aziendali, prassi migliori, gi collaudate e di pi facile applicazione; Il supporto delle tecniche di management, TQM e BPR, rese pi efficaci e applicabili.

IL BENCHMARKING INTERNO, COMPETITIVO E INTERSETTORIALE Benchmarking interno Confronto di pi entit che fanno riferimento alla medesima organizzazione--->presuppone che esistano differenze nei processi operativi (es. dovute a diversit di natura geografica, storica o sociologica)-->permette profonda conoscenza delle proprie operazioni interne--->punto di partenza per individuare le prassi svolte al meglio internamente-->situazione ideale per aziende con tasche di eccellenza abituate a lavorare in autonomia pi che in collaborazione. Vantaggi: agevole per condizioni di cooperazione e condivisione linguaggio e interessi, disponibilit e facile reperimento delle informazioni. Svantaggi: eccessiva enfasi interna pu pregiudicare opportunit di miglioramento (standard interni accettabili possono rivelarsi inadeguati guardando all'esterno. Tale tipologia di benchmarking diventa efficace solo per aziende di grandi dimensioni, diversificate e dislocate in pi nazioni. Benchmarking competitivo Si rivolge sia ai concorrenti diretti che agli operatori dello stesso settore appartenenti a differenti aree competitive (es diverso mercato geografico) Vantaggi: facilit di confronto tra processi e prassi simili o affini; rilevanza strategica ai fini di posizionare l'azienda rispetto al mercato di prodotti e servizi, e valutare le percezioni dei clienti. Svantaggi: difficolt nel reperimento delle informazioni e nella collaborazione interaziendale; rischio di replicare prassi non ottimali ma largamente in uso nel settore. Benchmarking intersettoriale Individuare le prassi migliori delle aziende che si sono conquistate una reputazione di eccellenza a qualsiasi settore industriale esse appartengano. la tipologia pi difficile--->enorme sforzo analitico per analizzare realt spesso molto dissimili. BENCHMARKING STRATEGICO, OPERATIVO E DI PROCESSO Distinzione tra benchmarking di tipo macro e di tipo micro. Strategico-->Operativo--->Processi Benchmarking strategico (macro): processo di pianificazione strategica al fine di stabilire con l'analisi competitiva l'insieme delle variabili strategiche-->analisi SWAT Benchmarking operativo (macro/micro): macro o micro a seconda del numero di processi che prende in considerazione, e comprende anche analisi di prodotti e servizi erogati. Spesso analisi concentrata su caratteristiche (proprie o complementari) del prodotto/servizio che generano la differenziazione. Benchmarking di processo (micro): analisi dei singoli processi, in termini di risorse, modalit di svolgimento e risultati, in ottica di efficacia ed efficienza.

ANALISI DELLE CAUSE DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO (di Ishikawa o a lisca di pesce) Scopo: individuare TUTTE le cause principali di un problema-->sviluppo metodo di Cartesio, enumerazione delle cause possibili--->ricerca delle predominanti-->ricerca delle soluzioni. Per ogni causa, si analizzano cause e sottocause sottostanti. 4 categorie principali di cause: risorse umane; materiali utilizzati; metodologie di processo; le macchine; cause accessorie: misurazioni; ambiente in cui si svolge; risorse economiche a disposizione; Processo di analisi delle cause, passi: 1. definire il problema o l'effetto; 2. individuare i particolari tipi di cause e classificarle entro tipologie specifiche; 3. sessione di brainstorming, ricerca di tutte le cause e inquadrarle nelle tipologie; 4. identifica tutti gli aspetti caratteristici di ogni idea-->aggregare simili e duplicati; 5. isolamento (per votazione) delle cause e maggiore criticit; 6. test di verifica sulle cause pi importanti. 5 WHY Scopo: ricercare il nucleo del problema o del difetto--->astrazioni di causalit a pi livelli-->ricerca causa originaria. Idea base: l'esplorazione della relazione causa-effetto analizzata attraverso 5 iterazioni della medesima semplice domanda: perch? . DIAGRAMMA DELLE AFFINITA' Schema di riordino di idee e opinioni, basato sull'associazione di considerazioni inerenti il medesimo problema, la collocazione delle stesse in appositi riquadri logici e l'assegnazione di relazioni gerarchiche di priorit. Prassi: 1. elenco su singoli post-it delle/dei idee/dati, risultato del brainstorming, chiarito e condiviso dal gruppo; 2. consegna dei post-it al gruppo di lavoro; 3. far suddividere al gruppo i post-it in macrocategorie; 4. discussione sull'elaborazione (personale) delle singole categorie; 5. disegnare diagramma che esprima il raggruppamento, le categorie e le relazioni causaeffetto tra di esse; 6. valutazione dei gruppi e scelta di quelli pi rilevanti. ANALISI FMEA/FMECA Fmea (failure modes and effects analysis): metodologia utilizzata per analizzare le modalit di guasto/difetto di un processo o sistema. Fmeca (failure mode, effects and criticality analysis): estensione della fmea che analizza le criticit determinando la probabilit di guasto pesata in funzione della gravit delle conseguenze. In sintesi: analisi attivit, processo, sistema--->esiste possibilit guasto? Se si-->ricerca soluzione per anticipare o contenere i danni e le situazioni critiche.

Passi principali: predisposizione analisi: individuare elementi rilevanti, funzioni, missione e condizioni operative ed ambientali-->raccolta info (diag. Flusso o anche benchmarching) analisi della struttura del sistema: albero gerarchico del processo scomposto-->per ogni elemento/attivit con possibilit di errore eseguire un'analisi dettagliata. Analisi dei modi di guasto errore e preparazione del modulo FMECA: 3 indici principali per ciascuna modalit di guasto: D=defectability, punteggio relativo alla possibilit e capacit di rilevazione dell'errore; O=occurrence, punteggio in base alla probabilit che si verifichi; S=severity, punteggio dipendente dal danno potenziale maggiore ma realistico che si possa verifica; Completato il foglio si compilano la Matrice di rischio e il Risk Priority Number(RPN). RPN=S*O*D (indice di priorit del rischio). Matrice di rischio (conseguenze in riga e probabilit di accadimento in colonna) formata da aree colorate a seconda dell'interazione tra probabilit e conseguenze (tre zone: verde, gialla e rossa, in ordine di gravit). Revisione-->team di esperti effettua analisi fogli di lavoro, verifica e ricerca miglioramenti mediante: riduzione della probabilit di accadimento (prevenzione); riduzione degli effetti (protezione); aumento della probabilit che l'errore sia rilevato. Azioni correttive (es. introduzione sistemi di sicurezza)-->si esegue report sulle azioni intraprese-->attivit di miglioramento guidate dal ciclo PDCA;