SEP2022 11 PianificareProgetto

I principi della pianificazione
Pianificare il progetto
Strategia, Economia e Gestion del Progetto
Prof. Stefano Magistretti

stefano.magistretti@polimi.it
Dott.ssa Diletta Di Marco
diletta.dimarco@polimi.it
Agenda
§ Agenda
§ Fasi di un progetto
§ Initiation
§ Planning
© School of Management - Politecnico di Milano 2

Le fasi di un progetto
Initiation
Planning
Execution & Control
Closing
Sono veri e propri processi in quanto necessitano specifici input, realizzano specifici
output, utilizzano particolari risorse e metodi di gestione

Sequenzialità delle fasi
§ Gli output finali delle diverse fasi devono essere sequenziali

§ Ad es. per poter chiudere il piano di progetto devo aver definito cosa deve
essere realizzato
§ Le diverse fasi non è detto che siano sequenziali
§ Spesso alcune informazioni generate nelle fasi “successive” servono nelle

fasi “iniziali”

Agenda
§ Agenda
§ Initiation
§ Planning

La fase di initiation
§ Momento di nascita e ideazione del progetto
§ Si identifica quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si

valuta la fattibilità e la convenienza economica e strategica.
§ A valle si decide se attivare il progetto e i suoi vincoli e obiettivi strategici
§ Output principale: GO / NO-GO
§ Output intermedi: Obiettivi preliminari di progetto

Gli obiettivi di un progetto
§ Obiettivi strategici
§ motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto
§ risultati attesi come eredità del progetto
Rispetto ad essi si valuta l’investimento, giustificando l’assegnazione delle
risorse e l’assunzione del rischio
§ Obiettivi specifici
Risultato atteso al termine del progetto
§ Qualità
§ Tempo
§ Budget di progetto

Principali variabili di un progetto
Qualità
Budget Tempo

Le caratteristiche degli obiettivi specifici:
SMART
S - Specific to reach goal

M - Measurable
A - Assignable
R - Realistic
T - Time related

Esempio
Obiettivi della realizzazione di una nuova automobile
§ Obiettivi di Continuità
§ Aumento quote di mercato
§ Aumento fatturato
§ Accesso a nuovi segmenti di mercato
§ Obiettivi Specifici
§ Conformità delle prestazioni a quanto richiesto dal mercato
§ Tempo di realizzazione: 3 anni
§ Costo di realizzazione (prodotto e processo): 2 miliardi €
§ Costo di produzione unitario <= 10.000 €
§ …
© School of Management - Politecnico di Milano ESEMPIO

10
La Committenza
Ambiente
Concept ed
Obiettivi obiettivi Piano di
strategici specifici azione Risultati
Decisori di
Committenza Progetto
progetto
§ Presidia il rapporto tra progetto e strategia
§ Fornisce le risorse (ritiene che risultati attesi e rischio giustifichino il

consumo di risorse)

Agenda
§ Agenda
§ Initiation
§ Planning

La fase di planning
§ Fase di definizione e pianificazione del progetto
§ Si identificano le attività di progetto, la struttura organizzativa, si formula il

programma di lavoro in termini di tempi e costi, si valutano i rischi e le
opportunità di progetto.
§ Output principale: Piano di Progetto
§ Output intermedi: Piano Preliminare di Progetto, Ripianificazioni

Planning
§ Logiche di pianificazione e controllo

§ Pianificare per controllare
- Feedforward
- Milestone
§ Non unicità del livello di dettaglio
- Differenza tra pianificazione e programmazione
- Rolling wave
§ Delega e controllo per allarmi

Pianificare per controllare: Feedforward
Ambiente
Feed-forward
Obiettivi D
e Vincoli PM Progetto Risultati
Feed-back

Pianificare per controllare: Milestone
§ Milestone:
§ Permettono un controllo di progetto basato su eventi naturali e scadenze
§ Devono essere in corrispondenza di eventi critici di progetto
§ Devono comportare un output chiaro ed identificabile
§ Esistono differenti tipologie di Milestone:

§ Milestone contrattuali (concordate col cliente)
§ Milestone interne (deliverable di progetto)
§ Milestone intermedie (per controllare in itinere attività di lunga durata, es. SAL)
§ Milestone di interfaccia (da chiarire con il cliente se il progetto è parte di un
masterplan in cui parte delle attività di input sono svolte da parti terze o dal
cliente stesso)
§ Il “peso” delle milestone è inversamente proporzionale alla loro frequenza

Non unicità del livello di dettaglio: differenza tra pianificazione
e programmazione
Manzoni, P. (1998). Multi Project Management

MPM, Franco Angeli, Milano.
Non unicità del livello di dettaglio: Rolling
Wave
§ “La pianificazione delle attività rappresenta come il progetto sicuramente non

si svolgerà!” Per questo motivo saranno necessarie continue ripianificazioni
nel corso del progetto
§ Il “rolling wave” è un approccio alla pianificazione in cui:

§ La pianificazione a vita intera non è svolta al massimo livello di dettaglio ed ha lo
scopo di effettuare un’analisi capacitiva sulle risorse coinvolte
§ Lo scheduling di dettaglio (programmazione) è svolta con un orizzonte temporale
di poche settimane, in modo rolling: allo scadere di una settimana si aggiunge la
programmazione di una nuova settimana alla fine della finestra
§ Normalmente la finestra di programmazione rolling è di 4 settimane ma

dipende fortemente dal settore e dall’impresa

Delega e controllo per allarmi
I sub-project leader e i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e

lavorano autonomamente all’interno dell’orizzonte temporale previsto
Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi

Il processo di pianificazione
Activities
Definition
Project
Cost
Cost/Control Project
Scope Definition Account Definition Baseline
Project
Schedule
Resource
Planning

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

Scope Management
§ Lo Scope Management è definito come “il processo che assicura che il progetto
comprenda tutte le attività necessarie, e solo le attività necessarie, per completare il
progetto con successo. E’ un processo che si occupa principalmente di definire e
controllare cosa è (o non è) parte del progetto”
§ Dal momento che nella maggior parte dei progetti lo Scope è definito in modo ambiguo
o superficiale il processo di gestione dello Scope durante il progetto assume una
rilevanza essenziale per evitare aberrazioni dello Scope (Scope Creep e Scope Gold
Plating) e proliferazioni di funzionalità e prestazioni inizialmente non previsti nel
progetto e non compresi nel budget iniziale
§ Lo Scope Management si occupa principalmente di:

§ Definire lo Scope (Scope Statement)
§ Gestire lo Scope Creep/Gold Plating
§ Monitorare i cambiamenti allo Scope di progetto (Scope Changes)

Product
Scope
Description
Product
Project
Acceptance
Assumptions
Criteria
Scope
Statement
Project Project
Constraints Deliverables
Project
Exclusions
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale_Politecnico di Milano

Scope Creep e Gold Plating
§ Scope Creep
§ Lavoro aggiuntivo non specificato negli accordi (contratto) e non compreso nella
WBS, legato ad aggiunta/modifica di funzioni e prestazioni
§ Tipicamente dovuto al cliente ed articolato in una sequenza di cambiamenti minori
§ Impatta sulle performance di tempo e di costo, impattando in via definitiva sulla
profittabilità
§ Può essere limitato definendo in modo corretto lo scope e tracciandone le modifiche
tramite processi formali (Change Order)
§ Gold-plating
§ E’ la versione “interna” dello Scope Creep, legata alle funzioni tecniche di sviluppo
e comporta l’aggiunta/modifica di funzioni e prestazioni senza che
vengano proposte al cliente e che comportino un cambiamento riconosciuto di
scope
§ Tipicamente dovuto al fornitore
§ Impatta sulle performance di tempo e di costo, impattando in via definitiva sulla
profittabilità
§ Può essere limitato tracciando in modo sistematico i requirements e le compliances
24
Impatto sistemico dello Scope Change
The Cost of Scope Change
Requirements
1 1
Design
5 5
Implementation
10 10
Component Testing
20 20
Acceptance Testing
50 50
Maintenance
200
200
Relative cost of repairing defects at different phases of a project.

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

Articolazione delle attività
§ Identificazione delle attività è critica

§ Elenco delle attività è inefficace perché
- Verifiche a posteriori non sono possibili
- Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività
§ Necessità di individuare set di attività omogenei
§ Necessità di definizione delle relazioni tra set di attività omogenei

Work Breakdown Structure
§ Obiettivo
§ Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici
§ Caratteristiche principali
§ Le attività elementari vengono individuate scomponendo l’obiettivo in problemi
più piccoli sufficientemente autonomi
§ Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere

Esempio di WBS
Progetto nuovo
auto
Analisi mercato Progettazione Ingegnerizzazione Avvio della produzione
Progetto Motore Progetto Progetto Progetto

Carrozzeria Trasmissione Impianto frenante

29
Esempio di WBS
I. II. III. IV. V.
1. Progetto “Mutuo Rapido”
2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti
2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda di mutui
2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta di mutui
2.2 Progettazione dell’architettura del servizio
2.2.1 Definizione delle interfacce utenti
2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica del cliente
2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle transazioni
2.3 Progettazione dei singoli moduli
2.3.1 Data Base mutui
2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale delle tariffe
2.3.3 Modulo per la qualifica dei clienti
2.3.4 Sito WWW
2.4 Test del servizio
2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1)
2.4.1.1 Integrazione dei moduli
2.4.1.2 Test tecnico
2.4.1.2.1 Test di assenza di errori
2.4.1.2.2 Test di velocità
2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria
2.4.1.3 Test commerciale
2.4.1.3.1 Selezione clienti guida
2.4.1.3.2 Dimostrazione servizio
2.4.1.3.3 Raccolta dati di prova
2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)
2.4.2.1 Modifiche dei moduli sulla base del primo test
2.4.2.2 Seconda integrazione dei moduli
2.4.2.3 Secondo test tecnico
2.4.2.4 Test commerciale con accesso al sito WWW
2.5 Lancio del servizio su WWW
2.5.1 Attivazione degli accessi al sito
2.5.2 Web Marketing (motori di ricerca e altri siti)
2.5.3 Monitoraggio accessi

30
Logiche di scomposizione
Logica di Descrizione Esempio di applicazione nel caso
scomposizione del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti Decomposizione del pacchetto 2.3
componenti, in analogia con la distinta “Progettazione dei singoli moduli”
base di un prodotto
Per funzioni Si decompone il progetto secondo le Decomposizione del pacchetto 2.2
funzionalità che deve svolgeredei
2.3 Progettazione l’output
singoli“Progettazione
moduli dell’architettura del
2.3.1 Data Base mutui servizio”
Per obiettivi 2.3.2
Si decompone Modulo secondo
il progetto di aggiornamento
le in tempo reale
Decomposizione delle tariffe
del pacchetto 2.4.1.2
prestazioni2.3.3
dell’otuput
Modulo per la qualifica“Test
dei tecnico”
clienti
2.3.4 Sito WWW
Per fasi Si decompone il progetto secondo la Decomposizione del livello 1. “Progetto
sequenza delle fasi da svolgere Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2
“Test del secondo prototipo”
Per rilasci Si decompone il progetto identificando Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test
progressivi eventuali rilasci progressivi dell’output del servizio”
Spaziale / Si decompone il progetto in base alle Un provider in Europa ed uno in America

Geografica aree geografiche in cui il progetto
viene realizzato

Logiche di scomposizione
Logica di Descrizione Esempio di applicazione nel caso
scomposizione del Mutuo Rapido
Per parti Si decompone l’output nelle sue parti Decomposizione del pacchetto 2.3
componenti, in analogia con la distinta “Progettazione dei singoli moduli”
base di un prodotto
1 Progetto “Mutuo Rapido”
Per funzioni Si decompone il progetto
2.1 Analisi secondo le dei clienti
dei fabbisogni Decomposizione del pacchetto 2.2
funzionalità che deve svolgere
2.2 Progettazione l’output “Progettazione
dell’architettura dell’architettura del
del servizio
servizio”
2.3 Progettazione dei singoli moduli
Per obiettivi Si decompone
2.4 Testil progetto secondo le
del servizio Decomposizione del pacchetto 2.4.1.2
prestazioni
2.5 dell’otuput
Lancio del servizio su WWW “Test tecnico”
Per fasi Si decompone il progetto secondo la Decomposizione del livello 1. “Progetto

sequenza delle fasi da svolgere Mutuo Rapido” o del pacchetto 2.5.2
“Test del secondo prototipo”
Per rilasci Si decompone il progetto identificando Decomposizione del pacchetto 2.4 “Test
progressivi eventuali rilasci progressivi dell’output del servizio”
Spaziale / Si decompone il progetto in base alle Un provider in Europa ed uno in America

Geografica aree geografiche in cui il progetto
viene realizzato

Alcune considerazioni sulla WBS
§ Quale logica per ogni livello

§ Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo
§ Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti
§ Logica per parti ai livelli bassi
§ Fino a che livello di dettaglio

§ 5/6 livelli
§ Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa
§ Definizione completa dei work package in termini di:
- INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT
- RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ

Vantaggi della WBS
§ Facilita l’anticipazione dei vincoli
§ E’ la base per l’identificazione delle attività e dei relativi responsabili
§ Aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme

attraverso l’adozione di un approccio sistematico
§ Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività
§ Consente di consolidare l’apprendimento per i progetti successivi (es. WBS

standard)
§ Analisi sistemica
§ Codifica univoca
§ Cristallizzazione della conoscenza e trasferimento della conoscenza

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

Organizational Breakdown Structure (OBS)
§ Fornisce una descrizione gerarchica dell’Organizzazione di progetto

organizzata in modo tale che i Pacchetti di Lavoro possano essere allocati
a livello di Unità Organizzativa
Progetto
Project
Ingegneria Information Logistica Produzione
Management Testing (TST)
(ENG) Assurance (IA) (LOG) (PRD)
(PM)

Responsibility Assignement Matrix (RAM)
§ Obiettivo
§ Definire e descrivere l’organizzazione di un progetto
§ L’idea di base è una matrice di correlazione attività di progetto / attori

coinvolti
§ Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono I ruoli coinvolti nel WP e il loro
tipo di coinvolgimento

RAM come incrocio tra WBS e OBS
§ La Responsibility Assignment Matrix (RAM) descrive l’intersezione tra la

WBS e la OBS
§ Permette di identificare ogni Pacchetto di lavoro sia come attività di

progetto che come risorse necessarie per svolgerle

RAM con lo standard RASCI-VS
Ruolo Definizione
Colui che lavora al pacchetto di lavoro, possono essere più di uno nel caso
Responsible
di lavoro in team
Colui che approva il lavoro completato e ne è pienamente responsabile
Accountable
(dovrebbe esservi un solo Accountable per ogni attività)
Supportive Supporta i responsabili durante lo svolgimento fornendo risorse aggiuntive
Chi possiede le informazioni o le capacità per svolgere il lavoro e deve

Consulted essere interpellato dai responsabili dell’attività (tipicamente la
comunicazione sarà bidirezionale)
Colui che deve essere informato dello stato di avanzamento e dei risultati
Informed
(tipicamente una comunicazione monodirezionale)
Colui deputato a controllare che il lavoro rispetti i criteri di accettabilità e gli
Verifies
eventuali standard.
Signs Chi detiene il potere di firma sulla attività.

RAM: Esempio
PM Production R&D Designer …

Manager Manager
Chassis
Design A R S
Advertisement
design A S
Machinery
design A R R C
Style definition
A C R
…

40
RAM: Esempio

Manager Manager
Chassis
Design A R S
Advertisement
design A S
Machinery
design A R R C
Style definition
A C R
…

41
RAM: Esempio

Manager Manager
Chassis
Design A R S
Advertisement
design S
Machinery
design R R C
Style definition
A C R
…

42
RAM: Esempio

Manager Manager
Chassis
Design A R S
Advertisement
design S
Machinery
design R R C
Style definition
A C R
…

43
RAM: Esempio

Manager Manager
Chassis
Design A R S
Advertisement
design A S
Machinery
design A R R C
Style definition
A C R
…

44
RAM: Esempio

Manager Manager
Chassis
Design A R S
Advertisement
design A S
Machinery
design A R R C
Style definition
A C R
…

45
RAM: vantaggi e problemi
§ Vantaggi
§ Sintesi e leggibilità
§ Orientamento ai processi
§ Possibilità di analisi di coerenza successive:
- per righe (sovrapposizioni o vuoti di responsabilità)
- per colonne (coinvolgimento di ogni attore)
- per cluster (meccanismi di coordinamento per attori con compiti simili)
§ Problemi
§ Richiede di esplicitare le responsabilità

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

La definizione del Control/Cost Account
New PJT WBS
Phase 1 Phase 2 Phase3
Part 1 Part 2
WBE 1 WBE 2 WBE 3
OBS
Security Appl
Operations
HW Engin.
CCA
Network Appl
Organization
Engineering
SW Engin.
Project
Server Appl
Marketing

Durata/Costo di una attività
§ La formula della durata:
§ Non Lineare: Diseconomie Organizzative

§ Vincoli di incomprimibilità

“Brooks’s Law”
“Adding more people to a late project makes it later”
Più persone lavorano su un progetto, maggiore è il sovraccarico necessario per

coordinare il lavoro (e meno speso per il lavoro a valore aggiunto)
Overall
Productivity
Number of people
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale_Politecnico di Milano

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

La CBS Cost Breakdown Structure completa la visione del CCA
insieme a WBS e OBS
§ La Cost Breakdown Structure (CBS) specifica:

§ L’allocazione di ogni costo a un CCA
§ La natura del costo (interno/esterno, etc…)
§ Una corretta pianificazione prevede che per ogni costo allocato ad un CCA
sia anche specificato un metodo di controllo di avanzamento di tale costo
(milestone, units complete, etc; tale argomento sarà meglio specificato
parlando di controlling)
§ Pensiero Sistemico:
§ Il CCA è il mattone fondamentale della pianificazione. Ogni CCA può essere
descritto:
- In termini di attività da svolgere (come elemento di una WBS)
- In termini organizzativi = risorse dedicate allo svolgimento (come elemento di OBS)
- In termini ci costo (come elemento di CBS)

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

Gantt Diagram
§ Obiettivi
§ Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto
§ Caratteristiche principali
§ Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale
orizzontale
§ Concetti basilari
§ Attività: work package
§ Evento: stato del progetto in un certo istante (es. inizio o fine)
§ Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine

Gantt Diagram:
pianificato ed effettivo
Attività
Pianificato
Effettivo
A
3 5 6 8 9 11 15 Tempo
(oggi)

Gantt Diagram:
relazioni logiche
Attività
Pianificato
Effettivo
A
3 5 6 8 9 11 15 Tempo
(oggi)

Attività critiche
Attività
Pianificato
Effettivo
A
3 5 6 8 9 11 15 Tempo
(oggi)

Alcune definizioni
§ Attività critica
§ Attività che se ritarda comporta il ritardo dell’intero progetto
§ Attività non critica

§ Attività che ha un margine di ritardo entro cui non impatta sull’intero progetto
§ Slack
§ Quantità massima di ritardo che un’attività può subire senza impattare sulla
durata dell’intero progetto
§ Slack di un’attività critica = 0
§ Slack di un’attività non critica > 0

Slack proprio e slack totale (1/3)
§ Slack totale
§ Ritardo che un’attività può subire senza impattare su un’attività critica e dunque
sull’intero progetto
§ Slack proprio
§ Ritardo che un’attività può subire senza impattare su nessun’altra attività, anche
non critica
§ Slack totale = Slack proprio + Slack proprio di tutte le attività non critiche
che la seguono fino al termine del progetto = Slack proprio + Slack totale
dell’attività non critiche successiva

2 2
11 14 16 24 26 30

2 2
11 14 16 24 26 30

Vantaggi e problemi del Gantt Diagram
§ Vantaggi
§ Sintesi e leggibilità
§ Semplicità
§ Problemi
§ Supporto decisionale limitato: enfasi esclusiva sui tempi
§ Struttura intrinsecamente deterministica

Activities
Definition
Project
Cost
Project
Schedule
Resource
Planning

Project Baseline: Budget Tempificato
§ Visione sinottica del tempo (schedule) e del costo (budget) del

progetto
§ Ipotesi di linearità di assorbimento delle risorse
§ Aggregare i costi a livello di progetto complessivo e definire la curva

dei costi programmati
BCWS
(Budgeted Cost of Work Scheduled)

E
Periodo: 10
D Totale: 10
B
Costo
Attività Pred. Tempo Costo mensile
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175
140
105
70
35
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

E
Periodo: 10
D Totale: 20
B
Costo
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175
140
105
70
35
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

E
Periodo: 10
D Totale: 30
B
Costo
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175
140
105
70
35
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

E
Periodo: 50
D Totale: 80
B
Costo
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175
140
105
70
35
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

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Strategia, Economia e Gestion del Progetto

Prof. Stefano Magistretti

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Execution & Control

© School of Management - Politecnico di Milano 3

§ Gli output finali delle diverse fasi devono essere sequenziali

§ Le diverse fasi non è detto che siano sequenziali

§ Spesso alcune informazioni generate nelle fasi “successive” servono nelle

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© School of Management - Politecnico di Milano 5

§ Momento di nascita e ideazione del progetto

§ Si identifica quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si

§ A valle si decide se attivare il progetto e i suoi vincoli e obiettivi strategici

§ Output principale: GO / NO-GO

§ Output intermedi: Obiettivi preliminari di progetto

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S - Specific to reach goal

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§ Presidia il rapporto tra progetto e strategia

§ Fornisce le risorse (ritiene che risultati attesi e rischio giustifichino il

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§ Fase di definizione e pianificazione del progetto

§ Si identificano le attività di progetto, la struttura organizzativa, si formula il

§ Output principale: Piano di Progetto

§ Output intermedi: Piano Preliminare di Progetto, Ripianificazioni

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§ Logiche di pianificazione e controllo

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§ Esistono differenti tipologie di Milestone:

§ Il “peso” delle milestone è inversamente proporzionale alla loro frequenza

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Manzoni, P. (1998). Multi Project Management

§ “La pianificazione delle attività rappresenta come il progetto sicuramente non

§ Il “rolling wave” è un approccio alla pianificazione in cui:

§ Normalmente la finestra di programmazione rolling è di 4 settimane ma

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I sub-project leader e i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e

Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi

© School of Management - Politecnico di Milano 19

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© School of Management - Politecnico di Milano 21

§ Lo Scope Management si occupa principalmente di:

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Relative cost of repairing defects at different phases of a project.

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§ Identificazione delle attività è critica

§ Necessità di individuare set di attività omogenei

§ Necessità di definizione delle relazioni tra set di attività omogenei

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© School of Management - Politecnico di Milano 28

Analisi mercato Progettazione Ingegnerizzazione Avvio della produzione

Progetto Motore Progetto Progetto Progetto

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© School of Management - Politecnico di Milano ESEMPIO

Spaziale / Si decompone il progetto in base alle Un provider in Europa ed uno in America