Eseguire il progetto: Earned Value

Management System

Strategie ed Economia del Progetto

Prof. Stefano Magistretti

stefano.magistretti@polimi.it
Dott.ssa Diletta Di Marco
diletta.dimarco@polimi.it
Le fasi di un progetto

Initiation

Planning

Execution & Control

Closing

Sono veri e propri processi in quanto necessitano specifici input, realizzano specifici
output, utilizzano particolari risorse e metodi di gestione

© School of Management - Politecnico di Milano 2

Principali variabili di un progetto

Qualità

Budget Tempo

© School of Management - Politecnico di Milano 3

La Committenza
Ambiente

Concept ed
Obiettivi obiettivi Piano di
strategici specifici azione Risultati
Decisori di
Committenza Progetto
progetto

§ Presidia il rapporto tra progetto e strategia

§ Fornisce le risorse (ritiene che risultati attesi e rischio giustifichino il

consumo di risorse)

© School of Management - Politecnico di Milano 4

Pianificare per controllare: Feedforward

Ambiente

Feed-forward

Obiettivi D
e Vincoli PM Progetto Risultati

Feed-back

© School of Management - Politecnico di Milano 5

Il processo di pianificazione

Activities
Definition

Project
Cost

Cost/Control Project
Scope Definition Account Definition Baseline

Project
Schedule

Resource
Planning

© School of Management - Politecnico di Milano 6

Esempio di WBS
I. II. III. IV. V.
1. Progetto “Mutuo Rapido”
2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti
2.1.1 Raccolta di dati sulla domanda di mutui
2.1.3 Raccolta di dati sull’offerta di mutui
2.2 Progettazione dell’architettura del servizio
2.2.1 Definizione delle interfacce utenti
2.2.2 Definizione della funzionalità di qualifica del cliente
2.2.3 Definizione delle modalità di gestione delle transazioni
2.3 Progettazione dei singoli moduli
2.3.1 Data Base mutui
2.3.2 Modulo di aggiornamento in tempo reale delle tariffe
2.3.3 Modulo per la qualifica dei clienti
2.3.4 Sito WWW
2.4 Test del servizio
2.4.1 Test del primo prototipo (release Beta 1)
2.4.1.1 Integrazione dei moduli
2.4.1.2 Test tecnico
2.4.1.2.1 Test di assenza di errori
2.4.1.2.2 Test di velocità
2.4.1.2.3 Test di occupazione di memoria
2.4.1.3 Test commerciale
2.4.1.3.1 Selezione clienti guida
2.4.1.3.2 Dimostrazione servizio
2.4.1.3.3 Raccolta dati di prova
2.4.2 Test del secondo prototipo (release Beta 2)
2.4.2.1 Modifiche dei moduli sulla base del primo test
2.4.2.2 Seconda integrazione dei moduli
2.4.2.3 Secondo test tecnico
2.4.2.4 Test commerciale con accesso al sito WWW
2.5 Lancio del servizio su WWW
2.5.1 Attivazione degli accessi al sito
2.5.2 Web Marketing (motori di ricerca e altri siti)
2.5.3 Monitoraggio accessi

© School of Management - Politecnico di Milano ESEMPIO

7
Organizational Breakdown Structure (OBS)

§ Fornisce una descrizione gerarchica dell’Organizzazione di progetto

organizzata in modo tale che i Pacchetti di Lavoro possano essere allocati
a livello di Unità Organizzativa

Progetto

Project
Ingegneria Information Logistica Produzione
Management Testing (TST)
(ENG) Assurance (IA) (LOG) (PRD)
(PM)

© School of Management - Politecnico di Milano 8

RAM con lo standard RASCI-VS

Ruolo Definizione
Colui che lavora al pacchetto di lavoro, possono essere più di uno nel caso
Responsible
di lavoro in team
Colui che approva il lavoro completato e ne è pienamente responsabile
Accountable
(dovrebbe esservi un solo Accountable per ogni attività)

Supportive Supporta i responsabili durante lo svolgimento fornendo risorse aggiuntive

Chi possiede le informazioni o le capacità per svolgere il lavoro e deve

Consulted essere interpellato dai responsabili dell’attività (tipicamente la
comunicazione sarà bidirezionale)
Colui che deve essere informato dello stato di avanzamento e dei risultati
Informed
(tipicamente una comunicazione monodirezionale)
Colui deputato a controllare che il lavoro rispetti i criteri di accettabilità e gli
Verifies
eventuali standard.

Signs Chi detiene il potere di firma sulla attività.

© School of Management - Politecnico di Milano 9

RAM: Esempio

PM Production R&D Designer …

Manager Manager

Chassis
Design A R S
Advertisement
design A S
Machinery
design A R R C
Style definition
A C R
…

© School of Management - Politecnico di Milano ESEMPIO

10
Bar charts (Gantt diagrams)

§ Objective:
§ It represents a project schedule in a graphic and concise way

§ Logic:
§ Representation of the activities as bars on a horizontal temporal scale

§ Basic concepts:
§ Activity: work package
§ Event: project status at a specific point (i.e.: start or end)
§ Schedule:plan of scheduled activities with start and end events
§ Forward-Backward Planning
Bar charts (Gantt diagrams)

§ Advantages
§ Synthesis and readability (useful for the owner or high level actors
involved)
§ Simple tool to identify durations and dates of the project

§ Problems
§ Limited decisional support (it does not point out critical areas)
§ It doesn’t take into account cost/time trade-offs
§ It doesn’t take into account the resource availability/levelling
Gantt Diagram:
relazioni logiche

Attività
Pianificato
Effettivo
A

3 5 6 8 9 11 15 Tempo
(oggi)

© School of Management - Politecnico di Milano 13

Attività critiche

Attività
Pianificato
Effettivo
A

3 5 6 8 9 11 15 Tempo
(oggi)

© School of Management - Politecnico di Milano 14

Some definitions

§ Critical Activity
§ Activity that, if it is delayed, impacts the project total time

§ Not Critical Activity

§ Activity that has a maximum possible delay (slack) until which it doesn’t
impact the project total time
§ Slack(Float)
§ Maximum delay an activity can suffer without impacting on the project total
time
§ By definition:
- Slack = 0 for every critical activity
- Slack > 0 for every not critical activity
Total Float and Free Float

E
G

H
2 2

11 14 16 24 26 30
Total Float and Free Float

H
2 2

11 14 1516 18 24 26 30
Total Float and Free Float

§ Total Float
§ maximum delay an activity can suffer without impacting on the project total
time

§ Free Float
§ maximum delay an activity can suffer without impacting on any other
activity (even a not critical one)

§ Total Float = Free Float + Free Float of the chain of not critical
activities
ORGANIZATIONAL FEASIBILITY OF A
SCHEDULE

CA

Mike, 100%
A

Mike, 50%
B

Mike, 50%
C

Mike, 50%
D

Mike, 100%
E

Mike, 50%
F

Mike, 100%
G

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B Let’s consider a Control Account
C
Mike, 50% completely managed and executed
by Mike (Control Account Manager).
Mike, 50%
D
Mike identified 7 Work Packages.
Mike, 100%
E After that he scheduled a 26-week
Mike, 50% long Control Account taking into
F consideration both the % of
Mike, 100% allocation and the logical
G
relationships among the activities.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B Let’s consider a Control Account
C
Mike, 50% completely managed and executed
by Mike (Control Account Manager).
Mike, 50%
D
Mike identified 7 Work Packages.
Mike, 100%
E After that he scheduled a 26-week
Mike, 50% long Control Account taking into
F consideration both the % of
Mike, 100% allocation and the logical
G
relationships among the activities.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% When the Project Manager received

the schedule of the Control Account
from Mike, he double checked the
Organizational Feasibility and
100%
refused Mike’s plan pointing out
that the plan was not feasible due to
resource overallocation.

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100% In order to make the plan feasible
A
Mike, 50%
Mike started by addressing the
B overallocation between week 3 and
Mike, 50% 8.
C
Mike, 50% He noticed that activity C and D are
D
non-Critical so he decided to move
Mike, 100% one of them in the future (using
E
some of its float already in the
Mike, 50%
F planning phase).
Mike, 100%
G He decided to use the float of
activity D because he was more
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time confident about its execution and
could face the risk of reducing its
Mike
float.
150%
Help Mike to understand the effects
of his decision....

100%

+1

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100% In order to make the plan feasible
A
Mike, 50%
Mike started by addressing the
B overallocation between week 3 and
Mike, 50% 8.
C
Mike, 50% He noticed that activity C and D are
D
non-Critical so he decided to move
Mike, 100% one of them in the future (using
E
some of its float already in the
Mike, 50%
F planning phase).
Mike, 100%
G He decided to use the float of
activity D because he was more
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time confident about its execution and
could face the risk of reducing its
Mike
float.
150%
Help Mike to understand the effects
of his decision....

100%

-1 +1

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100% In order to make the plan feasible
A
Mike, 50%
Mike started by addressing the
B overallocation between week 3 and
Mike, 50% 8.
C
Mike, 50% He noticed that activity C and D are
D
non-Critical so he decided to move
Mike, 100% one of them in the future (using
E
some of its float already in the
Mike, 50%
F planning phase).
Mike, 100%
G He decided to use the float of
activity D because he was more
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time confident about its execution and
could face the risk of reducing its
Mike
float.
150%
Help Mike to understand the effects
of his decision....

100%

-1 +1

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100% In order to make the plan feasible
A
Mike, 50%
Mike started by addressing the
B overallocation between week 3 and
Mike, 50% 8.
C
Mike, 50% He noticed that activity C and D are
D
non-Critical so he decided to move
Mike, 100% one of them in the future (using
E
some of its float already in the
Mike, 50%
F planning phase).
Mike, 100%
G He decided to use the float of
activity D because he was more
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time confident about its execution and
could face the risk of reducing its
Mike
float.
150%
Help Mike to understand the effects
of his decision....

100%

-1 +1

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100% In order to make the plan feasible
A
Mike, 50%
Mike started by addressing the
B overallocation between week 3 and
Mike, 50% 8.
C
Mike, 50% He noticed that activity C and D are
D
non-Critical so he decided to move
Mike, 100% one of them in the future (using
E
some of its float already in the
Mike, 50%
F planning phase).
Mike, 100%
G He decided to use the float of
activity D because he was more
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time confident about its execution and
could face the risk of reducing its
Mike
float.
150%
Help Mike to understand the effects
of his decision....

100%

-1 +1

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Mike, 50% By moving activity D it was possible
D
to solve the overallocation without
Mike, 100% touching the total planned time that
E
continues to be 26 weeks.
Mike, 50%
F

Mike, 100%
The downside of this change,
G though, is an incremented risk as
both activity C and D turned to be
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time critical now
Mike

150%

100%

-1

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help Mike again to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 27
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 28
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 29 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C
Using the same approach Mike
Mike, 50%
D decided to try to solve the remaining
Mike, 100% overallocation problem by moving in
E the future activity F, that is non-
Mike, 50% critical
F

G
Mike, 100% Help again Mike to understand the
effects of his decision....
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time

Mike

150% -1 +1

100%

50%

1 29
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 30
time
CA
Mike, 100%
A
Mike, 50%
B
Mike, 50%
C In this second case it was not
Mike, 50% possible to make a feasible plan in
D
26 weeks!
Mike, 100%
E
Once the whole float of activity F
Mike, 50%
F was used, the overallocation was
Mike,
still in place.
G 100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time Now the plan is feasible....

....but it lasts 30 weeks!
Mike

150% -1

100%

50%

Start
1
Over
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 time
Project Baseline: Budget Tempificato

§ Visione sinottica del tempo (schedule) e del costo (budget) del

progetto

§ Ipotesi di linearità di assorbimento delle risorse

§ Aggregare i costi a livello di progetto complessivo e definire la curva

dei costi programmati

BCWS
(Budgeted Cost of Work Scheduled)

© School of Management - Politecnico di Milano 40

Project Baseline: Budget Tempificato
E
Periodo: 10
D Totale: 10

B
Costo
Attività Pred. Tempo Costo mensile
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175

140

105

70

35

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

© School of Management - Politecnico di Milano 41

Project Baseline: Budget Tempificato
E
Periodo: 10
D Totale: 20

B
Costo
Attività Pred. Tempo Costo mensile
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175

140

105

70

35

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

© School of Management - Politecnico di Milano 42

Project Baseline: Budget Tempificato
E
Periodo: 10
D Totale: 30

B
Costo
Attività Pred. Tempo Costo mensile
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175

140

105

70

35

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

© School of Management - Politecnico di Milano 43

Project Baseline: Budget Tempificato
E
Periodo: 50
D Totale: 80

B
Costo
Attività Pred. Tempo Costo mensile
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175

140

105

70

35

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8

© School of Management - Politecnico di Milano 44

La fase di Execution and Control

§ Progettazione e realizzazione concreta dell’output. Momento di massimo

impiego delle risorse e di tempo

§ Controllo dell’avanzamento del progetto

§ Output principale: Obiettivo del progetto

§ Output intermedi: Richieste di modifica, Rilevazione performance

intermedie

© School of Management - Politecnico di Milano

45
La fase di Execution and Control

§ Input: dalla fase di Planning

§ Il piano di Progetto
§ Nel caso di progetti con forti overlapping anche parti del planning possono
innescare il processo di execution and control

§ Output: Deliverable finale di progetto

§ Durante lo svolgimento il processo genera anche:
- Deliverable intermedi
- Rilevazione performance intermedie
- Proiezioni su performance a tendere
- Richieste di modifica

© School of Management - Politecnico di Milano 46

Earned Value Management System

§ Il Piano di progetto non è immodificabile

§ Obiettivo
§ Monitorare continuamente l’andamento del progetto e generare stime a finire

§ L’analisi è composta da quattro fasi

§ Definizione del Budget tempificato (T/C)
§ Monitoraggio Tempi e Costi
§ Analisi degli scostamenti e definizione di opportuni indici di prestazione
§ Formulazione delle stime a finire

© School of Management - Politecnico di Milano 47

Earned Value:
1. Definizione del budget tempificato
E
Periodo: 10
D Totale: 10

B
Costo
Attività Pred. Tempo Costo mensile
A
A - 3 30 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8
B A 2 30 15
C A 3 60 20
210
D A 4 60 15
E B 3 30 10 175

140

105

BCWS
(Budgeted Cost of Work Scheduled)
© School of Management - Politecnico di Milano 48
Earned Value:
2. Monitoraggio
§ Rilevo i costi durante l’avanzamento del progetto

ACWP
ACWP (Actual Cost of Work Performed)

© School of Management - Politecnico di Milano 49

Earned Value:
2. Confronto
Costo

BCWS

ACWP
n Performance di
tempo?

n Performance di
costo?

Tempo
Istante di rilevazione

© School of Management - Politecnico di Milano 50

Earned Value:
3. Analisi degli scostamenti
§ Non è possibile confrontare ACWP con BCWS: se ACWP > BCWS
§ Sono inefficiente?
§ Sono in anticipo

BCWP
(Budgeted Cost of Work Performed)

© School of Management - Politecnico di Milano 51

Earned Value:
3. Analisi degli scostamenti
Costo

BCWS

ACWP
n Performance di
tempo?

n Performance di
BCWP costo?

Tempo
Istante di rilevazione

n Tempo: Ritardo
n Costo: Inefficienza

© School of Management - Politecnico di Milano 53

Earned Value:
3. Analisi degli scostamenti
Costo
BCWS

n Performance di
tempo?

BCWP
n Performance di
costo?
ACWP

Tempo
Istante di rilevazione

n Tempo: Ritardo
n Costo: Efficienza

© School of Management - Politecnico di Milano 55

Earned Value:
3. Analisi degli scostamenti
Costo

BCWS

BCWP
n Performance di
tempo?

n Performance di
ACWP costo?

Tempo
Istante di rilevazione

n Tempo: Anticipo
n Costo: Efficienza

© School of Management - Politecnico di Milano 57

Earned Value:
3. Analisi degli scostamenti
Costo

ACWP
n Performance di
BCWP BCWS
tempo?

n Performance di
costo?

Tempo
Istante di rilevazione

n Tempo: Anticipo
n Costo: Inefficienza

© School of Management - Politecnico di Milano 59

Applicabilità delle metodologie EV (2/2)

§ BCWP – La curva del lavoro effettivamente svolto valutato a costi di budget (Earned
Value) è in assoluto la curva più difficile da calcolare. Il problema risiede nella
necessità di definire la percentuale di lavoro effettivamente svolto. In alcuni casi il
calcolo di tale percentuale può essere semplice:
- Immaginate di dover produrre nei prossimi 6 mesi 50 aerei e di averne prodotti fino ad ora 30. In
questo caso si potrebbe calcolare l’avanzamento fisico attraverso il metodo delle Units Complete e
potremo dire, certamente sbagliando ma non discostandoci molto dalla realtà, che la percentuale di
completamento dell’attività è pari al 60%.
In altri casi invece calcolare la percentuale di avanzamento può essere molto
complesso e dare vita a valori con alta soggettività:
- Immaginate di avere una attività che si chiama “Project Management” e che possiate misurare
quanto tempo il PM ha realmente dedicato al progetto: 300 ore. Immaginate anche che in fase di
definizione del budget di progetto sia stato definito che il PM avrebbe lavorato al progetto per 600
ore. In questo caso non avete un parametro oggettivo per dire che l’attività è stata svolta al 50%.
Sapete solo che avete già speso il 50% delle risorse allocate. Se ad esempio il progetto fosse solo al
10% del completamento …
In tal caso per stimare la percentuale di completamento necessaria per calcolare la BCWP si ricorre a
metodi fortemente soggettivi come il Management Assessment in cui un esperto giudica il grado di
avanzamento

© School of Management - Politecnico di Milano 74

La fase di Closing

§ Non è un istante, ma una fase

§ L’output viene rilasciato per il funzionamento a “regime”

§ Questo richiede particolare cura nel passaggio di consegne tra chi ha gestito
il progetto e chi ne dovrà gestire l’output.

§ Si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi e si analizzano a

posteriori i risultati

§ Output principale: Chiusura formale del progetto

© School of Management - Politecnico di Milano 75

Attività di cui è responsabile il Project
Manager dopo la chiusura del progetto

§ Documentare l’accettazione formale da parte del cliente e le LESSONS

LEARNED

§ Dare assistenza nella stesura dei report di performance dei fornitori per
permettere di aggiornare il loro status a vantaggio dei prossimi progetti

§ Verificare che tutte le fatture dei fornitori siano state emesse e che le
fatture dei clienti siano state pagate

§ Celebrare il successo con il team di progetto!

76
© School of Management - Politecnico di Milano 76