Sep2022 03

Marketing: Dimensionare la domanda e
gestire il Marketing Mix
Strategie ed Economia del Progetto
Prof. Stefano Magistretti

stefano.magistretti@polimi.it
Dott.ssa Diletta Di Marco
diletta.dimarco@polimi.it
Dove eravamo rimasti….
© School of Management - Politecnico di Milano 2

Modello delle 5 forze competitive
Obiettivi/Vincoli
Analisi Analisi
esterna interna
Generazione di
alternative
strategiche
Valutazione e
selezione

3. Analisi interna
Obiettivi/Vincoli
Analisi Analisi
esterna interna
Generazione di
alternative
strategiche
Valutazione e
selezione

3. Analisi interna:
Differenziali competitivi
§ La base per una redditività superiore alla media del settore nel lungo
termine è avere un vantaggio competitivo sostenibile
§ 3 tipi di strategie competitive, in relazione al tipo di vantaggio

competitivo ricercato (costo o differenziazione) ed al raggio di azione
(ampio o ristretto)
Vantaggio
Competitivo
Diminuzione Differenziazione
Costi
Obiettivi 1. Leadership di Costo 2. Differenziazione

Ambito Generali
Competitivo Obiettivi 3A. Focalizzazione sui Costi 3B. Focalizzazione sulla

Specifici differenziazione

Leadership di costo
§ La strategia competitiva viene formulata tramite

§ L'identificazione delle fonti principali del vantaggio di costo all'interno del settore
§ Valutazione delle condizioni di costo dell'impresa disaggregandola nelle sue diverse attività
§ Fonti del vantaggio di costo
§ Learning by doing – aumento dell'abilità nel fare le cose, miglioramenti nell'organizzazione
§ Economie di scala – aumento dei volumi
§ Innovazioni di processo – riduzioni del fabbisogno di manodopera, utilizzo più efficiente di
materie prime, riduzione degli scarti
§ Miglioramenti nella progettazione – progettazione finalizzata all'automazione e ai risparmi
di materiale
§ Riorganizzazione degli approvvigionamenti – ricerca di vicinanza geografica alle fonti,
potere contrattuale o accordi con i fornitori
§ Grado di utilizzo della capacità produttiva
§ Vantaggi rispetto alle forze competitive
§ Margini più alti dei concorrenti
§ Limiti della pressione dei clienti
§ Assorbimento delle pressioni dei fornitori
§ Posizione più favorevole rispetto alle barriere di entrata e ai prodotti sostitutivi
Differenziazione
§ Differenziare significa proporre ai propri clienti qualcosa di diverso rispetto

all'offerta dei concorrenti, a cui essi attribuiscano un valore
§ La strategia di differenziazione si basa sul concetto di unicità
§ Caratteristiche e prestazioni dei prodotti
§ Servizi aggiuntivi
§ Tecnologie impiegate
§ Qualità degli input
§ Know how
§ Skills del personale dipendente
§ Vantaggi rispetto alle forze competitive
§ Protezione rispetto a concorrenza
§ Fedeltà clientela
§ Creazione barriere all'entrata
§ Resistenza ai prodotti sostitutivi
§ Riduzione del potere dei fornitori

Focalizzazione
§ Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato
§ Focalizzazione sui costi (concorrenti hanno costi superiori, e.g. di distribuzione)
§ Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti danno prodotti al di sotto

delle esigenze del segmento)

Rischi delle strategie di base
Leadership di Differenziazione Focalizzazione

costo
Imitazione dei Imitazione dei Imitazione dei
concorrenti concorrenti concorrenti
Cambiamenti di Basi per la Segmento diminuisce di

tecnologia differenziazione rilevanza
possono diventare
meno importanti per il
consumatore
Perdita della prossimità Perdita della prossimità Aumentano i vantaggi di

alla differenziazione ai costi una linea più ampia

3. Analisi interna:
La catena del valore
• Un vantaggio competitivo sostenibile non può essere compreso se

si guarda l'impresa (o la singola business unit) nel suo complesso
• E' necessario suddividere in fasi/processi/attività
• Ogni attività è fonte potenziale di vantaggi di costo e/o
differenziazione
Catena del Valore

Modo sistematico di analisi delle attività (tecnologicamente
ed economicamente distinte) e delle loro interrelazioni
per capire le possibili fonti di vantaggio competitivo

3. Analisi interna:
La catena del valore

3. Analisi Interna:
Competence/Resource based theory
• E' essenziale evidenziare quali sono le nostre RISORSE (tangibili e non) e le

nostre COMPETENZE (Know-how e skill) alla base dei nostri DIFFERENZIALI
COMPETITIVI
• Una RISORSA/COMPETENZA è CRITICA se è:

• Unica
• Correlata ai benefici
• Duratura
• Non facilmente imitabile o sostituibile

3. Analisi Interna:
Asset complementari
• Altre tecnologie complementari
• Produzione
• Distribuzione
• Servizio

Agenda
§ Agenda
§ Strategia
§ Analisi esterna e interna
§ Generazione alternative e selezione

4. Generazione di alternative strategiche
Obiettivi/Vincoli
Analisi Analisi
Interna esterna
Generazione di
alternative
strategiche
Valutazione e
selezione

4. Generazione di alternative strategiche:
L'orientamento strategico
• Reattivo
• Investire su tecnologie dominanti, una volta che la loro rilevanza è certa
• Anticipativo
• Osservare il contesto tecnologico del business e investire su tecnologie
emergenti (la cui rilevanza non è certa) per rimanere davanti ai concorrenti
• Proattivo
• Sviluppare nuove tecnologie e cercare business in cui applicarle

5. Valutazione e selezione
Obiettivi/Vincoli
Analisi Analisi
Interna esterna
Generazione di
alternative
strategiche
Valutazione e
selezione

• Gli elementi su cui si fonda la strategia derivano dalle analisi interna ed

esterna i cui elementi si fondono nella SWOT ANALYSIS:
• Strengths
Prospettiva interna
• Weaknesses
• Opportunities
Prospettiva esterna
• Threats

SWOT analysis (1/2)
§ Punti di forza (strenghts)

§ Risorse,competenze o fattori produttivi che consentiranno all'organizzazione di
attuare con successo le strategie a supporto della sua mission
- Perché il cliente dovrebbe scegliere il nostro prodotto/servizio?
- Quali sono i punti di forza della nostra azienda rispetto alla concorrenza?
- In cosa i concorrenti potrebbero ritenerci avvantaggiati?
- Quali sono le caratteristiche peculiari che ci differenziano?
- Che tipo di sviluppo tecnologico esprime la nostra offerta?
§ Punti di debolezza (weaknesses)
§ Elementi che interferiscono con il processo di attuazione della strategia e che
riflettono le criticità interne dell'azienda
- Per quali motivi molti clienti oggi scelgono i prodotti dei concorrenti?
- Rispetto ai nostri concorrenti, in quali aree potremmo essere svantaggiati?
- Quali sono le principali fragilità dell'azienda?
- In quali funzioni aziendali è possibile un significativo miglioramento?
- A livello finanziario abbiamo problemi?

SWOT analysis (2/2)
§ Opportunità (opportunities)
§ Aree dell'ambiente esterno che, se correttamente individuate e sfruttate,
possono permettere all'impresa di ottenere performance positive
- Quali trend interessanti sono in atto rispetto ai nostri prodotti?
- Dall'ambiente tecnologico provengono innovazioni interessanti?
- L'ambiente politico sta favorendo il settore?
- Nuovi fornitori abbasseranno i prezzi?
- Il cambiamento di esigenze in un ambito territoriale diverso può rappresentare nuovi
sbocchi?
§ Minacce (threats)
§ Aree dell'ambiente esterno che influiscono negativamente sulle possibilità
dell'impresa di ottenere performance positive
- Quali trend negativi possono investire il nostro settore di nostro interesse?
- Si stanno manifestando segnali in proposito?
- Il legislatore sta per intervenire con norme restrittive?
- Il reddito del mercato di riferimento si sta abbassando?
- Possibili nuove applicazioni possono sostituire anche in parte la nostra offerta?

• La SWOT Analysis NON è la strategia ma una lettura sistematica dei dati!
• La strategia deriva dalla SWOT Analysis
• Una buona strategia deve sfruttare i punti di forza, sopprimere le debolezze,

cavalcare le opportunità e far fronte alle minacce!

Agenda
§ Agenda
§ Marketing
§ Dimensionare la domanda
§ Gestire il Marketing Mix

Marketing management
§ Marketing è considerato come l'insieme di decisioni e di azioni che

un'impresa intraprende per:
§ creare i prodotti e i servizi
§ stimolare conoscenza di prodotti e servizi e gestirne la domanda
§ distribuire e consegnare i prodotti ai clienti
§ La domanda è stimolabile
§ Non è variabile ambientale (esogena)
§ Diviene invece una variabile endogena dei modelli decisionali
§ Livello e composizione della domanda sono funzione
- delle azioni di marketing
- di altre variabili ambientali (reddito dei clienti, propensione all'acquisto, ecc.)

Tre tipi di attività di marketing
L'impresa
Marketing interno Marketing tradizionale

(selezione, addestramento e (sviluppo, prezzo, distribuzione
motivazione del personale a e promozione del prodotto-
servire bene il cliente) servizio sul mercato)
I collaboratori I clienti
Marketing interattivo
(abilità del personale nel servire il cliente: qualità
non solo “tecnica” ma anche “relazionale” del
prodotto-servizio)

Gli stati della domanda e il ruolo del
marketing
§ Domanda stabile:
§ Monitorare livello di soddisfazione dei clienti
§ Analizzare eventuali cambiamenti nei gusti e nelle preferenze
§ Osservare mosse dei concorrenti

marketing
§ Domanda irregolare (stabilità nel lungo termine con oscillazioni nel breve)
§ Livellare la domanda (incentivi, sconti e promozioni nei periodi “magri”)

marketing
§ Domanda in declino:
§ Rivitalizzare il prodotto con innovazioni …
§ … o lasciarli al loro destino e concentrarsi su nuove offerte?

marketing
§ Domanda eccessiva:
§ Demarketing: ridurre domanda in modo temporaneo o definitivo. Contenerla o indirizzarla
verso fasce a maggior valore

marketing
§ Domanda nociva:
§ Demarketing: scoraggiare la domanda e possibilmente azzerarla

marketing
§ Domanda latente (o assente):

§ Creare mercato individuando bisogni nascosti
§ Progettare il prodotto-servizio, il sistema di offerta, la distribuzione e la marca

Categorie di mercato

Marketing B2C e marketing B2B
§ Le principali categorie di mercati ai quali si rivolgono le imprese sono

quattro:
§ Consumatori marketing B2C (business-to-consumer)
§ Imprese
§ Intermediari (rivenditori) marketing B2B (business-to-business)
§ Pubbliche amministrazioni
§ Ciascuno di questi mercati presenta caratteristiche proprie con implicazioni

differenti per le attività di marketing

Agenda
§ Agenda
§ Marketing

Domanda di mercato
Dp,a,t,g = f(Amk, Pmk)
D = Domanda di mercato = Volume totale degli acquisti

§ Di un prodotto o di una famiglia di prodotti (p)
§ Da parte di un dato gruppo di acquirenti (a)
§ In un dato periodo di tempo (t)
§ In una data area geografica (g)
Amk = Ambiente di marketing = L'insieme dei fattori esterni entro i quali si manifesta la domanda di
(fattori “non controllabili”) mercato (tecnologia, normative e leggi, andamento dell'economia,
esigenze e gusti dei consumatori, ruolo ed efficienza dei canali
distributivi)
Pmk = Programma di marketing = L'insieme dei mezzi con i quali le imprese cercano di influenzare la
(fattori “controllabili”) domanda di mercato (investimenti in marketing)

Domanda di mercato e domanda aziendale
§ La quota di mercato è la parte del mercato (domanda) che è costituita dalle vendite
di una singola azienda o brand. Viene espressa normalmente come dato percentuale.
Essa quindi indica l'importanza dell'azienda (o brand) in un mercato
Domanda di mercato Domanda aziendale

Attuale Mercato attuale (DM) Vendite attuali (VA)
Potenziale Mercato potenziale Vendite potenziali
Futura Previsione del mercato Previsione (obiettivo) di vendita
43
Mercato potenziale, disponibile, servito e
penetrato
Mercato potenziale
Mercato penetrato
Insieme di tutti i soggetti che
Parte del mercato servito
dimostrano interesse nei confronti
che acquista
dell'offerta di mercato relativa al
effettivamente il
prodotto
prodotto
Mercato disponibile
Parte del mercato potenziale Mercato servito
che, oltre ad avere interesse, ha Segmenti del mercato disponibile ai quali
anche il reddito necessario e l'offerta di marketing si rivolge, è
l'accesso all'offerta di prodotto circoscritto dalle scelte di marketing
(cioè non sussistono limitazioni dell'azienda (segmentazione,
fisiche o normative) focalizzazione sul target, posizionamento)
Stima della domanda di mercato potenziale:
metodo dei rapporti concatenati
Esempio di un additivo per addolcire l'acqua per caldaie industriali
Consumo di acqua delle imprese dotate di caldaie industriali (750 milioni di litri)
X
Tasso di utilizzo degli addolcitori per litro d'acqua (1%)
X
Percentuale imprese utilizzatrici di addolcitori (72%)
X
Tasso di utilizzo dell'additivo per litro di addolcitore (9%)
Mercato potenziale (486.000 litri = 750.000.000 x 1% x 72% x 9%)
X
% Imprese già utilizzatrici dell'additivo (54%)
Domanda aziendale potenziale (262.000 litri)

Agenda
§ Agenda
§ Marketing

Marketing mix – il modello delle 4P
Gamma
Product §
§ Caratteristiche ed accessori
§ Qualità
§ Stile e design
§ Imballaggio
§ Brand
Prezzi di listino
Price §
§ Entità e utilizzo degli sconti ricorrenti
§ Margini ai rivenditori intermediari
§ Credito ai clienti
§ Modalità di pagamento
§ Prezzo della consegna
§ Prezzo dell'assistenza pre e post-vendita
Canali di distribuzione utilizzati
Place §
§ Sistema di distribuzione fisica (depositi, stock, trasporti)
§ Rete di vendita (organizzazione, numerosità, compiti, profili)
§ Incentivazione alla rete di vendita
§ Metodi di vendita
Pubblicità sui mezzi di massa
Promotion §
§ Fiere e mostre, cataloghi
§ Convegni e conferenze
§ Sponsorizzazioni, manifestazioni, eventi
§ Pubblicità diretta (mail, telemarketing, internet)
§ Pubbliche relazioni
§ Promozioni sugli utilizzatori del prodotto-servizio
§ Promozioni sugli intermediari
§ Materiale pubblicitario nei punti di vendita, volantinaggio, ecc.
Marketing mix dei prodotti-servizi
Principali componenti Aspetti del valore per il cliente su cui

influiscono tali componenti
Prodotto-servizio § Caratteristiche tangibili del prodotto-servizio Il valore delle prestazioni che il cliente ne può ricavare
§ Ambiente fisico
§ Processi di erogazione delle prestazioni intangibili
Brand § Nome e logo Il valore ed il ricordo delle prestazioni promesse e/o

§ Suo utilizzo nei prodotti-servizi, nei processi e nella ricevute
comunicazione
Pricing § Livelli e politiche di prezzo e della altre condizioni Il controvalore dell'offerta ed il confronto con il valore
di “sacrificio” per il cliente percepito
Canali distributivi § Canale intermediario o non Il valore del modo nel quale il cliente può accedere al
§ Lunghezza del canale prodotto-servizio, averne la disponibilità
§ Politiche di canale
Front-line/ vendita § Organizzazione e processi di vendita Il valore del modo nel quale avviene l'interazione tra il
§ Professionalità e comportamento del personale di cliente e l'azienda
vendita e di contatto con il cliente
Comunicazione § Mezzi pubblicitari e di comunicazione, attività Il valore delle informazioni e delle suggestioni che il
integrata promozionale, ogni altra forma di comunicazione cliente riceve
da parte di ogni risorsa aziendale
© Dipartimento di Ingegneria Gestionale_Politecnico di Milano 48

Regole di coerenza del marketing mix
1. Coerente con le esigenze dei clienti
2. Coerente con gli obiettivi di vantaggio competitivo
3. Coerente con gli obiettivi di posizionamento
4. Coerente con le politiche aziendali generali
5. Dotato di una solida coerenza “interna” tra le sue diverse componenti
6. Capace di uno sforzo (investimento di marketing) adeguato agli obiettivi di

quota di mercato

Agenda
§ Agenda
§ Marketing
- Prodotto-servizio
- Brand
- Pricing
- Canali distributivi
- Front-line/vendita
- Comunicazione integrata

Definizione di prodotto
§ Prodotto
§ concetto complesso che può riguardare un singolo bene tangibile o un sistema
costituito da prodotti fisici, servizi, significati, valori e immagini
§ Distinto in:
§ Prodotto essenziale:
- da forma al vantaggio essenziale (desiderio/bisogno da soddisfare)
- è l'elemento centrale dell'offerta commerciale
§ Prodotto tangibile:
- insieme degli elementi (materiali e immateriali) attraverso i quali si soddisfano le
aspettative del cliente
§ Prodotto ampliato:
- aggiunta dei servizi accessori che fanno riferimento alla sfera del contesto d'uso
- è l'insieme degli elementi che favoriscono l'acquisto e l'utilizzo del prodotto

Vari aspetti nella definizione del
prodotto/servizio

prodotto/servizio

prodotto/servizio

Esempio di sistema prodotto-servizio:
Enjoy

La progressione del valore economico
Stage
Differentiated EXPERIENCES
Deliver SERVICES
Competitive
position
Make GOODS
Extract
Undifferentiated COMMODITIES
Market Pricing Premium
Fonte: Pine and Gilmore, 1998

La progressione del valore economico
Stage
Differentiated EXPERIENCES
Deliver SERVICES
Competitive
position
Make GOODS
Extract
Undifferentiated COMMODITIES
Market Pricing Premium
Fonte: Pine and Gilmore, 1998

Esempio di esperienza:
MERCATO CENTRALE

Classificazioni di prodotti-servizi
§ Secondo le modalità d'acquisto
Alta
Speciality
Disponibilità del cliente Shopping

a impegnarsi nel
processo di acquisto Commodity
Convenience
Bassa
Bassa Alta
Frequenza d'acquisto

Classificazioni di prodotti-servizi
Convenience Commodity Shopping Speciality

Leva di marketing Distribuzione Prezzo Rapporto Qualità/immagine
fondamentale qualità/prezzo
Caratteristiche del Caratteristiche Prestazioni Differenziazioni Prestazioni
prodotto-servizio simili ai accettabili anche funzionali percepite
concorrenti dai concorrenti, “esclusive”
(Differenziazione prevalentemente Ricco servizio
di marca) su aspetti aggiunto
secondari
Prezzo Come i Il più basso Differenziato fra i Alto
concorrenti concorrenti posizionamento
Distribuzione Estensiva Estensiva Selettiva Esclusiva
Pubblicità/ Di attenzione No/molto poca Di prestazioni Di immagine
Promozione (attention getting) (comparativa)

La matrice di Ansoff
§ La matrice di Ansoff è anche detta “Matrice di espansione Prodotto/Mercato” ed è
uno strumento utilizzato dalle aziende per analizzare e pianificare la loro strategia di
crescita.
PRODOTTI ESISTENTI NUOVI PRODOTTI

MERCATI ESISTENTI
RISCHIO CRESCENTE
Penetrazione di mercato Sviluppo del prodotto
NUOVI MERCATI
Sviluppo del mercato Diversificazione Diversificazione

collegata non collegata
RISCHIO CRESCENTE

La matrice di Ansoff
§ La matrice di Ansoff è anche detta “Matrice di espansione Prodotto/Mercato” ed è
uno strumento utilizzato dalle aziende per analizzare e pianificare la loro strategia di
crescita.
PRODOTTI ESISTENTI NUOVI PRODOTTI

MERCATI ESISTENTI
Penetrazione di mercato Sviluppo del prodotto
RISCHIO CRESCENTE
Diversificazione Diversificazione
Sviluppo del mercato
NUOVI MERCATI
collegata non collegata
RISCHIO CRESCENTE

Agenda
§ Agenda
§ Marketing
- Prodotto-servizio
- Brand
- Pricing

Brand
§ Il termine brand (o marca) ha un'origine antica provenendo da vocabolo

inglese burn (marchiare a fuoco) o da marchiare, con chiaro riferimento ad
un'operazione che intende segnalare la proprietà di qualcosa
§ Marca è un'espressione simbolica complessa, costituita da un nome e

specifici simboli, con cui si intende identificare i prodotti-servizi di
un'azienda e differenziarli da quelli dei concorrenti mediante l'evocazione di
concetti, associazioni mentali ed emozioni che li rendono “unici” ed
attraenti per il mercato

Valore economico dei principali brand
(Interbrand 2021)

Strategia di architettura del brand
§ Rispetto alle funzioni che svolge si possono distinguere alcuni ruoli

§ Brand principale (punto di riferimento) – Mulino Bianco per Barilla
§ Brand garante (conferisce riconoscibilità, credibilità, accettazione) – Fiat per Punto
§ Sub-brand – Panda Young
§ Brand-beneficio – Millemiglia Alitalia
§ Brand unico
§ Vantaggi
- Ogni prodotto sfrutta il preesistente “capitale” di brand
§ Svantaggi
- In caso di insuccesso di prodotti nuovi, ci possono essere effetti non positivi sull'immagine di
brand degli altri prodotti
§ Brand singoli
§ Vantaggi
- In caso di insuccesso di un prodotto non si producono effetti negativi sugli altri
§ Svantaggi
- Maggiori costi per far affermare sul mercato un brand nuovo

Strategia di estensione del brand
§ Estensione della linea di prodotti esistente (Coca-Cola à Coca-Cola Light,

Coca-Cola Zero, …)
§ Estensione orizzontale, cioè verso altre categorie di prodotto (Disney: da

fumetti e cortometraggi a parchi divertimento, lungometraggi, …)
§ Estensione verticale, cioè verso l'alto (posizionamento più elevato) o verso il

basso (posizionamento più basso). Ad esempio, Alessi: aggiunta dei brand A
di Alessi e Officina Alessi al brand Alessi

Strategia di co-branding
§ Co-branding con brand di componenti o ingredienti (HP/Intel)
§ Co-branding composito, cioè fra due brand di prodotti-servizi fra loro

complementari (Visa/Mastercard; Frecciarossa/Enjoy)

Cosa ne pensate?
Il caffè come la Coca Cola. In lattina

Il nuovo modo di bere lanciato da Illy e Coca Cola. Anche
cappuccino e latte macchiato si stapperanno
Una pausa caffè. Il piacere tutto italiano della tazzina sorseggiata al bar. A rompere il tabù di una
tradizione che dal Belpaese ha conquistato tutto il mondo è proprio Illy, l'azienda triestina che da tre
generazioni lavora sulla qualità e sul gusto dell'espresso al top. E che per lanciare sul mercato il caffè
in lattina ha pensato bene di affiancarsi al gigante delle bevande, The Coca-Cola company. L'obiettivo
non è neanche tanto nascosto: intercettare i cosiddetti linker people, i giovani che vanno in giro con
l'ipod nelle orecchie e internet nel taschino, sempre pronti a nuove sperimentazioni. Sono tre i
prodotti a base di «caffè freddo all'italiana» che Ilko coffee international (la joint venture nata ieri a
Belgrado) metterà negli scaffali a partire da aprile: caffè, cappuccino e latte macchiato.
L'azienda di Trieste (con un giro d'affari di 246 milioni di euro) ci mette il marchio e l'esperienza del
prodotto. Coca Cola, forte di un fatturato di 24,1 miliardi di dollari, è il gigante della distribuzione e dei
mercati. Insieme si aspettano molto dal mercato dei ready to drink, un giro d'affari stimato di quasi 16
miliardi di dollari. E anche le prospettive del settore sono buone: Giappone escluso il segmento è
cresciuto a un ritmo del 10% negli ultimi cinque anni. Si parte con il lancio delle lattine in 10 Paesi
europei, da Belgrado a Vienna, passando per Croazia, Grecia e Ucraina. Con l'estate arriveranno anche
in Italia e per il 2009 in Nord America, area del Pacifico e Asia. Pronte a far concorrenza alle lattine di
tè verde che vanno così di moda tra i giovani del Sol Levante.
Corriere della Sera, www.corriere.it, 28 Marzo 2008

Agenda
§ Agenda
§ Marketing
- Prodotto-servizio
- Brand
- Pricing

Prezzo
§ Influenza il livello della domanda Q (domanda elastica/anelastica)
§ Influenza la redditività del business R = Q x P (a volte piccole differenze di prezzo

provocano grandi differenze di margine).
§ Influenza l'immagine di marca e il posizionamento rispetto ai concorrenti
§ E' l'elemento che per primo balza all'occhio del consumatore e si presta più
facilmente al confronto tra marche concorrenti (visibilità)
§ Per l'azienda rappresenta una modalità di valorizzazione economica dei propri fattori
produttivi
§ Per il cliente costituisce una vera e propria misurazione del valore economico del suo
problema

Processo e riferimenti per la definizione del
prezzo
Costo
(sostenibilità
economica)
Obiettivi e
Domanda
strategie aziendali Definizione del
(valore per il
(coerenza prezzo
cliente)
strategica)
Concorrenza
(sostenibilità
competitiva)
Fonte: Raimondi M
(2005). Marketing del
prodotto-servizio. Hoepli,
Milano,2005
Valutazione del prezzo: le grandezze in gioco
Valore per il cliente Prezzo massimo
Surplus riconosciuto
Eventuale sovra-posizionamento
dal cliente
Livello dei concorrenti

Prezzo di mercato
di riferimento
Surplus generato dall'azienda

Eventuale sotto-posizionamento
Costo per l'azienda Prezzo minimo

Metodi per la definizione del prezzo
1. Basati sul valore per il cliente
2. Basati sui costi
3. Basati sulla concorrenza

Definizione del prezzo basata sul valore per il
cliente (1/2)
§ Il valore per il cliente è il massimo per la fissazione del prezzo

§ Il cliente paga il valore che egli percepisce
§ Il cliente presenta una certa sensibilità al prezzo
§ Domanda anelastica (variazione del prezzo porta ad una variazione
proporzionalmente inferiore nella quantità richiesta)
§ Domanda elastica
§ Processo
§ Valutazione del valore percepito (Test di simulazione di acquisto; Analisi di dati
storici; Test di mercato; Conjoint analysis)
§ Valutazione del gap esistente tra valore percepito e costo (il costo variabile
costituisce il limite inferiore del prezzo ed il valore percepito il limite massimo)
- Se il prezzo viene fissato in corrispondenza del valore percepito, ciò significa che tutto
il gap viene trattenuto dall'azienda
- Se il prezzo viene fissato ad un livello intermedio, ciò significa che il gap viene ripartito
tra azienda e cliente

Definizione del prezzo basata sul valore per il
cliente (2/2)
§ Vantaggi
§ Tiene conto del punto di vista e delle disponibilità del cliente a pagare il prezzo
previsto
§ Obbliga a valutare il valore dell'offerta proposta dall'azienda secondo la logica
economica (e psicologica) del cliente
§ Sviluppa la cultura dell'attenzione al cliente
§ Limiti
§ Richiede capacità di analisi ed ascolto del mercato e quindi risorse a ciò dedicate
(risorse per le ricerche di mercato)
§ È difficile ottenere i dati che servono
§ È molto difficile conoscere la curva della domanda
§ L'elasticità della domanda è misurabile solo a posteriori
§ Può far correre il rischio di perdere di vista i costi e la redditività dei prodotti

Definizione del prezzo basata sui costi (1/3)
A. Analisi di break-even
§ Calcolare il volume di vendita in grado di recuperare i costi fissi, con prezzo di vendita stabilito.
Utile per calcolare l'effetto di diverse strategie di prezzo
§ Ipotesi semplificative
§ Impresa realizza un unico prodotto
§ Volume di produzione e di vendita coincidono
§ Ricavi totali sono esprimibili come prodotto tra il prezzo unitario e la quantità venduta
§ Costi totali sono esprimibili come somma di un costo fisso (indipendente dal volume
produttivo) e dei costi variabili (direttamente proporzionale al volume produttivo)
Ricavi - Costi = p ´ Q - cv ´ Q - CF Break even

point
Ricavi
(p - c )´ Q - CF = X
v Costi
totali
( X + CF )
Q be
=
(p - c ) v
Qbep Qbe Volume
B. Metodo cost-plus à ricarico (mark-up)

§ Costo del prodotto + ricarico prefissato (mark up) per ogni livello della catena
distributiva
Costi fissi x + Ricarico percentuale

Prezzo = (Costo variabile + ) (1 )
Quantità 100

§ Vantaggi
§ E' il metodo più facile e rapido per fissare un prezzo
§ Si conoscono meglio i costi che non la curva della domanda
§ Non richiede risorse “dedicate” in modo significativo a questo problema
§ Se lo applicano tutti i concorrenti, i prezzi sono simili (e c'è minor concorrenza basata sul
prezzo)
§ Limiti
§ Non tiene conto del grado di accettazione del prezzo da parte del mercato
§ Può portare a prezzi troppo alti e comunque ad essere poco competitivi con i prezzi della
concorrenza
§ Può al contrario, portare a prezzi inutilmente bassi rispetto a quanto il cliente sarebbe
disposto a pagare
§ La responsabilità del pricing è di fatto mantenuta entro funzioni “lontane” dalla realtà di
mercato
§ C'è il rischio di fissare il prezzo con un ragionamento “circolare”, poiché i costi dipendono
dai volumi

Definizione del prezzo basata sulla
concorrenza (1/2)
§ Analisi concorrenza
§ Confronto con i prezzi dei concorrenti per verificare la sostenibilità competitiva
§ È fondamentale la comprensione dei costi dei concorrenti

§ Reverse engineering
§ Effetto esperienza
§ Valutazione dei costi basata su rapporti e bilanci ufficiali
§ Differenti alternative
§ Parità competitiva
§ Price leadership
§ Price follower
§ Prezzo opportunistico

Definizione del prezzo basata sulla
concorrenza (2/2)
§ Vantaggi
§ Favorisce la scelta di un prezzo realistico sul mercato
§ Obbliga a confrontare la propria “offerta” con quella proposta dai concorrenti, non
limitandosi al solo confronto dei prezzi
§ Il posizionamento è quello “voluto” dall'azienda, con un impatto anche di lungo periodo
§ Limiti
§ Richiede una capacità di analisi intelligente del mercato e quindi risorse dedicate a ciò
§ Difficoltà di ottenere tutti i dati necessari
§ Si rischia di fissare prezzi che, pur se basati su quelli dei concorrenti, non coprano a
sufficienza i costi dell'azienda
§ Se il concorrente di riferimento sbaglia politica di prezzo, anche l'azienda imitatrice rischia
di sbagliare
§ Può essere difficile definire un prezzo di mercato, specialmente nei casi di concorrenza
monopolistica e di oligopolio differenziato (nei casi cioè in cui i prodotti delle azienda sono
poco omogenei)

Agenda
§ Agenda
§ Marketing
- Prodotto-servizio
- Brand
- Pricing

Lunghezza dei canali distributivi
Canale
Produttore Consumatore
diretto
Canale
Produttore Dettagliante Consumatore
breve
Canale
indiretto
Canale
Produttore Grossista Dettagliante Consumatore
lungo

Canale diretto
Canale breve
Canale lungo
Vantaggi e svantaggi dei canali secondo la
loro lunghezza
Vantaggi Svantaggi
Canale § Nessun condizionamento distributivo (contatto § Può implicare grossi investimenti iniziali
diretto diretto con l'utilizzatore finale) § La vendita personale è molto costosa
§ È spesso indispensabile per i beni tecnicamente § I prodotti-servizi venduti devono avere elevato
complessi (che necessitano di spiegazioni, valore unitario od un ampio assortimento
supporto tecnico, assistenza) oppure per la
personalizzazione della relazione con il cliente
§ Permette un controllo più diretto del feed-back
proveniente dal cliente finale (rafforzamento del
controllo della customer satisfaction)
Canale § Limita i condizionamenti distributivi, permettendo § Comporta maggiori investimenti e costi fissi
breve un contatto diretto col dettaglio rispetto al canale lungo (filiali, deposito, scorte,
§ Permette un miglior controllo del mercato e una formazione, addestramento, controllo di grandi
quota di mercato più stabile rispetto al canale reti di vendita, costi amministrativi, concessione di
lungo credito ai clienti)
Canale § Minimizza gli investimenti e riduce i costi fissi per il § Aumenta i condizionamenti distributivi e non
lungo produttore permette un forte controllo sul mercato
§ Il grossista esercita un ruolo di ammortizzatore su § Può determinare vendite fluttuanti e quote di
scorte, finanziamenti, rischi di deterioramento mercato instabili (gioco delle scorte)
della merce § Il grossista può passare alla concorrenza o
§ È adatto per servire i clienti marginali completando semplicemente favorirla, con grave danno per il
la distribuzione, o in zone a basso assortimento produttore
Scelta del canale: diretto o indiretto
§ Fattori che spingono all'adozione di canali indiretti

§ Natura dei mercati target
- Se il mercato target è costituito da un elevato numero di clienti, normalmente un'azienda non
ritiene sopportabile il costo di una struttura diretta di vendita per raggiungerli
- L'azienda produttrice dispone solitamente di una conoscenza dei mercati locali che è limitata, e
comunque, inferiore a quella degli operatori commerciali locali
§ Possibile redditività della attività legate alla distribuzione commerciale
- Se l'azienda ritiene che l'investimento più fruttuoso sia quello nella produzione, probabilmente
preferirà indirizzare le sue risorse in questa direzione piuttosto che nell'attività di
commercializzazione
§ Fattori che spingono all'adozione di canali diretti

§ Quando il contatto diretto con il cliente è necessario per realizzare o perfezionare il
prodotto-servizio o la prestazione prevista
§ Quando il numero di clienti è limitato ed il valore dei loro acquisti è significativo
§ Quando la strategia di posizionamento dell'azienda rende necessario assicurare al cliente
finale alcune prestazioni “difficili” che qualificano la differenziazione competitiva
dell'azienda

Agenda
§ Agenda
§ Marketing
- Prodotto-servizio
- Brand
- Pricing

Attività di front-line
§ Tecnico-funzionale, cioè l'erogazione stessa delle prestazione intangibile, la

consegna o la disponibilità del prodotto fisico
§ Commerciale, cioè l'attività di influenzamento diretto del (potenziale)

acquirente, la formulazione della “promessa” di prestazioni, la definizione
dei termini dello scambio e la comunicazione dei benefici del prodotto-
servizio per il cliente
§ Relazionale, cioè le modalità interpersonali di svolgimento del processo di

erogazione

Ruolo del venditore, gestore del front line
Negoziazione/Vendita
Questo è il compito tradizionale ed
esclusivo
Informazione per l'azienda

Questo compito, per la verità poco
gradito ai venditori, risponde Servizio al cliente
all'esigenza di disporre di informazioni
sul cliente che vanno al di là del suo Venditore Questo compito nasce dalla necessità di
gestire con il cliente una relazione
processo di acquisto con l'azienda (p.e.:
durevole nel tempo
strategie e programmi del cliente,
presenza di fornitori concorrenti, ecc.)
Terminale amministrativo
In alcuni casi al venditore viene
richiesto di agire su taluni aspetti
amministrativi del rapporto con il
cliente (controllo e informazioni su Fonte: Raimondi M
ordini, fatture, pagamenti, ecc.) (2005). Marketing del
prodotto-servizio. Hoepli,
Milano,2005
Venditori diretti e indiretti
Tipologia di
Vantaggi Svantaggi
Venditori
Venditori • Sono più facili da orientare da parte dell'azienda • Sono un costo che può diventare un grosso onere in caso
diretti che può richiedere loro di dedicare più sforzi a certi di recessione delle vendite o di vendite insufficienti
(dipendenti) prodotti e certi clienti • Possibile minore “aggressività” commerciale dei venditori
• Sono più semplici da gestire e sia a livello (garantiti dallo stipendio fisso)
amministrativo (predominanza di stipendio fisso)
sia a livello organizzativo (il cambiamento delle
zone o della clientela non influisce sulla
retribuzione)
• E' più facile ottenere da loro una attenzione alla
“qualità” delle vendite e non solo alla “quantità”
(attività di servizio al cliente, raccolta di
informazioni ecc)
Agenti mono- • Sono un costo variabile per l'azienda essendo • Sono meno inquadrati nella struttura aziendale, meno
mandatari retribuiti interamente a provvigione sensibili alle pressioni e dedicano tutti i loro sforzi solo ai
• Il contratto di agenzia scade dopo alcuni anni e può prodotti ed ai clienti più remunerativi
non essere rinnovato • Favoriscono la vendita di “quantità” rispetto a quella di
“qualità”
Agenti pluri- • Sono un costo variabile per l'azienda essendo • Sono assolutamente poco inquadrati nella struttura
mandatari retribuiti interamente a provvigione aziendale, di solito pochissimo sensibili alle pressioni e
• Il contatto di agenzia scade dopo alcuni anni e può poco fedeli all'azienda
non essere rinnovato • Favoriscono le vendite di “quantità” rispetto a quella di
• Avendo altri prodotti in portafoglio possono anche “qualità”
accettare fatturati non molto importanti • Dedicano i loro sforzi solo ai prodotti ed ai clienti più
dall'azienda che li utilizza significativi
• Sono più sensibili alle esigenze dei loro clienti che alle
direttive aziendali
Agenda
§ Agenda
§ Marketing
- Prodotto-servizio
- Brand
- Pricing

Obiettivi della comunicazione
§ La comunicazione ha come obiettivo analizzare e comprendere i

comportamenti, esigenze e cambiamenti dei propri clienti per costruire una
relazione duratura
§ Deve cercare di creare un legame emozionale con il consumatore sfruttando

il rapporto emotivo con il prodotto (comunicazione emozionale)
§ Deve tentare di seguire i frequenti cambiamenti del consumatore

procedendo i maniera trasversale sviluppando tutti gli elementi disponibili

Strumenti di comunicazione (1/2)
§ Pubblicità (advertising):
§ diversi mezzi disponibili (TV, cinema, radio, giornali, TV digitale, telefonia mobile, Internet)
§ deve evocare un'emozione, far sorridere, divertire
§ mezzo di comunicazione mass-market, diretto al consumatore finale, basato sui grandi
numeri
§ Direct marketing:
§ meccanismo “push and pull” (azienda comunica, cliente reagisce)
§ diretto ad un pubblico selezionato e potenzialmente interessato, possibilità di
personalizzare il messaggio
§ mezzi: telefono, e-mail, posta tradizionale
§ Promozioni:
§ obiettivo: creazione di un vantaggio economico attraverso la vendita di un numero
maggiore di prodotti o la creazione della fedeltà alla marca
§ mercato B2C e dei rivenditori

Strumenti di comunicazione (2/2)
§ Pubbliche relazioni:
§ volte a creare e a mantenere relazioni efficienti con i vari pubblici di riferimento
dell'azienda
§ riguarda la gestione dell'ufficio stampa, l'organizzazione di eventi, convegni, fiere.
§ Sponsorizzazioni:
§ permette l'esposizione e la riconoscibilità del marchio insieme all'oggetto della
sponsorizzazione

Domande per la costruzione di una buona
pubblicità
§ A chi
§ A quale segmento di mercato si rivolge?
§ Che cosa
§ Quale vantaggio specifico promette al consumatore (Basic Consumer Benefit)?
§ Ne offre una convincente motivazione (Reason Why)?
§ Offre anche elementi che la avvalorino (Supporting Evidence)?
§ Come
§ Identifica chiaramente la marca?
§ E' capace di creare desiderio o interesse? Crea sorpresa?
§ E' unica ed esclusiva?
§ E' credibile per il target?

Pubblicità e ciclo di vita del prodotto-servizio
La pubblicità è un insieme di comunicazioni di massa svolte a titolo oneroso per

realizzare scopi di natura essenzialmente commerciale
• far conoscere un nuovo prodotto-servizio

• suggerire nuovi usi per lo stesso prodotto- Fase di
Informare
servizio introduzione
• spiegare il funzionamento di un prodotto-
servizio
• modificare la percezione dei consumatori su

determinate caratteristiche del prodotto- Fase di crescita/
servizio maturità
Persuadere
• creare/rinforzare preferenza di marca
• incoraggiare il cambiamento di marca (si veda
la pubblicità comparativa negli Usa)
• ricordare al consumatore che può avere

bisogno del prodotto nell'immediato futuro Fase di
Ricordare maturità
(stagionalità d'acquisto)
• ricordare dove è possibile acquistarlo

Sep2022 03

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Marketing: Dimensionare la domanda e

gestire il Marketing Mix

Strategie ed Economia del Progetto

Prof. Stefano Magistretti

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© School of Management - Politecnico di Milano 7

§ 3 tipi di strategie competitive, in relazione al tipo di vantaggio

Obiettivi 1. Leadership di Costo 2. Differenziazione

Competitivo Obiettivi 3A. Focalizzazione sui Costi 3B. Focalizzazione sulla

© School of Management - Politecnico di Milano 8

§ La strategia competitiva viene formulata tramite

§ Differenziare significa proporre ai propri clienti qualcosa di diverso rispetto

© School of Management - Politecnico di Milano 10

§ Presupposto: esistono dei segmenti diversi di mercato

§ Focalizzazione sui costi (concorrenti hanno costi superiori, e.g. di distribuzione)

§ Focalizzazione sulla differenziazione (i concorrenti danno prodotti al di sotto

© School of Management - Politecnico di Milano 11

Leadership di Differenziazione Focalizzazione

Cambiamenti di Basi per la Segmento diminuisce di

Perdita della prossimità Perdita della prossimità Aumentano i vantaggi di

© School of Management - Politecnico di Milano 12

• Un vantaggio competitivo sostenibile non può essere compreso se

Catena del Valore

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• E' essenziale evidenziare quali sono le nostre RISORSE (tangibili e non) e le

• Una RISORSA/COMPETENZA è CRITICA se è:

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• Altre tecnologie complementari

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• Gli elementi su cui si fonda la strategia derivano dalle analisi interna ed

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§ Punti di forza (strenghts)

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• La SWOT Analysis NON è la strategia ma una lettura sistematica dei dati!

• La strategia deriva dalla SWOT Analysis

• Una buona strategia deve sfruttare i punti di forza, sopprimere le debolezze,

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§ Marketing è considerato come l'insieme di decisioni e di azioni che

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Marketing interno Marketing tradizionale

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§ Domanda latente (o assente):

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§ Le principali categorie di mercati ai quali si rivolgono le imprese sono

§ Ciascuno di questi mercati presenta caratteristiche proprie con implicazioni

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Dp,a,t,g = f(Amk, Pmk)

D = Domanda di mercato = Volume totale degli acquisti