Corso ISIPM-Base - Gruppo C

Corso Base di Project Management
Gruppo di conoscenze: C – Conoscenze comportamentali
Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management ®
0
© ISIPM 2017 – Materiale didattico ad uso esclusivo dei docenti accreditati
Indice degli argomenti
Introduzione
Gruppo A – Conoscenze di contesto
Gruppo B – Conoscenze tecniche e metodologiche
Gruppo C – Conoscenze comportamentali

Le conoscenze comportamentali (soft skill), che un responsabile
di progetto deve possedere per avviare, realizzare, e
concludere il progetto con successo, riguardano gli aspetti del
comportamento personale e relazionale.
1
Gruppo C – conoscenze comportamentali
Progetto Gestione dell’integrazione di
Project Management progetto
A – Conoscenze di
B – Conoscenze
metodologiche
Strutture organizzative e progetti Gestione dell’ambito e dei
tecniche e
deliverable di progetto
contesto
Program e Portfolio Management
Governance dei progetti
Elementi di conoscenza Gestione dei tempi di progetto
Gestione delle risorse di progetto
Processi di PM
Avvio Gestione contrattualistica e acquisti
di progetto
Pianificazione C – Conoscenze
comportamentali Gestione rischi di progetto
Controllo
Gestione dei costi di progetto
Esecuzione Comunicazione
Chiusura Gestione configurazione e modifiche
Leadership di progetto
Contesto e gestione stakeholder
Motivazione ed orientamento al Valutazione dell’avanzamento di
Fasi del progetto (ciclo di vita) risultato progetto
Criteri di successo del progetto Team working e team building Gestione delle informazioni e della
Strategia di progetto, requisiti ed
Negoziazione documentazione di progetto
obiettivi
Conflitti e crisi Gestione della qualità di progetto
Il responsabile di Progetto (Project
Manager) Problem solving Standard e normative
Modelli di maturità di PM
Etica
Criteri di valutazione del progetto
2
Gestione delle risorse di progetto
C.01 COMUNICAZIONE
La gestione della comunicazione coinvolge lo scambio di informazioni tra

tutti i soggetti interessati dal progetto, in modo da garantire che le
informazioni necessarie e opportune arrivino correttamente a ciascun
destinatario al momento giusto, con gli strumenti concordati, nella maniera
più efficace ed efficiente possibile ed al minor costo.
Il saper comunicare è una delle doti e caratteristiche principali del

responsabile di progetto che, secondo la letteratura, dedica oltre l’80% del
suo tempo alla comunicazione (verso i componenti del team di progetto, lo
sponsor, e gli altri stakeholder)
3
Schema della comunicazione
C.01 COMUNICAZIONE
Gli attori e gli elementi della comunicazione sono:

➢ mittente: colui che invia la comunicazione
➢ destinatario: colui a cui è diretto il messaggio
➢ mezzo: metodo/strumento usato per comunicare
➢ rumore: interferenza con la trasmissione/comprensione del messaggio

Codifica Messaggio Decodifica
➢ codifica/decodifica: traduzione di un messaggio in un linguaggio/codice comprensibile
Rumore
Mittente Mezzo Destinatario
Rumore
Decodifica Riscontro - Messaggio Codifica
4
Con chi comunica il project manager ?
C.01 COMUNICAZIONE
Committente
Cosa voglio Cosa riesco a fare

(tempi, costi, qualittà) (tempi, costi, qualità)
Cosa voglio. Quando lo voglio
Top Risultato da fornire
Quanto lo pago
management Fornitori
Risultato che mi
impegno a fornire
Cosa ti darò. Quando te lo darò
esterni
Quanto ti costa
Chi fa, che cosa,
quando e quanto Cosa mi serve
può costare
Quando mi serve
Cosa faccio
Team di Enti
Per quando e a Quanto ti costa
progetto quanto
Quando lo avrai
aziendali
5
Comunicazione di progetto
C.01 COMUNICAZIONE
Una delle responsabilità del responsabile di progetto è quella di gestire il

ciclo della comunicazione, che riguarda, soprattutto
➢ la raccolta
➢ la distribuzione
➢ l’archiviazione
➢ il recupero
➢ l’accessibilità
➢ la valorizzazione
delle informazioni di progetto.
6
Comunicare in maniera efficace ed efficiente 1/4
C.01 COMUNICAZIONE
Affinché le comunicazioni scambiate tra le parti siano correttamente

comprese, occorre selezionare sia la forma di comunicazione (approccio)
che gli strumenti di comunicazione più appropriati. In particolare, è
necessario saper:
➢ scegliere il giusto approccio comunicativo: indipendentemente dallo

strumento che sarà utilizzato, l’approccio comunicativo influenzerà il modo
in cui il messaggio verrà ricevuto e interpretato
7
C.01 COMUNICAZIONE

necessario saper:
➢ scegliere il giusto strumento di comunicazione: dopo aver scelto

l’approccio, si potrà individuare lo strumento più adeguato tra quelli
disponibili (e-mail, telefono, sms, nota scritta, memo stampato o lettera,
visita informale, presentazione formale, aggiornamento via software, etc.)
8
C.01 COMUNICAZIONE

necessario saper:
➢ comunicare in maniera efficace: le scelte dell’approccio e dello strumento

corretto sono fondamentali, ma questi potrebbero essere sprecati se al
momento di comunicare non si riuscisse a trasmettere efficacemente il
proprio messaggio
9
C.01 COMUNICAZIONE
È necessario che chi comunica si accerti che l’informazione trasmessa sia

giunta, e sia recepita in modo corretto e completo dal ricevente, ovvero che
l’informazione stessa non risulti implicita, distorta, o filtrata, dalle limitazioni
proprie dei canali, dell’ambiente, del contesto, e delle modalità di
trasmissione (scritta, verbale, linguaggio del corpo).
In particolare, nella comunicazione faccia a faccia, devono risultare coerenti

tra loro sia i messaggi verbali (i contenuti), che i messaggi paraverbali (le
diverse intonazioni e modulazioni della voce) ed i messaggi non verbali
(posture, movimenti, sguardi, gesti, etc.).
10
Piano di gestione della comunicazione
C.01 COMUNICAZIONE
Uno dei compiti primari del responsabile di progetto consiste nel gestire la
comunicazione con gli stakeholder.
Nel piano di gestione della comunicazione devono essere descritti i

requisiti, la tipologia e le caratteristiche delle informazioni da scambiare, i
metodi e le tecnologie da utilizzare, la frequenza, i criteri di aggiornamento,
le responsabilità di attuazione, i destinatari, i contenuti del reporting, le
procedure di eccezione e di escalation, nonché ogni altro elemento ritenuto
utile in funzione delle esigenze del progetto.
11
Comunicazione di progetto
C.01 COMUNICAZIONE
Nella gestione delle comunicazioni rientra anche la diffusione delle

informazioni sulle prestazioni del progetto (attività di reporting del
responsabile di progetto) che riguardano, specificamente:
➢ lo stato di avanzamento
➢ il confronto con la baseline
➢ le previsioni a finire.
Particolare attenzione deve poi essere dedicata alla gestione delle riunioni di
progetto, in particolare per quanto attiene agli aspetti di preparazione,
convocazione, verifica, conduzione, e rendicontazione
12
Leadership 1/3
C.02 LEADERSHIP
La leadership è la capacità di influenzare le persone allo scopo di indure il

consenso a conseguire determinati obiettivi.
La leadership può essere definita come la padronanza e l’impiego

sistematico di capacità, che permettono di guidare un gruppo di persone
verso il raggiungimento degli obiettivi.
La profonda differenza che esiste tra il capo ed il leader può essere

efficacemente sintetizzata in questo modo:
➢ il capo fa fare le cose
➢ il leader convince a fare le cose.
Si dice anche che mentre l’autorità è tipica del capo, l’autorevolezza è una
dote del leader.
13
Leadership 2/3
C.02 LEADERSHIP
L’azione di convincimento è il risultato della capacità del leader di

comunicare, interagire, motivare, coinvolgere in una missione e gestire le
proprie relazioni interpersonali, tenendo in debito conto:
➢ gli obiettivi che si prefigge di conseguire
➢ le persone nei confronti delle quali esercita la propria influenza
➢ il contesto all’interno del quale sta operando.
14
Leadership 3/3
C.02 LEADERSHIP
L’esercizio di una leadership efficace presuppone il ricorso da parte del

leader ad altrettante specifiche abilità, quali:
➢ abilità personali
➢ abilità relazionali
➢ abilità di pensiero strategico e creativo
➢ abilità di pensiero sistemico.
15
Motivazione e orientamento al risultato
C.03 MOTIVAZIONE ED ORIENTAMENTO AL RISULTATO
La motivazione è una condizione o una spinta propulsiva interna che

alimenta il desiderio di un individuo di agire o impegnarsi per il
raggiungimento dei propri obiettivi e la soddisfazione dei propri bisogni.
L’orientamento al risultato è l’attitudine, generalmente positiva, di

operare nelle modalità ritenute più idonee per il raggiungimento di un
obiettivo prefissato e concentrare gli sforzi e le energie, proprie e altrui,
verso lo stesso obiettivo.
16
Motivazione
La motivazione è un elemento fondamentale per stimolare dei
comportamenti orientati al risultato, in quanto incoraggia le persone a
raggiungere gli obiettivi, ha una diretta influenza sulla produttività, e implica
soddisfazione psicologica, sociale ed economica.
17
Motivazione (teorie)
Le principali teorie motivazionali sono raggruppabili in due categorie:
➢ contenutistiche: tentano di individuare i bisogni primari e quindi i motivi

che spingono le persone all’azione (gerarchia dei bisogni di Maslow; teoria
dei due fattori – igiene e motivazione di Herzberg)
➢ processuali: enfasi sui processi decisionali adottati dagli individui e sul

ruolo dei riconoscimenti (teorie X-Y di McGregor, teoria delle aspettative di
Voorm, teoria dell’equità).
18
Teorie motivazionali - Maslow
Secondo la formulazione della teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow,

l’individuo parte dalla soddisfazione dei bisogni di livello più basso sino a
giungere a quelli che danno la piena autorealizzazione di se stessi.
Autorealizzazione: lavoro umanamente
Ego: prestigio (carriera aziendale o sindacale) gratificante
Bisogni sociali: senso di appartenenza
Sicurezza: stabilità lavorativa
Bisogni fisiologici: redditi marginali
19
Teorie motivazionali - McGregor
Secondo la formulazione della teoria dei comportamenti X e Y di McGregor,

a seconda di come un dirigente vede le sue risorse (se ritiene che essere siano in
grado di realizzare i soli bisogni primari o anche quelli di livello superiore)
attuerà un certo tipo di valutazione e di comportamento nei loro confronti.
20
Orientamento al risultato
L’orientamento al risultato è la capacità di attivare un insieme di
processi/azioni per trasformare i desideri/intenzioni in obiettivi o risultati,
intesi come la conclusione desiderata, in un tempo finito, di un insieme di
attività.
21
Orientamento al risultato e obiettivi SMART
Il project management suggerisce la definizione migliore possibile degli

obiettivi/risultati da raggiungere, seguendo le linee guida dettate
dall’acronimo inglese SMART, per cui un obiettivo deve essere:
➢ Specific (specifico)
➢ Measurable (misurabile)
➢ Agreed-to/achievable (concordato/raggiungibile)
➢ Realistic/rewarding/relevant (realistico/soddisfacente/rilevante)
➢ Time-related (temporale).
22
Team building e team working 1/2
C.04 TEAM BUILDING – TEAM WORKING
Team building è il percorso evolutivo attraverso il quale un insieme di
persone tende a trasformarsi in un team di progetto, cioè un gruppo coeso,
integrato e sinergico.
Team working è il lavoro di gruppo con condivisione di obiettivi e di
motivazioni.
23
Team building e team working 2/2
La semplice operazione di riunire un certo numero di tecnici, anche se

singolarmente competenti, ai quali viene affidato un ben determinato
compito da svolgere, non assicura l’ottenimento di un risultato migliore
rispetto a quello che avrebbero conseguito i singoli elementi operando
ciascuno all’interno del proprio ambito di competenza professionale.
Con la costruzione di un gruppo, il risultato ottenuto dell’interazione è

maggiore della somma dei singoli contributi individuali.
24
Team
Il gruppo (team) è costituito da un insieme numericamente ridotto di

persone, le quali:
➢ dichiarano uno scopo comune
➢ riconoscono uno specifico sistema di regole (alle quali si conformano)
➢ ricoprono ruoli interdipendenti
➢ interagiscono tra di loro stabilendo, in questo modo, legami stretti
➢ esprimono, come soggetto unitario, valori culturali propri.
25
Evoluzione e dinamica del team
Il processo che vede evolvere un insieme di persone in un gruppo si articola

in quattro passi successivi.
Scontro Rendimento
(storming) (performing)
Formazione e
Strutturazione
conoscenza
(norming)
(forming)
Ogni passo ha diverse caratteristiche, sia comportamentali che operative,

che devono essere tutte presidiate dal project manager.
26
Negoziazione 1/2
C.05 NEGOZIAZIONE
La negoziazione è il processo che vede due (o più) parti, tra loro in

conflitto, temporaneamente e volontariamente riunite per discutere diversi
aspetti di problematiche comuni, con l’obiettivo di raggiungere un accordo
mutuamente soddisfacente.
Il responsabile di progetto si trova spesso nella situazione di dover

negoziare con altri stakeholder a proposito di problematiche progettuali.
L’abilità di un negoziatore si rivela nella sua capacità di:
➢ considerare (e predisporre) un certo numero di alternative, per evitare

che il negoziato possa subire una battuta di arresto
27
Negoziazione 2/2
C.05 NEGOZIAZIONE
➢ dimostrare una sufficiente flessibilità, in modo da poter utilizzare

efficacemente le alternative che possono presentarsi durante la sessione
negoziale
➢ disporre di una prontezza, e di una duttilità intellettiva, tali da consentirgli

di adattarsi alle mutevoli esigenze presentate dalla specifica situazione
negoziale
➢ comprendere i livelli e le tolleranze di accettabilità di una soluzione

(compromesso), sia per la propria che per l’altrui parte, al fine di
concludere in modo positivo il negoziato.
28
Modi di rapportarsi 1/3
C.05 NEGOZIAZIONE
Le modalità con cui ci si rapporta con i propri interlocutori possono essere

ricondotte a tre differenti tipologie: cooperazione, negoziazione, conflitto.
➢ cooperazione: in questa tipologia di rapporto, gli obiettivi e gli interessi

delle parti sono abbastanza simili ed espliciti; pertanto, i benefici della
trattativa sono facilmente individuabili e integrabili fra loro. Con molta
probabilità il conflitto è nato per un malinteso
29
C.05 NEGOZIAZIONE

➢ negoziazione: qui gli obiettivi e gli interessi non sono perfettamente

coincidenti, ma esiste la possibilità di ricercare accordi soddisfacenti, ad
esempio tramite soluzioni di compromesso, sinergiche e creative
(win-win). Il risultato della negoziazione può portare alla cooperazione
30
C.05 NEGOZIAZIONE

➢ conflitto: in questa modalità di rapporto è prevalente una strategia di

predominio; le parti agiscono a discapito della controparte, nella
convinzione che la vittoria e la conquista di supremazia siano l’unica
alternativa.
31
Conflitti e crisi
C.06 CONFLITTI E CRISI
Per conflitto si intende generalmente un disaccordo o un aumento della tensione tra due
parti, causati dalla percezione di una delle parti che i propri interessi siano ostacolati
dall’altra.
Per crisi si intende una situazione di conflitto senza vie di uscita, oppure una situazione di
blocco o paralisi di lunga durata.
Le cause di conflitto sono solitamente distinte in individuali, situazionali e organizzative.
La mancata risoluzione di un conflitto può provocare una crisi, cioè uno stallo prolungato
causato dall’assenza di vie d’uscita e/o dalla rinuncia a ricercare soluzioni: tale situazione, se
prolungata oltre un certo limite, può portare al fallimento del progetto.
32
Risoluzione dei conflitti 1/2
La risoluzione dei conflitti nei team di progetto può dunque avvenire con
approcci diversi e tramite differenti stili di risoluzione:
➢ confronto: affrontando apertamente il conflitto, con l’obiettivo di risolvere

il problema con tecniche di problem solving e logiche win-win;
➢ compromesso: contrattando e ricercando soluzioni che consentano una

qualche soddisfazione per le parti, essendo disposti a cedere qualcosa per
ottenere qualcos’altro (logiche di baratto);
33
Risoluzione dei conflitti 2/2
La risoluzione dei conflitti nei team di progetto può dunque avvenire con
approcci diversi e tramite differenti stili di risoluzione:
➢ pressione: facendo prevalere il proprio punto di vista a scapito di quello

dell’avversario, non lasciando vie d’uscita se non la vittoria o la sconfitta
(logiche win-lose);
➢ rinuncia: ritirandosi, mitigando quindi la situazione di sconfitta;
➢ attenuazione: attenuando o evitando i punti di divergenza, e

sottolineando i punti di convergenza.
34
Risoluzione dei problemi (problem solving)
Il problem solving è il processo di risoluzione di un problema che parte

dalla sua corretta identificazione e dall’individuazione delle vere cause che lo
hanno generato, passa attraverso l’identificazione, valutazione e scelta delle
possibili soluzioni, e prosegue con la loro attuazione.
Il processo di problem solving comprende anche la fase di verifica

dell’effettivo superamento del problema e della rimozione delle cause che lo
avevano determinato
35
Metodo del corretto problem solving
C.07 RISOLUZIONE DEI PROBLEMI
Il ciclo standard di approccio alla risoluzione dei problemi è solitamente

costituito dalle seguenti fasi:
➢ identificazione del problema (problem setting)
➢ definizione obiettivi/requisiti reali da soddisfare
➢ identificazione delle parti interessate o coinvolte nel problema (e che

possano contribuire alla soluzione)
➢ analisi e valutazione delle possibili azioni/soluzioni
➢ implementazione dell’azione/soluzione scelta come migliore
➢ valutazione dei risultati, e verifica della rimozione delle cause iniziali.

36
Etica
C.08 ETICA
L’etica è un sistema di valori personali, organizzativi, istituzionali, che fa da
riferimento a comportamenti che siano:
➢ responsabili sotto l’aspetto morale, sociale e umano,
➢ rispettosi delle leggi vigenti, delle normative in essere,
➢ rispettosi degli interessi di tutti gli stakeholder che ruotano intorno a un
progetto.
37

Corso ISIPM-Base - Gruppo C

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Corso ISIPM-Base - Gruppo C

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Corso Base di Project Management

Gruppo di conoscenze: C – Conoscenze comportamentali

Materiale didattico di proprietà dell’Istituto Italiano di Project Management ®

Gruppo A – Conoscenze di contesto

Gruppo B – Conoscenze tecniche e metodologiche

Gruppo C – Conoscenze comportamentali

La gestione della comunicazione coinvolge lo scambio di informazioni tra

Il saper comunicare è una delle doti e caratteristiche principali del

Gli attori e gli elementi della comunicazione sono:

➢ rumore: interferenza con la trasmissione/comprensione del messaggio

Mittente Mezzo Destinatario

Decodifica Riscontro - Messaggio Codifica

Cosa voglio Cosa riesco a fare

Una delle responsabilità del responsabile di progetto è quella di gestire il

delle informazioni di progetto.

Affinché le comunicazioni scambiate tra le parti siano correttamente

➢ scegliere il giusto approccio comunicativo: indipendentemente dallo

Affinché le comunicazioni scambiate tra le parti siano correttamente

➢ scegliere il giusto strumento di comunicazione: dopo aver scelto

Affinché le comunicazioni scambiate tra le parti siano correttamente

➢ comunicare in maniera efficace: le scelte dell’approccio e dello strumento

È necessario che chi comunica si accerti che l’informazione trasmessa sia

In particolare, nella comunicazione faccia a faccia, devono risultare coerenti

Nel piano di gestione della comunicazione devono essere descritti i

Nella gestione delle comunicazioni rientra anche la diffusione delle

➢ il confronto con la baseline

La leadership è la capacità di influenzare le persone allo scopo di indure il

La leadership può essere definita come la padronanza e l’impiego

La profonda differenza che esiste tra il capo ed il leader può essere

L’azione di convincimento è il risultato della capacità del leader di

➢ gli obiettivi che si prefigge di conseguire

➢ le persone nei confronti delle quali esercita la propria influenza

➢ il contesto all’interno del quale sta operando.

L’esercizio di una leadership efficace presuppone il ricorso da parte del

➢ abilità di pensiero strategico e creativo

➢ abilità di pensiero sistemico.

La motivazione è una condizione o una spinta propulsiva interna che

L’orientamento al risultato è l’attitudine, generalmente positiva, di

La motivazione è un elemento fondamentale per stimolare dei

comportamenti orientati al risultato, in quanto incoraggia le persone a

raggiungere gli obiettivi, ha una diretta influenza sulla produttività, e implica

soddisfazione psicologica, sociale ed economica.

Le principali teorie motivazionali sono raggruppabili in due categorie:

➢ contenutistiche: tentano di individuare i bisogni primari e quindi i motivi

➢ processuali: enfasi sui processi decisionali adottati dagli individui e sul

Secondo la formulazione della teoria della gerarchia dei bisogni di Maslow,

Bisogni sociali: senso di appartenenza

Sicurezza: stabilità lavorativa

Bisogni fisiologici: redditi marginali

Secondo la formulazione della teoria dei comportamenti X e Y di McGregor,

L’orientamento al risultato è la capacità di attivare un insieme di

processi/azioni per trasformare i desideri/intenzioni in obiettivi o risultati,

intesi come la conclusione desiderata, in un tempo finito, di un insieme di

Il project management suggerisce la definizione migliore possibile degli

Team building è il percorso evolutivo attraverso il quale un insieme di

persone tende a trasformarsi in un team di progetto, cioè un gruppo coeso,

Team working è il lavoro di gruppo con condivisione di obiettivi e di

La semplice operazione di riunire un certo numero di tecnici, anche se

Con la costruzione di un gruppo, il risultato ottenuto dell’interazione è

Il gruppo (team) è costituito da un insieme numericamente ridotto di

➢ dichiarano uno scopo comune

➢ riconoscono uno specifico sistema di regole (alle quali si conformano)

➢ ricoprono ruoli interdipendenti