Project Management

PROJECT MANAGEMENT:
Utilità, Contenuti, compiti

e Responsabilità
Dott. Dario Fresa
1
I. L’utilità e i contenuti
del
Project Management
II. Metodi di Pianificazione e

Strumenti
2
Il project management
A cosa serve il project management?
 Imparare ad aver chiaro un progetto prima

di dargli inizio
 organizzare un progetto così da poterlo
completare entro i termini di costo e di tempo
 imparare a realizzare un sistema di controllo
 imparare ad affrontare dei cambiamenti nella
programmazione del progetto
3
La nascita del PM
 Il concetto di project management come

disciplina è stato sviluppato per gestire il
programma spaziale degli Stati Uniti nei
primi anni ’60;
 Il suo impiego si è esteso rapidamente
all’amministrazione pubblica, all’esercito e
all’industria.
4
Distinzioni
P.M.Management
 Risorse part-time
 capacità di negoziazione
 gestione dei conflitti
5
Distinzioni
Il project management si differenzia dalle

altre attività manageriali in due modi:
I. In primo luogo riguarda un progetto di

durata finita, mentre i reparti e le altre unità
di un’organizzazione ci si attende durino
indefinitamente.
6
Distinzioni
II. In secondo luogo i progetti di frequente

hanno bisogno di risorse part-time, mentre le
organizzazioni permanenti utilizzano di
solito risorse a tempo pieno. La condivisione
delle risorse porta spesso a conflitti e
richiede un’abile negoziazione per
controllare che i progetti abbiano i mezzi
necessari per raggiungere gli obiettivi per
tutta la durata della loro vita.
7
Il progetto
… Programmi e compiti
È opportuno distinguere tra:

 Programma: iniziativa a lungo termine, di
norma implicante più di un progetto. Talvolta
assume il significato di progetto;
 Compito: sforzo a breve termine (dai tre a
sei mesi) eseguito da un’organizzazione, che
insieme ad altri compiti, può costituire un
progetto.
 …
8
Il progetto
Definizione
 Progetto: combinazione di risorse umane e

non, riunite in una organizzazione
temporanea per raggiungere obiettivi
predefiniti con risorse limitate.
… o anche:
un’iniziativa temporanea intrapresa per
creare un prodotto o servizio unico. (Project
Management Institute)
9
Il progetto
Definizione
Attenzione
manageriale Impegno delle risorse
Possibilità di
influenzare i risultati
Tempo
Fase iniziale Fase intermedia Fase finale
10
Il progetto
Definizione
 I progetti sono degli sforzi complessi che

hanno inizio e fine e non sono ripetitivi.
 Un progetto è il processo di determinati
risultati.
 Il progetto ha una vita finita: ha un inizio e
una fine (ciclo di vita) e procede attraverso
fasi caratteristiche, raramente separate in
modo netto.
11
Il progetto
Definizione
 Il carattere del progetto cambia in ogni fase:

ogni fase porta a risultati determinati che
concorrono all’input della fase successiva
(fig. 1).
 L’incertezza per i tempi e i costi complessivi
diminuisce al procedere del progetto (fig. 2).
12
Il progetto
Il Ciclo di un Progetto
Fig. 1: Fasi del progetto
Inizio Progetto
Concezione
Pr
og
et
to
Definizione co
m
pl
es
siv
o
Impostazione
Sviluppo
Applicazione
Fine Progetto 13
Il progetto
Il tasso di utilizzo delle risorse cambia,

normalmente aumentando con il succedersi
delle fasi, per poi decrescere rapidamente
quando il progetto
volge al termine.
14
Il progetto
Le risorse umane, le capacità tecniche, le

organizzazioni e le altre risorse impegnate nel
progetto variano in ogni fase. Al termine di
ciascuna fase progettuale esisto momenti
cruciali di valutazione e di decisione. Si
giunge così ad autorizzare il passaggio alla
fase successiva, ma si può anche disporre,
all’occorrenza, la ripetizione d’una fase già
superata.
15
Il progetto
Concepire e definire
un progetto
Completamente e
Valutazione Formulazione e
programmazione
Esecuzione
Finanziamento
16
Il progetto
Fig. 2: Incertezza sui costi e tempi nelle varie fasi del ciclo di vita
Fase 1 Fase 2 Fase 3
Costi e Tempi
definitivi
Costi Costi Costi

Tempi Tempi Tempi
Fase 4 Completato
Costi Costi
Tempi Tempi
17
Il progetto
Il ciclo di vita di ogni progetto è composto da:
1. aspetti gestionali;
2. aspetti tecnici.
Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura

Livello di sforzo
Tempo
Fattibilità Definizione Sviluppo Manutenzione
requisiti Test
Progettazione Implementazione
Fasi di project management
18
Fasi del ciclo tecnico
Il progetto
Caratteristiche
 Temporaneità
 Multidisciplinarietà
 Obiettivi e compiti specifici
 Unicità
Esigenza di investire nel presidio di attività di

gestione di progetto
19
Il progetto
Caratteristiche
Temporaneità
Un progetto deve essere concluso entro un

tempo definito; è necessario quindi individuare
una data di inizio ed una data di fine, che
costituisce la dimensione temporale del ciclo di
vita del progetto. In questo senso anche il
gruppo di lavoro che deve attuare il progetto ha
una durata limitata e non deve essere concepito
come una nuova struttura permanente.
20
Il progetto
Caratteristiche
Multidisciplinarietà
La realizzazione di un progetto necessita

quasi sempre del coinvolgimento di più
persone, portatrici di conoscenze, razionalità
ed esperienze diverse, e che normalmente
non lavorano assieme.
21
Il progetto
Caratteristiche
Obiettivi e compiti specifici
Le attività di un progetto hanno una specifica

finalizzazione e per attuarle è opportuno
operare una definizione specifica dei
compiti, in modo tale da concentrare e
massimizzare lo sforzo del gruppo di lavoro e
l’utilizzo delle risorse temporali, umane e
finanziarie.
22
Il progetto
Caratteristiche
Unicità
Un progetto va trattato in maniera

separata rispetto alle attività ordinarie,
per cui è necessario impostare un
sistema di pianificazione
e controllo specifico.
23
Il Project Management
Il Project Management è un sistema

gestionale orientato ai risultati:
“Una gestione sistemica di un’impresa
complessa, unica e di durata determinata,
rivolta al raggiungimento di un obiettivo
chiaro e predefinito mediante un processo
continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate e con vincoli
interdipendenti di costi-tempi-qualità”.
24
Scopo del PM
Lo scopo principale del Project Management

può essere sintetizzato nei punti che seguono:
 Fornire informazioni sui risultati attuali e
sugli sviluppi futuri rispetto al pianificato;
 fornire una base oggettiva a supporto delle
decisioni di progetto;
 individuare in anticipo i potenziali rischi per il
successo del Progetto;
 …
25
Scopo del PM
 fornire un supporto per l’individuazione delle

azioni correttive;
 monitorare gli effetti e le interazioni del
progetto rispetto ad altri progetti in una
logica di integrazione;
 assicurare canali effettivi di comunicazione;
 aumentare la probabilità di successo del
Progetto.
26
La Triade Concettuale: Compiti e Responsabilità
Consiste in tre aspetti, posti a fondamento del

project management professionale:
I. Il team di progetto, come luogo di
integrazione degli sforzi di tutti i partecipanti
al progetto;
II. I sistemi di pianificazione e controllo, per la
predizione e l’integrazione dei singoli apporti
al progetto;
III. L’esplicitazione delle responsabilità per
l’integrazione dei singoli apporti al progetto;
27
I. I progetti consistono di molti compiti, di varia

natura, e richiedono risorse e competenze
specialistiche diversificate. I compiti sono
assegnate a varie persone, alcune
appartenenti all’organizzazione che ha la
responsabilità primaria del progetto, altre
esterne ad essa.
Vi sono, inoltre, persone che detengono
l’autorità di decision making.
28
II. Comprendono tutti gli apporti dalle unità

specialistiche e dalle organizzazioni che vi
partecipano, per l’intera durata del progetto
stesso, considerandone inoltre tutti gli
elementi di informazione pertinenti
(scadenze, costi, contenuti tecnici).
29
III. I più importanti ruoli per l’integrazione

dei singoli apporti sono:
 A livello di alta direzione: il direttore
generale, lo sponsor del progetto;
 A livello di direzione del progetto: il
project manager;
 A livello di unità specialistica (function)
partecipante al progetto: i functional
project leaders.
30
Compiti e Responsabilità
Lo sponsor del progetto è solitamente un

alto dirigente, per esempio il direttore
generale e dà l’orientamento strategico
al progetto, in nome e per conto
dell’alta direzione dell’organizzazione
promotrice o proprietà.
…
31
... Egli deve far sì che:

 Siano selezionati e avviati i progetti giusti;
 I progetti approvati dispongano di risorse
adeguate;
 Vengano applicate tecniche adeguate di P.M.;
 L’avanzamento dei singoli progetti sia eseguito
attentamente;
 L’attività di progetto si inseriscano
armonicamente fra le attività dell’organizzazione.
32
Il Project manager ha un ruolo più

operativo, definisce l’ambito e gli
obiettivi del progetto, così da
soddisfare le esigenze strategiche
generali indicate dallo sponsor,
pianifica e dirige l’esecuzione del
progetto.
33
Provvede, inoltre, a integrare in un tutto unitario

gli apporti di tutti gli individui e di tutte le unità
partecipanti, pianificando, organizzando,
assumendo personale, dirigendo, guidando e
controllando le attività fino alla fine.
Questo ruolo può essere svolto da una o più
persone.
34
I functional project leaders integrano i

singoli apporti al progetto da parte delle unità
specialistiche (di marketing, progettazione,
amministrazione, …).
A loro volta questi apporti già integrati a
livello di funzione verranno integrati a livello di
progetto dal project manager e a livello
strategico dallo sponsor di progetto.
35
Responsabilità e Autorità
Le responsabilità nel portare a termine un progetto sono

divise tra i ruoli descritti. L’attribuzione e la delega di tali
responsabilità nei casi specifici dipendono anche dai
seguenti aspetti:
 mole e natura dell’organizzazione interna;
 entità e natura del progetto;
 fase raggiunta dal progetto;
 capacità e poteri dei manager partecipanti al

progetto;
 maturità della funzione di project management
nell’organizzazione in cui si svolge il progetto.
36
Responsabilità e Autorità: Il Direttore Generale
Un direttore generale non dovrebbe mai delegare

le seguenti responsabilità:
 la soluzione dei conflitti legati al progetto che
coinvolgano alti dirigenti;
 La valutazione delle performance di progetto, da
parte di capi funzione e di project management;

 La valutazione periodica dello stato di avanzamento
(raggiungimento dei principali milestones, previsione
dei costi e degli utili a progetto finito, …).
37
Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor
Lo sponsor ha le seguenti responsabilità:

 Rispondere dell’investimento per il progetto;
 Dare giustificazione dell’esigenza dei risultati del
progetto;
 Approvare gli obiettivi, i budget e le scadenze;
 Emanare le direttive generali per il progetto;
 Nominare un project manager;
38
Responsabilità e Autorità: Lo Sponsor
 Tenere sotto osservazione il contesto in cui si

svolge il progetto;
 Approvare i cambiamenti proposti;
 Seguire l’avanzamento del progetto e dare
l’orientamento strategico;
 Stabilire le priorità strategiche e risolvere i conflitti
riguardanti il project manager o altri membri del
team.
39
Responsabilità e Autorità: Il Project Manager
Le responsabilità primarie del project manager sono:

 Realizzare il risultato finale rispettando le specifiche
tecniche, di costi e di tempi avvalendosi delle risorse
disponibili;
 conseguire gli obiettivi economici del progetto;
 integrare in un tutto unitario i partecipanti e fare da
guida;
 informare i superiori quando non appaiono
conseguibili gli obiettivi;
 prendere o far prendere le decisioni opportune;
40
Responsabilità e Autorità: Il Project Manager
 raccomandare la cessazione del progetto se gli

obiettivi non possono essere raggiunti;
 servire da principale punto di contatto del progetto
con il cliente, l’alta direzione e i capi funzione;
 negoziare “contratti” (ordini di lavoro) con le unità
preposte alle singole funzioni per l’esecuzione dei
pacchetti di lavoro previsti;
 rispondere del profitto e delle perdite finali del
progetto e del rispetto delle sue scadenze.
41
Responsabilità e Autorità: Funzione
In ciascuna funzione si possono distinguere tre

livelli di responsabilità riferiti ai progetti:
 Il capo funzione, ha la responsabilità della
pianificazione ed esecuzione dei compiti specifici
che debbono essere realizzati dalla sua unità. Le
specifiche di ogni work package devono essere
concordate con il project manager.
42
Responsabilità e Autorità: Funzione
 Il functional project leader, agisce per conto del

capo funzione, opera come collegamento tra il
progetto e la funzione ed il punto di riferimento
per tutte le attività di quella funzione.
 Il task leader, ha la responsabilità specifica e
diretta per uno o più compiti pertinenti al progetto.
43
Profilo di competenze Project Manager
Competenze degli Competenze nel lavoro in team

strumenti e dei metodi Competenze e nelle relazioni interpersonali
PROJECT
MANAGER
d’integrazione
Competenze Competenze
tecniche Commerciali/aziendali
Conoscenza del ruolo
Conoscenza e considerazione del contesto del progetto

44
Le Fasi
 Le fasi del Project Management sono:

 Definizione
 Pianificazione
Attuazione
 Gestione e controllo
 Chiusura
45
Le Fasi
 Definizione: è la fase di analisi e conferma

dell’impegno necessario a svolgere il progetto,
condividendone gli obiettivi, l’ambito ed i
benefici attesi.
 Pianificazione: è la fase di definizione di
dettaglio di come saranno condotte le specifiche
fasi di progetto, individuando le attività da
portare a temine, la relativa tempistica, le
risorse coinvolte (piani di lavoro di dettaglio).
46
Le Fasi
 Gestione e controllo: è la fase di attuazione e

verifica continuativa delle attività di progetto
rispetto a quanto riportato nei piani di lavoro di
dettaglio definiti nella fase precedente.
 Chiusura: è la fase finale del progetto, di
revisione critica post-implementazione e di
eventuale trasformazione dei prodotti/servizi di
progetto in attività operative.
47
I Passi della Definizione e Pianificazione
 Nelle fasi di Definizione e Pianificazione,

sono critici i seguenti Passi:
 Governo
 Concezione
 Impostazione e pianificazione
 Definizione Monitoraggio e valutazione
IMPOSTAZIONE DEFINIZIONE
GOVERNO CONCEZIONE E STRUMENTI DI
PIANIFICAZIONE M&V
48
Governo
 Governo
Definizione del presidio del progetto e costituzione
del gruppo di lavoro
 Il Promotore/Sponsor presidia gli obiettivi strategici e

nomina il responsabile di progetto
 Il Project manager presidia gli obiettivi operativi e
nomina il gruppo di lavoro
 Il team di progetto deve essere costituito secondo i
criteri di necessità e sufficienza
49
Concezione
 Concezione
Definizione chiara degli obiettivi e analisi di
anticipazione delle criticità
50
Concezione
La definizione di un obiettivo prevede:

 La chiara descrizione dell’ambito di
riferimento
 La descrizione del fenomeno di riferimento
 L’individuazione del risultato atteso
 La definizione di indicatori di misurazione
51
Concezione
Prevedere le criticità aiuta a gestirle!
I fattori critici di successo:
 Consenso degli attori interni/esterni
 Risorse conoscitive e tecniche
 Risorse organizzative
 Risorse finanziarie
 Comunicazione interna/esterna
Elaborazione del Piano di Gestione del Rischio

52
Impostazione e Pianificazione
 Impostazione e Pianificazione
Scomposizione del progetto in attività e
prodotti, e attribuzione delle singole
responsabilità e delle relative risorse
53
Si tratta di elencare e strutturare in modo adeguato i

contenuti delle varie componenti del progetto,
aggiungendo ai FCS (Fattori critici di successo), tutte le
altre variabili e completando quindi l’impostazione del
progetto attraverso:
 la pianificazione delle attività, dei prodotti da ottenere,
e dei compiti dei componenti del gruppo;
 la pianificazione dei tempi e dei traguardi intermedi da
ottenere (milestone) nei vari stadi di avanzamento delle
attività;
 la pianificazione dei costi.
54
 Pianificazione di:
• attività, prodotti da
ottenere, compiti dei WBS
componenti del gruppo
• Tempi e traguardi Gantt
intermedi (milestones)
• Costi Budget
55
 La Work Breakdown Structure Work Breakdown Structure
Articolazione delle attività e Livello 1

Fase
Livello 2 Blocco Blocco
delle responsabilità di progetto Livello 3 ... Azione Azione Azione Azione
Individuare CHI fa COSA scomponendo le fasi

in attività, in una logica a “piramide”
56
La WBS è in sostanza un diagramma a

piramide, in cui il progetto è scomposto
gerarchicamente nelle sue varie
operazioni principali e nelle sue varie
attività elementari.
57
Consiste, in pratica, nella scomposizione del

progetto in sottoprogetti, questi in
macroattività e così via fino alle attività
elementari la cui successiva scomposizione
non è più conveniente.
Ogni attività elementare deve essere facile da
gestire in termine di planning, esecuzione,
controllo e chiusura.
58
Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo

gerarchico e strutturato, consente di descrivere e
visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli
di dettaglio. Include tutte le parti di un progetto che
devono essere realizzate e tutti i principali compiti
funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle
completamente.
Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e
sufficienti per completare l’elemento padre (di livello
superiore). Ogni elemento è perfettamente pianificabile,
definito da un suo budget ed assegnabile ad una unità
operativa (in termini di responsabilità). Sono anche più
facilmente riutilizzabili per progetti futuri. 59
Il Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli

elementi che siano:
• gestibili (possibilità di assegnare autorità e
responsabilità);
• indipendenti (con minima interfaccia con le altre
attività);
• integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali);
• misurabili (per stimarne avanzamento e successo).
60
La WBS è un elemento chiave in quanto:

• fornisce una descrizione del progetto come somma
di elementi;
• consente di stimare costi e budget;
• consente di controllare tempi, costi e prestazioni;
• gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali;
• semplifica le operazioni di planning, scheduling,
reportage, controllo di gestione;
• consente di assegnare le responsabilità per ogni
elemento.
61
Al primo livello la WBS può essere organizzata per:
• Struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla
base dei componenti del prodotto (logica di scomposizione
fisica o spaziale). Esempio nel caso della progettazione di una
nuova macchina si effettua una divisione per gruppi
componenti;
• Ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi
logici e/o per fasi del processo: può essere fatta seguendo il
processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione,
produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata
anche logica per processi di lavoro;
• Per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno
sviluppati da organizzazioni esterne al team (logica di
scomposizione per obiettivi).
62
WBS
Edificio
Opere civili Impianti Cantiere
Elettrici Meccanici
distribuzione cabina idrici termici
I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per obiettivi, sui
processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella spaziale, …
Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano
terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio
63 di
scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi.
Definizioni: Work Package
Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti.

Deve contenere le seguenti informazioni:
- cosa fare;
- responsabile e committente;
- costo e tempi;
WBS-Progetto
- prodotti input e output;
Sviluppo Software
- attività.
Analisi Progettazione Sviluppo Test
Requisiti
Work Package: Requisiti Costo: € 25.000,00
Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utenti
Specifiche Responsabile: Mario Rossi Sponsor: Divis. Alfa
Software Input: vincoli legali, standard aziendali, specifiche cliente
Output: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti
Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi
esistenti, stesura bozza, interviste e questionari, revisione,
64
approvazione, formalizzazione finale.
Definizioni: Deliverable
È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un

servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per
portare a termine un processo, una fase o un progetto.
Progetto
Deliverable 1 Deliverable 2 … Deliverable n

Work Package 1.1
Work Package 1.2
65
Definizioni: Evento
È un accadimento che segna l’inizio o il

completamento di uno o più compiti o attività.
Definizioni: Milestone
Eventi che rappresentano momenti decisivi dell’evoluzione

del progetto, quali punti intermedi di controllo o una
realizzazione significativa del progetto. Le milestone sono
spesso imposte dal contratto (una data di inizio o fine
progetto) o auto imposte dal project manager.
66
Regole per la corretta compilazione del WBS
- L’unione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso

insieme delle attività alla radice;
- Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello;
- Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi;
- Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del
precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la
stessa logica;
- Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse;
- Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da
parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto;
- Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e
controllo;
- La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sull’esplicitazione
degli obiettivi.
67
Un esempio di progetto da programmare:
spaghetti aglio, olio e peperoncino
 Individuazione delle attività da svolgere: la WBS
A. Far bollire l’acqua

B. Salare l’acqua
C. Cuocere la pasta
D. Soffriggere l’aglio e il peperoncino
E. Scolare la pasta
F. Condire la pasta
68
Spaghetti aglio, olio e peperoncino
Acqua Pasta Condimento
Bollire
Salare Soffriggere
Calare
Scolare
69
Condire
 Il diagramma di Gantt
Rappresentazione visiva delle attività di
progetto e della loro sequenza temporale
70
Si tratta di una rappresentazione attraverso cui le varie

attività vengono organizzate su un piano a due assi.
Sull’asse orizzontale vengono riportate le unità di
tempo, e sull’asse verticale vengono elencate le fasi, i
blocchi e le attività in cui il progetto è stato composto.
In questo modo si ottiene una rappresentazione
grafica della durata delle singole attività, mediante
barre che indicano l’inizio e la fine.
71
Accanto alle barre possono essere indicati il nome

del responsabile e il numero delle unità di lavoro
impegnate. Nel tempo, il Gantt permette di
verificare se i tempi vengono rispettati,
aggiungendo al di sotto della barra che definisce i
tempi previsti, una barra che indica l’effettivo
avanzamento del progetto.
72
Diagramma di Gantt
73
Al Gantt possono essere associate schede relative

ai singoli fattori di produzione con le risorse
preventivate ed effettivamente utilizzate. Per
l’intero progetto ed eventualmente per i singoli
blocchi di attività è importante, poi, definire
traguardi intermedi da ottenere (milestone)
a date stabilite.
Ad esempio, la realizzazione di una fase specifica;
la predisposizione di un contratto….
74
Le milestones sono:
i punti che indicano quanto cammino è stato
percorso e quanto ne rimane da compiere;
 eventi chiave che sono verificabili da parte di
terzi o che richiedono un’approvazione prima
che il progetto possa procedere;
75
i momenti in cui avvengono passaggi di

responsabilità nel corso del progetto (eventi
di interfaccia);
 i principali traguardi e punti intermedi di controllo
di avanzamento.
Gli eventi chiave dovrebbero essere evidenziati sui

piani di progetto con appositi simboli.
76
Gli elementi di base sono, quindi:
 durata dell’attività;
 relazioni di dipendenza dalle altre attività;
 calendario temporale;
 eventuali milestone.
77
 Nell’esempio precedente:
A. Far bollire l’acqua = 4,5 min

B. Salare l’acqua = 1,0 min
C. Cuocere la pasta = 7,5 min
D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
E. Scolare la pasta = 1,0 min
F. Condire la pasta = 1,0 min
78
D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
A F. Condire la pasta = 1,0 min
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)
Durata complessiva stimata: 15,0 min 79

A D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3 min
F. Condire la pasta = 1,0 min
B
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)
Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire l’acqua) comporta un ritardo della fine del progetto.
Se però ritardo un’attività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun ritardo, purché non
80
vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso condire).
Il Diagramma PERT
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECNIQUE
(tecnica di valutazione e revisione di programma)
È una rappresentazione grafica sinottica

della mappa di attività che fanno
parte di un progetto.
81
Il Diagramma PERT
Ogni attività è raffigurata con un cerchio o un rettangolo
e rappresenta un nodo che può restare indipendente o
essere collegato con altri nodi, se le relative attività
sono collegate e interdipendenti fra loro.
Con il Diagramma PERT vengono definiti i rapporti di
causa - effetto e la definizione dei vincoli
di contemporaneità o di precedenza delle attività tempi
di attuazione programmata e individuazione dei
percorsi critici.
82
Diagramma PERT
83
Diagramma PERT
C
A
Finish
Start D
B E
5 10 15 20 25
0
Tempo/ giorni
84
Diagramma PERT: Preparazione
1. Il Project Manager scrive la lista delle attività;

2. Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza;
3. Il PM rivede il diagramma con i manager di linea
(esperti);
4. I manager funzionali creano il PERT inserendo le
durate (non è ancora noto il calendario attività, per cui
la stima è su base risorse infinite);
5. Il PM guarda il PERT e verifica che rispetti le date
chiave e il calendario di progetto;
6. Il PM pone le date di riferimento a calendario e
riorganizza il PERT sulla base delle risorse reali
(limitate).
85
La tabella dei dati di partenza
Attività codice durata prec.

Inizio del progetto X 0,0 =
Far bollire l’acqua A 4,5 X
Salare l’acqua B 1,0 A
Cuocere la pasta C 7,5 A, B
Soffritto D 3,0 X
Scolare la pasta E 1,0 C
Condire la pasta F 1,0 D, E
Termine del progetto Y 0,0 F
86
Il diagramma PERT
X. Inizio progetto
A. Far bollire l’acqua [X]
B. Salare l’acqua [A]
C. Cuocere la pasta [A,B]
X D. Soffriggere l’aglio ed il peperoncino [X]
E. Scolare la pasta [C]
F. Condire la pasta [D,E]
Y. Fine progetto [F]
A D
F Y
B C E
87
Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce)
Quanto dura il progetto?
0,0
X
3,0
4,5 D
1,0 0,0
A
F Y
7,5 1,0
1,0
B C E
3 differenti cammini dall’inizio alla fine

88
1° cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min
0,0
X
3,0
4,5 D
1,0 0,0
A
F Y
7,5 1,0
1,0
B C E
89
2° cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14'
0,0
X
3,0
4,5 D
1,0 0,0
A
F Y
7,5 1,0
1,0
B C E
90
3°cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0'
0,0
X
3,0
4,5 D
1,0 0,0
A
F Y
7,5 1,0
1,0
B C E
Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto

comporterebbero un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che
non hanno slack time, ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le
attività su cui focalizzare la pianificazione. 91
Gli scorrimenti ammissibili
0,0
X
3,0
4,5 D
A 1,0 0,0
F Y
7,5 1,0
1,0
B C E
 L’attività D (3 min.) è in parallelo con A ed E (14 min.).

Può pertanto ritardare di 14 – 3 = 11 min. senza
compromettere la data prevista per l’ultimazione del
progetto.
92
I rischi della parallelizzazione delle attività
Consente di accelerare fortemente il progetto, ma comporta
rischi e costi da valutare attentamente.
0,0 4,0 16,0 A. Completamento negoziazione contratto
(dummy)
B. Firma contratto = 4 settimane
A B C C. Ordine materie prime ed
equipaggiamenti = 16 settimane
D. Fine (dummy)
Tot. = 20 settimane
4,0 Posso accelerare del

0,0 B 20% il progetto, ma se il
0,0 contratto salta o cambia
perdo i soldi delle
A D
materie prime ed
equipaggiamenti
C Tot. = 16 settimane
16,0 93
I. Allocare risorse umane
e materiali
II. Metodi e Strumenti di

controllo
94
Pianificazione dei Costi
Il Budget
Sia per il progetto sia per le singole attività, è

necessario elaborare un Budget (articolato se
necessario secondo una ripartizione temporale,
ad esempio trimestrale) che associ le voci di
costo (risorse umane, acquisto di servizi,
acquisto di beni, ecc.) con le risorse finanziarie
programmate.
Da ricordare che se i progetti hanno una durata superiore all’anno, è
importante attualizzare le voci di costo nel corso del tempo (vale a dire
aggiornare le cifre tenendo conto della variazione del costo del danaro).
95
Il Budget
 Il Budget
Strumento di associazione delle voci di costo
alle risorse finanziarie programmate
96
Il Budget
Tra le risorse che devono essere pianificate,

budgetate e spese o utilizzate per realizzare il
progetto, troviamo:
 Il tempo;
 Il denaro;
 Le attrezzature;
 I materiali.
97
Il Budget
Il Budget di un progetto equivale al budget

operativo di un’unità organizzativa, solo che,
invece d’essere su base annuale ricorrente, copre
tutto il progetto fino al suo completamento.
Dovrebbe essere distinto in un Budget diretto e in
un Budget indiretto per potere essere
efficacemente controllato.
98
Il Budget
Il Budget diretto è un importante strumento di controllo

per il project manager e per i capi funzione. Esso
comprende:
► il costo del materiale;
► i costi standard di produzione;
► le variazioni di produzione;
► le spese di progettazione;
► le spedizioni;
► gli altri costi diretti.
99
Il Budget
Il Budget indiretto comprende i seguenti costi:

► il costo per garanzie e penalità;
► gli studi preliminari;
► gli oneri e le commissioni per servizi vari;
► gli oneri finanziari e amministrativi;
► gli adeguamenti delle scorte e altre
allocazioni;
► ….
100
Definizione del Monitoraggio e Valutazione
Monitoraggio e Valutazione
Sono definiti nella fase di pianificazione,
e sono costantemente utilizzati nella fase di
attuazione
M&V consentono di apportare azioni

correttivi in maniera tempestiva
101
Qualità
=
Monitoraggio
Monitoraggio aderenza dei risultati del
Customer
Customer
ee progetto ai requisiti
Satisfaction
Satisfaction
Valutazione
Valutazione richiesti dal
committente/beneficiario
finale
102
Aspetto del “Valore”
È la percezione di
prestazioni adeguate alle
risorse richieste
Aspetto
Aspetto “Etico”
“Qualità”
È la ragione Customer
È l’impegno a
d’essere Satisfaction
migliorare
dell’ente
Qualità della vita
Aspetto “Relazionale”
È il rafforzamento
del rapporto di fiducia 103
La Customer Satisfaction può essere rilevata

secondo le dimensioni sintetizzate nel grafico
precedente, attraverso un processo così strutturato:
Elaborazione e Presentazione
Preparazione
Raccolta dei dati interpretazione ed utilizzo
della rilevazione
dei dati risultati
 Definizione  Conduzione  Elaborazione dati  Presentazione dei

dell’obiettivo interviste, focus raccolti risultati
dell’indagine group, per definire  Definizione di
 Interpretazione
 Definizione delle l’ambito di raccolta iniziative di
delle risposte degli
modalità di analisi  Strutturazione utenti miglioramento
strumenti di sulla base
 Definizione livello
rilevazione di soddisfazione/ dell’analisi
 Raccolta dati insoddisfazione effettuata
104
Le Risorse Umane
Il Team di Progetto
L’efficacia del PM si fonda in modo determinante sul

riconoscimento che i progetti vengono pianificati
e realizzati con l’apporto di un gruppo composito,
il team di progetto, e sul successo nel farlo
funzionare come un vero team ben affiatato.
Il lavoro in team, da solo, non è un’esclusiva del
project management, anche se costituisce una
premessa essenziale per la sua riuscita.
105
Le Risorse Umane
Il Team di Progetto
Condizioni per un vero team di progetto:

 individuazione esplicita dei membri del team, con
la definizione dei ruoli e delle responsabilità di
ciascuno;
 obiettivi di progetto chiari e ben compresi;
 piano di lavoro realistico, con scadenze ben

chiare;
 regole ben ragionate in merito al flusso delle
informazioni, alla comunicazione, alle riunioni,…;
 leadership del project manager.
106
Le Risorse Umane
Il Team di Progetto
Per avere un autentico team, bisogna individuare

esplicitamente quali sono i suoi membri.
Un modo pratico per individuare chi fa parte del
team è quello d’iniziare con le parti interessate al
progetto, i cosiddetti stakeholders: le persone e
le organizzazioni che hanno un interesse, una
responsabilità, un potere decisionale che riguarda
il progetto e i suoi risultati.
107
Le Risorse Umane
Stakeholders interni
Stakeholders esterni Stakeholders commerciali
Organizzazione del project leader
Sponsor
• Personale • Produzione Cliente

Servizi esterni Project
Leader • Sponsor
• Appaltatori & • Rappr. princ.
• Fornitori Team • Utilizz. finale
principale
• Finanza • Sviluppo nuovo
prodotto
• Servizi di MKTG
Membri invisibili del Team di Progetto
108
Gli Stakeholders del progetto – Fonte: Briner, Geddes e Hastings, Project Leadership
Le Risorse Umane
Stakeholders interni
Stakeholders esterni Stakeholders commerciali
Organizzazione del project leader
Sponsor: …
Personale: Project leader: Produzione:

Servizi esterni Cliente
Sponsor: …
Appaltatori: … Team Rappr. princ.: …
Fornitori: … principale: Utilizz. Finale: …
Finanza: Sviluppo:
Marketing:
Membri invisibili del Team di Progetto
109
Schema di identificazione del team – Fonte: Briner, Geddes e Hastings, Project Leadership
Le Risorse Umane
Il Team di Progetto
Una volta individuato il team, è necessario assegnare le responsabilità,
il budget e i tempi per ogni fase o componente del progetto
Componente o Budget Termini Responsabilità

fase
110
Le Risorse Umane
Leadership del Project manager
 Comportamento di leadership. Il project manager

non può contare su un unico stile di leadership per
influire sul comportamento altrui. Bisogna saper
cogliere i tratti distintivi delle circostanze e delle
personalità che di volta in volta entrano in gioco.
 Tecniche motivazionali. Per valutare bene quali

siano le esigenze motivazionali e adeguare ad esse i
singoli incarichi bisogna rendersi conto di quali sono i
bisogni insoddisfatti dei singoli membri del team.
111
Le Risorse Umane
Leadership del Project manager
 Comunicazioni interpersonali e d’organizzazione.

Per attenuare i conflitti (inevitabili) è necessario
stabilire un clima ispirato al problem solving o al
confronto leale.
 Competenze di decision making e team building.

È fondamentale rendere tutti partecipi alle decisione e
costruire la ‘squadra’.
112
Intensità del conflitto
Conflitto sulla schedulazione

Conflitto su priorità
Conflitto su risorse umane
Conflitto su opin. tecniche
Conflitto su procedure
Conflitto su costi
Impostazione
Conflitto su personalità

Conflitto su costi
Fase Iniziale

I Conflitti
Conflitto su costi
Fase Principale
Conflittualità relativa durante il ciclo di vita del progetto

Le Risorse Umane
Opinioni tecniche
Procedure
Fase Finale
Conflitto su costi
media
Conflittualità
113
Tempo
Le Risorse Umane
Modi di risoluzione dei conflitti
I modi più o meno importanti di risoluzione dei conflitti,

così come individuati dalla ricerca condotta da
Thaimhain e Wilemon sono così riassumibili:
 confronto: affrontare apertamente il conflitto che deve
essere risolto, per cui le parti accettano di sviscerare
il loro disaccordo con l’obiettivo di trovare un punto di
incontro;
 compromesso: contrattare e ricercare soluzioni che
consentano una qualche soddisfazione per la parti;
essere disposti a dare qualcosa per ottenere
qualcos’altro;
114
Le Risorse Umane
 attenuazione: attenuare o evitare i punti di divergenza

o sottolineare i punti sui quali si d’accordo;
 pressione: far prevalere il proprio punto di vista a
scapito di quello dell’avversario. Non lasciare vie
d’uscita, se no la vittoria o la sconfitta;
 rinuncia: ritirarsi o recedere da un disaccordo reale o
potenziale.
115
Le Risorse Umane
% di project manager il cui stile % di project manager il cui stile
rifiutata questo metodo favorisce questo metodo
70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70
Profilo delle risoluzione dei conflitti

Confronto
Compromesso
Attenuazione
Pressione
Rinuncia
116
Le Risorse Umane
Leadership e Commitment
Il lavoro del project management può essere riferito a

due grandi campi:
 Pianificazione e controllo. Definizione dei fini e degli
obiettivi del progetto, elaborazione dei piani integrati,
ottenimento delle migliori risorse disponibili,
autorizzazione e controllo del lavori, monitoraggio del
progetto, aggiornamento dei piani, individuazione degli
scostamenti, adozione correzioni;
 Leadership e Commitment. Impegno e coinvolgimento
di tutti i partecipanti al progetto e di tutti coloro che hanno

comunque a che fare con esso, per conquistarne
l’adesione convinta.
117
Le Risorse Umane
Si possono distinguere 2 livelli di

impegno sui progetti:
I. Organizzativo, che II. Personale, riferito

riguarda lo all’adesione dell’individuo
stanziamento di fondi e ai compiti, ai progetti e
l’assegnazione delle alle responsabilità che
risorse; gli sono assegnate.
118
Le Risorse Umane
“Il soggetto lo interiorizza (il credo dell’organizzazione

di appartenenza) assumendolo quale parte integrante
del proprio sistema di valori e di convinzioni”.
Si possono distinguere due aspetti del commitment

individuale:
I. L’esistenza di un insieme ben definito di credenze,
valori e fini;
II. Un comportamento coerente con tali convinzioni.
119
Le Risorse Umane
Si ha commitment quando si sa
verso quale traguardo tendere e si
persiste fermamente nel tentativo
di raggiungerlo!
120
Le Risorse Umane
Natura del Commitment
Comportamenti rafforzativi Comportamenti innovativi
 Concentrarsi e far  Cercare sempre di far

concentrare su ciò che più meglio;
conta;  rimuovere i blocchi e le
 Dare l’esempio; aspettative;
 Premiare le collaborazione e  Creare un contesto aperto
i risultati, alle nuove idee;
 Reagire ai comportamenti  Favorire l’apertura ragionata
denigratori. al rischio.
121
Le Risorse Umane
Natura del Commitment
Si possono distinguere sei campi principali per l’applicazione dei
comportamenti affiliativi:
Valori
dell’organizzazione
Team
Organizzazione
di progetto
e alta direzione
Obiettivi e compiti Se stessi,

del progetto come P. M.
Committenti
e Sponsor
122
Le Risorse Umane
Implementazione dei comportamenti affiliativi
Valutare
Valutarelelecapacità
capacitàdei
deiP.
P.M.
M.in
inmerito
meritoai
ai
principali
principalicampi
campid’adesione
d’adesione
Elaborare
Elaborareindici
indicisui
suicomportamenti
comportamentida daattuare
attuare
per
perimplementare
implementareefficacemente
efficacementeililprogetto
progetto
Feedback
Feedbackindividuale
individualeeedi
digruppo
grupposuisuirisultati
risultatidei
dei
comportamenti
comportamentiaffiliativi
affiliativi
Sviluppo
Sviluppoeeaddestramento
addestramentomanageriale
managerialenelle
nelle
tecniche
tecnichedi
dicomportamento
comportamento
Messa
Messaaapunto
puntodi dimeccanismi
meccanismidi
divalutazione
valutazioneeedi
di
regolazione utili al mantenimento dell’adesione
regolazione utili al mantenimento dell’ al progetto
dell’adesione al progetto
123
Strumenti e Metodi di Controllo
Sistema di monitoraggio di un progetto
Si evidenziano due Framework per

impostare un Sistema di Monitoraggio:
I. Monitoraggio come controllo

dell’attuazione del disegno progettuale
(originario);
II. Monitoraggio come supporto alla
riprogrammazione / riprogettazione
delle soluzioni;
124
MONITORAGGIO:
“Sistema periodico di raccolta di informazioni

per supportare l’attuazione del progetto e quindi
il coordinamento dei soggetti coinvolti”
Periodico = le informazioni sono elaborate

secondo una scansione temporale definita: mese,
trimestre, semestre, anno (possono peraltro essere
raccolte in tempo reale).
125
Monitoraggio
come
controllo
dell’attuazione
del disegno Disegno originario
progettuale dell’intervento L’attuazione
(originario) è coerente
con il disegno
originario?
Fase di attuazione
Continuando
così, saranno
raggiunti gli
Obiettivi obiettivi di
progetto?
126
Monitoraggio Problema
come Le soluzioni
supporto adottate fino ad ora
alla sono coerenti con
Disegno originario gli obiettivi
individuazione dell’intervento originari?
di nuove Cosa abbiamo
Imparato di più sul
soluzioni e alla problema oggetto
ri-progettazione Fase di attuazione dell’intervento?
dell’intervento
Quali sono gli

Nuovo disegno elementi di novità
dell’intervento da introdurre nella
ridefinizione del
disegno
dell’intervento?
Obiettivi
127
Le domande cui deve rispondere il primo modello di

monitoraggio:
a) Lo stato di avanzamento delle attività corrisponde

alla tempistica prevista?
b) Le attività sono realizzate in coerenza con quanto
previsto dal progetto?
c) È necessario intervenire per ribadire l’esigenza di
essere coerenti con le specifiche di progetto?
d) In sostanza, si deve cambiare qualcosa nelle
modalità di attuazione?
128
e) Il progetto è attuabile, considerate le

caratteristiche del contesto di attuazione?
f) È necessario modificare il progetto/programma
originario per tenere conto delle specificità delle
condizioni esistenti?
g) Considerate le informazioni precedenti, il progetto
/ programma, sarà effettivamente portato a
termine? Entro quanto tempo?
129
Dimensioni oggetto di rilevazione nel primo modello

di Monitoraggio:
I. Stato di avanzamento finanziario, che riguarda la

capacità di utilizzo tempestivo delle risorse
finanziarie (impegni e stanziamenti);
II. Stato di avanzamento nell’utilizzo delle risorse

umane.
130
III. Stato di avanzamento fisico e realizzativo, che

riguarda la verifica delle fase di messa in opera dei
progetti/programmi e il rispetto dei milestones
(obiettivi intermedi di tipo realizzativo) definiti in
sede programmatoria;
IV. Stato di avanzamento procedurale, che analizza
l’andamento in senso temporale e in termini di
caratteristiche qualitative dei processi di
programmazione, selezione e gestione degli
interventi;
V. Analisi delle caratteristiche della popolazione
trattata. 131
Avanzamento Finanziario:
Esempio:
 Impegni su stanziamenti
 Pagamenti su impegni
Avanzamento Utilizzo Risorse Umane:

Esempio:
 Gg lavorati effettivamente/gg di lavoro
programmati per categoria di personale
132
Avanzamento Fisico:
Esempio:
 Km costruiti/Km programmati alla data x * 100
 N. ore di formazione-allievo erogate / tot. ore
di formazione-allievo programmate alla data x
* 100
133
Avanzamento Procedurale
Esempio:
 Tempi di avanzamento dell’intervento
 Ridondanza dei passaggi formali
 Stadio della procedura di bando (es.:
• n. progetti selezionati / n. progetti
presentati, oppure:
• n. progetti ammessi / n. progetti
presentati)
134
Caratteristiche della Popolazione Target

Esempio:
 Analisi dei beneficiari rispetto alla
popolazione target per condizione, sesso,
reddito, provenienza, ecc.
135
Secondo modello: monitoraggio come supporto alla

precisazione delle soluzioni e alla ri-progettazione
degli interventi
a)Le attività in corso di realizzazione ci permetteranno di

migliorare il problema che sta alla base della
decisione di intervento?
b)È necessario introdurre modificazioni nel modo in cui
si conducono gli interventi?
136
c) Gli obiettivi definiti nella fase di prima

progettazione possono essere ancora mantenuti
oppure è opportuno modificarli?
d) È necessario modificare le aspettative iniziali?
e) A questo punto è possibile trarre ipotesi
convincenti sulle modalità per raggiungere gli
obiettivi?
f) Quali dovranno essere le caratteristiche del
prossimo disegno di intervento?
g) Sarà possibile trovare l’accordo di tutti i soggetti
coinvolti?
137
Pianificazione e Controllo integrati
Fondamentale per un project management è

l’applicazione di procedure e metodi per la
pianificazione, schedulazione, la stima,
la preventivazione, l’autorizzazione dei lavori,
il monitoraggio, il rendiconto e la valutazione
del progetto e dei singoli compiti che
lo costituiscono.
138
Pianificazione e controllo integrati
• l’attuazione di misure correttive adeguate da

parte di ciascun partecipante al progetto
qualora l’avanzamento non corrisponda ai piani,
o questi debbano essere cambiati;
• la soluzione diretta dei conflitti fino a quando si
pervenga a una soluzione.
139
La pianificazione e il controllo integrati implicano

la raccolta di tutte le informazioni essenziali
relative ai prodotti e ai risultati del progetto, ai
tempi o alle schedulazioni e ai costi per tutte le
fasi del progetto.
L’obiettivo è di documentare i piani, le schedulazioni
e i budget; di raffrontare i risultati previsti e effettivi,
di prevedere i tempi e i costi totali del progetto, fino
al completamento, per poter effettuare valutazioni,
prendere le decisioni più opportune e controllare gli
effetti delle decisioni prese.
140
Il controllo di un progetto viene assicurato

attraverso:
• la determinazione collettiva degli obiettivi
e traguardi;
• la definizione dei compiti da eseguire;
• la pianificazione e la schedulazione dei
compiti sulla base delle risorse
necessarie e di quelle disponibili;
• la misurazione dell’avanzamento e della
performance con un sistema preciso e
determinato;
141
I. Gestione dei Cambiamenti
e Report finale
142
Controllo e Ripianificazione
Controllo di avanzamento del progetto
Per gestire i cambiamenti rilevati nella fase di

implementazione del progetto, è fondamentale
il controllo dell’avanzamento del progetto,
ma è importante, nella rilevazione dei tempi,
capire quali sono le “attività critiche”, cioè le
attività che non ammettono
slittamenti “indolori”
(che non comportano ritardi nel progetto).
143
Il controllo di avanzamento del progetto

ha i seguenti scopi:
* evitare il superamento dei costi e dei tempi
preventivati;
* individuare i problemi sul nascere;
* cogliere le opportunità per accelerare i tempi;
* definire tempestivamente piani di azioni
correttive, in caso di scostamenti.
144
Il controllo di avanzamento
del progetto deve essere continuo
durante tutta la
durata del progetto
145
Un efficace controllo di avanzamento richiede

il controllo contemporaneo di costi, tempi e
prestazioni poiché, essendo questi fattori tra
loro interdipendenti, esaminandoli
separatamente si potrebbero prendere
decisioni errate.
È utile inoltre definire e monitorare eventuali
indicatori e parametri per la misura
dell'efficienza e dell'efficacia.
146
Il controllo dello stato di avanzamento può avvenire

attraverso una o più delle seguenti modalità:
* osservazione diretta da parte del Project Manager;
* rendiconti scritti dei responsabili delle diverse
attività;
* riunioni periodiche di valutazione dell'avanzamento
del progetto per:
• Confrontare Consuntivo/Preventivo
• Evidenziare lo scostamento del realizzato dal
pianificato
147
Bisogna, quindi:
 Rilevare dati di avanzamento
 Ri-programmare il progetto
 Comunicare lo stato di avanzamento del
progetto
 Esaminare rischi e criticità
 Esaminare deliverables finali ovvero gli
elementi di consegna.
 Analizzare il livello di performance
148
Cosa controllare?
Confronto previsione - consuntivo
 TEMPI (Raggiungimento degli obiettivi)

 UTILIZZO DELLE RISORSE
 COSTI
 QUALITÀ/PRESTAZIONI
149
Uno strumento utile a

evidenziare le “attività critiche”
è il metodo
Critical Path Method (C.P.M.)
150
Il metodo Critical Path Method (C.P.M.)
Obiettivi del metodo C.P.M.:

 Stimare il tempo necessario per portare a
compimento un dato progetto e programma;
 Cercare – attraverso la programmazione e il
coordinamento preventivo – di ridurre il tempo
globale allo stretto indispensabile;
 Garantire – mediante il coordinamento e il
confronto in fase esecutiva – la realizzazione
nel tempo stimato.
151
Si applica ai progetti per i quali possano definire:

 Le attività costituenti il progetto;
 I vincoli di precedenza logico-temporale di
ciascuna attività i rapporto alle altre;
 Le durate previste per portare a termine
ciascuna attività.
“Un’attività è qualsiasi parte di un progetto che

richiede impiego di mezzi e di tempo o anche di
solo tempo, caratterizzata da una certa durata”.
152
Rappresentazione grafica di un’attività
I F
ATTIVITÀ
I: Inizio dell’attività
F: Fine dell’attività
D: Durata dell’attività (espressa in una certa unità di misura)
N.B. Non vi è relazione tra i due lati del rettangolo e durata dell’attività,
che viene espressa con un numero. 153
Vincoli di precedenza logico/temporale

A
Ciascuna attività del progetto è preceduta e/o seguita da altre attività
secondo un sequenza logico-temporale indicata con una
FRECCIA
Esempio: Ottenere un brevetto per un nuovo prodotto
RACCOLTA PRESENTAZIONE ATTESA

DOCUMENTAZIONE DELLA RICHIESTA CONCESSIONE
NECESSARIA DI BREVETTO DEL BREVETTO
ATTIVITÀ A ATTIVITÀ B ATTIVITÀ C

154
Vincoli di precedenza logico/temporale
B
Esempio: Esporre in fiera il prototipo di un prodotto brevettato
RACCOLTA PRESENTAZ. ATTESA

DOCUMENTAZ. RICHIESTA CONCESS.
NECESSARIA BREVETTO BREVETTO
MESSA
ESPOSIZIONE
A PUNTO
IN FIERA
PROTOTIPO
RACCOLTA RACCOLTA
DOCUMENTAZ. DOCUMENTAZ.
NECESSARIA NECESSARIA
155
Reticolo C.P.M. e Fasi Operative
Reticolo C.P.M.:
Rappresentazione grafica di tutte le attività di
un progetto fra loro collegate (in serie o i
parallelo) indicante l’ordine in cui devono
essere eseguite a termine del progetto stesso.
Fasi Operative:
 Scomposizione del progetto in attività;
 Determinazione per ciascuna attività dei vincoli
di precedenza logico-temporali;
 Costruzione del reticolo.
156
Per ciascuna attività in cui viene scomposto il

progetto occorrerà stimare la durata, cioè il
tempo necessario per svolgere la data attività, in
funzione dei mezzi e delle risorse che si intende
impiegare per svolgere la stessa e delle difficoltà
tecniche specifiche.
La durata dovrà essere espressa per tutte le

attività nella stessa unità di misura!
157
Gli Scorrimenti sono gli intervalli di tempo entro i

quali può farsi scorrere l’inizio o la fine dell’attività
(non critiche) senza che si verifichino ritardi
nell’esecuzione del progetto.
Le Attività Critiche sono quelle attività che non

permettono scorrimenti e che pertanto devono iniziare
e finire alle date evidenziate sul reticolo e il cui ritardo
comporterebbe un ritardo nella fine del progetto.
158
Il Percorso Critico:
 È la catena di attività critiche che unisce
l’inizio con la fine del progetto;
 È la via più lunga per arrivare dall’inizio alla
fine del progetto;
 Le attività costituenti il percorso critico
determinano direttamente la durata del
progetto.
159
Utilità del Metodo C.P.M.:

 Permette di evidenziare le attività costituenti
un progetto e le interdipendenze logico-
temporali tra le stesse;
 Permette di rappresentare il progetto in via
preventiva;
 Permette la stima della durata complessiva
del progetto;
 Evidenzia le attività critiche che determinano
al durata;
160
 Evidenzia le attività non critiche e i relativi

scorrimenti;
 Permette la localizzazione temporale
dell’inizio e del termine di ciascuna attività;
 Obbliga a definire preventivamente le risorse
da impiegare;
 Permette il trasferimento di risorse da attività
non critiche ad attività critiche;
 Permette di tenere sotto controllo l’intero
progetto.
161
Controllo dei tempi
Il controllo dei tempi ha lo scopo di

evidenziare eventuali ritardi nello
svolgimento delle diverse attività in modo da
poter reagire tempestivamente attraverso:
 azioni mirate a recuperare i ritardi;
 ri-pianificazione delle attività successive

e comunicazione del nuovo piano a tutti i
componenti del team.
162
Controllo delle prestazioni tecniche
La valutazione delle prestazioni tecniche

ha lo scopo di verificare l'efficacia nel
soddisfacimento dei requisiti tecnici
specificati, e riguarda i parametri tecnici
cruciali per il successo del progetto (ad
esempio nei progetti di ricerca e sviluppo).
Per tali parametri dovrebbero essere stabiliti,
ove applicabili, i valori obiettivo e le
modalità e responsabilità di misurazione.
163
Il Controllo Economico
Viene preparato per le varie fasi del progetto:

 Preventivo economico preliminare (o di offerta);
 Preventivo/Budget esecutivo;
 Preventivi revisionati e aggiornati in fase esecutiva;
 Pre-consuntivo (per la parte completata e stima da
finire);
 Consuntivo finale.
I “Report” periodici – soprattutto in fase

esecutiva – consentono l’analisi degli scostamenti
tra preventivo e consuntivo, che è una delle fasi
fondamentali del “Processo di Controllo”.
164
Analisi degli Scostamenti
Obiettivo dei “Reporting” periodici è dare una

visione sintetica dello stato d’avanzamento del
progetto, indicando lo stato attuale delle attività
rispetto a quanto previsto, per individuare i possibili
punti critici e gli scostamenti rispetto ai
preventivi.
Occorre capire perché si è verificato lo scostamento,
quanto lo stesso incide sull’andamento complessivo
del progetto e decidere come rimediare per
“raddrizzare la rotta” se lo scostamento è rilevante.
165
Analisi degli Scostamenti
Tipologie di Scostamenti
I. Per voci di costo singole: II. Per tipo di lavorazione:

 materiali;  produzione;
 mano d’opera;  montaggio;
 costi di terzi;  lavori civili;
 costi finanziari;  lavori di impiantistica;
 di cambio;  varie;
Occorre distinguere, per le varie voci, gli scostamenti di

quantità dagli scostamenti di costo!
166
Controllo e Ri-programmazione dei costi e dei tempi
€ (Valori cumulati)
Proiezione Sovracosti
Costi reali previsti + Δ
Sovracosti
reali + Δ
Costi reali
Costi
programmati
Ritardo
previsto
Oggi Fine Tempi

Programmata 167
Prospetto di Controllo
costi tempi
Fasi del Budget Effettivi Scost. Tot. Progr. Effettivi Scost. Tot.
progetto
168
Nel prospetto di controllo è contenuto sia il

budget che il calendario (schedulazione) per
avere rapidamente una situazione
sull’avanzamento dei lavori.
Esso paragona lo stato attuale con quello
programmato, misura gli scostamenti per ogni
sub-unità completata e definisce lo
scostamento cumulativo per il progetto.
169
Per preparare un prospetto di controllo del

progetto, bisogna fare riferimento alla struttura di
analisi del lavoro ed elencare le sub-unità di
progetto. Quindi usare la schedulazione per
elencare le date programmate per completare
ogni sub-unità ed usare il budget per elencare i
costi previsti di ogni sub-unità.
Quando ogni sub-unità del progetto è completata,
registrare il tempo effettivo e il costo effettivo.
Calcolare gli scostamenti e il totale cumulativo.
170
Modulo di Controllo
Elemento di Cosa può Come e Cosa farò in

controllo andare quando lo proposito?
male? saprò?
Qualità
Costo
Scadenze
171
Modulo di Controllo
Una tecnica utile per controllare un progetto è

riflettere su cosa è probabile non vada bene in
ognuno dei tre parametri del progetto.
Un modulo di identificazione dei punti di
controllo è un modo facile di riassumere le
informazioni.
172
Azioni correttive
In caso di scostamenti significativi dei tempi

rispetto al piano, dei costi rispetto al budget o
delle prestazioni tecniche rispetto alle
specifiche, il Project Manager deve:
 informare la Direzione,
 individuare le cause,
 studiare (collegialmente) e proporre
eventuali azioni correttive.
173
Azioni correttive
Le cause più frequenti di scostamenti dei costi

sono:
 Parametri di calcolo utilizzati nella preventivazione
non realistici;
 situazioni contingenti:
 impossibilità di procedere,
 difficoltà tecniche impreviste;
 costi aggiuntivi per recuperare ritardi (ad esempio
overtime);
 estensioni o modifiche delle attività originarie
(autorizzate e non).
174
Azioni correttive
Il progetto originale può subire varianti dovute a

diverse cause:
 varianti richieste dal Cliente:
- variazioni delle specifiche,
- variazioni dei tempi di consegna;
 varianti proposte dall‘organizzazione:
- modifiche di progettazione,
- ritardi nell'avanzamento;
175
Azioni correttive
 Varianti causate da terzi

- ritardi di imprese in co-appalto,
- nuove norme cogenti,
- cause di forza maggiore.
Ogni variante significativa comporta la necessità

di ri-pianificare il progetto, per la parte che
resta da completare.
176
Azioni Correttive
 Rinegoziare
Recuperare durante le fasi successive
Rivedere la portata del progetto
Impiegare più risorse
Accettate le sostituzioni
Cercare fonti alternative
o accettare una consegna parziale
Offrire incentivi
177
Azioni correttive
Rinegoziare:
Discutere con il cliente la possibilità di
aumentare il budget per il progetto o di
posporre la scadenza per il completamento.
Recuperare durante le fasi successive:
Se si comincia a rimanere indietro nelle prime
fasi di un progetto riesaminare il budget e le
scadenze per le fasi successive. Forse è
possibile risparmiare sulle fasi successive in
modo da rispettare il budget e le scadenze.
178
Azioni correttive
Rivedere la portata del progetto:

Rivedere la portata del progetto è possibile se
elementi non essenziali del progetto possono
essere eliminati riducendo così i tempi e i costi.
Impiegare più risorse:
Potrebbe essere necessario impiegare più
risorse per rispettare un termine critico.
L’aumento dei costi deve essere soppesato
rispetto all’importanza della scadenza.
179
Azioni correttive
Accettate le sostituzioni:
Accettare le sostituzioni è praticabile se ad
esempio qualcosa non è più disponibile o è più
costoso di quanto previsto nel budget.
Cercare fonti alternative o accettare una
consegna parziale:
Se un fornitore non può rispettare i termini o
stare nel budget cercare altre fonti.
180
Azioni correttive
Offrire incentivi:
Offrire incentivi per la consegna nei termini,
anche se ciò porterebbe a rivedere il budget.
181
Azioni correttive
Negoziare
La negoziazione è una discussione fra due parti con
l’obiettivo di raggiungere un accordo su argomenti che le
separano, in cui nessuno ha il potere (o il desiderio di
usare il suo potere) per forzare un risultato.
Negoziare è un processo importante che assorbe molto
tempo di un manager che richiede di: Prepararsi,
Minimizzare le differenze percettive, Ascoltare, Prendere
appunti, Essere creativi, Aiutare l’altra parte, Fare
scambi, Essere pronti a ringraziare, Evitare gli
ultimatum, Pianificare scadenze realistiche.
182
Reporting e Valutazione
Reporting di avanzamento
Nel corso del progetto è necessario mantenere

costantemente aggiornati:
 i componenti del team di progetto
(settimanalmente), affinché possano reagire
tempestivamente alle situazioni contingenti;
 la Direzione Generale (mensilmente) in modo che
sia al corrente delle eventuali difficoltà e possa
contribuire alla loro soluzione;
 il Cliente (mensilmente), mettendolo al corrente
(con le dovute cautele) sulle eventuali criticità.
183
Reporting di avanzamento
Documentare le cause dovute a

inadempienze del Cliente o ad
altri fattori contingenti o di forza maggiore,
per gestire le eventuali
successive controversie in caso di ritardo,
o per richiedere eventuali varianti al
progetto originario!
184
Chiusura del Progetto
Richiede la maturazione, in tempi diversi, di un

insieme di condizioni, che possono
comprendere:
 il completamento di tutte le attività, comprese
quelle esterne, e la loro accettazione;
 l'aggiornamento finale della documentazione
tecnica;
 la consegna formale al Cliente;
 il collaudo e l'accettazione formale da parte
del Cliente;
185
Chiusura del Progetto
 il rientro delle eventuali attrezzature di

cantiere;
 lo scioglimento del team di progetto;
 il completamento del periodo di garanzia;
 il pagamento di tutte le fatture al Cliente;
 il pagamento di tutte le fatture dei Fornitori;
 il completamento di tutti i consuntivi contabili.
186
Perché un Progetto finisce?
 Perché gli obiettivi sono stati

raggiunti;
 Perché il progetto è stato
interrotto;
 Perché il progetto è stato
interrotto e deve essere ri-iniziato;
187
Come finire bene un progetto
Completare tutti i compiti del progetto
Finire il progetto emotivamente ed orientarsi
verso il futuro
Analisi delle conseguenze per il futuro
Valutazione del progetto nel rapporto finale e
analisi delle esperienze con i colleghi ed il
committente
Documentazione del know-how (eventualmente
presentazione all’organizzazione di base oppure
ad altri progetti)
Stesura (e presentazione) del rapporto finale
188
Valutazione ex post del Progetto
In ogni progetto si commettono errori, ed è importante

saperne trarre insegnamenti utili, in modo da evitare
di ripeterli (sbagliare è umano, perseverare diabolico).
Questo principio elementare non è tanto facile da
realizzare, e richiede una valutazione sistematica, al
termine del progetto, che comprenda:
 l'individuazione degli scostamenti tra piani e
consuntivi;
 l'individuazione dei problemi più gravi (per entità
potenziale del danno, cronicità del problema, ecc.);
 l'individuazione delle cause che li hanno provocati.
189
Tali valutazioni consentono di:

 accertare i risultati del progetto, in termini di costi,
tempi e prestazioni tecniche;
 migliorare la comprensione dei fattori in gioco e la
precisione della preventivazione e della
pianificazione;
 prendere provvedimenti in grado di eliminare le
cause dei problemi ed evitare che si ripetano.
190
In particolare la Valutazione ex post analizza:
 gli esiti di un intervento, nel senso della sua

utilità, la sua efficacia (esterna), il suo
successo;
 i fattori critici del processo di attuazione, e

cioè le principali determinanti degli esiti
rilevati.
191
Criteri per esprimere il giudizio di

valutazione sugli esiti rilevati (risultati
e impatti):
Rapporto tra la situazione post intervento e
quella in assenza di intervento
Comparazione con interventi simili in altri
contesti confrontabili
Analisi benefici ottenuti – costi sostenuti
192
Due dimensioni per misurare gli esiti di un

intervento:
I. I risultati (outcome) misurano gli esiti di breve
periodo, spesso gli elementi più facilmente
misurabili di un intervento; un modo per definire
operativamente questo concetto è quello di fare
riferimento a quanto il comportamento degli
attori coinvolti (beneficiari finali e intermedi) è
stato modificato, al fine di migliorare la
situazione problematica iniziale.
193
II. Gli impatti misurano, invece, il livello

effettivo di modificazione di tale situazione
problematica e sono generalmente misurabili
dopo un certo periodo di tempo.
194
Altri concetti rilevanti:

 Variabili Intervenienti: sono quelle variabili
esterne all’intervento che possono aver
contribuito ai risultati e impatti rilevati.
Ad esempio: congiuntura economica,

caratteristiche dell’economia locale, della cultura
locale, della situazione politica, ecc.
195
 Conseguenze Inattese:
Sono esiti non previsti che possono aver modificato,
in meglio o in peggio, i soggetti trattati o addirittura
anche altri soggetti; le conseguenze inattese
possono quindi essere di segno positivo o di segno
negativo.
Ad esempio, una certa formazione può contribuire a collocare
sul lavoro i soggetti diplomati, ma nello stesso tempo essere
causa della sostituzione di personale occupato ma senza
quelle specifiche competenze.
Un intervento di riqualificazione urbana può costituire
l’occasione non prevista per sviluppare determinate attività
imprenditoriali.
196
Figura 1: Misura del risultato - impatto netto
F ig u re 1 : Asses sin g ad d itio n ality (M acro)
E 2
w ith p ro g ram m e
E m ploym en t E 1 w ith o ut p ro gr am m e
(c ou n te rfac tu a l)
E o
t o t n
T im e
W here
to = ba seline
tn = eva lu atio n po int
Eo – E2 = ob se rve d c han ge in e m p loym en t

E1 – E2 = im pac t of p rog ram m e
197
C
impatto
netto
B
dinamica
autonoma
(positiva)
A A
tempo
T-K intervento T
198
C
impatto
netto
A A
dinamica
autonoma
(negativa)
B
tempo
T-K T
intervento
199
Per valutare è necessario determinare delle

unità di misura:
 Gli indicatori sono strumenti in grado di
mostrare (misurare) l’andamento di un
fenomeno che si ritiene rappresentativo per
l’analisi e sono utilizzati per monitorare o
valutare il grado di successo, oppure
l’adeguatezza delle attività implementate
200
 Definizione: “Un indicatore è una misura

sintetica, in genere espressa in forma
quantitativa, coincidente con una variabile
o composta da più variabili, in grado di
riassumere l'andamento del fenomeno cui
è riferito”
201
Attenzione!!
L'indicatore non è il fenomeno, ma rappresenta e
riassume il comportamento del fenomeno più
complesso che dobbiamo monitorare e valutare
L’indicatore è un oggetto ragionevolmente semplice che, da

solo o insieme ad altri indicatori, può essere utile a dare una
descrizione quantitativa del fenomeno analizzato
L’indicatore costituisce una semplificazione del fenomeno, o di

un suo aspetto, per fini meramente rappresentativi
202
Un esempio:
Qualità della vita in azienda
(concetto generale e non direttamente
misurabile)
Individuazione di concetti
più semplici e misurabili
Ricchezza Ecc…
Ecc…
Ricchezza
Sicurezza Istruzione
Istruzione
Sicurezza
Misure
(indicatori):
• reddito medio Misure Misure
• tasso di (indicatori): (indicatori):
disoccupazione • tasso di • n° laureati
• …… criminalità • n° diplomati
• ……. • ……. 203
Modalità di valutazione
Il giudizio di valutazione può essere espresso secondo modalità
differenti, avvalendosi di approcci alla valutazione distinti
Valutazione over time

Gli indicatori utilizzati vengono raccolti in “serie storiche” e misurati in momenti
temporali distinti, in modo da consentire un confronto sull’andamento del
fenomeno nel tempo, all’interno del medesimo contesto di riferimento
Valutazione cross section - benchmarking

Si coinvolgono nel processo di valutazione organizzazioni simili, che eroghino
servizi comparabili, e si confrontano gli indicatori selezionati e valorizzati per
far emergere i diversi livelli di performance delle organizzazioni, nonché le best
practice
Valutazione di conformità
In questo caso la valutazione viene effettuata rispetto ad un obiettivo di
risultato predefinito, rispetto al quale vengono confrontati i valori degli
204
indicatori
Categorie degli Indicatori
 Le due principali dimensioni della valutazione sono

l'efficacia e l'efficienza:
 L'efficacia è intesa come rapporto tra prodotti
(output) e risultati (outcome), per cui valutare
l'efficacia significa analizzare le conseguenze delle
attività sul problema oggetto di intervento; si usa
distinguere tra efficacia interna ed esterna
 L'efficienza è invece il rapporto tra risorse
impiegate (input) e prodotti (output), per cui la sua
valutazione implica l'analisi del processo tecnico-
produttivo e della gestione dei fattori della
produzione 205
Attraverso l’efficacia esterna si cerca di

misurare il nesso causale tra intervento
(strategia, azione) e la modifica nei
comportamenti del settore cui
l’intervento è mirato.
206
Si possono identificare:
 Indicatori di risultato (outcome): misure collegate
alla modificazione del comportamento dei soggetti
beneficiari.
207
 Indicatori di impatto (impact): misurano quanto

le attività realizzate hanno effettivamente influito
nel modificare la situazione indesiderata, e cioè
sono in grado di spiegare i risultati delle attività.
208
 Quando gli effetti diretti di una politica non possono

essere collegati all’attività di un’organizzazione
specifica che attua quella strategia, perché, ad
esempio, sono coinvolti in maniera determinante altri
soggetti esterni, è opportuno utilizzare indicatori di
efficacia interna e/o di realizzazione progettuale, che
si riferiscono alle modalità di trasformazione degli
input in output, e quindi agli effetti diretti degli
interventi dell’organizzazinoe
 Gli indicatori di efficacia interni sono quelli tipicamente
contenuti nei sistemi di monitoraggio
209
 L'efficienza (nelle sue varie declinazioni)

attiene alla valutazione dei processi interni ad
un’organizzazione, attraverso i quali si
producono servizi o si attuano strategie
210
 Si è soliti distinguere tra:

 efficienza gestionale, che attiene alla valutazione
della combinazione utilizzata dei fattori di
produzione, al fine della minimizzazione dei costi
 efficienza produttiva, che attiene alla valutazione
dell’utilizzo dei fattori di produzione, secondo un
opportuno utilizzo della leva tecnologica e delle
risorse a disposizione
211
Requisiti degli Indicatori
 Devono riflettere la performance del fenomeno oggetto

di analisi
 Deve essere chiaro che cosa è considerato
performance per il fenomeno che misuriamo
 Devono dipendere effettivamente dal comportamento
del fenomeno
 Devono essere controllabili e misurabili
 Devono riguardare aspetti che sono sotto l’effettivo
controllo di chi governa la politica in questione
 Le misurazioni devono essere oggettive, con un
processo ripetibile e controllabile
212
 Devono essere unici e reciprocamente indipendenti

 Ogni indicatore deve rilevare un aspetto che nessun
altro indicatore rileva
 Valgono i criteri di consistenza, congruenza e
compattezza (non ridondanza) delle informazioni
 Devono essere confrontabili con qualche standard
 Se possibile di settore (cross section/benchmarking),
oppure da serie storiche eventualmente disponibili
(comparazione nel tempo/over time)
 Deve essere possibile agirci sopra
 Le azioni che possono essere intraprese devono poter
modificare le misure di performance
213
 Devono essere pochi e tempestivi

 In caso contrario diventa impossibile focalizzare l’analisi
e ricavare una situazione di sintesi dello stato attuale
 le informazioni necessarie devono essere disponibili in
tempo utile
 Devono avere caratteristiche di economicità
 i benefici derivanti dalla misurazione dell’indicatore
devono essere superiori al costo della rilevazione
214
Riunione Finale
Nel Report finale dopo aver misurato gli effetti del progetto, bisogna
rispondere a una serie di domande:
 Abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi definiti all’inizio?
 Abbiamo terminato tutti i compiti?
 Abbiamo rispettato tutti gli appuntamenti?
 Abbiamo realizzato tutto il progetto con il personale ed i costi

previsti?
 Cosa abbiamo raggiunto in più? Cosa non abbiamo realizzato?
 Come ha funzionato il contatto con il contesto sociale del

progetto?
 Sono stati accettati i risultati del progetto?
 Come ha funzionato la nostra collaborazione nell’équipe?
 Come ha funzionato la nostra collaborazione con il committente

interno? 215
Riunione Finale
Analisi delle conseguenze per il futuro:

 Cosa è cambiato dopo il progetto, cioè i risultati del progetto
(rispetto a tutti i gruppi coinvolti nel progetto)?
 Qual è la relazione tra costi e utili del progetto per i vari gruppi
coinvolti?
 Come si comporteranno i vari partner dopo il progetto e quale
misure dovremmo prevedere? Chi è responsabile per queste
misure?
Documentazione del know-how acquistato:
 Cosa ha imparato ognuno lavorando nel progetto?
 Cosa ha imparato l’organizzazione base?
 Quali esperienze possono servire ad altri progetti?
 Cosa dovrebbe essere cambiato nei prossimi progetti?
216

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PROJECT MANAGEMENT:

Utilità, Contenuti, compiti

Dott. Dario Fresa

II. Metodi di Pianificazione e

 Imparare ad aver chiaro un progetto prima

 Il concetto di project management come

 gestione dei conflitti

Il project management si differenzia dalle

I. In primo luogo riguarda un progetto di

II. In secondo luogo i progetti di frequente

È opportuno distinguere tra:

 Progetto: combinazione di risorse umane e

 I progetti sono degli sforzi complessi che

 Il carattere del progetto cambia in ogni fase:

Fig. 1: Fasi del progetto

Il tasso di utilizzo delle risorse cambia,

Le risorse umane, le capacità tecniche, le

Fase 1 Fase 2 Fase 3

Costi Costi Costi

Inizio Pianificazione Esecuzione Chiusura

Esigenza di investire nel presidio di attività di

Un progetto deve essere concluso entro un

La realizzazione di un progetto necessita

Obiettivi e compiti specifici

Le attività di un progetto hanno una specifica

Un progetto va trattato in maniera

Il Project Management è un sistema

Lo scopo principale del Project Management

 fornire un supporto per l’individuazione delle

Consiste in tre aspetti, posti a fondamento del

I. I progetti consistono di molti compiti, di varia

II. Comprendono tutti gli apporti dalle unità

III. I più importanti ruoli per l’integrazione

Lo sponsor del progetto è solitamente un

... Egli deve far sì che:

Il Project manager ha un ruolo più

Provvede, inoltre, a integrare in un tutto unitario

I functional project leaders integrano i

Le responsabilità nel portare a termine un progetto sono

 entità e natura del progetto;

 fase raggiunta dal progetto;

 capacità e poteri dei manager partecipanti al

Un direttore generale non dovrebbe mai delegare

parte di capi funzione e di project management;

Lo sponsor ha le seguenti responsabilità:

 Tenere sotto osservazione il contesto in cui si

Le responsabilità primarie del project manager sono:

 raccomandare la cessazione del progetto se gli

In ciascuna funzione si possono distinguere tre

 Il functional project leader, agisce per conto del

Competenze degli Competenze nel lavoro in team

Conoscenza del ruolo

Conoscenza e considerazione del contesto del progetto

 Le fasi del Project Management sono:

 Definizione: è la fase di analisi e conferma

 Gestione e controllo: è la fase di attuazione e

 Nelle fasi di Definizione e Pianificazione,

 Definizione Monitoraggio e valutazione

 Il Promotore/Sponsor presidia gli obiettivi strategici e

La definizione di un obiettivo prevede:

 L’individuazione del risultato atteso

 La definizione di indicatori di misurazione

Elaborazione del Piano di Gestione del Rischio

Si tratta di elencare e strutturare in modo adeguato i