Sciarelli La Gestione Impresa Introduzione 10

Sergio Sciarelli
LA GESTIONE DELL’IMPRESA
tra teoria e pratica aziendale
Decima edizione
riveduta e ampliata con esercizi e applicazioni
Indice generale
PARTE PRIMA
ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’IMPRESA
CAPITOLO PRIMO L’impresa e il suo ruolo economico e sociale.

CAPITOLO SECONDO L’interdipendenza tra l’impresa e l’ambiente
socio-economico.
CAPITOLO TERZO I protagonisti nella vita dell’impresa:
l’imprenditore e gli «stakeholder».
CAPITOLO QUARTO Le finalità imprenditoriali: la teoria del «successo
sociale».
Riferimenti: S. Sciarelli, La gestione dell’impresa tra teoria e pratica aziendale, X ed., Wolters Kluwer Italia, 2017
Indice generale
PARTE SECONDA
I COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI E LA GESTIONE

STRATEGICA
CAPITOLO QUINTO La gestione strategica dell’impresa.
CAPITOLO SESTO Le strategie competitive e i modelli di analisi di

mercato.
CAPITOLO SETTIMO Le strategie di sviluppo dimensionale e il

rinnovamento strategico.
Indice generale
PARTE TERZA
LE FUNZIONI DI DIREZIONE AZIENDALE
CAPITOLO OTTAVO L’organizzazione dell’impresa: modelli e problemi

di progettazione.
CAPITOLO NONO Il processo di programmazione della gestione.
CAPITOLO DECIMO Il sistema di controllo direzionale.
CAPITOLO La funzione di conduzione del personale:
UNIDICESIMO motivazione, stile di direzione e «leadership».
CAPITOLO Il sistema informativo e i processi di gestione della
DODICESIMO conoscenza.
Indice generale
PARTE QUARTA
LA GESTIONE COMMERCIALE E IL «MARKETING»

CAPITOLO La gestione commerciale e il marketing.
TREDICESIMO
CAPITOLO Il processo di produzione e l’impianto.
QUATTORDICESIMO
CAPITOLO La gestione della finanza: investimenti e
QUINDICESIMO finanziamenti.
CAPITOLO Il processo logistico e gli approvvigionamenti.
SEDICESIMO
CAPITOLO Il processo di innovazione nella gestione aziendale.
DICIASSETTESIMO
CAPITOLO I problemi amministrativi: gestione del personale e
DICIOTTESIMO contabilità.
Indice generale
PARTE QUINTA
APPLICAZIONE DELLE TECNICHE DI GESTIONE
CAPITOLO Le tecniche di programmazione e di controllo della

DICIANNOVESIMO gestione.
CAPITOLO Le tecniche per la valutazione dell’efficienza

VENTESIMO aziendale.
Indice generale
APPLICAZIONI AZIENDALI
La redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi e la scelta delle

1.
fonti di finanziamento. Il caso Tazza d’Oro S.p.A.
Valutazione dell’efficienza della gestione delle scorte. Il caso FrescoMagic
2.
S.r.l.
Misurazione del rischio operativo mediante il diagramma di redditività.
3.
Il caso Dolci Profumi S.r.l.
4. Analisi della profittabilità dei segmenti di vendita. Il caso CodeInt S.r.l.
Valutazione degli equilibri economici-finanziari mediante l’analisi di

5.
bilancio. Il caso Legno & Legnami S.p.A.
Valutazione dell’efficienza prospettica mediante la «balanced scorecard».
6.
Il caso Grand Hotel Caesar Palace.
Consigli utili per lo studio
Il Manuale va studiato tenendo conto, in particolare,

dei seguenti suggerimenti:
1. La successione delle cinque parti in cui è suddiviso va
rispettata nel percorso di studio perché avvicina
progressivamente il lettore all’approfondimento delle
problematiche aziendali.
2. In ogni capitolo sono inseriti dei brani retinati e dei brani in
corsivo per richiamare i passaggi più importanti di teoria e
pratica aziendale sui quali è il caso di fermare
particolarmente l’attenzione.
3. Le figure e le tabelle riportate nel testo rappresentano delle
sintesi dei concetti e sono utili per porre in evidenza
classificazioni di particolare importanza nello sviluppo di
ciascun argomento.
Consigli utili per lo studio (segue)
4. Il riepilogo o le considerazioni finali poste a conclusione dei

vari capitoli hanno lo scopo di richiamare, in modo
sintetico, i punti fondamentali esposti e messi in particolare
evidenza nello sviluppo di ciascun capitolo.
5. I «concetti chiave» riepilogati a chiusura di ciascun capitolo
vogliono fornire uno strumento di autovalutazione
dell’approfondimento, utilizzabile per saggiare il livello di
preparazione raggiunto nello studio.
6. Le applicazioni e gli esercizi costituiscono casi concreti
riferiti alla pratica aziendale e si pongono, pertanto, quale
necessario e utile completamento della parte teorica.
Capitolo I
L’impresa e il suo ruolo

economico e sociale
Definizione di impresa e suoi elementi distintivi
Organizzazione economica che, mediante l’impiego di un

complesso differenziato di risorse, svolge processi di
acquisizione e di produzione di beni o servizi, da
scambiare con entità esterne al fine di conseguire un
reddito.
QUATTRO ELEMENTI DISTINTIVI:
1) Presenza di un’organizzazione.
2) Svolgimento di processi di produzione.
3) Relazioni di scambio con entità esterne.
4) Finalità imprenditoriale di produzione di reddito.
L’impresa quale sistema socio-tecnico, aperto
L’impresa può essere considerata un sistema socio-

tecnico.
È un sistema sociale poiché il suo funzionamento

dipende dall’operare coordinato di una molteplicità di
gruppi, interni o esterni all’organizzazione (tra i quali si
possono stabilire relazioni di cooperazione e conflitto).
È un sistema tecnico poiché, per il suo funzionamento,
necessita di strumenti che incorporano tecnologie.
È un sistema di tipo aperto poiché, per funzionare,

necessita di intrattenere relazioni di scambio con
sistemi più ampi (mercato e ambiente). Per questo
motivo è un sistema dinamico.
L’impresa quale sistema cognitivo
La vera ricchezza dell’impresa non è

costituita solo dal suo patrimonio IMPRESA COME
materiale o tangibile (impianti, SISTEMA COGNITIVO
attrezzature, fabbricati, ecc.) ma anche
dalle risorse immateriali, in particolare L’impresa è un insieme di
conoscenze atte a
quelle di conoscenza, che si sono produrre nuova
sedimentate nell’organizzazione o che conoscenza
comunque sono contenute nella mente

di coloro che operano nella
organizzazione.
Definizioni di impresa a confronto
Organizzazione economica L’impresa deve essere in

che, mediante l’impiego di un grado di produrre innovazioni
complesso differenziato di in virtù della capacità di
risorse, svolge processi di “apprendere” e di mettere a
acquisizione e di produzione frutto le conoscenze che
di beni o servizi, da derivano dall’esperienza
scambiare con entità esterne (learning by doing).
al fine di conseguire un
reddito.
La visione sociale dell’impresa
Il concetto di responsabilità sociale d’impresa (Corporate

Social Responsibility, CSR) è fondato sul contratto sociale
che ogni impresa stipula con il contesto esterno per definire
obblighi e diritti connessi con il proprio funzionamento.
L’impresa, mediante il continuo scambio di risorse, influenza

in misura spesso rilevante le condizioni di vita della collettività
e si rende protagonista e responsabile del contributo prodotto.
Non può, dunque essere vista come un’iniziativa esclusivamente

imprenditoriale, rivolta soltanto a conseguire le finalità economiche
dell’investitore-proprietario, ma come sistema economico e sociale, cui
prende parte una pluralità di attori, che deve essere guidato in funzione
di un giusto equilibrio tra obiettivi economici e responsabilità sociali.
Le funzioni dell’impresa
Organizzazione
Il suo scopo è il soddisfacimento
Economica di bisogni umani
mediante la messa a frutto
di risorse rinvenibili
in natura in misura limitata
Rappresenta uno strumento

per creare e distribuire valore
fra tutti i gruppi sociali
con cui è in contatto
IMPRESA
Sistema
Sociale
E’ un complesso
di beni organizzato e
retto per lo svolgimento Struttura
di processi produttivi finalizzati
Patrimoniale
alla produzione di reddito
Le tre funzioni considerate sono strettamente complementari e rispondono ad

interessi via via più limitati: da quelli della comunità nel suo complesso a quelli dei
partecipanti all’organizzazione e, in ultimo, a quelli del solo imprenditore.
Capitolo II
L’interdipendenza tra l’impresa

e l’ambiente socio-economico
L’impresa e l’ambiente
L’impresa, cellula fondamentale del sistema

economico-produttivo, opera all’interno di un
ambiente più vasto con cui scambia risorse
IMPRESA AMBIENTE
Tale ambiente può essere convenzionalmente

suddiviso in micro-ambiente e macro-ambiente
L’impresa e l’ambiente
Macroambiente
IMPRESA
Microambiente
Macroambiente
Mercati con cui l’impresa attiva Sistema delle condizioni e dei

lo scambio delle risorse (in vincoli in cui questo scambio si
entrata e in uscita) verifica
Il micro-ambiente
Il microambiente si può convenzionalmente scomporre in
due parti:
 scambi in entrata → ambiente transazionale (definisce i confini
organizzativi dell’impresa);
 scambi in uscita → ambiente competitivo (dipende dalle porzioni di
mercato cui cedere i prodotti/servizi).
Mercati di
produzione
Mercato
Mercato del Ambiente transazionale finanziario
lavoro
IMPRESA
Ambiente competitivo
Clienti Imprese
serviti concorrenti
Il micro-ambiente
(sistema degli scambi)
Mercato di vendita
Mercato della produzione Impresa
Mercato del lavoro Beni o servizi
Mercato dei capitali
Scambi in entrata Processo Scambi in uscita

(Acquisizione input) produttivo (Cessione dell’output)
Mercato = In termini strettamente economici, si ha un mercato in tutti i casi in cui

vi siano due o più contraenti disposti a scambiare tra di loro i beni
rispettivamente posseduti.
Il macro-ambiente
(sistema generale di vincoli e opportunità)
È rappresentato dalla forma di governo
e dall’ordinamento legislativo
È definito dalla struttura della popolazione
Tradizioni, costumi, valori, sviluppo

Sistema politico-istituzionale
e dalle relazioni sociali tra gli individui
tecnologico, innovazione
IMPRESA
Sistema economico
Sistema delle macro variabili economiche

(produzione industriale, prezzi, moneta, ecc.)
I rapporti tra l’impresa e l’ambiente
In senso generale, l’ambiente determina il sistema di vincoli-

opportunità entro cui si dipana la gestione aziendale.
L’impresa non può scegliersi il macro-ambiente ma può scegliere

l’ambiente transazionale e competitivo all’interno del quale
operare.
TUTTAVIA …
Per le imprese di maggiori dimensioni, capaci di incidere sulle

condizioni ambientali, anche il macro-ambiente finisce per essere,
per certi versi ed entro certe condizioni, una variabile più che un
vincolo da rispettare.
Capitolo III
I protagonisti nella vita

dell’impresa: l’imprenditore e
gli «stakeholder»
L’imprenditore
Soggetto economico che decide di rischiare i propri

capitali e di dedicare le sue capacità professionali alla
produzione di beni e servizi da cedere a terzi.
Secondo Schumpeter, il focus dell’imprenditorialità è da

rinvenire nella promozione dell’innovazione.
Le qualità fondamentali dell’imprenditore:

 capacità di previsione e intuito;
 spirito di iniziativa, forte volontà realizzativa, libertà

intellettuale;
 autorevolezza, capacità di “leadership” nei confronti
dei collaboratori.
Imprenditorialità e managerialità
IMPRENDITORIALITA’ MANAGERIALITA’
Attitudine ad assumere decisioni rischiose Capacità di sviluppare le decisioni

finalizzate all’innovazione dei comportamenti imprenditoriali e di attuarle in modo
aziendali razionale
EFFICACIA EFFICIENZA
è il valore proprio dell’imprenditorialità ed attiene
è il valore proprio della managerialità, intesa
alla bontà delle decisioni. Può essere intesa quale
quale attitudine a realizzare il massimo rendimento
abilità decisionale di chi governa
nella fase di attuazione delle scelte aziendali
a livello più elevato il sistema aziendale
Gli organi aziendali
Esercitano prevalentemente attività decisionale.
ORGANI DELIBERANTI
Si differenziano per l’ampio potere discrezionale
esercitato nel compimento della loro attività.
ORGANI DI CONTROLLO Sono preposti alla supervisione e al

“monitoraggio” dell’attività aziendale.
ORGANI ESECUTIVI Hanno il compito di dare attuazione alle disposizioni

provenienti dagli organi deliberanti.
Per l’esercizio effettivo dei poteri decisori ed organizzativi

è necessaria non solo l’autorità formale (collegata alla carica
ricoperta nell’organigramma) ma anche l’autorità sostanziale che deriva da:
• abilita professionale;
• disponibilità delle informazioni;
• capacità di controllo delle decisioni assunte.
La mappa degli “stakeholder” nell’ipotesi di separazione tra proprietà
e governo dell’impresa
Gruppi Istituzioni
Proprietari finanziarie
politici
Governo Gruppi di
(centrale e opinione
locale)
Fornitori IMPRESA Clienti
Associazioni
dei
Concorrenti
consumatori
Sindacati
Associazioni
di categoria Dipendenti
La teoria degli stakeholder
L’impresa si pone al centro di una serie di rapporti con differenti gruppi sociali,
rispetto ai quali attiva relazioni di scambio, di informazione, di rappresentanza.
Questi gruppi costituiscono dei veri e propri interlocutori

dell’impresa o stakeholder, ossia portatori di interesse, che
influenzano (le decisioni aziendali) e sono influenzati
dall’attività dell’impresa.
Gli stakeholder primari hanno un interesse diretto nella vita

dell’impresa e sono collegati alla stessa mediante rapporti
giuridici (contratti), gli stakeholder secondari possono
incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali
(interne ed esterne) e influenzare i comportamenti di lungo
termine.
Stakeholder primari e secondari
Stakeholder Stakeholder
SECONDARI PRIMARI
Governo Proprietari Organizzazioni sovranazionali

(centrale e locale)
Associazioni
di Consumatori
Fornitori
Clienti
IMPRESA
Media
Concorrenti
Gruppi politici Dipendenti Sindacati Gruppi

(partiti e movimenti) Di opinione
La gestione degli stakeholder
Il governo dei rapporti con gli stakeholder è una responsabilità primaria per
l’imprenditore perché influenza i risultati della gestione: individuare gli
stakeholder, stabilirne il peso relativo, valutarne gli interessi e orientare la
mission aziendale anche tenendo conto di questi ultimi sono passaggi
fondamentali per la definizione del progetto strategico.
Definizione di impresa alla luce dellaTeoria degli stakeholder

l’impresa è una organizzazione economica, legata ad un complesso d’interlocutori
interni ed esterni, che, mediante la combinazione di risorse differenziate,
svolge processi d’acquisizione e di produzione di beni e servizi allo scopo
di creare e distribuire valore tra di essi.
Stakeholder : criteri di individuazione
Criteri per l’individuazione  Forza, Potere

e la valutazione  Legittimazione
degli stakeholder  Attualità dell’interesse
difeso
La classificazione degli stakeholder è continuamente mutevole,

perché, da tempo a tempo, possono variare l’attualità degli
interessi, la forza dei singoli interlocutori ed il loro grado di
legittimazione.
Rapporti strategici con gli stakeholder
Possibilità di minacce per l’impresa
provenienti dallo “stakeholder”
ALTE BASSE
STAKEHOLDER NON STAKEHOLDER
Possibilità di ORIENTATO AMICHEVOLE
collaborazione ALTA Strategia: Strategia:
con l’impresa COLLABORAZIONE COINVOLGIMENTO
da parte dello STAKEHOLDER
stakeholder STAKEHOLDER
MARGINALE
AVVERSARIO
BASSA
Strategia:
Strategia: DIFESA
MONITORAGGIO
La matrice consente di individuare la strategia

di volta in volta più efficace per amministrare le relazioni con le
diverse tipologie di stakeholder aziendali
L’ipotesi di dissociazione
tra proprietà e governo dell’impresa
In caso di separazione tra proprietà e governo dell’impresa (quando

l’imprenditore-proprietario delega la gestione a un manager
professionista), l’imprenditore-proprietario (stockholder) è anche uno
stakeholder, costituendo uno degli interlocutori primari del
management .
Tuttavia, a differenza di quanto avviene per gli altri

stakeholder primari, la cui remunerazione è contrattualmente
garantita, la remunerazione dell’imprenditore-proprietario avrà
sempre carattere residuale.
I rapporti tra imprenditore-stakeholder e manager
Secondo la Teoria dell’Agenzia, il manager è l’agente che

amministra l’azienda su incarico del principal (della proprietà).
Proprietà Mandato Agente (Amministra l’azienda

(Principal) per conto del principal)
Si crea una relazione singolare tra agent e principal che tende a ridurre, se non ad
annullare, il carattere residuale della remunerazione della proprietà.
Il rischio è che l’agente, dopo aver soddisfatto gli altri stakeholder, per
assicurare comunque una congrua remunerazione alla proprietà, giunga a
depatrimonializzare l’azienda - distribuendo non il reddito creato ma la
ricchezza accumulata (patrimonio) - o comunque sacrifichi gli obiettivi di
lungo termine riducendo gli investimenti di sviluppo.
Capitolo IV
Le finalità imprenditoriali e la
teoria del «successo sociale»
Finalità imprenditoriali
L’azienda è lo strumento di una capacità

imprenditoriale finalizzata verso determinati risultati
QUALI SONO GLI SCOPI CHE SPINGONO IL GRUPPO

IMPRENDITORIALE AD ORGANIZZARE E GOVERNARE
UN’ATTIVITA’ PRODUTTIVA?
Per rispondere a questa domanda è opportuno distinguere tra le

finalità dell’imprenditore di tipo “classico” e quelle
dell’imprenditore “delegato” (manager professionista) che
detiene il potere di gestione senza la proprietà
Teorie sulle finalità imprenditoriali
Teoria della massimizzazione del profitto
Teoria della sopravvivenza
Teoria della creazione e diffusione del valore
Teoria manageriale dello sviluppo dimensionale
Teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto
Teoria del successo sociale
Teoria della mobilità
Finalità primaria dell’imprenditore Finalità primaria dell’imprenditore

classico delegato
Teoria della massimizzazione del profitto
Il profitto è un’entità composita in cui rientrano:
… la quota destinata
a ripagare il rischio
corso nell’attività
aziendale
… il compenso che spetta

… il premio che spetta
all’imprenditore
a colui che
per l’organizzazione dei PROFITTO
promuove l’innovazione
fattori produttivi
… il risultato
dell’imperfezione del
mercato da cui si origina
l’acquisizione di posizioni
monopolistiche
Limiti della teoria della massimizzazione del profitto
La teoria, diffusa in teoria, incontra dei limiti sul piano concreto:
Quale profitto l’imprenditore vuole rendere massimo? Quello di un

esercizio, di due esercizi, di una specifica operazione, di un
complesso di operazioni?
Fattore tempo
Time-preference
L’imprenditore intende puntare al massimo profitto, sostenendo

altresì il rischio più elevato circa il risultato dell’attività di impresa?
Fattore rischio
Uncertainty condition
Teoria della sopravvivenza aziendale
Il fine del gruppo imprenditoriale è quello di assicurare la continuità

dell’organismo aziendale: il profitto è il mezzo per irrobustire la
struttura patrimoniale dell’impresa.
Drucker ha proposto di misurare il raggiungimento di tale finalità
mediante i cinque seguenti indicatori:
Posizione occupata Innovazioni

nel mercato
Fattori di
sopravvivenza
dell’impresa
Redditività Risorse Umane
Risorse Finanziarie
Teoria della creazione e diffusione del valore
Secondo questa teoria l’obiettivo dell’imprenditore proprietario, del
manager e di tutti i partecipanti all’impresa è accrescere il valore
economico dell’impresa.
Cosa deve essere massimizzato?
Nel contesto italiano

la teoria si riferisce Potenzialità
opportunamente alla reddituali
massimizzazione del dell’impresa
valore economico del
capitale (*)
… ossia la sua capacita di produrre risultati sempre migliori
(*) Nella pratica nordamericana, questa teoria, riferita alle “public company”, postula la
massimizzazione del valore del capitale azionario (capitalizzazione in base al corso
dell’azione).
Teoria manageriale dello sviluppo dimensionale
I manager sono maggiormente interessati all’espansione

dell’impresa, perché quest’ultima dovrebbe tradursi in un
irrobustimento dell’organizzazione, nell’assunzione di una maggiore
forza nei confronti della concorrenza, nell’ incremento delle
retribuzioni ai livelli più elevati di direzione, nel miglioramento delle
relazioni con banche, fornitori e personale (Teoria di Baumol).
Obiettivo: massimizzare le vendite dei prodotti (il fatturato)

rispettando il vincolo di un livello minimo di profitto.
Le imprese mirano a realizzare il flusso di profitti che

consente di finanziare il massimo sviluppo delle vendite nel
lungo periodo.
Teoria dei limiti sociali al massimo profitto
La massimizzazione del profitto implica l’accrescimento dei ricavi, la

riduzione dei costi o entrambe le manovre.
Le possibilità effettive di manovrare queste variabili economiche sono però
limitate dai condizionamenti esercitati dai gruppi sociali sottesi dietro
ciascuna delle componenti in cui possono essere suddivisi i costi e i ricavi.
RICAVI = Prezzo x Quantità

Consumatori e Concorrenti
COSTI PROFITTO
COSTI DI COSTI DI COSTI DI COSTI DI ONERI COSTI DI COSTI DI

LAVORO APPROVVI- FINANZIA- DISTRI- FISCALI ORGANIZ- RICERCA
GIONAMENTO MENTO BUZIONE ZAZIONE E Proprietari
SVILUPPO
Pubblica
Lavoratori Fornitori Finanziatori Distributori Ammini-
strazione
Teoria dei limiti sociali al massimo profitto: fattori di crisi
Categorie di costi sganciate da uno specifico gruppo sociale
COSTI PROFITTO
COSTI DI COSTI DI COSTI DI COSTI DI ONERI COSTI DI COSTI DI

LAVORO APPROVVI- FINANZIA- DISTRI- FISCALI ORGANIZ- RICERCA
GIONAMENTO MENTO BUZIONE ZAZIONE E Proprietari
SVILUPPO
Pubblica
Lavoratori Fornitori Finanziatori Distributori Ammini-
strazione
Riguardano l’analisi, la progettazione, Sono relativi all’individuazione di

il controllo e l’adattamento delle nuove opportunità tecnologiche o di
strutture, le procedure e le tecniche di mercato, alla creazione dell’immagine,
ordinamento del lavoro direzionale ed all’avviamento commerciale.
esecutivo.
Sono fattori di economicità e di maggior ricavo per l’impresa e, in quanto

tali, non comprimibili se non a danno della produttività e della redditività
aziendale di lungo periodo.
Teoria del successo sociale
Le finalità dell’imprenditore, facendo anche riferimento alla piramide dei

bisogni di Maslow, appaiono, in ordine crescente d’importanza, quelle di
assicurare la sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del
fondamentale equilibrio economico tra costi e ricavi), di affermarsi
nell’àmbito della classe sociale di appartenenza (leadership competitiva)
e di assumere posizioni di preminenza nella comunità (prestigio
sociale).
Prestigio
Potere
Profitto
La teoria delle 3 «P»

I valori legati alla teoria del successo sociale
Lungo
PRESTIGIO
Tempo
POTERE
PROFITTO
Breve
Economici Etici
Valori
Una prospettiva di sintesi sulle finalità imprenditoriali
a) l’imprenditore «visibile» e strettamente

integrato nell’impresa, al quale
sembrerebbe potersi applicare la teoria del
successo sociale;
b) l’imprenditore meno visibile e meno La soluzione di dilemmi

integrato cui appare meglio riferibile la morali, che attengono anche
teoria della massimizzazione del valore al campo dell’ etica aziendale,
economico dell’impresa nel tempo si rivela, oggi, quale fattore
lungo; caratteristico di una superiore
interpretazione della funzione
c) l’imprenditore delegato (manager), al imprenditoriale.
quale sarebbe applicabile quella che
potrebbe essere definita come teoria della
mobilità, in quanto spesso il successo
dell’impresa dovrebbe, attraverso la
mobilità, consentirgli l’affermazione sociale.
Capitolo V
La gestione strategica
dell’impresa
Profili della gestione aziendale
GESTIONE = governo dei fattori di produzione impiegati
nell’organizzazione aziendale.
GESTIONE = complesso di decisioni e di attività rivolte
al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
LE SCELTE DI GESTIONE
STRATEGICHE Obiettivi imprenditoriali di tempo lungo.
TATTICHE Modalità d’impiego delle risorse.
OPERATIVE Svolgimento delle attività.
La gestione strategica attiene ai comportamenti imprenditoriali di tempo lungo

orientati al raggiungimento degli obiettivi primari dell’attività aziendale.
Comportamenti imprenditoriali nei confronti dell’ambiente
La strategia definisce i rapporti con l’ambiente, i cui mutamenti

possono determinare opportunità e minacce per l’impresa. Nei
confronti dell’evoluzione dell’ambiente l’imprenditore può
assumere tre diversi atteggiamenti:
Atteggiamento Risposta solo al verificarsi di

di attesa cambiamenti ambientali.
Atteggiamento Risposta anticipata rispetto a

anticipatorio cambiamenti ambientali previsti.
Atteggiamento Induzione dei cambiamenti

proattivo dell’ambiente (micro e macro).
Definizione di strategia
La strategia è un comportamento imprenditoriale di tempo lungo

finalizzato al raggiungimento di obiettivi primari della gestione
Tre elementi caratterizzanti:

1. Formulazione a livello alto-
È il mezzo per conseguire direzionale.
traguardi di tempo non 2. Proiezione a lunga scadenza.
breve, definiti in funzione
dell’evoluzione del rappor- 3. Priorità dei traguardi da
to tra l’impresa e raggiungere.
l’ambiente in cui questa
opera
Gerarchia delle scelte strategiche
Scelta delle aree

d’affari in cui
operare
STRATEGIA
COMPLESSIVA
(strategia corporate)
Definizione degli
obiettivi e delle STRATEGIE COMPETITIVE
politiche da adottare (strategie d’area d’affari)
per competere
Area Area Area Definizione delle
A B C modalità di attuazione
delle funzioni di
gestione
STRATEGIE FUNZIONALI
Strategia e politiche
STRATEGIA POLITICHE
Disegno generale globale Scelte funzionali in

di tempo lungo che rapporto al disegno
individua le direttrici da strategico e vincolanti
seguire per raggiungere per le decisioni da
determinate mete assumere nel corso della
(obiettivi primari della gestione
gestione)
Capitolo VI
Le strategie competitive e i
modelli di analisi di mercato
I rapporti di interdipendenza tra le scelte strategiche
La scelta di inserirsi in un determinato ambito di attività (A.S.A.

“Area Strategica di Affari” o S.B.U. “Strategic Business Unity”)
dipende dalla preventiva valutazione della possibilità di competere
con successo in quella determinata porzione di mercato, sulla base
delle risorse possedute (o acquisibili).
STRATEGIA
COMPLESSIVA
(strategia corporate) La scelta delle A.S.A. in cui
operare è dunque funzione della
STRATEGIE COMPETITIVE possibilità di attuare in esse una
strategia competitiva vincente.
A.S.A. A.S.A. A.S.A.
A B C
STRATEGIE FUNZIONALI
I paradigmi strategici
PARADIGMA STRUTTURALISTA
S-C-P
(Struttura-Condotta-Performance)
La struttura del mercato incide sul

comportamento delle imprese e
questo, a sua volta, determina il
risultato (performance) della
gestione aziendale.
C-S- P PARADIGMA COMPORTAMENTISTA

(Condotta-Struttura-Performance)
È la condotta delle imprese che
influenza la struttura del settore. Le
trasformazioni del contesto si
determinano (anche) per i
comportamenti innovativi promossi
dalle imprese con effetti sul risultato.
I paradigmi strategici (segue)
R- C - P PARADIGMA FONDATO SULLE RISORSE

(Risorse-Condotta-Performance)
Sono le risorse specifiche possedute

dall’impresa che possono generare
cambiamenti settoriali e che,
modificando le condizioni competitive,
migliorano le probabilità di successo
aziendale.
K-C- P PARADIGMA FONDATO SULLA CONOSCENZA

(Conoscenza-Capacità-Performance)
Sono le conoscenze (prodotte
dall’interazione sociale) che si
accumulano nell’impresa a produrre
capacità in grado di ispirare condotte
suscettibili di generare successo
competitivo.
Il modello della concorrenza allargata di Porter (Grant)
Potere dal lato dell’offerta
Minaccia di nuove
Minaccia di nuove
entrate Concorrenza a livello Minaccia di surrogati
entrate
• Economie di scala. di settore
• Vantaggi di costo
• Concentrazione. • Propensione degli
assoluto.
• Differenziazione del prodotto. acquirenti nei confronti
• Fabbisogno di capitale.
• Capacità in eccesso. dei prodotti sostitutivi.
• Differenziazione del
• Rapporto tra costi fissi e • Caratteristiche e
prodotto.
variabili. andamento dei prezzi
• Canali di accesso alla
• Aumento della domanda. dei prodotti sostitutivi.
distribuzione.
• Fluttuazioni cicliche della
• Barriere governative e
domanda.
legali.
• Barriere all’entrata.
• Rappresaglia tra i
produttori consolidati.
Potere dal lato della domanda

Sensibilità al prezzo:
Potere contrattuale:
• Costo degli acquisti
• Dimensioni e concentrazione acquirenti rispetto ai fornitori.
rispetto ai costi totali.
• Costi di spostamento per gli acquirenti.
• Redditività degli acquirenti.
• Informazioni degli acquirenti.
• Importanza del prodotto rispetto
• Capacità degli acquirenti di integrazione a monte.
alla qualità del prodotto dell’acquirente
industriale.
Il modello della concorrenza allargata di Porter (segue)
Per valutare l’intensità della concorrenza in un

determinato settore (e, dunque, il suo grado di
attrattività) non basta considerare i concorrenti
attualmente presenti, ma occorre estendere
l’analisi anche alla concorrenza potenziale (diretta
e indiretta) e valutare il potere contrattuale di
fornitori e clienti.
Le cinque forze determinano il livello di

intensità competitiva e condizionano le
possibilità di profitto, che in un’ottica di
medio lungo termine, le imprese del
settore possono conseguire .
Le barriere di mercato
Definizione di “barriere all’entrata”:

«Un costo che dev’essere sopportato da un’impresa che volesse
entrare in un certo settore industriale, ma che non è sopportato dalle
imprese già operanti all’interno di tale settore» (Stigler).
Tipi di barriere all’entrata:

1. Economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni.
2. Disponibilità di brevetti/know-how.
3. Controllo di fattori produttivi essenziali (possesso di risorse non
appropriabili).
4. Differenziazione dei prodotti.
Difficoltà del disinvestimento.

Barriere all’uscita Ostacoli al fallimento o liquidazione
aziendale.
Le economie tipiche nella gestione dell’impresa
TIPO DI ECONOMIA EFFETTI POSITIVI

Economie di Scala:
- Reali (di impianto); Riduzione costo di trasformazione.
- Pecuniarie (di impresa). Riduzione costi delle transazioni.
Economie di Espansione Riduzione incidenza costi di sviluppo.
Economie di Apprendimento Maggiore efficienza operativa.
Economie di Scopo e Ampiezza Ottimizzazione costi di produzione
congiunte.
Economie Relazionali di Rete Vantaggi contrattuali con gli stakeholder.
Economie di Replicazione Vantaggi nello sviluppo dimensionale.
Economie di Agglomerazione Economie esterne e di contesto
(distretti).
Barriere e RBT (Resource Based Theory)
Nella prospettive della Resource Based Theory, le barriere all’entrata non

sono soltanto un dato oggettivo ma dipendono anche dalle condizioni
soggettive e dalla specifica dotazione di risorse dell’impresa.
Sono le risorse specifiche di cui l’impresa è dotata che possono consentire

di annullare o attenuare la forza delle barriere.
Per Risorse aziendali si possono intendere tutte le attività, le

capacità, le competenze, i processi organizzativi, le caratteristiche
aziendali, le informazioni, le conoscenze, e così via che sono
controllate dall’azienda e che le permettono di formulare e
implementare strategie che ne migliorano l’efficacia e l’efficienza.
La forza di un’impresa sarà tanto maggiore quanto più potrà mettere in campo
delle “competenze distintive” ossia attributi e condizioni non in possesso di
altre imprese concorrenti.
Il modello tridimensionale di Abell
Bisogni che si
intendono Funzioni d’uso
soddisfare
Target
Gruppi
Business di
clienti
Tecnologie
alternative
Modalità
alternative di
soddisfacimento
dei bisogni
Il modello definisce l’Area Strategica di Affari (ASA), ossia il business, la porzione

di mercato in cui l’azienda intende operare.
La catena del valore di Porter
Attività primarie Attività di supporto
ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
APPROVVIGIONAMENTO
LOGISTICA LOGISTICA MARKETING

ATTIVITA’ SERVIZI
IN IN E
OPERATIVE VENDITE
ENTRATA USCITA
L’impresa, con la sua attività, crea un valore per il cliente, che è misurato dal prezzo
che questi paga o sarebbe disposto a pagare per ottenere il prodotto. Il margine è il
valore che residua all’azienda dopo aver coperto i costi associati allo svolgimento di
tutte le attività necessarie per progettare, produrre, promuovere e commercializzare il
prodotto.
Le maglie della catena del valore
Scelta di materiali meno costosi Scelte di design, stile, materiali

(fare il costo sui prezzi), PROGETTAZIONE DEL particolari, soluzioni progettuali
riduzione della frequenza di PRODOTTO innovative, rapido sviluppo di
variazione dei modelli. nuovi prodotti.
Economie di scala e di Innovazione di processo, livelli

apprendimento, efficienza PRODUZIONE qualitativi elevati.
Leadership di costo
economica degli impianti.
Differenziazione
Lay-out, riduzione delle scorte, Logistica per il cliente (consegna
outsourcing dei servizi logistici. LOGISTICA rapida, efficienza nella gestione
degli ordini).
Partnership con fornitori,
eliminazione clienti marginali, Ricerca fornitori di qualità,
MARKETING DI ACQUISTO soluzioni di vendita
vendita a pacchetti standard, E DI VENDITA
gamma ristretta. personalizzate, sviluppo del brand,
gamma ampia.
Riduzione dei servizi al cliente. Offerta di servizi al cliente

SERVIZI AL CLIENTE (finanziari, di assistenza,
informativi).
Delocalizzazione produttiva Formazione delle risorse umane,
verso aree con bassi costi del GESTIONE DELLE RISORSE tecnologia all’avanguardia.
lavoro. UMANE E TECNOLOGICHE
Sistema di direzione
La differenziazione
La differenziazione è generata dalla possibilità di conferire al

prodotto caratteristiche e qualità tali da renderlo «differente» e
preferibile rispetto ai prodotti della concorrenza.
Può essere conseguita modificando le caratteristiche fisiche,

tecniche, estetiche o semplicemente psicologiche (es. immagine
della marca) associate al prodotto.
L’ESISTENZA DI PRODOTTI DIFFERENZIATI

COMPORTA IL FRAZIONAMENTO DEL MERCATO
IN TANTI SUB-MERCATI CIASCUNO DEI QUALI E’, ENTRO
CERTI LIMITI, SEPARATO DAGLI ALTRI
Le strategie competitive
Secondo Porter l’impresa può conseguire un vantaggio competitivo se è in
grado di:
• realizzare le attività descritte dalla catena del valore ad un costo
complessivamente inferiore rispetto a quello sostenuto dalla concorrenza
(leadership di costo);
• differenziare l’offerta rispetto a quella dei competitor, così da giustificare
un ricarico sul prezzo (premium price).
Il vantaggio è ricercato nello
Leadership di costo sfruttamento di minori costi.
Il vantaggio è ricercato nella

Leadership di servizio completezza dell’offerta in termini di
servizi al cliente.
Differenziazione Il vantaggio è ricercato nella capacità

di conferire al prodotto caratteristiche
di “unicità”, reali o percepite.
Si ricerca l’uno o l’altro vantaggio,

Focalizzazione puntando su specifici segmenti di
mercato (di dimensioni più contenute).
Tipologia delle strategie competitive
STRATEGIA CONTENUTI FINALITA’
Leadership di costo Offerta essenziale di Concorrenza basata sul

prodotto e servizi con il prezzo.
minimo costo.
Leadership di servizio Offerta ricca in termini di Concorrenza basata sulla

servizi al cliente. completezza dell’offerta
(prodotto + servizi).
Differenziazione del Offerta di prodotti Concorrenza basata sul

prodotto differenziati e innovativi. prodotto e la marca.
Specializzazione di Offerta confezionata su Concorrenza basata sulla

mercato nicchie di mercato. focalizzazione di mercato.
VRIO Analysis
RISORSE O CAPACITA’
DI RARE DIFFICILI MESSE A CONSEGUEN- RISULTATI
VALORE DA FRUTTO ZE
IMITARE NELLA COMPETITIVE
ORGANIZZA-
ZIONE
(durevolezza)
NO --- --- NO Svantaggio Al di sotto

competitivo della media
SI NO --- Parità In media

competitiva
SI SI NO Vantaggio Al di sopra
temporaneo della media
Vantaggio Al di sopra
SI SI SI SI durevole della media
SWOT Analysis
POSITIVI NEGATIVI
FATTORI DI
ORIGINE Strenght Weakness
INTERNA Punti di forza Punti di debolezza
FATTORI DI
ORIGINE Opportunity Threat
ESTERNA Opportunità Minacce
Relazione tra domanda e offerta
Domanda superiore all’offerta Mercato del venditore
Il venditore può stabilire le condizioni di

contrattazione dei beni e, senza
preoccuparsi della vendibilità, può
concentrare i suoi sforzi sulla
gestione tecnico –finanziaria.
Offerta superiore alla domanda Mercato del compratore

Il venditore deve attuare una gestione
in chiave di marketing per fronteggiare
In modo adeguato i bisogni ed i gusti
dei consumatori.
L’ipotesi di mercato del compratore è la più diffusa, dato che il progresso tecnologico e
l’evoluzione dei sistemi di produzione portano a creare risorse potenziali quasi sempre
esuberanti rispetto alle capacità di assorbimento della domanda.
Capitolo VII
Le strategie di sviluppo
dimensionale e il rinnovamento
strategico
Le scelte strategiche quali sistemi di opzioni
LA GESTIONE DELL’IMPRESA SI SVILUPPA SECONDO UN

CONTINUO SISTEMA DI SCELTE TRA OPZIONI POSSIBILI
IN ORDINE ALL’ALLOCAZIONE DI RISORSE SCARSE.
Le strategie vanno scelte in base alle risorse specifiche (firm

specific) di cui l’impresa è dotata, con lo scopo di sfruttarle al
meglio. Sono le capacità distintive, intese come gli elementi di
forza propri di ciascuna impresa, che ne determinano
l’eccellenza e, quindi, il successo.
Tipologia di percorsi strategici
TIPO DI PERCORSO OBIETTIVO DA RAGGIUNGERE
Sfruttamento di occasioni favorevoli di

PERCORSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE
business.
 PERCORSO DI RAFFORZAMENTO DELLE

POSIZIONI OCCUPATE
Salvaguardia degli equilibri gestionali.
 PERCORSO DI RISANAMENTO GESTIONALE Uscita dalla crisi aziendale.
I fattori di crescita dell’impresa
Risorse, competenze e “dynamic capabilities”
RISORSE COMPETENZE CAPACITA’

Materiali Attitudini a Intese in senso
(fabbricati, impianti, svolgere dinamico
ecc.) ed immateriali determinate (dynamic capabilities)
(immagine, funzioni come abilità a creare
reputazione, cultura (es. innovazioni di nuove combinazioni dei
gestionale, ecc.) prodotto) fattori di produzione
(generando innovazione)
Differenza tra sviluppo e crescita
SVILUPPO CRESCITA
“Movimento verso il meglio” Aumento della dimensione azienda-

Processo qualitativo di evoluzione le con mutamento dell’assetto
dei rapporti tra l’impresa e organizzativo, dello stile di direzio-
l’ambiente, che può determinare ne e degli stessi comportamenti
o meno un ampliamento della Imprenditoriali.
struttura organizzativa.
L’aspirazione allo sviluppo dimensionale è un fenomeno

generalizzabile, anche se non generale.
Gli effetti positivi dello sviluppo dimensionale
GLI EFFETTI DELLA CRESCITA:

Permette di acquisire un maggiore peso nel mercato sfruttando
l’incremento della domanda globale e sottraendo affari alla
concorrenza.
Rende possibile sfruttare la curva di apprendimento e le economie di
scala, che si collegano non solo al momento tecnico-produttivo ma
anche alla fase distributiva, al campo finanziario, alla ricerca, etc..
Conferisce all’impresa un più ampio potere nei riguardi delle varie
componenti dell’ambiente (stakeholder).
Contribuisce ad aumentare potere e prestigio di chi governa l’impresa.
Purché il processo di crescita sia correttamente concepito

ed efficacemente attuato!
Effetti, limiti e cause dello sviluppo dimensionale
Vantaggi EFFETTI Svantaggi

Aumento dei ricavi: Diseconomie di scala
- maggiori volumi
Rigidità organizzativa
- prezzi più favorevoli
Perdita di controllo
Riduzione dei costi:
- economie di scala Visibilità di mercato
- economie di apprendimento
Interni LIMIITI Esterni
Risorse manageriali
Sviluppo domanda
Struttura organizzativa
Pressione concorrenza
Capacità finanziaria
Interne CAUSE Esterne

Risorse aziendali Occasioni favorevoli di
parzialmente sfruttate business
Le alternative di fondo
AMPIEZZA
OBIETTIVI
CONCENTRAZIONE
Espansione nei
business esistenti
OPPORTUNITA’ DIRETTRICI MODIFICA
DI CRESCITA DI GRADO DI
SFRUTTABILI SVILUPPO RISCHIO
TIPOLOGIA DIVERSIFICAZIONE
RISORSE
DISPONIBILI Espansione in nuovi
ambiti di attività
Le strategie di sviluppo
Prodotti e mercati esistenti:

- espansione geografica
Mutamenti (nazionale, internazionale);
nell’ampiezza - penetrazione nel mercato.
prodotto-mercato e Prodotti esistenti in nuovi mercati:
nell’estensione
geografica - incrementi di usi e applicazioni.
Nuovi prodotti in mercati esistenti:

ESPANSIONE - ampliamento delle linee di prodotti.
NEI BUSINESS
ESISTENTI
Integrazione A valle: avvicinamento ai clienti

verticale
(espansione lungo
la filiera)
A monte: avvicinamento ai fornitori
Le strategie di sviluppo (segue)
Tecnologia di prodotto
Tecnologia di processo
Approvvigionamento
Materie prime
Correlata Materiali fabbricati o lavorati
Componenti fabbricati
Prodotti assemblati
Distribuzione
Marketing e vendite
Servizi
DIVERSIFICAZIONE
IN NUOVI
BUSINESS
Non correlata
(conglomerazione)
Le strategie di sviluppo dimensionale
Tipo di sviluppo Strategie adottate
1.1. Integrazione orizzontale (stesso mercato)

1. Monosettoriale ascendente (a monte)
1.2. Integrazione verticale
discendente (a valle)
2.1. Diversificazione laterale (correlata)

2. Polisettoriale
2.2. Diversificazione conglomerale (non correlata)
3.1. Sviluppo internazionale del mercato

3. Internazionale
3.2. Sviluppo multinazionale della gestione
Integrazione orizzontale
COMPLETAMENTO GAMMA DEI PRODOTTI

OBIETTIVO
AMPLIAMENTO NUMERO DEI SEGMENTI DI
AUMENTO DELLA QUOTA DI MERCATO MERCATO
ALLARGAMENTO AREA GEOGRAFICA DI
VENDITA
TEMPI: RELATIVAMENTE PIU’ BREVI

MODALITA’ DI ATTUAZIONE: INTERNE O ESTERNE (FUSIONI E ACQUISIZIONI)
ECONOMIE DI DIMENSIONE (O DI SCALA)

VANTAGGI
ECONOMIE DI COSTO
ECONOMIE DI ESPANSIONE
Integrazione verticale
L’espansione riguarda uno stadio di attività diverso, ma adiacente a quello già

presidiato dall’impresa, che può espandersi «a monte» dello stadio occupato
(integrazione verticale ascendente) o «a valle» (integrazione discendente).
Integrazione a monte
MERCATO DI
APPROVVIGIONAMENTO DEI
FATTORI PRODUTTIVI
FILIERA
IMPRESE FORNITRICI
MERCATO DI RIFERIMENTO
Integrazione a valle
DELL’ATTIVITA’ DELL’ IMPRESA
MERCATO DI SBOCCO DEI

PRODOTTI DELL’IMPRESA
IMPRESE CLIENTI
Integrazione verticale
SUBOBIETTIVI:
OBIETTIVO AUMENTO DEL VALORE AGGIUNTO

AUMENTO DEL CONTROLLO SUI COSTI
AMPLIAMENTO GAMMA DI PRODUZIONI INTERMEDIE
DI PRODUZIONE
COMPRESE NELLO STESSO CICLO TECNICO-
ECONOMICO MINORI RISCHI:
- Integrazione a monte: continuità dei
processi di approvvigionamento
AUMENTO DEL PROFITTO?
- Integrazione a valle: controllo dei
mercati di sbocco
MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ SPESSO ESTERNA
VANTAGGI:
RIDUZIONE COSTI DI TRANSAZIONE
MAGGIORE FORZA CONTRATTUALE
Il valore aggiunto si
INNALZAMENTO DI BARRIERE ALL’ENTRATA
calcola sottraendo dal
valore del prodotto
SVANTAGGI: INNALZAMENTO DI BARRIERE
ALL’USCITA finito (ricavi) tutti i costi
di acquisizione di beni
e servizi.
Integrazione verticale e costi di transazione
Nel tentativo di spiegare i fattori che inducono l’impresa a orientarsi verso

l’internalizzazione (make) o l’esternalizzazione (buy) di determinate attività, la
dottrina economica ha sviluppato la teoria dei costi di transazione.
Il costo del bene scambiato è uguale non soltanto al prezzo

pagato per il suo acquisto, ma anche allo sforzo sostenuto
dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le
informazioni utili a perfezionare la contrattazione
I costi di transazione comprendono, quindi, tutti i costi necessari

per progettare, negoziare e tutelare un accordo di scambio.
Rappresentano, dunque, i costi d’uso del mercato.
Integrazione verticale e costi di transazione
La definizione del “confine efficiente” dell’organizzazione, ossia delle

attività da svolgere all’interno per ottenere il massimo livello di efficienza
operativa, dipende da due tipologie di valutazioni:
ECONOMICITA’ RISCHIOSITA’ DELLA TRANSAZIONE

si ottiene comparando i costi d’uso del
Il controllo delle condizioni d’acquisizione di beni
mercato con quelli da sostenere all’interno
o servizi è maggiore nell’ipotesi di produzione
dell’organizzazione di impresa (e svolgendo
interna rispetto a quelle di un rapporto
all’interno le attività che sarebbero
contrattuale di scambio
più costose se delegate all’esterno)
Sulla base di questo duplice aspetto si è ipotizzato che il ricorso al mercato

divenga meno conveniente al crescere della complessità della transazione
sulla quale influiscono.
Ricorrenza
Incertezza
Specificità degli atti d’acquisizione da compiere all’esterno
Diversificazione
Con questa strategia l’azienda si espande in mercati nuovi, compresi in settori o

comparti produttivi differenti da quelli in cui già opera. La diversificazione si
definisce laterale, se sussiste un collegamento, in termini tecnologici oppure di
marketing, tra produzioni vecchie e nuove; è invece definita conglomerale, nel caso
in cui non sussista alcun tipo di legame tra attività preesistenti e nuove.
E’ SPESSO ATTUATA PER L’IMPOSSIBILITA’ DI ESPANDERSI SODDISFACENTEMENTE IN UN

SETTORE ORMAI RITENUTO SATURO
VANTAGGI:
STABILIZZAZIONE DEI REDDITI.
RIDUZIONE DEL RISCHIO GLOBALE DI
GESTIONE.
MODALITA’ DI ATTUAZIONE: PIU’ PROBABILMENTE INTERNA PER LA

DIVERSIFICAZIONE LATERALE, ESTERNA PER LA CONGLOMERALE.
Sviluppo internazionale
Tappa Modalità di realizzazione
Esportazione Vendita sistematica dei prodotti

all’estero.
Produzione indiretta Concessione di licenze di

fabbricazione a produttori esteri.
Vendita diretta Creazione di reti di vendita

all’estero.
Produzione e vendita diretta Allestimento di impianti di

produzione all’estero.
Gestione integrata Fondazione di una società all’estero.
Organizzazione multinazionale Coordinamento della gestione

sul piano multinazionale.
Le alleanze strategiche tra imprese
TIPO DI INTESA ESEMPIO
RETE O NETWORK
NON CONTRATTUALE
INTERAZIENDALE
CONTRATTUALE CONSORZIO
SOCIETARIA JOINT VENTURE
Caratteristiche delle strategie di sviluppo
dimensionale
STRATEGIA DI OBIETTIVO RISORSA MODALITA’ TEMPO DI EFFETTI TIPICI

SVILUPPO SPECIFICO CHIAVE PER PREVALENTE ATTUAZIONE SUL RISCHIO
SVILUPPO DI D’IMPRESA
ATTUAZIONE
Aumento della
Sviluppo Sviluppo Non rilevanti sotto il
quota di Marketing Breve
orizzontale interno profilo strutturale
mercato
Riduzione rischi di
Integrazione Aumento del Sviluppo
Finanza Medio approvvigionamento
verticale valore aggiunto esterno
o di vendita
Rilevamenti
Aumento del Diversificazione
Diversificazione Management e aziendali e
valore degli Medio-lungo merceologica del
produttiva Finanza accordi
affari rischio
strategici
Allargamento
Espansione Tecnologia e Rilevamenti Diversificazione
dell’area di Medio-lungo
internazionale Management aziendali geografica del rischio
mercato
Capitolo VIII
L’organizzazione dell’impresa:
modelli e problemi di
progettazione
Il processo (o ciclo) di direzione
PROGRAMMAZIONE
(atti di decisione)
CONTROLLO
ORGANIZZAZIONE
(atti di
(atti di disposizione)
valutazione)
CONDUZIONE
(atti di guida)
Ogni attività va programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere,

le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare nonché le risorse da
impiegare; organizzata, individuando chi e con quali responsabilità dovrà
curarne la realizzazione; guidata, fornendo le direttive e motivando gli organi
operativi; ed, infine, controllata, valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli
programmati.
Il ciclo informativo sottostante il processo di direzione
Il controllo conclude il processo e avvia un nuovo ciclo di direzione, poiché i dati con
esso rilevati, integrati con quelli provenienti dall’ambiente esterno, concorrono a
produrre informazioni necessarie per alimentare la programmazione.
Informazioni
sull’ambiente
Dati interni di Direttive per

controllo l’esecuzione
Risultati
dell’esecuzione
In realtà, alla base del ciclo di direzione c’è un ciclo informativo: anche la conduzione
comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue, a
sua volta, deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo.
I contenuti della funzione organizzativa
Organizzare significa ordinare un sistema di parti interdipendenti e

correlate, ciascuna avente una specifica funzione rispetto al
complesso. In senso aziendale, le parti sono gli organi dell’impresa e
l’organizzazione si rivolge in primo luogo a disciplinare i compiti, i
poteri e le responsabilità che ciascuno di questi dovrà assumere nel
corso della gestione.
La funzione organizzativa si pone lo scopo di definire:
Centri decisionali, di controllo ed esecutivi da istituire nell’impresa
Autorità e responsabilità da attribuire a ciascuno di essi
Relazioni formali da attivare fra i vari centri
Procedure di decisione, di informazione e di esecuzione, necessarie per

l’ordinata attuazione della gestione
Le finalità della funzione organizzativa
Ottenere condizioni di massima efficienza operativa (produttività)

mediante la suddivisione e la specializzazione delle attività e
l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi,
poteri e responsabilità.
ASPETTO STRUTTURALE Ordinamento di compiti e

responsabilità.
(Statico)
Rapporti interpersonali di
ASPETTO COMPORTAMENTALE
collaborazione e di conflitto.
(Dinamico)
Le scelte organizzative
Per organizzare una nuova impresa, gli elementi fondamentali di

riferimento sono:
1. la natura e le modalità di realizzazione dell’attività aziendale;

2. l’investimento organizzativo;
3. le risorse umane disponibili nel mercato e acquisibili in base
all’investimento programmato.
Obiettivo
Trovare il giusto bilanciamento tra

Potenzialità del servizio, Elasticità
di prestazione ed Economicità di
funzionamento
Obiettivi nella progettazione dell’organizzazione
REQUISITI OBIETTIVI
 POTENZIALITA' OPERATIVA Sfruttamento della capacità

di servizio.
 ELASTICITA' STRUTTURALE Sostenibilità e incidenza dei

costi fissi.
 ECONOMICITA' DI FUNZIONAMENTO Rendimento degli

investimenti organizzativi.
I modelli di struttura organizzativa
 Accentramento al vertice del governo aziendale.
Struttura SEMPLICE  Divisione responsabilità operative per funzioni.

 Ridotta formalizzazione (struttura non codificata).
Strutture FORMALI Prevedono la suddivisione pianificata

dei compiti attribuiti a ciascun
responsabile.
Struttura Funzionale Suddivisione per funzioni, ossia

gruppi di compiti o mansioni
complementari e interdipendenti
rispetto a un fine.
Struttura Divisionale Suddivisione per segmenti di

gestione (famiglie di prodotti, aree
geografiche, ecc) meritevoli di una
gestione specializzata.
Modello funzionale
Il modello funzionale si articola in un insieme di compiti o mansioni
complementari e interdipendenti rispetto ad un fine (funzioni).
CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE
AMMINISTRATORE DELEGATO
DIREZIONE GENERALE
DIREZIONE DIREZIONE DIREZIONE DEL DIREZIONE

MARKETING PRODUZIONE PERSONALE AMMINISTRA-
ZIONE
Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione

vendite programmazio- stabilimento progettazione approvvigiona- contabilità finanziaria
ne vendite mento
Ufficio Ufficio Ufficio Ufficio Ufficio Ufficio

pubblicità assistenza sistemi e controllo gestione acquisti
clientela metodi produzion della
e produzion
e
Ufficio Ufficio controllo

impianti qualità
Modello funzionale
Le funzioni organiche che assicurano l’operatività del sistema si

caratterizzano in base a quattro criteri:
 universalità, cioè presenza in tutti i sistemi dello stesso tipo;

 essenzialità rispetto al conseguimento delle finalità primarie del sistema;
 possibilità di suddivisione o articolazione in linee gerarchiche;
 impossibilità di aggregazione con altre funzioni.
Il modello funzionale, per la sua semplicità, è il più diffuso nelle aziende

poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati. Esso si adatta bene a
situazioni di gestione abbastanza stabili sotto il profilo strategico ed
operativo, cioè in tutti i casi in cui la prevalente ripetitività delle procedure
gestionali rappresenta l’elemento caratterizzante della gestione stessa.
Modello divisionale
Il modello divisionale comporta il frazionamento dell’azienda in più

parti ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un’impresa a se
stante e costituire un centro di profitto.
Comitato per il DIREZIONE GENERALE Comitato per la

PERSONALE FINANZA
DIVISIONE DIVIDIONE DIVISIONE

PRODOTTI PRODOTTI PRODOTTI
ALFA BETA GAMMA
Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione

produzione impianti marketing produzione ricerca e marketing produzione progettazione marketing
sviluppo e impianti nuovi prodotti
 Consente precise valutazioni di rendimento.
 Si concentra maggiormente sui risultati anziché sui compiti.

Modello divisionale (segue)
Comitato per il DIREZIONE GENERALE Comitato per la

PERSONALE FINANZA
DIVISIONE DIVIDIONE DIVISIONE

PRODOTTI PRODOTTI PRODOTTI
ALFA BETA GAMMA
Il modello divisionale può prevedere la centralizzazione di alcune funzioni.
Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i

maggiori benefìci dalla specializzazione e di accentrare quelle che
richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale (come la
finanza) o che consentono maggiori economie di scala o d’interrelazione (come gli
approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo).
Modello funzionale e divisionale a confronto
VANTAGGI SVANTAGGI
 esalta la specializzazione delle singole aree  minore coordinamento tra le diverse aree
operative; di responsabilità;
consente di avvicinare le competenze dei  minore spinta all’innovazione;
Modello responsabili al tipo di compiti da svolgere;
 adatto in situazioni di gestione abbastanza  poco adatto per aziende più dinamiche.
Funzionale
stabili in termini strategici ed operativi.
 attenzione ai risultati;  stimola situazioni di conflitto e

 stimola il “senso imprenditorale” dell’alta competizione tra le risorse;
Modello dirigenza;
 genera più elevati costi direzionali;
 adatto ad aziende diversificate ed in
Divisionale situazioni di gestione dinamiche in senso  esige maggiore attenzione al rapporto
strategico ed operativo. autonomia/coordinamento tra la direzione
generale e le divisioni.
Organizzazione per processi
Organizzare per processi significa adottare strutture molto più
elastiche finalizzate a operare su obiettivi globali.
Lo scopo è ottimizzare la gestione di compiti interrelati, superando le
barriere funzionali, così da velocizzare i comportamenti gestionali in un
ambiente in rapido mutamento.
Esempio: processo di sviluppo di un nuovo prodotto
FUNZIONI
Ricerca
& Produzione /
Marketing
Sviluppo Acquisti
SVILUPPO PRODOTTO
PROCESSO Analisi dei

Ricerche
Progettazione Ingegnerizza- Ingegnerizza- Produzione
bisogni preliminare
zione prodotto zione processo pilota
Organizzazione a rete
L’organizzazione a rete si basa sull’instaurazione di relazioni molto

strette tra più parti dell’impresa e tra quest’ultima, i fornitori e i clienti,
al fine di conferire velocità, flessibilità ed efficienza all’operatività
aziendale.
Impresa
collegata in rete
Impresa
collegata in rete Unità Unità
divisionali o divisionali o
funzionali funzionali
Impresa
Direzione
collegata in rete
Generale
Unità
Impresa
divisionali o
collegata in rete
Impresa funzionali
collegata in rete Unità
divisionali o
funzionali
Unità
divisionali o
funzionali Impresa
collegata in rete
Impresa
collegata in rete Impresa
collegata in rete
Impresa
collegata in rete
Organizzazione per progetto e per matrice
L’organizzazione per progetto rappresenta un’ulteriore

articolazione della struttura funzionale, in quanto è all’interno di
questa che vengono costituiti dei gruppi di lavoro incaricati di
elaborare e porre in attuazione determinati progetti.
L’organizzazione per matrice rappresenta l’istituzionalizzazione di quella

per progetto, in quanto la struttura aziendale assume un carattere
reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto.
Organizzazione per matrice
DIREZIONE GENERALE
Direttore Direttore Direttore Direttore

produzione commerciale amministrativa risorse umane
Direzione Direttore Direttore Direttore Responsabile

Prodotti Tecnico Vendite Contabilità Risorse Umane
Alfa Prodotti Alfa Prodotti Alfa Prodotti Alfa Prodotti Alfa

Beta Prodotti Beta Prodotti Beta Prodotti Beta Prodotti Beta

Gamma Prod. Gamma Prod. Gamma Prod. Gamma Prod. Gamma
Interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali e

campi di specializzazione verticali.
Ogni responsabile si troverà alle dipendenze del direttore di

linea e del direttore di prodotto.
Ampiezza del controllo direttivo
Condizioni che limitano l’ampiezza del controllo Condizioni che estendono l’ampiezza del
direttivo controllo direttivo
Poca o nessuna formazione del personale Formazione completa dei subordinati
Delega di autorità inadeguata o non chiara Delega chiara per lo svolgimento di compiti ben
definiti
Procedure poco chiare relative ad attività non Procedure ben definite relative ad attività ripetitive
ripetitive
Obiettivi e standard non controllabili Obiettivi verificabili utilizzati come standard
Cambiamenti repentini nelle condizioni di contesto Lenti cambiamenti nelle condizioni di contesto interno
interno ed esterno ed esterno
Utilizzo di tecniche di comunicazione poco efficaci e Utilizzo di tecniche appropriate di comunicazione
con istruzioni vaghe
Interazione carente tra superiore e subordinati Interazione efficace tra superiori e subordinati
Riunioni di lavoro non produttive Riunioni di lavoro produttive
Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli bassi Elevato numero di responsabilità speciali ai livelli alti
e medi dell’organizzazione dell’organizzazione
Dirigenti poco competenti e mal addestrati Dirigenti competenti e ben addestrati
Compiti complessi da eseguire Compiti semplici da eseguire
Riluttanza dei subordinati ad assumersi responsabilità Propensione dei subordinati ad assumersi
e rischi insiti nel ruolo rivestito responsabilità e rischi conformi al ruolo rivestito
Subordinati non ancora formati Subordinati maturi
Procedure o routine organizzative
La programmazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti

alla funzione organizzativa, in quanto il funzionamento del sistema
impresa richiede la definizione di procedure o routine organizzative.
Procedure Disciplinano lo svolgimento di attività

Operative ripetitive ai livelli operativi.
Procedure di Dirette a seguire gli andamenti di

Controllo gestione.
Procedure di Alimentano i flussi di conoscenza

Informazione ricorrenti all’interno dell’organizzazione.
Procedure Definiscono gli interventi e i ruoli

Decisionali rivestiti nell’assunzione delle decisioni.
SINTESI DELLE FASI DEL PROCESSO ORGANIZZATIVO
FASI DEL PROCESSO OBIETTIVO
Definizione quali-quantitativa
SPECIALIZZAZIONE DEI COMPITI
dell’organico
Decentramento
DELEGA DEI POTERI DECISIONALI
(livelli e gerarchia)
SCELTA MACRO-STRUTTURA Potenzialità organizzativa
COMPOSIZIONE U.O. (Unità Organizzative) Dipartimentalizzazione
DEFINIZIONE COLLEGAMENTI TRA ORGANI Coordinamento operativo
Capitolo IX
Il processo di programmazione
della gestione
La programmazione
DEFINIZIONE: [dal greco: pro-gramma (scritto prima)]
Processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche

e delle attività da compiere entro un determinato periodo
di tempo.
PREVISIONE
= PROGRAMMAZIONE
Tentativo di anticipare i futuri Pre-determinazione di

andamenti di alcune variabili decisioni o azioni future.
e fenomeni che sono di
interesse per l’impresa, così
da trarre informazioni utili per
orientare i comportamenti e le
scelte aziendali.
I requisiti della programmazione
FORMALIZZAZIONE (Piani scritti)
QUANTIFICAZIONE (Piani con obiettivi quantificati)
INTEGRAZIONE (Piani gestionali integrati)
PLURIENNALITA’ (Piani di lungo termine)
Il sistema dei piani
Medio-lungo TERMINE Breve TERMINE (12 mesi)
PIANO DI
SVILUPPO
PRODUZIONE
VENDITA
PIANO PIANO DI PIANO
STRATEGICO INVESTIMENTI OPERATIVO
FINANZIARIO
RICERCA E
SVILUPPO
PIANO
ORGANIZZATIVO
TECNICA DELLO SCORRIMENTO
Gli elementi di un piano di gestione
Rappresentano l’elemento di
traduzione di un sistema di
OBIETTIVI
vincoli, interni ed esterni, in un
sistema di obiettivi
POLITICHE
RISORSE
OPERAZIONI
L’ottenimento degli obiettivi è SUBORDINATO alla
possibilità di adottare opportune politiche
gestionali e alla disponibilità di un determinato
stock di risorse.
Programmazione secondo la Gap Analysis
Obiettivi di Divario tra Previsioni di

sviluppo di obiettivi e
lungo termine previsioni mercato
Innovazioni
necessarie per Piano di
gestione
eliminare il
divario
Programmazione e vincoli per lo sviluppo dell’impresa
VINCOLI PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA
VINCOLI INTERNI VINCOLI ESTERNI
Potenzialità produttiva Crescita della domanda

Potenzialità organizzativa Pressione della concorrenza
Potenzialità finanziaria Progresso tecnologico
Potenzialità economico- Regolamentazione pubblica

strutturale
Programmazione strategica ed operativa
PROGRAMMAZIONE
Programmazione a breve termine Programmazione a lungo termine
Adatta l’attività corrente

ai vincoli interni ed
Modifica il sistema dei
esterni alla gestione
vincoli entro cui opera
aziendale.
l’impresa in funzione di
obiettivi di lungo
Preordina le operazioni
termine.
di gestione secondo gli
obiettivi fissati per
l’esercizio annuale.
Programmazione a lungo e a breve termine
FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A LUNGO TERMINE
Obiettivi Politiche Valutazione dei Attività

da da vincoli e delle da
raggiungere adottare risorse svolgere
FASI DEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE A BREVE TERMINE
Stima delle
opportunità
di mercato Fissazione
Analisi delle Valutazione
(vincoli esterni) degli
risorse politiche
obiettivi di
disponibili Determinazione adottabili
esercizio
potenzialità
aziendali
(vincoli interni)
Il Business Plan
E’ il documento che presenta in ottica prospettica

un’iniziativa imprenditoriale allo scopo di:
1) valutarne anticipatamente la fattibilità (sia in relazione alla

struttura aziendale che al contesto nel quale l’impresa
andrà ad operare);
2) stimare le risorse (economico-finanziarie, umane e

tecnologiche) da investire per implementare il progetto
imprenditoriale, valutando anticipatamente l’impatto che
tale progetto potrà produrre sul mercato e i risultati
economico-finanziari che potranno derivarne.
Le finalità del Business Plan
 è uno strumento di pianificazione e controllo, che definisce in

maniera esplicita i contenuti strategici cui devono riferirsi i diversi
attori aziendali, fornendo un’utile base di raffronto per valutare la
bontà dei risultati conseguiti;
 rappresenta un’occasione di riflessione per l’imprenditore, che è

chiamato ad analizzare criticamente (e, dunque, affinare) le proprie
intuizioni relative all’opportunità imprenditoriale intravista;
 è uno strumento di comunicazione esterna, con cui l’imprenditore

può presentare la sua idea imprenditoriale a diverse categorie di
interlocutori (potenziali finanziatori, come le banche, potenziali
investitori, come società di venture capital, business angel, ecc. o,
ancora, potenziali partner) e persuaderli della bontà del progetto per
ottenerne il coinvolgimento e le risorse.
I contenuti del Business Plan
Il piano di impresa dovrebbe prima di tutto presentare i connotati

distintivi della business idea e valutarne anticipatamente la validità
e la fattibilità, operativa e finanziaria.
Una business idea è composta da tre elementi:
 il sistema di prodotto, che identifica l’offerta rivolta al mercato;

 il segmento di mercato, ossia la tipologia di clienti cui l’impresa si rivolge;
 le risorse interne attraverso le quali si confida di poter realizzare l’idea
imprenditoriale.
Il cuore del piano di impresa è dunque rappresentato dalle scelte

strategiche assunte dalla compagine imprenditoriale.
I contenuti del Business Plan (segue)
Executive summary - un documento di riepilogo, in cui si presentano

brevemente natura e finalità del progetto, evidenziando la “mission”
aziendale e l’essenza della “business idea”. Si indicano i prodotti/servizi
che si intendono offrire, sottolineando i vantaggi per la clientela ed i punti
di forza rispetto ai concorrenti; le opportunità di mercato che si ritiene di
poter cogliere; si valuta la dimensione del mercato, indicando le strategie
da adottare, nonché i risultati economico-finanziari attesi.
Le parti del Business Plan sono le seguenti:

 Idea imprenditoriale e compagine aziendale.
 Analisi dell’ambiente esterno.
 I mercati di sbocco.
 Prodotti/servizi da realizzare.
 Risorse umane necessarie e modello di struttura organizzativa.
L’articolazione del Business Plan
Si descrivono tutte le scelte compiute a livello di marketing,

PIANO DI MARKETING presentando il budget delle vendite (che sarà la base di partenza
delle proiezioni economico-finanziarie).
Va presentata la struttura tecnico-industriale dell’impresa, indicando

i macchinari e le attrezzature che, si stima, saranno necessari per la
produzione e valutando anche i relativi costi e grado di produttività.
Bisogna evidenziare la disponibilità di eventuali accordi a livello
PIANO DI PRODUZIONE E PIANO
DI APPROVVIGIONAMENTO
produttivo, di brevetti o know-how. Vanno, dunque, presentate le
determinanti delle scelte di make or buy, Bisognerà inoltre stimare i
costi di produzione correlati alla struttura produttiva prescelta,
indicando tempi, modalità e costi connessi alla predisposizione
della stessa.
Serve a quantificare il capitale necessario per la costituzione

dell’impresa e per il suo funzionamento: prevede gli investimenti da
PIANO DEGLI INVESTIMENTI
effettuare in immobilizzazioni (materiali ed immateriali) e in capitale
circolante (liquidità, scorte, crediti verso clienti).
Richiede la redazione di bilanci previsionali (conti economici, stati

patrimoniali, preventivi finanziari) accurati e coerenti tra di loro. Le
PIANO ECONOMICO-
FINANZIARIO
previsioni devono essere formulate su un periodo di 3-5 anni. Vanno
inoltre calcolati i principali indici di bilancio, il punto di pareggio
(break-even point) e il margine di sicurezza.
Un passaggio critico: la previsione delle vendite
Dalla previsione domanda

delle vendite
Piano di
dipendono molte PREZZO concorrenza
Marketing
delle grandezze che VOLUMI
saranno utilizzate costi
per costruire il piano Capacità

di produzione, il produttiva
richiesta
piano degli
Piano di
investimenti, il piano produzione
degli Piano degli Piano econ-
approvvigionamenti, approvvigionamenti finanziario
il piano economico-
finanziario. Stima dei livelli Piano degli
di acquisti Struttura investimenti
necessari in organizzativa
base alla
produzione Cap. circol.
Risorse umane Capitale (piano di
necessarie fisso liquidità)
Capitolo X
Il sistema di controllo direzionale
Il controllo direzionale
PROGRAMMAZIONE
(atti di decisione)
La funzione di controllo
conclude il ciclo di
direzione e crea le CONTROLLO
ORGANIZZAZIONE
premesse per l’avvio, con (atti di
(atti di disposizione)
la programmazione, di un valutazione)
nuovo ciclo di attività
CONDUZIONE
(atti di guida)
 Si interpone tra il processo decisionale e quello operativo per assicurare

che le scelte siano correttamente attuate dagli organi operativi.
 Si riferisce sia al momento dell’attuazione che a quello della
programmazione e consente di valutare il rispetto dei piani di gestione
formulate orientando le successive scelte di programmazione.
 E’ trasversale rispetto ai livelli ed alle posizioni organizzative.
Il controllo di direzione (segue)
VISIONE TRADIZIONALE
Strumento Elemento necessario a disciplinare e

di vincolare l’azione degli uomini inseriti
costrizione nell’organizzazione.
VISIONE MODERNA
Mezzo di guida del lavoro e delle funzioni

Strumento svolte a qualsiasi piano della struttura, al
di fine di stimolare automaticamente gli
indirizzo interventi di correzione e favorire lo spirito
d’iniziativa dei responsabili organizzativi.
Articolazione del controllo di direzione
Controllo Antecedente Preventivo
Controllo Operativo Concomitante
Controllo di Misurazioni di efficacia

direzione Valutazioni di
rendimento
Misurazioni di efficienza
Analisi strategica
Controllo Strategico Analisi organizzativa
Analisi direzionale
Controllo operativo concomitante
Procedura attuata, durante lo svolgimento delle

operazioni aziendali, allo scopo di seguire lo
sviluppo della gestione e di assicurare l’equilibrio
tra gli obiettivi fissati in sede di costruzione dei
piani e i risultati conseguiti.
Per correggere
le deviazioni
Rilevazione Analisi
Determinazione Interventi
periodica causale
obiettivi correttivi
risultati scostamenti
Per modificare
gli obiettivi
Le fasi del controllo operativo concomitante
Per correggere
le deviazioni
Rilevazione Analisi
periodica causale
Per modificare
Gli obiettivi: gli obiettivi
• possono essere desunti dalla
programmazione o fissati da politiche
od azioni operative;
• devono essere realistici e ben definiti.
Per correggere
le deviazioni
Rilevazione Analisi
periodica causale
Per modificare
La rilevazione dei risultati: gli obiettivi
• richiede una organizzazione efficiente;
• presuppone una raccolta sistematica ed
una elaborazione dei dati sulle prestazioni;
• è collegata ad un sistema di reporting per la
dirigenza.
Per correggere
le deviazioni
Rilevazione Analisi
periodica causale
Per modificare
gli obiettivi
L’analisi causale fornisce elementi preziosi

sulla genesi delle deviazioni e orienta gli
interventi di gestione.
Per correggere
le deviazioni
Rilevazione Analisi
periodica causale
Per modificare
gli obiettivi
Possono avere per oggetto:
 Il livello delle prestazioni ottenibili
nell’organizzazione (si tenta di riportare
l’attività in linea con la programmazione).
 I piani (si decide di adeguare i piani alle
mutate condizioni interne ed esterne).
Schema del controllo operativo del piano di vendita
Organici REPARTO
periferici di VENDITE
vendita Dati riassuntivi di
vendita
Dati analitici di
vendita
REPARTO CONTROLLO E BUDGET

Analisi degli scostamenti
Altre linee
funzionali DIREZIONE COMMERCIALE
Informazioni per la
predisposizione di Interventi Modifiche ai Interventi
interventi di organizzativi programmi promozionali
correzione
REPARTO REPARTO REPARTO

CONTROLLO E PROMOZIONE
VENDITE BUDGET VENDITE
Organici periferici di vendita
Direzione per obiettivi e controllo per risultati
La programmazione ed il controllo operativo

consentono di realizzare la direzione per obiettivi
ed il controllo per risultati (M.B.O. – Management
By Objective).
Il processo di conduzione è più agevole poiché
ciascun responsabile ha il proprio obiettivo, il cui
ottenimento è monitorato mediante un controllo
di tipo concomitante.
In questo modo le singole parti del sistema
aziendale possono, entro certi limiti (fasce di
tolleranza), autoregolarsi.
Valutazioni di efficacia e di efficienza
La funzione di controllo della gestione non si esaurisce nello

svolgimento del controllo operativo concomitante, ma si
completa con l’attuazione delle valutazioni di efficienza sulla
gestione aziendale.
Efficacia Efficienza
BONTÀ RENDIMENTO
DELLE DECISIONI DELL’USO DI RISORSE
Rapporto tra obiettivi Rapporto tra risultati

ottenuti e quelli che si conseguiti e risorse
sarebbero dovuti impegnate.
conseguire.
Sul punto v. lucidi capitolo XX
Limiti del controllo di gestione
LIMITI DEL CONTROLLO INTERNO DI GESTIONE:

• soffre di una interdipendenza elevata con il sistema di
programmazione;
• difficilmente l’analisi può essere ampliata all’intera struttura
organizzativa aziendale.
Si può rendere necessario un controllo di tipo

strategico e globale della gestione aziendale.
Controllo strategico
Verifica congruenza esterna Compatibilità tra strategia e

ambiente.
Controllo congruenza Compatibilità tra struttura

interna e strategia.
Efficienza del sistema

direzionale e dei Valutazione dell’idoneità
responsabili di direzione del management.
È un check-up che non serve solo a far emergere l’esistenza di punti di

debolezza da eliminare ma anche a valutare le eventuali potenzialità non
sfruttate (o non adeguatamente sfruttate).
Alcuni aspetti critici del controllo
(equilibri da rispettare)
Rischio di eccessiva Equilibrio tra creatività e

standardizzazione conformità
dell’azione gestionale
Equilibrio tra beneficio

Proliferazione eccessiva
e costo delle procedure
dei controlli
di controllo
Scelta delle tecniche e

Adeguatezza alle degli strumenti più
esigenze aziendali appropriati per attuare
il controllo direzionale

Sciarelli La Gestione Impresa Introduzione 10

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Sergio Sciarelli

ELEMENTI DI ECONOMIA DELL’IMPRESA

CAPITOLO PRIMO L’impresa e il suo ruolo economico e sociale.

I COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI E LA GESTIONE

CAPITOLO QUINTO La gestione strategica dell’impresa.

CAPITOLO SESTO Le strategie competitive e i modelli di analisi di

CAPITOLO SETTIMO Le strategie di sviluppo dimensionale e il

LE FUNZIONI DI DIREZIONE AZIENDALE

CAPITOLO OTTAVO L’organizzazione dell’impresa: modelli e problemi

LA GESTIONE COMMERCIALE E IL «MARKETING»

APPLICAZIONE DELLE TECNICHE DI GESTIONE

CAPITOLO Le tecniche di programmazione e di controllo della

CAPITOLO Le tecniche per la valutazione dell’efficienza

La redazione del prospetto delle fonti e degli impieghi e la scelta delle

4. Analisi della profittabilità dei segmenti di vendita. Il caso CodeInt S.r.l.

Valutazione degli equilibri economici-finanziari mediante l’analisi di

Il Manuale va studiato tenendo conto, in particolare,

4. Il riepilogo o le considerazioni finali poste a conclusione dei

L’impresa e il suo ruolo

Organizzazione economica che, mediante l’impiego di un

L’impresa può essere considerata un sistema socio-

È un sistema sociale poiché il suo funzionamento

È un sistema di tipo aperto poiché, per funzionare,

La vera ricchezza dell’impresa non è

comunque sono contenute nella mente

Organizzazione economica L’impresa deve essere in

Il concetto di responsabilità sociale d’impresa (Corporate

L’impresa, mediante il continuo scambio di risorse, influenza

Non può, dunque essere vista come un’iniziativa esclusivamente

Rappresenta uno strumento

Le tre funzioni considerate sono strettamente complementari e rispondono ad

L’interdipendenza tra l’impresa

L’impresa, cellula fondamentale del sistema

Tale ambiente può essere convenzionalmente

Mercati con cui l’impresa attiva Sistema delle condizioni e dei

Mercato della produzione Impresa

Mercato del lavoro Beni o servizi

Mercato dei capitali

Scambi in entrata Processo Scambi in uscita

Mercato = In termini strettamente economici, si ha un mercato in tutti i casi in cui

Tradizioni, costumi, valori, sviluppo

Sistema delle macro variabili economiche

In senso generale, l’ambiente determina il sistema di vincoli-

L’impresa non può scegliersi il macro-ambiente ma può scegliere

Per le imprese di maggiori dimensioni, capaci di incidere sulle

I protagonisti nella vita

Soggetto economico che decide di rischiare i propri

Secondo Schumpeter, il focus dell’imprenditorialità è da

Le qualità fondamentali dell’imprenditore:

 spirito di iniziativa, forte volontà realizzativa, libertà

Attitudine ad assumere decisioni rischiose Capacità di sviluppare le decisioni

ORGANI DI CONTROLLO Sono preposti alla supervisione e al

ORGANI ESECUTIVI Hanno il compito di dare attuazione alle disposizioni

Per l’esercizio effettivo dei poteri decisori ed organizzativi

Fornitori IMPRESA Clienti

Questi gruppi costituiscono dei veri e propri interlocutori

Gli stakeholder primari hanno un interesse diretto nella vita

Governo Proprietari Organizzazioni sovranazionali

Gruppi politici Dipendenti Sindacati Gruppi

Definizione di impresa alla luce dellaTeoria degli stakeholder

Criteri per l’individuazione  Forza, Potere

La classificazione degli stakeholder è continuamente mutevole,

La matrice consente di individuare la strategia

In caso di separazione tra proprietà e governo dell’impresa (quando