Guida EMBA SAA (Author Angelo Costa)

GUIDA
Indice
Saluti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iii
REGOLAMENTI E CALENDARIO 1
1 Iscrizione all’EMBA – XVIII edizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1 Documenti per il perfezionamento dell’iscrizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Costo del Master e pagamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Modalità di pagamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3.1 Versamenti effettuati dallo studente per iscrizione a titolo individuale . . . . 3
1.3.2 Versamenti effettuati per iscrizioni a carico dell’Azienda . . . . . . . . . . . . 3
2 Regolamento Didattico dell’Executive Master in Business Administration . . . . . . . . . . 4

2.1 Articolazione del Master . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.2 Frequenza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.3 Materiale Didattico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.4 Questionari di Valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.5 Prove di Valutazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.6 Esame Finale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
3 Associazione Alumni EMBA SAA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
4 Calendario Didattico dell’EMBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
GUIDA AGLI INSEGNAMENTI 9
EMBA Kick-Off . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Organizational Behavior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1 Making Money . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1 Financial Accounting and Non Financial Disclosure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2 Financial Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3 Management Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4 Global Economic Prospects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5 Financial Markets and Operative Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6 Corporate Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7 Strategy and Financial Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
i
Indice
2 Toward Frontier 5.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

1 Project Management for Competitive Advantage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2 Agile for the Digital Age . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3 Digital Technologies Shaping the Future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4 Digital Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5 Strategic Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6 Design Thinking and Creativity for Business Innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
7 Digital Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8 Business Processes and Intelligent Process Automation . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9 Operations and Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3 Customer Centricity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

1 Strategic Customer Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
2 Customer Value Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3 Trade Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4 Sales Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
4 People Enhancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

1 Leading Organizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2 People Evaluation and Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3 Agile Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4 Business Histories of HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5 Business Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
6 Professional Dream, Public Speaking and Functional Storytelling . . . . . . . . . . . 183
Sharing Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
ii
Saluti
Alain Devalle - Direttore Executive MBA

Il contesto competitivo in cui oggi le imprese operano è in continuo cambiamento e ciò comporta
una rapida obsolescenza delle conoscenze e delle competenze individuali.
Se da un lato è richiesta una continua specializzazione, dall’altro la capacità di avere una visione
a 360 gradi e la conoscenza di strumenti tecnici per risolvere problemi e proporre soluzioni, sono
ormai fondamentali.
L’Executive MBA si pone l’obiettivo di fornire gli strumenti up-to-date per colmare il gap delle co-
noscenze e sviluppare competenze in grado di affrontare le nuove sfide lavorative in un contesto
sempre più dinamico e competitivo.
L’esperienza consolidata dell’Università di Torino e di SAA – School of Management nella gestione

dei Master, l’elevato livello professionale e la conoscenza approfondita dei meccanismi operativi
aziendali dei docenti che compongono la Faculty e del team di Direzione e Coordinamento, concorrono
alla realizzazione di un Master di eccellenza, giunto con successo alla XVIII edizione.
Davide Caregnato - Direttore SAA School of Management

SAA – School of Management da oltre 50 anni, si distingue per la capacità di anticipare i cambiamenti e
rappresentare un concreto laboratorio per la sperimentazione e lo sviluppo di metodologie formative
innovative sia per la didattica universitaria, sia per la formazione manageriale.
Considerato che le PMI costituiscono il 99% delle imprese dell’UE, risulta di fondamentale impor-
tanza investire in ricerca e formazione mirata e professionalizzante.
Tale necessità ha portato all’ideazione di un progetto ambizioso e innovativo presente ormai da

diversi anni nel nostro programma di offerte formative: l’Executive Master in Business Administration.
I nostri migliori docenti sommati alla nostra tendenza all’innovazione ci hanno ripagato di un master
dalla particolare importanza che rappresenta un fiore all’occhiello del nostro Campus.
iii
Regolamenti
e
Calendario
1
1 Iscrizione all’EMBA – XVIII edizione
1.1 Documenti per il perfezionamento dell’iscrizione

L’iscrizione all’Executive Master in Business Administration deve essere perfezionata producendo la
documentazione di seguito indicata:
1. Domanda di iscrizione compilata.
2. Liberatoria per la gestione dei dati personali e la relativa trasmissione, registrazione e pubbli-
cazione dei contenuti firmata.
3. Numero 1 fototessera.
4. Fotocopia del documento d’identità in corso di validità.
5. Fotocopia del codice fiscale.
6. Dichiarazione sostitutiva del certificato di laurea.
La domanda di iscrizione è da inviare via e-mail all’indirizzo federica.paoli@unito.it entro il 28

febbraio 2020. Per ogni necessità o informazioni relative alla procedure di iscrizione al Master
contattare:
Dott.ssa Federica Paoli

SAA Scarl – School of Management
� Via Ventimiglia 115, Torino (TO)
� 011.6399.205
� federica.paoli@unito.it
1.2 Costo del Master e pagamenti

La contribuzione individuale per il Master è di e 12.000,00 esente IVA ai sensi del DPR 633, art. 10
comma 20, salvo i casi non previsti.
Le 3 rate del versamento sono così suddivise:
1. prima rata pari a e 4.000,00 da versare entro lunedì 6 aprile 2020;
2. seconda rata pari a e 5.000,00 da versare entro lunedì 18 gennaio 2021;
3. terza rata pari a e 3.000,00 da versare entro martedì 18 gennaio 2022.
La mancata regolarizzazione della contribuzione entro il 7 aprile 2020 implica la mancata iscrizione.
Il mancato versamento anche di una sola quota impedisce in maniera automatica il conseguimento
del titolo del Master.
2
1 Iscrizione all’EMBA – XVIII edizione
1.3 Modalità di pagamento

1.3.1 Versamenti effettuati dallo studente per iscrizione a titolo individuale
Il pagamento della quota di partecipazione dovrà essere effettuato mediante bonifico bancario
intestato a
SAA Società Consortile a Responsabilità limitata

P. IVA: 10809720013
c/o: Banca di Caraglio S.C.P.A. - Corso Stati Uniti 13/B – 10128 Torino
IBAN: IT19L0843901000000280100166
Causale obbligatoria: Iscrizione EMBA XVIII 2020 - 2021 Nome e Cognome partecipante – xx
rataa
a
Indicare, al posto di xx, il numero ordinale della rata 1∧ , 2∧ oppure 3∧ .
Si richiede di inviare una copia del bonifico a federica.paoli@unito.it.
1.3.2 Versamenti effettuati per iscrizioni a carico dell’Azienda

Il pagamento della quota di partecipazione dovrà essere effettuato mediante bonifico bancario
intestato a
SAA Società Consortile a Responsabilità limitata

P. IVA: 10809720013
c/o: Banca di Caraglio S.C.P.A. - Corso Stati Uniti 13/B – 10128 Torino
IBAN: IT19L0843901000000280100166
Causale obbligatoria: EMBA XVIII 2020 – 2021, n° N quotea , Nome e Cognome partecipante/i
relative a xx ratab
a
Indicare, al posto di N, il numero delle persone per le quali si paga la quota.
b
Indicare, al posto di xx, il numero ordinale della rata 1∧ , 2∧ oppure 3∧ .
Successivamente alla ricezione del bonifico verrà emessa regolare fattura.

Si richiede di inviare una copia del bonifico a federica.paoli@unito.it
3
2 Regolamento Didattico dell’Executive Master in
Business Administration
2.1 Articolazione del Master

La durata dell’«Executive Master in Business Administration» (nel seguito EMBA) è di 18 sessioni mensili
di formazione in aula o in distance learning (da Aprile 2020 a Novembre 2021), e una giornata finale
per la presentazione della Tesi nel 2022 (Graduation Day).
Si intende per:
• «Insegnamento» il singolo elemento formativo che ha un Programma specifico e dettagliato

nella Guida dell’EMBA, che potrà essere tenuto in aula o in modalità distance learning.
• «Masterclass» un elemento formativo o insegnamento erogato in modalità seminariale.
• «Videolezione» un elemento formativo erogato in modalità video e caricato sulla piattaforma

e-learning Moodle.
• «Sessione» un raggruppamento di uno o più insegnamenti o masterclass, con cadenza mensile.
• «Modulo» un raggruppamento di sessioni che complessivamente concludono un percorso

formativo in una specifica area di competenza.
• «Corso» l’intero percorso del Master EMBA nella sua interezza.
Il percorso di studio, che permette di acquisire il titolo di «Executive Master in Business Administra-
tion», si articola in un Kick-Off di introduzione al Master, quattro moduli core su cui si sviluppano le
competenze per la direzione delle imprese, ed una sessione conclusiva di Sharing Experience.
I quattro moduli sono:
1. Making Money (v. pagina 18)
2. Toward Frontier 5.0 (v. pagina 55)
3. Customer Centricity (v. pagina 125)
4. People Enhancement (v. pagina 159)
L’intero corso EMBA ha una durata complessiva di 400 ore.
4
2 Regolamento Didattico dell’Executive Master in Business Administration
2.2 Frequenza
Le lezioni in aula, o in distance learning ove previsto, si svolgono una volta al mese generalmente
dal giovedì al sabato oppure dal venerdì al sabato secondo la pianificazione e gli orari forniti nel
Calendario Didattico dell’EMBA (v. pagina 8).
Per il corretto svolgimento delle attività didattica e nel rispetto di docenti e colleghi, i partecipanti
sono tenuti alla puntualità.
La frequenza degli insegnamenti e le presenze sono rilevate giornalmente dal tutor d’aula su un
apposito registro.
Per il conseguimento del titolo di Master EMBA è necessario aver frequentato almeno il 75% delle
lezioni di ciascun modulo e il 100% della sessione di Sharing Experience.
Eventuali deroghe alla percentuale di assenza saranno vagliate caso per caso da un’apposita
Commissione a ciò istituita.
2.3 Materiale Didattico

Il materiale didattico sarà disponibile in forma elettronica secondo specifiche indicazioni del docente
in base alle esigenze didattiche.
2.4 Questionari di Valutazione

Al termine di ogni insegnamento, attraverso la piattaforma Moodle, viene sottoposto ai partecipanti
un questionario atto a valutarne il grado di soddisfazione. Al termine del Master viene, inoltre,
somministrato un questionario di sintesi in relazione alla qualità del servizio erogato. I partecipanti
sono tenuti a compilare i questionari per poter accedere alle risorse presenti nella piattaforma
Moodle.
2.5 Prove di Valutazione

Per il buon esito del processo di apprendimento è fondamentale che l’impegno del partecipante non
sia rivolto solo a prestare attenzione a quanto avviene in aula, ma a fornire un contributo attivo,
facendo partecipe il gruppo stesso delle personali esperienze e conoscenze.
La Direzione e i docenti prendono atto del notevole impegno personale profuso da ogni parteci-
pante del Master, ma si ritiene comunque necessario verificare il livello individuale di impegno e
rendimento mediante apposite prove di accertamento in itinere o alla fine di ogni insegnamento. Per
un dettaglio puntuale delle prove, si rimanda al Calendario Didattico dell’EMBA (v. pagina 8).
Finalità delle prove è quello di verificare l’efficacia dell’insegnamento, di informare i partecipanti

dei progressi compiuti e delle lacune ancora esistenti.
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2 Regolamento Didattico dell’Executive Master in Business Administration
La valutazione terrà conto dell’esito delle prove di valutazione individuali e/o di gruppo, dell’impe-
gno e dell’interesse dimostrati, nonché della frequenza e della capacità di cooperare con i colleghi
nel raggiungimento dei risultati richiesti.
Per conseguire l’Executive Master in Business Administration è necessario superare tutti gli esami
previsti all’interno del percorso.
L’esame può essere scritto, orale o anche in entrambe le forme a discrezione del docente. I voti sono
espressi in trentesimi e ciascun esame si intende superato al raggiungimento del voto minimo di
18/30. L’assegnazione eventuale della lode è a discrezione del singolo docente.
In caso di mancato superamento della prova o di assenza sarà data agli studenti una seconda possi-
bilità (prova di recupero), decisa e organizzata esclusivamente dal Coordinamento EMBA, sentito il
parere dei docenti interessati. Nel caso di esito positivo al primo esame non è possibile risostenere
l’esame; l’esame non può essere rifiutato e non sono previste modalità per integrare il voto conse-
guito. Nel caso di non superamento dell’esame, il voto massimo ottenibile con la prova di recupero
è 18/30.
Qualora il candidato non si presenti né alla prima prova né alla prova di recupero, il voto massimo
ottenibile per il superamento della prova (in una sessione di recupero da concordare tra studente e
docente) è pari a 18/30.
La media degli esami degli insegnamenti all’interno di ciascun modulo costituirà il voto finale del singolo modulo.
Il voto conseguito nella sessione di Sharing Experience farà media con i voti degli insegnamenti del
Modulo Customer Centricity e considerato come un insegnamento di tale modulo.
2.6 Esame Finale

Per essere ammessi all’esame finale è necessario avere sostenuto e superato tutti gli esami previsti
nel piano di studi.
L’esame finale consiste nella preparazione e nella discussione di una Tesi di Master relativa ad un
Project Work che dimostri l’attitudine del candidato ad applicare, ad una problematica concreta o ad
un argomento di particolare rilevanza manageriale, le conoscenze e i metodi studiati.
Il Project Work viene discusso e valutato preliminarmente all’interno del modulo di Sharing Experience
e presentato in una sessione in plenaria a fine Master in fase di discussione della Tesi di Master.
Il voto di Master è calcolato dalla media dei voti dei singoli moduli cui saranno sommati i punti della
Tesi di Master assegnati dalla Commissione. L’assegnazione della Lode e della Menzione sono a
discrezione della commissione all’unanimità con una votazione minima di 110/110.
Nel certificato finale, che verrà consegnato nel Graduation Day durante la proclamazione, non
comparirà il voto conseguito.
6
3 Associazione Alumni EMBA SAA
L’Associazione Alumni del Master Executive in Business Administration SAA, o in breve Asso-
ciazione Alumni EMBA SAA, è stata costituita in data 12 ottobre 2018 con sede in Torino, Via
Ventimiglia 115.
L’associazione non ha fini di lucro ed ha lo scopo di:
1. Favorire l’orientamento al mondo del lavoro, la formazione continua e l’aggiornamento

professionale degli Associati.
2. Rafforzare i rapporti fra allievi ed ex allievi.
3. Rappresentare la collettività degli allievi presso i soggetti interessati allo sviluppo della SAA e
verso i terzi in genere.
4. Svolgere ogni altra attività necessaria per sostenere l’Associazione e le attività del Dipartimento
di Management dell’Università degli Studi di Torino e della SAA finalizzato allo sviluppo e
alla diffusione della cultura manageriale ed imprenditoriale.
5. Facilitare lo sviluppo delle relazioni tra la SAA e il mondo del lavoro.
Sono Soci ordinari di diritto dell’Associazione tutti gli allievi dei Master EMBA in corso di erogazione
della SAA e tutti gli ex-studenti del medesimo percorso che aderiscono all’Associazione.
L’Atto costitutivo e lo Statuto sono disponibili al link http://bit.ly/AlumniEMBA.
Per ogni informazione sulle attività dell’associazione è possibile far riferimento a
Associazione Alumni EMBA SAA

� Via Ventimiglia 115, Torino (TO)
� embasaalumni@unito.it
� https://www.saamanagement.it/alumni-emba/
7
4 Calendario Didattico dell’EMBA
8
Guida
agli
Insegnamenti
9
EMBA KICK-OFF
Obiettivo del Kick-Off del Master è rinforzare e sperimentare, attraverso un’esercitazione che coin-
volge tutta l’aula, l’utilizzo delle skill manageriali necessarie per lavorare con successo in team,
comunicare e parlare in pubblico.
La sperimentazione permette di acquisire consapevolezza dell’importanza dei fattori costitutivi che

sono alla base del processo di team building e delle strategie che ciascuna risorsa presente nel team
può utilizzare per diventarne parte attiva.
Attraverso la simulazione si mettono in gioco le capacità operative con cui potere affrontare, in
maniera efficace, situazioni problematiche caratteristiche dei contesti lavorativi, con particolare
riferimento alla flessibilità, all’adattabilità e alla necessità di rispondere con creatività.
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ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
� Prerequisiti
Non è richiesta nessuna conoscenza pregressa.
� Obiettivi formativi
Obiettivo di questo insegnamento è di sviluppare, in una prospettiva manageriale, i fondamenti
utili per la comprensione del comportamento umano all’interno delle organizzazioni, di studiare
le azioni e le interazioni di individui e gruppi nelle organizzazioni, per comprendere e predire
le determinanti delle prestazioni individuali, di gruppo e dell’organizzazione, e per spiegarne il
funzionamento, individuando le possibili aree di miglioramento.
Il Comportamento Organizzativo studia in modo scientifico il comportamento di individui e gruppi

all’interno delle organizzazioni aziendali al fine di comprenderlo, spiegarlo e modificarlo. Si tratta
quindi di acquisire conoscenze fondamentali per qualunque manager debba agire in un contesto in
cui operano più persone.
La gestione del comportamento organizzativo riguarda l’acquisizione, lo sviluppo, la gestione e

l’applicazione di conoscenze, competenze e abilità delle persone. Un approccio strategico al com-
portamento organizzativo si fonda sulla premessa che le persone sono a fondamento del vantaggio
competitivo di ogni impresa e che la capacità dell’impresa di competere si basa sulle capacità del
capitale umano dell’organizzazione.
L’insegnamento si colloca all’apertura del Master e si pone l’obiettivo di presentare strumenti utili e
necessari per affrontare le sfide che pone il contesto competitivo, approfondendo le principali soft skill
che devono fare parte del bagaglio di conoscenze per chi deve raggiungere risultati lavorando in team.
Le attività in aula, cui saranno coinvolti i partecipanti, favorisce la conoscenza degli Alumni EMBA,
che iniziano il percorso del master mettendoli a diretto contatto con le tematiche sviluppate nell’inse-
gnamento.
Gli obiettivi principali dell’insegnamento sono:

• Esplorare le interazioni tra gli individui e i sistemi in cui essi lavorano.
• Comprendere e gestire fenomeni complessi legati ai comportamenti e all’interazione delle

persone nelle organizzazioni.
• Comprendere, interpretare e gestire le dinamiche di comportamento individuale e collettivo e

i processi di cambiamento all’interno delle organizzazioni.
• Acquisire e potenziare le proprie capacità di lavorare in team in modo efficace
11
Organizational Behavior
• Acquisire e potenziare le proprie soft skill e comprendere i propri comportamenti in diverse

situazioni di lavoro
• Fornire le conoscenze legate alle interazioni tra gli individui e i sistemi in cui essi vivono e
lavorano, affrontando in particolare i temi legati ai comportamenti e alla motivazione delle
persone, al lavoro in team, alla creatività, alla risoluzione dei conflitti e al problem solving.
Tali obiettivi saranno perseguiti analizzando il comportamento dell’individuo all’interno dell’orga-

nizzazione e in particolare all’interno dei team, analizzando e sviluppando le soft skill in relazione ai
seguenti aspetti:
1. Team building e team working.
2. Le relazioni e le interdipendenze tra individui.
3. Le competenze comunicative all’interno dei team.
4. La gestione delle emozioni e dello stress.
5. La gestione dei conflitti e la capacità di negoziazione.
6. Il tempo.
Le soft skill sono presentate e immediatamente sperimentate attraverso un’esercitazione che attraver-
sa e lega tutte le giornate. Il modulo è caratterizzato dalla reale applicazione delle soft skill e dal
conseguente feedback dato dai docenti ai partecipanti.
Le attività, cui i partecipanti saranno chiamati, a operare sono fondamentali per:
• Creare e rafforzare la coesione tra i partecipanti tramite la creazione di team.
• Stimolare la comunicazione nel gruppo.
• Stimolare la creatività e la ricerca di soluzioni.
• Sviluppare empatia tra i soggetti che fanno parte del team, empatia che è necessaria per avere
un team affiatato.
• Sviluppare la leadership.
• Educare al lavoro per obiettivi, ovvero individuando il problema e remando tutti nella stessa
direzione.
• Motivare e coinvolgere ogni individuo al raggiungimento degli obiettivi di gruppo.
• Spingere il singolo a mettere le proprie competenze al servizio degli altri, aumentando la

fiducia reciproca.
• Sviluppare le pratiche di delega, con una divisione del lavoro che sia consona e efficace.
• Individuare le dinamiche di gruppo che ne ostacolano il rendimento.
• Sviluppare le competenze di Problem Solving.
• Utilizzare un approccio positivo nella risoluzione del problema.
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• Individuare le alternative al problema, attraverso una lista delle possibili soluzioni, valutando-
ne i pro e i contro.
• Promuovere la comprensione dei fattori che consentono di creare condizioni idonee alla
costruzione di accordi mutuamente vantaggiosi.
� Risultati attesi
Al termine dell’insegnamento, il partecipante sarà in grado di
• Impiegare i fondamentali modelli di comportamento organizzativo.
• Identificare le determinanti del comportamento individuale.
• Comprendere il ruolo del comportamento organizzativo rispetto al successo economico di una

azienda e i legami tra organizzazione e individuo.
• Riconoscere le differenze tra individui in termini di tratti di personalità, valori e atteggiamenti.
• Identificare le dinamiche positive e le patologie nel funzionamento dei gruppi di lavoro.
• Organizzare processi decisionali e realizzativi di gruppo efficaci.
• Creare e gestire team efficaci.
• Impiegare le strategie negoziali per la determinazione di obiettivi comuni.
• Applicare le strategie le strategie di problem solving.
• Saper esaminare e affrontare le attività e i problemi con metodo, precisione, completezza e

affidabilità.
• Comprendere i punti di forza e di debolezza individuali in termini di personalità e comporta-

menti che possono influenzare i processi e i risultati negoziali.
� Programma
1. Il nuovo ambiente con cui si confrontano le organizzazioni.
Il mondo del business è drasticamente cambiato, il mondo è sempre più VUCA (Volatility,
Uncertainty, Complexity, Ambiguity). I classici modelli di business e di leadership sono sempre
più obsoleti.
La principale sfida che si pone alle aziende per costruire un vantaggio competitivo sostenibile
nel tempo è quella di sviluppare una nuova cultura aziendale principalmente basata sull’im-
prenditorialità aziendale e un nuovo modello di leadership, su un nuovo modello di lavoro e su
dinamiche sempre più legate alla collaborazione e all’interdipendenza degli individui.
• Analisi dello scenario e collocazione delle organizzazioni nel contesto attuale: volatilità,
incertezza, complessità, ambiguità rendono difficile competere, raggiungere risultati e
creare valore.
• Da un ambiente volatile a un ambiente turbolento: il modello TUNA (Turbulent, Uncertain,
Novel, Ambiguous).
• L’individuo nelle organizzazioni.
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• Le differenze individuali: la personalità e l’abilità.

• Perché le persone operano in un certo modo: le principali teorie motivazionali.
• Accettare le sfide: dalla comfort zone alla performance zone.
• Intelligenza artificiale e organizzazioni: come le macchine intelligenti cambieranno le
regole del lavoro.
2. Team Building.
Il raggiungimento dei risultati è il criterio principale di successo per un’azienda e per rag-
giungere gli obbiettivi occorre costituire gruppi coesi: le persone hanno bisogno di lavorare in
modo coordinato e nella stessa direzione, il lavoro di gruppo dovrà assicurare che i risultati
globali sono migliori della somma degli sforzi individuali.
La collaborazione è fondamentale nel creare sinergie di gruppo per ottenere risultati deci-
samente superiori alla somma del contributi dei singoli componenti. Per far sì che questo
meccanismo si avveri occorre mettere in moto un efficace lavoro di costruzione del team (team
building). Il risultato finale sarà superiore alla somma dei risultati massimi che le persone
avrebbero potuto realizzare individualmente.
Lo scopo primario del team building è far sentire il gruppo una vera squadra e consentire ai
membri del gruppo di aumentare la fiducia nei propri colleghi, migliorare il livello di collabo-
razione, stimolare la creatività, favorire la comunicazione, riconoscere i reciproci momenti di
tensione e le singole capacità di azione/reazione.
• Il processo di team building.
• La collaborazione e l’integrazione.
• Fattori costitutivi dei team:
– Fattori organizzativi.
– Fattori relazionali.
• Principali caratteristiche dei gruppi di lavoro.
• L’efficacia dei gruppi di lavoro.
• I gruppi virtuali.
• Definizione degli obiettivi.
• Definire ruoli e responsabilità nel team.
• I processi decisionali all’interno dei team.
• Le competenze comunicative all’interno del team.
• L’ascolto e gli atteggiamenti.
• Gli stili relazionali.
• I feedback.
• La valorizzazione del singolo e del team.
3. Interdipendenza.
L’appartenere a un gruppo determina una interdipendenza fra elementi soggettivi e elementi
inter-soggettivi, elementi cioè che appartengono alla intimità di ogni individuo e altri appresi
invece a contatto con il gruppo. Le motivazioni, i comportamenti, gli atteggiamenti e le
14
modalità relazionali assumono connotazioni tali da rendere interdipendente in senso dinamico

il rapporto individuo-gruppo.
• Definizione di interdipendenza.
• Sistemi complessi e interdipendenza.
• Fiducia e interdipendenza.
• Integrazione e interdipendenza.
4. Stress management, resilienza e capacità di negoziare.

Manager e team leader devono capire è che le organizzazioni sono composte da persone e,
pertanto, sviluppare la competenza della resilienza nel lavoro significa per ogni organizzazione
garantire stabilità nel tempo. Le organizzazioni resilienti richiedono una cultura adeguata,
manager resilienti, lavoratori resilienti, stakeholder che aiutino a sviluppare strategie adatte, che
vanno dall’incoraggiare le innovazioni, costruire e sviluppare flessibilità, stringere e ampliare le
reti di relazioni, costruire e sviluppare propositi, gestire lo stress di dipendenti e collaboratori.
I conflitti all’interno del gruppo devono essere utilizzati produttivamente, e i confronti possono
condurre a uno scambio di idee oppure a tensioni o a mancanza di coordinamento. Esistono
infatti distorsioni nei rapporti interpersonali inevitabili tra coloro che partecipano a un gruppo.
Affinché questo sia produttivo è necessario ottenere una comunicazione efficace che consenta
un progressivo avvicinamento. Le unità organizzative sono costituite da uomini che debbono
comunicare per poter svolgere i loro compiti; per questa ragione l’utilizzo del feedback o più
semplicemente l’impegno all’ascolto (e non solo a parlare) spesso è già una buona soluzione
per la gestione dei conflitti.
5. Problem Solving.
Il problem solving rappresenta una capacità che trova espressione in qualsivoglia ambito disci-
plinare. Chi possiede la competenza di problem solving si focalizza sugli aspetti positivi del
problema ed è in grado di pianificare obiettivi e trovare soluzioni, avendo già acquisito un
metodo valido nella raccolta delle informazioni. Questa capacità diviene rilevante proprio
perché l‘instabilità del lavoro degli ultimi anni richiede ai potenziali candidati di possedere
una maggiore autonomia progettuale e di saper gestire sempre più spesso incertezze e criticità.
• Il problem solving
– Obiettivo, processo, metodologie operative e strumenti di problem solving.
– Problema o opportunità? Definizione di problema e di problem solving.
– Perché non si vedono le soluzioni? Cosa fare e come fare.
– Anatomia del problema e principali strategie di risoluzione.
– Ostacoli alla soluzione dei problemi.
– Esistono problemi senza soluzione?
– Decidere nell’incertezza.
• Il problem solving e la creatività.
– Cosa è la creatività? Perché parlare di problem solving creativo?
– Cercare e trovare soluzioni: l’importanza della creatività.
– Tecniche creative di ricerca delle soluzioni.
15
– Tipologie di pensiero (logico o verticale, analogico o laterale, sistemico).

– Metodo dei Sei Cappelli di De Bono.
– Il problem solving collaborativo.
6. I poteri del tempo.

Il tempo è la risorsa più preziosa da gestire, non è rinnovabile e non è infinito. La riflessione
sull’uso del tempo, per essere positiva e costruttiva, ha bisogno di linee guida per iniziare a
considerarlo come un patrimonio da valorizzare, per poter usare al meglio il tempo che serve,
invece di lamentarsi del poco tempo che si ha.
• Che cos’è il tempo.
• GOAL: guidare, osservare, abitare, liberare il tempo.
• I tempi speciali.
– Il tempo del cambiamento.
– Il tempo sabbatico.
– Il tempo del silenzio.
– Il tempo dell’incertezza e della variabilità.
– Il tempo dell’umiltà.
– Il tempo del riposo.
– Il tempo ultimo.
• I killer del buon tempo.
• La dimensione economica del tempo.
• Fare tanta strada godendosi il viaggio.
| Verifica dell’apprendimento
Partecipazione alle attività in aula.
� Materiale didattico obbligatorio

Slide a cura del docente.
� Materiale didattico per approfondire

1. John Adair (2018), Decision making & problem solving, 2a ed., Framco Angeli, Milano
2. Piergiorgio Argentero e Claudio G. Cortese (a cura di) (2018), Psicologia delle organizzazioni,
Raffaello Cortina, Milano
3. Timothy Baldwin et al. (2020), Organizational Behavior. Real Solutions to Real Challenges, 3a ed.,
McGraw-Hill Education, New York
4. Gaetano Carlotto (2018), Soft skills. Con-vincere con le competenze trasversali e raggiungere i propri
obiettivi, Franco Angeli, Milano
16
5. Joseph E. Champoux (2020), Organizational Behavior. Integrating Individuals, Groups, and

Organizations, 6a ed., Routledge, London
6. Nik Chmiel et al. (a cura di) (2019), Introduzione alla psicologia delle organizzazioni, Il Mulino,
Bologna
7. Jason Colquitt et al. (2020), Organizational Behavior. Improving Performance and Commitment in
the Workplace, 7a ed., McGraw-Hill Education, New York
8. Edward De Bono (2017), Piccolo manuale di creatività. Il pensiero laterale per pensare fuori dal coro,
Rizzoli, Milano
9. Edward De Bono (2013), Sei cappelli per pensare. Manuale pratico per ragionare con creatività ed
efficacia, Rizzoli, Milano
10. Daniel Goleman (2011), Intelligenza emotiva. Cos’è e perché può renderci felici, Rizzoli, Milano
11. Daniel Goleman (2000), Lavorare con intelligenza emotiva. Come inventare un nuovo rapporto con il
lavoro, Rizzoli, Milano
12. Alexander S. Haslam (a cura di) (2015), Psicologia delle organizzazioni, Apogeo Education,
Milano
13. Steven McShane e Mary Ann Von Glinow (2020), Organizational Behavior. Emerging Knowledge.
Global Reality, 9a ed., McGraw-Hill Education, New York
14. Stephen P. Robbins e Timothy A. Judge (2019), Organizational Behavior. A Practical, Problem-
Solving Approach, 18a ed., Pearson, New York
15. Franco Tartaglia (2008), Gestire con le emozioni. La dimensione emotivo-affettiva nei processi di
gestione del personale, Franco Angeli, Milano
17
MAKING MONEY 1
insegnamenti del modulo
1 Financial Accounting and Non Financial Disclosure . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2 Financial Analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3 Management Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4 Global Economic Prospects . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5 Financial Markets and Operative Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
6 Corporate Finance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
7 Strategy and Financial Planning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Obiettivo degli insegnamenti che compongono il modulo è l’analisi dei principali strumenti che le
imprese adottano per la valutazione consuntiva e prospettica del loro operato.
Il punto di partenza è il bilancio d’esercizio nel quale sono rappresentate le performance economiche,
finanziarie e patrimoniali dell’impresa. Lo scopo principale è, dopo aver compreso le logiche sotto-
stanti il bilancio d’esercizio, utilizzare i principali indicatori – ratio di bilancio – per la valutazione
dei risultati.
Successivamente si procede all’analisi delle tecniche di valutazione degli investimenti e delle imprese
oltre che a un approfondimento delle logiche che governano il controllo di gestione. Il modulo
fornisce competenze tecniche utili per comprendere il funzionamento dei mercati finanziari con
particolare riferimento agli aspetti operativi che interessano le esigenze gestionali delle imprese e
degli investitori.
Nel corso del modulo viene proposta una focalizzazione operativa sulla strategie di business e sulla
costruzione del business plan, sostenuta e rinforzata da un business game sulla creazione di valore. Al
termine dei corsi il partecipante avrà acquisito e rafforzato le sue conoscenze tecniche in merito agli
aspetti di lettura consuntiva e prospettica delle performance d’impresa utili per definire strategie di
business coerenti con gli obiettivi di sviluppo dell’organizzazione all’interno di un mercato sempre
più competitivo.
18
1 Making Money
Fundamentals of Business Administration

� Prerequisiti
Per venire incontro alle necessità dei partecipanti del Master che non possiedono conoscenze pregresse
di Economia Aziendale, sono stati prodotti alcuni video, da parte dei docenti, distribuiti in modalità
distance learning.
Sono finalizzati a dotare ciascun partecipante di un linguaggio di base e acquisire alcune conoscenze
fondamentali per consentire una migliore fruizione dei contenuti degli insegnamenti del Master EMBA.
• comprendere i meccanismi di governo delle aziende e valutare i principali risultati dell’attività.
• conoscere le modalità di osservazione dei diversi (e principali) fatti amministrativi effettuati da
un’impresa nel corso di un esercizio con particolare riferimento alla individuazione e distinzione
tra aspetti finanziari ed economici.
� Programma
1. L’azienda e i diversi aspetti della sua gestione.
2. Lo Stato Patrimoniale.
3. Conto Economico, Rendiconto Finanziario e Nota Integrativa.
4. Dalla costituzione agli acquisti di beni strumentali.
5. Le operazioni di gestione.
6. Dalle operazioni di gestione alle operazioni di chiusura magazzino e ammortamenti.
7. La formazione del bilancio d’esercizio.
8. Esempi di lettura di bilancio d’esercizio.
Non è prevista alcuna prova di verifica.

• Videolezioni presenti su Moodle.
• Slide a cura del docente.
19
1 Making Money

1. Giuseppe Airoldi et al. (2005), Corso di economia aziendale, Il Mulino, Bologna
2. Luigi Brusa (a cura di) (2013), Lezioni di economia aziendale, 2a ed., Giappichelli, Torino
3. Valter Cantino et al. (2018), Sistemi di rilevazione e misurazione delle performance aziendali. Dalla
redazione del bilancio di esercizio al controllo di gestione, 4a ed., Giappichelli, Torino
20
1 Making Money
1 Financial Accounting and Non Financial Disclosure

� Prerequisiti
Conoscenze di base del bilancio erogate in Fundamentals of Business Administration (v. pagina 19)
L’obiettivo dell’insegnamento è analizzare le regole di redazione del bilancio d’esercizio e consolidato
individuando:
1. I documenti che formano il bilancio, nell’ambito IAS/IFRS (International Accounting Stan-

dards/International Financial Reporting Standards) e nell’ambito Codice Civile (Italian GAAP -
Generally Accepted Accounting Principles).
2. I principali impatti delle valutazioni di bilancio, sia in ambito IFRS sia in ambito Codice Civile.
3. Le logiche che sottendono alla formazione del bilancio d’esercizio e consolidato.
Ulteriore obiettivo è, infine, acquisire una adeguata conoscenza dei vari sistemi contabili.
• Comprendere i Principi Contabili Nazionali (Italian GAAP) e Internazionali IAS/IFRS, le loro

differenze sostanziali, gli aspetti similari, il loro framework teorico e le tecniche di redazione
del bilancio di esercizio e consolidato.
• Comprendere il processo di formazione del bilancio di esercizio, avvalendosi dei principi

contabili internazionali e compiendo un confronto con l’analogo processo di formazione del
bilancio di esercizio in Italia.
• Valutare la qualità e la credibilità dell’informazione finanziaria fornita al mercato.
• Valutare le politiche di bilancio e il loro impatto.
� Programma
1. Finalità e principi del bilancio d’esercizio nella disciplina nazionale e internazionale.
• Il processo di armonizzazione contabile e il ruolo degli organismi internazionali.
• Gli organismi contabili internazionali e italiani.
• Evoluzione della normativa in materia di bilancio in Italia e in Europa.
2. I principi generali di redazione del bilancio.

• Differenze e analogie tra framework contabili.
• I postulati di base del bilancio IAS/IFRS.
• I postulati del bilancio di esercizio secondo il Codice Civile e l’OIC (Organismo Italiano
Contabilità).
3. La struttura e il contenuto degli schemi di bilancio secondo i Principi IAS/IFRS e Italian GAAP.
21
1 Making Money
• Lo stato patrimoniale.
• Il conto economico.
• Il rendiconto finanziario.
• Il prospetto delle variazioni di patrimonio netto.
• Il bilancio in forma abbreviata e il bilancio delle micro-imprese.
• La nota integrativa.
• La relazione sulla gestione e altri documenti di bilancio.
4. I principali criteri di valutazione.

• I criteri basilari di valutazione: costo e fair value.
• L’impairment e il fair value delle attività non finanziarie.
5. Il bilancio consolidato.
• Il concetto di controllo e il bilancio consolidato.
• I documenti che compongono il bilancio consolidato.
• Teorie e metodologie di consolidamento.
• Aggregazioni aziendali.
6. Comunicazione non finanziaria e reporting integrato.

• Le funzioni del corporate reporting.
• Dalla comunicazione volontaria alla comunicazione obbligatoria di non financial informa-
tion.
• Il framework del Global Reporting Initiative (GRI).
Prova scritta e/o orale, congiuntamente all’insegnamento Financial Analysis (v. pagina 24), con
modalità che saranno indicate dal docente in aula.

1. Slide a cura del docente.
2. Bilanci di società reali messi a disposizione sulla piattaforma e-learning Moodle.
3. Sintesi IFRS: Paul Pacter (2017), Pocket Guide to IFRS® Standards: the global financial reporting
language, a cura di IFRS® Foundation, 3 mag. 2017, eprint: http://bit.ly/2SgkTtd.

1. Fabrizio Bava e Alain Devalle (2019), I nuovi OIC. Bilancio 2018, 2a ed., Eutekne, Milano
2. Donatella Busso e Alain Devalle (2017a), Gli strumenti finanziari derivati in bilancio. Il nuovo
OIC 32, Eutekne, Milano
22
1 Making Money
3. Valter Cantino et al. (2018), Sistemi di rilevazione e misurazione delle performance aziendali. Dalla
redazione del bilancio di esercizio al controllo di gestione, 4a ed., Giappichelli, Torino
4. Flavio Dezzani et al. (a cura di) (2019), IAS/IFRS, 5a ed., Ipsoa, Milano
5. Simona Fiandrino (a cura di) (2019), Disclosure of Non-Financial Information. Evolutionary Paths
and Harmonisation to Mandatory Requirements, Giappichelli, Torino
6. Piero Pisoni et al. (2017), Il bilancio consolidato. Principi Italian GAAP e casi operativi, 3a ed.,
Giuffrè, Milano
23
1 Making Money
2 Financial Analysis
� Prerequisiti
Conoscenze acquisite nell’insegnamento Financial Accounting and Non Financial Disclosure (v.
pagina 21).
Il corso, dopo aver illustrato la riclassificazione dei documenti di bilancio, si propone di approfondire
i temi dell’analisi finanziaria di bilancio attraverso l’utilizzo dei principali indicatori. L’analisi verrà
condotta attraverso l’utilizzo di casi di imprese nazionali ed internazionali al fine di valutare la
performance economico-finanziaria e patrimoniale dell’impresa.
Verranno infine forniti elementi fondamentali relativi alla tassazione delle imprese e delle società,
nonché dei gruppi societari e delle operazioni straordinarie per fornire una preparazione di base
che permetta allo studente di orientarsi nella materia della fiscalità d’impresa.
• Acquisire competenze tecniche in merito alle regole utilizzate per la valutazione del bilancio.
• Leggere e interpretare il bilancio.
• Riclassificare e rettificare i bilanci.
• Interpretare i vari schemi di riclassificazione dei bilanci.
• Riconoscere e interpretare le politiche di bilancio adottate da un’impresa.
• Analizzare i driver elementari della performance e l’esposizione al rischio della gestione

operativa dell’azienda.
• Calcolare le metriche di performance aziendale, calcolare gli indici di bilancio e comprendere le

determinanti dell’equilibro patrimoniale, economico e finanziario;
• Analizzare gli effetti della variazione di un indice di bilancio su altri indicatori e, in generale,
sulle condizioni di equilibrio aziendale.
• Implementare strategie per la gestione strategica d’impresa.
� Programma
Nel corso sono approfonditi gli aspetti relativi alla struttura e ai principi di valutazione del bilancio
d’esercizio, nonché la riconciliazione tra norme civilistiche e fiscali, gli obiettivi delle analisi di
bilancio e il contesto di riferimento per il loro utilizzo. L’analisi sarà condotta sia per le imprese che
seguono i principi contabili nazionali sia per le imprese che seguono i principi contabili internazionali
IAS/IFRS.
1. Le analisi di bilancio per la misurazione delle performance aziendali.
24
1 Making Money
• Le finalità dell’analisi e le condizioni di efficace impiego.

• La lettura del bilancio di esercizio come momento di prima interpretazione.
• La rettifica delle voci di bilancio.
2. La costruzione dei prospetti contabili per l’analisi del bilancio.

• La riclassificazione dello Stato Patrimoniale.
– Lo Stato Patrimoniale redatto secondo il criterio finanziario.
– Lo Stato Patrimoniale redatto secondo il criterio di pertinenza gestionale.
• La riclassificazione del Conto Economico.
– Il Conto Economico redatto secondo il criterio del valore aggiunto.
– Il Conto Economico redatto secondo il criterio del costo del venduto.
– Il Conto Economico redatto secondo il criterio a ricavi e margine di contribuzione.
• La redazione del Rendiconto Finanziario.
– La costruzione del Rendiconto Finanziario secondo lo OIC 10.
– La costruzione del Rendiconto Finanziario secondo lo IAS 7.
– L’interpretazione del Rendiconto Finanziario e l’analisi delle aree operativa, di inve-
stimento e di finanziamento.
3. Il sistema degli indicatori di bilancio.

• Gli indicatori per l’analisi della struttura patrimoniale.
• Gli indicatori per l’analisi della situazione finanziaria.
• Gli indicatori per l’analisi della redditività.
• L’analisi delle performance basate sui flussi di cassa.
4. La performance economico-finanziaria in un’ottica integrata.

• Gli indicatori economico, finanziari e patrimoniali per l’analisi esterna e per la relazione
sulla gestione.
• Dai valori contabili ai valori di mercato.
• Il costo del capitale (WACC - Weigthed Average Cost of Capital) e la creazione del valore
(EVA - Economic Value Added).
• Il rating delle imprese.
5. Il sistema tributario italiano e la fiscalità d’impresa.

• La tassazione delle imprese e delle società.
• La tassazione dei gruppi societari.
• Le operazioni straordinarie (fusioni, scissioni, ecc.)
• Elementi di tassazione internazionale e strategie di pianificazione fiscale.
Prova scritta e/o orale, effettuata congiuntamente con l’insegnamento Financial Accounting and
Non Financial Disclosure (v. pagina 21), con modalità che saranno indicate dal docente in aula.
25
1 Making Money

2. Alain Devalle e Pietro Pisoni (2016), Analisi finanziaria, 2a ed., Giuffrè, Milano

1. Donatella Busso e Alain Devalle (2017b), Il nuovo rendiconto finanziario. Schema, costruzione e
interpretazione secondo il codice civile e l’OIC 10, 2a ed., Eutekne, Milano
2. Marco Fazzini (2017), Analisi di bilancio, 5a ed., Ipsoa, Milano
3. Giovanni Ferrero et al. (2006), Analisi di bilancio e rendiconti finanziari, Giuffrè, Milano
26
1 Making Money
3 Management Accounting
� Prerequisiti
Conoscenze acquisite nei seguenti insegnamenti:
• Financial Accounting and Non Financial Disclosure (v. pagina 21)
• Financial Analysis (v. pagina 24)
Il management accounting è il processo volto ad identificare, misurare, accumulare, analizzare, pre-
parare, interpretare e comunicare informazioni che aiuta i manager a raggiungere gli obiettivi
organizzativi. Al contrario, il financial accounting produce informazioni per soggetti esterni, quali
azionisti, fornitori, banche e governo, enti regolatori.
L’obiettivo dell’insegnamento è apprendere le finalità, le logiche di funzionamento e le modalità di

utilizzo dei sistemi manageriali di programmazione e controllo nell’ambito dell’attività di direzione
di impresa, affrontando i temi del controllo di gestione e dell’analisi dei costi, quali strumenti di
supporto al processo decisionale dei manager.
L’insegnamento mira a far apprendere gli strumenti manageriali tipici del Management Accounting
quali i sistemi di misurazione dei costi di produzione extra-contabili e contabili, i sistemi di calcolo
dei costi e dei ricavi analitici a valori consuntivi o standard, il sistema delle informazioni economiche
a supporto delle decisioni operative e degli investimenti, il piano e il budget di impresa, l’analisi
degli scostamenti e il reporting economico finanziario per la misurazione dei risultati e la valutazione
delle prestazioni manageriali.
Comprendere e governare gli strumenti della pianificazione strategica e del controllo di gestione
consente, inoltre, di trasformare l’approccio dell’organizzazione da reattivo a proattivo. Ciò significa
che tramite l’osservazione puntuale e sistematica delle informazioni, si evita di subire passivamente
gli eventi, cercando di anticiparli attraverso una guida più incisiva che coinvolge l’intera struttura.
L’approccio utilizzato per affrontare le diverse problematiche è teorico-pratico: ogni lezione è infatti
strutturata in una parte frontale, completata da una parte applicativa, basata sullo svolgimento di
casi ed esercitazioni in piccoli gruppi, che vengono successivamente discussi in plenaria.
Gli obiettivi di questo insegnamento sono:
• Far comprendere quale sia il modello di funzionamento dei sistemi di controllo di gestione, con
particolare attenzione alle finalità, alla componente organizzativa, al processo e agli strumenti.
• Far comprendere le finalità e i meccanismi di funzionamento del cost accounting.
• Fornire gli strumenti per essere in grado di effettuare un’analisi dei costi di prodotto per il
controllo di gestione.
• Far comprendere le finalità e il processo di costruzione del budget globale aziendale, nelle sue
componenti economico-finanziario-patrimoniali.
27
1 Making Money
• Far comprendere le finalità e il processo di costruzione del reporting aziendale, con particolare
attenzione al monitoraggio degli indicatori economici.
• Far sviluppare competenze di decision making, analisi e risoluzione di problemi attraverso l’uso
di casi aziendali, sia a livello individuale, sia di gruppo.
• Conoscere e comprendere le finalità del sistema manageriale di programmazione e controllo e

i suoi elementi costitutivi, con riferimento agli aspetti tecnico-contabili e organizzativi.
• Riconoscere le diverse configurazioni di costo di produzione, sapendo identificare gli ambiti e

le finalità di impiego, calcolare il costo di prodotto e di altri oggetti di costo, scegliere le diverse
configurazioni di costo di produzione in funzione delle specifiche finalità di impiego e più
idonee a rappresentare i diversi contesti tecnologici.
• Determinare il costo di prodotto nelle produzioni per commessa e per processo.
• Padroneggiare le principali metodologie di analisi economica che il management utilizza per

supportare i processi decisionali aziendali e comprendere le performance aziendali, utili
per guidare la valutazione dei risultati relativi a combinazioni economiche parziali (linea di
prodotto, canale di vendita, ecc.)
• Definire le logiche sottostanti i processi di pianificazione e budgeting, che supportano la gestione

di sistemi aziendali complessi, predisporre il budget per pianificare la gestione di sistemi
aziendali complessi.
• Conoscere e applicare i criteri di progettazione e le modalità di impiego degli strumenti ne-

cessari al funzionamento del sistema di programmazione e controllo (contabilità analitica,
budget, sistemi di reporting, analisi degli scostamenti), gli algoritmi di valutazione della conve-
nienza economica a supporto delle decisioni di breve periodo (analisi differenziale e analisi
costi-volumi-risultati), le informazioni prodotte dal sistema di programmazione e controllo
per formulare giudizi di convenienza economica.
• Comunicare le informazioni prodotte dal sistema di programmazione e controllo ai diversi

destinatari aziendali.
• Comprendere le connessioni esistenti fra contesto strategico, contesto organizzativo e caratteri-

stiche dei sistemi di misurazione e controllo della performance.
� Programma
1. Introduzione alla pianificazione strategica e al controllo di gestione.
• Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo e gli equilibri aziendali.
• La strategia e la pianificazione strategica.
• I modelli per la valutazione economico-finanziaria delle strategie.
• Controllo di gestione e tecnologie digitali.
• Il controllo di gestione tra digital profitability e cost management
28
1 Making Money
• Augmented Finance: la digitalizzazione della pianificazione e del controllo di gestione.
2. Analisi e contabilità dei costi.

• Il sistema di misurazione dei costi.
– Classificazione dei costi e conti economici riclassificati.
– Il sistema di misurazione dei costi di produzione.
– La misurazione del costo pieno unitario di prodotto.
– L’imputazione dei costi indiretti all’unità di prodotto.
– La misurazione dei costi basata sui centri di costo.
– Metodologie di full costing.
– La determinazione dei costi di prodotto nelle aziende che operano su commessa.
– La determinazione dei costi di prodotto nelle aziende che realizzano produzioni per
processo.
– Il sistema di misurazione dei costi a valori preventivi.
– La determinazione dei costi standard dei differenti fattori produttivi.
– Il sistema di misurazione dei costi a valori normalizzati.
– Le metodologie di rilevazione analitica.
– I sistemi di misurazione a costi diretti e variabili e le condizioni di rischio operativo.
– Il direct costing e il variable costing.
• Gli Strumenti di decisione manageriale
– Il margine di contribuzione.
– Il calcolo del break even point.
– Investimenti ed Economica Value Added (EVA).
– Break even e what if analysis.
– Il margine di sicurezza.
– La leva operativa.
– Le decisioni operative e l’analisi differenziale.
– Le decisioni operative in condizioni di certezza e di incertezza.
– Convenienza tra produzione interna (make) e acquisto da un fornitore esterno (buy).
– La Transaction Cost Analysis.
– Il Total Cost of Ownership (TCO).
– L’analisi degli scostamenti come strumento di supporto alle decisioni.
• Il Lean Accounting
– Dal Product Cost Based Pricing al Value Based Pricing.
– Il percorso verso il Lean Accounting
– La contabilità economico-finanziaria lean.
– La gestione per value stream.
29
1 Making Money
– Le metriche di performance della value stream.

– La contabilità per value stream.
– Il Box Score.
– Pianificazione delle Vendite, Operativa e Finanziaria.
– Il Target Costing.
– Il Life Cycle Costing.
– L’Analisi dei Costi della Value Stream.
– Il Value Stream Mapping.
• L’Open-Book Accounting.
3. La pianificazione strategica e il budget.

• La pianificazione strategica.
• L’elaborazione del master budget.
– Il piano delle vendite e il budget delle vendite.
– Il piano di produzione e il budget dei costi di produzione.
– Il budget degli acquisti di materie prime.
– Il budget dei costi operativi.
– Il budget delle rimanenze finali.
– Il budget del costo del venduto.
– Il conto economico preventivo.
– Il budget degli investimenti.
– Il budget di cassa.
– Lo stato patrimoniale preventivo.
– Il rendiconto finanziario preventivo.
• Il controllo economico e il ruolo del budget.
• Il beyond, lo zero based e il better budgeting.
4. Il reporting per la misurazione delle performance aziendali.

• Il sistema di reporting per la direzione.
• La scomposizione dei risultati aziendali.
• La scelta delle misure e le relazioni tra misure.
• Augmented finance: cenni sulla multidimensionalità.
• L’individuazione delle misure di risultato.
• Il controllo del budget e l’analisi delle varianze.
• Le misure del valore generato: Economic Profit ed Economic Value Added.
• Augmented finance: gli strumenti di reporting e data storytelling.
30
1 Making Money
Prova scritta e/o orale, con modalità che saranno indicate dal docente in aula.

2. Case study ed esercitazioni.

1. Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan et al. (2014), Management Control Systems. European
Edition, McGraw-Hill Education, New York
2. Robert N. Anthony, David Hawkins et al. (2016), Sistemi di controllo. Analisi economiche per le
decisioni aziendali, 14a ed., McGraw-Hill Education, Milano
3. Anna Maria Arcari (2019), Programmazione e controllo, 3a ed., McGraw-Hill Education, Milano
4. Stefano Baraldi et al. (a cura di) (2011), I sistemi di programmazione e controllo, Giappichelli,
Torino
5. Karen W. Braun e Wendy M. Tietz (2017), Managerial Accounting, 5a ed., Pearson, New York
6. Luigi Brusa (2012), Sistemi manageriali di programmazione e controllo, Giuffrè, Milano
7. Luigi Brusa (2009), Analisi e contabilità dei costi, Giuffrè, Milano
8. Cristiana Cattaneo e Massimo Contrafatto (2018), Programmazione e controllo. Principi e applica-

zioni, 4a ed., McGraw-Hill Education, Milano
9. Lino Cinquini (2017), Cost Management, Giappichelli, Torino, vol. 1
10. Lino Cinquini et al. (2018), Cost Management, Giappichelli, Torino, vol. 2
11. Ray H. Garrison, Eric Noreen, Peter C. Brewer et al. (2012), Programmazione e controllo. Mana-
gerial accounting per le decisioni aziendali, 3a ed., McGraw-Hill Education, Milano
12. Ray H. Garrison, Eric Noreen e Peter C. Brewer (2020), Managerial Accounting, 17a ed., McGraw-
Hill Education, New York
13. Francesca Gasparini (2020), Pianificazione e controllo. Guida allo svolgimento di esercizi e problemi,
17a ed., Pearson, Milano
14. Ronald Hilton e David Platt (2019), Managerial Accounting. Creating Value in a Dynamic Business
Environment, 12a ed., McGraw-Hill Education, New York
15. Charles T. Horngren, Gary L. Sundem, David Burgstahler, Jeff Schatzberg et al. (2020),
Pianificazione e controllo, 17a ed., Pearson, Milano
16. Charles T. Horngren, Gary L. Sundem, David Burgstahler e Jeff Schatzberg (2013), Introduction
to Management Accounting (Global Edition), 16a ed., Pearson, New York
31
1 Making Money
17. Nicholas S. Katko (a cura di) (2016), Lean CFO. Il controllo di gestione snello, Guerini Next,
Milano
18. Francesco Manca (2016), Il controllo di gestione nelle aziende che producono su commessa, 3a ed.,
Ipsoa, Milano
19. Francesco Manca (2015), Costi di struttura, Ipsoa, Milano
20. Luciano Marchi et al. (a cura di) (2018), Controllo di gestione, Giappichelli, Torino
21. Brian Maskell et al. (2015), Lean Accounting. Misurare e gestire l’impresa lean, McGraw-Hill
Education, Milano
22. Brian Maskell et al. (2011), Practical Lean Accounting. A Proven System for Measuring and
Managing the Lean Enterprise, 2a ed., CRC Press, New York
23. Maryanne M. Mowen et al. (2017), Managerial Accounting. The Cornerstone of Business Decision-
Making, 7a ed., Cengage, Boston
24. Lucio Potito (a cura di) (2019), Pianificazione e controllo di gestione. Lineamenti teorici e strumenti
applicativi, Giappichelli, Torino
25. Angelo Riccaboni et al. (a cura di) (2018), Il controllo di gestione, Ipsoa, Milano
26. Alessandro Tullio (2018), Analisi dei costi e contabilità industriale. Teoria e pratica del controllo di
gestione, 4a ed., Ipsoa, Milano
27. Jerry J. Weygandt et al. (2017), Managerial Accounting. Tools for Business Decision Making, John
Wiley & Sons Inc, New York
32
1 Making Money
4 Global Economic Prospects

� Prerequisiti
L’insegnamento, erogato in modalità masterclass, si propone di arricchire la formazione economica
dei partecipanti dell’EMBA, fornendo gli strumenti per interpretare le problematiche più rilevanti
della realtà economica contemporanea, al fine di comprendere la dinamica degli attuali scenari
macroeconomici.
• Comprendere e valutare gli scenari macroeconomici.
• Sviluppare autonomia di giudizio e di critica con la consapevolezza della complessità dei

fenomeni economici e della varietà delle possibili proposte di politica economica.
• Conoscere le principali questioni, teoriche e politiche, relative all’integrazione economica, e

valutare gli aspetti principali del contesto in cui le imprese si trovano quando affrontano i
mercati internazionali.
• Analizzare criticamente i processi di globalizzazione e le relative implicazioni macroeconomi-

che reali e finanziarie nazionali e internazionali.
• Interpretare le relazioni economiche internazionali, gli scambi commerciali, i processi di

globalizzazione dell’economia.
• Comprendere la struttura economica di base dell’Unione Europea e il suo peso nell’economia

mondiale.
• Conoscere la situazione socio-economica nei Paesi sviluppati e in quelli in via di sviluppo.
• Esercitare autonomia di giudizio su temi importanti quali quelli che riguardano le migrazioni
e le trasformazioni del mondo del lavoro.
� Programma
1. I confini dell’universo economico
• Che cosa è l’economia, a che cosa serve e a chi serve.
• I cicli lunghi dell’economia.
• Le dottrine economiche e le loro controversie. Schumpeter, von Hayek, Marx, Keynes,
Piketty.
• Il pianeta e i limiti di sviluppo. Esistono davvero?
2. La globalizzazione.
• La globalizzazione americana, i suoi cardini e i suoi limiti.
33
1 Making Money
• Capitalismo vittorioso: troppo?

• La ricorrente fragilità dei paesi emergenti (Argentina, Turchia, Venezuela, Brasile, Sud
Africa).
• Divise: tutti contro tutti.
• Vista dall’Italia: un’indagine empirica sulle opportunità globali. Che cosa vendere a chi e
dove?
3. Il governo dei punti critici.

• Governare il confine tra pubblico e privato, tra stato e mercato, tra profitto e rendita.
• La generalizzata crisi dei governi dei paesi sviluppati.
• Lo squilibrio commerciale e il protezionismo.
• Lo squilibrio demografico, le migrazioni e il welfare state.
• Lo squilibrio sociale: lavoro (lavoro 4.0?), ceto medio e concentrazione dei redditi.
• Lo squilibrio ambientale: pay as you go, circular economy o «do nothing».
• Lo squilibrio finanziario: austerità o monetizzazione?
• Perché le democrazie liberali affrontano questi squilibri con difficoltà. Ci riusciranno?
4. L’economia europea.
• Unione doganale, Mercato comune, Mercato unico, Unione monetaria. Ma che differenza
c’è?
• Ragioni, limiti, elasticità e superamento dei vincoli fiscali.
• Crisi finanziarie (e bancarie): come si prevengono e come si aggiusteranno.
• Il cantiere delle riforme tra ipotesi tecniche e agende politiche.
• Brexit e la sirena della dissoluzione.
5. Moneta, monete, banche e mercati finanziari.

• Funzioni antiche e moderne del sistema finanziario.
• Oro, monete FIAT e cryptovalute: le differenze e le prospettive.
• Il nuovo modello di comportamento dei banchieri centrali.
• Differenza tra interesse e rendimento, tra asset e commodity, e tra prezzo e valore.
• Bolla: definizione, come si riconosce, mercati in bolla.
• Rischi finanziari sistemici: spread e altri indicatori.
• La prossima crisi finanziaria: possibili inneschi.
6. L’Italia e la ripresa?
• Le radici strutturali della crisi: demografia, produttività, piccole imprese, mercato, spesa
pubblica e tax expenditures.
• I punti di forza del sistema economico italiano: esportazioni, risparmio, famiglie.
• I settori di forza: i vantaggi comparati rivelati.
• Si può accelerare la ripresa italiana?
34
1 Making Money
• L’economia italiana e il COVID-19.
7. Congiuntura.
• Quali sono le grandezze principali per osservare l’andamento di breve termine del sistema
economico.
• Tassi di variazione tendenziali, mensili (trimestrali) annualizzati, medi annuali: distin-
guerli e comprenderli.
• Valore segnaletico degli indicatori tradizionali (PIL, PMI, Leading-OECD, nowcasting).
8. Orizzonti.
• Reddito universale di base incondizionato: perché, per chi, esperimenti, alternative.
• L’Africa è una minaccia o un’opportunità?
• I big giants, con più soldi da investire degli Stati, che fine faranno?
• Siti web utili per l’economista d’azienda e in azienda (e perché).
Partecipazione alla discussione d’aula.


1. Renu Agarwal et al. (2021), The Routledge Companion to Global Value Chains. Reinterpreting and
reimagining mega trends in the world economy, Routledge, New York
2. Richard Baldwin (2020), Rivoluzione globotica. Globalizzazione, robotica e futuro del lavoro, Il
Mulino, Bologna
3. Richard Baldwin e Charles Wyplosz (2019), The economics of european integration, 6a ed.,
4. Nicola Acocella (2019), L’unione economica e monetaria europea. Fondamenti, politiche, opzioni
attuali, Carocci, Roma
5. Nicola Acocella (2018), Politica economica e strategie aziendali, 6a ed., Carocci, Roma
6. Nicola Acocella (2011), Fondamenti di politica economica, 5a ed., Carocci, Roma
7. Adalgiso Amendola et al. (2014), Economia della globalizzazione. Economia degli scambi e macroe-
conomia internazionale, Egea, Milano
8. Giuseppe Bacceli (2019), Storia dell’analisi economica, McGraw-Hill Education, Milano
9. Olivier J. Blanchard et al. (2016), Macroeconomia. Una prospettiva europea, Il Mulino, Bologna
10. The CORE Team (2018), L’economia. Comprendere il mondo che cambia, Il Mulino, Bologna, url:
https://www.core-econ.org/the-economy/
35
1 Making Money
11. Giuseppe De Arcangelis (2017), Economia internazionale, 4a ed., McGraw-Hill Education, Milano
12. Paul De Grauwe (2019), Economia dell’unione monetaria, 11a ed., Il Mulino, Bologna
13. Paul De Grauwe (2018), Economics of Monetary Union, 12a ed., OUP, Oxford
14. Paul R. Krugman, Maurice Obstfeld et al. (2019a), Economia internazionale. Teoria e politica del
commercio internazionale, 11a ed., Pearson, Milano, vol. 1
15. Paul R. Krugman, Maurice Obstfeld et al. (2019b), Economia internazionale. Economia monetaria
internazionale, 11a ed., Pearson, Milano, vol. 2
16. Paul R. Krugman, Maurice Obstfeld et al. (2018), International Economics. Theory and Policy,
11a ed., Pearson, New York
17. Paul R. Krugman e Robin Wells (2018), Economics, 5a ed., Worth Publishers, New York
18. Enrico Marelli e Marcello Signorelli (2019), Politica economica. Le politiche nel nuovo scenario
europeo e globale, Giappichelli, Torino
19. Mauro Milillo e Renato Loiero (2019), Finanza pubblica, politica e istituzioni. Un approccio moderno
alla scienza delle finanze. Un approccio moderno alla scienza delle finanze, Pearson, Milano
20. Fabio M. Parenti e Umberto Rosati (2016), Geofinanza e geopolitica, Egea, Milano
21. Dominick Salvatore (2018), Managerial Economics in a Global Economy, 9a ed., OUP, Oxford
22. Dominick Salvatore (2019), International Economics, 13a ed., John Wiley & Sons, New York
23. Dominick Salvatore (2016a), Economia internazionale. Commercio internazionale, 13a ed., Zani-
chelli, Bologna, vol. 1
24. Dominick Salvatore (2016b), Economia internazionale. Economia monetaria internazionale, 13a ed.,
Zanichelli, Bologna, vol. 2
25. Paul A. Samuelson et al. (2019), Economia, 21a ed., McGraw-Hill Education, Milano
26. Hermann Simon e Danilo Zatta (2019), I trend economici del futuro. Come cambieranno le imprese
nel prossimo decennio, Il Sole 24 Ore, Milano, vol. 2
27. Joseph E. Stiglitz (2018), La globalizzazione e i suoi oppositori. Antiglobalizzazione nell’era di Trump,
Einaudi, Torino
28. Vera Zamagni (2018), L’economia italiana nell’età della globalizzazione, Il Mulino, Bologna
36
1 Making Money
Corporate Governance
� Prerequisiti
La Corporate Governance costituisce un tema di primario rilievo in quanto risponde all’esigenza di iden-
tificare con chiarezza e precisione i punti cardine del sistema di governo di impresa per garantire il
conseguimento degli obiettivi da essa perseguiti in un’ottica ispirata ai principi di efficienza, trasparenza
e aderenza al paradigma normativo di riferimento.
L’insegnamento, erogato tramite alcuni video fruibili in modalità distance learning sulla piattaforma
Moodle, mira a dare una visione allargata della Corporate Governance in merito a differenti aspetti:
• relazioni tra gli assetti proprietari, gli assetti di governance e le strategie delle imprese;
• varie configurazioni di aziende, dalle aziende a controllo familiare alle aziende quotate;
• il governo etico dell’impresa e la comparazione internazionale.
Verranno illustrati i diversi modelli di corporate governance; chi governa, come e perché; i rapporti tra
proprietà e direzione; le diverse tipologie di proprietà azionaria e management; governo e organi sociali; i
conflitti di interesse. In particolare, verranno analizzati i rapporti che intercorrono tra corporate governance,
mercati finanziari e competitività delle imprese.
Obiettivo dell’insegnamento è quello di comprendere la varietà e la dinamica degli assetti di proprietà e

governance nei diversi tipi di imprese, nonché acquisire la capacità di progettare strutture di proprietà e
di governance che contribuiscano allo sviluppo dell’azienda e alla sua creazione di valore, combinando
gli aspetti strategici, finanziari e giuridici.
Al termine dell’insegnamento, il partecipante sarà in grado di:
• Conoscere le principali forme di assetti proprietari delle imprese e dei gruppi di imprese.
• Progettare strutture di governance che contribuiscano alla creazione di valore dell’impresa ed equa
distribuzione dello stesso.
• Valutare la convenienza di investire o meno in un’azienda in funzione delle sue strutture e pratiche
di governance.
37
1 Making Money
� Programma
Saranno forniti alcuni video, a cura dei docenti, fruibili in modalità distance learning sui principali temi di:
• Principi di Corporate Governance.
• Assetti societari.
• Responsabilità etica dell’impresa.
• Strategie di crescita d’impresa.

Videolezioni presenti su Moodle.

1. Federica Balluchi e Katia Furlotti (2019), La responsabilità sociale delle imprese. Un percorso verso lo
sviluppo sostenibile. Pofili di governance e accountability, 2a ed., Giappichelli, Torino
2. Maurizio Cavanna et al. (2016), Diritto del governo delle imprese, a cura di Maurizio Irrera, Giappi-
chelli, Torino
3. Francesco Chiappetta (2020), Diritto del governo societario, 5a ed., Ipsoa, Milano
4. Guido Cutillo e Franco Fontana (2015), Manuale di executive compensation e corporate governance,
2a ed., Franco Angeli, Milano
5. Carolyn A. Dittmeier (2011), Chiave per la corporate governance, Egea, Milano
6. Silvia Ferramosca (2018), Politiche di bilancio e corporate governance. Relazioni ed effetti economico-
aziendali, Giappichelli, Torino
7. Luca Ferrucci (2019), Modelli di corporate governance e varietà evolutiva delle imprese, Franco Angeli,
Milano
8. Pietro Genco (a cura di) (2014), Corporate governance. Sistemi e strutture di governo dell’impresa,
Giappichelli, Torino
9. Christine A. Mallin (2018), Corporate Governance, 6a ed., OUP, Oxford
10. Giuseppe Marino (2018), Corporate tax governance. Il rischio fiscale nei modelli di gestione d’impresa,
11. Zabihollah Rezaee e Timothy Fogarty (2019), Business Sustainability, Corporate Governance, and
Organizational Ethics, John Wiley & Sons, New York
12. Sergio Sciarelli e Mauro Sciarelli (2018), Il governo etico d’impresa, CEDAM, Padova
13. Bob Tricker (2019), Corporate Governance. Principles, Policies, and Practices, 4a ed., OUP, Oxford
14. Vincenzo Zarone e Alessandra Rigolini (2019), Il sistema di corporate governance. Prospettive di ricerca
in differenti contesti di analisi, Giappichelli, Torino
15. Alessandro Zattoni (2015), Corporate governance, Egea, Milano
38
1 Making Money
5 Financial Markets and Operative Finance

� Prerequisiti
• Corporate Governance (v. pagina 37)
L’insegnamento fornisce le conoscenze fondamentali che un manager che opera nell’ambito della
funzione finanziaria delle imprese, con l’obiettivo di affinare gli strumenti operativi a supporto
nell’ambito delle operazioni di finanza sia ordinaria sia straordinaria, deve possedere per poter
interagire con gli intermediari finanziari dediti a servire le imprese fornendo una visione integrata
dei mercati finanziari, delle loro funzioni, del loro funzionamento e del loro utilizzo.
L’insegnamento vuole fornire gli strumenti per progettare e per attuare le operazioni finanziarie
dotate di rilevanza strategica per l’impresa e per formulare le decisioni attraverso le quali la finanza
concorre all’attuazione della strategia aziendale.
Verranno inoltre forniti gli strumenti fondamentali della finanza operativa, ossia di quell’area della
finanza che permette all’impresa di operare nel quotidiano ed è legata al rapporto banca-impresa, al
cash management e alla gestione dei rischi finanziari.
In particolare verranno analizzate le seguenti aree tematiche
1. I mercati finanziari gli strumenti e le operazioni aziendali.
2. La struttura finanziaria ottimale.
3. La raccolta dei capitali
Al termine dell’insegnamento, lo studente sarà in grado di:
• Conoscere la struttura e il funzionamento del sistema finanziario, inteso come l’insieme

organizzato di intermediari, strumenti e mercati finanziari.
• Comprendere il ruolo economico dell’intermediazione finanziaria e l’impatto delle principali

variabili economiche - normative.
• Riconoscere le principali caratteristiche dei mercati finanziari e degli strumenti finanziari in

relazione alle decisioni di investimento finanziari e saper individuare le fonti di informazione
più opportune.
• Comprendere le funzioni, le attività, i modelli di comportamento economico, gestionale e

operativo dei diversi tipi di intermediari finanziari.
39
1 Making Money
• Comprendere le caratteristiche tecniche dei principali strumenti di gestione dei rischi finanziari.
• Compiere scelte di acquisizione del capitale scegliendo tra le diverse forme disponibili.
� Programma
1. Mercati finanziari, intermediari e azienda.
• Il sistema finanziario, le variabili di funzionamento e le fonti d’informazione relative.
• Mercati monetari e la determinazione del costo del denaro a livello globale.
• Mercato obbligazionario e gli effetti delle politiche monetarie.
• Mercato azionario e la globalizzazione delle piazze d’intermediazione.
• Mercato dei cambi e le dinamiche di funzionamento
2. Strumenti finanziari e le principali variabili che ne determinano l’andamento.

• Il concetto di rendimento e di rischio.
• I tassi d’interesse europei e non.
• Le obbligazioni e l’evoluzione dello spread creditizio.
• Le azioni e l’evoluzione dell’equity risk premium.
• Impatto macro e microeconomico delle recenti crisi finanziarie.
3. La gestione dei rischi finanziari tramite gli strumenti di finanza internazionale.

• I forward e i future.
• Le option.
• Gli swap.
• I credit default swap.
• Gli strumenti innovativi ETC (Exchange Traded Commodities) ed ETN (Exchange Traded
Notes) per l’hedging delle posizioni.
• Gli operatori abilitati e le fonti d’informazione.
4. La struttura finanziaria ottimale.

• Il giusto mix debito mezzi propri.
• Il capitale di rischio.
• Il capitale intermedio.
• Il capitale di debito.
• Finanziamenti strutturati.
5. Il fabbisogno di finanziamento, i processi di finanziamento e raccolta dei capitali.

• L’acquisizione delle fonti finanziarie esterne.
• Fonti di finanziamento bancarie e non.
• Progettazione e attuazione delle emissioni di strumenti finanziari di debito sui mercati
regolamentati.
• Minibond e cambiali finanziarie.
40
1 Making Money
• Obbligazioni subordinate e partecipative.

• Debito mezzanino.
• Private debt.
• Strumenti finanziari partecipativi e non.
• Quotazione in borsa: il mercato AIM (Alternative Investment Market) Italia e i segmenti
regolamentati.
• Equity Crowdfunding, Peer-to-Peer Lending (P2P lending), PIR (Piani Individuali di Rispar-
mio) .
• Mergers and Acquisitions (M&A) - Private Equity - Operazioni di Leveraged Buy-Out (LBO)
e Special Purpose Acquisition Company (SPAC).


1. Carlo Arlotta et al. (2018), PMI in volo: destinazione mercato dei capitali, Franco Angeli, Milano
2. Jakob de Haan et al. (2020), Financial Markets and Institutions. A European Perspective, 4a ed.,
Cambridge University Press, Cambridge
3. Andrea Ferrari, Elisabetta Gualandri, Andrea Landi e Paola Vezzani (2018), Il sistema finanziario.
Funzioni, mercati e intermediari, 6a ed., Giappichelli, Torino
4. Andrea Ferrari, Elisabetta Gualandri, Andrea Landi, Valeria Venturelli et al. (2017), Strumenti
e prodotti finanziari. Bisogni di investimento, finanziamento, pagamento e gestione dei rischi, 2a ed.,
5. Davide Giovanelli e Fabrizio Masinelli (2018), Tesoreria aziendale, 2a ed., Ipsoa, Milano
6. David Hillier et al. (2018), Corporate Finance, a cura di Alessandro Frova, 3a ed., McGraw-Hill
Education, Milano
7. Roberto Ippoliti e Leonardo Etro (2019), Private capital. Principi e pratiche di private equity e
private debt, Egea, Milano
8. Carmine Robert La Mura (2019), Guida al crowdfunding (eBook 2019). Funzionamento, casi
operativi, aspetti legali e tributari, Fisco e Tasse. Maggioli, Santarcangelo di Romagna
9. McKinley - Degregori & Partners (2015), Azioni, Obbligazioni e Titoli di Stato, Edizioni R.E.I., Le
Grau-du-Roi
10. Marco Muscettola (2019), Come finanziare l’impresa. Il calcolo del fabbisogno finanziario, Franco
Angeli, Milano
41
1 Making Money
6 Corporate Finance
� Prerequisiti
• Financial Markets and Operative Finance (v. pagina 39)
Si consiglia inoltre lo studio delle videolezioni di finanza presenti su Moodle.
L’insegnamento di Corporate Finance presenta i principi fondamentali della gestione finanziaria di
un’impresa, analizzando gli strumenti delle decisioni aziendali di investimento e di finanziamento
con il fine della creazione di valore per gli azionisti. In particolare, vengono illustrati i pilastri fonda-
mentali della finanza aziendale: le decisioni di investimento (capital budgeting), l’individuazione di
una corretta misura del costo del capitale, la scelta del grado di leva finanziaria (capital structure) e
la politica dei dividendi.
Verrà inoltre analizzato il concetto di valore d’impresa e i criteri di valutazione aziendale. La mi-
surazione del valore d’azienda è uno strumento indispensabile nelle scelte strategiche aziendali,
nelle operazioni di M&A (Mergers and Acquisitions), nella quotazione nei mercati finanziari (IPO -
Initial Public Offering), in operazioni di investimento nel capitale di rischio di società non quotate
(private equity e venture capital) e in operazioni di finanza straordinaria. L’obiettivo di un processo di
valutazione varia in relazione al contesto in cui si rende necessario definire il valore di un’azien-
da. Verranno quindi analizzati i principi fondamentali di valutazione delle aziende secondo i PIV
(Principi Internazionali di Valutazione), i principali metodi assoluti di stima (metodi reddituale,
finanziario, ecc.) e i principali metodi relativi (multipli di mercato).
La prima parte dell’insegnamento si focalizzerà sui seguenti argomenti:
1. Acquisire le nozioni fondamentali di Corporate Finance.
2. Fornire elementi di riflessione per la stima e l’utilizzo del costo del capitale.
3. Fornire i principali elementi per la comprensione delle decisioni di investimento.
4. Fornire i principali elementi per la comprensione delle fonti di finanziamento, delle tecni-
che di valutazione e delle scelte finanziarie collegate, al fine di incrementare la conoscenza
dell’implementazione pratica della struttura finanziaria.
5. Fornire elementi di base per la comprensione delle principali forme di restituzione della
liquidità agli azionisti.
La seconda parte dell’insegnamento si focalizzerà sui seguenti argomenti:
1. La valutazione dell’azienda: finalità e ambiti applicativi
42
1 Making Money
2. Problematiche comuni alle diverse metodologie: il costo del capitale di rischio e il WACC
(Weighted Average Cost of Capital); il tasso di crescita g; la normalizzazione del reddito e dei
flussi di cassa attesi.
3. I criteri di valutazione assoluti (patrimoniale, misto, finanziario).
4. I criteri relativi: metodo dei multipli di borsa e delle transazioni comparabili.
Al termine della prima parte dell’insegnamento, il partecipante acquisisce le tematiche legate alle
decisioni d’investimento e finanziamento delle imprese, rispondendo alle domande fondamentali
nell’ambito della gestione di un’impresa:
• Quali investimenti dovrebbe effettuare un’impresa?
• Come dovrebbe procurarsi il denaro per finanziare tali investimenti?
In particolare saprà:
• Comprendere la rilevanza della finanza aziendale in tutte le scelte strategiche dell’impresa.
• Affrontare problematiche di capital budgeting.
• Valutare la convenienza degli investimenti.
• Comprendere i legami fra rischio e rendimento.
• Considerare adeguatamente il fattore tempo.
• Costruire il costo del capitale.
• Individuare le conseguenze delle scelte di indebitamento.
• Affrontare il tema della struttura finanziaria.
• Confrontare vantaggi e svantaggi della distribuzione di dividendi e del riacquisto di azioni

proprie.
Alla fine della seconda parte, il partecipante acquisirà capacità di analisi critica di principi e metodo-
logie di valutazione delle aziende e delle principali tecniche di acquisizione e capacità di applicazione
dei principali metodi; in particolare saprà:
• Distinguere fra valore di mercato, valore economico e valore contabile di un’azienda.
• Individuare le condizioni di incertezza che caratterizzano le valutazioni.
• Individuare gli approcci e metodi più appropriati per la valutazione, in funzione delle finalità
della stessa.
• Conoscere e analizzare gli input delle valutazioni.
• Comprendere e analizzare criticamente i risultati delle valutazioni.
• Impostare l’analisi di piani industriali.
43
1 Making Money
• Impostare e sviluppare la valutazione di marchi e brevetti.
• Sviluppare adeguatamente un modello per la valutazione.
• Individuare le società comparabili e calcolare e analizzare criticamente i multipli.
• Applicare le metodologie concernenti le determinazioni economico-quantitative condotte in

sede di valutazione delle aziende.
� Programma
1. Corporate Finance e creazione di valore.
• Il valore temporale della moneta e la distribuzione dei flussi nel tempo.
• Struttura finanziaria e creazione di valore.
• I fattori chiave determinanti il valore.
• La nozione di rischio, remunerazione e costo del capitale e loro misura.
2. Le decisioni di investimento (Capital Budgeting).

• I criteri di valutazione degli investimenti: Payback period, Internal Rate of Return, Rendi-
mento Medio Contabile, Profitability Index, Net Present Value.
• La valutazione degli investimenti in condizioni di capital rationing.
• Il criterio del NPV per la valutazione degli investimenti: la stima dei flussi di cassa
rilevanti e i costi annui equivalenti.
• Il binomio rischio-rendimento nelle decisioni di investimento.
3. Le decisioni di finanziamento.
• Le scelte di struttura finanziaria: la teoria di Modigliani e Miller in assenza e in presenza
di imposte, la Trade-Off Theory e i costi di agenzia, la Pecking Order Theory.
• Il capitale di debito.
• Il capitale di rischio.
• Scelte di struttura ottimale.
4. La payout policy.
• Dividendi e total shareholder return.
• La politica dei dividendi.
• La politica di buyback.
• Effetti contabili e di valutazione della payout policy.
5. La creazione di valore nella gestione d’impresa.

• Creazione di valore e valore economico dell’impresa.
• Il concetto di valore economico.
• Creazione di valore e valore del capitale investito.
• Il concetto di valore economico operativo.
• Creazione di valore operativo e creazione di valore finanziario.
44
1 Making Money
• Creazione di valore e costo del capitale.

• Le leve economiche e finanziarie per la creazione di valore.
• Le leve strategiche per la creazione di valore.
• La matrice di correlazione strategie-valore.
• La distruzione del valore.
• Le relazioni tra la Corporate Finance e la creazione di valore.
• Il ruolo della Corporate Governance per la Corporate Finance.
6. Processo e principi di valutazione.

• L’Organismo Italiano di Valutazione (OIV) e i PIV (Principi Italiani di Valutazione).
• Il giudizio integrato di valutazione e il ruolo della base informativa secondo i PIV.
• La base informativa e l’analisi fondamentale.
• La relazione di stima.
• Metodi Asset Side e metodi Equity Side.
• Il metodo patrimoniale.
• Il metodo reddituale e il metodo misto.
• Il metodo finanziario.
• Premi e sconti nella valutazione di azienda.
7. I moltiplicatori di borsa e le transazioni comparabili.

• I multipli nella pratica professionale.
• La teoria dei multipli.
• Multipli equity side e multipli asset side.
• I multipli di transazioni comparabili.
8. La governance dei rischi e la massimizzazione del valore.

• La nozione del rischio in finanza.
• La misurazione del rischio dell’impresa e il costo del capitale.
• La gestione integrata dei rischi e la creazione di valore.
• Le decisioni di finanziamento e i rischi finanziari.

45
1 Making Money

1. Daniele Balducci (a cura di) (2020), Valutazioni di aziende. Orientamenti di prassi, Aedi, Milano
2. Daniele Balducci (a cura di) (2019a), La valutazione dell’azienda. Principi, metodi, fiscalità, 13a ed.,
Aedi, Milano
3. Daniele Balducci (a cura di) (2019b), Le valutazioni d’azienda nelle operazioni societarie e straordi-
narie. Valori di capitale economico nelle vicende d’impresa, 13a ed., Aedi, Milano
4. Elena Beccalli e Pascal Frantz (2013), Analisi e valutazione degli investimenti, Carocci, Roma
5. Silvano Corbella et al. (2020a), Manuale di valutazione d’azienda, McGraw-Hill Education,

Milano
6. Silvano Corbella et al. (2020b), Manuale di valutazione d’azienda. Approfondimenti su profili

applicativi e ambiti professionali, McGraw-Hill Education, Milano
7. Jonathan Berk e Peter Demarzo (2019), Corporate Finance. Global Edition, 5a ed., Pearson, New
York
8. Jonathan Berk e Peter Demarzo (2018a), Finanza aziendale. Fondamenti, 4a ed., Pearson, Milano,
vol. 1
9. Jonathan Berk e Peter Demarzo (2018b), Finanza aziendale. Teoria e pratica della finanza moderna,
4a ed., Pearson, Milano, vol. 2
10. Richard A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen e Sandro Sandri (2020), Principi di finanza
aziendale, 8a ed., McGraw-Hill Education, Milano
11. Richard A. Brealey, Stewart C. Myers e Franklin Allen (2019), Principles of corporate finance,
13a ed., McGraw-Hill Education, New York
12. Valter Conca (2010), Le acquisizioni. Valutare e gestire i processi di crescita, Egea, Milano
13. Maurizio Dallocchio e Antonio Salvi (2011a), Finanza aziendale. Finanza ordinaria, Egea, Milano,
vol. 1
14. Maurizio Dallocchio e Antonio Salvi (2011b), Finanza aziendale. Finanza straordinaria, Egea,
Milano, vol. 2
15. Aswath Damodaran (2018), The Dark Side of Valuation. Valuing Young, Distressed, and Complex
Businesses, 3a ed., John Wiley & Sons, New York
16. Aswath Damodaran e Oliviero Roggi (2016), Elementi di finanza aziendale e risk management. La
gestione d’impresa tra valore e rischio, Apogeo Education, Milano
17. Aswath Damodaran (2015), Applied Corporate Finance, 4a ed., John Wiley & Sons, New York
18. Aswath Damodaran e Oliviero Roggi (2015), Finanza aziendale. Applicazioni per il management,
4a ed., Apogeo Education, Milano
19. Aswath Damodaran (2014), Valutazione delle aziende, Apogeo Education, Milano
46
1 Making Money
20. Aswath Damodaran (2012), Investment Valuation. Tools and Techniques for Determining the Value
of Any Asset, 3a ed., John Wiley & Sons, New York
21. Aswath Damodaran (2011), The Little Book of Valuation. How to Value a Company, Pick a Stock
and Profit, John Wiley & Sons, New York
22. Marco Fazzini (2019), Due Diligence, Ipsoa, Milano
23. Stefano Fontana (a cura di) (2015), Le diverse metodologie per la stima del tasso di congrua
remunerazione. Un confronto tra i modelli basati su dati di mercato, Giappichelli, Torino
24. Emanuela Fusa (2017), Aspetti fiscali nella valutazione d’azienda, Ipsoa, Milano
25. Francesco Gangi (2011), Analisi degli investimenti aziendali. Strategie e casi, Egea, Milano
26. Luigi Guatri e Mauro Bini (2009), Nuovo trattato sulla valutazione delle aziende, Egea, Milano
27. Luigi Guatri e Mauro Bini (2007), La valutazione delle aziende, Egea, Milano
28. David Hillier et al. (2020), Corporate Finance, 4a ed., McGraw-Hill Education, New York
29. David Hillier et al. (2018), Corporate Finance, a cura di Alessandro Frova, 3a ed., McGraw-Hill
Education, Milano
30. Mario Massari, Gianfranco Gianfrate et al. (2016), Corporate Valuation. Measuring the Value of
Companies in Turbulent Times, John Wiley & Sons, New York
31. Mario Massari, Gianfranco Gianfrate et al. (2014), The Valuation of Financial Companies. Tools
and Techniques to Measure the Value of Banks, Insurance Companies and Other Financial Institutions,
John Wiley & Sons, New York
32. Mario Massari e Laura Zanetti (2008), Valutazione. Fondamenti teorici e best practice nel settore
industriale e finanziario, 2a ed., McGraw-Hill Education, Milano
33. McKinsey & Company Inc. et al. (2020), Valuation. Measuring and Managing the Value of
Companies, 7a ed., John Wiley & Sons, New York
34. Chris M. Mellen e Frank C. Evans (2018), Valuation for M&A. Building and Measuring Private
Company Value, John Wiley & Sons, New York, vol. 3
35. Organismo Italiano di Valutazione (2015), PIV. Principi Italiani di Valutazione 2015, Egea, Milano
36. Giovanni Palomba e Alessandro Gennaro (2016), Finanza aziendale. Analisi, valutazioni e decisioni
finanziarie, McGraw-Hill Education, Milano
37. Giuseppe Tardivo, Roberto Schiesari et al. (2014), Finanza aziendale, 2a ed., Isedi, Milano
38. Giuseppe Tardivo, Roberto Schiesari et al. (2012), Corporate finance, Isedi, Milano
39. Giuseppe Tardivo e Milena Viassone (2011), Finanza aziendale internazionale. La gestione
finanziaria dell’impresa multinazionale, Isedi, Milano
40. Giuseppe Tardivo, Marina Damilano et al. (2013), La gestione dei mercati finanziari internazionali,
Franco Angeli, Milano
47
1 Making Money
41. Giuseppe Tardivo e Giovanni Quaglia (2013a), La creazione di valore. La creazione di valore per
l’impresa, Franco Angeli, Milano, vol. 1
42. Giuseppe Tardivo e Giovanni Quaglia (2013b), La creazione di valore. La creazione di valore per il
territorio, Franco Angeli, Milano, vol. 2
43. Pierre Vernimmen et al. (2017), Corporate Finance. Theory and Practice, 5a ed., John Wiley &
Sons, New York
44. Gianfranco Zanda et al. (a cura di) (2013), La valutazione delle aziende, 6a ed., Giappichelli,
Torino
48
1 Making Money
7 Strategy and Financial Planning

� Prerequisiti
• Financial Markets and Operative Finance (v. pagina 39)
• Corporate Finance (v. pagina 42)
La prima parte dell’insegnamento si propone di approfondire i contenuti delle strategie di sviluppo e di
sopravvivenza dell’impresa e le problematiche centrali della formulazione della strategia d’impresa.
Particolare attenzione sarà dedicata alla valutazione ex ante ed ex post delle strategie, a partire dalla
comprensione delle relazioni intercorrenti tra creazione del valore e strategia d’impresa.
Verranno analizzate la corporate strategy che rappresenta un sistema di decisioni e azioni finalizzato
a costruire un vantaggio aziendale e a mantenerlo nel tempo (azienda multi-business), e la business
strategy che rappresenta un sistema di decisioni e azioni volto a costruire un vantaggio competitivo
sostenibile (azienda mono-business).
In particolare verranno perseguiti i seguenti obiettivi:
1. Fornire gli elementi strategici ed economici che caratterizzano un business.
2. Approfondire le modalità di pianificazione di un percorso strategico.
3. Analizzare le modalità di monitoraggio dell’andamento delle variabili chiave del percorso

strategico.
4. Elaborare un business plan con l’ausilio di un modello di simulazione e definire i relativi

indicatori di valutazione e controllo.
La seconda parte dell’insegnamento avrà come obiettivi
• Acquisire le logiche di formulazione e di costruzione di un modello di piano economico-

finanziario d’impresa.
• Apprendere i criteri e i parametri di valutazione e analisi di creazione di valore e di sostenibilità

del piano economico-finanziario.
• Comprendere il processo di pianificazione e controllo del piano finanziario d’impresa a

supporto delle decisioni aziendali.
49
1 Making Money
• Rispondere a domande del tipo

– Perché un’azienda ha successo?
– Come riesce un’azienda a costruire tale successo nel tempo?
– Il successo ottenuto può essere mantenuto in futuro e come?
– Come può un’azienda in difficoltà risollevarsi e attuare strategie di crescita?
• Analizzare, da un punto di vista strategico, l’arena competitiva, il vantaggio competitivo di un

business, le strategie da attuare in base al posizionamento strategico dell’azienda.
• Iniziare a costruire uno schema di business plan, i cui elementi verranno illustrati nei vari
insegnamenti del Master EMBA.
• Applicare i metodi imparati negli insegnamenti dell’area economico-finanziaria per poter

creare il piano industriale di un’azienda, il bilancio previsionale pluriennale, per condurre
analisi di redditività, analizzare possibili scenari al variare delle variabili in gioco.
Se negli insegnamenti precedenti, a fronte di bilanci già costruiti, il partecipante sapeva farne l’analisi
economico-finanziaria, ora, stabiliti alcuni parametri strategici quali la crescita, la struttura finan-
ziaria, gli investimenti da effettuare, ecc., il partecipante costruirà un piano economico-finanziario
pluriennale per raggiungere gli obiettivi dell’impresa.
� Programma
1. Strategic Management.
• Fondamenti di Strategia.
– Il piano strategico nei diversi contesti aziendale/ambientali di riferimento.
– Gli ingredienti della strategia: l’analisi strategica, la formulazione e la valutazione
strategica, l’execution e il controllo.
– Le logiche e le fasi dell’analisi strategica.
– Definizione del perimetro del/dei business dell’impresa.
• Il posizionamento strategico dell’impresa.
– La natura del vantaggio competitivo.
– L’analisi del macro-ambiente (PESTEL - Political, Economic, Social, Technological, Envi-
ronmental, Legal).
– L’analisi dell’industria (Modello delle forze di Porter).
– L’analisi interna (Analisi VRIO - Value, Rarity, Imitability, Organization).
• Le strategie a livello Business e a livello Corporate: strategie competitive, strategie di collabo-
razione, strategia di integrazione verticale e orizzontale, strategia di outsourcing, strategia
di diversificazione, strategia di internazionalizzazione, strategie di fusioni, acquisizioni e
alleanze strategiche.
• La funzione finanziaria e la valutazione economica delle strategie.
50
1 Making Money
• Le risorse, le competenze distintive e l’orientamento strategico.
2. Il Business Plan e il Financial Planning.

• La progettazione e la valutazione della strategia: il business plan. Cos’è e perché lo si
redige?
• Dall’idea al modello di business: il Business Model and Value Proposition Canvas.
• Dal modello di business al modello operativo e finanziario: la fattibilità di marketing, la
fattibilità tecnica, la fattibilità organizzativa e la fattibilità economico-finanziaria.
• L’indice del business plan.
3. Financial Planning.
• Dalla strategia alla pianificazione. economico-finanziaria: i key value driver come punto di
raccordo tra i piani di azione e i numeri.
• La valutazione economico finanziaria del business plan finanziario: le ipotesi, i numeri, le
valutazioni.
• La proiezione dei risultati: il modello di generazione dei ricavi e dei costi attraverso i
relativi driver.
• La costruzione del bilancio preventivo pluriennale: le proiezioni economico, patrimoniali
e dei flussi di cassa finanziari.
• Le aree e gli indicatori economico-finanziari di valutazione di creazione di valore e di
sostenibilità del business plan: la crescita, la redditività e l’efficienza, l’equilibrio finanziario
e la liquidità.
• Il valore dell’impresa: la determinazione del valore d’impresa sottostante le ipotesi del
business plan.
• L’analisi di sensitivity del piano: la sensibilità dei risultati alle variabili di rischio e lo stress
test del piano.
• La formulazione e il controllo del piano finanziario come sistema a supporto del processo
decisionale aziendale.
4. La costruzione del piano economico-finanziario: esercitazione finalizzata a costruire il piano

finanziario d’impresa a supporto della definizione e valutazione della strategia.
5. Business game competitivo: simulazione di gestione delle decisioni aziendali e del loro impatto
sui risultati economico-finanziari in un contesto in cui i partecipanti, organizzati in team, si
sfidano in un mercato competitivo.

51
1 Making Money

• Saverio Aprile (2015), Strategie d’internazionalizzazione: competenze e organizzazione per nuovi
vantaggi competitivi. La migliore internazionalizzazione nasce dall’organizzazione interna, Franco
Angeli, Milano
• Jack Alexander (2018), Financial Planning & Analysis and Performance Management, John Wiley
& Sons, New York
• Alessandro Arbore e Enrico Valdani (2014), Strategie e giochi competitivi. Gestire il presente,
immaginare il futuro, Egea, Milano
• David Bland e Alexander Osterwalder (2019b), Testing Business Ideas. You’re holding a field guide
for rapid experimentation. Use the 44 experiments inside to find your path to scale. Systematically win
big with small bets by…, John Wiley & Sons Inc, New York
• David Bland e Alexander Osterwalder (2019a), Testare le idee di business. Una ”guida sul campo”
per la sperimentazione rapida. 44 tipi di esperimenti per trovare la strada giusta. Grandi vittorie con
piccole scommesse…, LSWR, Milano
• Antonello E. Bove (2011), Strategic planning. Come definire, pianificare ed eseguire una strategia di
business vincente, Hoepli, Milano
• Kingsley A. Borello (2015), Excellent business plan. Come pianificare una startup, sviluppare
un’impresa e monitorare la performance, 6a ed., Hoepli, Milano
• Luigi Brusa (2016), Business plan. Guida per imprese sane, start-up e aziende in crisi, Egea, Milano
• Luigi Brusa (2011), Mappa strategica e business plan, Giuffrè, Milano
• David Dranove et al. (2017), Economics of Strategy, 7a ed., John Wiley & Sons, New York
• David Dranove et al. (2013), Economia dell’industria e strategie d’impresa, a cura di Aldo Enrietti
et al., 2a ed., Isedi, Torino
• D. J. Collis et al. (2012), Corporate Level Strategy. Generare valore condiviso nelle imprese multibusi-
ness, McGraw-Hill Education, Milano
• Maria Teresa Cuomo et al. (2016), Dalla strategia al piano. Elementi informativi e di supporto,
• Claudio Demattè et al. (a cura di) (2013), Strategie di internazionalizzazione, 3a ed., Egea, Milano
• Jeffrey H. Dyer, Paul Godfrey, Robert Jensen e David Bryce (2020), Strategic Management.
Concepts and Cases, 3a ed., John Wiley & Sons, New York
• Jeffrey H. Dyer, Paul Godfrey, Robert Jensen, David Bryce e Alberto Pastore (2018), Strategic
Management. Principi e applicazioni, Isedi, Torino
• Antonio Ferrandina e Fabrizio Carriero (2020), Business plan in excel, 8a ed., Ipsoa, Milano
• Antonio Ferrandina (2017), Business plan. Casi pratici, 5a ed., Ipsoa, Milano
• Franco Fontana e Paolo Boccardelli (2015), Corporate Strategy. Una prospettiva organizzativa e
finanziaria per la crescita, Hoepli, Milano
52
1 Making Money
• Pietro Genco e Lara Penco (a cura di) (2017), La gestione strategica dell’impresa. Le strategie di
corporate, Giappichelli, Torino
• Pietro Genco e Adriana Calvelli (a cura di) (2018), Fondamenti di gestione strategica delle imprese.
Le strategie di corporate, Giappichelli, Torino
• Pankaj Ghemawat (2017), Strategy and the Business Landscape, 4a ed., CreateSpace Independent
Publishing Platform
• Pankaj Ghemawat (2007), Strategie aziendali e contesti competitivi, Carocci, Roma
• Robert M. Grant (2019), Contemporary Strategy Analysis. Text and cases, 10a ed., John Wiley &
Sons Inc, New York
• Robert M. Grant (2016), L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 5a ed., Il Mulino, Bologna
• Charles W. L. Hill et al. (2019), Strategic Management. An Integrated Approach. Theory & Cases,
13a ed., Cengage, Boston
• Philippe Lasserre (2017), Global Strategic Management, 4a ed., Red Globe Press, New York
• Giovanna Mariani (2012), Conoscenza e creazione di valore. Il ruolo del business plan, Franco
Angeli, Milano
• Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010), Business Model Generation. A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley & Sons Inc, New York
• Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2019), Creare modelli di business. Un manuale pratico ed
efficace per ispirare chi deve creare o innovare un modello di business, LSWR, Milano
• Cinzia Parolini (2016), Business planning. Dall’idea al progetto imprenditoriale, Pearson, Milano
• Giorgio Pellicelli (2019b), Strategie d’impresa, 5a ed., Egea, Milano
• Michael Samonas (2015), Financial Forecasting, Analysis, and Modelling. A Framework for Long-
Term Forecasting, John Wiley & Sons, New York
• Lucio Sicca (a cura di) (2011), Strategie competitive. Concetti e strumenti di analisi, CEDAM,
Padova
• Robert Simons (2013), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy.
Text and Cases, Pearson, New York
• Robert Simons (2004), Sistemi di controllo e misure di performance, a cura di Franco Amigoni,
Egea, Milano
• Alan Smith et al. (2014), Value Proposition Design. How to Create Products and Services Customers
Want, John Wiley & Sons Inc, New York
• Alan Smith et al. (2015), Value Proposition Design. Come creare prodotti e servizi che i clienti
desiderano, LSWR, Milano
• Giuseppe Volpato (2008), Concorrenza, impresa, strategie. Metodologia dell’analisi dei settori
industriali e della formulazione delle strategie, Il Mulino, Bologna
53
1 Making Money
• Thomas L. Wheelen et al. (2017), Strategic Management and Business Policy. Globalization,
Innovation and Sustainability (Global Edition), 15a ed., Pearson, New York
• Richard Whittington et al. (2019), Exploring Strategy. Texts and Cases, 12a ed., Pearson, New
York
54
TOWARD FRONTIER 5.0 2
1 Project Management for Competitive Advantage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2 Agile for the Digital Age . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
3 Digital Technologies Shaping the Future . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
4 Digital Transformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
5 Strategic Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
6 Design Thinking and Creativity for Business Innovation . . . . . . . . . . . . . . . 92
7 Digital Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
8 Business Processes and Intelligent Process Automation . . . . . . . . . . . . . . . . 107
9 Operations and Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
La trasformazione digitale non è più un’opzione. Le innovazioni e i cambiamenti a essa collegata

costituiscono ormai un imperativo per ogni realtà aziendale, grande, media o piccola interessata a
rimanere competitiva.
È proprio la trasformazione digitale che pervade questo modulo. La trasformazione digitale è

prima di tutto un cambiamento della cultura aziendale e del modo di concepire il funzionamento
dell’organizzazione.
Consiste nella trasformazione profonda delle organizzazioni, a partire dai processi e dai flussi
informativi, fino ai modelli di business per cogliere pienamente le opportunità offerte dalle nuove
tecnologie, dai nuovi media e canali di comunicazione.
Un radicale cambiamento che consiste nel ridisegnare i processi aziendali dell’intera organizzazione
e può essere affrontato soltanto attraverso un solido approccio, un metodo rigoroso e strumenti
applicativi adeguati, con una strategia a breve e lungo termine, fatta di tappe intermedie al fine di
raggiungere la piena digitalizzazione dell’azienda.
55
2 Toward Frontier 5.0
1 Project Management for Competitive Advantage

� Prerequisiti
• Organizational Behavior (v. pagina 11)
• Management Accounting (v. pagina 27)
• Strategy and Financial Planning (v. pagina 49)
Si richiede, inoltre, la lettura preliminare di
• Tiziano Villa (2019), Project Management 2.0. Verso un approccio ibrido alla gestione dei progetti,
28 ott. 2019, eprint: https://bit.ly/PM-2-0
L’insegnamento si propone di fornire i principi fondamentali del Project Management, illustrarne i
legami con la Strategia d’impresa ed evidenziare come esso contribuisca alla realizzazione di un
vantaggio competitivo sostenibile per l’azienda.
Il vantaggio competitivo, che tutte le aziende puntano ad acquisire per riuscire a resistere nell’arena
competitiva, si esplica nella capacità di offrire prodotti e servizi a prezzi più bassi della concorrenza,
oppure nella capacità di offrire prodotti e servizi con benefici e caratteristiche uniche e distintive
rispetto alla concorrenza.
Il vantaggio competitivo nasce dal valore aggiunto che un’azienda è in grado di creare per i propri
clienti e la catena del valore è lo strumento per individuare quali sono le fonti che lo generano
o lo possono generare all’interno dell’azienda. L’efficacia operativa e la strategia sono la via per
conseguirlo e il Project Management rappresenta il modo con cui l’azienda esegue la strategia, conse-
gue l’efficacia operativa, massimizza il valore per il cliente, crea e consolida un vantaggio competitivo.
Il legame tra Strategia e Project Management è molto stretto, in quanto le scelte dei progetti da in-
traprendere rappresentano la strategia in azione e i progetti devono essere scelti e portati avanti
se sono all’interno della strategia aziendale, non solo di breve termine ma anche di lungo perio-
do (cfr. Michael Porter (2015), Aligning Strategy & Project Management, 4 feb. 2015, url: https:
//www.youtube.com/watch?v=CKcSzH1SvCk).
L’assetto organizzativo d’impresa gioca un ruolo determinante nell’esito dei progetti e conseguente-
mente nell’implementazione della strategia e della visione aziendale. Comprendere come raccordare
la visione e i progetti all’operatività risulta fondamentale per riuscire a coniugare l’efficacia del
progetto all’efficienza del processo.
Tra gli obiettivi dell’insegnamento vi sono i seguenti:
• Inquadrare le caratteristiche distintive di un progetto.
56
• Decidere quale approccio di gestione del progetto adottare in funzione delle peculiarità del
progetto stesso.
• Inquadrare l’ambiente di progetto in termini di attori e interessi in gioco.
• Esaminare e sperimentare modelli e tecniche di avvio del progetto con particolare riferimento
al project charter e al kick-off meeting.
• Inquadrare i passi fondamentali della pianificazione del progetto secondo un approccio

predittivo.
• Sperimentare le principali tecniche di pianificazione dell’ambito, dei tempi e dei costi di

progetto.
• Approfondire le modalità di monitoraggio e controllo degli stati avanzamento lavori, delle

richieste di modifica e delle questioni critiche durante l’esecuzione del progetto.
• Esaminare le otto tematiche che qualificano la chiusura del progetto.
• Valutare l’impatto delle decisioni strategiche, di pianificazione e operative, sulle prestazioni

per la gestione di un progetto.
• Comprendere le potenzialità del Project Management come elemento abilitante per l’innovazione
e il cambiamento.
• Comprendere Project Management sia profondamente legato all’esecuzione della Strategia

Aziendale.
• Comprendere come implementare una strategia organizzativa project based.
• Applicare i principi fondamentali per la creazione di un project charter, una WBS, un piano di
progetto.
• Controllare tempi e costi di un progetto.
• Saper calcolare i benefici e il valore aggiunto di un progetto.
• Analizzare i rischi di progetto.
• Valutare gli impatti degli scostamenti delle variabili di progetto.
• Gestire la relazione con il team di progetto, gli stakeholder e la comunicazione.
• Valorizzare i costi per un preventivo di progetto, realizzare l’earned value di un progetto con la
individuazione delle risorse tipo e dei tempi di esecuzione dell’opera, decidere l’organizzazione
del team di progetto, ecc.
• Raggiungere gli obiettivi del progetto restando all’interno del perimetro costituito dai limiti di
costo, tempo, scopo/qualità.
57
� Programma
1. Strategia, organizzazione e gestione dei progetti.
• Definizione di progetto.
• Le caratteristiche chiave di un progetto.
• Definizione di Project Management.
• Standard e metodologie di project management del PMI® (Project Management Institute).
• Lo shift dai processi ai principi del nuovo PMBOK® (Project Management Body of Knowled-
ge).
• Dalle aree di conoscenza ai performance domains.
• Strategia e Project Management.
– Il Value Delivery System.
– Strategy Execution e Project Management.
– Cultura organizzativa e Project Governance.
– Struttura Organizzativa e Project Management.
• Vantaggio Competitivo e Project Management.
• I progetto e le correlazioni con programma, portfolio e operazioni.
• Selezione dei progetti e Project Portfolio Management.
• Il project management come strumento di gestione dell’innovazione.
• Operations management e project management.
• Process management e project management.
• I diversi approcci di gestione del progetto: predittivo, iterativo, incrementale, adattivo,
ibrido.
• Valutare con quale approccio gestire il progetto.
• Profilo del progetto e modalità di gestione.
2. Concezione, definizione e avvio del progetto.

• L’ambiente di progetto.
• Il Project Manager (PM).
• Genesi del progetto: dall’esigenza di business al project charter.
– Il Business Case: definizione, collocazione, variabili in gioco e struttura.
– Gli Enterprise Environment Factor.
– Gli Organizational Process Asset.
– Il «Triangolo del Triplo Vincolo».
– Il Project Charter.
– Rilevanza del Project Charter.
– Il Project Charter Light.
– Gli elementi chiave del Project Charter: obiettivi, benefici, vincoli e assunti.
58
• La trasversalità del progetto.

• Le organizzazioni interessate al progetto.
• I livelli organizzativi interessati al progetto.
• La mappatura degli stakeholder.
• Kick-off meeting: istruzioni per l’uso.
• Il Team Charter.
• Costruzione e gestione del team: richiami dal corso Organizational Behavior (v. pagina 11).
• Il piano di comunicazione.
• Gli strumenti a supporto del project management.
3. Pianificazione, controllo e chiusura del progetto.

• Pianificazione del progetto: passi e tecniche.
– Dal project charter al project management plan.
– Management Plan e Baseline.
– Scope Management Plan e Scope Baseline.
– Pianificazione ambito/tempi/costi: i passi essenziali e le relative tecniche.
– Definizione di scope, livelli di definizione e stabilità dell’ambito.
• La strutturazione dell’ambito del progetto.
– La Work Breadown Structure (WBS).
– Definizione e impianto complessivo della WBS.
– Definizione delle attività di progetto.
– Criteri di costruzione della WBS (deliverable e fasi).
– I Work Packadge.
– Centralità della WBS nella pianificazione e nel controllo del progetto.
• La distribuzione delle responsabilità.
– La Responsibility Assignment Matrix (RAM)
– La matrice delle responsabilità del progetto in formato RACI (Responsible, Accountable,
Consulted, Informed).
– Definizione di accountability.
– Accountability e eesponsibility.
– Le componenti chiave dell’accountability.
– Le caratteristiche dell’accountability.
• Le principali tecniche di stima di progetto e le matrici dei carichi di lavoro e dei costi
diretti.
– Carichi di lavoro.
– Pianificazione a finestra mobile.
– Elaborazione progressiva.
59
– Accuratezza delle stime durante il ciclo di vita del progetto.

– Principali tecniche di stima.
– Caratteristiche delle stime di progetto.
– Errori nelle stime di progetto.
– Criteri di verifica dell’attendibilità della stima.
– Accuratezza delle stime.
– Matrice dei carichi di lavoro.
– La Resource Breakdown Structure (RBS).
– Modelli di costo del progetto.
∗ Richiami dal corso Management Accounting (v. pagina 27).
∗ Resource Based Cost Model.
∗ Activity Based Cost Model.
∗ Matrice dei costi di progetto.
• La schedulazione del progetto.
– Passi della schedulazione del progetto.
– Determinare la sequenza del progetto.
– Programmazione reticolare
∗ Il reticolo di progetto (Project Schedule Network Diagram).
∗ Percorsi nel reticolo di progetto.
∗ Criteri per stimare la durata delle attività.
∗ Durata del progetto.
∗ Percorso critico.
∗ Gli slittamenti: Project Float, Total Float, Free Float.
∗ Lead e Lag.
∗ Comprimere la durata.
– Dal reticolo al diagramma di GANTT.
– Il milestone chart.
• Fondamenti di monitoraggio e controllo del progetto.
– Principi di monitoraggio e controllo del progetto.
– La strategia di controllo del progetto
– I processi di monitoraggio e Controllo del progetto secondo il PMBOK® .
– Il ciclo di controllo del progetto.
– Pianificare la baseline.
– La Performance Measurement Baseline (PMB).
– Monitorare l’andamento del progetto.
∗ Le metriche per il controllo dello stato avanzamento lavori.
60
∗ Valutare gli scostamenti e gli allineamenti.

∗ Identificare le azioni correttive.
∗ Monitoraggio e controllo dei costi di progetto.
∗ Monitoraggio e controllo dei tempi di progetto.
∗ La curva a «S».
∗ Il planned value e l’actual cost.
∗ Il metodo dell’earned value.
∗ Il calcolo dell’EVA di progetto.
∗ Le metriche basate sul valore.
– Le dashboard di progetto: operativa, tattica, strategica.
– La gestione della qualità.
– La gestione delle Change Request.
∗ I pericoli da evitare: Scope Creep e Gold Plating.
∗ Le pre-condizioni per la gestione delle richieste di modifica.
∗ Il Change Request Log (CRL).
∗ Matrice di classificazione delle richieste di modifica.
∗ Il Change Control Board.
∗ Progetto e issue.
∗ La gestione delle issue di progetto attraverso l’Issue Log.
∗ L’Issue Escalation.
• La chiusura del progetto.
– Le otto tematiche inerenti la chiusura del progetto.
– Accettazione dei deliverable.
– Archiviazione della documentazione del progetto.
– Passaggio a fase successiva/operazioni correnti.
– Chiusura dei contratti con i fornitori.
– Valutazione e riallocazione delle risorse di progetto.
– Soddisfazione degli stakeholder e questioni aperte.
– Approvazioni della direzione aziendale.
– Lessons Learned.
4. Risk project management.

• Definizione di rischio.
• Classificazione dei rischi.
• Fasi della gestione del rischio.
• Tecniche di identificazione del project risk.
• Checklist.
61
• What-if-analysis.
• La event tree analysis.
• La Risk Breakdown Structure (RBS).
• Tecniche di valutazione del project risk.
• La matrice «probabilità × impatto».
• Strategie di risposta al rischio.
Prova scritta e/o orale, congiuntamente con l’insegnamento Agile for the Digital Age (v. pagina 66),
con modalità che saranno indicate dal docente in aula.

2. Project Management Institute (a cura di) (2021), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. A PMBOK® Guide, 7a ed., PMI Publications, Newtown Square

1. Russell D. Archibald (2004), Project management. La gestione di progetti e programmi complessi,
2. Monique Aubry e Pascal Lievre (a cura di) (2016), Project Management in Extreme Situations. Les-
sons from Polar Expeditions, Military and Rescue Operations, and Wilderness Exploration, Auerbach
Publications, Boca Raton
3. Antonio Bassi et al. (2010), Partecipare a un progetto, Rizzoli, Milano
4. Alfredo Biffi (a cura di) (2010), Project Based Enterprise. Pensare e agire per progetti, Egea, Milano
5. Alessandro Cagliesi et al. (2014), Professione Project Manager. Preparazione alla Certificazione
Internazionale IPMA, Franco Angeli, Milano
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10. International Institute of Business Analysis (a cura di) (2017b), The Business Analysis Compe-
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62
11. International Institute of Business Analysis (a cura di) (2018), Strategy to Execution Framework
v1.0. A Guide to Strategic Business Analysis for Enabling Business Transformation, 4a ed., IIBA,
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12. ISIPM e Enrico Mastrofini (a cura di) (2020), Guida alle conoscenze di gestione progetti. Griglia di
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15. Harold Kerzner (2017c), Project Management 2.0. Strumenti, metodologie e metriche per il successo
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19. Harold Kerzner (2017d), Project Management Metrics KPIs and Dashboards. A Guide To Measuring
And Monitoring Project Performance, 3a ed., John Wiley & Sons, New York
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31. Jeffrey K. Pinto (2019), Project Management. Achieving Competitive Advantage, 5a ed., Pearson,
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33. Project Management Institute (a cura di) (2020), The Standard for Earned Value Management,
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35. Project Management Institute (a cura di) (2009), Practice Standard for Project Risk Management,
36. Project Management Institute (a cura di) (2007), Practice Standard for Project Configuration
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37. Project Management Institute (a cura di) (2013a), Managing Change in Organizations. A Practice
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38. Project Management Institute (a cura di) (2014), Navigating Complexity. A Practice Guide, PMI
39. Project Management Institute (a cura di) (2017d), Project Manager Competency Development
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40. Project Management Institute (a cura di) (2017a), A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. A PMBOK® Guide, 6a ed., PMI Publications, Newtown Square
41. Project Management Institute (a cura di) (2019d), Practice Standard for Work Breakdown Structu-
res, 3a ed., PMI Publications, Newtown Square
42. Project Management Institute (a cura di) (2019e), The Standard for Risk Management in Portfolios,
Programs, and Projects, PMI Publications, Newtown Square
43. Project Management Institute (a cura di) (2019c), Practice Standard for Scheduling, 3a ed., PMI
44. Project Management Institute (a cura di) (2017e), The PMI Guide to Business Analysis, 3a ed.,
45. Project Management Institute (a cura di) (2019a), Benefits Realization Management. A Practice
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64
46. Project Management Institute (a cura di) (2018b), Lo Standard per il Program Management, 4a ed.,
47. Project Management Institute (a cura di) (2017f), The Standard for Program Management, 4a ed.,
48. Project Management Institute (a cura di) (2018d), The Standard for Organizational Project
Management. OPM, PMI Publications, Newtown Square
49. Project Management Institute (a cura di) (2018c), Q and A’s for the PMBOK® guide sixth edition,
6a ed., PMI Publications, Newtown Square
50. Project Management Institute (a cura di) (2018e), The Standard for Portfolio Management, 4a ed.,
51. Project Management Institute (a cura di) (2016a), Governance of Portfolios, Programs, and Projects.
A Practice Guide, PMI Publications, Newtown Square
52. Project Management Institute (a cura di) (2013a), Managing Change in Organizations. A Practice
53. Project Management Institute (a cura di) (2016b), Requirements Management. A Practice Guide,
54. Project Management Institute (a cura di) (2015), Business Analysis for Practitioners. A Practice
55. Michael Porter (2015), Aligning Strategy & Project Management, 4 feb. 2015, url: https://www.
youtube.com/watch?v=CKcSzH1SvCk
56. Roberto Pozza e Massimo Soriani Bellavista (2018), Projectmind. Come potenziare la propria mente
nella gestione dei progetti, Franco Angeli, Milano
57. Gary L. Richardson e Brad M. Jackson (2018), Project Management Theory and Practice, Auerbach
Publications, Boca Raton
58. Walter Romano (2019), Project manager oggi. Come realizzare progetti in tempi ridotti in un mondo
veloce e complesso, 2a ed., Franco Angeli, Milano
59. Marco Sampietro (2018), Project management. Un approccio integrato a metodologie e comportamenti,
Egea, Milano
60. Neil G. Siegel (2019), Engineering Project Management, John Wiley & Sons, New York
61. Cynthia Snyder Dionisio (2018), A Project Manager’s Book of Tools and Techniques. A Companion
to the PMBOK® Guide - Sixth Edition, John Wiley & Sons, New York
62. Tiziano Villa (2008), Management by projects. I progetti come leva strategica di business, Ipsoa,
Milano
63. Robert K. Wysocki (2019), Effective Project Management. Traditional, Agile, Extreme, Hybrid, John
Wiley & Sons, New York
64. Ofer Zwikael e John R. Smyrk (2019), Project Management. A Benefit Realisation Approach,
Springer, Berlin
65
2 Agile for the Digital Age

� Prerequisiti
• Project Management for Competitive Advantage
Si richiede, inoltre, la lettura preliminare di
• Kent Beck et al. (2001a), Manifesto for Agile Software Development, url: http://www.agilemanif
esto.org/
• Kent Beck et al. (2001b), Principles behind the Agile Manifesto, url: http://agilemanifesto.
org/principles.html
Nato come metodologia per la gestione dei progetti di sviluppo software, l’Agile è oggi il punto di
riferimento per quanto riguarda la gestione dei progetti di trasformazione digitale, modificando le
consolidate pratiche di project management e introducendo nuovi concetti e approcci orientati alla
gestione del cambiamento.
La modalità tradizionale waterfall funziona bene quando sono molto chiare le specifiche e il contesto
non varia. Nel waterfall le attività sono sequenziali, le specifiche di dettaglio sono definite all’inizio e
sulla base di queste si stimano tempi e costi di progetto. Il cambiamento, tuttavia, è oggi la regola,
non l’eccezione, e quindi occorre imparare a gestirlo.
La metodologia Agile è una metodologia di Project Management che favorisce la flessibilità, specie
quando il tasso di innovazione è molto elevato, utilizzando cicli di sviluppo brevi e permettendo di
modificare le priorità di ogni fase in base agli obiettivi e alle esigenze del cliente, concentrandosi sul
miglioramento continuo nello sviluppo di un prodotto o servizio.
Le aziende che adottano i principi dell’Agile, introducendo innovazione manageriale, riescono a

reagire velocemente in ambienti VUCA (Volatility, Umcertainty, Complexity, Ambiguity) e vincono la
sfida competitiva del mercato.
L’azione dei principi dell’Agile ha certamente implicazioni di carattere metodologico, ma richiede

soprattutto un cambiamento nel mindset e nello stile di leadership. Il servant leader diviene il nuovo
modello di leadership che va diffusa e coltivata ovunque nell’organizzazione, facendo sì che si operi
un profondo cambiamento culturale per rendere reali ed efficaci questi nuovi principi.
L’obiettivo dell’insegnamento è di:
• Illustrare i limiti della metodologia waterfall.
66
• Approfondire i principi fondanti di un approccio agile di gestione progetti.
• Discutere le caratteristiche distintive di ciclo di sviluppo agile e dell’agile team.
• Illustrare le competenze caratterizzanti le figure professionali e i ruoli nell’ambito dell’Agile.
• Approfondire i principali requisiti e impatti nell’adozione dell’Agile.
• Mostrare il cambiamento nel mindset e nello stile di leadership.
• Illustrare come le metodologie agili contribuiscano allo sviluppo del vantaggio competitivo.
• Mostrare come le metodologie agili permettano all’azienda di rispondere ai cambiamenti

turbolenti nel business.
• Esaminare le principali tecniche agili.
• Conoscere le fasi dell’approccio Agile e le relative caratteristiche.
• Utilizzare la metodologia più appropriata nella gestione di un progetto.
• Sfruttare la strategia di un approccio iterativo per realizzare un prodotto incrementale che

abbia un costante valore per il business ad ogni rilascio.
• Capire come gestire al meglio i progetti ad alta incertezza di contenuti e tempistiche.
• Gestire le risorse in modo dinamico e versatile in base alle mutevoli condizioni del progetto.
• Proporre un approccio adattivo e interattivo con elevati livelli di flessibilità.
� Programma
1. Introduzione all’Agile.
• Waterfall e Agile a confronto: dallo scontro all’incontro.
• Verità e falsità sull’agile.
• Il mindset dell’agile rispetto all’approccio waterfall.
• Il concetto di Minimal Viable Product (MVP).
• Il Proof of Concept (PoC) e la prototipazione.
• L’approccio agile e l’agilità organizzativa.
• Una pietra miliare nella storia del movimento agile: i quattro valori e i dodici principi
dell’Agile Manifesto.
• La Declaration of Interdependence (DOI): i sei valori cardini e i dodici step.
2. I ruoli nel progetto agile.

• Ruoli nel progetto agile: Scrum Team, Development Team, Scrum Master.
• Il Project Manager nel mondo agile.
67
• Il Project Manager nei progetti full agile.

• Il Project Manager nei progetti hybrid.
• Agile team e self-organizing.
• Le dieci caratteristiche di un agile team.
3. Metodologie Agili.
• Adaptive (Agile) Development.
• Approcci agile team e approcci scaled.
• Principali tecniche agili: Scrum, XP, Kanban, ecc.
• L’approccio Scrum e i suoi pilastri: product backlog, user stories, planning poker, release e
iteration plan, sprint retrospective.
• L’approccio XP (eXtreme Programming): valori fondanti, attività chiave, pratiche.
• Il framework Kankan.
• Scrum vs Kanban.
• Lo Scrumban.
4. Tecniche agili fondamentali.

• Product Vision Box.
• Product Elevator Statement.
• Product Backlog.
• Spike Card.
• Performance Card.
• Feature Cards.
• Definition of Done (DoD).
• User Story, Story Points, Velocity.
• Misurare il valore delle funzionalità e prioritizzare.
• Il metodo MoSCoW (Must, Should, Could, Won’t).
• Valutare il livello di rischio delle funzionalità.
• Definire i vincoli di schedulazione.
• Stime e story Points.
• Release Plan.
• Iteration Plan (Sprint Plan).
• Daily Stand-up meeting.
• Information Radiator.
• Project Reflections.
Prova scritta e/o orale, congiuntamente con l’insegnamento Project Management for Competitive
Advantage (v. pagina 56), con modalità che saranno indicate dal docente in aula.
68

2. Project Management Institute (a cura di) (2018a), Guida Pratica Agile, PMI Publications,
Newtown Square

1. Mounir A. Ajam (2017), Project Management beyond Waterfall and Agile, Auerbach Publications,
Boca Raton
2. David J. Anderson (2010), Kanban. Successful Evolutionary Change for Your Technology Business,
Blue Hole Press, Sequim
3. Barry W. Boehm e Richard Turner (2003), Balancing agility and discipline. A Guide for the
Perplexed, Addison-Wesley, Boston
4. Charles G. Cobb (2011), Making Sense of Agile Project Management. Balancing Control and Agility,
5. Mike Cohn (2005), Agile Estimating and Planning, Prentice Hall, Upper Saddle River
6. David Corbucci (2015), Agile Project Management. Overview delle principali metodologie Agile
quali Scrum, XP, DSDM, Lean Software Development e guida all’esame di certificazione PMI-ACP® ,
7. Doug Decarlo (2004), Extreme Project Management. Using Leadership, Principles And Tools To
Deliver Value In The Face Of Volatility, Jossey-Bass, San Francisco
8. Jim Highsmith (2009), Agile Project Management. Creating Innovative Products, 2a ed., Addison-
Wesley, Boston
9. International Institute of Business Analysis (a cura di) (2017a), Agile Extension to the BABOK
Guide. Version 2, 2a ed., IIBA, Toronto
10. Harold Kerzner (2019), Innovation Project Management. Methods, Case Studies, and Tools for
Managing Innovation Projects, John Wiley & Sons, New York
11. Cynthia F. Kurtz e David J. Snowden (2003), «The new dynamics of strategy: Sense-making
in a complex and complicated world», IBM Systems Journal, 42, 3 (24 apr. 2003), p. 462-483,
doi: 10.1147/sj.423.0462, eprint: https://bit.ly/2xeODi0
12. Corey Ladas (2011), Scrumban. Essays on Kanban Systems for Lean Software Development, Modus
Cooperandi Press, Seattle
13. Craig Larman e Bas Vodde (2016), Large-Scale Scrum. More with LeSS, Addison-Wesley, Boston
14. Robert C. Martin (2019), Clean Agile. Guida per riscoprire i principi cardine dello sviluppo agile di
software, Apogeo Editore, Milano
15. Robert C. Martin (2018a), Clean architecture. Guida per diventare abili progettisti di architetture
69
16. Robert C. Martin (2018b), Clean Code. Guida per diventare bravi artigiani nello sviluppo agile di
17. Project Management Institute (a cura di) (2017b), Agile Practice Guide, PMI Publications,
Newtown Square
18. Project Management Institute (a cura di) (2013b), Software Extension to PMBOK® Guide – Fifth
Edition, 5a ed., PMI Publications, Newtown Square
19. Augustine Sanjiv (2005), Managing Agile Projects, Prentice Hall, Upper Saddle River
20. Ken Schwaber e Jeff Sutherland (2017), The Scrum Guide. The Definitive Guide to Scrum: The
Rules of the Game, nov. 2017, eprint: https://bit.ly/3bh4Emd
21. Shailesh Kumar Shivakumar (2018), Complete Guide to Digital Project Management. From Pre-Sales
to Post-Production, Apress, New York
22. Seweryn Spalek (2018), Data Analytics in Project Management, Auerbach Publications, Boca
Raton
23. Piero Tagliapietra (2019), Gestire progetti digitali. Gli strumenti a disposizione del Project Manager
24. Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka (1986), «The new new product development game»,
Harvard Business Review, 64, 1 (gen.-feb. 1986), p. 137-146, eprint: https://bit.ly/3adhkub,
url: https://bit.ly/2vFagrh
25. Mario Vanhoucke (2018), The Data-Driven Project Manager. A Statistical Battle Against Project
Obstacles, Apress, New York
26. Terra Vanzant Stern (2020), Lean and Agile Project Management. How to Make Any Project Better,
Faster, and More Cost Effective, 2a ed., Productivity Press, New York
70
3 Digital Technologies Shaping the Future

� Prerequisiti
Nessun prerequisito specifico, ma solo una conoscenza generale dell’informatica e delle tecnologie
internet.
La Digital Transformation offre crescenti opportunità alle imprese e alle strutture organizzative, ma
che richiedono l’adozione di tecnologie innovative. Elemento distintivo di tutti i progetti di tra-
sformazione digitale di successo è l’impiego di un elevato numero di soluzioni hi-tech fra cui cloud
computing, mobile, big data e analytics, internet of things, intelligenza artificiale e machine learning,
robotica, manufacturing additivo,…
L’obiettivo dell’insegnamento è di fornire una panoramica sulle principali tecnologie e sulle loro
applicazioni nel business. In particolare verranno affrontati i temi
• Big Data e Data Analytics.
• Artificial Intelligence (AI), Machine Learning (ML) e Deep Learning (DL).
• Internet of Things (IoT).
• Cybersecurity e Blockchain.
Big Data e Data Analytics I Big Data e la Data Analytics sono temi prioritari per le imprese che
si devono porsi nella condizione di affrontarli sia in termini organizzativi sia sotto il profilo delle
piattaforme, ovvero nella analisi e nella identificazione di soluzioni espressamente dedicate alla
gestione e all’analisi di dati e allo sviluppo di azioni in grado di incidere sul business, sulla riduzione
dei costi, sulla gestione della relazione con i clienti o sullo sviluppo di nuovi e servizi.
Le tecniche di Data Analytics consentono infatti di trasformare i Big Data in informazioni utili al
business. La Data Analytics apre infinite possibilità e opportunità, ma richiede un approccio attento
e strutturato, soprattutto in considerazione del fatto che analisi e insight possono diventare driver
di innovazione e cambiamento se supportati da una corretta strategia e dalla giusta infrastruttura
tecnologica. Infine, concepire e attuare una strategia Data Driven significa anche ideare, individuare
e attuare nuove forme di monetizzazione dei dati. La Data Monetization è uno dei vettori di sviluppo
nelle aziende che dopo aver scelto un approccio di tipo data driven si organizzano per sviluppare
nuove forme di valore espressamente basate sui dati.
Gli obiettivi di questa parte dell’insegnamento sono
• Far comprendere il valore dei dati per un’azienda.
• Esporre i principali elementi distintivi dei Big Data.
• Illustrare le principali piattaforme tecnologiche.
• Fornire le competenze per organizzare e interpretare i dati per comunicare informazioni.
71
Artificial Intelligence, Machine Learning e Deep Learning L’intelligenza artificiale è una tecnologia
informatica che rivoluziona il modo con cui l’uomo interagisce con la macchina, e le macchine tra di
loro, fornisce ad un robot qualità di calcolo che gli permettono di compiere operazioni e ragionamenti
complessi, imparare dagli errori, e svolgere funzioni fino ad oggi esclusive dell’intelligenza umana.
Il Machine Learning e il Deep Learning possono essere considerati come insiemi di algoritmi e me-
todi di programmazione a servizio dell’AI: si tratta di algoritmi in grado di imparare dai propri errori.
• Far comprendere con maggiore chiarezza il mondo dell’intelligenza artificiale.
• Far cogliere le potenzialità applicative delle tecnologie di apprendimento automatico.
• Illustrare le principali metodologie utilizzate nell’AI.
• Far comprendere le problematiche di avvio di un progetto di AI.
• Mostrare il rapporto tra AI, Big Data e altre tecnologie.
IoT (Internet of Things) L’IoT (Internet of Things) sta introducendo nuovi modelli di business al-
l’interno di mercati esistenti permettendo di generare un impatto determinante nel futuro delle
aziende. Le opportunità di business ad esso legate, riguardano sia la connessione di dispositivi che
l’integrazione di servizi e dati provenienti da altre fonti. Ogni manager deve avere le competenze
di base per comprendere i punti chiave da considerare quando si decide di proporre o realizzare
un nuovo progetto IoT, per comprendere e immaginare gli scenari di applicazione e decidere dove
allocare le risorse tecniche e finanziarie.
• Fornire le conoscenze di base su tecnologie e architetture IoT.
• Far conoscere le tecnologie abilitanti, i protocolli, le architetture software e le applicazioni

legate al paradigma dell’IoT.
• fa comprendere il nuovo modello di automazione industriale abilitato dall’uso dell’IoT.
• Far comprendere le opportunità e i rischi introdotti dall’IoT.
Business Continuity e Cybersecurity All’accrescimento del livello di digitalizzazione di un impre-

sa corrisponde una aumentata necessità di protezione dei dati e delle infrastrutture tecnologiche.
Malfunzionamenti, incidenti, così come attacchi malevoli posso compromettere il funzionamento
di processi critici aziendali così come minare la fiducia delle persone nel conferire informazioni
personali e impattare negativamente sulla reputazione di un brand. È perciò essenziale per tut-
te le organizzazioni dotarsi di tutte le risorse e le competenze (manageriali, tecnologiche, legali)
necessarie a valutare i rischi e ad implementare le necessarie azioni per garantire la continuità di
funzionamento dei sistemi informativi aziendali e la protezione da possibili attacchi.
Questa parte dell’insegnamento mira a fornire le competenze di base necessarie a comprendere

come proteggere i dati e un’infrastruttura tecnologica, quali caratteristiche questa debba avere per
essere conforme ai dettami del GDPR (General Data Protection Regulation), a capire il mondo del deep
72
web, a conoscere le tecniche degli hacker, a valutare se un sistema è sicuro.
In particolare verranno proposti:
• Esigenze e approccio alla business continuity management.
• Un quadro analitico dei principali fenomeni che caratterizzano la cybersecurity.
• Un’analisi dei rischi e delle strategie (deterrenza, prevenzione, individuazione degli incidenti
e reazione) da mettere in campo per fronteggiare tali rischi.
• Un’analisi della cybersecurity con particolare riferimento al fattore umano, agli assetti organiz-
zativi e ai processi gestionali.
• Le conoscenze per individuare e per valutare i rischi insiti in un sistema informatico.
• Le competenze per individuare gli elementi conoscitivi e le metodologie applicative degli

strumenti di protezione.
Blockchain Diventata famosa per via dei Bitcoin e delle criptovalute, la blockchain è in realtà un
innovativo paradigma per la gestione e certificazione dei dati che sta progressivamente diffondendosi
abilitando nuove modalità di gestione dei processi aziendali e di interazione con terzi. Il programma
mira a investigare gli impatti della adozione della Blockchain sulle dinamiche evolutive delle aziende
industriali dal punto di vista strategico e operativo e, in particolare, le opportunità abilitate sui
processi aziendali e sulle modalità di gestione dei rapporti con i diversi stakeholders (fornitori, clienti,
trasportatori, pianificatori,…).
• Fornire le conoscenze di base sulla tecnologia blockchain.
• Far comprendere i principi generali di blockchain e distributed ledger.
• Distinguere tra blockchain e criptovalute.
• Far comprendere come creare valore con la blockchain.
• Fornire gli strumenti per omprendere gli scenari applicativi innovativi basati su blockchain.
• Illustrare cosa sono gli smart contracts.
• Dare consapevolezza di opportunità e limiti delle applicazioni business basate su blockchain.
1. Big Data e Data Analytics.

• Comprendere il valore dei Big Data.
• Districarsi nelle tecnologie e nelle terminologie utilizzate.
• Conoscere le principali piattaforme tecnologiche che vengono utilizzate nei Big Data e
Data Analytics.
73
• Comprendere le principali tematiche da affrontare in un progetto che coinvolga i Big Data.

• Sfruttare le potenzialità dei Data analytics per generare valore.
• Implementare modelli di Data Monetization.
2. Artificial Intelligence, Machine Learning e Deep Learning.

• Comprendere cos’è l’intelligenza artificiale e le le sue specializzazioni.
• Imparare ad utilizzare sistemi intelligenti nell’ambito del business.
• Riconoscere gli ambiti problematici dell’AI.
• Comprendere il valore di progetti di AI.
3. Internet of Things (IoT).

• Conoscere le principali piattaforme di IoT e le principali tecnologie utilizzate.
• Comprendere come l’IoT sia un potente abilitatore per la trasformazione digitale.
• Implementare la tecnologia per progetti di IIoT (Industrial IoT), predictive maintenance, ecc.
• Valutare i rischi emergenti nell’ambito della sicurezza informatica legati ai sistemi IoT.
• Comprendere le implicazioni che l’IoT ha per la protezione dei dati personali.
4. Business Continuity e Cybersecurity.

• Comprendere il valore della gestione della protezione dei dati e dell’infrastruttura tecno-
logica.
• Conoscere le principali problematiche legate ad incidenti, malfunzionamenti e attacchi
malevoli.
• Comprendere la necessità di creare sistemi e soluzioni che tengano in conto le tematiche
di sicurezza,
• Analizzare le necessità e i vincoli di un Information Security Management System.
• Comprendere i requisiti che i sistemi informativi aziendali devono soddisfare per confor-
marsi ai requisisti del GDPR.
5. Blockchain.
• Comprendere le logiche di funzionamento della blockchain, le caratteristiche funzionali,
punti di forza e di debolezza.
• Comprendere le opportunità di applicazione della blockchain nel mondo industriale.
� Programma
1. Big Data e Analytics.
• Le 5V dei Big Data (volume, velocità, varietà, veridicità, variabilità).
• La sesta V dei Big Data: il Valore.
• Big Data e tecnologie abilitanti.
• Data Integration: dal Data Warehouse al Data Lake.
• Data Management: come gestire dati sempre più complessi.
• Data Analysis e Real Time Analytics.
74
• Cenni alle principali tecnologie (ad es. il framework Apache Hadoop, il paradigma
MapReduce, il sistema Apache Spark,…).
• Le nuove competenze: Data Scientist e Data Analyst.
• Metodologie di Analytics (Descriptive, Predictive, Prescriptive e Automated).
• I progetti di Big Data Analytics.
2. Artificial Intelligence, Machine Learning e Deep Learning.

• Differenza tra Artificial Intelligence (AI), Machine Learning (ML), e Deep Learning (DL)?
• Intelligenza Artificiale Debole e Forte.
• Apprendimento e Intelligenza.
• Alberi decisionali.
• Reti neurali: rappresentazione e apprendimento.
• Support vector machines.
• Unsupervised learning.
• Riduzione della dimensionalità.
• Deep Neural Network e Deep learning.
• Semantic Web.
• AI e Bot.
3. Internet of Things (IoT).

• Principi dell’Internet of Things.
• L’Internet of Things e il suo ruolo nell’Industry 4.0.
• Industrial Internet of Things (IIoT).
• La competizione nel mondo dell’IoT.
• Le tecnologie alla base dell’IoT.
• Architetture di storage/processamento dati: approcci cloud/fog/edge computing.
• Piattaforme IoT: AWS IoT, Watson IoT, ThingSpeak, etc.
• Cenni su reti e protocolli IoT.
• Web of Things e Semantic Web.
• Applicazioni per la digital transformation.
• Organizzare e gestire un progetto IoT.
• Come utilizzare l’IoT per migliorare le operations.
• IoT e protezione dei dati.
• Shadow IoT.
4. Business Continuity e Cybersecurity.

• Contesto generale.
– Business Continuity Management: obiettivi e approccio.
– Cultura della sicurezza, cybercrime e cybersecurity: scenari attuali e futuri.
75
– Linee guida e best practices per la protezione nello spazio digitale.

– Mondo economico e privati di fronte al rischio digitale.
– Metodologie di attacco, tipi di attaccanti e motivazioni.
– Cybersecurity e protezione dei dati personali.
• Fondamenti di Cyber Security.
– Fondamenti di Ethical Hacking.
– La gestione delle minacce e delle vulnerabilità.
– Risk management: gestione del rischio cyber.
– Controlli di sicurezza indispensabili in un’infrastruttura IT.
– Concetti di integrità, disponibilità e accessibilità, e riservatezza delle informazioni.
– Vulnerabilità e contromisure.
– Tipologie di attacco.
– Tipologie di salvaguardia del dato e delle banche dati.
• Implementazione dell’Information Security Management System.
– Quali sono i Security Framework e come sceglierli.
– Security Standard internazionali.
– Security Regulation: le leggi e i regolamenti obbligatori.
– Conformità dei sistemi informatici ai dettami del GDPR.
– Data breach
5. Blockchain e Internet of Value

• Blockchain e Distributed Ledger.
• Le caratteristiche di una blockchain.
• L’importanza degli Asset Digitali Unici.
• La tecnologia blockchain.
• Il network della blockchain.
• Indirizzi, wallet e transazioni.
• Consenso e mining.
• Aspetti della decentralizzazione.
• Blockchain e criptovalute.
• Gli Smart Contracts.
• Applicazioni di business della tecnologia blockchain.
Partecipazione alle attività in aula.

76

1. Roberto Baldoni, Rocco De Nicola e Paolo Prinetto (a cura di) (2018), Il Futuro della Cybersecurity
in Italia: Ambiti Progettuali Strategici. Progetti e Azioni per difendere al meglio il Paese dagli attacchi
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78
4 Digital Transformation
� Prerequisiti
• Digital Technologies Shaping the Future (v. pagina 71)
La Digital Transformation rappresenta una necessità imprescindibile per il continuo sviluppo delle
organizzazioni e dei Paesi. Essa porta però con sé grandi cambiamenti tecnologici, culturali, orga-
nizzativi che non solo impattano quotidianamente su utenti, imprese e pubbliche amministrazioni
nazionali e internazionali. Sviluppi tecnologici quali, per esempio, IoT, cloud, robotics, blockchain,
social, 5G, big data, AI, virtual reality, nanotechnology, digital manufacturing, sono alcuni dei temi emer-
genti con cui tutte le organizzazioni devono confrontarsi.
L’insegnamento di Digital Transformation è dedicato alla comprensione delle potenzialità offerte dagli
ambienti digitali, per implementare nuovi modelli di business e nuovi modelli di organizzazione
d’impresa, per migliorare la qualità delle relazioni con i clienti e i partner commerciali e per con-
sentire nuovi approcci allo sviluppo del prodotto implementando attività di open and collaborative
innovation.
Gli ambienti digitali e l’intelligenza artificiale abilitano nuovi modelli di business, creando enormi
opportunità ma anche sostanziali sfide per le imprese. Attraverso l’analisi di casi aziendali di suc-
cesso e di fallimento (disruptors e disrupted) saranno approfondite le strategie adottate da diversi
operatori e le motivazioni che hanno portato a conquistare o a perdere posizioni competitive.
Verranno analizzati quali i sono gli elementi di successo dei progetti aziendali di Digital Transforma-
tion, cercando di capire dove si sposta il valore, giacché l’elemento chiave non è la tecnologia in sé,
ma capire come la tecnologia può fornire nuovi strumenti per migliorare il lavoro, la produttività e
la creatività delle persone. La Digital Transformation è un viaggio, non una meta e per questo richiede
una nuova cultura orientata alla flessibilità, alla dinamicità e all’adattamento.
Nella nuova economia, diventa strategico non solo identificare, gestire e usare l’informazione e le
tecnologie informatiche più opportune per conseguire un solido vantaggio competitivo, ma anche
comprendere come definire la strategia e organizzare i Sistemi Informativi Aziendali per produrre le
informazioni necessarie per mantenere tale vantaggio. Il sistema informativo è costituito dall’insieme
delle informazioni utilizzate, prodotte e trasformate da un’azienda durante l’esecuzione dei processi
aziendali, dalle modalità in cui esse sono gestite e dalle risorse sia umane sia tecnologiche coinvolte.
I dati, strettamente interconnessi e interdipendenti tra di loro, sono il presupposto fondamentale
per supportare il processo decisionale, e il Sistema Informativo deve armonizzare la produzione
delle informazioni attraverso l’impiego di opportuni strumenti e metodologie.
79
Obiettivo dell’insegnamento è quello di formare manager che sappiano governare con successo
l’informazione e i Sistemi Informativi Aziendali avendo presente il forte legame tra le strategie
aziendali, l’organizzazione aziendale e i Sistemi Informativi:
• La strategia è determinante per la definizione dei compiti del sistema informativo ma è altret-
tanto vero che questi può essere determinante per la definizione delle strategie di impresa e
nell’innovazione di prodotto o di processo in termini di servizi e di efficienza con conseguente
riduzione dei costi.
• I Sistemi Informativi vengono creati, implementati, reingegnerizzati di pari passo con la proget-
tazione dell’organizzazione aziendale. I processi per funzionare in modo efficiente richiedono
un elevato livello di integrazione organizzativa (semplificazione e armonizzazione dei processi
di impresa) e informativa (disponibilità in tutta l’organizzazione di informazioni consistenti e
tempestive). La corretta digitalizzazione aziendale è lo strumento che deve mirare a rendere
possibile e agevolare, nel modo più razionale possibile, gli obiettivi dell’organizzazione azien-
dale offrendo sia soluzioni che leve per il continuo miglioramento attraverso l’implementazione
di sistemi informatici interconnessi.
La complessità aziendale dipende da diversi fattori, che rendono difficilmente anticipabili le sfide
che il management dovrà affrontare nel percorso di crescita dell’impresa. Il vero valore di un sistema
informativo risiede nella sua capacità intrinseca di rispondere a tali sfide.
Aspetto fondamentale per i manager aziendali è quello di governare le tematiche sulle diverse
tecnologie e applicazioni informatiche presenti in azienda. Verranno pertanto approfonditi i seguenti
punti:
• Il legame esistente tra tecnologie informatiche, organizzazione e strategia d’impresa.
• Gli aspetti etici connessi all’uso delle tecnologie informatiche in azienda.
• L’uso delle informazioni per aggiungere valore ai clienti, per realizzare una strategia dinamica,
per creare nuovi business e per innovare creando nuovi fonti di vantaggio competitivo.
Nell’insegnamento si esplorerà il management dei Sistemi Informativi come background manageriale
per realizzare e sostenere il vantaggio competitivo, focalizzandosi sulla necessità di adottare un ap-
proccio Business e Organizzativo all’adozione e uso delle tecnologie informatiche, per comprendere
come riprogettare l’azienda con i Sistemi Informativi e come comprendere il valore di business dei
Sistemi Informativi.
Tra gli obiettivi dell’insegnamento pertanto si annoverano i seguenti:

• Descrivere il contesto e gli elementi alla base di una trasformazione digitale.
• Comprendere le dinamiche di un mercato sempre più competitivo e globale, in continua e
rapida evoluzione.
• Comprendere e articolare le diverse opzioni strategiche abilitate dalla adozione di tecnologie
innovative e combinazioni delle stesse.
• Analizzare casi aziendali identificando gli elementi di vantaggio competitivo derivanti dalla
trasformazione digitale.
• Comprendere le componenti e le caratteristiche dell’organizzazione a supporto dello sviluppo
e della gestione delle infrastrutture tecnologiche aziendali.
80
• Comprendere come la digital disruption sta cambiando il business e la pressione competitiva.
• Comprendere come sviluppare nuovi modelli di business e una proposizione di valore innova-
tiva facendo leva sul digitale.
• Implementare strategie di business bilanciando le risorse chiave dell’azienda con gli obiettivi
di lungo periodo del business aziendale.
• Riconoscere l’impatto dell’adozione e utilizzo dei principali software gestionali ai diversi livelli
e nelle diverse funzioni aziendali.
• Identificare le principali componenti di un sistema informativo aziendale necessari al conse-

guimento del vantaggio competitivo.
• Spiegare al top management il valore di business degli investimenti in nuove tecnologie e in

Sistemi Informativi avanzati.
• Analizzare l’impatto delle scelte di diverse tipologie di Sistemi Informativi sulle diverse
funzioni e processi aziendali.
• Applicare metodologie appropriate nei processi decisionali relativi alla scelta di nuove tecno-
logie digitali nella prospettiva del conseguimento di un solido vantaggio competitivo.
• Quantificare i benefici economici connessi all’uso dei Sistemi Informativi nei processi operativi
aziendali.
• Dimostrare capacità strategiche e di orientamento nel complesso mondo delle innovazioni

digitali, oltre che abilità nel saper presentare e comunicare con efficacia i vantaggi e i rischi
della loro adozione.
� Programma
1. Digital Transformation.
• I principali trend di trasformazione e l’impatto sui business model.
• Digital Transformation come digital Mindset.
• La creazione di valore nell’ambiente digitale.
• Il modello della digital transformation.
• «Industria 4.0» ed economia dell’innovazione.
• Il ruolo delle piattaforme digitali e la platform economy.
• L’evoluzione dei modelli di business.
• Disruptive innovation nell’era digitale.
• Disruptors and Disrupted: introduzione, analisi e discussione di casi aziendali.
• Strategie di adozione dell’innovazione.
• Business Model e creazione di ecosistemi.
81
• Come avviare un progetto di Digital Transformation.

• Perché i progetti di digital transformation falliscono?
• Quali sono le best practice per le iniziative di successo.
2. Digital Transformation Strategy.

• Le direttrici strategiche abilitate dall’innovazione tecnologica (process, product, customer
experience, business model trasformation)
• La strategia di sviluppo della Digital Transformation.
• Creazione, cattura e distribuzione di valore nel digitale.
• Obiettivi di business per la definizione del perimetro della trasformazione.
• Data Value Chain: la centralità dei dati e l’estrazione di valore da essi.
• Big Data and Data Monetization (data collection, data integration, data visualization, data
analysis).
• Come Artificial Intelligence e Machine Learning possono creare vantaggio competitivo.
• La valutazione economica della Digital Transformation.
• Valutazione del ritorno dell’investimento in digitalizzazione.
• Le metriche per misurare i processi e gli strumenti digitali.
• Dalla strategia all’organizzazione: come il digitale trasforma i ruoli aziendali.
• Costruire un digital operating model e strutturarsi per l’innovazione continua.
• Competizione di settore e nuovi modelli di business basati su ecosistemi.
• Definizione della propria strategia competitiva all’interno di un ecosistema.
• Digital Open Innovation.
• Collaborative Innovation.
3. Information and Communication Technology (ICT) e Sistemi Informativi Aziendali.

• I contributi dell’ICT alla gestione aziendale per processi.
• I Sistemi Informativi Aziendali (modelli e classificazione).
• Organizzazione, funzioni e costi dei Sistemi Informativi.
• Principali architetture di riferimento dei Sistemi Informativi.
• Trend sulle tecnologie utilizzate nei Sistemi Informativi.
• Database e Datawarehouse,
• L’organizzazione per processi e gli ERP (Enterprise Resource Planning).
• I Sistemi Informativi e le relazioni con i clienti.
4. Managing Information Systems.

• IT Strategy e relazioni con la Corporate Strategy.
• Come affrontare le sfide poste dai Sistemi Informativi.
• Creare valore con i Sistemi Informativi.
• La gestione strategica dell’informazione e dei dati.
82
• Gestire la qualità dei dati.

• La sicurezza delle informazioni aziendali.
• I Sistemi Snformativi e l’eccellenza operativa.
• Sistemi di supporto alle decisioni e data warehousing.
• Big Data e AI a supporto delle decisioni.
• La gestione delle informazioni e il Knowledge Management.
• I Sistemi Informativi di Business Intelligence per la gestione strategica.
• Metodologia di sviluppo e gestione dei Sistemi Informativi.
• L’outsourcing dei Sistemi Informativi.
• I Sistemi Informativi su scala globale nelle imprese internazionali.


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86
5 Strategic Marketing
� Prerequisiti
• Digital Transformation (v. pagina 79)
Il marketing strategico è un processo attraverso il quale un’impresa o un’istituzione determina le
strategie di sviluppo sul mercato, più idonee al conseguimento dei propri obiettivi di medio-lungo
termine. Tale processo si concretizza in un percorso creativo, analitico e decisionale il quale, a partire
dalla comprensione e interpretazione dei bisogni/aspettative del sistema di stakeholder, effettivi o
prospettati, arrivi ad individuare le linee guida strategiche dell’impresa e le modalità distintive per
la loro attuazione.
Il marketing strategico, in altri termini, svolge la funzione di orientare le azioni dell’impresa verso
segmenti di mercato specifici in ragione del potenziale di crescita, soddisfazione della clientela
target e redditività che presentano, allo stesso tempo definisce i contenuti dell’offerta integrata e di
marketing mix da proporre al mercato.
L’obiettivo dell’insegnamento è quello di presentare l’attuale impostazione del marketing strategico e

le sue possibili modalità applicative, nella logica di creazione del valore aggiunto ai processi manage-
riali aziendali e, naturalmente, al sistema cliente. Risulta altresì fondamentale fornire gli strumenti
di base per la pianificazione strategica in ottica di marketing e per la redazione di un piano di marketing.
L’insegnamento analizza il processo di gestione strategica del brand, finalizzato allo sviluppo nel
tempo del suo valore (brand equity), approfondendo le decisioni chiave per attivare, generare e
sviluppare questo fondamentale asset d’impresa.
• La generazione della brand equity implica la definizione del posizionamento e dei valori della
marca, nonché la costruzione delle sue componenti cognitive e identificative (brand identity,
brand awareness e brand image).
• L’utilizzo di un sistema di misurazione della brand equity, permette un continuo monitoraggio

considerando la marca quale vettore di crescita nel business attuale e in nuove combinazioni
(brand extension).
In particolare, gli obiettivi di questo insegnamento sono:
• Comprendere e applicare il processo di sviluppo di un modello strategico di marketing.
• Acquisire competenze e conoscenze relative ai principali strumenti e tecniche di marketing

management, nonché analizzare alcune best practice basandosi sui business case di successo.
87
• Comprendere le fasi e applicare le attività connesse con il processo di pianificazione strategica

di marketing.
• Presentare e discutere alcuni dei principali processi/strumenti di brand management.
• Comprendere il valore del brand, la sua architettura e la sua importanza per l’azienda.
• Conoscere i principali metodi di valutazione della brand equity.
• Comprendere il processo di costruzione e crescita della brand equity.
• Comprendere la gestione del brand in un’economia globale e le dinamiche di brand extention.
• Conoscere e comprendere le finalità e il funzionamento del sistema di marketing strategico, i

suoi processi costitutivi, nonché i principali strumenti, tecniche ed elementi organizzativi di
riferimento.
• Orientarsi nella complessità dell’attuale sistema integrato di marketing, con particolare atten-
zione all’agilità e alla creatività delle soluzioni richieste dal mercato.
• Utilizzare le principali fonti di informazioni per le analisi competitive.
• Esaminare la posizione competitiva di un prodotto/servizio e svolgere un’analisi di benchmar-

king rispetto ai principali concorrenti.
• Formulare gli obiettivi strategici di un piano di marketing e valutarne la sostenibilità.
• Sviluppare un piano di azioni di marketing a partire dagli obiettivi strategici del top management.
• Valutare modalità e strategie atte a definire ruoli dei brand in portfolio, categorie di estensione
potenziali, livelli gerarchici su cui far leva, rivitalizzazione o rafforzamento delle fonti del
valore.
� Programma
1. Market-driven Management e Marketing Processes.
• Interpretazioni, funzioni e innovazione del marketing nella prassi manageriale di oggi.
• Attività, processi, strumenti e organizzazione di marketing.
• Definizione di marketing strategico.
• Il marketing transazionale.
• Il marketing relazionale.
• Il marketing collaborativo.
• I fattori che agiscono sulle strategie di marketing.
• Definizione di domanda e il processo di segmentazione del mercato.
• Analisi della concorrenza.
88
2. Strategic Marketing Modeling.

• Generare, valutare e selezionare le opzioni strategiche.
• Value proposition and Agile Offering.
• Il processo di formazione di una strategia di marketing.
• La scelta della posizione strategica.
• La scelta delle strategie competitive.
• Marketing mix strategico e innovazione.
3. Strategic Marketing Planning.

• Obiettivi del marketing strategico.
• Piano di marketing: sviluppo e realizzazione.
• Processo e logica della pianificazione di marketing.
4. Brand Management.
• Il Brand e la sua importanza.
• Brand assets, brand strength e brand value.
• Aspetti strategici della gestione del brand.
• Architettura del brand.
• Le dimensioni esperienziali del brand.
• Brand empowerment.
• Brand Equity Management.
Prova scritta e/o orale, congiuntamente con l’insegnamento Design Thinking and Creativity for
Business Innovation (v. pagina 92), con modalità che saranno indicate dal docente in aula.


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24. Michael E. Porter (a cura di) (2004b), Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries
and Competitors, Simon & Schuster, New York
25. Hermann Simon e Martin Fassnacht (2018), Price Management. Strategy, Analysis, Decision,
Implementation, 4a ed., Springer, Berlin
91
6 Design Thinking and Creativity for Business Innovation

� Prerequisiti
• Strategic Marketing (v. pagina 87)
L’innovazione rappresenta la competenza fondamentale di un’azienda per poter conquistare e soste-
nere un solido vantaggio competitivo nel tempo. Per far sì che ciò avvenga, le imprese e soprattutto
i manager devono saper identificare, creare e sfruttare le opportunità per innovare in maniera siste-
matica.
Il corso sviluppa le tematiche relative alle differenti tipologie di innovazione (efficiency innovation,
sustaining innovation, disruptive innovation, ecc.), per la comprensione della loro natura, per l’analisi
delle loro caratteristiche, per poter fornire gli strumenti adeguati alla costruzione e alla gestione
dei processi di innovazione. In particolare si cercherà di far comprendere come fare innovazione
sistematica, quali elementi deve possedere l’azienda per poterlo fare, quali capacità devono essere
sviluppate, quali attività devono essere portate avanti, come testare i prodotti e servizi che siano
centrati sul cliente. Tutti questi elementi e altri ancora sono determinanti per comprendere come
creare o guidare un’azienda di successo e con alta profittabilità, rendendo la competizione irrilevante.
Il Design Thinking è uno specifico approccio all’innovazione, sviluppando idee e soluzioni discon-
tinue, focalizzandosi sui bisogni e la user experience del cliente, per creare e co-creare soluzioni
innovative, concrete, fattibili. L’innovazione collaborativa è uno dei fattori abilitanti del successo
aziendale. Il Design Thinking, prima ancora che metodi e tecniche da usare, è un cambiamento
culturale nell’approccio all’innovazione. Attuare il cambiamento con innovazioni anche radicali e
disruptive è possibile tramite i framework del creative e Design Thinking creando una nuova esperienza
per il consumatore.
Gli biettivi dell’insegnamento sono:
1. Discutere il processo di Innovation Management.
2. Confrontare varie forme di innovazione
3. Analizzare il rapporto tra innovazione e marketing.
4. Gestire processi creativi per l’innovazione del prodotto/processo.
5. Impostare le attività necessarie per lo sviluppo di un concept di prodotto.
92
6. Descrivere le principali teorie e i concetti relativi alla generazione e selezione delle idee.
7. Comprendere i vari modelli di Design Thinking.
8. Comprendere come il Design Thinking aiuta la creatività, l’innovazione e la crescita dell’azienda.
9. Discutere l’integrazione del marketing strategico con i processi di brand management, innovation
management, sustainability management, strategic planning, Design Thinking e creative thinking.
• Approfondire i processi di gestione dell’innovazione a livello del prodotto, del processo e del
modello di business, con il focus sulla sostenibilità nella sua interpretazione multidimensionale
(economica, ambientale, sociale).
• Acquisire le nozioni di base relative al Design Thinking e creative thinking e sperimentare, tramite
esercitazioni e business case, il potenziale del pensiero divergente nel marketing modeling.
• Saper interpretare e successivamente sviluppare le applicazioni, le tecniche e i processi di

Design and Creative Thinking.
� Programma
1. Innovation Management.
• L’innovazione e il ruolo strategico dell’innovazione.
• Innovation Management: processo, livelli di gestione, funzioni organizzative coinvolte.
• Innovation Personas: competenze complementari nel processo di innovazione.
– Learning Personas: Anthropologist, Experimenter, Cross-Pollinator.
– Organising Personas: Hurdler, Collaborator, Director.
– Building Personas: Experience Architect, Set Designer, Caregiver, Storyteller.
• Open Innovation: visione poliedrica e aspetti gestionali.
• Cross Pollination: innovazione del prodotto, delle piattaforme tecnologiche, dei processi,
dei modelli di business e del marketing mix.
2. Il Design Thinking per la Business Innovation.

• Il mindset per il Design Thinking.
• Le fasi del processo di Design Thinking.
• Il Design Thinking come creatività strutturata.
• L’approccio human-centered del Design Thinking.
• La mappa dell’empatia.
3. Alcuni framework di Design Thinking.

• Ideo Design Thinking (https://designthinking.ideo.com/).
• Enterprise Design Thinking di IBM (https://www.ibm.com/design/thinking/).
93
• Il framework del Luma Institute Innovation System (https://www.luma-institute.com/).

• Il framework della Stanford University (https://dschool.stanford.edu/).
• Il framework della School of Design Thinking HPI (https://bit.ly/hpi-design).
• Il Design Sprints di Google (https://designsprintkit.withgoogle.com/).
• L’Evolved Double Diamond del Design Council (https://bit.ly/design-council-dd).
• Il modello del Service Design Thinking (http://www.thisisservicedesignthinking.com/).
4. Innovation and Creativity Management.

• Creativity Thinking.
• Fase divergente e fase convergente del pensiero creativo.
• Integrazione tra creatività e pensiero analitico.
• Tecniche creative (es. Mind Mapping, sei cappelli per pensare e il pensiero laterale, Lotus
Blossom e altri).
• Future-driven Innovation: trend, scenari e insight.
• Sustainability-driven Innovation: creative green, nuove e diverse forme di intelligenza.
Prova scritta e/o orale, congiuntamente con l’insegnamento Strategic Marketing (v. pagina 87), con
modalità che saranno indicate dal docente in aula.


1. Scott Berkun (2020), How Design Makes the World, La Vergne, Lightning Source
2. Tim Brown e Barry Katz (2019), Change by Design. How Design Thinking Transforms Organizations
and Inspires Innovation, Harper Business, New York
3. Tony Buzan e Barry Buzan (1996), The Mind Map Book. How to Use Radiant Thinking to Maximize
Your Brain’s, Penguin, London
4. Henry W. Chesbrough (2013), Open Innovation. Modelli di business per l’innovazione, 2a ed.,
Egea, Milano
5. Henry W. Chesbrough (2006), Open Innovation. The New Imperative for Creating And Profiting
from Technology, Harvard Business School Press, Boston
6. Clayton M. Christensen (2016b), The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great
Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston
7. Clayton M. Christensen (2016a), Il dilemma dell’innovatore. Come le nuove tecnologie possono

estromettere dal mercato le grandi aziende, 2a ed., Franco Angeli, Milano
94
8. Mihaly Csikszentmihalyi (1996), Creativity. Flow and the Psychology of Discovery and Invention,
Harper Collins, New York
9. Edward De Bono (2017), Piccolo manuale di creatività. Il pensiero laterale per pensare fuori dal coro,
Rizzoli, Milano
10. Edward De Bono (2016), Parallel Thinking, Vermilion, London
11. Edward De Bono (2000), Il pensiero laterale, Rizzoli, Milano
12. William Duggan (2014), Creative Strategy. A Guide for Innovation, Columbia Business School,
New York
13. Jeff Dyer et al. (2019), The Innovator’s DNA. Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators,
Harvard Business School Press, Boston
14. Christoph Fuchs e Franziska Golenhofen (2018), Mastering Disruption and Innovation in Product
Management. Connecting the Dots, Springer, Berlin
15. Keith Goffin e Rick Mitchell (2016), Innovation management. Effective Strategy and Implementation,
3a ed., Red Globe Press, London
16. Daniel Kahneman (2017), Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano
17. Larry Keeley (2015), Le 4 lenti dell’innovazione. Come potenziare il pensiero creativo, Edizioni
LSWR, Milano
18. Larry Keeley (2014), I dieci tipi di innovazione. L’arte di costruire svolte decisive, Edizioni LSWR,
Milano
19. Tom Kelley e Jonathan Littman (2016), The Ten Faces of Innovation. Strategies for Heightening
Creativity, Profile Books, London
20. Tom Kelley e Jonathan Littman (2005), The Ten Faces of Innovation. IDEO’s Strategies For Beating
The Devil’s Advocate & Driving Creativity Throughout Your Organization, Currency Doubleday,
New York
21. Stefan Klocek (2013), The 177 truths of innovation, 29 mar. 2013, url: http://bit.ly/3aMFE61
22. Jake Knapp (2016), Sprint. How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just 5 Days, Simon&
Schuster, New York
23. C.K. Prahalad e M.S. Krishnan (2017), The New Age of Innovation. Driving Co-created Value
Through Global Networks, McGraw-Hill Education, New York
24. Andrew Pressman (2018), Design Thinking. A Guide to Creative Problem Solving for Everyone,
Routledge, London
25. Melissa A. Schilling e Francesco Izzo (2017), Gestione dell’innovazione, 4a ed., McGraw-Hill
Education, Milano
26. Marc Stickdorn et al. (2018), This Is Service Design Methods. A Companion to This Is Service Design
Doing, Expanded Service Design Thinking Methods for Real Projects, O’Reilly Media, Sebastopol
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27. MMarc Stickdorn et al. (2018), This Is Service Design Doing. Using Research and Customer Journey
Maps to Create Successful Services, O’Reilly Media, Sebastopol
28. Don Tapscott e Anthony D. Williams (2010), Wikinomics 2.0. La collaborazione di massa che sta
cambiando il mondo, Rizzoli, milano
29. Joe Tidd (2019), Digital Disruptive Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational
Change, 6a ed., World Scientific, New York
30. Joe Tidd e John R. Bessant (2018), Managing Innovation. Integrating Technological, Market and
Organizational Change, 6a ed., John Wiley & Sons, New York
31. Paul Trott (2016), Innovation Management and New Product Development, 6a ed., Pearson, New
York
96
7 Digital Marketing
� Prerequisiti
• Agile for the Digital Age (v. pagina 66)
• Design Thinking and Creativity for Business Innovation (v. pagina 92)
Per chi volesse avere una panoramica elementare del Digital Marketing si consiglia il seguente
corso online di Google Digital Training Concetti di base del marketing digitale raggiungibile al link
http://bit.ly/2uMdKbh.
La principale sfida che oggi il marketing ha di fronte è saper gestire efficacemente la complessità
dei mercati in cui si deve competere, e nel contempo cooperare, con elevata specializzazione e
anche coordinamento. Il consumatore è oggi profondamente cambiato grazie all’uso delle tecno-
logie web e social che hanno fortemente impattato sulle sue relazioni con i pari e con le organizzazioni.
L’insegnamento illustra il potenziamento progressivo del marketing attraverso nuove dimensioni

analitiche, strategiche e operative.
Le nuove tecnologie digitali e l’innovazione in mondo iperconnesso hanno permesso la nascita di

nuovi modelli di business, generando per le imprese nuove opportunità, ma anche sfide importanti
con le quali confrontarsi. Grazie all’omnicanalità, le relazioni con il mercato e i clienti sono radi-
calmente trasformate, le occasioni di interazione tramite molteplici dispositivi hanno permesso lo
sviluppo di una conoscenza sempre più precisa del consumatore e del suo comportamento d’acquisto.
L’adozione di un approccio strategico al marketing digitale non appare più una opportunità per le
imprese, ma è ormai divenuta una necessità; ormai non si discute del «se» o del «quando», ma del
«come» affrontare le sfide e le opportunità degli strumenti digitali. Nell’attuale contesto competitivo
non può esservi un marketing efficace senza l’utilizzo di canali e di strumenti digitali; d’altro canto,
non può esservi un uso efficace di questi canali e strumenti senza solide competenze e conoscenze
di marketing. Per creare e mantenere un duraturo vantaggio competitivo, occorre saper integrare
nella strategia di marketing i canali e gli strumenti digitali e non, in modo sempre più sinergico.
97
L’insegnamento si propone completare la visione del marketing (che è unico all’interno di un’azienda)
integrando metodologie e strumenti di marketing tradizionale con quelli di marketing digitale. Verran-
no forniti gli strumenti metodologici per essere in grado di integrare il marketing e la comunicazione
con i canali digitali, metodologie e strumenti per definire una strategia di marketing e comunicazione
social, conoscenze per la progettazione e la gestione di campagne di Social Media Advertising, metriche
e strumenti operativi per l’analisi delle attività di Social Media Marketing.
Verranno esplorate nel dettaglio le decisioni strategiche che nel contesto digitale le organizzazioni
devono compiere per creare una proposizione di valore per il mercato.
Verranno illustrate le principali caratteristiche degli ambienti omnicanale e le proprietà che poten-
ziano la strategia e il marketing per le imprese, descrivendo le nuove tipologie di player che si stanno
affermando nell’ambito della sharing economy e i modelli di business emergenti.
Si analizzerà il customer journey in un contesto omnicanale, l’ottimizzazione dei tassi di conversione e

le opportunità create dai big data per comprendere in maniera sempre più puntuale i singoli clienti e
potenziale i processi di gestione della relazione con gli stessi, utilizzando anche le nuove potenzialità
fornite dall’intelligenza artificiale.
L’insegnamento si propone di raggiungere i seguenti obiettivi:
• Fornire le competenze necessarie ad analizzare e interpretare le dinamiche che governano i

settori e i mercati digitali.
• Fornire gli strumenti per la comprensione delle strategie di marketing specifiche dell’economia
digitale.
• Fornire conoscenze e tecniche per l’interpretazione dei dati provenienti dalle analisi di settore
e dal monitoraggio degli indicatori di performance, dei trend di mercato, degli insight derivanti
dall’attività digitale.
• Fornire conoscenze per condurre analisi di sentiment e reputation sui brand, elaborare e condurre
campagne di online advertising, gestendo e coordinando sia l’aspetto creativo che tecnologico,
operativo e di budget, per implementare la strategia di business.
• Fornire le competenze tecnologiche, operative, economiche e aziendali, in grado di pianificare

e gestire le attività̀ di vendita tramite strumenti digitali.
• Presentare i tool e le piattaforme più utilizzate nell’ambito del marketing.
Alla fine del modulo i partecipanti sapranno progettare un piano di Digital and Social Media Strategy,
monitorare le metriche fondamentali per la performance di un business digitale, ottimizzare il modello
di business per i mercati digitali.
• Identificare le questioni più importanti nelle strategie di marketing digitale.
• Prendere le decisioni appropriate per le strategie di marketing digitale.
98
• Riconoscere i benefici dell’applicazione di internet al business aziendale nonché le differenze

fra i media digitali e non.
• Utilizzare i più recenti metodi e tecniche per le ricerche di mercato, oltre a saper interpretare il
comportamento del consumatore sui digital media.
• Individuare e definire i digital touchpoint che il cliente attraversa nei differenti canali e piattafor-
me.
• Definire obiettivi e risorse, formulare la strategia di marketing digitale e monitorarne i risultati.
• Predisporre il corretto marketing mix per il mercato online, come parte della formulazione della
strategia complessiva.
• Dettagliare strategie e tattiche che utilizzino Internet come strumento per creare e corroborare
strategie one-to-one con i clienti.
• Sviluppare la presenza online dell’impresa, con l’obiettivo di implementare politiche di branding

e costruire un’appropriata customer experience digitale.
• Identificare i media digitali in considerazione gli aspetti ritenuti fondamentali nella comunica-
zione di dell’impresa, per lo sviluppo di una campagna online di successo.
• Selezionare tecniche di digital marketing (es. banner adv, co-branding, sponsorship, ecc.) e politiche
di marketing da avviare sui social network.
• Monitorare, valutare e migliorare l’efficacia della comunicazione online dell’impresa.
• Applicare gli strumenti concettuali e analitici delle discipline aziendali adattandoli alle esigenze
dei diversi settori e al contesto ambientale di riferimento, focalizzati alla gestione delle attività
di marketing sui canali digitali e tradizionali.
• Comprendere le modalità di utilizzo sia di strumenti digitali (tra cui piattaforme e relative
funzionalità) per supportare i processi e le logiche sottostanti l’analisi e la pianificazione
strategica di marketing, che sistemi per supportare il decision making e la misurazione delle
performance.
� Programma
1. Fundamentals of Digital Marketing.
• Dal marketing tradizionale al marketing digitale.
• Dalla digital revolution alla digital marketing transformation: i driver del cambiamento.
– I driver tecnologici.
– I driver socio-culturali.
• Gartner’s Digital Marketing Hype Cycle.
• Digital Media.
2. Digital Marketing Strategy.

• Definizione della strategia di marketing digitale.
• Analisi di alcuni modelli.
99
– Le «10 C» del digital marketing.

– Il modello delle «4 C» di Lauterborn.
– Il modello delle «5 I» di Forrester.
– Il modello delle «6 C» della customer motivation.
– Il modello di Hofacker.
– Il modello della Technology Acceptance.
– Il modello del consumer decision journey di McKinsey.
– Il modello delle «4 C» della comunicazione di marketing.
• I modelli che meglio si adattano al marketing digitale.
– Il modello «Honeycomb».
– Il modello «SOSTAC».
– Il modello «(P)RACE».
– Il modello «GOST».
– Il modello «REAN».
• Il modello strategico delle «5 A» di Kotler.
• Gli archetipi di settore di Kotler.
• Digital Marketing Operations: le 5 componenti per l’eccellenza.
• La creazione e la distribuzione di valore nell’economia digitale.
• La strategia della shared value economy.
3. Digital Marketing Plan

• Il piano di digital marketing in relazione agli altri piani.
• Gli elementi costitutivi del piano di marketing digitale.
• L’indice del piano di marketing digitale.
• Gli elementi per costruire il budget.
• Analisi ex-ante e ex-post del piano.
• Come cambiano le metodologie di pianificazione nell’ambito digitale.
4. Posizionamento strategico nell’ambiente digitale.

• La revisione della strategia per l’ambito digitale.
• Dal marketing di massa al marketing one-to-one.
• Dal product positioning al brand positioning.
• Come l’economia digitale cambia il contesto del posizionamento strategico.
• Il tramonto dell’integrazione verticale.
• Il ruolo dei costi di transazione.
• Dalla value chain tradizionale al digital value system.
• Le virtual community e l’economia delle reti cambiano le strategie di posizionamento.
• Il posizionamento attraverso il valore del tempo e del contenuto.
100
• Il posizionamento attraverso nuovi modelli di business.

• L’analisi competitiva nell’economia digitale.
• Il posizionamento nell’ambito B2B e B2C.
• Il posizionamento nell’ambito dei servizi.
• Le strategie di posizionamento basate sul significato simbolico.
• Le strategie di posizionamento basate sui meccanismi di isolamento.
• Il riposizionamento disruptive.
• Il ruolo del prosumer nelle strategie di posizionamento.
• La creazione di ecosistemi digitali per il posizionamento e la creazione di valore.
5. Posizionamento su web
• La progettazione del sito web tra user experience e obiettivi aziendali.
• Posizionamento strategico del sito web.
• Progettazione della struttura, della grafica e del contenuto del sito.
• Lo stato di flusso quale esperienza ottimale di navigazione del sito web.
• Dalla progettazione della user experience alla qualità del sito.
• Il sito web orientato ai mercati esteri tra standardizzazione e localizzazione.
• Visibilità online e Search Engine Marketing.
• Il ruolo dei motori di ricerca.
• I meccanismi di funzionamento dei motori di ricerca.
• Il Search Engine Marketing: finalità e attività.
• Visibilità naturale e Search Engine Optimization.
• Visibilità a pagamento e Search Engine Advertising.
• Conversion Rate Optimization.
6. Digital Advertising.
• Online Advertising: vecchie e nuove forme per la distribuzione dei contenuti.
• Display Advertising «tradizionali»: tipologie e criticità.
• Native Advertising: un formato «evoluto» di pubblicità online.
• Modalità di acquisto e modelli di pricing.
• La pubblicità tramite i social media.
7. Social Media Marketing.

• Social Media Marketing e customer engagement .
• I social media come touchpoint prioritario del customer journey.
• Social media come canale di comunicazione.
• Le principali piattaforme social.
• Social media come canale di vendita.
101
• Social media come canale per le ricerche di marketing.
8. E-commerce Management.
• Come progettare un e-commerce.
• Il ciclo di vita di un e-commerce.
• Pianificare il marketing mix.
• I punti chiave del funnel di acquisto online.
• Il traffico come driver di vendita.
• Le determinanti di successo di un e-commerce.
• La supply chain nel contesto digitale.
• Tecniche e pratiche di e-commerce UX.
• Creare un ecosistema digitale.
9. Marketing Analytics.
• Digital Marketing Analytics: metodologie e metriche per la misurazione della performance.
• L’importanza dell’analisi dei dati per la customer experience.
• La progettazione di un sistema di misurazione della performance delle attività online.
• I sistemi per il tracciamento dei dati sulla navigazione online.
• L’analisi della customer experience nel corporate web site.
• Le metriche dell’attività di social media marketing.
• L’analisi della performance delle campagne pubblicitarie online.
• Misurare i risultati di una campagna di e-mail marketing.
• Customer journey e digital analytics: una visione integrata delle metriche.
10. Marketing Metrics and Performance Measurement.

• Principali metriche di digital marketing.
• La valutazione degli investimenti nel marketing digitale.
• La redditività delle campagne online.
• Il ROI del marketing digitale.
• Il Customer Lifetime Value come driver per la redditività d’impresa.
11. Data-Driven Marketing.

• Big data e big data analytics.
• Data-driven strategy.
• Estrarre valore dai dati e creare valore per i clienti.
• L’automazione delle decisioni di marketing fondata sui dati.
• Direct Marketing.
12. Growth Hacking Marketing.

• Cos’è il growth hacking.
102
• I principi e le metodologie alla base del growth hacking.

• Il framework (A)AARRR: ottimizzare le fasi del funnel dei pirati.
• Valutare idee e strategie con il Growth Hacking Canvas.
• Avviare un processo di sperimentazione rapida volto alla crescita.
13. Digital Technologies nel marketing e MarTech.

• AI Marketing.
• Blockchain nel marketing digitale.
• Augmented e Virtual Reality nel marketing.
• L’IoT e lo sviluppo di nuovi serivizi digitali.
• Principali piattaforme e tool di utilizzo nel marketing digitale.
14. Agile Marketing.

• Come rendere il marketing agile.
• Processi agili nel marketing.
• Ambiti di utilizzo dell’Agile Marketing.
• La costruzione di un team agile.
• L’uso di test e processi iterativi.


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8 Business Processes and Intelligent Process Automation

� Prerequisiti
• Digital Marketing (v. pagina 97)
La Digital Transformation produce un cambiamento del modello di business dell’azienda e pertanto
un cambiamento nell’offerta e un cambiamento nella catena del valore. La catena del valore rappre-
senta l’insieme delle attività dell’azienda per progettare, produrre, portare sul mercato, fornire e
supportare i suoi prodotti. Per eseguire la nuova catena del valore per produrre la nuova gamma di
prodotti e servizi per soddisfare il nuovo modello di business, è necessario che le organizzazioni
rivedano tutti i processi correnti per apportare le modifiche necessarie per ottenere la trasformazione
digitale.
L’insegnamento intende fornire agli studenti le conoscenze relative alle metodologie e gli strumen-
ti di analisi idonei a interpretare, sistematizzare, ingegnerizzare e re-ingegnerizzare le strutture,
i processi e i meccanicismi operativi presenti all’interno delle diverse organizzazioni. La gestio-
ne dei processi aziendali è la chiave per il successo della trasformazione digitale di un’organizzazione.
Il settore della gestione dei processi aziendali sta subendo un cambiamento epocale attorno alle
tecnologie digitali. Con l’avvento dell’automazione di processo e delle tecnologie di intelligenza arti-
ficiale, l’automazione di compiti aziendali ripetibili sta ottenendo maggiore attenzione e le soluzioni
emergenti sono preziose solo quando vengono utilizzate per favorire processi di lavoro migliori e
consentire agli utenti di svolgere il lavoro in modo più efficace.
L’insegnamento sarà dedicato allo sviluppo delle competenze in materia di progettazione e ripro-
gettazione dei processi organizzativi attraverso l’applicazione di modelli strumenti e tecniche di
progettazione, implementazione e gestione dei processi, sviluppando una visione organica e com-
pleta relativamente al tema della progettazione organizzativa sia a livello intra-organizzativo sia a
livello inter-organizzativo.
L’insegnamento fornirà inoltre le conoscenze fondamentali del Process Mining, la disciplina che con-
sente di trasformare e innovare l’azienda sulla base di misurazioni quantitative estratte dai processi
di business. Le tecniche di Process Mining consentono di effettuare un’analisi oggettiva, rapida e
mirata dei processi aziendali partendo da dati già in possesso delle organizzazioni identificando
attori e team coinvolti, tempi di attesa, modalità di gestione delle eccezioni, ed eventuali loop. Grazie
al Process Mining è possibile comprendere il funzionamento dei processi aziendali e ripensarli sulla
107
base di metriche oggettive.
Dopo una panoramica generale delle tecnologie informatiche oggi a disposizione e della loro evolu-
zione, verranno analizzati in particolare il Business Process Management (BPM), la Robotic Process
Automation (RPA) e l’Intelligent Process Automation.
Il Business Process Management ha come obiettivo la progettazione e la modifica dei processi aziendali
per migliorare l’efficienza e la produttività, analizzando e riprogettando i processi critici, miglioran-
do l’efficienza e la reattività complessiva del processo, monitorando il flusso dei processi aziendali,
allineando il business con l’IT.
La Robotic Process Automation è l’insieme di tecnologie, prodotti e processi sviluppati per l’automa-
zione dei processi lavorativi. Mentre il focus del BPM è sui processi aziendali complessi e sulla
loro ottimizzazione, il focus della RPA è quello di ridurre al minimo le attività manuali, ripetitive e
basate su regole che non richiedono processi decisionali complessi e di far funzionare i processi più
velocemente sostituendo gli sforzi umani manuali. Se fatti lavorare insieme, RPA e BPM possono
aiutare a creare una potente piattaforma in grado di supportare la trasformazione digitale in tutta
l’organizzazione.
Oggi non si parla più solo di RPA, ma di Intelligent Process Automation, che comprende quelle ap-
plicazioni di automazione avanzata come l’apprendimento automatico e l’intelligenza artificiale
(AI). Grazie all’utilizzo di quest’ultima tali software sono capaci di apprendere attività di routine
e trasformarle in operazioni robotiche, adattandosi ai cambiamenti introdotti nell’ambiente in cui
operano. L’intelligent automation sta cambiando radicalmente il modo in cui le attività vengono svolte,
combinando la velocità e la potenza di un BPM con il machine learning e la RPA per ottimizzare
l’esperienza del cliente e distinguersi dal resto della concorrenza.
L’insegnamento si pone i seguenti obiettivi:
• Fornire una visione olistica dei processi aziendali per l’attuazione della trasformazione digitale.
• Sistematizzare approcci metodologici e tecnologie per la realizzazione di organizzazioni

orientate ai processi
• Fornire metodi e strumenti per l’identificazione, modellazione e l’analisi dei processi aziendali.
• Fornire gli strumenti per attuare la revisione dell’assegnazione delle risorse nei diversi compiti
dei processi aziendali, eliminando ciò che non aggiunge valore.
• Fornire gli strumenti per la revisione dei processi chiave per adattarsi ai nuovi modelli di
business.
• Far comprendere come ripensare strategicamente il business in base ai nuovi obiettivi digitali,
creando nuovi processi chiave necessari per nuove ridefinizioni del business.
• Far comprendere gli aspetti di analisi, progettazione e miglioramento dei processi.
• Fornire le metodologie per la re-ingegnerizzazione dei processi.
• Fornire una visione dei processi come legame tra la struttura organizzativa, i sistemi informativi
e le operations.
108
• Fornire una caratterizzazione dei processi aziendali in termini di caratteristiche operative

chiave (produttività, efficienza, qualità, tempi, costi, ecc.).
• Fornire gli strumenti per identificare le inefficienze nei processi aziendali e formulare miglio-
ramenti a tali processi.
• Educare a riconoscere le interdipendenze dei processi aziendali all’interno e attraverso i confini

dell’organizzazione e ad identificare il ruolo dei sistemi di informazione nei processi aziendali
e nel miglioramento dei processi aziendali.
• Fornire metodologie e strumenti per affrontare un progetto di miglioramento o riprogettazione,

per la simulazione di un processo, per la pianificazione e il controllo dei progetti.
• Comprendere come la trasformazione digitale impatta sulla gestione, revisione e trasformazio-

ne dei processi aziendali per soddisfare le nuove esigenze aziendali.
• Analizzare i processi per individuare le carenze e le aree di miglioramento.
• Simulare gli impatti aziendali delle modifiche sui processi aziendali.
• Effettuare la modellazione ottimizzata di processi esistenti o la creazione di nuovi processi che

rispondano a nuovi modelli di business.
• Comprendere come gestire progetti di automazione dei processi aziendali per ottenere traccia-
bilità, riduzione dei costi, maggiore efficienza, produttività ed efficienza.
• Comprendere i principi di modellazione dei processi aziendali.
• Governare gli strumenti per gestire i processi in modo agile e dinamico, per governare i
cambiamenti, ridurre i costi, aumentare la produttività e minimizzare i rischi e istituire una
governance per un miglioramento continuo.
• Orientarsi nei diversi percorsi di evoluzione e miglioramento di processo (dalla standardizza-

zione alla ottimizzazione fino al re-engineering).
• Comprendere le potenzialità e i limiti dell’automazione.
• Scegliere gli strumenti adatti per l’introduzione dell’intelligent automation in azienda.
• Proporre azioni di miglioramento/re-engineering e studiarne la fattibilità pianificare e analizzare

le performance di un progetto.
� Programma
1. Business Process Analysis.
• La definizione di processo.
• Il processo come strumento di pianificazione aziendale.
• Processo e progetto: analogie e differenze.
109
• Aree funzionali e processi di business.

• Le strutture organizzative orizzontali e l’organizzazione per processi.
• Process-Oriented Enterprise.
• Value-Added Driven Enterprise.
• La Value chain e i processi.
• Ciclo di vita di un processo di business.
• Gerarchia dei processi.
• L’articolazione per processi.
• La scomposizione di un processo complesso.
• Scomposizione di un processo con IDEFØ(Integration Definition for Function Modeling).
• Process mapping.
2. Business Process Modelling.

• Architetture di business e modelli di processo.
• Il Process Classification Framework di APQC.
• Alcuni modelli: eTOM, SCOR, ABILab, POSC, ecc.
• La mappa dei processi.
• Mappatura dei processi as-is e di quelli to-be.
• Cosa significa modellare un processo.
• Dalle Business Function ai Business Process.
• Tecniche per modellare i processi.
• I Data Flow Diagram e la modellazione DFD.
• L’Activity Diagram e la modellazione UML (Unified Modelling Language).
• Tecniche bottom-up e top-down.
• Business Process Management Notations (BPMN 2.0).
• Orchestrazione dei processi.
• Event Process Chain (EPC).
• Modellazione delle decisioni.
• Coreografie di processo.
3. Business Process Design.

• Progettare i processi strategici.
• Progettare i processi operativi.
• Progettare i processi di controllo.
• Progettare i processi di supporto.
• Progettare processi agili.
– I principi dell’Agile Business Process Management (ABPM).
– Il framework Cynefin e l’ABPM.
110
– Come strutturare un progetto di Agile BPM.

• Development of Process-Centric Application Systems.
• Process-Centric Applications Architecture.
4. Business Process Management.

• Le tre dimensioni del BPM.
– Management Architecture.
– Business Architecture.
– Process Architecture.
• Le classificazioni del BPM (human centric, sytem centric,…)
• Le attività nella gestione dei processi.
• Il diagramma SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers).
• La matrice delle dipendenze.
• La metodologia DEMO (Dynamic Essential Modeling of Organizations)
• Il ciclo di vita di un processo.
• Process Maturity.
• La complessità di un processo.
• Misurare e gestire la complessità di un processo.
• Workflow Management e Reti di Petri.
• Organization Life Cycle e relazioni con il BPR.
5. Business Process Improvement.

• I punti chiave del BPI.
• Le fasi del processo di miglioramento.
• La metodologia Lean.
• La metodologia six-sigmae il DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
• Metodologie di rapid improvement (Kaizen, Just-do-it,…).
• Continuous Improvement Cycle.
• Continuous Improvement vs Dynamic Capability.
• L’uso delle tecnologie digitali nel BPI.
6. Business Process Re-engineering.

• Cosa vuol dire re-ingegnerizzare i processi.
• Valutazione dell’adeguatezza dei processi in atto.
• Identificazione dei processi critici e prioritari.
• Dall’improvement al re-engineering.
• Progettazione, pianificazione e implementazione delle azioni correttive.
• I principi del re-engineering.
111
• Framework e approcci al BPR.

• Organization Life Cycle Model e BPR.
• Change management e BPR.
• Struttura organizzativa e reingegnerizzazione dei processi.
• Implementazione del BPR.
7. Optimizing Business Process Performance.

• Definizione di performance di processo.
• Cosa bisogna misurare.
• Dashboard e monitoraggio.
• Misure di efficienza e KPI (Key Performance Indicator).
• Allineare le performance di processo alle performance di business.
• Metodi di misurazione.
• Il Value Stream Mapping.
8. Business Process Analytics e Process Mining.

• Dagli Event Log ai Process Model.
• Il Process Discovery.
– La raccolta degli event log e lo XES (Extensible Event Stream).
– Heuristic Mining.
– Genetic Process Mining.
– Region-Based Mining.
– Inductive Mining.
• Il Conformance Checking.
– Le diagnostiche globali e locali.
– Il fitness.
– Il trace alignement.
• Il Process Enhancement.
– Model repair.
– Predictive monitoring.
– Performance analysis.
9. Processi e automazione.
• Analisi dei differenti framework (BPM, DPA, DCM, RPA, IPA, ecc.).
– Business Process Management (BPM) ed evoluzioni.
– Robotic Process Automation (RPA).
– Dalla RPA alla enhanced process automation e alla cognitive automation.
– Intelligent Process Automation (IPA).
112
• Analisi delle differenti soluzioni tecnologiche.

– BPM ed evoluzioni: IBM, Appian, Bizagi, Pegasystems, Mendix,…
– RPA: UiPath, BluePrism, Automation Anywhere,…
– IPA: Bizagi, Cognizant, UiPath,…
• Percorsi attuativi dell’automazione in azienda.
– Discovery Workshop, Pilot vs big bang
Partecipazione alle attività in aula. Potranno essere effettuate attività di esercitazione tramite l’uso di
software free quali ProM, Bizagi Modeler, jBPM, Woped, ARIS Express, UiPath (Free Trial), Appian
(Free Trial), ecc.


1. Tony Benedict et al. (2019), BPM CBOK® Version 4.0. Guide to the Business Process Management
Common Body Of Knowledge, 4a ed., ABPMP, Pensacola
2. Federico Berruti et al. (2017), Intelligent process automation. The engine at the core of the next-
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Individuare lacune, inefficienze, doppioni. Formalizzare le procedure, Franco Angeli, Milano
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Management. Strategic Alignment, Governance, People and Culture, 2a ed., Springer, Berlin, vol. 1
40. Mathias Weske (2019), Business Process Management. Concepts, Languages, Architectures, 3a ed.,
Springer, Berlin
115
9 Operations and Supply Chain Management

� Prerequisiti
• Business Processes and Intelligent Process Automation (v. pagina 107)
Chi volesse, può valutare le proprie capacità manageriali con The Business Game (https://www.
umc2.it/), gioco di simulazione di un mercato concorrenziale B2B creato da The Business Game S.r.l.,
spin-off dell’Università degli studi di Udine.
L’insegnamento ha l’obiettivo di fornire le competenze manageriali per lo sviluppo strategico del-
l’intera Value Chain con particolare focus sulle Operations (Sviluppo Prodotto e Produzione) e sulla
gestione integrata della Supply Chain (pianificazione e programmazione della catena di fornitura),
in ottica di miglioramento del valore per il cliente finale.
L’Operations Management, all’interno della Value Chain, fa riferimento all’insieme delle scelte, dei
processi, degli strumenti e delle informazioni che determinano quali prodotti lanciare sul mercato,
sviluppare, produrre, in quali quantità, secondo quali modalità ed entro quali tempi, con l’obiettivo
di ottimizzare le prestazioni tecniche ed economiche dell’intera Value Chain. Si tratta di un’attività
chiave per il miglioramento della produttività e per la creazione di vantaggi competitivi nelle impre-
se. I manager delle Operations hanno la responsabilità dell’uso efficiente di una parte importante del
patrimonio d’impresa (investimenti, impianti, tecnologie, macchinari, sistemi informativi, scorte di
materie prime, componenti e prodotti finiti) che determina la maggior parte dei costi variabili e fissi
dell’impresa stessa.
L’insegnamento, dopo aver inquadrato l’intera Value Chain delle aziende manifatturiere, si propone
di approfondire i processi di progettazione dei prodotti (a partire dalla definizione dei requisiti
esperienziali che i nuovi prodotti devono avere), di pianificazione della domanda e della logistica
operativa, evidenziando le interazioni con gli altri processi aziendali con particolare riferimento alla
produzione.
L’approfondimento toccherà il tema delle nuove tecnologie che, applicate ai processi in ambito,
abilitano due aree distinte di miglioramento per le Aziende. La prima è relativa ad una rapida
evoluzione dei processi interni, con un impatto sull’aumento delle produttività e riduzione dei costi.
116
La seconda è relativa alla creazione di nuovi modelli di business, con un impatto sul fatturato e
profittabilità.
I processi verranno spiegati attraverso l’ausilio di casi reali affrontati dal docente su aziende nazionali
e internazionali con l’obiettivo di fornire un panorama aggiornato di come oggi le aziende gestiscono
le loro Operations e la relativa Supply Chain in modo da fornire spunti di riflessione agli studenti per
applicazioni all’interno della loro attuale e futura attività professionale.
Dal punto di vista delle nuove tecnologie digitali (quelle messe a disposizione dal programma
«Industria 4.0»), i casi presentati evidenzieranno quali sono i cambiamenti e le principali opportunità
derivanti dalla loro adozione con particolare focus su: modelli digitali di rappresentazione del pro-
dotto (Digital Twin), IoT – Internet of Things (prodotti, macchine e operatori connessi), Intelligenza
Artificiale e Machine Learning, 3D printing.
Gli obiettivi che l’insegnamento si propone sono:

• Fornire una conoscenza approfondita dei meccanismi di creazione del valore nelle Operations
e nella gestione della Supply Chain di un’impresa moderna.
• Far comprendere l’impatto aziendale delle diverse strategie di produzione (Engineering To

Order – ETO; Make To Order – MTO; Configure to Order – CTO; Make to Stock – MTS).
• Approfondire le tematiche di pianificazione della Supply Chain, le tecniche di previsione e

gestione della domanda e gli impatti sulla produzione.
• Fornire un quadro completo degli scenari e delle problematiche connesse alla gestione dei flussi
di materiali, con particolare riferimento agli aspetti legati alla pianificazione e programmazione
degli approvvigionamenti nell’ambito dell’intera filiera logistica.
• Fornire una visione sinergica sui sistemi informativi a supporto delle Operations e della Supply
Chain, considerando la trasformazione digitale in atto.
• Fornire gli strumenti per analizzare, progettare e governare i processi dello sviluppo del
prodotto, della pianificazione e produzione, in relazione all’adozione delle tecnologie digitali.
• Comprendere e analizzare il ruolo delle Operations nell’evoluzione degli scenari competitivi e
comprendere il valore competitivo della gestione e ottimizzazione dei processi della catena di
fornitura.
• Comprendere e descrivere le principali fasi del processo di sviluppo del prodotto, l’organiz-
zazione coinvolta, l’interazione con le altre funzioni aziendali e gli strumenti informatici a
supporto.
• Implementare la logistica collaborativa lungo tutta la Supply Chain.
• Valutare il livello di ampiezza dell’offerta del prodotto, comprenderne l’impatto sia lato
incremento vendite, sia lato incremento costi (complessità) e distinguere tra complessità
positiva (aumento della profittabilità) e complessità negativa (erosione della profittabilità).
117
• Utilizzare gli strumenti per attivare un programma di riduzione della complessità negativa.
• Descrivere un modello di Pianificazione Integrata e comprendere come la variazione della do-

manda impatta tutti gli attori di una catena logistica complessa (cliente, distributore, grossista,
fabbrica, fornitore).
• Descrivere i diversi processi di pianificazione integrate: Demand Management (DM), Sales and
Operating Planning (S&OP), Production Planning (PP), Material Requirement Planning (MRP),
Plant Scheduling (PS) e gli strumenti IT a supporto.
• Analizzare i processi logistici operativi (trasporto dei materiali, immagazzinamento, consegna

in linea, trasporto del prodotto finito) in modo da essere in grado di valutare i costi associati e
identificare i driver di decisione di internalizzazione o esternalizzazione di tali processi.
• Comprendere le tecnologie in ambito al programma Industria 4.0 (sia nazionale sia interna-
zionale) e più in generale le nuove tecnologie digitali, in modo da evidenziare come queste
possono creare opportunità di cambiamento su tutte le aree della Value Chain all’interno delle
differenti tipologie di aziende.
� Programma
1. La Value Chain e il processo di sviluppo del prodotto.
• Il processo di sviluppo del prodotto.
– Le fasi principali.
– Gli obiettivi.
– L’organizzazione.
– Il modello di funzionamento (Stage and Gate vs Agile)
– Analisi economica dei progetti di sviluppo del prodotto.
• Il processo di sviluppo in alcuni settori: aspetti chiave e sfide.
– Il processo di sviluppo nell’Automotive.
– Il processo di sviluppo nel Consumer Package Goods (CPG).
– Il processo di sviluppo nel Fashion.
• Le tecnologie a supporto del processo di sviluppo del prodotto.
– Le tecnologie Computer Aided (CAx): CAD, CAM, CAE, CAPP.
– Il Product Lifecycle Management (PLM) e i principali player.
• Le nuove esigenze legate alla trasformazione digitale e ai prodotti connessi.
– Lo sviluppo del prodotto integrato hardware e software.
– La servitizzazione del prodotto.
– Il paradigma dello smart connected product.
– Il Digital Twin.
– L’Intelligenza Artificiale applicata al design.
2. La gestione della complessità nelle Operations.
118
• Semplicità e complessità.
• Il valore e i costi della complessità.
• Aumentare o ridurre la complessità?
• Complessità e prestazioni.
• Complessità «buona» e complessità «cattiva»
• La curva della complessità.
• Principali indicatori per valutare la dimensione dell’offerta ed esempi di calcolo.
• Modello di valutazione del costo della complessità.
• Metodologia di riduzione della complessità
• La modularità come soluzione strategica alla complessità.
• Metodologie di assessment della complessità.
3. Strategie di Supply Chain Management.

• Importanza della Supply Chain sui risultati aziendali.
• Strategie della Supply Chain.
• Definizione e caratteristiche della Supply Chain.
• I tre cicli della Supply Chain (pianificazione, transazione, esecuzione) e il ciclo finanziario.
• L’organizzazione e gli attori coinvolti.
• Misura delle prestazioni della Supply Chain.
• La Supply Chain Balanced Scorecard.
• Progettazione della Supply Chain: definizione ed esempi dei differenti modelli logistico-
produttivi.
• I modelli logistico-produttivi: ETO, MTO, CTO, MTS.
• Definizione e importanza strategica dell’Order To Delivery.
• Il calcolo dell’Order to Delivery.
• Azioni per ridurre l’Order to Delivery.
• Il modello SCOR® (Supply-Chain Operations Reference).
• Pianificazione integrata della Supply Chain
• Gli strumenti software per la pianificazione integrata della Supply Chain.
4. La pianificazione della domanda (Demand Planning and Sales Operating Planning).

• Pianificazione commerciale.
• Gestione e previsione della domanda (Demand Planning).
• Statistical forecast, Multi-level forecast, New Product introduction.
• Collaborative forecasting.
• La gestione della variazione della domanda.
• La misura delle prestazioni del sistema di previsione.
• Il bullwhip effect.
119
• Il Master Production Schedule (MPS).

• Inventory management.
• Capacity Requirement Planning (CRP) per impianti critici.
• Material Requirement Planning (MRP) per materiali critici.
• Le distinte basi di pianificazione; Modular Bill e Common Parts Bill, Add/Delete Bill, Kit Bill,
Super Bill, Family Bill, ecc.).
• Consensus.
5. La pianificazione della capacità (Strategic Capacity Management).

• Cos’è il capacity planning.
• Pianificazione della capacità in funzione dell’orizzonte temporale.
• Il Rough-Cut Capacity Planning (RCCP).
• Il Capacity Requirement Planning (CRP).
• Il Finite Capacity Planning (FCP)
• Il Finite Capacity Scheduling (FCS).
• Confronto tra RCCP, CRP, FCP e FCS.
6. La programmazione dei fabbisogni dei materiali.

• Scelta della tecnica appropriata di gestione dei materiali (fabbisogno vs scorta).
• La distinta base di programmazione dei fabbisogni (Manufacturing BOM).
• Lo schema generale della procedura MRP per il fabbisogno dei materiali.
• Parametri di programmazione MRP.
– Lead Time.
– Lotto economico e scorta di sicurezza.
– Percentuale di scarto.
• La gestione dei materiali a scorta.
• Le tecniche di gestione materiali JIT: Kanban e Just in Sequence (JIS).
• La gestione collaborativa delle scorte e il Vendor Managed Inventory.
• Supplier plans.
7. La programmazione e gestione della produzione (Production Planning and Management).

• Classificazione dei sistemi produttivi.
– Classificazione secondo il modo di rispondere alla domanda (push vs pull).
– Classificazione secondo il modo di realizzare il volume di produzione (continuo vs
discreto).
– Classificazione secondo il modo di realizzare il prodotto (commessa vs prodotto).
• Dai sistemi a spinta (push) basati su previsioni, ai sistemi a trazione (pull) basati sulla
domanda cliente.
• Schedulazione e movimentazione della produzione in logica pull.
120
– Il sistema kanban.
• Schedulazione e movimentazione della produzione in logica push.
• La schedulazione a capacità finita con ottimizzazione dei vincoli.
• Le tipologie di processo produttivo.
• Lean production.
– Valore e spreco nella lean production.
– I 7 sprechi di Taiichi Ohno.
– I fondamenti e le tecniche della lean production.
– Il sistema di produzione di Toyota e come altre aziende italiane lo hanno adottato.
– Come la lean production aiuta a ridurre il tempo di risposta al cliente (Order To Delivery)
8. I processi logistici operativi.

• Classificazione dei processi e la loro incidenza sui costi.
• Il sistema distributivo.
– Configurazioni e strategie di distribuzione.
– Modelli distributivi.
– Il sistema di trasporto.
– La pianificazione del sistema distributivo.
– Problematiche associate ai nodi di interscambio.
• Modelli di esternalizzazione della logistica.
– Classificazione dei fornitori di servizi logistici.
– Scelte di insourcing e outsourcing.
– Criteri di scelta di un operatore logistico.
– La sostenibilità ambientale delle attività logistiche.
• I trasporti in Inbound (Fornitore-Stabilimento) e Outbound (stabilimento-cliente).
– Attori coinvolti.
– Principali Incoterms.
– Metodi per l’ottimizazzione (cambio resa, milk run, simulazione rotte e saturazione
veicoli).
• Reverse logistics.
– Ruolo e necessità della reverse logistics.
– Le attività della reverse logistics.
– Configurazione della rete logistica di ritorno.
– Politiche di gestione di una rete logistica di ritorno.
9. Innovazione e trend nelle Operations e nella Supply Chain.

• Alcuni richiami su Industry 4.0 e IoT, AI e Blockchain dagli insegnamenti Digital Transfor-
mation (v. pagina 79) e Digital Technologies Shaping the Future (v. pagina 71).
121
• I principali impieghi dell’Industrial IoT in ambito produttivo.

• Lo Smart Manufacturing e la Smart Logistics: asset industriali connessi e operatori connessi.
– Innovazione nel controllo del processo produttivo.
– Gestione data-driven delle scorte.
– Monitoraggio remoto.
– Innovazione nella manutenzione e manutenzione predittiva.
– Innovazione nella distribuzione.
• Il 3D Printing: tecnologie, applicazioni e come può cambiare la Value Chain.
• L’Intelligenza Artificiale e la Blockchain nella Supply Chain: definizione ed esempi di
applicazioni ad oggi utilizzati nelle aziende, sia a livello nazionale sia internazionale.
• Dal prodotto al servizio: come le nuove tecnologie abilitano nuovi modelli di business.
Viene richiesta partecipazione attiva alla didattica; in particolare i partecipanti saranno coinvolte a
• rispondere a domande specifiche tramite Mentimeter (https://www.mentimeter.com/)
• partecipare al Beer Game (https://beergame.org) della Sloan School of Management del Mas-
sachusetts Institute of Technology,
La simulazione della pianificazione e gestione della catena logistica fatta tramite il Beer Game sarà
articolata in gruppi di lavoro. L’analisi dei risultati e la valutazione del gruppo che ha ottenuto il
miglior risultato della simulazione, in termini di minimizzazione dei costi e massimizzazione del
servizio al cliente, saranno discussi in aula dal docente.


1. Balram Avittathur e Debabrata Ghosh (2020), Excellence in Supply Chain Management, Routledge,
London
2. CIMdata (a cura di) (2019), Market Analysis Reports Series, giu. 2019, url: https : / / www .
cimdata.com/en/online-store/market-analysis-reports
3. David Alan Collier e James R. Evans (2020), Operations and Supply Chain Management, 2a ed.,
Cengage, Boston
4. Robert Cooper (2017), Winning at New Products. Creating Value Through Innovation, 5a ed., Basic
Books, New York
5. Stefano Cortiglioni et al. (2020), Toyota Methods and Operating Models. Achieve Business Success
With the Toyota Way, Kogan Page, London
122
6. Samir Dani (2019), Strategic Supply Chain Management. Creating Competitive Advantage and Value
Through Effective Leadership, Kogan Page, London
7. Fabrizio D’Ascenzo e Francesco Bellini (2018), Produzione, logistica e trasformazione digitale,

CEDAM, Padova
8. Alberto Felice De Toni e Roberto Panizzolo (2017), Sistemi di gestione della produzione, 2a ed.,
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9. Alberto Felice De Toni e Giovanni De Zan (2015), Il dilemma della complessità, Marsilio, Padova
10. Michael George e Stephen Wilson (2004), Conquering Complexity in Your Business. How Wal-
Mart, Toyota, and Other Top Companies Are Breaking Through the Ceiling on Profits and Growth,
11. Michael George, James Works et al. (2005), Fast Innovation. Achieving Superior Differentiation,
Speed to Market, and Increased Profitability, McGraw-Hill Education, New York
12. Jo Godsmark e Gwynne Richards (2019), The Logistics Outsourcing Handbook. A Step-by-Step
Guide from Strategy Through to Implementation, Kogan Page, London
13. Klaus-Dieter Gronwald (2020), Integrated Business Information Systems. A Holistic View of the
Linked Business Process Chain ERP-SCM-CRM-BI-Big Data, 2a ed., Springer, Berlin
14. Jay Heizer e Barry Render Chuck Munson (2019), Operations Management. Sustainability and
Supply Chain Management, 13a ed., Pearson, New York
15. Wallace J. Hopp e Mark L. Spearman (2011), Factory Physics, Waveland Press, Long Grove
16. Richard Horne e Kalani Kirk Hausman (2017), 3D Printing for Dummies, 2a ed., John Wiley &
Sons, New York
17. Dmitry Ivanov et al. (2019), Global Supply Chain and Operations Management. A Decision-Oriented
Introduction to the Creation of Value, 2a ed., Springer, Berlin
18. Robert F. Jacobs e Richard B. Chase (2020), Operations and Supply Chain Management, 16a ed.,
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servizi, 4a ed., McGraw-Hill Education, New York
20. John M. Jordan (2019), 3D Printing, MIT Press, Cambridge
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23. John Paul Mueller e Luca Massaron (2018), Artificial Intelligence For Dummies, 2a ed., John
24. John Paul Mueller e Luca Massaron (2016), Machine Learning For Dummies, 2a ed., John Wiley
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25. Turan Paksoy et al. (a cura di) (2019), Lean and Green Supply Chain Management. Optimization
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22 ago. 2008), eprint: http://bit.ly/3c5vH5n
27. C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy (2004), The Future of Competition. Co-Creating Unique
Value With Customers, Harvard Business School, Boston
28. Venkat Ramaswamy e Francis J. Gouillart (2010), The Power of Co-creation. Build It With Them to
Boost Growth, Productivity, and Profits, Free Press, New York
29. Pietro Romano e Pamela Danese (2010), Supply chain management. La gestione di processi di
fornitura e distribuzione, 2a ed., McGraw-Hill Education, Milano
30. Andrea Sianesi (2011), La gestione del sistema di produzione. Pianificazione, programmazione,
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Competitive Advantage with New Technology and Processes, McGraw-Hill Education, New York
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33. Roberto Vona e Nadia Di Paola (2018), Management della produzione e della logistica. 2a ed.,
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34. Matthew A. Waller et al. (2019), Integrating Blockchain Into Supply Chain Management. A Toolkit
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35. Richard Wilding (2019), Supply Chains in Action. A Case Study Collection in Supply Chain,
Logistics, Procurement and Operations Management, Kogan Page, London
36. Henk Zijm et al. (a cura di) (2016), Logistics and Supply Chain Innovation. Bridging the Gap
between Theory and Practice, Springer, Berlin
124
CUSTOMER CENTRICITY 3
1 Strategic Customer Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
2 Customer Value Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3 Trade Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4 Sales Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Le strategie di marketing, le esperienze di acquisto dei clienti e la costruzione di un solido piano di

marketing caratterizzano questo modulo. In particolare si intende fornire un quadro della funzione
Marketing e Vendite all’interno del sistema impresa, con il focus sulla centralità del cliente nell’elabo-
razione delle strategie di mercato e nella gestione dei processi di vendita.
Gli insegnamenti, attraverso i quali si sviluppa il modulo, si pongono l’obiettivo di far apprendere
principi modelli e metriche che guidano l’elaborazione delle scelte strategiche di marketing dell’im-
presa e di valutazione delle esperienze che i clienti fanno acquistando ciò che l’impresa produce.
Il cliente viene portato al centro di ogni scelta aziendale e, attraverso l’ascolto del cliente, l’orga-
nizzazione impara a sviluppare il criterio della creazione di valore per sé e per il suo network di
clienti.
125
3 Customer Centricity
1 Strategic Customer Management

� Prerequisiti
La rivoluzione digitale richiede che le imprese siano pronte a rispondere alla sfida di creare valore
con strategie e strumenti adeguati al nuovo contesto. L’impresa non ha più al centro i prodotti e i
servizi venduti, ma i clienti serviti; il marketing diventa sempre più quantitativo e le logiche della
user experience e del customer journey sono gli elementi fondanti di qualunque strategia di marketing.
L’insegnamento ha l’obiettivo di analizzare il comportamento di acquisto dei consumatori e delle

organizzazioni, la progettazione del customer journey, il marketing esperienziale e relazionale, la
gestione del cliente come elemento fondamentale per la creazione di valore.
L’analisi del consumatore rappresenta la premessa indispensabile per tutte le decisioni di marketing, i
quanto da essa dipende la capacità dell’impresa di alimentare con continuità il processo di creazione
di valore economico, e lo studio del comportamento d’acquisto rappresenta un dominio di rilevanza
strategica. Diviene obiettivo primario del marketing conoscere la psicologia del consumatore, per
instaurare relazioni durevoli, emotivamente coinvolgenti e costruire senso e valore che vadano al di
là di quello ottenibile dall’uso strumentale dei prodotti.
Il successo economico e competitivo di qualunque impresa è fondato sulla capacità di comprendere

il consumatore, i suoi bisogni, il suo percorso decisionale, le determinanti della sua soddisfazione.
Diviene fondamentale poter rispondere al perché il consumatore non sceglie in modo razionale,
quali sono le fasi del processo decisionale per la scelta di un bene o di un servizio, quali sono i
prodotti più soggetti all’acquisto di impulso e perché, qual è l’influenza del gruppo sulle preferenze
individuali, che ruolo hanno i valori nell’orientare le scelte dei consumatori.
L’insegnamento intende fornire agli studenti gli strumenti fondamentali affrontare la centralità
dell’esperienza di consumo e per accrescere la customer centricity dell’impresa mediante una corretta
gestione del ciclo che collega il valore per il consumatore al valore per gli stakeholder.
Il consumo si riassume in un’immersione in momenti esperienziali, è un momento fatto di emozioni

e di legami sociali, è un fatto importante per la formazione dell’identità dell’individuo a livello
personale e sociale. Nell’insegnamento verranno analizzate le tecniche fondamentali del marketing
126
esperienziale per comprendere come creare valore ponendo al centro centro della strategia l’espe-
rienza dei consumatori.
Dopo aver chiarito la centralità del consumatore per tutte le decisioni di marketing, viene analizzato
il percorso decisionale del consumatore (customer journey), con l’obiettivo di favorire una piena com-
prensione delle dinamiche sottostanti alla formazione delle percezioni di valore relative ai prodotti.
Vengono poi affrontate le tematiche di marketing esperienziale e relazionale, che rappresentano oggi
i principali strumenti per la creazione di valore per il cliente e per l’azienda.
Gli obiettivi dell’insegnamento sono i seguenti:
• Analizzare i contributi dell’analisi del consumatore al processo decisionale di marketing.
• Analizzare i processi di acquisto e di consumo.
• Esaminare i processi di decisione del consumatore e le tipiche trappole cognitive.
• Mostrare e far comprendere logiche, finalità e caratteristiche del marketing esperienziale.
• Far comprendere il valore generato dalle esperienze autentiche e le dinamiche di co-creazione

delle esperienze.
• Mostrare come conseguire un ruolo attivo del consumatore nella co-creazione.
• Mostrare la centralità del cliente nell’elaborazione delle strategie di mercato e nella gestione
del processo di vendita.
• Esaminare macro fasi, metodologie e strumenti del processo di vendita.
• Illustrare le principali caratteristiche degli ambienti omnicanale e le proprietà che potenziano

la strategia di marketing.
• Esporre nuovi metodi di analisi del capitale relazionale delle società.
• Mostrare il ruolo delle nuove tecnologie nella modernizzazione delle attività di marketing
(CRM) e il ruolo dei social media (Social CRM).
Al termine dell’insegnamento, il partecipante sarà in grado di:
• Analizzare il sistema motivante, percettivo e valutativo del consumatore.
• Identificare le variabili che influenzano la complessità e la razionalità del percorso decisionale

del consumatore.
• Conoscere i modelli di analisi del consumatore e le loro implicazioni manageriali.
• Riconoscere la centralità strategica del valore per il consumatore e le sue principali componenti.
• Valutare il posizionamento dell’impresa nel sistema cognitivo del consumatore e identificare

le aree di rafforzamento della value proposition.
• Simulare l’impatto di alcuni effetti cognitivi sulle decisioni del consumatore.
127
• Identificare gli elementi principali che caratterizzano l’omnicanalità.
• Sfruttare le opportunità create dai big data per comprendere in maniera sempre più puntuale i
singoli clienti e potenziale i processi di gestione della relazione con gli stessi.
• Ottimizzare la customer experience e progettare possibili customer journey.
• Misurare e gestire la customer experience e la customer satisfaction.
• Elaborare una strategia di relazione con i diversi cluster di clienti dell’azienda che ottimizzi la
qualità della customer experience.
• Utilizzare le nuove tecnologie per migliorare la customer experience.
• Ri-disegnare i modelli operativi allineandoli alle esigenze e ai comportamenti del cliente.
• Utilizzare il CRM per migliorare la relazione coi clienti.
• Segmentare il portafoglio clienti per un più efficace indirizzamento dell’offerta.
� Programma
1. Consumer Behavior.
• Analisi del comportamento del consumatore.
• La complessità del processo decisionale del consumatore.
• Quanto e cosa consumiamo e gli aspetti negativi del consumo.
• La dimensione individuale del comportamento del consumatore.
– Bisogno, motivazione e coinvolgimento.
– Esposizione, attenzione e comprensione.
– Conoscenza del prodotto, conoscenza di sé, catena mezzi-fini e memoria.
– I processi di apprendimento e i comportamenti di consumo.
– Gli atteggiamenti dei consumatori.
– Il rapporto tra atteggiamenti e comportamenti.
• Emozioni e soddisfazione dei bisogni latenti.
• Le neuroscienze per comprendere meglio la mente del consumatore.
• Le emozioni, che cosa sono e come agiscono.
• Il ruolo delle emozioni e il significato simbolico dei brand.
• Il processo decisionale del consumatore
– La ricognizione del problema.
– La ricerca e l’organizzazione delle informazioni sui prodotti.
– La valutazione e la scelta delle alternative.
– Scelte incoerenti e deviazioni dai principi della razionalità.
– Le interazioni fra i processi di scelta del prodotto e dei servizi commerciali.
– L’acquisto del prodotto.
128
– L’utilizzo del prodotto.

– I processi di consumo e le attività di utilizzo.
– I percorsi di generazione del valore nell’ambito dei processi di consumo.
– Il risultato dell’esperienza di consumo e i comportamenti successivi all’utilizzo
– L’allineamento fra aspettative e percezioni di valore.
– L’eliminazione del prodotto.
• La dimensione sociale del comportamento del consumatore.
– Il condizionamento dal macroambiente: cultura, subcultura e classe sociale.
– Analisi del microambiente: gruppo di riferimento, comunità di consumo e famiglia.
2. Experiential Marketing.
• L’economia dell’esperienza.
• Il marketing esperienziale e l’identità del consumatore.
• I moduli strategici esperienziali: sense, feel, think, act, relate
• I tipi di esperienza
– Esperienza di intrattenimento.
– Esperienza educativa.
– Esperienza estetica.
– Esperienza di evasione.
• Customer Experience Excellence: i Six Pillars di KPMG.
• Le misurazioni e le metriche per la Customer Experience (CX).
• La Voice of Customers (VoC) nel miglioramento della Customer Experience (CX).
• Ottimizzare la CX facendo leva sul digitale e i big data.
• Customer Experience Design
– I principi per progettare progettare una customer experience di successo.
– Creare esperienze di consumo memorabili.
– I diversi contenuti esperienziali dei prodotti.
– Come trasformare un prodotto in un’esperienza.
– Come trasformare in esperienza le diverse fasi del processo d’acquisto e di consumo.
– L’esperienza per le strategie di differenziazione.
– Come progettare un’esperienza di consumo di successo.
– Coinvolgere il consumatore nella generazione e nello sviluppo dell’idea di prodotto.
– L’analisi della user experience e del customer journey.
• Emotional Marketing and Shpping Experience
– Il neuromarketing.
– Strumenti e metodologie del neuromarketing.
– Il ruolo delle emozioni nel marketing.
129
– Lo studio della shopping experience.

– L’importanza dell’ambiente nell’esperienza.
– L’engagement come leva strategica della shopping experience.
– Progettare la shopping experience.
– Lo shopping emozionale.
– La progettazione polisensoriale dei punti di vendita.
– La misurazione della shopping experience.
3. Customer Journey and Omnichannel Marketing.

• Analisi del consumatore e orizzonti competitivi.
• Customer-Centricity e Blue Ocean Strategy.
• La progettazione del customer journey.
• I momenti della verità nel customer journey.
– Il First Moment of Truth (FMOT) di Procter & Gamble.
– Il Second Moment of Truth (SMOT) di Procter & Gamble.
– Il Third moment of truth (TMOT) di Pete Blackshaw (ex Procter & Gamble).
– Lo Zero Moment of Truth (ZMOT) di Jim Lecinski (Google).
– L’Actual Moment of Truth di Amit Sharma
– I momenti boom boom (o sweet/pain).
• I micro-moments di Google e il loro uso nel customer journey.
– I want to know moment.
– I want to go moment.
– I want to do moment.
– I want to buy moment.
• Il Design Thinking per progettare l’esperienza cliente.
• Le Customer Journey Maps.
• Il modello del Customer Journey di McKinsey.
• Il nuovo customer decision journey di McKinsey.
• Il modello delle «5 E» di Lewis Lin (Entice, Enter, Engage, Exit, Extend).
• Omnichannel Marketing.
• Gli strumenti operativi del marketing omnicanale.
4. Relationship Marketing.
• Il marketing relazionale e la customer centricity.
• Fedeltà, fidelizzazione e soddisfazione del cliente.
• Il loyalty management.
• Le 4 categorie della customer loyalty.
• Risvolti organizzativi della gestione della relazione con il cliente.
130
• Il framework strategico del Customer Relationship Management (CRM) quale strumento di

sviluppo dell’approccio relazionale.
• I differenti modelli di CRM.
• Le caratteristiche di un progetto di gestione di Customer Relationship.
• I criteri di valutazione e selezione dell’infrastrura tecnologica per il CRM.
• Il CRM operativo e il CRM analitico.
• Il CRM e la segmentazione RFM della base clienti.
• Metriche del CRM finalizzate ad analizzare la base clienti.
• La gestione del portafoglio clienti.
• Gestire il ciclo di vita del cliente: acquisizione, sviluppo e retention.
• Il Social CRM.
• La nuova logica di profilazione e configurazione nei navigatori e dei clienti.
• La gestione del Social CRM e i criteri per la fidelizzazione dei clienti.
Partecipazione attiva alle attività in aula.


1. Michela Addis (2007), Ad uso e consumo. Il marketing esperienziale per il manager, Pearson,
Milano
2. Marco Bettucci et al. (2016), Omnicanalità. Assicurare continuità all’esperienza del cliente, Egea,
Milano
3. Francis Buttle e Stan Maklan (2019), Customer Relationship Management. Concepts and Technolo-
gies, 4a ed., Routledge, London
4. Daniele Dalli e Simona Romani (2011), Il comportamento del consumatore. Acquisti e consumi in
una prospettiva di marketing, 3a ed., Franco Angeli, Milano
5. Robert East et al. (2013), Comportamento del consumatore. Applicazioni per il marketing, Apogeo,
Milano
6. Mauro Ferraresi e Bernd H. Schmitt (2018), Marketing esperienziale. Come sviluppare l’esperienza
di consumo, 2a ed., Franco Angeli, Milano
7. Francesco Gallucci (2014), Marketing emozionale e neuroscienze, 2a ed., Egea, Milano
8. James H. Gilmore e Joseph B. Pine (2009), Autenticità. Ciò che i consumatori vogliono davvero,
131
9. James H. Gilmore e Joseph B. Pine (2000), L’economia delle esperienze. Oltre il servizio, Rizzoli,
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10. Evert Gummesson (2021), Total Relationship Marketing, 4a ed., Routledge, London
11. Joe Heapy et al. (2019), Customer experience design. Imparare a mettere i clienti al centro con il
design thinking, Apogeo Editore, Milano
12. Wayne D. Hoyer et al. (2018), Consumer Behaviour, 7a ed., Cengage, Boston
13. Alberto Maestri e Joseph Sassoon (2017), Customer Experience Design. Progettare esperienze di
marca memorabili sui media digitali, Franco Angeli, Milano
14. Harley Manning e Kerry Bodine (2012), Clienti al centro. Reinventare il business nell’era della
customer experience, Hoepli, Milano
15. McKinsey (a cura di) (2016b), The CEO guide to customer experience, ago. 2016, eprint: https:
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16. David Mothersbaugh et al. (2019), Consumer Behaviour. Building Marketing Strategy, 14a ed.,
17. Nadia Olivero e Vincenzo Russo (2013), Psicologia dei consumi, 2a ed., McGraw-Hill Education,
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18. Sathit Parniangtong (2018), Competitive Advantage of Customer Centricity, Springer, Berlin
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21. Vincenzo Russo (2017), Psicologia della comunicazione e neuromarketing, Pearson, Milano
22. Leon G. Schiffman e Joseph L. Wisenblit (2019), Consumer Behaviour, 12a ed., Pearson, New
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23. Michael R. Solomon (2019), Consumer Behaviour. Buying, Having, and Being, 13a ed., Pearson,
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24. Michael R. Solomon et al. (2019), Consumer Behaviour. A European Perspective, 7a ed., Pearson,
New York
25. Silvia Vianello e Antonio Ferrandina (2017), Il marketing omnicanale. Tecnologia e marketing a
supporto delle vendite, Franco Angeli, Milano
132
2 Customer Value Management

� Prerequisiti
Conoscenze acquisite negli insegnamenti seguenti:
• Business Processes and Intelligent Process Automation (v. pagina 107)
• Operations and Supply Chain Management (v. pagina 116)
• Strategic Customer Management (v. pagina 126)
La capacità di analizzare e soddisfare il consumatore è alla base del vantaggio competitivo dell’im-
presa e alimenta il processo di creazione di valore economico. Il confronto competitivo si esercita
infatti sul terreno delle preferenze della domanda che, con le proprie scelte, determina l’esito delle
strategie di mercato.
L’analisi e la misurazione del valore percepito nelle offerte in concorrenza (dal quale dipendono le
scelte del consumatore) e della soddisfazione del consumatore (dalla quale dipendono la fiducia
relazionale e l’ampiezza e la qualità della base clienti) sono elementi imprescindibili per creare
strategie che generino valore reale e sostenibile per le imprese e i clienti.
Nell’insegnamento si mostrerà come il valore di un’impresa deve essere ricondotto al vero mercato,
al riconoscimento attuale e prospettico del valore che le è attribuito dal cliente in quanto acquista i
suoi prodotti e servizi.
Il cliente, sopportando un costo-sacrificio per acquisire beni o fruire dei servizi offerti da un’impresa,
genera con le sue preferenze e scelte d’acquisto un valore reale e sostenibile e in tale prospettiva,
il valore di un’impresa è pari all’attualizzazione dei flussi di cassa netti generati dalle relazioni di
scambio con la clientela attuale e futura.
Il valore generato dal cliente per l’impresa è frutto della capacità che ha l’azienda di proporre
selettivamente ai singoli clienti soluzioni migliori dei concorrenti. È su questo che si fonda la metrica
di misurazione del valore potenziale del cliente, attraverso la quale gestire il portafoglio dell’impresa
133
industriale e individuare le strategie competitive.
Per l’impresa è fondamentale non solo identificare dove generare il valore, ma anche come gestire
il valore del cliente e come gestire i propri clienti in funzione del loro valore attuale e prospettico.
Diviene cruciale comprendere da cosa scaturisce tale valore del cliente e quali sono le determinanti
su cui fondare le metriche per la sua misurazione, che non devono avere solo una prospettiva verso
l’interno dell’impresa, ma devono guardare fuori, ai concorrenti che gravitano sul cliente e alle
prospettive future del cliente.
Nell’insegnamento verranno analizzate le strategie di miglioramento della contribuzione netta di

marketing, evidenziando come esse siano inscindibilmente collegate alla capacità dell’impresa di
offrire ai propri clienti un valore superiore rispetto a quello erogato dai concorrenti.
Dopo aver chiarito la centralità del valore per il cliente alla luce dell’evoluzione del contesto compe-
titivo, si affronta il tema della misurazione del valore per il cliente, e ripercorrendo il ciclo evolutivo
della customer-based view, si evidenziano le principali implicazioni analitiche, strategiche e operative
per il management.
Gli obiettivi dell’insegnamento sono i seguenti:
1. Esaminare le determinanti del valore per l’impresa e per il cliente e conoscere le implicazioni
manageriali e strategiche.
2. Illustrare le fasi di identificazione, progettazione, creazione, distribuzione e misurazione del

valore.
3. Illustrare come identificare il valore e analizzare e i principali strumenti di analisi strategica.
4. Esaminare la posizione competitiva di un prodotto/servizio e svolgere un’analisi di benchmar-

king rispetto ai principali concorrenti.
5. Valutare le performance economiche e competitive di un prodotto/servizio e analizzare le varie

componenti della quota di mercato.
6. Illustrare il contributo del marketing alla creazione del valore d’impresa.
7. Esplorare i processi di analisi per lo sviluppo del mercato, della quota, della redditività e del
portafoglio di marche.
8. Analizzare i processi di analisi del valore percepito dai clienti nell’offerta aziendale.
9. Analizzare i processi di misurazione del valore generato per i clienti e dai clienti.
10. Esporre i processi di segmentazione e posizionamento, di innovazione e di comunicazione,

finalizzati allo sviluppo della customer satisfaction.
11. Far comprendere le problematiche connesse alla customer loyalty.
12. Esaminare il Customer Lifetime Value e la Customer Equity.
134
1. Valutare la domanda potenziale, la quota di mercato, la redditività e le opportunità di esten-

sione della marca.
2. Applicare le strategie di sviluppo della contribuzione netta di marketing e dei modelli di analisi
del valore per il cliente.
3. Conoscere e utilizzare tali strategie e modelli per affrontare problemi aziendali concreti.
4. Applicare le tecniche di misurazione del valore per il cliente e la comprensione delle strategie
di gestione della customer satisfaction e delle relazioni con i clienti.
5. Analizzare il sistema motivante, percettivo e valutativo del cliente.
6. Applicare i principali approcci alla misurazione del valore per il cliente: vantaggio economico
per il cliente, approccio di composizione, approccio di scomposizione, approccio ibrido.
7. Identificare le strategie per lo sviluppo della contribuzione netta di marketing.
8. Definire i processi da cui dipendono le percezioni di valore del cliente.
9. Riconoscere i nessi causali tra valore per il cliente, customer satisfaction, ampiezza e qualità
delle relazioni di mercato e valore d’impresa.
10. Sviluppare il sistema di metriche con cui misurare l’impatto delle strategie di marketing sulle
performance aziendali
11. Definire il legame tra valore per il consumatore e valore per l’impresa.
12. Misurare il valore per il consumatore.
� Programma
1. Marketing e creazione di valore.
• Il valore quale misura della performance aziendale.
• Valore dell’impresa e contributo del marketing.
• La crescita della domanda primaria.
• Il miglioramento della redditività.
• Lo sviluppo del portafoglio di marche.
• Valore per il cliente e customer value management.
• Creare valore per il cliente e per l’impresa.
• Le fasi del processo di creazione del valore per il cliente.
2. Strategic Market Analysis.

• Richiami dall’insegnamento Strategy and Financial Planning (v. pagina 49) sull’Analisi
Strategica.
– Analisi del macro-ambiente.
135
– Analisi dell’industria.
– Analisi interna.
• Blue Ocean Strategy vs Red Ocean Strategy.
• Il paradigma della strategia competitiva PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies)
• L’analisi SWOT e la matrice TOWS.
• L’Impact Analysis.
• Analisi della concorrenza e definizione del mercato.
– La mappa dei gruppi strategici.
– La matrice dei concorrenti.
– L’analisi dei fornitori.
– La matrice di Kraljic del portafoglio dei fornitori.
– Valutare le barriere.
∗ La barriera della differenziazione di prodotto.
∗ Le barriere economico-finanziarie.
∗ Curve di esperienza ed economie di scala.
– Competitive intelligence.
– Effettuare il Benchmarking.
– La matrice dei vantaggi competitivi.
– La matrice di valutazione della competitività di prezzo.
– Gap Analysis e Capabilities Level Chart.
– La misurazione devi vantaggi differenziali e concorrenziali.
– La matrice di variazione quota di mercato – prezzo relativo.
• Analisi della domanda e segmentazione.
– Definizione di domanda.
– Il processo di segmentazione del mercato.
– La segmentazione e la scelta dei target.
∗ Rilevanza della scelta dei mercati-obiettivo.
∗ I livelli di segmentazione.
∗ La scelta dei criteri per la segmentazione del mercato.
∗ Descrizione del profilo dei segmenti
∗ Valutazione dell’attrattività e praticabilità del segmento.
∗ Scelta del target e strategie di segmentazione
– Criteri per la formazione dei segmenti di mercato.
– Quota di mercato e redditività.
– Selezione dei segmenti di mercato.
– La segmentazione.
136
– Vantaggi e costi della segmentazione.

– La segmentazione strategica.
– La segmentazione del mercato dei beni di largo consumo.
– La segmentazione del mercato dei beni industriali.
• L’analisi del portafoglio prodotti.
– La matrice di Boston Consulting Group (BCG).
– Il limiti della matrice BCG e la nuova matrice Boston Consulting Group.
– La matrice GE-McKinsey.
– La matrice di Arthur D. Little.
– La Directional Policy Matrix (DPM) di Shell Chemical.
– La matrice di redditività (Marakon).
– I limiti della matrice Marakon e la matrice di redditività Marakon modificata.
– La matrice di Hofer.
– La matrice risorse-mercati.
– La parenting matrix (matrice di compatibilità).
• Lo sviluppo internazionale dell’impresa.
– La globalizzazione dei mercati.
– L’impresa e le strategie internazionali
– Le catene internazionali del valore.
– L’internazionalizzazione non commerciale.
– L’internazionalizzazione commerciale.
– La pianificazione strategica del marketing internazionale.
– L’analisi dei mercati esteri.
∗ L’attrattività dei paesi.
∗ Il processo analitico di scelta dei paesi.
∗ L’accessibilità dei paesi.
– Le modalità d’ingresso nei mercati esteri.
∗ L’esportazione.
∗ L’insediamento produttivo all’estero.
∗ Gli accordi di collaborazione internazionale.
– Le politiche di marketing internazionale.
• I paradigmi dell’impresa e i giochi competitivi.
– La Resource Based View.
– La Customer Based View.
– La Competition Based View.
– Il gioco di movimento.
137
– Il gioco di imitazione.
– Il gioco di posizione.
3. L’analisi qualitativa della domanda.

• Prospettive di analisi dei processi decisionali e di percezione del valore dei consumatori:
richiami dall’insegnamento Strategic Customer Management (v. pagina 126).
• Cambiamenti nei valori, nei criteri di valutazione e nei comportamenti dei consumatori.
• Il sistema informativo e le ricerche di marketing.
– Le ricerche di marketing: contenuti e processo di implementazione.
– Le metodologie per le ricerche di marketing.
– Il dialogo tra ricerca qualitativa e quantitativa.
– Tipologie delle ricerche su web quantitative e qualitative.
– Le ricerche per la definizione del posizionamento percepito.
– L’analisi dei big data.
4. L’analisi quantitativa della domanda.

• Il mercato potenziale.
• Il gap di potenziale.
• Il gap concorrenziale e la quota di mercato.
• La scomposizione della quota di mercato.
• L’analisi dei dati derivanti dalla scomposizione della quota di mercato.
• Analisi quantitativa della domanda e fiducia.
5. Metriche e misurazioni
• Metriche finanziarie e metriche di marketing.
– Metriche interne ed esterne, prospettiche e retrospettive.
– La contribuzione netta di marketing.
– Metriche di profittabilità del marketing: Marketing ROI e Marketing ROS.
– L’impatto delle strategie di marketing sul profitto.
– L’analisi della varianza della top line.
– L’analisi della varianza della bottom line.
∗ L’analisi dello scostamento delle vendite, varianza della domanda e della market
share.
∗ L’analisi dello scostamento dei margini, varianza dei prezzi e dei costi.
∗ L’analisi dello scostamento degli investimenti di marketing.
• La misurazione della quota di mercato e del potenziale di mercato.
– Quota di mercato e redditività aziendale.
– La misurazione della quota di mercato.
– La scomposizione della quota di mercato.
138
– L’albero di sviluppo della quota di mercato.

– La quota di mercato dominante, di massa critica e ottimale.
– La pericolosità della ricerca dell’alta quota di mercato.
– L’ottimizzazione della quota di mercato.
– Il Market Efficiency Ratio.
– Il principio della forza.
– L’efficienza degli investimenti di marketing.
– Ricavi, profitto e costo incrementale per punto di quota.
– La stima della quota di mercato che massimizza la redditività dell’impresa.
– Investimenti di marketing necessari per conseguire la massimizzazione del profitto.
• La misurazione delle metriche del marketing mix.
– Le metriche relative alla comunicazione.
– Le metriche relative alle attività promozionali.
– Le metriche relative al prezzo.
– Le metriche relative alla distribuzione.
– Le metriche relative alle attività di vendita.
– Le metriche relative alle attività di innovazione.
• L’analisi del portafoglio distributori e Paesi.
– Analisi del portafoglio distributori.
∗ La matrice dello sviluppo.
∗ La matrice del comportamento d’acquisto.
∗ La matrice di redditività.
∗ La matrice del potenziale competitivo.
∗ La matrice «Zeta».
– L’analisi del portafoglio paesi.
∗ La matrice quota di mercato dell’impresa/dimensione del mercato/vendite del-
l’impresa.
∗ La matrice tasso di crescita/margine operativo.
∗ La matrice quota di mercato dell’impresa/EBIT margin.
∗ La matrice di classificazione dei paesi in funzione delle priorità di ingresso.
∗ La matrice della posizione competitiva acquisibile dall’impresa.
• Le metriche di orientamento al mercato.
– La definizione di orientamento al mercato.
∗ La prospettiva comportamentale.
∗ La prospettiva culturale.
∗ La prospettiva olistica.
139
– Le metriche di orientamento al mercato.

∗ Indicatori e scale di orientamento al mercato.
∗ Come condurre la misurazione interna dell’orientamento al mercato.
∗ Il calcolo dei punteggi di orientamento al mercato.
∗ Conseguenze e antecedenti dell’orientamento al mercato.
– L’implementazione dell’orientamento al mercato dell’impresa.
∗ Le variabili organizzative utilizzabili per l’implementazione dell’orientamento al
mercato.
∗ L’implementazione dell’orientamento al mercato dell’impresa a livello individua-
le.
6. Il valore per il cliente.

• Il valore per il cliente: definizione, centralità e articolazione.
• Le motivazioni all’acquisto.
• La ricerca e l’organizzazione delle informazioni sui prodotti.
• Gli atteggiamenti verso i prodotti.
• Le sequenze valutative e gli orientamenti comportamentali.
• Le regole decisionali.
• Valutazioni, scelte ed effetti di contesto.
7. Progettazione del valore e politiche di prezzo.

• La definizione e la gestione del prezzo.
– Il prezzo tra costi, concorrenza e valore per il cliente.
– Misurazione del valore percepito e definizione del prezzo.
– I metodi di determinazione del prezzo customer based.
– Competere sul valore e sulla fiducia e non sul prezzo.
– Verso la value competition.
– Il customer value price management.
– Prezzo, valore e fiducia.
• Stategie di Price Management.
– Gestione del prezzo in economie in scarsità di offerta.
– Gestione del prezzo in economie in concorrenza controllata.
– Gestione del prezzo in economie in eccesso di offerta.
– La determinazione del prezzo con orientamento ai costi.
– La determinazione del prezzo con orientamento alla domanda.
– La determinazione del prezzo con orientamento alla concorrenza.
• Determinazione del prezzo e intensità di concorrenza.
• Dalla price competition alla value competition.
140
• Il Value Proposition Canvas.

– Il Profilo del Cliente: Job to be done, Pain e Gain.
– La Mappa del Valore: Gain creators, Pain relievers e Products and services.
8. La misurazione del valore per il cliente.

• L’approccio basato sul vantaggio economico per il cliente.
• L’approccio di composizione: i modelli multiattributo.
• L’approccio di scomposizione: la conjoint analysis.
• L’approccio ibrido.
9. La soddisfazione dei clienti e le relazioni con i clienti.

• I gap di customer satisfaction.
– I gap esterni e interni.
– Il gap di valore.
– Il gap di sintonia.
– I gap di allineamento e di coinvolgimento.
– I gap di progettazione e di realizzazione.
– Il gap di percezione.
• La misurazione dei gap di customer satisfaction.
• I vantaggi della fedeltà.
• Il valore della fedeltà.
• Il ciclo evolutivo delle relazioni.
• La misurazione della customer loyalty.
• I processi per la gestione delle relazioni.
• Gli strumenti per la gestione delle relazioni.
10. Dal valore delle relazioni al valore dell’impresa.

• Il valore delle relazioni con i clienti.
• La metodologia di misurazione.
• Risorse, processi, potenzialità aziendali e relazioni con i clienti.
• Valore dell’impresa e portatori di capitale.
• Le proposizioni della customer-based view.
11. Il valore del cliente.

• I modelli di Customer Portfolio Management.
• Analisi del potenziale di valore dei clienti.
• Le metriche di misurazione del valore del cliente.
• Segmentazione del portafoglio clienti in funzione delle determinanti del valore.
• Le strategie per la gestione del cliente in funzione del valore potenziale.
141
• Dal valore potenziale alle strategie per la gestione del portafoglio clienti
• La Customer Profitability Analysis.
• Il Customer Lifetime Value.
• Customer Loyalty e Customer Lifetime Value.
• Il valore attuale e prospettico della clientela.
• Le strategie di gestione del cliente in funzione del Customer Lifetime Value.
• La Customer Equity.
• La gestione del portafoglio clienti sulla base del valore potenziale.
• L’implementazione dell’analisi dei clienti all’interno dell’organizzazione aziendale.
• Le scelte strategiche e allocative per la gestione dei clienti.
• Le performance ottenute dalla gestione dei clienti orientata al valore potenziale.
• Relazioni tra Customer Equity e Brand Equity.


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Egea, Milano, vol. 2
46. Enrico Valdani e Fabio Ancarani (2009c), Marketing Strategico. I risultati delle strategie di
marketing, Egea, Milano, vol. 3
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48. Klaus-Peter Wiedmann e Nadine Hennigs (a cura di) (2013), Luxury Marketing. A Challenge
for Theory and Practice, Springer Gabler, Ausburg
145
3 Trade Marketing
� Prerequisiti
In contesti di mercato in cui le imprese di produzione sono sempre più costrette a competere non
solo sul mercato finale, quello dei consumatori, ma anche sul mercato intermedio, quello dei canali
di vendita, le politiche di Trade Marketing hanno assunto sempre di più una valenza strategica diven-
tando una fonte basilare del vantaggio competitivo aziendale.
Il trade marketing è l’insieme delle attività che puntano a conoscere, pianificare, organizzare e gestire
il processo distributivo in modo da massimizzare la redditività degli investimenti di marketing e
ottenere vantaggi competitivi. I canali distributivi rappresentano la fondamentale cinghia di collega-
mento fra la produzione e la domanda, in quanto permettono alle imprese industriali di trasferire le
merci, i servizi e i flussi di informazioni verso i mercati a valle.
Il mondo VUCA richiede lo sviluppo di nuovi paradigmi di analisi per valutare gli effetti, sui processi
di Marketing, dei fenomeni di discontinuità riguardanti i modelli di shopping dei consumatori, il
confronto competitivo tra i canali di vendita offline e online, il posizionamento delle marche negli as-
sortimenti commerciali, gli assetti competitivi dei gruppi distributivi, la configurazione dei rapporti
negoziali tra produttori e distributori, le strutture organizzative di interfaccia. La diffusione delle
tecnologie digitali mette a disposizione nuovi canali distributivi di tipo virtuale e sviluppa una nuova
funzione di info-mediazione, ovvero l’intermediazione non tanto di merci quanto di informazioni.
Il comportamento delle imprese commerciali e le politiche promozionali che queste decidono auto-
nomamente di adottare contribuiscono a determinare in modo decisivo la performance dell’impresa
industriale, che non dipende più solo dagli investimenti di consumer marketing, ma anche dalle
politiche di trade marketing, ovvero dagli investimenti relazionali rivolti al trade. Infatti se il prodotto
non è fisicamente disponibile presso le imprese della distribuzione in cui i clienti si recano per i
propri acquisti e non è da queste adeguatamente proposto e promosso è molto difficile che possa
avere successo sui mercati finali.
La creazione di un sistema industria-distribuzione, che collaborano per realizzare una maggiore

efficienza della supply chain, scambiano su base sistematica informazioni sulla domanda e generano
insieme innovazioni di prodotto, determina un’importante svolta nelle relazioni distributive. Infatti,
146
si pongono i presupposti per sviluppare approcci collaborativi fra industria e distribuzione, che
però al contempo sono sempre più impegnate a negoziare e a competere tra di loro per ottenere le
migliori condizioni d’acquisto. Si viene pertanto a creare una situazione quasi paradossale in cui
imprese che si confrontano in maniera competitiva sono anche indotte a collaborare per produrre
valore per il cliente. Le relazioni fra le imprese nel canale prevedono pertanto una coesistenza della
dimensione concorrenziale e di quella collaborativa (co-opetition), rendendo queste relazioni non
facili da interpretare. Se l’aspetto competitivo è caratterizzato da un gioco a somma zero (win-lose),
l’aspetto collaborativo (win-win) può portare a pay-off straordinariamente positivi per entrambe
le parti. La contemporanea presenza delle due dimensioni, che contemplano aspetti collaborativi
insieme a elementi competitivi, permette di cogliere la complessità delle relazioni di canale e la
difficoltà della loro gestione.
Iniziative di marketing collaborativo e di category management rendono possibile lo sviluppo dell’atti-

vità e il conseguimento di risultati favorevoli nella prospettiva sia delle imprese commerciali sia di
quelle industriali.
La reciprocità nei comportamenti e il fatto che questi si fondino su una consolidata relazione fidu-
ciaria costituiscono il fondamento delle partnership di canale. La fiducia funge, infatti, allo stesso
tempo da collante e lubrificante delle relazioni di canale, evitando di rendere necessari un’estenuante
negoziazione e complessi contratti per definire ogni aspetto della relazione di scambio. Tramite
la costituzione di relazioni forti fra imprese industriali e commerciali si crea, infatti, una capacità
potenziale di cooperare, permettendo ai soggetti coinvolti in una radicata relazione fiduciaria di
ampliare in futuro l’oggetto e la portata della loro relazione e di avviare l’esplorazione di nuove
dimensioni e di nuovi territori competitivi.
Il corso si propone di illustrare le scelte strategiche e operative connesse alla configurazione e gestio-
ne dei canali distributivi, in un contesto reso sempre più complesso dall’innovazione tecnologica
e dai cambiamenti nei modelli di consumo e di acquisto, affrontando il tema della gestione dei
canali distributivi e delle relazioni verticali tra industria e distribuzione, con particolare attenzione
al fenomeno della multicanalità, reso ancor più complesso dalla convergenza distributiva in atto e
dalla diffusione del commercio elettronico.
Il corso tratta delle politiche distributive delle imprese industriali, illustrando le modalità di gestione
e di interazione/ripartizione delle funzioni di marketing nei canali distributivi, on e off-line, sia in
termini strategici che operativi, e le logiche di pianificazione che guidano la definizione e ripartizio-
ne degli investimenti in Trade Marketing delle imprese industriali, con le conseguenti implicazioni
strategiche e organizzative, nell’ottica di una crescente affermazione di modelli di conduzione delle
relazioni verticali di partnership. Particolare attenzione sarà pertanto anche posta all’analisi delle
struttura e delle logiche strategiche e operative impiegate dai retailer (retail marketing). In particolare,
si analizza il ruolo economico del retail nell’ambito della catena del valore, si analizzano i fattori di
evoluzione degli scenari distributivi e si approfondiscono le principali scelte strategiche di marketing
e le leve di retailing-mix (assortimento, prezzo, promozione, comunicazione, etc.)
Gli obiettivi del corso sono:
• Illustrare la filiera commerciale e come pianificare, gestire e organizzare le politiche commerciali

delle imprese operanti nei diversi stadi della filiera.
147
• Mostrare la complessità delle relazioni all’interno della catena del valore e le dinamiche
intrinseche di co-opetition.
• Illustrare i principi del trade marketing, del channel marketing e del retail marketing.
• Proporre modelli di analisi e di gestione del canale in termini di organizzazione e di pianifica-

zione e implementazione delle attività.
• Fornire gli strumenti di analisi per valutare le strategie implementate dall’industria per gestire
le relazioni con la clientela commerciale e conoscere le politiche di marketing delle imprese
distributive.
• Comprendere la dinamica evolutiva dei mercati, del commercio e dei canali distributivi.
• Selezionare gli aspetti essenziali per la gestione collaborativa dei canali distributivi e dei
rapporti industria-distribuzione.
• Cogliere le nuove frontiere innovative nella gestione delle imprese commerciali e i cambiamenti
apportati dalle tecnologie e dai canali digitali.
• Svolgere un’analisi del settore commerciale e delle esigenze dei clienti intermedi.
• Formulare un piano di shopper marketing da implementare con la collaborazione dei clienti

intermedi.
• Sviluppare un progetto di innovazione commerciale per cogliere le opportunità collegate alla

collaborazione fra industria e distribuzione.
• Realizzare un piano di category management collaborativo.
• Comprendere le specificità del settore commerciale e le principali aree del marketing distributi-
vo.
• Valutare la rilevanza delle funzioni svolte dalle imprese commerciali per i clienti finali.
• Selezionare gli aspetti essenziali per la gestione del marketing distributivo: dalla fase analitica
del retail marketing al retailing mix.
• Cogliere gli aspetti chiave nella gestione di marketing delle imprese commerciali e i cambiamenti
apportati dalle nuove tecnologie e dai canali digitali.
� Programma
1. Il settore commerciale.
• La struttura del settore commerciale.
• La classificazione delle imprese commerciali.
• Il marketing delle imprese commerciali
• L’importanza strategica dei servizi nell’impresa commerciale.
148
• Le strategie competitive dell’impresa commerciale.

• I livelli del processo competitivo nel settore della distribuzione.
• L’analisi della concorrenza e l’individuazione dei gruppi strategici.
• Le strategie competitive nei contesti di tipo frammentato e concentrato.
• Le decisioni riguardanti il posizionamento strategico.
• La scelta della formula distributiva.
• Il posizionamento del punto vendita.
• Le strategie di sviluppo.
• Lo sviluppo orizzontale.
• Lo sviluppo delle vendite del punto vendita.
• Lo sviluppo orizzontale nell’ambito di nuovi punti vendita.
• Lo sviluppo associato.
2. Il marketing dell’impresa commerciale.

• Il marketing distributivo.
• La segmentazione.
• La parcellizzazione e la micronizzazione delle esigenze del consumatore.
• L’analisi della domanda intermedia.
• I criteri di segmentazione della domanda.
• La segmentazione in base ai vantaggi ricercati (benefit segmentation).
• Segmentazione a priori o basata su cluster.
• Il retailing mix.
• L’assortimento.
• In-store marketing e merchandising.
• Il retail communication mix.
• L’attività promozionale.
• La valenza strategica delle promozioni.
• Le prospettive dell’Every Day Low Price.
• Il prezzo e la fissazione del margine.
• La marginalità dei prodotti industriali.
• La definizione della value selling proposition: le politiche di prodotto.
• Le scelte di differenziazione del prodotto: dal vantaggio essenziale al prodotto potenziale.
• Composizione e articolazione della gamma.
• Le politiche di line extension, di flankering, di face lifting e di restyling.
• L’impatto della varietà sulla gestione del portafoglio prodotti: sinergie o cannibalizzazio-
ne?
• Il Revenue Growth Management.
149
3. Channel Management.
• I canali distributivi
– La definizione di canale distributivo.
– Gli attori della distribuzione.
– Le funzioni distributive.
– L’economia dei canali: efficienza e specializzazione nelle funzioni distributive.
– I valori e i costi delle funzioni distributive.
– Le scelte distributive.
• Il posizionamento dei Gruppi Distributivi.
– La definizione dei Gruppi Strategici.
– Il modello di business della Grande Distribuzione.
– La trasformazione della Distribuzione Organizzata.
– L’internazionalizzazione della distribuzione.
• Il Channel Design.
– Come progettare l’articolazione dei canali.
– La struttura ottimale del canale.
– L’architettura dei canali distributivi.
– Canale diretto e canale indiretto.
– I livelli d’intermediazione dei canali indiretti: canale breve e canale lungo.
– La varietà dei canali distributivi.
– La varietà degli sbocchi distributivi.
– Il livello d’integrazione contrattuale dei canali distributivi.
• La gestione dei canali.
– La gestione della multicanalità.
– Il conflitto derivante dalla multicanalità.
– Le tipologie di multicanalità.
– Le politiche di differenziazione per il governo della multicanalità.
– La differenziazione di prodotto.
– La differenziazione del servizio commerciale.
– Il coordinamento centralizzato nei canali.
– La dimensione collaborativa delle relazioni distributive.
– La dimensione competitiva delle relazioni distributive.
– La gestione della multicanalità: dal conflitto alla co-opetition.
4. Il trade marketing.
• Il trade marketing.
• Le origini e le tendenze evolutive del trade marketing.
150
• Dalla vendita «tramite» il trade alla vendita «al» trade

• Aspetti strategici e organizzativi del trade marketing
• Il piano integrato prodotto-cliente-canale.
• Le implicazioni organizzative del trade marketing.
• Le leve del trade marketing.
– Condizioni di vendita.
– Assortimento, innovazione di prodotto e referenziamento.
– Promozioni al trade.
– Marketing nel punto vendita e merchandising.
– Logistica.
• Analisi e controllo a supporto del trade marketing.
– La fase analitica del trade marketing.
– Le azioni di trade marketing per il sell-in.
– Le azioni di trade marketing per il sell-out.
– La fase di controllo del trade marketing.
5. Evoluzione e innovazione nei canali distributivi.

• Formati distributivi: il grande magazzino, il magazzino a prezzo unico, supermercati,
cooperative di consumo, gruppi d’acquisto.
• L’innovazione nelle imprese commerciali.
– L’innovazione technology-based.
– L’innovazione market-based.
– Le innovazioni customer-based.
– L’innovazione riferita alla dimensione strategica.
– L’innovazione riferita al contenuto dell’offerta.
– L’exploitation della dimensione esperienziale e relazionale.
• La marca commerciale.
• Concetto e tipologie di marca commerciale o private label.
• L’origine e i percorsi tipici di sviluppo della marca commerciale.
• Motivi che spingono il distributore a introdurre prodotti a marca commerciale.
• Le fasi tipiche del ciclo di vita della marca commerciale.
• La gestione operativa della marca commerciale.
• La progettazione del lancio di prodotti a marca commerciale.
• Le attività di gestione dei prodotti a marca commerciale.
6. Partnership e Category Management.

• La partnership di canale.
• I presupposti per la realizzazione della partnership.
151
• L’impatto delle partnership sul contesto competitivo.

• Il category management.
• Il processo di category management.
• La dimensione organizzativa del category management.
7. La misurazione delle performance.

• L’analisi delle performance distributive.
• L’analisi dei dati di mercato e di canale.
• L’interpretazione dei dati riferiti alla distribuzione.
• L’approccio network-based all’analisi delle performance distributive.
• Le performance economico-finanziarie di canale.
• La costruzione del conto economico di canale e l’analisi della marginalità operativa.
• La sintesi dei risultati economico-finanziari.


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9. Daniele Fornari, Sebastiano Grandi et al. (2019), #Retailvision. Gli scenari del marketing distribu-
tivo, Egea, Milano
152
10. Daniele Fornari (2018a), Multichannel retailing. Politiche di prezzo e promozioni, Egea, Milano
11. Daniele Fornari (2018b), Trade marketing & Sales Management. Le nuove sfide commerciali, Egea,
Milano
12. Daniele Fornari, Sebastiano Grandi et al. (2011), Il marketing della convenienza. Politiche di prezzo
e promozioni, Egea, Milano
13. Daniele Fornari (2009), Trade marketing. Relazioni di filiera e strategie commerciali, Egea, Milano
14. Robert W. Palmatier, Louis Stern et al. (2019), Marketing Channel Strategy. An Omni-Channel
Approach, 9a ed., Routledge, New York
15. Jesko Perrey e Dennis Spillecke (2017), Retail Marketing and Branding, 2a ed., John Wiley &
Sons, New York
16. Saibal Ray e Shuya Yin (a cura di) (2019), Channel Strategies and Marketing Mix in a Connected
World, Sringer, Berlin
153
4 Sales Management
� Prerequisiti
• Trade Marketing (v. pagina 146)
Con l’insegnamento di Sales Management si chiude il ciclo di lezioni analizzando i processi e gli
strumenti che l’azienda mette in capo per la distribuzione del valore creato verso il consumatore
finale.
L’importanza delle vendite cresce in ogni settore e anche in ambito commerciale innovazione e
metodo si rivelano fattori critici di successo, soprattutto quando si tratti di aumentare la capacità
di gestire la complessità di aziende e mercati. Per eccellere i manager devono rafforzare le proprie
competenze e investire sulla propria professionalità. Alle vendite è infatti chiesto di essere sempre
meno arte e sempre più scienza: al talento naturale e alla destrutturazione associati al successo nei
ruoli commerciali, si affianca l’esigenza di solide fondamenta metodologiche per lo sviluppo di una
visione strategica, di una programmazione più efficace, di un più attento controllo delle attività.
Nella prima parte si affronteranno le tematiche di costruzione delle reti di vendita intese come
canali distributivi, analizzandone le caratteristiche, le scelte strutturali da compiere, la progettazione
dei canali, la capillarità e la distribuzione. Nella seconda parte dell’insegnamento si affronterà la
progettazione e la realizzazione di reti commerciali in cui i sales manager sono figure centrali nella
produzione di valore aggiunto per l’intero processo di distribuzione.
Il sales manager, concepita nel passato quale figura meramente operativa, è oggi una figura altamente
strategica nel processo sia di fornitura del valore sia di generazione dello stesso, giacché deve lavorare
a stretto contatto con chi gestisce i processi di marketing strategico e operativo ed è chiamato ad agire
come gestore e portatore di informazioni di inestimabile valore riguardo l’andamento dei prodotti
sul mercato e la percezione circa gli stessi da parte dei clienti intermedi (es. punti vendita e trade in
generale) e finali (i consumatori).
La gestione della forza vendita va intesa come un processo, dove una fase segue l’altra e tutte sono
integrate e determinanti sul risultato finale, partendo dalla selezione e dalla preparazione della Forza
vendita, passando per l’organizzazione del lavoro e la motivazione e remunerazione dei venditori,
154
per arrivare al controllo dei risultati.
Gli obiettivi dell’insegnamento sono:
• Illustrare come posizionare correttamente le vendite all’interno dell’azienda.
• Mostrare che le relazioni tra vendite e resto dell’azienda siano di partnership e non conflittuali.
• Analizzare trasformare il ruolo del venditore come attore strategico per l’impresa?
• Illustrare i meccanismi operativi e i sistemi di incentivazione migliori per la forza vendita.
• Mostrare come costruire, reclutare, sviluppare e mantenere i migliori venditori.
• Coordinare le attività di vendita e i rapporti con i punti vendita per un determinato prodotto.
• Analizzare, rispettivamente, i flussi di vendita verso il punto vendita e dal punto vendita al
consumatore finale.
• Gestire i rapporti tra l’azienda e gli attori a valle, che possono includere distributori o venditori
al dettaglio.
• Progettare,dimensionare e gestire una rete di vendita.
• Gestire e coltivare partnership e rapporti commerciali con clienti importanti.
• Gestire un portafoglio clienti.
� Programma
1. La gestione del canale di vendita e della filiera.
• L’importanza di gestire il canale di vendita e la filiera.
• I canali di vendita e la creazione del valore.
• La gestione del canale di vendita e gli altri aspetti del marketing.
• Progettare i canali di vendita.
• Canale di vendita diretto.
• Canale di vendita indiretto.
• Gestire il canale di vendita e la filiera.
• Gestire il canale di vendita e la filiera attraverso sistemi verticali.
• Gestire i canali di vendita e le relazioni strategiche.
• La circolazione delle informazioni nei canali di vendita.
• La circolazione delle merci nei canali di vendita.
• Centri di distribuzione e spedizione diretta ai negozi.
• Gestione delle scorte.
155
• Commercio al dettaglio e omnicanalità.

• Struttura del canale di vendita.
• Capillarità distributiva.
• Individuare le tipologie di vendita.
• Definire una strategia di vendita al dettaglio.
• Commercio online e omnicanalità.
2. Organizzazione e gestione della rete di vendita.

• Il ruolo della forza di vendita dei contesti competitivi attuali.
• Le competenze critiche nei processi di sales management.
• Pianificare e gestire strategicamente le relazioni commerciali.
• Definire i ruoli di vendita e le competenze chiave per creare e catturare valore nei mercati.
• Il passaggio da una prospettiva transazionale a una relazionale nelle vendite.
• Il ruolo dei venditori come creatori di valore.
• Le attività svolte dai venditori.
• I fattori individuali che influenzano la performance dei venditori.
• Le competenze chiave dei sales manager.
• Il key account management e il key account manager (KAM).
• Gli elementi distintivi del KAM.
• La mappatura strategica dei key account.
• Il key account planning.
• La dimensione organizzativa del KAM.
• La specializzazione della forza vendita.
• Le scelte di struttura: rete diretta, indiretta o mista.
• Sales partner vs business partner.
• Dimensionare strategicamente l’azione commerciale sul territorio.
• Il processo di dimensionamento della forza vendita.
• I metodi per dimensionare la forza vendita.
• La relazione tra sales manager e rete di vendita.
• Acquisire e sviluppare le competenze commerciali.
• Il processo di selezione delle competenze.
• Il processo di sviluppo delle competenze.
• Remunerare e incentivare la forza vendita.
• I driver dell’eccellenza in un sistema di remunerazione.
• Il mix retributivo.
• Le metriche e i meccanismi incentivanti.
• Le tipologie di remunerazione e la programmazione degli incentivi.
156
• Controllare e valutare la performance di vendita.

• Il sistema di sales force performance management.
• La valutazione della performance.
Partecipazione alle attività d’aula.


1. Vladimiro Barocco (a cura di) (2015), La gestione della forza vendita. Come ottenere di più
dall’attività di vendita, Franco Angeli, Milano
2. Daniela Corsaro (2018), Gestire la sales transformation. Tra human e digital, Franco angeli, Milano
3. David W. Cravens et al. (2013), The Oxford Handbook of Strategic Sales and Sales Management,
OUP, Oxford
4. Javier Marcos Cuevas et al. (2015), Sales Management. Strategy, Process and Practice, 4a ed., Red
Globe, London
5. Julian Dent e Michael White (2018), Sales and Marketing Channels. How to Build and Manage
Distribution Strategy, 3a ed., Kogane Page, London
6. Paolo Guenzi e Susi Geiger (2011), Sales Management. A multinational perspective, Red Globe,
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7. Stefan Hase e Corinna Busch (2017), The Quintessence of Sales. What You Really Need to Know to
Be Successful in Sales, Springer, Berlin
8. Christian Homburg et al. (2012), Sales Excellence. Systematic Sales Management, Springer, Berlin
9. Thomas N. Ingram et al. (2019), Sales Management. Analysis and Decision Making, 10a ed.,
Routledge, New York
10. David Jobber e Geoff Lancaster Kenneth Le Meunier-FitzHugh (2019), Selling and Sales Mana-
gement, 11a ed., Pearson, New York
11. Mark W. Johnston e Greg W. Marshall (2018), The Routledge Companion to Selling and Sales
Management, Routledge, New York
12. Mark W. Johnston e Greg W. Marshall (2016), Sales Force Management. Leadership, Innovation,
Technology, 12a ed., Routledge, New York
13. Philip Kotler, Marian Dingena et al. (2015), Transformational Sales. Making a Difference With
Strategic Customers, Springer, Berlin
14. Nikala Lane (2015), Strategic Sales and Strategic Marketing, Routledge, New York
157
15. Chiara Mio (2013), Programmazione e controllo delle vendite. Una prospettiva di sostenibilità, Egea,
Milano
16. Chris Noonan (2016), Sales Management, Routledge, New York
17. Gianluigi Olivari (2015), Il sales manager di successo, Ipsoa, Milano
18. Christoph Preuss (2013), Retail Marketing and Sales Performance. A Defi nitive Guide to Optimizing
Service Quality and Sales Effectiveness, Springer, Berlin
19. Marco Aurelio Sisti et al. (2015), Gestire le vendite. L’eccellenza nel sales management, Egea, Milano
158
PEOPLE ENHANCEMENT 4
1 Leading Organizations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2 People Evaluation and Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
3 Agile Organization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4 Business Histories of HRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
5 Business Communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
6 Professional Dream, Public Speaking and Functional Storytelling . . . . . . . . . . 183
La valorizzazione delle persone è il filo conduttore di questo quarto modulo.
L’insegnamento di Leading Organizations, con le sue articolazioni in leadership development, change

management e decision making, presenta e analizza le caratteristiche utili, auspicabili e necessarie, per
guidare le persone e gestire con successo la discontinuità del cambiamento, prendendo decisioni
operative non sempre facili.
Gli altri insegnamenti approfondiscono la gestione operativa delle risorse, forniscono un quadro
dei cambiamenti organizzativi e personali necessari per immaginare nuovi percorsi professionali,
mettono a fuoco come attivare una coerente e rispettosa valutazione delle competenze possedute
dai collaboratori e una gestione in sintonia con le politiche aziendali.
Infine, attraverso lezioni ed esercitazioni, verrà definita l’importanza, il valore e la complessità

della metodologia del Project Management nelle organizzazioni, approfondendo la conoscenza del
processo di gestione di un progetto nelle fasi di avvio, pianificazione, controllo e consegna.
159
4 People Enhancement
1 Leading Organizations
� Prerequisiti
Conoscenze acquisite nei seguenti insegnamenti
• Project Management for Competitive Advantage (v. pagina 56)
L’insegnamento si colloca nella parte conclusiva del Master e si pone come obiettivo di fornire ai
partecipanti spunti e riferimenti utili per la guida delle persone, la presa in carico e la gestione
dei processi di cambiamento, la capacità di prendere decisioni difficili, comunicarle e mantenerle.
Queste tre attitudini sono necessarie per qualsiasi ruolo di guida e di gestione.
La leadership e il leader hanno e avranno ancora per molto tempo un ruolo e una posizione centrale
nello sviluppo di un’organizzazione. Sempre più nell’era digitale si ha bisogno di leader che sappiano
traghettare le aziende verso nuovi futuri, che sappiamo infondere visione e passione, che riconnet-
tano le esigenze del business, i valori dell’organizzazione e il valore delle persone, che sappiano
riporre la giusta attenzione non solo a quello che è legalmente possibile, ma anche moralmente
corretto, che rivalutino il lavoro e l’etica del lavoro ad essa associato.
La necessità di leadership aumenta quando le organizzazioni sono chiamate a misurarsi con cambia-
menti tumultuosi e incalzanti, quando le persone devono operare in condizioni di stress, quando il
futuro appare incerto e minaccioso.
Per cambiare, un’organizzazione deve essere capace di immaginare il futuro e accettare di verificare
la propria robustezza per prepararsi a gestire la turbolenza. Nell’incertezza è fondamentale trovarsi a
proprio agio nel disagio. Il cambiamento è un percorso pensato, comunicato, pianificato e governato
dal management. La chiarezza è necessaria per convincere e portare a bordo le persone che lo devono
accettare e poi portarlo a buon fine. Il percorso che porta al cambiamento è sempre finalizzato a
conseguire miglioramenti rilevanti e durevoli nel tempo che non possono avvenire senza un diffuso
processo di apprendimento, di condivisione e di collaborazione.
Le organizzazioni oggi sono grandi, complesse, difficili da realizzare, capire e ancora più difficili
da gestire. Per avere successo, i manager devono avere un forte conoscenza delle reti sociali che
collegano le persone nelle organizzazioni e come sfruttarle. Dovrebbero identificare dove risiedono
il vedo potere e l’influenza nell’organizzazione. Per attuare iniziative di successo, i manager hanno
bisogno per superare le barriere organizzative al cambiamento.
La leadership è la capacità di guida delle organizzazioni. È una dote, un talento che non tutti hanno.
Più le organizzazioni si rinforzano estendendo le loro matrici organizzative più c’è bisogno di leader-
ship. Le organizzazioni con strutture piatte «flat organisation» hanno bisogno di maggiore capacità di
160
leadership di quelle strutturate. Mancanza di gerarchia non significa mancanza di leadership. Parados-
salmente le organizzazioni piatte richiedono una leadership più forte di quelle con forte gerarchia.
Fare bene il proprio lavoro non significa essere dei leader e quando si cambia incarico o posizione or-
ganizzativa è pericoloso valutare una persona su quanto bene hanno fatto nella posizione precedente.
La decisione, infine, è l’atto più importante del ruolo manageriale. Decidere (dal latino decīdĕre,
composto di de- e caedĕre «tagliare», propriamente «tagliar via») vuole dire scegliere, prendere una
direzione, mettere in atto un’azione scelta tra più alternative. Tutte le decisioni hanno il loro grado
di difficoltà e aleatorietà;per questo motivo, prendere una decisione è sempre insidioso, faticoso
e difficile. Per chi ha responsabilità della guida di persone e risultati gestionali da raggiungere e
mantenere nel tempo, il saper decidere è la «competenza madre» di tutte le competenze, al fine
di lavorare per produrre risultati, valore e redditività. Le decisioni possono essere individuali o
collettive. Le prime sono prese in solitudine le seconde prese con il contributo di altri e per questo
possono essere più ponderate ma nello stesso tempo molto più faticose e laboriose. Le decisioni
sono difficili perché in esse sono compresi aspetti cognitivi, emozionali e anche etici.
L’insegnamento ha i seguenti obiettivi:
• Mostrare come indirizzare le trasformazioni aziendali attraverso il Change Management.
• Illustrare la distinzione tra trasformazioni - cambiamenti generici di forme e struttura e

cambiamenti - azioni volte a modificare qualche cosa.
• Illustrare le metodologie di gestione del cambiamento.
Al termine dell’insegnamento i partecipanti avranno avuto la possibilità di analizzare e sperimentare
attraverso l’analisi di casi e la partecipazione a esercitazioni, singole e in piccoli gruppi:
• la diversità e la spendibilità dei diversi modelli di leadership necessari per guidare e fare
crescere le persone;
• la gestione di processi di cambiamento in organizzazioni complesse vincendo le naturali

resistenze e mettendo in atto nuovi comportamenti;
• la fatica di accettare con consapevolezza e maturità il rischio di decidere;
• la capacità di preparare, comunicare, agire e mantenere con coerenza nel tempo una decisione
presa.
� Programma
1. Leading People.
• Guidare e fare crescere le persone in un contesto incerto e volatile.
• Le principali definizioni di leadership.
• Leadership vs Management.
• Leadership che funziona e leadership che dura nel tempo.
• I sei stili di leadership di Goleman basati sull’Intelligenza Emotiva.
161
• Autorità formale e autorità morale.

• Influenza, empowerment e manovre politiche.
• Potere e influenza.
• Tipologie di potere e loro sorgenti.
• Influenzare la cultura organizzativa.
• Le sorgenti dell’influenza.
– Il capitale umano: ciò che il leader è o fa.
– Il capitale strutturale: il potere dato dalla posizione organizzativa.
– Il capitale sociale: la rete delle relazioni.
• La rete delle relazioni e la struttura della leadership.
• Leadership e politica nell’organizzazione.
• Il principio di incompetenza di Peter e i suoi corollari.
• La politica e il superamento del principio di Peter.
• La sfida etica.
• I principali modelli di leadership: situazionale, trasformazionale, transazionale.
• Il superamento dei modelli tradizionali e i nuovi modelli di leadership.
• L’Agile Leadership.
• L’Authentic Leadership.
• I modelli di Digital Leadership.
• La Positive Leadership.
• Servant Leadership e cambiamento.
• Leadership e interculturalità nelle imprese globali.
• Il Four-Capabilities Leadership Model (4-CAP).
– Sensemaking.
– Relating.
– Visioning.
– Inventing.
• Leadership e followership: un rapporto di reciprocità.
• Gestire la diversità nel management.
• La leadership al femminile.
• Come trovare e far crescere i leader.
2. Leading Change.
• Cos’è il cambiamento.
• I falsi miti sul cambiamento.
• La non linearità del processo di cambiamento.
• Coalizioni e alleanze nel processo di cambiamento.
162
• Costruire ed espandere la coalizione.

• L’identificazione delle relazioni critiche.
• La visione: comunicarla e rafforzarla.
• La comunicazione: guardare sotto la superficie.
• Mobilitare l’organizzazione.
• Clima organizzativo e cambiamento.
• Cambiamento radicale e cambiamento incrementale
• Riconoscere i segnali del cambiamento.
• Il cigno nero e l’antifragilità.
• Evidenziare le resistenze al cambiamento.
• Le tipologie di resistenza.
• Strategie per coinvolgere chi resiste al cambiamento.
• Identificare nuovi modelli e comportamenti.
• Attuare e sperimentare nuovi comportamenti.
• Stabilizzare e definire nuove regole.
• Istituzionalizzare il cambiamento.
• La leadership necessaria per attuare il cambiamento.
• Il modello delle «4P» (People, Process, Platform, Place) del Change Management.
• La sfida culturale nel cambiamento organizzativo.
• Fusioni aziendali e cultura organizzativa.
• Change Management e Design Thinking.
• La pianificazione dei programmi di Change Management.
• Sponsorship e governo del cambiamento.
• Leve e strumenti del Change Management.
• Misurare il cambiamento.
3. Decision Making.
• Il processo decisionale.
• Prendere decisioni difficili e sostenerle.
• La trappola degli stereotipi e dei pregiudizi.
• Decisioni di tipo cognitivo, etico e emotivo.
• Il modello di scelta razionale.
• Il modello di scelta a razionalità limitata di Simon.
• Il modello retrospettivo di Soelberg.
• Il modello del «bidone della spazzatura».
• Processi decisionali e leadership distribuita.
• Comunicare e argomentare una decisione.
163


1. Fabrizio Dardo et al. (2011), I follower nelle organizzazioni. Pensare e agire da follower, Giappichelli,
Torino
2. Riccardo Magnone e Franco Tartaglia (2013), Cambiamento: una faticosa opportunità. Pensare e
realizzare il cambiamento, Giappichelli, Torino
3. Riccardo Magnone e Franco Tartaglia (2010), Professione follower, libreriauniversitaria.it Editore,

Limena PD
4. Daniel Goleman et al. (2004), Essere leader. Guidare gli altri grazie all’intelligenza emotiva, Rizzoli,
Milano
5. Leandro Herrero (2008), Viral Change. The Alternative to Slow, Painful and Unsucessful Manage-
ment of Change in Organisations, 2a ed., Meetingminds Publishing, Beaconsfield
6. Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1984), Leadership situazionale. Come valutare e migliorare le
capacità di gestione e degli uomini, Sperling & Kupfer, Milano
7. Daniel Kahneman (2017), Pensieri lenti e veloci, Mondadori, Milano
8. Nassim Nicholas Taleb (2013), Antifragile. Prosperare nel disordine, Il Saggiatore, Milano
9. Nassim Nicholas Taleb (2014), Il Cigno Nero. Come l’improbabile governa la nostra vita, Il
Saggiatore, Milano
164
2 People Evaluation and Management

� Prerequisiti
Conoscenze acquisite negli insegnamenti
• Leading Organizations (v. pagina 160)
La centralità delle persone è particolarmente importante in quest’epoca dominata dalla digital tran-
sformation che pervade tutte le aziende e la gestione delle risorse umane si pone al centro della
gestione d’impresa, in quanto essa è una fonte del vantaggio concorrenziale.
Lo Human Resource Management è l’insieme delle decisioni e delle azioni riguardanti il coerente
impiego degli individui nell’ambito del sistema organizzativo, che realizza l’allineamento tra aspet-
tative individuali e aspettative dell’organizzazione e l’armonizzazione tra componente sociale e la
strategia e la struttura dell’organizzazione.
L’insegnamento fornisce un quadro dei fattori significativi che influenzano il comportamento delle
persone nelle organizzazioni per valutarne l’impatto sulla gestione. Saranno analizzati i principali
strumenti di people management (di attraction, di retention e di engagement delle persone) intesi come
leva essenziale per svolgere la funzione manageriale di guida e motivazione di persone e gruppi.
Lo sviluppo del capitale umano in azienda, il processo e gli strumenti a disposizione per aumen-
tare qualità e quantità dei risultati aziendali utilizzando i talenti sono elementi fondamentali per
l’azienda. Occorre sapere cosa motiva davvero le persone, come fare per attrarre i migliori talenti e
trattenerli all’interno dell’organizzazione, come progettare un’efficace sistema di valutazione delle
prestazioni. L’importanza delle competenze, delle conoscenze e della capacità di apprendimento
continuo si è rivelata fondamentale per le imprese, che per trattenere le persone con maggior talento
devono guardare alle risorse con occhio strategico.
La valutazione delle risorse umane è un processo finalizzato ad esprimere un giudizio sul valore dei
contributi dei membri dell’organizzazione in rapporto ai fattori critici di successo dell’azienda al
fine di migliorare i risultati gestionali. Grazie ai sistemi di valutazione è infatti possibile definire
tutti quegli interventi (formazione, revisione delle politiche di compensation, riorganizzazione, ecc.)
necessari al raggiungimento degli obiettivi di medio e lungo termine previsti dalla strategia aziendale.
Il modulo si pone come obiettivi:
• Conoscere i recenti sviluppi relativi al people management nelle organizzazioni e acquisire

piena consapevolezza delle complesse dinamiche che regolano la gestione delle persone nelle
organizzazioni.
• Sviluppare le competenze necessarie a progettare e implementare le principali pratiche di

Human Resource Management.
165
• Comprendere l’importanza della leva manageriale della valutazione e le attenzioni necessarie

ad una valutazione efficace.
• Conoscere il processo di Performance Management, gli obiettivi, i metodi e gli strumenti utilizza-
bili.
• Individuare le principali leve di intervento e di sviluppo delle persone.
• Illustrare le principali attività nei processi di valutazione delle risorse.
• Far comprendere quali sono le leve motivazionali nell’organizzazione.
Al termine dell’insegnamento, il partecipante
• Comprenderà le problematiche relative alla gestione del personale all’interno della strategia
aziendale.
• Avrà migliorato le proprie capacità di valutare le persone con criteri e metodi più oggettivi.
• Avrà acquisito consapevolezza delle caratteristiche dei processi di Performance Management e

dei possibili interventi di gestione e sviluppo delle risorse umane.
• Sarà in grado di comprendere e utilizzare i sistemi di Performance Management all’interno di

organizzazioni sia semplici che complesse.
• Sarà in grado di utilizzare le principali leve motivazionali nel gestire le risorse.
� Programma
1. Strategia d’impresa, risorse umane e creazione di valore.
• Relazioni tra strategia e gestione delle risorse umane.
• Lo Strategic Human Resource Management e i framework di riferimento.
• Le competenze della funzione HR.
• I processi del HRM.
• Trend del HRM.
• Il ciclo del valore delle risorse umane.
• Cultura e comportamento organizzativo.
• Valori, atteggiamenti e soddisfazione lavorativa.
• Le sfide competitive che influenzano la gestione delle risorse umane.
2. Strumenti di gestione delle risorse umane.

• Analisi e progettazione del lavoro.
• Programmare il personale tra fabbisogni e strategia.
• La misurazione strategica delle risorse umane.
• L’organizzazione del lavoro: finalità e approcci.
166
• Il job design.
• Job analysis, job description, job profile.
• Le variabili chiave nella progettazione del lavoro.
• Le nuove forme di organizzazione del lavoro.
• Pianificazione e ricerca del personale.
• Il recruiter digitale.
• L’evoluzione del processo di selezione.
• Social Recruiting: individuare candidati attraverso i Social Network.
• La valutazione dei candidati: i principali strumenti.
• L’assunzione e l’onboarding.
• Employer Branding
3. Il People Performance Management.

• Valutare il contributo delle persone.
• I significati e le finalità della valutazione.
• Performance individuale e organizzativa.
• I metodi formali e informali di valutazione.
• Il processo di valutazione.
• La costruzione del performance management.
• Dimensioni e oggetti della valutazione.
• Le fonti della valutazione.
• L’assegnazione e la condivisione degli obiettivi.
• Obiettivi quantitativi e qualitativi.
• La metodologia di assessment per valutare le capacità.
• La valutazione della prestazione.
• La valutazione delle competenze.
• La valutazione del potenziale.
• La valutazione dei comportamenti.
• L’errore di valutazione.
• Strategie per ridurre l’errore di valutazione.
• La calibrazione.
• Valorizzare le persone.
• Il processo di feedback.
• Valutare l’insieme del capitale umano.
• Sviluppare il capitale umano.
• Gli strumenti dello sviluppo.
• Valutare per sviluppare.
167
• Il bilancio delle competenze.

• I collegamenti tra sviluppo, formazione e carriere.
• Pianificare e gestire le carriere.
• Pianificazione della successione.
• People value mapping.
• Talent management.
• L’acquisizione dei talenti.
• La gestione e lo sviluppo dei talenti.
• La retention dei talenti.
• Sistemi di rewarding e politiche retributive.
• Strategia organizzativa e strategia retributiva.
• Valorizzare le differenze e la pluralità.
• Diversity Management: una nuova sfida per le organizzazioni.
• La varietà di genere: donne e carriera.
• L’età come fattore di diversità nelle organizzazioni: la gestione dei senior.
• Diversamente abili.
• La varietà culturale: delocalizzazione, immigrazione e internazionalizzazione.
• Differenze etniche e razziali.
• Globalizzazione e gestione delle risorse umane.
• Le dimensioni culturali di Hofstede.
• Le dimensioni chiave nel governo delle risorse umane in ambito internazionale.
4. La motivazione nelle organizzazioni.

• Motivazione ed engagement.
• Le principali teorie.
– Teorie di contenuto.
– Teorie di processo.
– Teorie di personalità
• La teoria dei fattori igienici e motivanti di Herzberg.
• Teoria dei bisogni Maslow.
• La teoria ERC di Alderfer.
• Teoria dei bisogni di McClelland e motivazione.
• La teoria aspettativa-valenza di Vroom.
• La teoria dell’equità di Adams.
• La teoria del Goal Setting di Locke e Latham.
• Teoria X e Teoria Y di McGregor.
• Il modello dell’integrazione reciproca di Argyris.
168
• La nuova teoria dell’organizzazione di Lickert.

• Le leve motivazionali.
• Uso delle leve motivazionali nella gestione delle risorse.
• Motivare i collaboratori attraverso la riorganizzazione del lavoro.
• La mobilità orizzontale e verticale.
• Le leve motivazionali e la gestione delle ricompense.


1. Timothy Baldwin et al. (2020), Organizational Behavior. Real Solutions to Real Challenges, 3a ed.,
2. Talya Bauer et al. (2020), Fundamentals of Human Resource Management. People, Data, and
Analytics, SAGE Publications, London
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4. Giuseppe Caliccia (2017), Guida pratica all’Employer Branding. Teoria, dati e casi, Franco Angeli,
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5. Giovanni Costa e Martina Gianecchini (2019), Risorse umane. Persone, relazioni e valore, 3a ed.,
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Organizations, 6a ed., Routledge, London
7. Nik Chmiel et al. (a cura di) (2019), Introduzione alla psicologia delle organizzazioni, Il Mulino,
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8. Stefano Cirella (2015), Teoria e pratica del comportamento organizzativo, Carocci, Roma
9. Jason Colquitt et al. (2020), Organizational Behavior. Improving Performance and Commitment in
the Workplace, 7a ed., McGraw-Hill Education, New York
10. Jonathan Crawshaw et al. (2020), Human Resource Management. Strategic and International
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11. Ananda Das Gupta (2020), Strategic Human Resource Management. Formulating and Implementing
HR Strategies for a Competitive Advantage, Routledge, New York
12. Gary Dessler (2019b), Human Resource Management. Global Edition, 16a ed., Pearson, New York
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13. Gary Dessler (2019a), Fundamentals of Human Resource Management. Global Edition, 5a ed.,
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14. Gary Dessler (2017), Gestione delle risorse umane. Fondamenti, Pearson, Milano
15. Alessandro Donadio (2017), HRevolution. HR nell’epoca della social e digital trasformation, Franco
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16. Gabriele Gabrielli e Silvia Profili (2016), Organizzazione e gestione delle risorse umane, 2a ed.,
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17. Angela Gallo e Maurizio Di Feo (2011), Parlami, capo. Il colloquio nella gestione dei collaboratori:
logiche, strumenti, metodi e tecniche di conduzione, Franco Angeli, Milano
18. Ricky W. Griffin et al. (2019), Organizational Behavior. Managing People and Organizations, 13a ed.,
Cengage, Boston
19. Alexander S. Haslam (a cura di) (2015), Psicologia delle organizzazioni, Apogeo Education,
Milano
20. James Hayton et al. (2019), Human Resource Management. A Frontline Manager’s Perspective,
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21. Michael A. Hitt et al. (2015), Comportamento organizzativo, Giappichelli, Roma
22. Caroline Hook e Andrew Jenkins (2019), Introducing Human Resource Management, 8a ed.,
Pearson, New York
23. Manfred F. R. Kets de Vries (2000), L’organizzazione irrazionale. La dimensione nascosta dei
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24. Manfred F. R. Kets de Vries (1996), L’organizzazione nevrotica. Una diagnosi in profondità dei
disturbi e delle patologie del comportamento organizzativo, Raffaello Cortina, Milano
25. Angelo Kinicki e Mel Fugate (2020b), Organizational Behavior. A Practical, Problem-Solving
Approach, 3a ed., McGraw-Hill Education, New York
26. Angelo Kinicki e Mel Fugate (2020a), Comportamento organizzativo, 2a ed., Apogeo Education,
Milano
27. Robert Konopaske et al. (2017), Organizational Behavior and Management, 11a ed., McGraw-Hill
Education, New York
28. Doriano Marangon (2015), Il comportamento organizzativo nelle aziende. Individui, gruppi, leader,
Carocci, Roma
29. Steven McShane e Mary Ann Von Glinow (2020), Organizational Behavior. Emerging Knowledge.
Global Reality, 9a ed., McGraw-Hill Education, New York
30. Beatrice Manzoni e Martina Raffaglio (a cura di) (2014), HR Management. Far crescere le persone
per far crescere il business, Egea, Milano
31. Anna Martini e Silvia Zanella (2019), Digital recruiter. Social network, AI, gamification e strumenti
tech per i professionisti HR, Franco Angeli, Milano
170
32. Raymond Noe et al. (2020), Human Resource Management. Gaining a competitive advantage,
12a ed., McGraw-Hill Education, New York
33. Raymond Noe et al. (2019a), Fundamentals of Human Resource Management, 8a ed., McGraw-Hill
Education, New York
34. Raymond Noe et al. (2019b), Gestione delle risorse umane, 3a ed., Apogeo Editore, Milano
35. Massimo Pilati e Henry L. Tosi (2017), Comportamento organizzativo. Individui, relazioni, organiz-
zazione, management, 3a ed., Egea, Milano
36. Stephen P. Robbins e Timothy A. Judge (2019), Organizational Behavior. A Practical, Problem-
Solving Approach, 18a ed., Pearson, New York
37. Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge e Domenico Bodega (2016), Comportamento organizzativo.
Conoscere e sviluppare competenze organizzative, Pearson, Milano
38. Derek Torrington et al. (2020), Human Resource Management, Pearson, New York
39. Armin Trost (2019), Human Resources Strategies. Balancing Stability and Agility in Times of
Digitization, springer, Berlin
40. Andrea Vettori (2019), Talent e high performer display. Metodologie e strumenti per la visualizzazione
e la quantificazione dei talenti e delle risorse umane ad alto rendimento, Franco Angeli, Milano
41. Renato Votta (2012), HR Metrics. Misurare il valore aggiunto della Direzione Umane e della
Formazione ai tempi della crisi, Franco Angeli, Milano
171
3 Agile Organization
� Prerequisiti
• Agile for the Digital Age (v. pagina 66)
• People Evaluation and Management (v. pagina 165)
L’insegnamento, dopo aver richiamato le basi della progettazione organizzativa, con focus sulle
soluzioni strutturali e strumentali all’implementazione delle strategie, mostrerà le nuove sfide che
l’ambiente VUCA/TUNA pone alle aziende e come affrontare la trasformazione organizzativa.
L’agilità è un cambio di paradigma che interessa il modo di gestire un’azienda, di organizzarsi, di

scoprire nuove opportunità di business. La Business Agility è la capacità di riconfigurare velocemente
strategia, struttura, competenze, ruoli, processi e tecnologie per cogliere opportunità e produrre
valore aggiunto al cliente e per tutti gli stakeholders.
Il digital vortex attrae verso il proprio centro tutti i settori per trasformarli definitivamente. Secondo
legge di Martec, mentre la tecnologia evolve a un tasso esponenziale, le organizzazioni evolvono a un
tasso logaritmico, ovvero fanno sempre più fatica a cambiare. Più le organizzazioni sono strutturate
e grandi, più questa fatica aumenta. Cambiare è possibile, ma è molto faticoso, costoso e avviene in
tempi molto lenti.
Per poter rispondere alle nuove sfide competitive, occorre riprogettare non solo la struttura organiz-
zativa, ma l’intero mindset dell’organizzazione, la cultura organizzativa. Il punto di riferimento da
cui si prende spunto è la velocità e la reattività con cui le start-up riescono ad affrontare problemi
di mercato e dare risposte rapide. L’Agile consente, anche su scale più grandi, a mantenere quelle
stesse caratteristiche per rendere le aziende capaci di trasformare le possibili minacce che arrivano
dal contesto esterno in opportunità.
La Business Agility é basata sul paradigma di autonomia condivisa che supera il tradizionale para-
digma di predizione e controllo evolvendo verso un paradigma che produce maggiore efficienza,
efficacia, innovazione, profitti, crescita, engagement, motivazione, responsabilizzazione e minori costi
e sprechi.
L’agilità organizzativa è pertanto la capacità di un’organizzazione di:
• Adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato (internamente ed esternamente).
• Rispondere rapidamente e in modo flessibile alle esigenze dei clienti.
172
• Adattare e guidare il cambiamento in modo produttivo ed economico senza compromettere la

qualità.
• Ottenere continuamente a un vantaggio competitivo.
L’agilità aziendale riguarda l’adozione dell’evoluzione di valori, comportamenti e capacità. Ciò

consente alle aziende e agli individui di essere più adattivi, creativi e resilienti quando si tratta di
complessità, incertezza e cambiamenti che portano a un benessere migliore e risultati migliori.
Passare dal paradigma convenzionale di predizione e controllo a quello di autonomia condivisa

significa passare da un’organizzazione basata su una catena del valore lineare a un ecosistema
dinamico, basato su un network di dati, informazioni, interazioni, competenze e valore che fluiscono
costantemente tra le parti del sistema. Cambiare il mindset delle persone e capire che esistono moda-
lità di governance più efficaci è la condizione per cogliere tutte le potenzialità di un’organizzazione,
e ottenere risultati migliori e duraturi.
Gli obiettivi dell’insegnamento sono:
• Mostrare il limiti dei paradigmi organizzativi tradizionali.
• Mostrare come progettare un’organizzazione agile per rispondere alla turbolenza del mercato.
• Mostrare come effettuare progetti organizzativi agili.
• Illustrare la strategia di cambiamento dell’organizzazione.
• Far comprendere la nuova strategia sulle persone.
• Illustrare il nuovo mindset organizzativo.
• Illustrare le sfide organizzative per il leader connesso.
• Comprendere il cambiamento richiesto alle organizzazioni dalle sfide di un mondo VUCA/TU-

NA.
• Affrontare il cambiamento organizzativo verso l’agile.
• Introdurre e sviluppare la cultura dell’agilità.
• Comprendere le nuove necessità di una leadership agile.
� Programma
1. L’organizzazione tradizionale dell’impresa.
• Principali modelli organizzativi.
• Limiti dei modelli tradizionali.
2. L’organizzazione aziendale di fronte alla disruption.
173
3. Agile Organization: caratteristiche fondamentali.

• Trasversalità.
• Orchestrazione.
• Iterazione.
• Liquidità.
4. Roadmap verso la Business Agility.
5. La terza ondata: Business Agility Management.
6. Ripensare l’organizzazione per renderla più agile e integrata.
7. Le dimensioni della Business Agility.

• La struttura organizzativa.
• La cultura e le competenze.
• I processi e gli strumenti.
• L’ecosistema.
8. I trademarks delle organizzazioni agili.
9. Le aree dell’agilità organizzativa.
10. Da aziende gerarchiche ad aziende network.
11. Come passare a un modello di organizzazione agile.
12. I framework per la Business Agility
13. Agile People Strategy.
14. Dal paradigma predizione e controllo a quello di autonomia condivisa.
15. Sviluppare la cultura dell’agilità.
16. L’Agile Leadership.
17. La Connected Leadership.

174

1. Wouter Aghina et al. (2017-2018), The five trademarks of agile organizations, a cura di McKinsey,
dic. 2017-gen. 2018, eprint: https://mck.co/3a6yysD, url: https://mck.co/34FqZYM
2. Donald L. Anderson (2018), Organization Design. Creating Strategic & Agile Organizations, SAGE
Publications, London
3. Daniel Brosseau et al. (2019), The journey to an agile organization, a cura di McKinsey, mag. 2019,
eprint: https://mck.co/3chQz8u, url: https://mck.co/2K0WSl5
4. Daniela Cannavale e Maurizio Castagna (2018), L’analisi transazionale organizzativa. Comprendere

e migliorare le dinamiche aziendali, Franco Angeli, Milano
5. Neha Chatwani (a cura di) (2019), Organisational Agility. Exploring the Impact of Identity on
Knowledge Management, Palgrave, London
6. Giovanni Costa et al. (a cura di) (2016), Organizzazione aziendale. Mercati, gerarchie e convenzioni,
3a ed., McGraw-Hill Education, Milano
7. Richard L. Daft (2017), Organizzazione aziendale, 6a ed., Apogeo Editore, Milano
8. Aaron De Smet et al. (2018), Leading agile transformation. The new capabilities leaders need to build
21st-century organizations, a cura di McKinsey, ott. 2018, eprint: https://mck.co/3egfhrL, url:
https://mck.co/2yZ3GgL
9. Alessandro Donadio (2018), Smarting Up. La smart organization: una nuova relazione tra persona
e organizzazione, Franco Angeli, Milano
10. Linda Holbeche (2019), The Agile Organization. How to Build an Engaged, Innovative and Resilient
Business, 2a ed., Kogan Page, London
11. KPMG (a cura di) (2019a), Agile Transformation. From Agile experiments to operating model
transformation: How do you compare to others?, dic. 2019, eprint: https://bit.ly/3a5dFhn
12. Christian Kroll et al. (2017), Agile Organizations. An Approach for a successful journey towards
more agility in daily business, a cura di Capgemini, 8 mag. 2017, eprint: https://bit.ly/3b84XQF
13. Jay R. Galbraith (2014), Designing Organizations. Strategy, Structure, and Process at the Business
Unit and Enterprise Levels, 3a ed., Jossey-Bass, San Francisco
14. Emmanuel Gobillot (2008), The Connected Leader. Creating Agile Organizations for People,
Performance and Profits, Kogan Page, London
15. Salim Ismail et al. (2015), Exponential Organizations. Il futuro del business mondiale, Marsilio,
Venezia
16. Fabio Lisca (2019), Business agility. Che cosa è, come funziona e perché oggi è necessaria, Franco
Angeli, Milano
17. Fabio Lisca (2017), Il quinto paradigma. Come trasformare la propria azienda in un’organizzazione
agile, Franco Angeli, Milano
18. Matt LeMay (2019), Agile per tutti. Creare organizzazioni snelle, flessibili e centrate sul cliente,
Apogeo Editore, Milano
175
19. mahadevan-agile-org
20. Management Solutions (a cura di) (2019), From agile delivery, to an agile organization, eprint:
https://bit.ly/3b7Czya
21. McKinsey (a cura di) (2018), Agile compendium, ott. 2018, eprint: https://mck.co/3eis6C2
22. Mario E. Moreira (2017), The Agile Enterprise. Building and Running Agile Organizations, Apress,
New York
23. Kris Oestergaard (2019), Transforming Legacy Organizations. Turn Your Established Business into
an Innovation Champion to Win the Future, John Wiley & Sons, New York
24. John Orvos (a cura di) (2018), Achieving Business Agility. Strategies for Becoming Pivot Ready in
a Digital World, Apress, New York
25. Francisco Palao et al. (2019), Exponential Transformation. Evolve Your Organization (and Change
the World) With a 10-week Exo Sprint, John Wiley & Sons, New York
26. Joseph Raynus (a cura di) (2018), Agilizing the Enterprise, Auerbach Publications, Boca Raton
27. Jeanne W. Ross (2019), Leading the Agile Organization. Webinar, a cura di Harvard Business
Review, 30 gen. 2019, url: https://bit.ly/3eoGSY7
28. Olli Salo (2017), How to create an agile organization, a cura di McKinsey, ott. 2017, eprint:
https://mck.co/3b7Atyi, url: https://mck.co/2K4isoJ
29. Severino Salvemini (a cura di) (2017), Organizzazione aziendale, Egea, Milano
30. Nico Spadoni (2019), #Agilità. La sfida alla complessità dei nuovi business, Franco Angeli, Milano
31. David Wiraeus e James Creelman (a cura di) (2018), Agile Strategy Management in the Digital Age.
How Dynamic Balanced Scorecards Transform Decision Making, Speed and Effectiveness, Palgrave,
London
176
4 Business Histories of HRM

� Prerequisiti
Conoscenze acquisite negli insegnamenti
Il tema portante dell’insegnamento è di sviluppare le competenze professionali necessarie per
intervenire all’interno delle organizzazioni e della gestione delle risorse umane, acquisendo le
competenze sui temi della leadership e del management.
Per venire a contatto con esempi reali di gestione, sono previste testimonianze aziendali di profes-
sionisti e manager nell’ambito della Gestione delle Risorse Umane, che permettano ai partecipanti di
conoscere i più recenti modelli di gestione del personale e gli strumenti maggiormente utilizzati
nelle medie e grandi imprese.

177
5 Business Communication
� Prerequisiti
La comunicazione può definirsi come la modalità attraverso cui si instaurano, si strutturano, si svi-
luppano le relazioni sociali e si afferma il sé nel mondo come attori individuali e/o collettivi. Quindi
si parla di comunicazione quando si esprime se stessi e quando si trasmette qualcosa a qualcuno.
Oltre a cosa viene detto è allora importante come viene detto, specialmente nella comunicazione
persuasiva che ha lo scopo di orientare opinioni o scelte del destinatario facendo leva sulle tecniche
della (neo)retorica. Lo sviluppo dei metodi d’influenza efficaci permette di gestire efficacemente i
collaboratori, costruire relazioni di collaborazione e avere l’attenzione e l’impegno di soggetti esterni.
Le teorie e le tecniche di comunicazione sono, pertanto, fondamentali per connettersi e relazionarsi

con gli altri e il mondo circostante. Sono fenomeni complessi e multidimensionali che coinvolgono
differenti discipline.
L’insegnamento ha per obiettivi:

• Fornire una conoscenza dei meccanismi fondamentali della comunicazione.
• Far riflettere sui meccanismi sociali che condizionano le relazioni interpersonali e le influenze
sulla comunicazione.
• Analizzare le principali caratteristiche e problematiche della comunicazione.
• Fornire gli elementi concettuali basilari per l’interpretazione dei processi comunicativi in
ambito business, con un particolare riferimento alla credibilità e all’autenticità.
• Utilizzare in modo autonomo i concetti fondamentali e il lessico specifico della teoria della
comunicazione, definendo gli elementi dell’atto comunicativo, gli elementi e le caratteristiche
della comunicazione verbale e di quella non verbale.
• Individuare in quale modo gli elementi della comunicazione verbale e non verbale concor-
rono all’efficacia della comunicazione in pubblico, alla costruzione della credibilità e della
persuasione.
• Saper convincere e orientare atteggiamenti e azioni dei propri interlocutori utilizzando argo-
mentazioni/modalità incisive di comunicazione, suscitando impatto emotivo, riformulando
l’argomento sotto prospettive che possano attivare e mantenere ascolto e interesse nel tempo.
178
• Saper applicare e rimodulare diversi stili di influenza gestendo strategie di rapporto mirate in
relazione alla situazione e agli interlocutori, trasmettendo una positiva visione e percezione di
sé e dell’Azienda.
� Programma
1. Introduzione alla Comunicazione.
• La definizione di comunicazione.
• Il processo comunicativo.
• Le funzioni del processo comunicativo.
• La comunicazione verticale, orizzontale e circolare.
• Comunicazione interpersonale e comunicazione sociale.
2. Diverse forme di comunicazione.

• La comunicazione verbale.
• La comunicazione paraverbale.
• La comunicazione non verbale.
• La mimica facciale.
• Gli atteggiamenti posturali.
• La gestualità.
• La prossemica.
3. I modelli della comunicazione.

• I concetti di comunicazione e di informazione.
• Il modello di Shannon e Weaver e il modello del «pacco postale».
• La teoria dei codici e della ricezione: un’idea complessa della comunicazione.
• I modelli linguistici.
• Modello della teoria ipodermica.
• Modello della teoria funzionalista (di Charles R. Wright).
• Modello di Harold Lasswell.
• Modello della teoria critica.
• Modello della teoria culturologica.
• Il modello di Jakobson e le sei funzioni della comunicazione.
• Il modello di Halliday e le tre funzioni fondamentali nel linguaggio dell’adulto.
• Il modello del circuito seduttivo.
• I modelli psico-sociologici.
• I modelli interlocutori.
• Il modello di Watzlawick.
• La comunicazione e il modello Speaking di Dell Hymes.
179
• Modello della teoria delle differenze individuali (di Melvin Defleur).

• Modello comunicativo della teoria semiotica informazionale.
• Modello della teoria semiotico-testuale.
• Modello della teoria degli effetti limitati (di Paul Lazarsfeld).
• Modello della teoria degli usi e delle gratificazioni.
4. La percezione e il ruolo della comunicazione.

• La percezione e il funzionamento cerebrale.
• Percezione ed emozione.
• Percezione selettiva.
• Gli aspetti sensoriali e l’organizzazione degli stimoli.
5. Memorizzazione ed emozioni e il ruolo della comunicazione.

• Apprendimento e memorizzazione nel processo persuasivo.
• La memoria e l’effetto sui processi persuasivi.
• Il ruolo delle emozioni nei processi persuasivi.
• Motivazione ed emozioni.
• Perché la comunicazione deve emozionare?
• Identità, emozione e comunicazione.
• Le principali teorie sull’emozione.
• La classificazione delle emozioni.
• Impulso, emozione ed efficacia della comunicazione.
6. Dall’emozione alla seduzione.

• Emotività e razionalità.
• L’intelligenza emotiva.
• La seduzione.
• Il circuito seduttivo.
7. Scelte e stili comunicativi.

• Stile aggressivo.
• Stile passivo.
• Stile assertivo.
8. La retorica e l’argomentazione.
• Le regole di base per argomentare.
• Le cinque fasi dell’organizzazione del discorso oratorio (inventio, dispositio, elocutio,
memoria e actio).
• I tre «mezzi di persuasione» (èthos, pàthos, lògos).
• Le qualità specifiche del parlare (virtutes elocutionis: puritas, perspicuitas, ornatus, aptum).
180
• Funzioni e princìpi del discorso persuasivo (docere et probare, delectare, movere).

• I tre princìpi fondamentali di Reboul: di non parafrasi, di chiusura e di trasferimento.
• Neo-retorica e teoria dell’argomentazione di Perelman.
9. Storytelling.
• L’arte di raccontare nell’era digitale.
• Le regole fondamentali per uno storytelling efficace.
• Stile, personalità e autenticità nella narrazione.
• Il Data Storytelling.
Prova scritta e/o orale, congiuntamente all’insegnamento Professional Dream, Public Speaking and
Functional Storytelling (v. pagina 183), con modalità che saranno indicate dal docente in aula.


1. Luigi Anolli (2012), Fondamenti di psicologia della comunicazione, 2a ed., Il Mulino, Bologna
2. Luigi Anolli (a cura di) (2002), Psicologia della comunicazione, Il Mulino, Bologna
3. Mauro De Vincentiis (2020), La comunicazione interna. Teoria e tecniche. Come creare valore nelle
organizzazioni: strategie, strumenti e modelli gestionali, CDG Edizioni, Milano
4. Francesco Gavatorta e Riccardo Milanesi (2019), Transmedia experience. Dallo storytelling alla
narrazione totale, Franco Angeli, Milano
5. Andrea Granelli e Flavia Trupia (2019), La retorica è viva e gode di ottima salute. Convincere, capire,
vaccinarsi ai tempi del web, Franco Angeli, Milano
6. Andrea Granelli e Flavia Trupia (2014), Retorica e business. Intuire, ragionare, sedurre nell’era
digitale, Egea, Milano
7. Lorella Lotto e Rino Rumiati (a cura di) (2013), Introduzione alla psicologia della comunicazione,
2a ed., Il Mulino, Bologna
8. Doriano Marangon (2019), La comunicazione emozionale. Storytelling, approcci cognitivi e social

media, Carocci, Roma
9. Cole Nussbaumer-Knaflic (2016), Data storytelling. Generare valore dalla rappresentazione delle
informazioni, Apogeo Editore, Milano
10. Alberto Pastore e Maria Vernuccio (2013), Impresa e comunicazione. Principi e strumenti per il
management, 2a ed., Apogeo Editore, Milano
11. Chaïm Perelman e Lucie Olbrechts-Tyteca (2013), Trattato dell’argomentazione. La nuova retorica,
Einaudi, Torino
181
12. Fabio Piccigallo (2019), Data storytelling. Impara a trasformare le tue analisi in una narrazione
comprensibile da chiunque, Dario Flaccovio Editore, Palermo
13. Olivier Reboul (2002), Introduzione alla retorica, Il Mulino, Bologna
14. Daniele Trevisani (a cura di) (2019), Ascolto attivo ed empatia. I segreti di una comunicazione
efficace, Franco Angeli, Milano
15. Flavia Trupia (2016), Discorsi potenti. Tecniche di persuasione per lasciare il segno, Franco Angeli,
Milano
16. Valeria Verrastro (a cura di) (2016), Psicologia della comunicazione. Un manuale aggiornato,
17. Paul Watzlawick et al. (1978), Pragmatica della comunicazione umana. Studio dei modelli interattivi,
delle patologie e dei paradossi, Astrolabio, Roma
182
6 Professional Dream, Public Speaking and Functional Storytelling

� Prerequisiti
• Business Communication (v. pagina 178)
In considerazione dell’aspetto pratico dell’insegnamento, i partecipanti sono tenuti a presentare

in aula con un tempo massimo di 4 minuti le slide con cui proporranno il loro Project Work finale ed
esprimeranno la missione e la visione del proprio progetto/sogno professionale.
L’obiettivo principale dell’insegnamento è di riflettere sulle proprie aspirazioni, progetti, potenzialità
professionali e migliorare la capacità di esprimerle in pubblico, influenzando l’audience, grazie
all’acquisizione di una maggiore consapevolezza dei propri desideri professionali e del proprio stile
di comunicazione, e al potenziamento delle proprie tecniche vocali e corporee per la strutturazione
di un discorso efficace.
La capacità di comunicare e presentare efficacemente, di destare l’interesse, persuadere e convincere,

rende più partecipi gli interlocutori e ne favorisce la collaborazione. Per i ruoli manageriali, questa
capacità è essenziale per veicolare alle persone il senso del loro ruolo e del lavoro che dovranno fare
per raggiungere l’obiettivo comune. I leader non possono sperare di essere efficaci e di influenzare
follower e processi di business e cambiamento se non possiedono consapevolezza personale dei
propri orientamenti e competenza comunicativa.
Durante l’insegnamento, i partecipanti saranno chiamati a presentare i loro progetti con un coin-
volgimento attivo, mettendosi in gioco e confrontandosi in maniera pratica con le tematiche di
comunicazione efficace che potranno apprendere in un contesto stimolante e di apprendimento
reciproco.
Durante ciascuna presentazione, il partecipante dovrà dimostrare di applicare le tecniche apprese,

mentre la platea dovrà fornire feedback per il miglioramento delle performance, con la mediazione
del docente in aula.
In particolare verranno analizzati, per ciascun partecipante, i seguenti punti
• quanto la missione e visione del proprio progetto/sogno professionale sia per lui/lei chiara ed
efficacemente esprimibile e ingaggiante nei confronti dell’audience;
• quanto presta attenzione alla tecnica d’influenza e di impatto utilizzati, quali ad esempio:
modulare il tono della voce; dare enfasi, sia con la voce, sia con il non verbale, ai punti
importanti del discorso; fare domande aperte o finalizzate; cercare argomenti d’interesse
dell’interlocutore, ecc.;
• come lascia spazio di replica all’interlocutore e risponde puntualmente alle sue domande/os-
servazioni/obiezioni;
183
• come controlla le reazioni dell’interlocutore osservando i segni non verbali di resistenza o di

noia (per esempio, osserva la posizione del corpo, il contatto diretto degli occhi, ecc.) al fine
di ritarare prontamente stile o argomentazioni quando si accorge del disinteresse dell’uditore.
• Essere più consapevole delle proprie aspirazioni/sogni professionali nel contesto e settore di
business in cui opera, favorendo il cambiamento e il progresso.
• Controllare consapevolmente le variabili critiche dell’esposizione orale in pubblico, sia lingui-

stiche sia extra-linguistiche, funzionali a produrre messaggi chiari, vivaci e concreti.
• Strutturare efficacemente una presentazione, governare la dinamica vocale, le variabili di

spazio e tempo, gestire l’attenzione del pubblico.
• Strutturare le presentazione in funzione del messaggio da veicolare e del pubblico al quale

deve essere veicolato.
• Utilizzare gli strumenti e le tecniche di comunicazione per coinvolgere, persuadere e persino

entusiasmare il pubblico.
• Affinare le capacità di parlare con uno stile incisivo ed efficace, gestire e superare l’ansia
del confronto con la platea, creare sintonia con gli interlocutori coinvolgendoli nelle proprie
argomentazioni.
� Programma
1. Essere consapevoli di ciò che si vuole comunicare.
• Che cos’è il Progetto/Sogno professionale.
• Esempi di «missione» e «visione» del proprio progetto professionale.
2. Discorsi e presentazioni efficaci.

• Che cos’è il Functional Storytelling (neuroscienze e l’arte di comunicare e raccontare storie
a supporto della comunicazione di progetti e interventi di business).
• Le leve cruciali: la competenza di contenuto, il filo narrativo, la vocalità dinamica, il
governo emozionale, l’intenzionalità.
• Organizzazione e scelta dei contenuti.
– Scelta dei messaggi da veicolare.
– Modelli di storytelling e composizione della struttura del racconto.
– Il focus del tema, dell’obiettivo e del risultato atteso.
– Pianificazione del discorso.
– L’equilibrio dinamico fra sintesi e ridondanza.
– Qualità e quantità dei supporti visivi.
– La chiusura: il riepilogo dell’obiettivo e dei punti chiave.
184
– Presentare con supporti audio e video.

– Utilizzo di espedienti comunicativi: aneddoti, storie, ecc.
– Saper gestire lo stress e le emozioni.
– Il linguaggio del corpo.
– Sguardo, mimica facciale, gestualità, postura, uso delle distanze e dei movimenti:
cosa fare e cosa non fare per essere efficaci.
– L’ansia da prestazione.
– L’origine dell’ansia sociale nella presentazione in pubblico.
– Esplorazione psico-drammatica dei vincoli personali all’espressione della performan-
ce.
– Il ruolo della preparazione e del metodo.
– Illustrazione di semplici metodi di riduzione dell’ansia da prestazione.
– Quanto è importante lo «stile personale».
– Usare gesti e movimenti appropriati a ogni contesto.
– L’uso della parola e le regole della chiarezza verbale.
– La gestione della voce.
– Il ruolo della respirazione.
– Le leve operative da allenare: volume, tono, ritmo, pause, timbro.
– La dinamica vocale e il suo controllo consapevole.
• Facilità e chiarezza espositiva.
– I fattori della chiarezza espositiva: promuovere ascolto, comprensione e ricordo del
messaggio.
– L’arte della sintesi e l’uso delle parole-chiave.
– Uso moderato, corretto ed efficace delle slide.
– Parlare per immagini e usare correttamente numeri, statistiche, grafici.
3. Coinvolgere l’audience.
• Come informarsi sul pubblico.
• Spettacolarità e noiosità del relatore: gli elementi linguistici ed extra-linguistici implicati.
• L’uso dell’umorismo.
• Saper trasmettere visioni.
• Esprimere opinioni e accettare critiche.
• Atteggiamento conversazionale.
• Governare l’energia della sala e l’interazione col pubblico.
• La curva di attenzione della platea e la sua gestione in base alla durata del discorso.
4. La gestione delle domande.
185
• Qual è la vera intenzione delle domande (le otto pseudo-domande da evitare).

• Il feedback: come darlo e come riceverlo.
• Come rispondere ad una domanda di cui non si conosce la risposta.
• Il contatto visivo e la gestione degli interlocutori nelle domande.
Prova scritta e/o orale, congiuntamente all’insegnamento Business Communication (v. pagina 178),
con modalità che saranno indicate dal docente in aula.


Psicologia del sogno professionale e della progettualità, facilitazione imprenditoriale
1. Claudio Cortese e Remigia Spagnolo (2014), «Una quieta rivoluzione. La facilitazione dei
sogni professionali delle persone», Personale e lavoro, 557 (giu. 2014), p. 16-22, eprint: http:
//bit.ly/2TREW0F
2. Remigia Spagnolo (2019), Appuntamento con il tuo sogno professionale. Una bussola per orientarsi
nella ricerca delle proprie potenzialità, Franco Angeli, Milano
3. Remigia Spagnolo (2017), Un ignoto promettente. Realizzare il proprio sogno professionale per un
destino ori-geniale, Giappichelli, Torino
4. Remigia Spagnolo (2014b), «Progetti di felicità mentale e benessere organizzativo», Personale e

lavoro, 4 (giu. 2014), p. 4-14
5. Remigia Spagnolo (2014a), «Galles, qui le microimprese vanno in meta», VITA (mar. 2014)
6. Remigia Spagnolo (2013), Interviste a sognatori di professioni. Storie di creatività e di successi,

Comunicazione efficace, public speaking e storytelling
1. Chris Anderson (2017), TED Talks. The official TED guide to public speaking, Headline, London
2. Chris Anderson (2013), «How to Give a Killer Presentation», Harvard Business Review, 91, 6
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3. Scott Berkun (2010), Parlare in pubblico, Tecniche Nuove, Milano
4. Scott Berkun (2009), Confessions of a Public Speaker, O’Reilly Media, Sebastopol
5. Robert B. Dilts (2018), Come condurre una presentazione efficace. Tecniche di programmazione
neurolinguistica per strategie comunicative vincenti, Franco Angeli, Milano
6. Marino Bonaiuto e Fridanna Maricchiolo (2009), La comunicazione non verbale, 2a ed., Carocci,
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186
7. Renata Borgato et al. (2016), Le mele d’oro. Giochi ed esercitazioni per prepararsi a parlare in pubblico,
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8. Phillip E. Bozek (2016), Comunicare con efficacia. 50 regole pratiche per migliorare riunioni,
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9. Daniela Bregantin (2019), Corso per parlare in pubblico, Demetra, Verona
10. Dale Carnegie (2019b), Come parlare in pubblico e convincere gli altri, Bompiani, Milano
11. Dale Carnegie (2019a), Come diventare un comunicatore eccezionale, Bompiani, Milano
12. Robert B. Cialdini (2013), Le armi della persuasione. Come e perché si finisce col dire di sì, Giunti
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13. Enrico Cogno (2016), Il talento del comunicatore. Manuale per diventare communication manager di
successo, Framco Angeli, Milano
14. Stefano Faraoni (2019), Public speaking. L’arte di attirare l’attenzione, Hoepli, Milano
15. Andrea Fontana (2017), Storytelling for dummies, Hoepli, Milano
16. Max Formisano (2013), Public speaking per tutti. Se solo potessi…parlare in pubblico senza stress,
17. Michele Gotuzzo e Francesca Tassistro (2013), L’arte di presentare. Idee semplici e funzionali per
realizzare ed esporre presentazioni efficaci, FAG, Milano
18. Oren Klaff (2017), Pitch anything. La presentazione perfetta. Il metodo innovativo per comunicare,
convincere e farsi dire sempre di sì, ROI Edizioni, Macerata
19. Maurizio La Cava (2019), Lean presentation design. Creare la presentazione perfetta in un batter
d’occhio, 2a ed., Franco Angeli, Milano
20. Maurizio La Cava (2018), Startup pitch. Come presentare un’idea e convincere gli investitori a
finanziarla, Dario Flaccovio Editore, Palermo
21. Steve Mandel (2018), Parlare in pubblico sicuri, preparati e organizzati. Tecniche sperimentate per
presentazioni più motivanti, entusiasmanti e persuasive, 2a ed., Franco Angeli, Milano
22. Cole Nussbaumer-Knaflic (2016), Data storytelling. Generare valore dalla rappresentazione delle
informazioni, Apogeo Editore, Milano
23. Daniele Orzati (2019), Visual storytelling. Quando il racconto si fa immagine, Hoepli, Milano
24. Giuseppe Papotto (2016), Presentazioni conVincenti in PowerPoint. Consigli pratici per una
comunicazione efficace, Franco Angeli, Milano
25. Allan Pease e Barbara Pease (2020), The Definitive Book of Body Language. The Hidden Message
Behind People’s Gestures and Expressions, Bantam Dell Pub Group, New York
26. Allan Pease e Barbara Pease (2008), Perché mentiamo con gli occhi e ci vergognamo con i piedi?,
BUR Rizzoli, Milano
187
27. Fabio Piccigallo (2019), Data storytelling. Impara a trasformare le tue analisi in una narrazione
comprensibile da chiunque, Dario Flaccovio Editore, Palermo
28. Eddo Rigotti e Sara Cigada (2013), La comunicazione verbale, 2a ed., Apogeo Editore, Milano
29. Cesare Sansavini (2018), L’arte del public speaking. Tecniche avanzate di comunicazione, 4a ed.,
Alpha Test, Milano
30. Cesare Sansavini e Alessandro Sansavini (2019), Parlare in pubblico. Farsi capire, farsi ascoltare,
persuadère il gruppo, Giunti Editore, Firenze
31. Martin Sykes et al. (2013), Storytelling & visual design. «Storie che spostano le montagne». Progettare
e realizzare presentazioni di successo, FAG, Milano
188
Individual Coaching
All’interno del corso EMBA, è previsto per i partecipanti una sessione di Individual Coaching che permetta
allo studente di comprendere e misurare le proprie attitudini manageriali, individuando le proprie aree
di miglioramento e trasformandole in obiettivi di crescita.
In particolare verrà somministrato ai partecipanti un test, i cui risultati saranno discussi coi partecipanti
stessi.
Test 15FQ+
Il Master intende offrire, oltre a una formazione per un eccellente sviluppo delle capacità tecniche e
manageriali e di sviluppo della propria leadership, un percorso di acquisizione della consapevolezza da
parte del partecipante rispetto alle proprie potenzialità manageriali e aree di miglioramento, grazie alla
restituzione da parte di uno psicologo del lavoro di un feedback sugli esiti di un test di personalità (15
FQ+) che riporta le modalità di comportamento in situazioni di gruppo, di leadership, di collaborazione
con i superiori, di influenzamento o vendita, nonché le attitudini di pensiero e professionali.
Il 15FQ+ è uno strumento per la misura della personalità e delle differenze individuali. Il 15FQ+ si basa
sulla teoria dei tratti di Cattell e il relativo modello a 16 fattori (Cattell, 1946) e sulla teoria dei Big Five
(McCrae e Costa, 1987). Oltre alla valutazione dei 15 fattori di personalità proposti più di 50 anni fa da
Cattell, il 15FQ + realizza anche la misura dei Cinque Grandi Fattori di Personalità (Big Five Personality
Factor: Energia, Stabilità Emotiva o Nevroticismo, Coscienziosità, Apertura Mentale e Amicalità) ricavati
dalle 15 dimensioni principali.
Il rapporto Esteso è la relazione narrativa con il test 15FQ+ suddivisa in tre grandi raggruppamenti:
• Stili nelle relazioni interpersonali.
• Stile di pensiero.
• Adattabilità e Ansia.
Nel report si forniscono approfondimenti su
• Ruolo di gruppo
– Ruolo del Coordinatore.
– Ruolo del Trascinatore.
– Ruolo del Giudice-Critico.
– Ruolo del Realizzatore.
– Ruolo dell’Armonizzatore (o Team Builder).
– Ruolo del Ricerca Risorse.
– Ruolo del Rifinitore.
– Ruolo dell’Innovatore.
• Stile di Leadership.
– Leader Direttivo.
– Leader Delegante.
– Leader Partecipativo.
– Leader Consultivo.
– Leader Negoziale.
189
• Stile di collaborazione con i superiori.

– Stile Recettivo.
– Stile Indipendente.
– Stile Collaborativo.
– Stile Informativo.
– Stile Reciproco.
• Stile di influenzamento o vendita.
– Comunicatore Sicuro.
– Creatore di Rapporto
– Rassicuratore (culture-fitter).
– Innovatore (culture-breaker).
– Entusiasta.
– Perseverante.
– Vincente (business winner).
– Tecnico.
– Supporto Amministrativo.
– Team Manager.
• Orientamento Scolastico-Professionale.
– Personalità Realistica.
– Personalità Intellettuale.
– Personalità Artistica.
– Personalità Sociale.
– Personalità Intraprendente (Enterprising).
– Personalità Convenzionale.
Si riportano, infine, le ipotetiche aree di miglioramento e i potenziali punti di forza.
190
SHARING EXPERIENCE
La sessione di Sharing Experience è un momento formativo a elevato apprendimento nel quale ciascun
partecipante del Master è protagonista, docente e relatore: 20 minuti per presentare ai colleghi e a
un team di docenti un proprio progetto, un sogno che vorrebbe sviluppare in futuro.
La Business Idea viene sviluppata nella seconda annualità del Master, a scelta tra:
1. lo sviluppo di un caso reale (una nuova iniziativa imprenditoriale, il lancio sul mercato di un
nuovo prodotto, un servizio destinato al consumatore finale o alle imprese);
2. un progetto di trasformazione aziendale finalizzato al conseguimento di un beneficio tangibile in

termini di aumento di ricavi e/o una riduzione costi;
3. un progetto di internazionalizzazione finalizzato alla commercializzazione di un prodotto/servizio

in un mercato estero.
L’attività conclude il percorso didattico del Master e serve a mettere in pratica le metodologie, gli
strumenti e gli insegnamenti che sono stati oggetto dei diversi moduli.
191

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GUIDA

1 Iscrizione all’EMBA – XVIII edizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 Regolamento Didattico dell’Executive Master in Business Administration . . . . . . . . . . 4

3 Associazione Alumni EMBA SAA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Calendario Didattico dell’EMBA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

GUIDA AGLI INSEGNAMENTI 9

2 Toward Frontier 5.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3 Customer Centricity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4 People Enhancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

Sharing Experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Alain Devalle - Direttore Executive MBA

L’esperienza consolidata dell’Università di Torino e di SAA – School of Management nella gestione

Davide Caregnato - Direttore SAA School of Management

Tale necessità ha portato all’ideazione di un progetto ambizioso e innovativo presente ormai da

1.1 Documenti per il perfezionamento dell’iscrizione

1. Domanda di iscrizione compilata.

4. Fotocopia del documento d’identità in corso di validità.

5. Fotocopia del codice fiscale.

6. Dichiarazione sostitutiva del certificato di laurea.

La domanda di iscrizione è da inviare via e-mail all’indirizzo federica.paoli@unito.it entro il 28

Dott.ssa Federica Paoli

1.2 Costo del Master e pagamenti

1. prima rata pari a e 4.000,00 da versare entro lunedì 6 aprile 2020;

2. seconda rata pari a e 5.000,00 da versare entro lunedì 18 gennaio 2021;

3. terza rata pari a e 3.000,00 da versare entro martedì 18 gennaio 2022.

1.3 Modalità di pagamento

SAA Società Consortile a Responsabilità limitata

Si richiede di inviare una copia del bonifico a federica.paoli@unito.it.

1.3.2 Versamenti effettuati per iscrizioni a carico dell’Azienda

SAA Società Consortile a Responsabilità limitata

Successivamente alla ricezione del bonifico verrà emessa regolare fattura.

2.1 Articolazione del Master

• «Insegnamento» il singolo elemento formativo che ha un Programma specifico e dettagliato

• «Masterclass» un elemento formativo o insegnamento erogato in modalità seminariale.

• «Videolezione» un elemento formativo erogato in modalità video e caricato sulla piattaforma

• «Sessione» un raggruppamento di uno o più insegnamenti o masterclass, con cadenza mensile.

• «Modulo» un raggruppamento di sessioni che complessivamente concludono un percorso

• «Corso» l’intero percorso del Master EMBA nella sua interezza.

I quattro moduli sono:

1. Making Money (v. pagina 18)

2. Toward Frontier 5.0 (v. pagina 55)

3. Customer Centricity (v. pagina 125)

4. People Enhancement (v. pagina 159)

L’intero corso EMBA ha una durata complessiva di 400 ore.

2.3 Materiale Didattico

2.4 Questionari di Valutazione

2.5 Prove di Valutazione

Finalità delle prove è quello di verificare l’efficacia dell’insegnamento, di informare i partecipanti

2.6 Esame Finale

1. Favorire l’orientamento al mondo del lavoro, la formazione continua e l’aggiornamento

2. Rafforzare i rapporti fra allievi ed ex allievi.

5. Facilitare lo sviluppo delle relazioni tra la SAA e il mondo del lavoro.

L’Atto costitutivo e lo Statuto sono disponibili al link http://bit.ly/AlumniEMBA.

Per ogni informazione sulle attività dell’associazione è possibile far riferimento a

Associazione Alumni EMBA SAA

La sperimentazione permette di acquisire consapevolezza dell’importanza dei fattori costitutivi che

Il Comportamento Organizzativo studia in modo scientifico il comportamento di individui e gruppi

La gestione del comportamento organizzativo riguarda l’acquisizione, lo sviluppo, la gestione e

Gli obiettivi principali dell’insegnamento sono: