SOFT SKILLS PER IL MANAGEMENT

PARTE I

Per Soft Skills intendiamo quelle competenze trasversali correlate alle dimensioni relazionali-
organizzative che si esprimono in qualsiasi ruolo professionale. Le soft skills sono quelle capacità
personali che descrivono l’abilità di una persona a interagire e rapportarsi con le altre.
Diversamente dalle Hard Skills, le competenze trasversali hanno a che fare con il saper essere, con ciò
che ciascuno di noi è nel rapporto con se stesso e nella relazione con l’altro, con il grado di
consapevolezza che ciascuno ha raggiunto ed è in grado di spendere rapportandosi agli altri. Tali
competenze comprendono una serie di capacità emotive, cognitive e sociali.
Leadership is about coping with change → to lead: condurre, guidare, fare le cose giuste
Management is about coping with complexity → to manage: gestire, fare le cose bene.
I manager possiedono principalmente competenze di gestione, di pianificazione, di organizzazione e di
controllo. La maggior parte degli studiosi definisce il management come la capacità di lavorare con e
attraverso le persone per conseguire obiettivi organizzativi: “fare di tutto per permettere alle persone di
lavorare al meglio”.
Un buon manager ha e comunica una chiara visione e strategia al team, è interessato al successo ed al
benessere dei membri, è un buon motivatore e ascoltatore, aiuta i collaboratori nel loro percorso di
carriera, è un buon coach orientato al conseguimento dei risultati e possiede le competenze tecniche
fondamentali per supportare il team.
I leader, viceversa, sono visionari, possiedono pensiero prospettivo e sono capaci di comunicare questa
loro visione e di farsi seguire. Il leader definisce la meta e la strada, la comunica, crea allineamento e
sviluppa energia. Ogni volta che un individuo tenta di influenzare il comportamento di qualcun altro è un
leader potenziale, mentre la persona che egli cerca di influenzare è il potenziale collaboratore (a
prescindere dal fatto che questa persona sia il capo, un collega, un subalterno, un amico o un parente).

Manager Leader
amministra innova
mantiene sviluppa
focalizzato su sistemi e strutture focalizzato sulle persone
si affida al controllo ispira fiducia
ha una visione di breve termine ha una visione di lungo termine
chiede come e quando chiede cosa e perché
pone grande attenzione sul presente pone grande attenzione al futuro
imita crea
accetta lo status quo sfida lo status quo
è un “buon soldato” è più un imprenditore
fa le cose bene fa le cose giuste
ha collaboratori ha seguaci
viene assegnato è scelto

La leadership è un processo dinamico variabile da una situazione all’altra con il cambiare del leader, dei
collaboratori e delle situazioni, e si verifica ogni volta che qualcuno riesce a condurre, guidare il
comportamento di uno o più individui a prescindere dal motivo. La leadership situazionale è il processo
volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di
obiettivi in una determinata situazione. Più i manager adattano il loro stile di leadership per adeguarlo ad
una certa situazione, più tenderanno ad essere efficaci nel raggiungimento degli obiettivi personali e
dell’organizzazione.
Lo stile di leadership di una persona implica sempre una certa combinazione di comportamento direttivo
e di comportamento di relazione.
La prima forte idea di leadership come abilità professionale è emersa negli anni ’90: è l’arte di convincere
gli altri a fare qualcosa che si è convinti che debba essere fatto. La leadership inizia dove finisce il
management, dove i sistemi di ricompense e punizioni, controllo e verifica, lasciano spazio
all’innovazione, al cambiamento e alla creatività. I leader sfidano lo status quo, stimolano la generazione
di idee, lo sviluppo del know-how, la creatività e l’innovazione.
Secondo una prima prospettiva (Griffith), per una leadership efficace si possono identificare tre
differenti percorsi:
• carisma: i leader carismatici tendono a concentrarsi sul futuro;
• pragmatismo: i leader pragmatici sono concentrati sul presente
 ideologia: i leader ideologici tendono a concentrarsi sul passato.
La leadership senza la disciplina dell’esecuzione è incompleta e inefficace. Senza la capacità di
esecuzione, tutte le altre qualità della leadership sono vuote.
La leadership può essere vista come un processo interattivo in cui leader e follower si impegnano a
collaborare in un ambiente complesso per raggiungere una visione condivisa. Dato che la leadership non
include solamente le azioni del leader, può definirsi anche come relazione reciproca tra leader e follower,
all’interno di un contesto organizzativo e sociale ben definito. Ancora, altre scuole di pensiero vedono la
leadership come un processo che è dedicato a migliorare l’efficacia di un’organizzazione.
La leadership può quindi essere vista come un sistema sociale composto da un leader, dai seguaci e da
un contesto all’interno del quale tale rapporto si sviluppa.
Nonostante esistano molteplici definizioni di leadership, il concetto comune a tutte è che un leader è
colui che conduce le persone in luoghi dove non sono mai state prima: i leader creano “caos” in un
sistema quasi sempre troppo simile alla concorrenza, e le organizzazioni moderne richiedono leader
sempre più collaborativi e capaci di coinvolgere e di inquadrare il lavoro in una prospettiva più ampia.
Nessuna azienda può mantenere i propri impegni se le persone non praticano la disciplina
dell’esecuzione a tutti i livelli. L’esecuzione deve essere parte degli obiettivi strategici aziendali, e per
questa ragione focalizzarsi su pochi e cruciali obiettivi diventa di fondamentale importanza.
Un obiettivo strategicamente importante genera serie conseguenze, il suo mancato conseguimento
rende tutte le altre conquiste irrilevanti.
La maturità si definisce come la capacità e la disponibilità delle persone ad assumersi le responsabilità
di indirizzare il proprio comportamento. Un individuo o un gruppo non è maturo o immaturo in senso
globale; tutte le persone tendono ad essere più o meno mature in rapporto ad uno specifico compito.
La delega è quel processo mediante il quale un superiore conferisce ad un suo collaboratore l’autorità di
prendere decisioni ed agire in maniera autonoma per svolgere un determinato compito o una
determinata funzione. Esistono però funzioni non delegabili quali quelle riguardanti la politica aziendale,
rituali o di rappresentanti, gestione delle risorse umane, gestione delle crisi, pianificazione e
coordinamento.
Un termine frequentemente utilizzato nel mondo della leadership è intelligenza emotiva: si tratta della
capacità di percepire accuratamente le emozioni proprie e altrui, comprendere i segnali che queste
trasmettono sulle relazioni e gestendole. L’emozione precede il pensiero, in quanto si tratta di impulso
ad agire; per questa ragione, un eccellente leader è legato alla capacità di mostrare e gestire le emozioni
proprie ed altrui.
Gli elementi-domini principali dell’intelligenza emotiva sono:
 consapevolezza di sé: consapevolezza del proprio stato emotivo, autovalutazione accurata, fiducia in
se stessi;
 autogestione: autocontrollo emotivo, trasparenza, adattabilità, orientamento al risultato, iniziativa,
ottimismo;
 consapevolezza del sociale: empatia, consapevolezza organizzativa, servizio;
 gestione delle relazioni interpersonali: influenza, sviluppo delle potenzialità altrui, catalizzatore del
cambiamento, gestione dei conflitti, creazione di legami, team work/collaborazione.

I leader efficaci dimostrano tipicamente punti di forza in almeno una competenza di ciascuna delle
quattro aree fondamentali dell'intelligenza emotiva.
Quando si tratta di intelligenza emotiva bisogna ricordare che l’aspetto fondamentale riguarda la
gestione delle emozioni altrui, con cui bisogna creare relazioni solide e improntate alla fiducia.

In ultima analisi, il compito fondamentale del leader è quello di innescare sentimenti positivi nelle
persone che gestisce: si tratta
perciò di compito di natura
emozionale.
La leadership risonante si fonda
su consapevolezza, speranza e
compassione: consapevolezza
significa essere in sintonia con
se stessi, con gli altri e con il
mondo che ci circonda;
affrontare l’incertezza del mondo
con speranza consente alle
persone di ispirarsi; la
compassione (più correttamente
“con passione”) serve per
comprendere i bisogni delle persone e attivarsi concretamente per aiutarle a soddisfarli.

La squadra rappresenta un gruppo di persone con un elevato grado di interdipendenza, che collaborano
per il raggiungimento di un obiettivo comune. La cooperazione tra persone presenta numerosi vantaggi:
- supporto al processo di analisi e risoluzione di un problema;
- combinazione di conoscenze e competenze diverse;
- supporto nell’affrontare situazioni difficili;
- responsabilità diffusa;
- creazione di partecipazione e coinvolgimento;
- aumento delle proposte di soluzioni alternative;
- creazione di una visione allargata della situazione;
- decisioni qualitativamente migliori.
Per lavorare efficacemente in team sono necessari elementi quali fiducia, scopo comune, integrazione di
competenze, responsabilità condivisa, ruoli chiari e definiti, dialogo, sostegno/incoraggiamento,
riconoscimento del risultato e tenacia.

Stewardship, termine inteso come responsabilizzazione come principale atto di servitù, significa sentirsi
responsabili di una organizzazione mettendosi al suo servizio piuttosto che cercare di controllarla. Tale
scelta richiede di attuare un cambiamento di mentalità profondo e una visione di partnership.
Si parla di “logica di servizio” quando: c’è un bilanciamento del potere, l’attenzione è egualmente rivolta a
tutti gli stakeholders, c’è adeguata distribuzione dei premi, creazione comune di significato (vision,
mission, valori), responsabilità condivisa e onestà assoluta.
Il servant leader è colui che combina la posizione di leadership con quella di servitore, e la sua missione
è quella di identificare i bisogni dei collaboratori e fare di tutto per soddisfarli. Il servant leader deve
guidare servendo, imporre regole migliori attraverso le “eccezioni”, costruire team di persone creative,
vedere le parti all’interno del tutto, integrare obiettivi di breve e lungo periodo, e combinare l’interno
(azienda) con l’esterno (cliente).
 Cosa: tutte le aziende sanno cosa vendono
Come: solamente alcune organizzazioni hanno declinato una chiara strategia di value proposition
Perché: ancora meno organizzazioni sanno perché fanno ciò che fanno.

Le inspired organization e gli inspired leader comunicano e si comportano partendo dal “perché” e
arrivando al “cosa”. è impossibile avere persone motivate se non capiscono perché fanno ciò che fanno
se non riescono a capire come il loro lavoro contribuisca alla creazione di qualcosa di più grande.
→ Chi siamo? Capire qual è il nostro scopo ultimo, la ragion d’essere, la missione.
→ In cosa crediamo? Valori fondamentali e intrinsecamente desiderabili.
→ In cosa siamo veramente unici? Basare il “dove” e il “come” competere sugli asset strategici e le
competenze distintive.
→ Che futuro vogliamo? Sogni e immaginazioni del leader, concentrazione sul risultato finale che
veramente si vuole.
→ Quali sono le battaglie da vincere per creare il futuro? Costruire e stabilire gli intenti strategici per
avvicinare il presente al futuro.
L’innovazione è l’unico sistema per andare avanti nel mercato. Innovazione significa saper ripensare
completamente ogni modo di operare, reinventarsi strategicamente, diventare più intelligenti, più
competenti e più veloci. Per innovare diventa fondamentale distanziarsi il più possibile dalle conoscenze
acquisite, dalle esperienze vissute, dai successi precedenti e dalla memoria del passato. Allo stesso
tempo, è utile confrontarsi con le novità, assumersi rischi e accettare la possibile sconfitta, e mostrare la
passione.
Il dialogo può essere definito come il modo collettivo e continuo di approfondire, far emergere e
domandare il perché delle convinzioni e delle certezze che compongono la nostra esperienza quotidiana.
L’unico scopo del dialogo è quello di portare alla superficie i modelli mentali, le assunzioni di base mai
discusse, le regole sociali, ecc.
Generare dialogo è il lavoro principale di ogni leader, ed è una delle principali competenze sia all’interno
che all’esterno delle organizzazioni. Il termine dialogo significa fluire dei significati, la cui condivisione è
il cemento che lega persone e società.
Sviluppare un rapporto di dialogo sincero con i clienti ci consente di capire quali sono le loro reali
esigenze e di cogliere tempestivamente eventuali critiche e malfunzionamenti, orientandosi sui possibili
bisogni futuri. In sintesi, l’obiettivo del dialogo è quello di esplorare il significato più profondo delle
nostre assunzioni. Dato che in un dialogo non c’è né un vincitore né un vinto, i leader devono creare
ambienti e opportunità affinché le persone generino conversazioni produttive e utili. I leader devono
essere capaci di creare contesti dove le persone possono liberare energia e dove la sperimentazione
faccia parte della cultura aziendale.
Le “malattie della leadership” sono:
1) Pensare di essere indispensabili: un leader che non fa nulla per essere più in forma è un corpo malato,
e per questo è necessaria l’umiltà;
2) Eccessiva frenesia;
3) Pietrificazione emotiva: perdere la sensibilità umana è pericoloso, in quanto è fondamentale per un
leader essere empatico, altruista e generoso;
4) Eccesso di pianificazione: non bisogna cercare di eliminare totalmente la spontaneità e la serendipity;
5) Perdere la memoria: non bisogna dimenticarsi di chi ci ha aiutato e di chi era presente nei momenti
difficili;
6) Vivere per il titolo: il leader non deve guardare solo al proprio interesse ma anche a quello altrui;
7) Denigrazione: non bisogna parlare delle persone ma con le persone;
8) Volto e comportamento rude: i leader devono essere risonanti e trasmettere sicurezza, e non durezza
ed eccessiva serietà;
9) Eccessivo accaparramento: non bisogna esagerare.
PARTE II

L’uomo è un animale sociale, in quanto definito dalle relazioni con gli altri e legato ai suoi simili. Le
ricerche condotte in ambito psicosociale hanno evidenziato lo stretto legame tra comunicazione e
interazione. Oggi più che mai si è compresa l’importanza del capitale umano all’interno del sistema di
risorse di cui l’organizzazione dispone, e di conseguenza delle relazioni che tra le persone si instaurano.
In pratica, diventa strategica la presenza di una comunicazione efficace e sana.

La teoria matematica della comunicazione è un modello che vede la comunicazione come passaggio di
informazioni, trasferimento di un messaggio in forma di segnale da una sorgente a un destinatario
attraverso la mediazione di un emittente e di un ricevente, trasferimento che può essere influenzato o
disturbato da fenomeni definiti “rumori”. Data la presenza di questi ultimi, è necessario che il segnale
possegga una certa intensità che gli consenta di raggiungere la destinazione, in modo che l’informazione
risulti effettivamente trasmessa.

La comunicazione è quindi vista come un passaggio lineare di informazioni tra emittente e ricevente. Il
feedback, ossia la quantità di informazione che dal ricevente ritorna all’emittente, può definirsi:
 positivo, quando l’informazione in ingresso viene ampliata;
 negativo, quando l’informazione viene ridotta e semplificata.

Il difetto principale del costrutto matematico è quello di non valorizzare il processo di interpretazione;
infatti, la comunicazione è maggiormente riconducibile a un processo interattivo a più piani. Gli elementi
che il modello non considera sono i seguenti:
 esistenza delle presupposizioni implicite: quando un professore spiega lo stesso concetto nello
stesso momento, tale concetto verrà interiorizzato diversamente da ciascuno studente in base alle
conoscenze o esperienze pregresse;
 funzione relazionale della comunicazione: tale funzione, accompagnata da quella referenziale,
afferma che la comunicazione permette la costruzione e il mantenimento di una relazione con un
altro individuo e costituisce quindi la base dell’essere “animali sociali”. Il trasferimento di
un’informazione avviene attraverso il non verbale, il verbale e il paraverbale (il modo);
 flusso bidirezionale della comunicazione: tale modello definisce la comunicazione come un processo
in cui i partecipanti creano e condividono informazioni allo scopo di raggiungere una comprensione
reciproca. In questa logica i soggetti hanno un ruolo paritario, in quanto svolgono simultaneamente
sia il ruolo di emittente che di destinatario;
 messaggio in costruzione: il messaggio deve essere disposto in una forma adatta al canale che lo
veicola. La sua forma e la struttura possono variare a seconda degli obiettivi che l’emittente e il
ricevente si pongono rispettivamente;
 comunicazione su identità e relazioni: qualsiasi sistema di comunicazione alimenta, influenza e
modifica in modo profondo la vita stessa del gruppo o delle persone coinvolte nel processo
comunicativo. La natura relazionale della comunicazione ci consente di esplicitare ad altri ciò che
pensiamo/che vogliamo che gli altri conoscano. Ogni scambio comunicativo implica una
comunicazione sulla nostra identità e sul tipo di relazione che abbiamo o vogliamo avere con l’altra
persona;
 comunicazione non verbale: la comunicazione umana è caratterizzata da cinque assiomi
fondamentali:
1) è impossibile non comunicare → la comunicazione avviene anche quando non è intenzionale e
conscia;
2) ogni comunicazione presenta un aspetto di contenuto/notizia e uno di relazione → il contenuto
può avere significati diversi a seconda dell’interpretazione che si dà (meta-comunicazione);
3) le variazioni dei flussi comunicativi all’interno di una comunicazione sono regolate dalla
punteggiatura utilizzata dai soggetti che comunicano;
4) le comunicazioni possono essere analogiche (immagini e segni) e digitali (parole);
5) le comunicazioni possono essere di tipo simmetrico, in cui i soggetti che comunicano sono sullo
stesso piano e di tipo complementare, in cui i soggetti che comunicano non sono sullo stesso
piano → nell’interazione simmetrica o basata sull’uguaglianza, i modelli comunicativi di un
interlocutore tendono a rispecchiare il comportamento dell’altro.

PARTE III

Gli elementi che definiscono la presenza di una situazione problematica sono una situazione desiderata
e delle barriere: un problema infatti si presenta come un ostacolo che si frappone tra la situazione
attuale e quella desiderata e la cui risoluzione non è immediatamente identificabile o realizzabile.
Nelle situazioni problematiche si presentano delle caratteristiche comuni quali: dati ignoti, informazioni
inesatte, confusione, emozioni emergenti, opinioni diverse, impressioni mutevoli, persistenza di problemi
che non trovano soluzione.
Per quanto riguarda il modo di affrontare le situazioni problematiche, si possono distinguere tre
differenti approcci:
 approccio preventivo: si cerca di fare di tutto per evitare l’insorgere del problema;
 approccio per controlli regolari: monitoraggio periodico;
 approccio per interventi di soccorso: si agisce solo quando è evidente che non se ne possa più fare a
meno.

Il Problem Solving & Decision Making richiede specifiche Soft Skills per essere efficace, quali la
capacità di osservazione per essere in grado di cogliere i sintomi, la capacità di analisi e ricerca per
raccogliere gli elementi identificativi delle cause del problema, il saper generare alternative e le capacità
decisionali per saper valutare pro e contro delle soluzioni scegliendo poi quella più adatta.
Gli ostacoli più comunemente riscontrabili sono:
 attenzione al “qui e ora”: la focalizzazione al breve può creare criticità nel lungo periodo;
 poco tempo per pensare;
 scarsa attenzione ai costi;
 assenza di responsabilizzazione;
 responsabilità troppo specifiche: l’eccessiva parcellizzazione diventa un fattore limitante;
 accento su colpe e non su cause;
 resistenza al cambiamento.
Modello di Problem Solving:
Fase 1 - identificazione del problema: l’obiettivo è quello di diventare consapevoli della questione da
risolvere.
1) riconoscimento del problema: raccolta di opinioni, dati fatti e sintomi rilevati da persone che
preferibilmente supportano l’analisi con prospettive differenti;
2) descrizione del problema: il problema dev’essere analizzato in termini evolutivi e dinamici;
3) ricerca e analisi delle cause: identificazione delle cause scatenanti del problema, sulle quali è
necessario intervenire.
Il sintomo non è il problema, bensì un elemento che segnala la presenza di un problema.
Fase 2 - soluzione del problema: l’obiettivo è quello di identificare e implementare azioni che
permettono di raggiungere la soluzione desiderata da cui ci si era discostati.
4) individuazione delle alternative: elenco di possibili soluzioni da utilizzare per risolvere la situazione
cercando di uscire dagli schemi tradizionali attraverso strumenti quali il brainstorming;
5) scelta della soluzione: impone una certa razionalità al fine di valutare in modo obiettivo le diverse
soluzioni. Le difficoltà legate alla presa della decisione possono essere relativi alla paura di ripetere
errori passati, all’eccesso di consultazioni, all’incertezza, alla confusione dei ruolo, alla pigrizia e
inerzia e al tempo a disposizione;
6) implementazione: il momento esecutivo dev’essere preceduto da una pianificazione delle attività,
identificando che cosa dev’essere fatto, entro quando e chi ne è responsabile.
Un modello strutturato per l’analisi e la risoluzione dei problemi permette di identificare in maniera più
precisa la natura e le caratteristiche del problema stesso. Inoltre, si favorisce anche lo sviluppo di un
apprendimento collettivo e si rafforza la percezione della responsabilità condivisa del problema.
Sono identificabili otto comportamenti chiave che aiutano i gruppi a collaborare con successo nel
processo di Problem Solving:
1) organizzazione e preparazione: l’attuazione di un metodo e di un approccio strutturato condiviso
velocizza il processo e permette la giusta focalizzazione sulle priorità;
2) formazione: fornire le competenze utili ad affrontare ogni situazione;
3) dialogo aperto: potersi esprimere liberamente;
4) analisi rigorosa e attenta delle idee;
5) precisa valutazione delle soluzioni potenziali;
6) enfasi sul pensiero critico: capacità di mettere e mettersi in discussione;
7) apprezzamento delle diversità culturali;
8) disponibilità a collaborare e incontrarsi virtualmente.
La complessità delle situazioni
problematiche può essere delineata
in tre modalità: al primo livello un
evento può essere considerato
singolarmente e come tale
dev’essere affrontato (approccio
reattivo), al secondo livello si
osserva l’ipotetica presenza di
ripetitività o dinamica legata
all’evento per comprendere la
situazione in un’ottica meno ristretta
(fase di diagnosi), il terzo livello
infine influisce su come si gestirà la
situazione (approccio proattivo).
Il Pensiero Sistemico si può definire come quella metodologia che, attraverso il supporto di strumenti e
di un linguaggio specifico, ci permette di rappresentare in forma visiva l’insieme delle variabili e delle
relazioni che concorrono a determinare un certo fenomeno, di evidenziarne il comportamento nel tempo
e di identificare possibili interventi e cambiamenti al fine di ottenere il risultato desiderato.
Il Pensiero Sistemico diventa quindi una metodologia molto utile nell’affrontare problemi complessi, in
quanto mi aiuta a comprendere a fondo i fenomeni, e si differenzia dal pensiero tradizionale in quanto è
un tipo di pensiero dinamico, porta a considerare il “sistema come causa” (responsabilità da ricercare
all’interno del sistema – internal thinking), è un pensiero circolare (cause tra loro correlate e
interdipendenti) ed è un pensiero operativo (si focalizza su ciò che sta realmente accadendo in una
specifica situazione). Il Pensiero Sistemico:
 forza le persone a pensare agli effetti che le decisioni potrebbero avere sul risultato globale;
 aiuta a capire e visualizzare le interconnessioni tra i vari elementi che compongono un sistema;
 aiuta a capire su quali “leve” intervenire per migliorare comportamenti indesiderati;
 aiuta a sviluppare un modo di pensare per più alternative.
Competenze tradizionali Competenze sistemiche
pensiero statico pensiero dinamico
focalizzazione su singoli eventi individuazione di un problema in termini di
comportamenti nel tempo
sistema come effetto sistema come causa
vedere il comportamento di un sistema come attribuire la responsabilità di un comportamento
causato da forze esterne agli attori interni del sistema
pensiero per fattori (fattori influenti e/o correlati a pensiero operativo (individuazione degli elementi
qualche risultato) essenziali che realmente contano per capirne
l’evoluzione e il comportamento)
pensiero lineare pensiero circolare

Il linguaggio ha un potere di influenza enorme, e anche il processo di ragionamento può avere un suo
linguaggio. Per situazioni caratterizzate da “complessità dinamica”, il Pensiero Sistemico mette a
disposizione un linguaggio apposito caratterizzato da una struttura semplice, una simbologia base
composta da pochi elementi: una freccia e quattro lettere: A  B, A influenza/impatta su B. Per indicare
una proporzionalità diretta tra le variabili (all’aumentare di A aumenta B) si inserisce la lettera “s” sopra
la freccia, viceversa, per indicare contrasto tra le due variabili si inserisce la lettera “o”.

I processi di rafforzamento sono circuiti di retroazione in cui un cambiamento iniziale viene, nel tempo,
rafforzato e amplificato (rafforzamento di una situazione soddisfacente).
I processi di bilanciamento sono circuiti di retroazione nei quali l’azione viene messa in atto per risolvere
un problema oppure far sì che la situazione mantenga o raggiunga certi livelli desiderati.

I concetti di rafforzamento e bilanciamento sono neutri, e potranno essere valutati positivamente o

negativamente a seconda del contesto e delle variabili che coinvolgono. Tali concetti/processi
costituiscono gli elementi di base del Pensiero Sistemico.
In ogni sistema ci sono alcuni circuiti più “forti”, ossia dominanti, che sono responsabili dell’andamento
del sistema in un determinato momento. Questa situazione però non è stabile nel tempo e quando
cambiano i circuiti dominanti il comportamento del sistema si modifica in maniera anche molto radicale.
Un archetipo sistemico è una struttura generica che ricorre in continuità e aiuta a riconoscere le
strutture sistemiche e i punti di leva sottostanti a situazioni complesse. Il concetto di archetipo fa
riferimento a una forma, una figura di riferimento, un’immagine, una rappresentazione mentale primaria
che deriva dall’esperienza fatta e dal vissuto. Un archetipo è un modello di riferimento originale con cui
confrontarsi e confrontare le situazioni. Imparare a riconoscere la struttura che delinea l’evolversi di un
problema permette di capire ciò che succede in una nuova situazione e aiuta nel prendere decisioni
migliori.
Sono degli schemi rappresentativi di modelli di relazioni e processi circolari che ricorrono in un’ampia
gamma di situazioni. In sintesi, gli archetipi consentono di analizzare i fenomeni in modo profondo
andando ad affrontare le cause che determinano un certo comportamento a un livello il cui
comportamento stesso del sistema può essere modificato. Lo scopo degli archetipi è quello di
ricondizionare le nostre percezioni, in modo da essere in grado di vedere meglio le strutture in azione e
di individuarne i punti di leva principali.