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Universit degli Studi di Macerata Organizzazione aziendale

La gestione del personale

La direzione del personale


Il rapporto di lavoro La direzione del personale Gli strumenti di gestione del personale

Il rapporto impresa lavoratori


La gestione del personale "condannata a realizzare la sintesi degli opposti, il lavoro: - deve essere libero di dispiegare la sua creativit - deve essere governato per servire i fini dell'organizzazione. La difficile gestione del personale oscilla tra due estremi: - il lavoro come scambio = liberare il rapporto di lavoro dai vincoli che irrigidiscono la transazione, ripristinando chiarezza di contenuti e discrezionalit di scelte nel negoziato che regola lo scambio fra le parti; - il lavoro come cooperazione = enfatizzare la fondamentale unit di obiettivi, al di l della diversit dei ruoli, in unottica di comunit.
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Il contratto di lavoro
La gestione del personale va letta alla luce della non riducibilit del contratto di lavoro ad un contratto di compravendita Il contratto di lavoro per sua natura normalmente orientato alla permanenza dell'individuo nell'organizzazione per consentire la formazione delle necessarie capacit. La prestazione richiesta/offerta riguarda, piuttosto che il singolo lavoratore, un insieme di lavoratori capace di comportamenti e reazioni fortemente integrati. Il personale una risorsa che, per il suo carattere di radicale "soggettivit", non assimilabile ad un fattore produttivo se non in condizioni di "consenso. La prestazione non mai acquisita una volta per tutte, ma continua a dipendere dalla volontaria disponibilit del lavoratore.
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La strategicit delle risorse umane


La strategicit delle risorse umane un'idea tanto comunemente accettata quanto ambigua: -indica forte influenza di decisioni attuali sui risultati futuri , rigidit, irreversibilit. Molte decisioni legate alle risorse umane hanno caratteristiche di "difficile ritorno", dalla difficolt di licenziare/spostare il personale in esubero, all'irrevocabilit della concessione di una categoria, ai tempi lunghi di inserimento/qualificazione. -indica il riconoscimento della qualit delle risorse umane come chiave per lo sviluppo di lungo periodo e per l'innovazione. Le organizzazioni si configurano come sistemi di conoscenze, molte delle quali sono parte inscindibile del bagaglio professionale e personale degli individui che la compongono. La learning organization si basa molto sulle capacit di apprendimento dei singoli nell'organizzazione.
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G.R.U - Hard vs. Soft


Nella gestione delle risorse umane emerge una contrapposizione fra: - Gestione degli aspetti hard (struttura e sistemi) = enfasi sui meccanismi operativi. Le procedure e gli strumenti agiscono sulla struttura formale dell'impresa e si pongono come "paletti" che, pur scontando l'adattamento che i singoli individui ne faranno attivano e condizionano alcuni aspetti del cambiamento. - Gestione degli aspetti soft (cultura e shared values) = enfasi sugli interventi di formazione e ancora pi sulla costituzione di una rete di contatti informali. Gli interventi sulla cultura aziendale rafforzano la condivisione di valori e lapproccio al business, rendendo congrue le trasformazioni nelle tecniche e negli approcci funzionali con i valori e il modo di lavorare dellimpresa.
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G.R.U. - Staff vs. Line


Chi gestisce il personale: - il direttore del personale? E il "baluardo" delle esigenze di omogeneit e coerenza nella gestione delle risorse umane, contrapponendosi all'approccio particolare e quotidiano che spesso caratterizza l'operato dell'uomo di line. - il capo diretto? Ha un ruolo chiave in tema di delega delle responsabilit e di supporto alla crescita professionale. In prospettiva la concreta gestione delle risorse umane tende sempre pi a configurarsi come attivit di line, in quanto esercizio quotidiano di autorit, stimolo e supporto.
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La direzione del Personale


La direzione del Personale pu presentarsi in modo differente quanto a: denominazione: - amministrazione del personale - gestione del personale - sviluppo risorse umane collocazione: - funzione di primo livello, che risponde al Direttore Generale (anche Organizzazione e Sistemi informativi) - staff della presidenza o dellA.D., che coordina le politiche del personale - unit specialistica (spesso nellambito della Direzione Amministrativa) - funzione decentrata nelle divisioni
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Amministrazione del Personale


Task Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro La DP unappendice della funzione amministrativa; relazioni scarse o nulle con il vertice e con la line; assenza di strumentazioni tecniche e di politiche formalizzate Legittimit normativa e correttezza amministrativa; costo del servizio

Organizzazione della funzione e tecnologia

Criteri di valutazione della performance

Gestione del Personale


Task Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per implementale (variante autonomia tecnica) con responsabilit e autorit dirette per talune politiche (variante autonomia politica)

Organizzazione Posizione di staff (autonomia tecnica) o di staffdella funzione e line (autonomia politica; rapporti di tecnologia interdipendenza con il vertice e con la line); le tecniche possono essere anche sofisticate e le politiche molto formalizzate Criteri di Efficienza ed efficacia del servizio e valutazione della dellutilizzazione del personale performance
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Sviluppo risorse umane


Task Gestire uninterazione sistematica e continua tra scelte strategiche dimpresa, struttura organizzativa, bisogni e opportunit di sviluppo delle risorse umane

Organizzazione Posizione di staff-line con elevata pervasivit e della funzione e despecializzazione della funzione; rapporti interattivi con il vertice e la line; ruolo centrale tecnologia della line nella implementazione delle politiche; tecniche anche molto sofisticate ma bassa formalizzazione delle politiche Criteri di Contributo fornito al vantaggio competitivo valutazione della attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive performance delle risorse umane
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Larticolazione della Direzione


DIREZIONE DEL PERSONALE

SELEZIONE

PIANIFICAZIONE VALUTAZIONE SVILUPPO E CARRIERE E RETRIBUZIONE FORMAZIONE

RELAZIONI SINDACALI

SICUREZZA E IGIENE

MEDICINA DEL LAVORO

PARI OPPORTUNIT

BENEFICI AI LAVORATORI

STUDI E RICERCHE

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Strumenti e fasi della G.R.U.


Le risorse umane hanno un ciclo di vita allinterno dellimpresa e la direzione del personale deve presidiare tutte queste fasi: selezione e ingresso definizione dei percorsi di carriera valutazione e incentivazione addestramento-formazione-informazione relazioni sindacali

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Fabbisogno
Stima del fabbisogno Quantitativa Qualitativa Analisi della disponibilit Interna Esterna eventuale selezione esterna Bilanciamento e decisione

La valutazione del fabbisogno pu essere: quantitativa: analisi di trend, ratio analysis, qualitativa: job anaysis, prospettive di sviluppo, ...

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Selezione e ingresso
Dopo il fabbisogno: - esistenza allinterno delle professionalit oppure - avvio di selezione per immissione risorse esterne linea) Dopo la selezione: - assunzione = insieme di procedure burocraticoamministrative per la costituzione del nuovo rapporto di lavoro; - accoglimento = socializzazione del lavoratore - vero e proprio inserimento = integrazione nelle attivit operative (affidato alla linea)
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Definizione dei percorsi di carriera


Le modalit di carriera devono bilanciare bisogni individuali e aziendali:
Bisogni dellorganizzazione Pianificare lingresso delle risorse umane Pianificare la crescita e lo sviluppo delle risorse umane Pianificare la mobilit delle risorse umane Pianificare luscita e la sostituzione delle risorse umane Processi di matching Analisi e progettazione del ruolo, selezione e socializzazione Supervisione e affiancamento, valutazione, percorso di carriera, formazione Formazione continua e aggiornamento, job redesign ed enrichment, ecc. Aggiornamento della disponibilit di risorse umane, ricollocamento, nuovo ciclo di inserimento Bisogni individuali Scelta di un lavoro e di un percorso di carriera Iniziare bene la carriera comprendendo limpresa Continuare bene la carriera diventando esperti Finire bene la carriera sfruttando lesperienza

seguendo logiche diverse:

Anzianit Merito Potenziale

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Valutazione e incentivazione
Il sistema premiante in senso ampio riguarda tutti gli strumenti che limpresa pu utilizzare per motivare e premiare il lavoratore: - ricompense monetarie e non monetarie - opportunit di formazione - opportunit di carriera e di sviluppo - status sociale Lincentivazione monetaria pu toccare: stipendio o salario, aumenti di merito, gratifiche, partecipazioni azionarie, incentivi, premi una tantum.
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Addestramento-formazione-sviluppo
Laddestramento finalizzato al concreto apprendimento di modalit operative di esecuzione dei compiti di lavoro e serve a trasferire al lavoratore le conoscenze su come deve essere eseguita in modo corretto una determinata attivit. L'addestramento ricevuto in un determinato ambito lavorativo pu non essere sfruttabile altrove. La formazione si riferisce a conoscenze di carattere sufficientemente generale da contribuire alla crescita del soggetto lavoratore e serve per affrontare situazioni professionali nuove, anche indipendentemente dall'applicazione in uno specifico luogo di lavoro. Linformazione garantisce laggiornamento, sia attraverso occasioni create dallazienda (comunicazioni interne) , sia tramite opportunit cercate dai soggetti interessati. Addestramento - formazione e sviluppo sono critici soprattutto per i knowledge workers, figure professionali che intrecciano competenze di management, capacit relazionali, e abilit tecnico-professionali specifiche.
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Relazioni Sindacali
Le relazioni di lavoro si sviluppano in un sistema di regole definite tra: - sindacati - associazioni datoriali - stato Relazioni Industriali = trova un tavolo di confronto a livello prima aggregato e poi decentrato per ridurre i costi di negoziazione. Il ruolo del sindacato centrale Relazioni interne = supera il presupposto conflittuale delle relazioni di lavoro e sottolinea il rapporto fiduciario. Il ruolo del sindacato marginale/ superfluo

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Mercato interno vs. esterno del lavoro


Il dualismo mercato interno / mercato esterno ha una rilevanza strategica strettamente connessa alla politica di gestione delle risorse umane. In ogni fase di gestione del personale, il management deve decidere se: - dare la preferenza al mercato interno-aziendale del lavoro = valorizzare al massimo la disponibilit interna come segnale positivo verso il personale lappartenenza allimpresa paga - fare frequente ricorso al mercato esterno = dare una forte attenzione allimmissione di risorse e competenze nuove che possono arricchire il patrimonio aziendale, anche se ci pu abbassare il senso di appartenenza allorganizzazione. Lequilibrio tra fidelizzazione e flessibilit elemento centrale nella gestione delle risorse umane.
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