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Appunti comportamento organizzativo

A) Il comportamento organizzativo studia il modo di interazione e azione di individui e


gruppi all’interno di un’organizzazione e il modo in cui le organizzazioni interagiscono
con l’ambiente di riferimento.

Organizzazione
• Individui
• Obiettivi
• Struttura (formale o informale)
• Tecnologia
• Ambiente

E importante capire la personalità dell’individuo per porlo nella posizione corretta
nell’organizzazione

B) Fornisce un set di strumenti che: permetti agli individui di comprendere, analizzare,


descrivere i comportamenti all’interno delle organizzazioni; permette ai managers di
migliorare/modificare i comportamenti nel lavoro in modo che i singoli individui, gruppi
e l’intera organizzazione possano raggiungere i propri obiettivi.

1.2) I livelli di analisi

1) Individui nelle organizzazioni


2) Gruppi e processi organizzativi
3) Relazioni tra gruppi e il contesto organizzativo (non visto nel corso)

LE ORIGINI DEGLI STUDI SUL COMPORAMENTO ORGANIZZATIVO

• Taylor e l’organizzazione scientifica del lavoro


• La scuola delle relazioni umane (maslow)
• Burocrazie (weber)
• Amministrazioni
• La razionalità limitata (simon,march e simon)

1.3) Le discipline che hanno contribuito allo sviluppo dell’ob

• Sociologia
• Psicologia sociale
• Economia politica
• Antropologia
• Ingegneria industriale

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1.4) Ruoli e funzioni dei manager

Manager:
• organizza/assegna le persone giuste alle posizioni giuste ( ricerca e comprensione
della personalità).
• Guida : gestione e coordinazione del progetto, negoziazione (es: processo di
budget)
• Pianificazione strategica : analisi ambiente competitivo, stabilisce gli obiettivi
strategici, definisce la strategia funzionale all’obiettivo. (serve quindi ad
aumentare l’efficacia delle risorse)
• Controllo: in fase operativa.

2 L’INDIVIDUO NELLE ORGANIZZAZIONI

2.1.1 La Personalità

Ci interessa per
• Fit tra lavoro e personalità (teorie motivazionali)
• Conflitti/creatività nei gruppi (ricerca della composizione demografica ottimale)
• Decision making ( diverse personalità = diverso modo di scegliere)
• Soddisfazione sul lavoro

Definizione di personalità = Ricorrenza di modalità relativamente stabili con cui un


individuo pensa, sente e si comporta.

Origine
• Parte genetica
• Parte dovuta all’esperienza

Studi dimostrano che le origini sono equidistribuite (es gemelli omozigoti)

In pratica si “potrebbe” interagire su quel 50% derivante dalle esperienze. La personalità


interagisce con le situazioni nel definire sentimenti, pensieri, attitudini e comportamenti.
Ciò aumenta la responsabilità del manager che può far leva sulle giuste condizioni. Il
peso dei fattori situazionali rispetto alla personalità dipende in maniera inversamente
proporzionale alla struttura normativa, cioè il ruolo della personalità è maggiore nelle
situazioni deboli. ( es lavoro in catena di montaggio la personalità conta ben poco).

La personalità influenza la scelta dell’organizzazione.

Modello A.S.A. (attrazione selezione attrito)


Selezione dei simili e attrito con i dissimili. Da una parte è un male perché riduce le
possibilità di evoluzione, invece è un bene perché riduce i conflitti.

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2.1.2 IL MODELLO DEI BIG 5

Le dimensioni della personalità


1) Estroversione (stabilità emotiva alta)
2) Nevroticismo (stabilità emotiva bassa)
3) Amabilità
4) Coscienziosità
5) Apertura ad esperienze

Ognuna di queste dimensioni ha dei tratti associati; la personalità è un mix delle 5


dimensioni.

1) Estroversione = tendenza a provare stati emozionali positivi e a sentirsi bene con se


stessi e con il mondo circostante. Detta anche affettività positiva. Tendenzialmente hanno
molte relazioni con altri individui a diversi livelli gerarchici.
Tratti specifici
• Emozioni positive
• Socievolezza
• Cordialità

Il lavoro più congruente con questo tipo di dimensione è il commerciale o l’assistenza


post vendita.

2) Nevroticismo = tendenza a provare stati emozionali negativi e a percepire se stessi e il


mondo circostante negativamente. Detta anche affettività negativa.
Tratti specifici
• Ansietà
• Timidezza
• Vulnerabilità

Il lavoro a maggiore congruenza può essere controllo di qualità, gruppi di lavoro (evitano
il group think ossia l’omogeneità di pensiero

3) Amabilità (disponibilità) = tendenza ad andare d’accordo con altri individui

Tratti specifici
• Fiducia (da e verso gli altri)
• Onestà (franchezza)

Spesso presentano tendenza a comportamenti di cittadinanza organizzativa, ossia quei


comportamenti che non sono richiesti dall’assetto normativo (come ad es aiuto fra
colleghi, trasferimento di conoscenza, parlare bene della propria azienda)

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4) Coscienziosità = la misura in cui un individuo è attento, scrupoloso e perseverante.
Tratti specifici
• Competenza
• Ordine
• Auto-disciplina

Ha immediate conseguenze sulle competenze tecniche. Chi ha bassa coscienziosità è


intuitivo e creativo. L’idea va implementata tramite individui ad alta coscienziosità.
Ancora una volta si vede come il modello ASA è limitante.
6) Apertura ad esperienze = la misura in cui un individuo è originale, possiede interessi
diversi ed è disposto a rischiare.
Tratti specifici
• Fantasia
• Idee
• Azioni

Mansione tipica è l’imprenditoria. Chi è aperto ad esperienze può avere il 10% di tempo
“libero” ed accesso in laboratorio 24h su 24.

2.1.3 ALTRI TRATTI DELLA PERSONALITA


• Locus of control
• Autocontrollo
• Autostima
• Personalità di tipo A e B
• Bisogno di conseguire obiettivi
• Bisogno di affiliazione
• Bisogno di potere

1) Locus of control
• Esterno = descrive persone che credono che fortuna, fato e forze esterne siano
responsabili di ciò che loro accade
• Interno = descriver persone che credono che abilità, impegno e proprie azioni
determinano ciò che loro accade

Quelle “interne” sono persone + gestibili e autostimolate, indipendenti (non gradiscono


un controllo stretto). Chi ha luogo di controllo esterno ha bisogno di manager che
facciano in continuazione riferimento ai nessi tra azioni e risultati.

2) Autocontrollo (automonitoraggio) = la misura in cui gli individui cercando di


controllare come presentano se stessi agli altri --> impression management
E importante perché chi ha alto automonitoraggio non necessità di un’elevata analisi della
personalità ed è inoltre un buon PR e un buon venditore. Chi ha basso automonitoraggio
rende dei feedback onesti.

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3) Autostima = la misura in cui gli individui sono orgogliosi di se stessi e delle proprie
abilità. Sono adatte anche a compiti di bassa possibilità di successo (ad es R& S)
4) Personalità di tipo A e B. A = individuo con forte desiderio di conseguire risultati,
competitivo e con forte senso di urgenza (progetti di breve termine). B = individuo
tendenzialmente rilassato e accomodante (progetti di lungo termine).
Gli A sono molto conflittuali quanto + li metti nel lungo termine e in gruppo.

5) Bisogno di conseguire obiettivi = il desiderio di eseguire bene compiti impegnativi e


stimolanti e di raggiungere i propri standard di prestazioni. Spesso hanno luogo di
controllo interno.

6) Bisogno di affiliazione = bisogno di creare e mantenere buone relazioni con altri


individui. Lavorano bene quindi in gruppi, ma attenzione in caso di conflitti sono in crisi
e spesso spendono + tempo a relazionarsi piuttosto che a svolgere le attività assegnate,
fanno fatica a dare feedback negativi.

7) Bisogno di potere = desiderio di esercitare un controllo comportamentale ed


emozionale e di influenzare gli altri.
Si collocano lontano gli uni dagli altri : 2 individui che hanno lo stesso bisogno di potere
avranno alta conflittualità, scarsa coalizione. L’ideale è non dare autorità ha chi lo stesso
potere, quindi chi rimane in posizioni + basse va accontentato : aumentare la possibilità
di richiesta di risorse nel processo di budget, assegnare compiti che diano la
responsabilità su altri individui. Un altro problema connesso con questo tratto è la
gestione da parte di chi riveste un ruolo superiore. Il top management ha tendenzialmente
bisogno di potere. Il middle management ha tendenzialmente bisogno di potere e
conseguimento. Tendenzialmente i manager non hanno bisogno di affiliazione.

Modello degli orientamenti organizzativi della personalità

3 Profili
1) Organizzativista
2) Professionista
3) Indifferente

1) Organizzativista
• Forte impegno
• Identificazione con l’organizzazione
• Ricerca di riconoscimenti
• Bassa tolleranza a obiettivi ambigui
• Identificazione con i superiori
• Orientato al successo

2) Professionista
• Focalizzato sul lavoro, non sull’organizzazione
• Conflitti di ruolo (es ricercatore ha bisogno dell’organizzazione)

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• Valore ideologico del lavoro
• Elevate performance
• Percepisce l’autorità come irrazionale
3) Indifferente
• Lavora per lo stipendio
• Può anche lavorare bene, ma non è coinvolto
• Ricerca la soddisfazione dei bisogni all’esterno
• Rifiutano i simboli di status

2.1.5 LA NATURA DELL’ABILITA: L’ABILITA COGNITIVA E L’ABILITA


FISICA

Le abilità sono ciò che gli individui sono in grado di fare. Le abilità e le personalità
influiscono sulle prestazioni.

1) L’abilità cognitiva

• Abilità relazionali = vedere la relazione fra 2 fenomeni e quindi applicarla ad altri


contesti. Lavori: antropologi, consulente, agente di viaggio
• Abilità deduttiva = raggiungere soluzioni appropriate a partire da molteplici
osservazioni o valutare le indicazioni di una serie di fatti. Lavori = ricercatore
medico, investigatore, scienziato
• Abilità numerica = risolvere problemi aritmetici e trattare numeri. Lavori =
ingegneri, contabili
• Abilità percettiva = legata alla capacità di scoprire degli schemi visivi. Lavori =
fotografi, piloti di aerei, capitani marittimi
• Abilità mnemonica = ricordare fatti, variabili da semplici associazioni verbali a
complessi gruppi di affermazioni. Lavori = traduttori,venditori, responsabili di
progetti di ricerca.
• Abilità di ragionamento = trovare soluzione a problemi e comprendere principi
per la soluzione dei problemi. Lavori = psicologi, programmatori, terapeuti.
• Abilità spaziale = determinare la localizzazione e la disposizione di oggetti in
relazione alla propria localizzazione e immaginare come un oggetto sarebbe
variando la sua localizzazione / disposizione. Lavori = architetti, stilisti,
controllori aerei.
• Abilità verbali = capire e usare il linguaggio scritto e parlato. Lavori = attori,
insegnanti, avvocati, scrittori.

Anche in questo caso possiamo tracciare una linea in uno schema che riassuma il profilo
di ogni abilità cognitiva.

2) L’abilità fisica :

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• Abilità motoria : capacità di muovere fisicamente oggetti in uno spazio (suddivisi
in 11 sottogruppi)
• Abilità fisica : stato di salute e forza (suddivisi in 9 sottogruppi)

2.1.6 ORIGINE E VALUTAZIONE DELL’ABILITA

Le abilità hanno origine parzialmente biologica e parzialmente di sviluppo (formazione,


pratica ed esercizio). Il gmat è un test di valutazione delle abilità biologiche. Se
somministriamo un gmat gia di suo è un esercizio di sviluppo dell’abilità. Questi test da
un punto di vista etico sono combattuti perché comportano in se un fattore estremamente
discriminante: chi non ha la possibilità di sviluppare ed esercitare le abilità è
discriminato.

2.1.7 L’INTELLIGENZA EMOTIVA

E l’abilità e la capacità di comprendere e gestire i propri sentimenti e le proprie emozioni


ed i sentimenti e le emozioni altrui. La differenza dall’impression management è che
innanzitutto sembra che non sia finalizzata al compiacimento. (es. impatto sulle
prestazioni per le società di assicurazioni)

Sulle prestazioni fino ad ora quindi influiscono : intelligenza emotiva , abilità e


personalità.

CONSIGLI PER I MANAGER

Essere consapevoli che i sentimenti, pensieri, attitudini e i comportamenti dei lavoratori


sono in parte determinati dalla loro personalità e quindi difficili da cambiare. Le abilità
invece possono essere sviluppati.
Quando è possibile cercate di definire la posizione di un individuo in modo coerente con
la sua personalità. Da una buona combinazione potete attendervi attitudini e
comportamenti positivi. Stesso vale per le abilità, che sono un vincolo minore della
personalità e pertanto sono anche una grande leva.
Attenzione a non sottovalutare le abilità fisiche, ad esempio i lavori notturni ne hanno
bisogno!

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2.2 VALORI, ATTITUDINI E STATI D’ANIMO VERSO IL PROPRIO LAVORO

2.2.1 La natura di valori, attitudini e stati d’animo.

Valori = personale convinzione di un individuo riguardo a delle conseguenze che si


dovrebbe attendere dallo svolgere un lavoro e al comportamento che si dovrebbe tenere
sul lavoro.

I valori possono essere

• Intrinseci: collegati alla natura stessa del lavoro


 Lavoro interessante
 Imparare cose nuove
 Fornire importanti contributi
 Responsabilità
 Autonomia
 Creatività

• Estrinseci : collegati alle conseguenze del lavoro


 Alta remunerazione
 Sicurezza
 Status aziendale
 Status nella comunità
 Tempo libero
 Contatti sociali

La retribuzione è un valore dichiarato da tutti. Ogni individuo ha valori sia intrinseci che
estrinseci. Individui con valori diversi possono scegliere la stessa organizzazione.
I valori ci permettono di capire quando un individuo può apprezzare lavori più o meno
motivanti vs tayloristici.

Attitudini = valutazione affettiva e cognitiva che predispone un individuo a comportarsi


in un particolare modo.

Oppure

È un insieme di convinzioni, feelings, riflessioni riguardanti il come comportarsi nel


proprio lavoro e all’interno di un’organizzazione specifica.

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Le attitudini sono diverse in relazione alle diverse organizzazioni in cui un individuo può
trovarsi. Per cui le attitudini sono più mutevoli
Le componenti delle attitudini :
• Componente affettiva : i sentimenti che un individuo ha verso il suo lavoro od
organizzazione
• Componente cognitiva : le credenze che un individuo ritiene vere nel suo lavoro
od organizzazione
• Componente comportamentale : le opinioni che un individuo ha su come
comportarsi nel suo lavoro od organizzazione

Perciò le attitudini verso il lavoro non sono altro che un insieme di sentimenti, credenze e
opinioni sul come comportarsi sul lavoro e nell’organizzazione

Come si formano le attitudini :


• Prospettiva che enfatizza le situazioni (vengono apprese)
• Prospettiva che enfatizza le disposizioni (sono innate)

Stato d’animo = è il + mutevole, è il modo in cui un individuo si sente nel momento in


cui svolge un lavoro.

Valori  lavoro
Attitudini  organizzazione
Stato d’animo  svolgimento del lavoro

Gli stati d’animo sono generalmente positivi/negativi a causa della personalità ma sono
anche connessi alle situazioni particolari.
Stato d’animo positivo: aiutano gli altri, non sono assenteisti
Lo stato d’animo è fondamentale

Situazioni  stati d’animo  prestazioni


(arredi, illuminazione ecc) (anche creatività e cittadinanza organizzativa)

Ma le persone che hanno stati d’animo tendenzialmente negativo sono molto critiche,
quindi fondamentali per il miglioramento del lungo periodo

2.2.2 LA RELAZIONE TRA VALORI ATTITUDINI E STATI D’ANIMO

VALORI ATTITUDINI
(stabili) (relativamente stabili)

STATI D’ANIMO

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(mutevoli)

Relazioni deboli
Relazioni forti

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Le relazioni deboli dipendono dal fatto che i valori e le attitudini sono comunque
variabili nel lungo termine  stati d’animo positivi costanti possono variare i valori.

CONSIGLI PER I MANAGER

Non assumete che la maggior parte dei partecipanti ad un’organizzazione abbiano


valori intrinseci forti solo perché voi li avete
Ricordate che ogni tentativo di migliorare attitudini (soddisfazione sul lavoro e il
coinvolgimento organizzativo) la motivazione o la prestazione saranno più efficaci
quando più in linea con i valori. (es lavoro stimolante NO a chi vuole paga)
Rendete il luogo di lavoro piacevole per agevolare stati d’animo positivi.

2 Importanti attitudini

1) La soddisfazione del proprio lavoro

E’ un attitudine positiva nei confronti del proprio lavoro


• Minor assenteismo
• Ocb (cittadinanza organizzativa)
• Minor turnover
• Performance ?  sembrerebbe vero ma in termini di correlazione statistica è
molto bassa

2) Il coinvolgimento organizzativo : fedeltà e significativo coinvolgimento con la


propria organizzazione.

2.2.3 LA SODDISFAZIONE SUL LAVORO

Perché le performance sono cosi poco importanti?

a)E il sistema normativo aziendale a frenare il miglioramento delle performance

b) L’attitudine “soddisfazione del lavoro” è determinante nel miglioramento delle


performance: se una guardia giurata ha il valore della lettura è soddisfatto del proprio
lavoro ma non aumenta le prestazioni, questo quindi avviene quando la radice della
soddisfazione è connessa con le prestazioni.

La connessione con l’ocb è invece molto elevata.L’ocb spesso non è riconosciuta come
positiva dai manager.

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Quando la soddisfazione è bassa cresce l’assenteismo e il turnover (anche se la relazione
è anch’essa bassa)

Assenteismo :

Motivazioni a recarsi a lavoro


• Soddisfazione sul lavoro
• Politiche di assenteismo
• Altri fattori (Es. stati d’animo)

Capacità di recarsi a lavoro


• Malattie e infortuni
• Problemi di trasporto
• Problemi familiari

Vediamo che la relazione assenteismo-soddisfazione sul lavoro è bassa perché sono 6 le


cause di assenteismo.

L’assenteismo è un evento fisiologico nelle organizzazioni : quando il lavoro è pesante e


fonte di tensione l’assenteismo è un buon modo di rendere migliore la condizione. Alcune
aziende danno per questo giorni liberi.

Turnover :

Insoddisfazione sul lavoro  Pensiero di abbandonare Valutazione dei costi e benefici


 intenzione di cercare altrove  ricerca di alternative  valutazione alternative 
confronto alternative col lavoro attuale  intenzione di restare / abbandonare 
decisione di restare / abbandonare

Il turnover può essere anche positivo


• Low performer
• Innovazione creatività
• Ridimensionamento della forza lavoro non forzato
• Chi resta migliora le prestazioni

2.2.7 IL COINVOLGIMENTO ORGANIZZATIVO

Coinvolgimento
• Affettivo
• Di permanenza (difficoltà ad abbandonare / non volontà di restare)

Le organizzazioni a maggior coinvolgimento organizzativo sono quelle a maggior


“impegno sociale”

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• Master
• Formazione
• Ambiente

Es. il body shop non sperimenta sugli animali e fa commercio ecosolidale quindi alto
coinvolgimento affettivo dei dipendenti.

Il coinvolgimento affettivo deve essere bidirezionale

Le conseguenze del coinvolgimento affettivo:


• Prestazione sul lavoro (relazione debole)
• Ocb
• Assenteismo (relazione debole)
• Turnover

Determinanti della soddisfazione


• Personalità : sentimenti, pensieri e comportamenti stabili
• Valori intrinseci ed estrinseci
• Influenza sociale (colleghi, gruppi, cultura: es USA comptetitività , JPN aiuto
comune)
• Situazione di lavoro (colleghi subordinati, superiori, condizioni fisiche, orario,
retribuzione, sicurezza)

2.2.4 LE PRINCIPALI TEORIE DI SODDISFAZIONE

1) Modello dei diversi aspetti = focalizza i fattori che costituiscono il contesto di lavoro.
Scompone il lavoro in diversi aspetti : impiego delle abilità, autorità, avanzamento,
politiche aziendali, colleghi, retribuzioni, possibilità creative, indipendenza, valori
morali, riconoscimento, responsabilità, sicurezza, servizio sociale, status sociale,capacità
relazionali dei superiori, varietà delle attività, condizioni fisiche, raggiungimento risultati,
attività, competenze tecniche superiori.

2) Modello dei fattori di Herzberg = gli individui hanno 2 bisogni


• Igienici = associati alle condizioni fisichi e psicologiche (paga, luce, temperature,
supervisione)
• Motivanti (interesse, autonomia, riconoscimento, promozione)

Sulla base di questa divisione si può affermare che :


Se i motivanti sono appagati  soddisfazione
Se i motivanti non sono appagati  non soddisfazione
Se gli igienici sono appagati  non insoddisfatti
Se gli igienici non sono appagati  insoddisfatti

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La dimensione soddisfazione – insoddisfazione si duplica. Ma questa duplice situazione
si ritrova solo (o soprattutto) se si utilizza la “tecnica degli eventi critici” cioè chiedere di
elencare eventi particolarmente negativi (es. non soddisfazione di bisogni igienici) o
positivi (es. soddisfazione di bisogni motivanti)

I fattori Duali
a) fattori igienici (contesto) : creano insoddisfazione se sono assenti ma non creano
soddisfazione se presenti
b) fattori motivanti (risultati, riconoscimento, responsabilità…) : la loro presenza
aumenta motivazione e prestazione ma la loro mancanza non provoca insoddisfazione

Se c’è insoddisfazione si agisce su A


Se ci sono basse prestazioni si agisce su B

3) Modello della discrepanza


Confrontare il nostro lavoro con il lavoro ideale e cioè :
• Quello presente nella mente dell’individuo
• Quello delle aspettative
• Il lavoro precedente di un individuo
• Cosa un individuo si attende da un lavoro

Valutare gli aspetti del lavoro attuale rispetto al nostro lavoro ideale.

4) Modello degli stati di equilibrio


Ogni individuo ha un livello tipico di soddisfazione sul lavoro intorno al quale la
soddisfazione oscilla
Bisogna cercare quegli eventi che aumentano per più tempo la soddisfazione e per meno
tempo l’insoddisfazione. Dietro la stabilità della soddisfazione c’è la personalità o i
valori.

Prestazione Soddisfazioni

CONSIGLI PER I MANAGER

• Consapevolezza che la soddisfazione relativa ad uno stesso compito varia da


individuo ad individuo in base a personalità e valori
• Collocare i nuovi entrati in gruppi i cui membri sono soddisfatti
• Comprendere gli aspetti più rilevanti per i lavoratori e intraprendere azioni
coerenti

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• Capire gli interventi che agiscono più a lungo sulla soddisfazione
• Non pensare che la relazione tra soddisfazione e performance sia univoca
• L’assenteismo non è provocato dalla sola insoddisfazione o scarsa motivazione
• Non valutare solo i costi ma anche i benefici del turnover
• Se i lavoratori fanno solo quanto loro richiesto ed eccezionalmente fanno ocb
misurare la soddisfazione e cercare di eliminare le cause di insoddisfazione.
• Riconoscete pubblicamente i comportamenti di ocb (attraverso premi)
• Adottate politiche di responsabilità sociale
• Mostrate coinvolgimenti ai vostri lavoratori preoccupandovi del loro benessere,
aiutandoli nei momenti di difficoltà, non escluderli dalle decisioni che li
riguardano.

2.3 PERCEZIONI E ATTRIBUZIONI

2.3.1 LA NATURA DELLA PERCEZIONE

Def. di percezione = il processo con cui gli individui selezionano, organizzano e


interpretano informazioni derivanti dall’ambiente.
Schemi, stati motivazionali e stati d’animo sono fondamentali nel processo di
PERCEZIONE.

2.3.2 CARATTERISCHE DEL PERCETTORE, DELL?OBIETTIVO E DELLA


SITUAZIONE

Il percettore : la persona nell’atto di interpretare alcune osservazioni appena svolte o


alcuni input sensoriali

L’obiettivo / target : qualunque oggetto / persona del quale il percettore stia cercando il
senso

La situazione : il contesto nel quale si svolge la percezione

Interazione degli elementi :

Percettore Evento, oggetto


Situazione

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Reazioni interne  comportamento manifesto

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Caratteristiche individuali che influenzano le percezioni :

Schemi

Percezione di
Individuo Stati motivazionali un obiettivo

Stati d’animo

La relazione tra percezione e apprendimento è biunivoca.

Gli schemi sono connessi alle esperienze passate, e poi cerchiamo informazioni che
confermino la nostra opinione basata sullo schema. Avere la consapevolezza di applicare
degli schemi ci aiuta a diminuire gli effetti.
Gli schemi rendono possibile l’organizzazione e l’interpretazione di informazioni inerenti
ai diversi oggetti del processo di percezione. Gli stereotipi sono schemi degenerati.

Lo stato motivazionale è dato da bisogni, valori e desideri individuali durante il processo


di percezione. Si misurano, ad esempio, attraverso i test in cui si fa vedere un’immagine
macchia.

Lo stato d’animo è che cosa un individuo prova all’atto della percezione.

Caratteristiche dei target che influenzano la percezione:

• Ambiguità : mancanza di chiarezza o di definizione che rende difficile


determinare cosa una persona, un oggetto o un luogo veramente sia. L’ambiguità
va affrontata ricercando il maggior numero di informazioni oggettive, cercando di
non applicare gli schemi immediatamente
• Status sociale : la posizione reale o percepita di una persona nella società o in
un’organizzazione
• Uso dell’impression management : gli sforzi di un individuo per controllare le
percezioni che gli altri hanno di lui.

Come si fa impression managemente ?

A) Allineamento di comportamento : conforma il suo comportamento a quello del


percettore

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B) Autopromozione : cercare di presentarsi nella maniera migliore
C) Conformità a norme situazionali : si adegua a norme condivise
D) Apprezzamento o lusinga : loda il percettore (deve farlo in qualcosa di rilevante
altrimenti risulta irritante)
E) Coerenza : credenze e azioni coerenti.

Queste modalità sono utili al fine di riconoscere l’esistenza per non permettere a
questo di deviare le percezioni. L’impression management riguarda la gerarchia. Le
diverse culture nazionali rendono alcune caratteristiche dell’impression managemte
anche controproducenti, ciò accade molto per le multinazionali. La lusinga in
germania è controproducente. L’impression management non è sgradito, è sostenibile
nel tempo quanto meno è falso (es. cazzate nel curriculum)
Se sono il percettore devo conoscere l’i.m. per non farmi fregare dai propri schemi.
Se sono l’obiettivo cerco di usare l’i.m. in modo intelligente.

CARATTERISTICHE DELLA SITUAZIONE CHE INFLUISCONO SULLA


PERCEZIONE :

Informazioni addizionali : informazioni sulla situazione che il percettore usa per


interpretare l’obiettivo.

Rilevanza : la misura in cui un obiettivo emerge in un gruppo di persone o di oggetti.


Le cause della rilevanza :
A) Unicità = ogni tratto che rende un obiettivo unico in una situazione (es. unica
donna giovane, straniero, unico con i jeans)
B) Atteggiamento = emergere in virtù dei movimenti, della posizione
C) Incoerenza con le aspettative altrui = comportarsi o apparire in maniera diversa dal
solito

Se siamo i percettori la rilevanza dell’obiettivo nel contesto influenza la percezione.


La rilevanza porta a valutazioni estreme positive o negative, comporta spesso
applicazione di stereotipi ed è + forte quanto meno tempo si ha.

CONSIGLI PER I MANAGER

Non saltare a conclusioni in base ai nostri stereotipi e raccogliere il alto numero di


informazioni, osservando capacità, risultati e comportamenti e non guardare
caratteristiche inutili. Cercate di trattare i rilevanti al pari dei meno vistosi.

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2.3.3 DISTORSIONE E PROBLEMI NEI PROCESSI DI PERCEZIONE

1) Stereotipo : un insieme di caratteristiche molto semplificate riguardo un certo tipo.


Distorsione = tendenza ad attribuire a un individuo caratteristiche che si ritiene
connotino il particolare gruppo a cui l’individuo appartiene.

2) Profezie che si autoavverano : le persone tendono a comportarsi in accordo a loro


assunzioni (a volte errate) in modo tale da incoraggiare in chi è il target del processo
di percezione, comportamenti che confermano le iniziali assunzioni.

3) Effetto alone : impressione generale che si ha di un individuo (obiettivo) influenza


la percezione dell’individuo stesso in situazioni specifiche

4) Personalità implicita : convinzioni riguardo a quali tratti della personalità


dovrebbero essere presenti simultaneamente in un individuo

5) Prima impressione : le prime informazioni raccolte riguardanti un obiettivo hanno


un enorme impatto nel processo di percezione e valutazione dell’obiettivo.

6) Effetto di similiratà : tendenza a percepire individui che presentano caratteristiche


simili a noi stessi più positivamente rispetto a chi presenta caratteristiche dissimili
(es. successioni ai vertici)

7) Effetto contrasto : la percezione di altri soggetti (non obiettivo) distorce la


percezione di un obiettivo (es. selezione)

8) Severità / indulgenza / tendenza ai valori medi : tendenza a essere estremamente


severi o estremamente indulgenti nelle percezioni o a valutare la maggior parte dei
targets nella media. Ciò comporta demotivazione / mancanza di criticità e giusta
valutazione delle prestazioni. Se i manager sono diversi gli individui sottostanti
percepiscono le ingiustizie e se sono consigliati per un lavoro è + facile che sia +
bravo quello giudicato mediocre dal manager severo.

9) Knowledge of predictor : la conoscenza della prestazione di un individuo in una


specifica circostanza influenza la complessiva percezione dell’individuo.

CONSIGLI PER I MANAGER

• Non farsi condizionare dalla prima impressione nella percezione


• Cercare di non basarsi sul giudizio sugli altri rispetto a uno
• Non favorire i simili
• Cercare di accorgersi se si danno pareri sempre uguali
• Non diffondere possibili informazioni che possono comportare effetto di
knowledge of predictor (es. voto di laurea)

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2.3.4 LE ATTRIBUZIONI

Def. Attribuzione : una spiegazione di ciò che causa i comportamenti.

Teorie sull’attribuzione : un gruppo di teorie che descrivono il modo in cui individui


spiegano le cause dei comportamenti propri ed altrui

Attribuzione interna : assegnare le cause di un comportamento a determinate


caratteristiche dell’obiettivo (es. abilità, personalità o motivazione)

Attribuzione esterna : assegnare le cause di un comportamento a fattori esterni


all’individuo (es. difficoltà del compito, sfortuna)

L’attribuzione ha un grande impatto sia sull’azienda che sull’individuo. L’attribuzione è


strettamente connessa al locus of control. Le distorsioni dipendono dal fatto che spesso le
cause sono sia interne che esterne.
Le distorsioni tipiche :
• Tendenza a sovra-attribuire comportamenti a cause interne piuttosto che esterne
(errore fondamentale di attribuzione). Questa distorsione è connessa con la
razionalità limitata che non ci fa vedere le caratteristiche della situazione, quindi
attribuire tutto alla persona.
• Effetto attore-osservatore si tende a fare attribuzioni esterne per noi ed interne per
gli altri. Questo perché in razionalità limitata conosciamo meglio la situazione
nostra rispetto a quella degli altri.
• Attribuzione a proprio vantaggio : tendenza ad accreditarsi i successi e ad
accreditare agli altri gli insuccessi. Estremamente connesso con la teoria di
Herzberg.

CONSIGLI PER I MANAGER


• Attribuire in modo più accurato evitando gli errori fisiologici
• Quando si valutano le persone valutare le cause esterne
• Quando valutiamo noi stessi valutiamo le cause interne
• Essere consapevoli delle tendenza, propria e degli altri ad attribuire a se i successi
e agli altri gli insuccessi

Ulteriori fattori che influenza le nostre attribuzioni circa il comportamento altrui

• Coerenza = comportamento internamente motivato


• Distintività di un comportamento = estremamente motivato
• Consenso = se si agisce in maniera diversa dagli altri sarà internamente motivato
• Privacy dell’atto = internamente motivato
• Status = le persone ad alto status sono tendenzialmente considerate + responsabili
delle proprie azioni

20
Implicazioni teoria dell’attribuzione

1) Risoluzione di problemi e processi decisionali = self-serving : conflitti nel gruppo 


no cooperazione
2) valutazione delle performance
3) gestione delle diversità

2.4 L’APPRENDIMENTO NELLE ORGANIZZAZIONI

2.4.1 La natura dell’apprendimento

Def apprendimento = un cambiamento permanente nella conoscenza o nel


comportamento che deriva dalla pratica o dall’esperienza.
Esistono 2 modelli relativi all’apprendimento
1) Condizionamento operativo
2) Apprendimento sociale

2.4.2 Il modello del condizionamento operativo

L’apprendimento ha luogo quando un individuo riconosce la connessione tra un


comportamento e le sue conseguenze = il comportamento è modellato dalle conseguenze.
Tra i tanti comportamenti apprendiamo quelli che hanno chiare conseguenze.

Rinforzo
positivo : fai
qualcosa e ti
fornisce
conseguenza
positive

Rinforzo
Comportamenti negativo :
desiderati rimuovo le
conseguenze
Antecedenti : negative
Ciò che
informa I
lavoratori di Eliminazione :
comportamenti rimuove
desiderati / qualunque
Comportamenti supporto
indesiderati e
indesiderati
delle loro
conseguenze.

Punizione :
fornire
conseguenze
negative o
togliere
conseguenza
positiva

21
Compito dell’organizzazione è aumentare / diminuire le probabilità che avvengano
avvenimenti desiderati / indesiderati.
Le gratificazioni estrinseche sono soggetto di analisi per il loro effetto sulla motivazione
intrinseca : chi ha alta motivazione intrinseca si auto somministra ricompense!

Il rinforzo è il processo attraverso il quale le probabilità di un evento desiderato


aumentano in relazione all’applicazione delle sue conseguenze.

Incoraggiare i comportamenti desiderati :

• Identificare i comportamenti desiderati : è possibile che un comportamento


desiderato a lungo termine si traduca in un comportamento indesiderato
• Rinforzi positivi : comprendere quali conseguenze i lavoratori percepiscono come
positive, e ciò dipende dai valori.
• Rinforzi negativi : il lavoratore impara la connessione tra comportamento
desiderato e conseguenze negative. Anche in questo caso i valori sono
determinanti.

Attenzione possono creare tensioni e se i rinforzi sono deboli non innescano il processo
di apprendimento : l’entità del rinforzo è una variabile significativa.

I rinforzi positivi sono più efficaci, ma anche più difficili da applicare.

CONDIZIONI DI APPLICAZIONE DEI RINFORZI

A) Tempistica dei rinforzi


• Continuativa (perdita di tempo maggiore)
• Intermittente ossia :
oA intervallo fisso : stipendio orario
oA intervallo variabile : lodi ad intervalli casuali
oA numero fisso : stipendio a cottimo
oA numero variabile : slot machine

B) Approssimazioni successive (shaping)

Le evidenze empiriche non sottolineano una modalità migliore. Per approssimazioni


successive si intende somministrare a mano a mano il rinforzo positivo quanto più si
avvicina al traguardo.

CONSIGLI PER I MANAGER


• Applicate i rinforzi solo contestualmente ad un comportamento desiderato
• Non somministrare i rinforzi a parità di gerarchia
• Identificare i comportamenti desiderati in relazione agli obiettivi
• Rendere i rinforzi proporzionali ai miglioramenti
• Il conseguimento di un comportamento è variabile a seconda dell’individuo

22
• Capire quali siano gli antecedenti sui quali far leva
RIDURRE LA PROBABILITA DI COMPORTAMENTI INDESIDERATI

1) Annullamento (esempio del “ridere durante la riunione” : si invitano gli altri


singolarmente a non ridere)

2) Punizione (si sgrida il simpaticone davanti agli altri )

Le punizioni sono da usare meno perché :


• Sviluppano tensione sociale
• Diminuzione dell’autostima con relativa conseguenza sul suo lavoro

CONSIGLI PER I MANAGER

• La percezione della conseguenza deve essere immediata per cui bisogna


somministrare repentinamente le punizioni
• I comportamenti indesiderati si eliminano capendo quali sono i rinforzi
• Riducete l’annullamento

2.4.3 LA TEORIA DELL’APPRENDIMENTO SOCIALE

E un’integrazione del modello precedente perché considera la componente sociale


rispetto all’individuo. Non solo rinforzi, punizioni ed annullamenti ma anche PENSIERI
e SENTIMENTI influiscono sull’apprendere nelle organizzazioni.
Gli individui processano informazioni attraverso i PROCESSI COGNITIVI quando
apprendono. Pertanto in questa teoria l’individuo ha funzione attiva nell’apprendimento

Apprendimento per vicariato :


osservazione e imitazione di un
modello

Informazioni : Apprendista :
provenienti elaborazione
dall’organiz, i delle
suoi membri, la informazioni
situazione di attraverso il
lavoro, processo
l’osservazione cognitivo

Auto controllo : l’apprendista


impara da solo fissando un
obiettivo e applicando rinforzi al
conseguimento

23
24
L’apprendimento per vicariato presuppone un rinforzo positivo al modello che vogliamo
imitare ; è molto utile quando si hanno costi elevati per l’organizzazione quanso si
mettono in prativa comportamenti sbagliati.

L’autocontrollo comporta che l’individuo si applichi da solo dei rinforzi positivi : spesso
c’è una correlazione con il coinvolgimento organizzativo.

MODELLO DELL’APPRENDIMENTO SOCIALE

Apprendimento
per vicariato
C
o
m
Autocontrollo : self p
Informazioni Apprendista managing people o
hanno bisogno di r
meno supervisione e t
motivazione in a
senso tradizionale m
e
n
t
i
Auto-efficacia

Autoefficacia : l’apprendista valuta positivamente il suo contributo.


E’ importante perché automaticamente si trascura ciò che non si crede possibile fare.
Gli individui a bassa auto efficacia gettano la spugna presto, si impegnano poco ecc.
Dal punto di vista manageriale è il contrario del self managing people. Attenzione è una
percezione di se, non reale.

Le fonti di autoefficacia :
• Autostima
• Passate prestazioni

Chi ha bassa auto efficacia va “cambiato” attraverso la somministrazione di compiti


semplici e ad alta possibilità di successo. (equivale a cambiare le passate prestazioni)

Esperienza pregressa in termini di osservazione degli altri : porli dunque vicino ad


individui ad alte prestazioni

Persuasione verbale : convinzione dell’individuo convincendolo che si è sicuri che ce la


farà. E’ importante dire le cose ma anche come si dicono!

25
Manifestazioni fisiologiche : tachicardia, mani sudate, scarsa salivazione ecc.
Corsi di yoga, training autogeno ecc durante l’orario di lavoro (in francia)

CONSIGLI PER I MANAGER

• Rendere visibili i rinforzi a lavoratori eccellenti


• Indicare chiaramente gli esempi da seguire
• Non supervisionare da vicino individui che praticano auto controllo (anzi sono
infastiditi dal controllo)
• Per mantenere / aumentare auto efficacia : incoraggiate i piccoli successi,
mostrate i risultati ottenuti da altri, comunicate la vostra fiducia

2.5 LA MOTIVAZIONE SUL LAVORO

Perché gli individui fanno quello che fanno?

2.5.1

Def. MOTIVAZIONE : le forze psicologiche che determinano la direzione del


comportamento, il livello di impegno e il livello di persistenza di un individuo in
un’organizzazine.

Oppure

Processo che governa le scelte tra diverse alternative di comportamento volontario.


La motivazione influenza fortemente la prestazione, a parità d capacità (abilità,
conoscenze, uso tecnlogia). Quindi motivazione e capacità prese singolarmente sono
condizioni necessarie ma non sufficienti ad una buona prestazione (un ulteriore fattore è
il contesto)

La motivazione ha 2 accezioni

• Attività manageriale
• Stato mentale

La motivazione esclude l’istinto.

Elementi della motivazione

1) La direzione di comportamento : quale comportamento decide di tenere un individuo


in un’organizzazione

2) Livello di impegno : quanto duramente lavoro un individuo per mantenere un certo


comportamento

26
3) Livello di persistenza : posto di fronte ad ostacoli, quanto duramente un individuo
cerca di mantenere con successo il comportamento prescelto

Chiariamo le differenze fra motivazione e prestazione :


La motivazione è una delle tante cause della prestazione. I fattori della pressione sono :
personalità, abilità, attitudini, condizioni, imprevisti etc. Questo comporta che non
dobbiamo cadere nella “trappola” di pensare che una bassa prestazione sia
necessariamente dovuta ad una bassa motivazione.

Le 3 DIMENSIONI DELLA PRESTAZIONE :

• Prestazione sul compito (task performance)


• Prestazione organizzativa (ocb, contextual performance)
• Prestazione etica (ethical performance)

2.5.1 MOTIVAZIONE INTRINSECA ED ESTRINSECA

Comportamente intrinsecamente motivato : l’esecuzione stessa del comportamento è la


forza motivante.

Comportamento estrinsecamente motivato : comportamento che viene effettuato al fine di


ottenere compensi materiali o sociali o per evitare punizioni.

Se la motivazione è estrinseca bisogna rendere molto chiari i legami tra comportamenti


scelti e risultati ottenibili. Alcuni incentivi nascono come sorgente di motivazione
estrinseca ma si riducono come motivazione intrinseca.

Che relazione c’è con i VALORI?

I valori intrinseci in una persona comportano che il manager faccia leva sulla
motivazione intrinseca. Chi ha valori estrinseci sarà motivato estrinsecamente.

27
L’equazione della motivazione

INPUT (impegno, tempo, istruzione, esperienze, abilità, competenze, ossia ciò che un
individuo apporta)

PRESTAZIONE (quantità di lavoro, qualità di lavoro)

RISULTATI (retribuzione, sicurezza, benefici, soddisfazione, ferie, senso di compiutezza)

Gli individui fanno quello che fanno in base a teorie motivazionali complementari

2.5.2 LE TEORIE MOTIVAZIONALI

1) La teoria dei bisogni: quali risultati un individuo è motivato ad ottenere dal suo lavoro
e dalla sua organizzazione

2) La teoria delle aspettative : un individuo è convinto che i suoi input generano certi
livelli di prestazioni? Un individuo è convinto che certi livelli di prestazioni gli
garantiranno i risultati desiderati?

3) La teoria dell’equità : un individuo percepisce i risultati commisurati con gli input?

4) La teoria della giustizia procedurale : un individuo percepisce come giuste le


procedure usate per valutare input e prestazioni e per distribuire i risultati?

Teorie di contenuto ci aiutano a capire cosa motiva gli individui a compiere determinate
azioni
Teorie di processo : spiegano come i comportamenti cambiano e le persone cominciano
ad agire in modo diverso.

2.5.3 LA TEORIA DEI BISOGNI : MASLOW

Ma slow viene dopo Taylor (motivazione estrinseca), retribuzione in luogo di tempi e


metodi ottimi.

La motivazione è uno stato di tensione dovuto alla consapevolezza di un bisogno

28
Ruolo del manager nel fare emergere la consapevolezza dei bisogno al fine di innescare
uno stato di tensione finalizzato al conseguimento del bisogno. Il manager deve dunque
somministrare i risultati relativi ai comportamenti dovuti a tale stato di bisogno
Assicurato un bisogno si sale la gerarchia.

La gerarchia dei bisogni :

• Bisogni fisiologici primari (cibo, riparo, etc)


• Bisogni di sicurezza (stabilità, ambiente gradevole)
• Bisogni di appartenenza (relazioni sociali, amichevoli, affetto)  gruppi, eventi
sociali
• Bisogni di stima (sentirsi bene con se e rispettato)  premi, elogi, promozioni
• Bisogni di autorealizzazione e di autocompletamento (realizzarsi come individui)
 uso pieno delle proprie abilità

Ma slow dice che i bisogni di stima devono essere fatti emergere in base alle leve attuate
dai manager. Se una persona ha realizzato il bisogno di stima non sarà del tutto
soddisfatta finchè non avrà realizzato il bisogno successivo.

La maggiore critica alla teoria di ma slow è alla temporizzazione dei bisogni in base alla
gerarchia. Da questa teoria impariamo che motiviamo attraverso il soddisfacimento di
bisogni. Nel contesto economico attuale il bisogno di sicurezza ritorna estremamente
importante (contratti temporanei). In questo contesto il manager non può giocare (sono
scelte dell’organiz.) quindi se non riesco a far gioco sul bisogno di sicurezza gli individui
non possono sentire i bisogni successivi.
Questo modello è molto amato ma ha poche evidenze empiriche :

1) I bisogni non sono solo quei 5


2) Maslow non da nulla a livello manageriale
3) Maslow stesso non parla con certezza della scala gerarchica.

CONSIGLI PER I MANAGER

• Non assumente che tutti gli individui hanno gli stessi bisogni
• Per motivare un certo individui capite quali sono i bisogni che egli cerca di
soddisfare con il lavoro
• Accertatevi il possesso delle risorse per soddisfare i bisogni
• Progettare i compiti in modo che gli individui soddisfino i propri bisogni con
comportamenti positivi per l’organizzazione

29
2.5.4 LA TEORIA DELLE ASPETTATIVE

Si focalizza sui processi: come gli individui compiono scelte fra comportamenti
alternativi da adottare e diversi livelli di impegno da apportare

Gli elementi chiave sono

VALENZA = valore attribuito da un individuo ad un risultato. Se la valenza è positiva


significa che diamo un’importanza alta al risultato (Per ma slow la valenza è positiva se
soddisfa un bisogno). Per motivare un individuo dobbiamo individuare i risultati a
valenza positiva.

STRUMENTALITA = percezione inerente il grado in cui una determinata prestazione


condurrà a particolare risultati. Può variare fra -1 (inversamente connessi) e +1
(direttamente connessi)
Individui con elevate prestazioni ottengono i risultati che si attendono ad alta valenza.

ASPETTATIVA = percezione inerente il grado in cui un certo livello di impegno


comporterà il raggiungimento di una certa prestazione. Piò variare fra 0 (non ci riuscirò
mai) e 1 (ci riuscirò sicuramente)

Una buona leva per migliorare l’aspettativa dei propri dipendenti è la FORMAZIONE

IMPEGNO  aspettativa  PRESTAZIONE  strumentalità  RICOMEPENSA


(valenza)

Questo modello funziona molto bene empiricamente ma dobbiamo essere consapevoli


che solo 1 delle 3 chiavi che non sia sufficientemente alta abbassa estremamente la
motivazione (connessione moltiplicativa). Inoltre non considera la motivazione
intrinseca.

CONSIGLI PER I MANAGER

• Identificare i risultati a valenza positiva ed assicurarsi il controllo dei risultati


• Comunicare chiaramente la strumentalità
• Concentratevi su come aumentare l’aspettativa (formazione, similitudine con pari
a + alta aspettativa)
• Guidare i dipendenti nella scelta degli obiettiv
• Monitorare periodicamente i 3 elementi chiave come sono percepiti dagli
individui.

2.5.5 TEORIA DELL’EQUITA

Ciò che influenza la motivazione è la percezione che un individuo ha del proprio rapporto
ricompense / impegno confrontato con quello di un referente (un altro individuo, noi
stessi in un’altra organiz., un nostro ideale)

30
In questo modello è importante il CONFRONTO della ricompensa/impegno

Individuo Referente

1)Equità R/I = R/I

2) Iniquità da sovraricompensa R/I > R/I

3) Iniquità da sottoricompensa R/I < R/I

1) situazione in cui si è motivato al meglio

2) Senso di colpa

3) Insoddisfazione

2 e 3) in generale nasce uno stato di tensione  mancanza di motivazione ad operare al


meglio.

Modalità per ridurre le iniquità :

• Modificare le percezioni (soprattutto in sovraricompensa) es. sono + bravo per


questo vengo pagato di +
• Modificare l’apporto dei propri input (soprattutto in sottoricompensa)
• Modificare i propri risultati/ricompense (poco frequente)
• Scegliere un altro referente (ricordarsi che scegliamo le info che ci fanno comodo)
• Modificare l’input e risultati del referente
• Abbandonare l’organizzazione (alto turnover è legato con alta ricompensa)

La rilevazione delle iniquità è molto alta nei gruppi e soprattutto dove ci sono persone
diverse (età, sesso, razza)

CONSIGLI PER I MANAGER

• Monitorare le percezioni di equità dei nostri subordinati e intraprendere azioni


correttive in caso di iniquità (far capire ad es. che degli input inutili non sono
rilevanti per ottenere dei risultati)
• Non dare stesse ricompense ad individui a stessa posizione gerarchica con risultati
diversi
• Il mancato riconoscimento di un contributo eccezionale è pericoloso 
sottocompensazione  scarsa motivazione

31
2.5.6 TEORIA DELLA GIUSTIZIA PROCEDURALE

E’ la + recente delle 4 teorie.


Individui effettuano molteplici comparazioni non solo sulle ricompense distribuite ma
anche sulle procedure utilizzate per prendere le decisioni inerenti alla distribuzione dei
risultati.
Gli individui sono motivati a impegnarsi di più quando percepiscono che le procedure per
distribuire i risultati sono eque. Questa ottica è strettamente connessa con la
strumentalità.

Fattori determinanti delle percezioni di giustizia procedurale

• Relazioni interpersonali fra manager e subordinati


• Trasparenza dei criteri di distribuzione
• Rispetto e promozione di un codice etico (come per il coinvolgimento
organizzativo questo aspetto è altro per imprese “impegnate socialmente”

La teoria in questione condivide con la teoria dell’equità 2 pilastri : percezioni e


confronto. I problemi di giustizia procedurale sono più alti in situazioni a basso reddito
(gli insuccessi sono spesso colpa degli altri  profezia che si autoalimenta)

2.6 GLI STRUMENTI MOTIVAZIONALI

Come motivare gli individui?

Strumenti

INPUT (fissazione degli obiettivi (goal setting), disegno del lavoro)

PRESTAZIONE (valutazione delle prestazioni)

RISULTATI (retribuzioni, opportunità di carriera)

Richiami necessari =

Compito – mansioni – posizioni

1 posizione = + mansioni
1 mansione = + compiti
1 compito = + attività

32
Disegno del lavoro (della mansione) : è il processo di assegnazione di specifici compiti a
specifiche mansioni e la definizione delle tecniche, attrezzature e procedure che
dovrebbero essere utilizzate durante lo svolgimento dei compiti.
Diversi disegni generano effetti motivazionali differenti.

Allargamento delle mansioni : aumentare il n° di compiti svolti da un lavorato per


mantenendone costante il livello di difficoltà e responsabilità
Può indurre motivazione quando a questa si associa un aumento di difficoltà o
responsabilità.

Arricchimento della mansione : aumentare la responsabilità e il controllo detenuti da un


lavoratore sui suoi compiti.

N.B = sono motivanti se sono alti i valori intrinseci e c’è una connessione con Herzberg.

2.6.1 Il MODELLO DELLE CARATTERISTICHE DEL LAVORO (oldman &


hackman)

Cerca di identificare quali caratteristiche rendano un lavoro intrinsecamente motivante.


Le principali dimensioni identificate

• Varietà delle capacità impiegate


• Identità del compito
• Importanza del compito
• Autonomia
• Informazioni di ritorno (feedback)

Varietà delle capacità impiegate = è il grado in cui un lavoro richiede all’individuo


l’utilizzo di capacità, abilità e talenti diversi.

Identità del compito = grado in cui un lavoro rappresenta un’intera e significativa entità
con un risultano ben riconoscibile

Importanza del compito = grado in cui un lavoro ha un impatto sul lavoro di altri
individui all’interno o all’esterno dell’organiz.

Autonomia = grado in cui un individuo ha libertà nel programmare il lavoro e definire le


modalità con cui condurlo (poca in produzione e amministrazione)

Informazioni di ritorno (feedback) = grado in cui l’esecuzione del lavoro fornisce al


lavoratore informazioni sulla propria prestazione.
Es. tecnologia di tipo CIM : istantaneo passaggio di informazioni

33
MANSIONI INTRINSICAMENTE MOTIVANTI

Necessario un monitoraggio delle percezioni dei lavoratori circa queste 5 caratteristiche.

Test in MPS

Alternanza affermazioni / domande , positive / negative

Mps
a) la media per ogni caratteristica
b) attenzione alla coerenza fra positive / negative
c) Mps = [(varietà + identità + significatività) / 3 ] * autonomia * feedback

Mps medio usa 128

Come aumentare l’MPS ?

• Combinare i compiti in modo che un individuo sia responsabile di un intero


processo (varietà, identità, significatività)
• Raggruppare dei compiti in unità naturali di lavoro cosicché gli individui siano
responsabili di un insieme di attività organizzative rilevanti (identità,
significatività)
• Lasciare interagire i lavoratori con i clienti responsabilizzandoli sulla
soddisfazione (varietà, autonomia, feedback)
• Aumentare la responsabilità e il controllo individuale sul come svolgere i compiti
(autonomia
• Aprire canali di invio di feedback cosicché gli individui sappiano come stanno
andando in tempo reale

Assegnare mansioni motivanti comporta una diminuzione della supervisione necessaria.

CONSIGLI PER I MANAGER

• Una maggiore motivazione porta ad una minore supervisione


• Agire sulle 5 caratteristiche chiave per aumentare la motivazione, ma attenzione a
chi non ha valori intrinseci dominanti
• Prima di un ridisegno accertarsi che la motivazione estrinseca sia soddisfatta
• Assicurasi che il lavoratore abbia la abilità necessarie per svolgere il proprio
compito. Non ridisegnare la mansione di quegli individui che percepiscono di
sfruttare gia al massimo le proprie abilità
• Valutare periodicamente le 5 caratteristiche, la motivazione intrinseca e la loro
soddisfazione. Intraprendere quindi le azioni correttive necessarie.

34
2.6.2 IL MODELLO DELL’ELABORAZIONE DELLE INFORMAZIONI
SOCIALI

Enfasi sull’AMBIENTE SOCIALE (quali aspetti considerare e come valutare un


lavoro)

Enfasi sull’implicazione dei comportamenti passati nei confronti di come il lavoro e i


suoi risultati sono percepiti.

Subisce in maniera estremamente elevata l’influenza sociale :


• Il nuovo entrante
• Chi ha poca esperienza del proprio lavoro

Risulta molto importante vicino a chi mettiamo a lavorare questo individuo, dobbiamo
cioè affiancarli a chi ha alta motivazione intrinseca.

2.6.3 LA DEFINZIONE DEGLI OBIETTIVI

Individuare gli obiettivi + efficaci nel produrre motivazione e performance

Gli obiettivi per essere motivanti devono :

1) essere specifici (spesso quantitativi)


2) essere “difficili” ma raggiungibili (agli occhi del subordinato)
3) gli individui devono concordare gli obiettivi con il manager
4) informazioni di ritorno sui risultati

Il goalsetting si presta meglio per individui ad alta autoefficacia.

Fissare gli obiettivi è uno strumento motivazionale prezioso :

• Spinge ad impegnarsi di +
• Spinge gli individui a elaborare piani dettagliati per conseguire gli obiettivi
• Aumenta la tenacia di fronte alle difficoltà
• Gli individui sono a conoscenza di ciò che l’organizzazione si aspetta da loro
• Vengono esplicitati i legami tra input e performance dell’organizzazione
• Orienta l’attenzione e l’azione degli individui verso le attività che hanno un
impatto diretto sugli obiettivi

Fissare gli obiettivi diventa pericoloso quando :


gli obiettivi impegnano cosi tanto gli individui da eliminare comportamenti di
cittadinanza organizzativa.

35
Limiti della fissazione di obiettivi :

• L’individuo non ha le abilità per raggiungere elevate prestazioni


• Gli obiettivi assegnati richiedono tutta l’attenzione degli individui e un costante
apprendimento
• Abbandono di ocb
• Ha un effetto sulla motivazione intrinseca, ma se gli obiettivi sono connessi a
risultati estrinseci, il potere motivazionale cresce
• Non considera la personalità degli individui (es alta autostima  alto impegno
per l’obiettivo)

CONSIGLI PER I MANAGER

• Collocare i nuovi entrati vicino a persone soddisfatte e motivate


• Essere certi che gli obiettivi assegnati siano interiorizzati
• Mostrare confidenza sulle abilità e dare frequenti feed back
• Se c’è bisogno di apprendimento dare tempo per lo sviluppo delle abilità
• Accertarsi che gli obiettivi siano specifici e difficili

GESTIONE PER OBIETTIVI (MBO)

Fissazione di obiettivi (incontro fra manager e suo superiore)

Implementazione (il manager ha discrezionalità nell’utilizzo delle risorse a lui assegnate. I progressi
vengono valutati periodicamente)

Valutazione (manager e supervisore si incontrano per discutere nel raggiungimento o meno di alcuni
obiettivi)

E un metodo molto utilizzato con i manager, ma in realtà funziona anche a livelli bassi di
gerarchia, ma li non viene utilizzato perché costa troppo.
Le evidenze empiriche dimostrano che il modello funziona solo se c’è fiducia.

36
2.7 LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

Persegue 2 obiettivi fondamentali:

• Incoraggiare alti livelli di motivazione e di prestazioni nei lavoratori


• Raccogliere informazioni per decisioni manageriali

E responsabilità anche del manager : non creare le condizioni per alte prestazioni

Sistema di valutazione delle prestazioni :

Le decisioni da prendere riguardano :

• Quali fattori valutare?

 Tratti personali (rilevanti per le mansioni)


1. ma le prestazioni sono mediate anche dal contesto
2. hanno un potenziale di discriminazione
3. non sono modificabili. Nel BT se non c’è una certa “mobilità” è inutile
 Comportamento (es. gentilezza dei venditori)
1. necessitano di una certa osservazione  ci vuole tempo
2. diversi comportamenti possono portare a diversi risultati
 Risultati
1. visti come qualità e quantità
2. prestazione organizzativa
3. prestazione etica

• Metodi per valutare

 Misure oggettive (pz/gg)  per il fattore risultati


 Misure soggettive (cortesia, aiuto ecc)  per il fattore comportamento
(occhi alle percezioni, e molto utile nelle imprese di servizio)

• Mix di valutazioni formali e informali

• Chi dovrebbe effettuare la valutazione?

 Manager
 Autovalutazione
 Valutazione fra pari (molto in R&S)

Utilizzare frequenti valutazioni informali e periodiche. Valutazioni formali sia per


motivare gli individui sia per prendere decisione in relazioni a scelte di promozioni,
assegnazione di compiti e distribuzione di ricompense.

37
Ciò che più è voluto sono le valutazioni formali, la richiesta di feed-back può essere vista
cmq come tattica di impression management. I feed-back informali sono forniti a ridosso
di un comportamento quindi hanno più effetto. Le piccole medie imprese non hanno
sistemi di valutazione formale.

Autovalutazione : Ciascuno valuta se in modo superiore alla media. Ciascuno conosce


bene se e la situazione

Valutazioni fra pari : Relazioni tra persone diminuiscono, valutazione negativa. Si


daranno valutazioni negative a colleghi-minaccia. Ottime quando l’obiettivo è di gruppo,
si vogliono evitare free riding, si punisce chi non è finalizzato all’obiettivo.

Valutazione dei superiori ???

Valutazione dei subordinati : (culturalmente poco gradita) è necessario l’anonimato

Valutazioni dei clienti : esistono diverse combinazioni ma attenzione ai costi! Di solito le


organizzazioni utilizzano + valutatori solo per il middle management.

PROBLEMI O DISTORSIONI CHE VARIANO LA VALUTAZIONE

 Stereotipo
 Prima impressione
 Effetto di contrasto
 Effetto alone
 Effetto similarità
 Severità / indulgenza / tendenza ai valori medi
 Knowledge of predictor

Influenzano anche in casi di indicatori oggettivi!

38
RETRIBUZIONE COME STRUMENTO MOTIVAZIONALE

Per incoraggiare comportamenti organizzativi graditi le ricompense dovrebbero essere


commisurate alle prestazioni (teoria delle aspettative-strumentalità)

Secondo il modello del condizionamento operativo i rinforzi positivi sono somministrati


per l’apprendimento di comportamenti desiderati.

Secondo la teoria dei bisogni , se la retribuzione è legata alla prestazione, gli individui
sono motivati a operare bene per soddisfare i propri bisogni.

Secondo la teoria delle aspettative la retribuzione è un risultato ad alta valenza per molti

Secondo la teoria dell’equità retribuzione distribuita secondo gli input

Secondo la teoria della giustizia procedurale i metodi per valutare e per distribuire gli
incentivi e la retribuzione devono essere equi.

 retribuzione e molto importante.

Come distribuire la retribuzione ai propri dipendenti?

• Merit pay plan


• Gerarchia e/o anzianità  molto poco motivante

LA RETRIBUZIONE BASATA SUL MERITO

• Individuale (+ efficace ma non sempre possibile)


• Di gruppo
• Organizzativo

Interdipendenze

• Gerarchica o per accumulazione (coordinamento: regole, norme procedure)


• Sequenziale ( + programmi)
• Reciproca (+ mutuo adattamento, metterle vicino)

I gruppi sono caratterizzati da interdipendenza reciproca.

Abbiamo preso in esame le interdipendenze perché all’interdipendenza è connessa la


modalità di retribuzione :
Ad esempio come si può valutare individualmente quando non c’è interdipendenza
generica? Pertanto spesso la retribuzione è di gruppo.

39
I tipici esempi di retribuzione individuale :
Per pezzo prodotto, per commissioni di vendita.
• Piena (peggiora le dinamiche aziendali, competitività)
• Parziale (migliore per chi ha bisogno di sicurezza)

Bonus o salario ?

Il bonus è + motivante (non è per sempre), il salario comprende anche strumenti “legali”

I tipici esempi di retribuzione organizzativa :


gainsharing
E’ meno motivante perché il legame è meno diretto tra risultato organizzativo e
individuale. Un altro metodo è connesso non al profitto ma alla riduzione dei costi.
Se abbiamo relazioni sequenziali o reciproche la modalità organizzativa è la migliore.
Un principio fondamentale in questo ambito è il PRINCIPIO DEL VALORE
EQUIVALENTE, che mette in evidenza la necessità di rendere pari le opportunità di
miglioramento per tutti, ma spesso ciò è praticamente impossibile a “causa” dei sindacati.

Perché talvolta può essere pericoloso?

• Rafforzamento motivazione estrinseca


• Non innesca l’importanza dei cambiamenti nel LT :
• Risultato individuale vs cooperazione tra individui
• Scarsa propensione al rischio  riduzione di iniziative

CONSIGLI PER I MANAGER

• Alta motivazione è data da retribuzione da prestazione


• Quando si può ben misurare e c’è buona cooperazione dare retribuzione
individuale
• Al contrario, ricorrere alla retribuzione organizzativa o di gruppo.

LE OPPORTUNITA DI CARRIERA COME STRUMENTI MOTIVAZIONALI

La carriera, in una prospettiva economica è fonte di motivazione estrinseca, in una


prospettiva psicologica è fonte di motivazione intrinseca.

I tipi di carriera

• Stabile = coinvolgimento organizzativo elevato, alta competenza


• Lineare = la mansione successiva è un avanzamento rispetto al precedente

40
• Spirale = la mansione successiva è un avanzamento non direttamente connesso, la
spirale comporta aumento di responsabilità
• Transitoria = passare da una mansione all’altra senza filo conduttore (alto
investimento in formazione)

Gli stadi di una carriera lineare

Preparazione al lavoro (personalità, abilità e valori)

Ingresso in un’organizzazione (Selezione informazioni, preparazione al colloquio. Le


organizzazioni devono fornire quadri realistici
delle condizioni)

Fase Iniziale Consolidamento (apprendere le mansione, i comportamenti


graditi/sgraditi)

Conseguimento (apportare un contributo significativo


(estremamente soggettivo)
all’organiz.)

In questa fase i manager devono giocare sulla teoria delle aspettative, inoltre i nuovi
entranti possono scegliersi un riferimento (mentoring) che spesso è formalizzato. Cosi
facendo accrescono retribuzione, soddisfazione, velocità di carriera.
Chi ha luogo di controllo interno, alto automonitoraggio e bassa affettività negativa
seleziona naturalmente un mentore. In questa fase gli individui fissano obiettivi di
carriera (e vengono + utilizzati come motivazione dai manager)

Fase Intermedia

Plateau di carriera, percezione che non potrà avanzare (geometria della gerarchia,
aumento dell’età di pensionamento, quanto maggiore un’impresa è hi tech, quanto più + è
difficile pensare di stargli dietro.

41
Come si motivano le persone a questo punto?
• Trasferimento a funzioni diverse
• Rotazione di mansione
• Mentoring (stavolta diventa lui il mentore)

Un ruolo che le persone in fase intermedia fanno naturalmente OCB e va premiata.


Un problema che devono affrontare è l’obsolescenza di competenze e formazione che
è anche motivante se vengono somministrate esperienze di formazione

Fase Finale = gli stereotipi precedenti sono ancora + forti e dunque ancora + difficile
da gestire sia come individuo che come manager.

La carriera dunque è un forte elemento motivazionale

42
GRUPPI DI LAVORO

3.1.1

Def GRUPPO = insieme di 2 o + individui che interagiscono tra loro, regolarmente,


al fine di raggiungere certi obiettivi e soddisfare certi bisogni.

Perché si formano?

• Caratteristiche personali
• Interessi e Obiettivi (problemi per i gruppi interfunzionali)
• Potenziale di influenza (un gruppo è + ascoltato, influenza fra membri)
• Opportunità di interazione

In un gruppo c’è interdipendenza: le azioni di uno influenzano anche gli altri. L’obiettivo
che li accomuna non annulla gli obiettivi individuali.
L’obiettivo comune può essere anche interpretato in modo diversi da individui
appartenenti a funzioni diverse  specificarli bene.

I gruppi

• Formali = creati ad hoc dal manager


• Informali = emergono spontaneamente quando gli individui percepiscono che
raggiungono i proprio obiettivi e i propri bisogni. I gruppi informali possono
nascere come linea di difesa dal potere gerarchico formale, ma possono comunque
essere avvicinati dal management per conquistarne la fiducia e l’appoggio

I principali gruppi formali sono :

• I gruppi di comando : individui con competenze omogenee che rispondono ad un


solo capo (pongono dei problemi sulla leadership)
• I comitati : manager che si incontrano stabilmente per stabilire le strategie
• La taskforce : nascono con un obiettivo contingente, lavorano + frequentemente
ma una volta raggiunto l’obiettivo la task force si chiude. Talvolta però le
taskforce operano cosi bene da essere istituzionalizzate.
• Team e team autogestiti : ovviamente la gestione dei 2 è molto + complessa.

I principali gruppi informali sono :

• Le coalizioni : assumono un ruolo rilevante nei processi decisionali. Alcuni studi


dicono che l’organigramma dice ben poco sulle coalizioni.
• Gruppi sociali : persone che si frequentano anche al di fuori, perché condividono
degli interessi.

43
IL MODELLO DEI 5 STADI DI SVILUPPO DI UN GRUPPO

1) Formazione ( forming) = gli individui imparano a conoscersi e a sviluppare una


comprensione comune e gli obiettivi.

2) Tempesta (storming) = conflitto, difendersi dal controllo esercitato dal gruppo,


disaccordi sul capo. Spesso non si arriva al passo successivo.

3) Regolamentazione (norming) = rapporti forti, amicizia e complicità e condividono


obiettivi comuni. Rischio di fallimento dei rapporti interpersonali.

4) Esecuzione (performing) = Lavorano per raggiungere l’obiettivo

5) Scioglimento (adjourning) = scioglimento dopo l’obiettivo.

Il processo dura 2 o 3 anni. Nella durata complessiva il primo 50% è sulle prime 3 fasi.
Nel restante 50% ci sono periodi di ozio e periodi di duro lavoro.
Questo modello vale soprattutto per i gruppi formali.
Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere per evolversi sono riguardanti :
• La coesione
• La leadership

3.1.2 PRINCIPALI CARATTERISTICHE DI UN GRUPPO

• Dimensione = n° di membri a tempo pieno


• Composizione = livello di similarità
• Funzione = il lavoro svolto dal gruppo per il conseguimento degli obiettivi
organizzativi
• Status = importanza percepita, informalmente riconosciuta, del lavoro svolto dal
gruppo.

ANALISI DELLA DIMENSIONE :

Se la dimensione cresce aumenta la formalizzazione e diminuiscono le opportunità di


partecipare, la coesione e la soddisfazione (effetti che dipendono dalle caratteristiche del
compito)

Gruppi piccoli

Interazione più frequente, l’info è condivisa più facilmente, si identificano meglio i


contributi individuali. Gli individui sono + motivati e + soddisfatti.

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Gruppi grandi :

Ci sono + risorse a disposizione (abilità ed esperienze), si ha una maggiore divisione del


lavoro  specializzazione (esperienze e competenze maggiori). Individui si coordinano
poco (se + di 40), ridonzanda (> 40 ), è + facile defilarsi.

ANALISI DELLA COMPOSIZIONE

Similarità : demografia, sesso, anzianità, formazione, personalità, valori, attitudini.

Gruppi omogenei

I gruppi vanno facilmente d’accordo, condividono + facilmente informazioni, hanno


meno conflitti e si coordinano + facilmente.

Gruppi eterogenei

Decisioni migliori perché i punti di vista sono diversi, prestazioni di alto livello perché
sono disponibili risorse variegate.

A questo punto se vogliamo innovazione dobbiamo andare verso l’eterogeneità. Ogni


gruppo ha una duplice struttura
• Struttura formale = organigrammi, rapporti gerarchici
• Struttura informale = sociodrammi, dimensione affettiva.

Se ne diminuisce la distanza tramite team autogestiti.

Un gruppo ha le seguenti proprietà

• Interazione e confronto fra competenze


• Possibilità di affrontare problemi complessi, nuovi e multidisciplinari
• Confronto fra diversi schemi percettivi
• Benefici motivazionali

3.2 EFFICACIA E PRODUTTIVITA NEI GRUPPI DI LAVORO

Efficacia

• Variabili di contesto
oSettore (Alta auto-efficacia nei servizi e in settori a ciclo di vita in crescita)
oOrganizzazione (cultura organizzativa e sistemi di gestione del personale)

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oGruppo
• Processi e dinamiche del gruppo (influenzati dalle variabili) : processi di crescita
e sviluppo, norme, regole, leadership.

L’efficacia ha 3 dimensioni (Hackman, 1987)

1) Perfomance : produttività (output del gruppo considerato accettabile da chi lo riceve o


valuta)

2) Attitudini : soddisfazione dei componenti del gruppo

3) Comportamenti : quando comportano il rafforzamento della capacità di permanere nel


tempo.

I gruppi efficaci permangono con diversi obiettivi.


Le prestazioni devono essere valutate dai clienti, perché le evidenze dimostrano che
diversi clienti danno giudizi globali diversi su output identici. Le prestazioni e i
comportamenti sono spesso valutati tramite questionari somministrati ai clienti.
Anche la soddisfazione può essere valutata con test somministrati ai membri del gruppo.

I fattori che influiscono sull’efficacia

FATTORI DI CONTESTO

1) Il settore : se ha molta innovazione  team interfunzionali se c’è una centralità delle


risorse umana, se c’è elevata crescita.
2) L’organizzazione : cultura organizzativa che comprende il lavorare in gurppo, sistemi
di ricompense (se è equo e uguale per tutti aumenta l’efficacia), formazione (competenze
ma anche formazione di team building)
3) Specificità di gruppo :

Struttura del gruppo


Ruoli : a ciascun ruolo di associano diritti e personalità.
Ruoli formali vs ruoli informali :
Attività di role making = creazione dei ruoli informali
Attività di role taking = assunzione dei ruoli formali
Disegno dei compiti = connessione con la teoria motivazionale
Interdipendenza e coordinamento devono essere coerenti

L’esperienza (di Milacron) dimostra che team interfunzionali in cui gli individui
continuano a fare li loro lavoro hanno successo.

Dimensione e composizione =
1) diadi = si evita il disaccordo
2) triadi = alta probabilità di conflitti

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3) piccoli gruppi 4 : 10

47
3.1.3 DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO

1) Norme : regole informali di comportamento fatte valere dai membri per indirizzare le
attività di gruppo. Vengono sviluppate per evitare comportamenti sgraditi. Diverse dalle
regole perché queste sono formali. Spesso si creano delle ricompense per adesione alle
norme ( non sempre tangibili : spesso sono comportamenti positivi), e punizioni per
deviazione delle norme (Spesso intangibili : critiche, derisi, ignorati ecc)

Attenzione : le norme sono + forti delle regole.

Gabbie di ferro :

Un individuo decide di aderire alle norme :


• Per conformità : capisce i comportamenti graditi / sgraditi e pur mantenendo
proprie preferenze attiva comportamenti graditi per non avere problemi
• Per identificazione : associazione di se alla norma. Di solito passa per emulazione
di un individuo (pensa all’apprendimento per vicariato)
• Per internalizzazione : intima convinzione della bontà delle norme

L’identificazione può essere chiesta tramite test di Bergami (?) e Bragozzi

In alcuni casi gli individui non seguono le norme.

Crediti idiosincratici : passato eccellente che gli permette comportamenti lontani dalle
norme. Guai per un individuo che non ha crediti e si identifica con uno che ne ha.

Alcune norme possono ridurre le prestazioni :


Quando un individuo devia delle norme è la prima reazione è cercare di convincerlo ad
allinearsi, se non cambia il tentativo è quello di espellerlo (+ facile negli autogestiti ma
possibile dunque)

Talvolta però la norma può cambiare in base alla “rivolta” di qualcuno.


Ciò comporta che la norma deviata può avere conseguenze positive sull’organizzazione.

Se un gruppo ha norme che non allineate con gli obiettivi dell’organizzazione posso
introdurre membre diversi con alta sponsorship (fissazione di obiettivi, messa a
disposizione delle risorse, comunicazione).

Se c’è bassa conformità ci sono basse prestazioni perché il gruppo non riesce a
controllare il comportamento degli individui.

Se c’è media conformità ci sono elevate prestazioni perché ci sono orientamenti agli
obiettivi del gruppo. La devianza di alcuni rende critiche le norme.

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Se c’è alta conformità ci aspettiamo basse prestazioni perché non si attivano i
comportamenti critici.

Alcune culture nazionali premiano la conformità (giapponesi e tedeschi)

CONSIGLI PER I MANAGER

• Se un membro si comporta in maniera diversa, incoraggia gli altri a considerare


queste deviazioni
• Se vogliono promuovere l’allineamento tra norme e obiettivi organizzativi,
distribuire al gruppo ricompense se si raggiungono gli obiettivi.
• Distribuire ricompense ai membri sulla base delle loro prestazioni. Ma all’interno
di un gruppo come riconosco le prestazioni individuali?
Quando ci sono interdipendenze generiche. Oppure chiedere agli individui
valutazioni fra pari.
• Quando abbiamo allineato obiettivi organizzativi e norme si monitorano
periodicamente se ci sono norme disfunzionali e va discusso con i partecipanti

DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO

Dinamiche e processi di gruppo: TEAM LEADERSHIP


 Ruoli Interpersonali: Particolarmente importanti per la gestione dei processi di
influenza senza autorità.
1. Collegamento
2. Rappresentanza
3. Leader

Ruoli informativi: Centralità rispetto alla circolazione di informazioni connesse alla vita
di lavoro di gruppo.
- Monitoraggio e trasmissione della comunicazione
- Portavoce

Ruoli decisionali:consentono di percepire importanti aree di azione nella gestione del


team.
- Agente del cambiamento se eliminiamo dei membri
- Gestore delle difficoltà e delle risorse
- Negoziazione con il management dei tempi per esempio

Dinamiche e processi di gruppo:La socializzazione


È il processo attraverso il quale nuovi membri apprendono i ruoli, le regole scritte e le
norme di un gruppo.
Orientamento istituzionalizzato: nuovi membri apprendono a rispondere alle situazioni
così come farebbero i membri esistenti  rischio che i membri prendano come

49
riferimento un membro con comportamenti non alla loro portata (es. recluta militare,
multinazionali tipo per la socializzazione nelle strutture mc donald…)
Orientamento individuale: agli individui viene comunicato che creatività e
sperimentazione sono accettabili e desiderabili  gli individui fanno Role-Making

Tattiche di socializzazione (tabella) Van Maanen


Tattiche di orientamento istituzionalizzato
-collettive: formazione i gruppo
-formali: assumono comportamenti formali
-sequenziali: tempistica di attività, ingresso al cad
-fisse: la formazione è uguale per tutti
-Seriali: chiara comunicazione delle norme
-disinvestitura: comdalità “crudeli” per far capire i comportamenti accettati e
nonfenomeni sgradevoli es. Nonnismo militare.

Tattiche di orientamento individuale: per aziende che operano in alta incertezza ambientale

-individuali: uso di un mentore


-informali: avviene al contatto con i membri
-casuali
-Variabili
-disgiuntive: i nuovi devono capire da soli le norme
-investitura: i membri danno supporto es. infermiere.

Eseguita la formazione metto i membri a contatto con il gruppo operativo.

Coesione e prestazione
Dimensione
I grandi gruppi tendono ad essere poco coesi (in genere oltre le 15 persone)

Similarità/dissimilarità dei membri


Individui simili hanno maggiore coesione

Successo
“Niente è più utile al successo del successo”

Esclusività
Più i gruppi sono importanti e ammirati dall’org tanto più saranno coesi. Inoltre
difficoltà da superare per entrare a farne parte. es. Confraternite americane, vigili del fuoco.

Competizione
Se elevata con altri gruppi ci sarà maggiore coesione per vincere.! attenzione questa porta
fenomeni di sabotaggio e conflittualità interna poco graditi Es. fatturato più alto vince un bonus

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Tutti questi fattori portano a COESIONE DEL GRUPPO (quanto è attrattivo il gruppo per i suoi
membri.

NOTA: sensazione in-group vs out-group per aumentare la competizione fra gruppi e la coesione
interna.

Cosigli per i manager:


- Se gli obiettivi di gruppo e organizzativi sono allineati e la coesione è
bassa, cercate di aumentarla diminuendo il numero di membri,
aumentandone la dissimilarità (non troppo), introducendo una
competizione con altri gruppi, incoraggiand i piccoli successi concedendo
diritti speciali o privilegi.
- VS se la coesione è alta cercate di diminuirla aumentando il numero di
membri, introducendo diversità, scoraggiando la competizione e
promuovendo la collaborazione
- Se gli obiettivi di gruppo nono sono allineati, non pintate ad aumentare la
coesione, ma cercate di riallineare i risultati facendo si che i membri
ricevano ricompense quando i risultati organizzativi sono raggiunti

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recuperi di processo: Es. studio sui grandi magazzini e la prova merci nei camerini. Alta
retribuzione con commissioni elevate più vendo più guadagno.VS restituzione merci
non retribuitacode, disagi, ecc..

Social Loafing (ozio sociale)


Lavorando in gruppo gli individui esercitano un minore livello di impegno di quello che
eserciterebbero se fossero da soli. La causa è imputabile ad una percezione di scarsa
rilevanza del proprio lavoro ed è un fenomeno “contagioso”, NOTA: teoria dell’equità e
sottocompensazione.
È imitativo seguono il primo che esercita ozio sociale.
Correlazione positiva tra dimensione del gruppo e questo fenomeno sociale sono più
facili fenomeni di” imboscamento”.
È importante individuare i contributi del singolo per diminuire questo effetto es.
valutazione tra pari in caso di forte interrelazione tra le parti.

Tecniche per ridurre l’ozio sociale: Consigli per i manager


Ogni qualvolta sia possibile identificate e valutate i contributi individuali.
Quando il lavoro è svolto in gruppo comunicate chiaramente ad ogni membro che può
apportare un contributo importante.

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Se la valutazione da parte del manager del contributo individuale non è possibile
introdurre la valutazione tra pari o le ricompense di gruppo.
Tenete i gruppi più piccoli possibile compatibilmente con la messa a disposizione delle
risorse (competenze, abilità, esperienza) per il raggiungimento degli obiettivi.

GroupThink
Indebolimento della capacità di valutazione critica del gruppo che in certe circostanze di
scelta fa trascurare le alternative sensate e praticabili.
Gruppo altamente coeso (mancanza di “avvocati del diavolo”)
Leader molto diretto
Pressioni temporali se elevate tendono a produrre una soluzione che non sempre è la
migliorecerchiamo quindi di contestarla a breve e verificare cosa accade nel gruppo
Isolamento da influenze esterne

Gruppi d persone eccellenti ma con risultati appena soddisfacenti (risultato povero)


anche se il gruppo è coeso quindi senza attriti interni.
Es. Esplosione della navetta Challenger, Baia dei Porci commissione Kennedy, Caso
Watergate troppa fiducia nel gruppo.
Consigli per i manager
Invitare singolarmente i gli individui a riportare dubbi
Non manifestare chiaramente la propria soluzione
Incoraggiare i membri al confronto con gruppi diversi
Nelle riunioni capire chi ha alto nevroticismo e incaricarli formalmente di essere
“avvocati del diavolo”.
Con pressioni temporali forti indire a distanza dalla decisione una riunione per valutarla

Interdipendenze ed efficacia (consigli per i manager)


Nell interdipendenza per accumulazione è possibile stimare i contributi individuali.
Se in gruppo prevale l’interdipendenza per accumulazione assegnate compiti singoli agli
individui per evitare la duplicazione degli sforzi. Valutate e ricompensate gli individui.
Se prevale quella sequenziale: il livello tende a stabilizzarsi su quello del membro meno
abile.
1. Monitorate i comportamenti da vicino
2. Ricompense di gruppo
3. Scegliete i membri con pari livello di abilità
4. premiate puntualità e frequenza (non assenteismo)
5. disponete di lavoratori con molteplici competenze per ovviare alle assenze
(job rotation o sostituti)
Se interdipendenza reciproca: (più difficili da gestire, ma danno alte sinergie)
1. Tenete il gruppo piu piccolo possibile es. sala chirurgica
2. comunicate esplicitamente ai singoli la rilevanza del loro lavoro
3. applicate ricompense di gruppo
4. aumentate la prossimità fisica ed elettronica dei membri

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5. incoraggiate scambi di opinione aperti e chiari tra i membri
6. incorafiate i membri ad aiutarsi l’un l’altro quando necessario (OCB)

Propensione al rischio
I gruppi si assumono la responsabilità di avallare azioni e decisioni che probabilmente
nessuna decisore individuale si sarebbe assunto.
I singoli si deresponsabilizzano perché i contributi e le responsabilità individuali non
sonoo discernibili nella decisione di gruppo (spesso interdipendenza reciproca)se va
male la scelta nessuno prende la colpa.
NOTA: se ho un gruppo di numero elevato è più difficile che prendo una decisione
diversa dalla media. Domanda di esame

Sindrome del not-invented-here


Tendenza da parte dei gruppi di progetto dalla composizione stabile e prolungata a
isolarsi progressivamente dalle fonti esterne di nuove informazioni e idee, a considerare
implicitamente un monopolio della conoscenza necessaria per realizzare il progetto e a
rigettare di conseguenza ogni altra proposta.
Direttamente proporzionale alla lunghezza temporale di un gruppo.
Soluzioni: gate keeper
far variare il gruppo:rotazione dei membri oppure nuovi ingressi.

Gruppi importanti nelle organizzazioni


Top management: interdip reciproca, 5-7 membri e rilevanza alle caratteristiche
individuali
Supporto alla direzione generale es. responsabili di funzione o divisione, membri di
consulenza strategica. Vengono decisi dalla direzione generale.
Gruppi auto-gestiti (self managing): struttura orizzontale (elevato controllo dei pari).
Effettiva autonomia del gruppo, compiti complessi e risultato finale finito, supporto
all’altra direzione, composizione del gruppo: abilità e disponibilità individuali alla
collaborazione e a responsabilità manageriali. Spesso osteggiati dai membri (gabbia di
ferro).
Gruppi di R&S: mulitifunzionalità, fisicamente localizzati, intensità di interazioni,
autonomia. Esistono gruppi di numero elevato es. per la realizzazione della ford mustang
il team era di 400 persone.

Leadership
Leadership: esercizio di influenza di un individuo o di un gruppo su altri individui o su
altri gruppi, al fine di aiutarli a raggiungere il proprio obiettivo.
Leader: colui che è capace di influenzare per aiutare a raggiungere gli obiettivi.
Esistono: Leader Formali- investito di autorità formale.
Leader Informali – non hanno responsabilità formale, sono individui
eccezionali per qualche loro capacità.

Teoria sulla leadership:


Approcci tradizionali:

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1- teorie sui tratti personali
2- teorie comportamentali

Approcci attuali:
3- modello di Vroom e Yetton
4- teoria dello scambio tra leader e seguaci

1 Danno una spiegazione del tipo “alternativo”


Intelligenza
Sicurezza (self-confidence)
Integrità e onestà
Livello di energia/attività
Conoscenze rilevanti al compito
Maturità emozionale (Intelligenza emotiva: capacità di non essere troppo
concentrati su se stessi e di accettare le critiche)
Tolleranza allo stress

Critiche:
Per alcuni tratti personali non è chiara la relazione causale tra essere in una posizione di
leadership e possedere quel particolare tratto.
È ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge .
Questo approccio fornisce scarse indicazioni su quali consigli o su quale formazione
offrire ad attuali o potenziali leaders
Coaching:autovalutazione
autorivelazione

2
a) Considerazione: quali caratteristiche comportamentali deve avere un leader che ritiene
importanti le relazioni socio affettive con i propri followers (specialista socio-
emozionale). Effetto+soddisfazione
b) Origine a una struttura: Comportamenti che un leader assume per assicurarsi che il
compito venfa svolto e che i propri subordinati svolgano il proprio lavoro nella maniera
accettabile. (specialista del compito) Effetto positivo sulle prestazioni.
c) comportamenti di punizione/ricompensa.
NOTA a) e b) sono in contrapposizione tra loro, implica che non posso avere entrambe le
caratteristiche. Mentre c) è una caratteristica che devono avere entrambi i tipi di leader.

Critiche:
La relazione tra comportamenti del leader e performance e soddisfazione dei subordinati
non è necessariamente chiara:
es. Considerazionisoddisfazione sul lavoro dei seguaci??
Orientamento alla strutturaprestazioni??
(nota non è stato dimostrato)
È ignorata l’analisi della situazione in cui il processo di leadership si svolge

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Differenze individualicomportamento individualeßcaratteristiche della
situazione

Carenza delle teorie tradizionali di Leadership


I comportamenti di leadership dovrebbero variare in accordo alle situazioni: non vi sono
particolari tratti personali o comportamenti di un leader che siano adatti ad ogni
situazione.

Modello della contingenza di Fiedler


Teoria che enfatizza come l’efficacia di un leader sia determinata dalle caratteristiche
personali e dalla situazione in cui un leader si trova ad agire.
Una valutazione delle caratteristiche situazionali suggerisce quale stile di leadership si il
migliore se l’orientamento al compito (goal settino e valutazioni) o alle relazioni (premi i
comportameti di cittadinanza organizzativa).
NOTA: se non possiamo eliminare un leader formale cerchiamo per lo meno di modificar
la situazione nella quale opera.
Sotto stress ogni leader tende a trascurare la componente meno importante.
Strumento di misurazione: LPC (least preferred coworker)
Caratteristiche della situazione: (che rendono più o meno facile esercitare una
leadership)
1- Relazione tra leader e seguaci
Esiste un buon contratto psicologico fra leader e seguaci.
2- Struttura del compito
Esistono situazioni molto strutturate con obiettivi e compiti ben definiti (es. catena di
montaggio), oppure esistono situazioni molto poco strutturate dove c’è incertezza.
3- Se siamo in grado di gestire le risorse economiche per le ricompense o più in
generale per le risorse.

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