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ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

CAPITOLO 1 UN QUADRO EVOLUTIVO PER COLLOCARE LA GESTIONE DELLE PERSONE


Il governo della motivazione e del comportamento organizzativo come campo privilegiato di azione del people management Allo stato attuale stiamo vivendo unepoca caratterizzata da profonde trasformazioni culturali, sociali ed economiche; lambiente competitivo in cui operano le organizzazioni sempre pi incerto e dinamico, ci fa si che le sfide poste al management (nellambito della gestione delle persone) siano piuttosto complesse: per guidare persone e gruppi allinterno di un contesto organizzativo necessario che il manager creda fino in fondo che gli individui siano davvero determinanti per il successo di unorganizzazione e che costituiscano unimportante fonte di vantaggio competitivo per la stessa. I people manager devono, pertanto, conoscere gli aspetti pi significativi del comportamento umano ed approfondire le dinamiche rilevanti per lorganizzazione e per il suo successo; dunque, il compito principale affidato a coloro responsabili di gestione proprio quello di motivare persone e gruppi a fare sempre meglio e con la giusta energia: il governo della motivazione e del comportamento organizzativo rappresenta il campo pi rilevante dellazione del management. Accrescere la comprensione delle dinamiche motivazionali, quella delle differenze degli individui e delle personalit aiuta lorganizzazione ed il management ad utilizzare concretamente approcci e politiche di differenziazione che valorizzano le potenzialit di ciascuno per conseguire crescenti livelli di produttivit, soddisfazione e clima positivo.

Motivare implica una duplice capacit:


La capacit di conciliare una variet di scopi individuali con lo svolgimento di determinate attivit che si intendono promuovere. La capacit di far intravedere a chi si intende motivare la possibilit di assecondare i propri scopi tramite lo svolgimento di determinate attivit.

Da un lato motivare implica La capacit di riconoscere che cosa importante per i diversi individui, quali sono le mete che essi perseguono, quali sono le mete che essi perseguono, quali sono gli incentivi che per loro hanno valore e quali sono le ragioni che essi danno alla loro condotta ed infine quali sono i motivi che essi ritengono primari.

Dallaltro lato motivare implica La capacit di persuadere altri a comportarsi in un modo diverso da quello che sarebbe per loro spontaneo nella convinzione che, cos facendo, non si fa altro che realizzare il perseguimento dei propri scopi.

Relazioni e dimensioni che fondano i sistemi di gestione delle risorse umane PEOPLE MANAGEMENT

Per People Management intendiamo linsieme delle strategie, politiche, approcci, capacit, processi e strumenti di cui le organizzazioni si dotano, formando e responsabilizzando i capi per governare la motivazione, la performance e lagire delle persone per conseguire obiettivi dellorganizzazione.

Al people manager attribuita, dunque, la responsabilit di definire, progettare ed implementare le strategie, le politiche e gli strumenti a presidio delle relazioni tra persone ed organizzazione; la gestione delle risorse umane, in tal senso, dovrebbe essere gestione delle persone nella loro integrale unicit e complessit, della loro motivazione e delle loro emozioni: gestire la persona vuol dire valorizzare le competenze, lintelligenza e le abilit di cui la stessa portatrice. Dunque, il people management mette in relazione produttiva ed innovativa lorganismo organizzazione e lorganismo persona per raggiungere scopi sia del primo che del secondo organismo e considerandoli entrambi come sistemi complessi.

La gestione delle risorse umane, o meglio dire le politiche di gestione delle risorse umane, si basa su assunti di valore relativi alle modalit considerate individualmente pi efficienti, socialmente pi accettabili, politicamente pi vantaggiose, ovvero su un sistema di criteri di decisioni non facilmente articolabili in un unico quadro coerente, mutevoli nel tempo e caratterizzati talvolta da incompletezza, ambiguit e path-dependance (Solari, 2006). Ogni organizzazione si dota di una people strategy, ossia di un mix integrato di politiche, progetti e prassi quotidiane, ispirato da un valore guida e finalizzato al cambiamento dei comportamenti il cui impatto si misura nellaccrescimento del valore del capitale umano e quindi del business. In sostanza le organizzazioni dispongono di uninfrastruttura costituita dallinsieme di iniziative che guidano ed influenzano la motivazione delle persone e di conseguenza il loro agire organizzativo per far si che gli obiettivi dellimpresa possa essere conseguiti. Ciascuna organizzazione possiede delle strategie di people management proprie, che implementa tenendo conto delle condizioni del mercato in cui opera in un determinato momento e degli assetti organizzativi, culturali e professionali di cui dispone. Ora, poich come ben sappiamo qualsiasi organizzazione rappresentata e rappresentabile da una specifica combinazione di mercato, prodotto e struttura (che corrisponde nel momento iniziale ad una ben precisa visione e

successivamente viene tradotta in scelte strategiche ed operative atte a realizzare la business idea), le strategie, le politiche e gli strumenti di people management saranno differenti a seconda delle diverse combinazioni mercato/prodotto/servizio che unorganizzazione si da; da ci si evince che le politiche e gli strumenti di gestione delle risorse umane devono essere coerenti con la visione che si vuole realizzare ed allo stesso tempo essere correlate alla business strategy di cui costituiscono una componente essenziale.

Qualsiasi organizzazione per poter funzionare efficacemente ha bisogno di definire ed implementare dei meccanismi operativi, ossia quei processi che fanno funzionare operativamente la struttura organizzativa, rispondendo alla domanda su come lattivit del sistema organizzativo si svolge e si realizza. Tra questi meccanismi, importanza rilevante rivestono i cd. sistemi di gestione del personale, al cui interno sono ricompresi una serie di processi:
Processo di reclutamento, selezione ed inserimento delle persone

Processo inerente le politiche retributive

Processo di valutazione sul lavoro

Sistemi di gestione del personale

Processo di formazione e costruzione delle competenze

Processo di sviluppo delle persone

1 PROCESSO Processo di reclutamento, selezione ed inserimento delle persone con questo processo lorganizzazione individua singoli individui o gruppi di individui che possiedono le caratteristiche e le competenze che rispecchiano il profilo che sta cercando, rispondendo in tal modo ai fabbisogni professionali. Il processo di ricerca e selezione del personale caratterizzato da un meccanismo di continuativa reciprocit, nel senso che le organizzazioni scelgono le persone idonee e queste selezionano gli ambienti che ritengono appropriati al loro sviluppo e realizzazione. Una volta che ogni individuo si inserisce nel contesto organizzativo che ritiene migliore per se stesso

deve fornire il proprio contributo per sviluppare lorganizzazione e per contribuire al miglioramento della performance sia individuale che dellorganizzazione nel suo complesso. 2 PROCESSO Processo di valutazione sul lavoro, con particolare riguardo alla valutazione della performance la valutazione, sia quella incentrata sulla performance che quella incentrata sulla persona in quanto tale (ossia quella che mira a capirne il potenziale di sviluppo), rappresenta un valido strumento utile a valorizzare ed arricchire sia le persone che lorganizzazione nel suo complesso, ma allo stesso tempo anche uno strumento di dispersione di energie e di risorse, di frustrazione e di violenza. 3 PROCESSO Processo di sviluppo delle persone il processo di sviluppo delle persone e, di conseguenza i modelli ed i percorsi di carriera di unorganizzazione, profondamente correlato al processo di valutazione sul lavoro; tuttavia c da dire che tali modelli di carriera e di sviluppo sono stati modificati nel tempo, per consentire alle organizzazioni di rispondere prontamente e reagire ai cambiamenti che si sono registrati e che continuano tuttora a modificarle. Perch cambiano questi modelli? Primo fra tutti il fatto che si trasformano progressivamente i sistemi di attesa e di valore delle persone: la carriera verticale non rappresenta pi lobiettivo che tutti intendono perseguire; la maggior parte delle organizzazioni guardano maggiormente ai modelli di affermazione pi professionale che gerarchica. 4 PROCESSO Processo di formazione e costruzione delle competenze come ben sappiamo le organizzazioni puntano a dotarsi di cultura e capacit che valorizzano le competenze necessarie per costruire ambienti e sistemi di knowledge management, ascolto ed innovazione; la conoscenza, in particolare, negli ultimi anni ha assunto sempre maggiore importanza: rappresenta il reale patrimonio su cui investire per governare lincertezza (i cui livelli sono in crescita a causa delle dinamiche economiche a livello globale e locale); tutte le organizzazioni, di conseguenza, stanno evolvendo verso una dimensione culturale ed operativa propria di organizzazioni knoledge-based, incrementando la piattaforma di conoscenza presente nelle stesse. La principale sfida del management attuale quella di riuscire a trasformare i luoghi dellorganizzazione in luoghi permanenti di apprendimento e di innovazione, gettando cos le basi per uno sviluppo sostenibile dellorganizzazione e pi duraturo. 5 PROCESSO Processo che ha lobiettivo di definire la remunerazione del contributo offerto dalle persone nellorganizzazione anche attraverso sistemi di partecipazione economica dei collaboratori buone pratiche manageriali sono quelle che mirano a valorizzare continuamente il contributo offerto dalle persone, costruendo ambienti organizzativi in cui trovano spazio e visibilit

tutti gli incentivi che accrescono la motivazione, limpegno ed il coinvolgimento dei collaboratori; trattasi di incentivi che, tradotti opportunamente in strategie, politiche e strumenti, identificano i financial rewards e qualificano il sistema di compensation di unorganizzazione (capitolo 6). Ciascun processo sar analizzato in ciascuno dei capitoli che seguiranno.

Ancora sulla complessit della gestione delle persone: la ricerca di una grammatica per il people manager. Come ben sappiamo le organizzazioni, essendo formazioni sociali, sono piuttosto complesse ed hanno una dimensione nascosta (come ad esempio la dimensione affettiva e quella emotiva) che va considerata nel prendere le decisioni; in particolare c una teoria che descrive le inter-azioni linguistiche tra gli esseri umani che ne fanno parte, una teoria questa che sottolinea con forza il fatto che nelle organizzazioni c una dimensione pi umana che deve essere presa in considerazione in quando strutturante la vita organizzativa ed i processi di decision making di quanti vi operano, in particolar modo di tutti coloro che sono responsabili del governo della motivazione e del comportamento delle persone. Il people management deve guardare da diverse prospettive per assumere decisioni di gestione delle persone: Una scena del film lattimo fuggente rappresenta appieno le opportunit che pu offrire il cambiare prospettiva: il film ambientato in una severa accademia maschile nel Vermont dove regnano Onore, Disciplina e Tradizione; il giovane insegnante di letteratura inglese sconvolge lordine insegnando ai ragazzi, attraverso la poesia, la forza creativa della libert e dellanticonformismo. Di seguito si riporta la trascrizione di quanto detto dallinsegnante per giustificare il suo comportamento egocentrico quando sal sulla cattedra: sono salito sulla cattedra per ricordare a me stesso che dobbiamo sempre guardare le cose da angolazioni diverse ed il mondo da quass appare diverse osate cambiare, cercate nuove strade!!!.

Prospettiva dellindividuo con le sue emozioni, le ansie, le paure di insuccesso e la paura di deludere qualcuno; Prospettiva del gruppo in cui lattenzione si concentra sulla dinamica capo-collaboratore e su quella tra colleghi (ossia come questi interagiscono gli uni con gli altri); Prospettiva dellorganizzazione anchessa ricca di ansie e tensioni.

Alcune direzioni del cambiamento: implicazioni per il people management

Le dimensioni che si celano dietro queste tre diverse prospettive sono fortemente condizionati dal cambiamento.
Con change management ci riferiamo a quellinsieme di capacit, organizzate in un programma di attivit e di obiettivi, necessarie per gestire un processo di cambiamento di una organizzazione di grande portata e complessit che coinvolge la sua identit sociale e di business (es. una fusione, un cambiamento di missione, una ristrutturazione operativa ecc.), e quindi prioritariamente di un processo di cambiamento dei comportamenti e delle competenze delle persone e della cultura organizzativa, come conseguenza deliberata e consapevole per superare un problema individuato e definito e conseguire i risultati attesi.

Come ben sappiamo, nessuno ha una naturale predisposizione a cambiare; cambiare presuppone e richiede alle organizzazioni (in particolar modo alle persone che la costituiscono) di abbandonare le prassi consolidate: creativit, imprenditorialit e spirito di adattamento, nonostante rappresentino, nellattuale scenario competitivo, veri e propri fattori di successo, vivono una situazione di apartheid cognitivo; negli ultimi anni si assistiti ad unevoluzione del ruolo dei manager, i quali hanno concentrano la loro attenzione sulle regole formali e procedure piuttosto che sulla valorizzazione del capitale umano a loro disposizione, sprecando enorme potenziale. Il vantaggio competitivo sostenibile e duraturo quello dellinnovazione nel modo di gestire le organizzazioni; emerge la necessit, per fare innovazione, di riportare al centro delle organizzazioni le persone: occorre, in sostanza, uninnovazione manageriale, che significa in primo luogo vincere la resistenza al cambiamento. Dunque, posto che la resistenza ai mutamenti normale, necessario capire da che punto e come affrontarla; lerrore pi grande che il top management pu commettere quello di non rendersi conto del fatto che coloro che stanno alla base dellorganizzazione hanno una percezione diversa del cambiamento, ed in particolare dei tempi, delle urgenze e delle motivazioni dello stesso rispetto ai vertici dellorganizzazione: se questi due sistemi complessi di percezioni non si allineano, le resistenze vanno sempre pi crescendo anzich attenuandosi allinterno dellorganizzazione stessa. E tuttavia importante, oltre che conoscere i diversi punti di vista del cambiamento anche le direzioni dello stesso. Nellattuale scenario competitivo molte sono le trasformazioni in atto; tra queste il passaggio da uneconomia industriale a uneconomia simbolica rappresenta senza ombra di dubbio il cambiamento pi pervasivo che stiamo vivendo: leconomia simbolica fonda il valore dellorganizzazione sempre pi sulle capacit di autoregolazione e di stabilire relazioni di lungo

periodo con i clienti attraverso la predisposizione di sistemi di customer relationship management piuttosto sofisticati. Lattenzione al cliente e le possibilit offerte dalla peer production ( un modo di produrre beni e servizi che si basa sulla auto-organizzazione delle comunit di individui che si riuniscono per produrre un risultato condiviso - produzione di contenuti da parte del pubblico in generale, piuttosto che da professionisti pagati ed esperti del settore) fanno si che il cliente sia incluso sempre pi frequentemente nelle fasi del processo di costruzione ed erogazione del bene/servizio offerto (vi una forte spinta alla personalizzazione dellofferta che contribuisce fortemente alla valorizzazione delle differenze individuali, le preferenze dei clienti e dei collaboratori). In un tempo di collaborazioni di massa, qual quello che stiamo vivendo oggi, c un forte recupero di tutte le capacit e gli atteggiamenti che vanno in direzione dellaffermarsi di comportamenti cooperativi e di integrazione: fiducia e reputazione rappresentano le nuove risorse per limpresa e per il business. Si sta, inoltre, affermando un nuovo orientamento: il customer marketing, i cui principi fondanti sono di seguito riportati

una visione condivisa secondo cui il cliente si trova al centro degli obiettivi organizzativi e coinvolge tutte le funzioni e tutti i livelli il valore e le relazioni con i clienti devono essere considerati i veri prodotti dellimpresa;

lo sviluppo di relazioni stabili e collaborative con i clienti quali obiettivi strategici e commerciali coerenti con la visione di cui al punto primo; il ridisegno dei sistemi informativi e delle tecnologie di interazione e riesame delle modalit di misurazione delle performance; laccelerazione dei processi di empowerment del personale.

Analizzando il cambiamento, le trasformazioni in atto da una diversa prospettiva, ci rendiamo conto che il cambiamento a livello culturale, sociale ed economico ha impatti anche e soprattutto sugli atteggiamenti verso il lavoro, ossia su come gli individui si pongono nei riguardi dei contesti di lavoro: il progetto professionale e la carriera lavorativa sono soltanto uno dei tanti progetti che oggi le persone desiderano realizzare. Si evince, pertanto, che le gestione delle persone da parte del people management oggi richiede limplementazione di sistemi di governance del lavoro, incentrati sia sulle modalit di accesso e che sulla tutela previdenziale: si parla del cd. mercato duale da una parte vi sono coloro che hanno stabilit e dallaltra quanti sono precari).

Leconomia simbolica uneconomia tipicamente cognitiva; si passati da uneconomia che ha gestito risorse scarse e finite (qual stata leconomia industriale) ad uneconomia che si fonda su una risorse, qual la conoscenza, che pu essere moltiplicata tramite la condivisione (pi viene condivisa e pi diventa abbondante). Sebbene questa nuova economia sembra apportare vantaggi a tutti, in realt c un forte disorientamento su un punto ben preciso: leconomia non riesce a trovare i giusti meccanismi per distribuire la ricchezza pi equamente, che continua a concentrarsi su pochi. Si parla di polarizzazione dei redditi, ossia concentrazione di ricchezze e redditi in mano a poche persone che riescono a controllare la produzione e la ricchezza di gran parte del mondo: la ricchezza non pi garantita solo dal possesso di patrimoni terrieri o immobiliari come avveniva nel passato bens, dalla disponibilit di conoscenza specialistica trasformata in attivit dimpresa e da una rete di relazioni professionali ed economiche capaci di supportare unambiziosa iniziativa economica anche in settori pi tradizionali (negli USA, ad esempio, l1% dei cittadini aventi maggior reddito controlla il 40% della ricchezza complessiva del Paese). I cambiamenti in atto, tra le tante conseguenze che producono, spostano lattenzione dalla prospettiva del come si crea valore a quella del per chi si crea valore e come lo si distribuisce: la centralit della questione distributiva. Come individuare i beneficiari del valore creato o accresciuto?

tre approcci: approccio customer e market value in base a questo approccio, tutto ci che unorganizzazione fa deve tendere al raggiungimento di un obiettivo specifico, qual quello di creare valore per il cliente, ossia soddisfare esigenze e desideri del proprio mercato. Come? Ridisegnando, in primo luogo, tutti i processi organizzativi ed aggiungendo, poi, al marketing del prodotto e del servizio, il marketing del valore che vuole rispondere ai bisogni indotti o ai non bisogni, ossia quei bisogni creati dallofferta attraverso le innovazioni tecnologiche o anche attraverso operazioni di immagine che non sarebbero mai sorti se lofferta stessa non avesse proposto tali innovazioni. approccio company value in base a questo approccio, tutto ci che unorganizzazione fa deve tendere alla massimizzazione del valore per gli azionisti, non importa se il capitale sia tutto nelle mani di pochi (trattasi di un approccio questo che trova le sue radici nella cultura degli USA e che, invece, in altre parti del mondo profondamente contestato, in quanto si riconosce la necessit di creare valore non soltanto a vantaggio degli azionisti bens a beneficio dei molti gruppi di interesse sia interni che esterni allorganizzazione.

approccio triple value trattasi di un approccio che privilegia, nella creazione del valore da parte di unorganizzazione, gli interessi di tre categorie di stakeholder ben precise, quali azionisti, dipendenti e clienti (di qui la denominazione triple value azionisti, clienti e dipendenti). Si ritiene che tale modalit di gestione valorizzi al meglio il ruolo dellimpresa nel costruire benefici e condizioni per lo sviluppo a vantaggio di quanti rischiano propri capitali, di quanti mettono a disposizione energie lavorative e tempo e di quanti hanno modo di poter apprezzare concretamente i prodotti e servizi realizzati ed offerti dallimpresa.

Un altro cambiamento a cui si sta assistendo attualmente e che sta modificando profondamente le strategie e gli assetti delle imprese rappresentato dal diverso modo di concepire e realizzare i vantaggi competitivi per le organizzazioni che va sotto il nome di resourced based view theory: in sostanza, le imprese devono concentrarsi sulle risorse di cui dispongono e che controllano in quanto il profitto deriva proprio da queste; tale approccio definisce limpresa in base a ci che essa in grado di fare piuttosto che ai bisogni che cerca di soddisfare. Dal punto di vista dellorganizzazione questo approccio implica la necessit di concentrarsi su quello che pi si sa fare, assecondando anche processi di internalizzazione di attivit che magari prima erano decentrare; di riconfigurare i perimetri organizzativi attorno al core business e sviluppare le competenze critiche dellorganizzazione stessa. La cultura organizzata deve, inoltre, modificare gli atteggiamenti complessivi delle persone verso lo sviluppo, orientandole ad investire nella crescita di competenze piuttosto che nella crescita verticale ed organizzativa. In questa direzione vanno le strategie di partnership che le imprese realizzazioni con le universit, o pi in generale con le scuole, per focalizzare gli investimenti sulle competenze ritenute critiche. Grande focalizzazione, dunque, ma anche grande integrazione di conoscenze allinterno di un processo produttivo che enfatizza sempre pi alleanze e condivisione di valori, modelli organizzativi e strumenti di cooperazione.

Flessibilit, multiappartenenza e frammentazione

Viviamo in piena epoca di flessibilit, soprattutto nei contesti organizzativi ed in particolare in quelli di lavoro, in cui la flessibilit richiede attitudini e comportamenti molto diversi dal passato (anche quello pi recente). La flessibilit ci sta cambiando tutti profondamente e coloro che non sono disposti a cambiare per adattarsi a questo nuovo contesto difficilmente riescono a trovare spazio nella nuova realt. La flessibilit ha molteplici implicazioni e declinazioni in ogni campo della nostra vita; pu essere, ad esempio, la flessibilit con cui ci si abitua a lavorare, anzich in una stanza condividendo il nostro spazio con uno o pi colleghi, in un ambiente aperto con decide di

colleghi (i cd. open space); pu essere, ancora, flessibilit quella che ci viene richiesta per poter convivere in un ambiente di lavoro ricco di tante diversit: di cultura, di razza, di et, di religione, etc. Trattasi queste di tutte forme di flessibilit integrative di modelli culturali diversi che contribuiscono ad ampliare le capacit di ognuno di noi di farsi carico di situazioni diverse e pi complesse. Ci sono, tuttavia, interpretazioni di flessibilit di altra natura; secondo unaltra prospettiva, infatti, vivere in modo flessibile, anche sul lavoro, significa poter fare a meno di ogni legame con altri; in questo senso flessibilit diventa sinonimo di scioglimento da ogni legame o vincolo: potremmo definirla, in questottica, come limpossibilit (o meglio dire non volont) di assumere un qualsiasi impegno di medio lungo periodo in quanto si ritiene che questultimo sia incompatibile con la flessibilit vista come libert da ogni responsabilit. Secondo quanto riportato da Domenico de Masi (sociologo del lavoro): gli individui si sono abituati a rispettare contemporaneamente pi leader e pretendono deburocratizzazione nei rapporti e partecipazione alle informazioni; essi stanno imparando a vivere simultaneamente in pi sistemi (quello della produzione, quello del consumo, quello della famiglia) adottando una maggiore flessibilit nei rapporti, nel comando ed anche nella subordinazione, coniugando la condizione di nomadi con quella di stanziali, le radici della nostra identit con gli spazi planetari della globalizzazione. In sostanza quello che dice De Masi che ci si sta abituando a gestire al tempo stesso pi ruoli; apparteniamo a pi contesti simultaneamente e dobbiamo interagire con tutti portando dietro tanti cappelli e soprattutto tante diverse lenti che ci facciano capire i diversi contesti, relazioni, interrelazioni, conflitti, etc. Le nuove tecnologie, in particolare, ci stanno abituando a svolgere pi attivit contemporaneamente: ad esempio, possiamo stare al telefono con un collega e contemporaneamente continuare a scrivere una mail ad un altro; tutto ci ci da soddisfazione e ci fa sentire in un certo senso onnipotenti. Volendo definire questa attitudine a svolgere pi attivit simultaneamente utilizzando il linguaggio organizzativo, possiamo usare il termine multitasking, ossia labilit di fare pi attivit insieme e con successo. Tuttavia sebbene da un lato questo dinamismo ci fa stare bene ( o almeno cos sembra), tale orientamento sembra possa cambiare il processo di apprendimento mettendo in crisi le abilit delle persone di focalizzare e sviluppare capacit critiche; ciascuno corre il rischio di essere ridotto a vivere eventi frammentati, perdendo lunicit della propria personalit. Si corre, inoltre, il rischio di restare schiacciati sotto il peso di questo processo di frammentazione e di multiapparenenza, in quanto sappiamo bene che la maggior parte delle persone non assolutamente in grado di tollerare un livello di frammentazione alto per un periodo di tempo prolungato: ciascuno di noi, infatti, arriver ad un punto nel corso della propria vita lavorativa, in cui sar costretto a ridurre la variet.

Il fattore demografico e i gap generazionali

Come ben sappiamo, le imprese hanno sempre pi necessit di gestire contemporaneamente molte generazioni; il management deve impegnarsi ad operare delle scelte di politica del personale adeguate a sostenere limpatto di molteplici variabili in modo tale da promuovere la collaborazione tra differenzi generazioni. Stiamo parlando del tema del diversity management: nasce negli anni 80 come modalit gestionale orientata a conoscere e valorizzare le differenze delle persone. Possiamo distinguere due categorie principali di diversit legate alle risorse umane: diversit primarie, che comprendono per esempio l'et, il genere, l'origine etnica, le competenze/caratteristiche mentali, che fanno parte di un patrimonio innato dell'individuo e che non possono essere modificate. diversit secondarie, che comprendono elementi acquisibili, perci modificabili nel corso del tempo. Esse si riferiscono per esempio al proprio percorso formativo e professionale, la propria esperienza e ruolo nellorganizzazione, reddito, collocazione geografica, etc. La diversit non ha quindi un significato astratto, ma si riferisce a caratteristiche concrete delle persone che si manifestano negli stili di lavoro o nelle diverse esigenze. Adottare la prospettiva del diversity management significa innanzitutto riconoscere queste differenze: non ignorarle o rifiutarle ma gestirle attivamente, fare leva su di esse per aumentare la competitivit dellazienda e le possibilit di successo. La convinzione alla base che la tendenza allomogeneit piuttosto che alleterogeneit possa essere svantaggiosa per lorganizzazione e per la sua capacit di rispondere ai cambiamenti del contesto, del mercato e alle sfide che esso pone. Lorganizzazione pu, invece, trarre beneficio dalla valorizzazione delle competenze e delle abilit che dipendono dalle differenze che abbiamo citato. In concreto, le politiche del diversity management possono manifestarsi in diversi modi: iniziative per lassunzione di soggetti disabili, adozione di forme di lavoro flessibile, borse di studio per persone con alti potenziali di sviluppo, corsi di formazione, ecc. Il diversity management dando centralit alla persona nella gestione delle risorse umane, si pone come cambiamento culturale e organizzativo che mira a creare un ambiente "inclusivo" in cui le differenze dei gruppi, di individui e di esigenze non siano fonte di discriminazione ma oggetto di reale attenzione e ascolto. Attraverso questo cambiamento l'organizzazione cerca di creare le condizioni in cui la persona possa sentirsi riconosciuta e valorizzata, quindi incoraggiata a esprimere appieno le proprie potenzialit della propria creativit.

Per l'organizzazione esistono benefici legati ad un miglioramento dell'immagine esterna e nel raggiungimento degli obiettivi aziendali attraverso diversi fattori: la riduzione dei tassi di assenteismo, il contenimento dei costi legati al turnover, possibilit di accedere ai talenti e trattenerli nella propria azienda, miglioramento del clima aziendale, aumento di motivazione del personale. Adottare le politiche del diversity management implica un cambiamento culturale che costituisce una sfida rispetto ai sistemi tradizionali che promuovono la somiglianza, l'omologazione. Il diversity management si inserisce inoltre allinterno di un contesto pi ampio che quello della responsabilit sociale delle imprese, soggetti economici con lobiettivo di fare profitto tutelando gli stakeholders. In questo quadro il diversity management uniniziativa fondamentale, insieme per esempio alle politiche di conciliazione in supporto del work-life balance, per favorire la responsabilit sociale delle imprese migliorare la qualit della vita delle persone dentro lazienda.

La moltiplicazione del tempo

La gestione del lavoro ha sempre avuto a che fare con la dimensione del tempo: per il management delle persone (il people management) il tempo non mai sufficiente. Tra le molteplici questioni che il voler moltiplicare il tempo pone al people management ce ne sono tre: la labilit dei confini tra ci che lavoro e ci che non lo tale questione origina dal presupposto che il nostro contributo nelle organizzazioni sempre meno legato al tempo di lavoro e la nostra collaborazione trova sempre pi spesso modalit ed occasioni di prestazione anche fuori orario (c sempre pi gente, in sostanza, che allaumentare dellautonomia e della responsabilit si porta il lavoro a casa al termine dellorario di lavoro da espletare in ufficio). Allo stato attuale, nellambito del lavoro salariato, non esiste pi una netta separazione tra tempo di lavoro e tempo libero, come accadeva nel passato quando la situazione prevalente nel mondo degli occupati subordinati era quella cos sintetizzata: timbro il cartellino e fino a domani non se ne parla pi. Per quanto riguarda, invece, i lavoratori autonomi diciamo che sempre stato difficile separare nettamente di due tempi (quello di lavoro e quello del tempo libero). Il capitalismo cognitivo (ossia la progressiva intellettualizzazione dei processi e dei contenuti del lavoro) contribuisce ad offuscare anche la tradizionale separazione tra lavoro salariato retribuito a tempo e lavoro autonomo retribuito a prestazione/risultato. Occorre, pertanto trovare nuovi equilibri nella gestione delle persone allinterno di questo accresciuto valore della soggettivit che rischia di essere coinvolta integralmente e senza tempo;

il downshifting e la cura di s tale questione prende le mosse dalla scelta di quanto intendono recuperare pi tempo per se stessi e, pertanto, sono disponibili a mettere in secondo piano altre ricompense come la carriera e lo status; il tempo considerato sempre pi una risorsa molto importante che va valorizzata e spesa bene. Stiamo parlando del cd. fenomeno del downshiting; secondo quanto riportato da un articolo di stampa lespressione significa scambiare una carriera economicamente soddisfacente ma stressante con uno stile di vita meno faticoso e meno retribuito ma pi gratificante dal punto di vista personale. Sempre pi persone scelgono di ridurre il proprio tempo lavorativo, carriera e ricompense economiche nella consapevolezza che ci sono altri beni che vanno tutelati e valorizzati per crescere e star bene con se stessi e con gli altri; in sostanza queste persone intendono trovare un diverso equilibrio tra tempo lavoro/tempo libero, ossia quello ritenuto da esse stesse adeguato per sostenere strategie di vita pi attente a realizzare gradi di soddisfazione personale crescenti. Le dieci regole doro del downshifting
Ma se voglio fare downshifting, se questa filosofia di vita mispira ma fatico a tradurla in concreto, da dove posso partire? Per iniziare, si pu prendere spunto dal decalogo stilato da una delle guru internazionalmente riconosciute del downshifting, ovverosia Tracey Smith, che qualche anno fa si inventata in Gran Bretagna la settimana del downshifting, diventata ormai un appuntamento di risonanza internazionale. Ecco, dunque, quali sono le regole del buon downshifter. Che strizzano anche locchio al green e ad uno stile di vita sostenibile. Come dire che tutto si tiene, alla fine. 1) Fai un esame del tuo budget di tempo e del tuo budget finanziario. 2) Taglia una carta di credito (in senso letterale!) come gesto simbolico e liberatorio. 3) Dona qualche oggetto, giocattoli, vestiario ad un ente caritatevole, cos sperimenti un comportamento di natura gratuita. 4) Fai un elenco dei tuoi acquisti settimanali e tagliane almeno 3 (non essenziali). 5) Pianta qualcosa in giardino, coltivalo, innaffialo e poi mangialo, per imparare che non tutto il cibo si deve acquistare. 6) Cucina un pranzo utilizzando ingredienti di stagione, locali e preferibilmente organici. 7) Goditi la grandissima gioia di allevare qualche gallina (non in batteria). 8) Realizza con le tue mani qualche biglietto o cartoncino per le prossime feste in calendario. 9) Stasera (non domani, stasera!) spegni la televisione, accendi la radio e fai qualche gioco in famiglia o una bella chiacchierata. 10) Programma una mezza giornata lontana dal lavoro da trascorrere con qualcuno a cui vuoi bene.

il tempo e la qualit del lavoro questa una questione legata al tempo ritenuto necessario

per fare bene il proprio lavoro: molte spesso, infatti, accade che i lavoratori sono costretti a svolgere il proprio lavoro cos di fretta che sembra non fatto bene o anche non rispondere ai requisiti che qualificano una prestazione di qualit, in quanto per fare bene una cosa ci vuole il tempo che ci vuole. E questa una situazione che, da un lato, carica di stress i lavoratori che non vogliono deludere i capi e dallaltro, non soddisfa professionalmente i lavoratori in quanto le modalit temporali di esecuzione richieste sono ritenute inappropriate e lesive della professionalit e dignit. In sostanza anche nel lavoro il tempo ha dimensione oggettiva, prevalentemente esogena (non essendo nella nostra disponibilit) ed una soggettiva.

Il ruolo guida delle persone tra leadership e management

Il centro dellazione del management e di chi, in generale, guida lorganizzazione quello di creare condizioni organizzative e processi adeguati per incentivare la rimozione degli ostacoli alla cooperazione e dei contrasti fra i diversi obiettivi e valori; in sostanza, promuove nuove forme basate su principi e valori, quali lapertura, lintegrazione e la valorizzazione delle relazioni. Dalla funzione di guida di unorganizzazione e di gruppi la nuova economia esalta la capacit di creare un diffuso clima di fiducia e la capacit di sostegno e sviluppo dellinnovazione e dellimmaginazione. In unepoca qual quella attuale dominata da elevati livelli di complessit e sfide e contraddizioni, risulta piuttosto difficile immaginare sia lutilit che il funzionamento di un management orientato esclusivamente ad allineare risorse e variabili organizzative ai piani dellazienda; crescono invece le necessit di disporre di una guida in grado di costruire e proporre in modo credibile limmagine mentale di uno stato futuro possibile e desiderabile.

Differenziazione tra leadership e management

Management
manager chi fa le cose nel modo giusto management significa portare a termine, compiere, avere la responsabilit di qualcosa.

Leadership
leader chi fa le cose giuste leadership vuol dire influenzare, orientare, dirigere il corso, lopinione, lazione.

Bennis: leaders are people who do the right things and managers are people who do things right. Leaders are interested in direction, vision, goals, objectives, intention, purpose and effectiveness the right things; managers are interested in efficiency, the how-to, the day-to-day, the short run of doing things right.

In sostanza, mentre al manager spetta il compito di gestire le decisioni routinarie (ossia quelle decisioni che non incidono sullassetto di fondo dellazienda non impattano sulla struttura profonda dellorganizzazione) mentre al leader spettano quelle decisioni critiche che definiscono, selezionano e guidano il futuro dellorganizzazione. Tuttavia c da dire che negli ultimi anni i termini di leadership e management si incrociano e talvolta si confondono; emergono nuove forme cd. ibride di contenuti ed aspettative che tradizionalmente sono da sempre state assegnate in modo distintivo e separato a manager e leader, evidenziando nuove sfumature che arricchiscono allo stato attuale il ruolo dei chi guida le persone di unorganizzazione. Tra queste sfumature ve ne sono cinque che rivestono un ruolo di particolare rilevanza, degne di essere citate: leadership dei valori questa una sfumatura che enfatizza la circostanza che la leadership si fonda su valori e principi piuttosto che su attivit, azione organizzativa, metodi e tecniche, etc.; in sostanza la leadership dei valori ha a che fare con temi quali letica della persona, i valori ed i principi e non con la gestione e con le regole. In questo senso si evince la possibilit che si diffonda una cattiva leadership, che le organizzazioni mostrano quando prende il sopravvento il lato oscuro della natura umana; la stessa di cui parla barbara kellerman. Come ben sappiamo, i leader sono persone normalissime e che come tali, possono agire bene o male per diverse ragioni. A volte il contesto favorisce il comportamento disfunzionale (dove c corruzione difficile che ci sia buona gestione); a volte i seguaci inducono il leader a deviare dalla retta via, ma in genere agiscono male a causa della loro personalit e del loro obiettivo. Per gli psicologi e gli psichiatri considerando il carattere lelemento centrale su cui si fonda e si sviluppa la personalit, questo fa ci che siamo, ed una condizione radicata e fissa che esprime la bussola morale. Narcisisti maligni come Hitler, Stalin e Saddam Hussein non potevano far a meno di agire in modo aggressivo e sadico nelle relazioni con gli altri (B. Kellerman). La Kellerman, dopo aver studiato centinai di casi , ha scoperto che la leadership negativa si pu dividere concettualmente in sette sottogruppi, quali:

o INCOMPETENTE: quando si difetta della volont e/o della competenza occorrente per unazione efficace non creano un cambiamento positivo o RIGIDA: anche se competenti sono rigidi e ostinati ,non possono o non vogliono adattarsi alle nuove idee ai tempi che cambiano. o INTEMPERANTE: senza autocontrollo viene sopportato e favorito da seguaci che non vogliono o non possono intervenire efficacemente. o INSENSIBILE: cinici e scortesi si occupano solo dei propri bisogni, voleri, desideri. o CORROTTA: mentono ingannano o rubano mettono i propri interessi al di sopra dell interesse pubblico. o INSULARE: minimizzano o ignorano la salute e il benessere degli altri. o MALVAGIA: usano il dolore come strumento di potere commettono atrocit. leadership spettacolare trattasi questa di una sfumatura che mette in luce gli aspetti di spettacolarizzazione dellattivit di chi guida lorganizzazione, che enfatizza la costruzione del leader-personaggio, dello spettacolo e del culto della fama: in sostanza, chi guida lorganizzazione spinto ad utilizzare tutti i linguaggi, anche quelli del corpo, per ispirare fiducia a tutti gli stakeholder; deve trasformarsi in un personaggio in grado di lavorare su e per limmagine. Vediamo, dunque, come questa nuova sfumatura di leadership ha connotati che si allontanano fortemente dalla leadership formale fondata sullautorit, lasciando sempre pi spazio al carisma ed alle altre componenti della leadership. Trattasi di una forma espansiva della leadership che, se non governata attentamente, pu risultare piuttosto pericolosa: la ricerca, infatti, delle continue gratificazioni degli indici di ascolti (da parte del leader) anche nella gestione delle risorse umane, pu innescare una deriva manageriale ricca di strumentalizzazione delle varie componenti umane di una persona sino al rischio di mercificare i suoi sentimenti. leadership ed emozioni questa una sfumatura che esalta limportanza delle competenze di intelligenza emotiva (Goleman)

Secondo Daniel Goleman un leader efficace non deve disporre solamente di capacit intellettuali, ma deve avere consapevolezza di s, saper gestire le proprie emozioni, comprendere i sentimenti degli altri, saper curare le relazioni interpersonali e, soprattutto, saper creare risonanza. La risonanza la capacit del leader di orientare le emozioni del gruppo in senso positivo, facendo emergere il meglio di ciascuno, permettendo al gruppo di muoversi allunisono con lentusiasmo e lenergia del capo. Quanto maggiore la risonanza tra le persone, tanto meno statiche saranno le loro interazioni. Quindi per un leader creare

risonanza significa innescare una serie di sentimenti positivi nel gruppo di persone che dirige. I leader efficaci sono in sintonia con i sentimenti delle altre persone e le indirizzano in una direzione emotiva positiva. Essi parlano autenticamente dei propri valori, orientamenti e priorit e creano risonanze con le emozioni della gente circostante. Il ruolo del leader non solamente legato al profitto e alle strategie, ma anche quello di gestire e diffondere le emozioni Saper creare risonanza un fatto naturale per le persone con un buon livello di intelligenza emotiva (consapevolezza di s, autogestione, consapevolezza sociale e gestione delle relazioni). la dimensione dellascolto lascolto rappresenta una risorsa sociale molto importante prima di essere, anche, una risorsa manageriale; ascoltare non vuol dire soltanto prestare attenzione a ci che una persona dice quando ci parla, bens anche e soprattutto comprendere i bisogni e le esigenze di chi abbiamo di fronte, di chi gestiamo; in altre parole necessario saper conoscere una persona in ci che essa dice ma anche che non dice, nei suoi comportamenti espliciti ma anche impliciti, come il silenzio. Dunque, la principale e se vogliamo anche pi importante competenza di un people manager proprio lascolto: se un capo ti tratta come tutti gli altri vuol dire che non ti sta ascoltando, in quando noi tutti ci sentiamo ascoltati e valorizzati quando qualcuno riconosce la nostra specialit ed unicit irripetibile. Lascolto ha un notevole impatto sia sul clima organizzativo che sulla produttivit nellimpresa in quanto contribuisce a costruire la fiducia e relazioni di lavoro positive e produttive, sia per limpresa stessa che per i suoi collaboratori. leadership, diversity ed inclusion i nuovi assetti sia economici che produttivi spingono il people management ad acquisire competenze di diversity ed inclusion management: trattasi, in sostanza, di dotare le organizzazioni di politiche, strumenti e pratiche in grado di valorizzare le differenze al fine di creare valore per limpresa e raggiungere gli obiettivi che la stessa si prefissata. Ci sono cinque trend principali che guidano questo cambiamento: la globalizzazione, che risalta lesigenza di lavorare secondo una prospettiva globale, servendosi di competenze multiculturali; i cambiamenti demografici, richiedono necessarie competenze per la gestione delle persone; la tecnologia, facilit laccesso alle informazioni ed i livelli di trasparenza delle stesse allinterno delle organizzazioni; un ambiente in cui si rafforzano le esigenze di legalit che esaltano, come la reputazione, il valore del brand e le relazioni con le molteplici comunit ed il mercato;

il clima politico e sociale, che evidenzia il rischio di conflitti tra diverse comunit a livello religioso ma anche politico, e che richiede la necessit di promuovere una cultura manageriale aperta al confronto ed allinclusione della diversit.

Limportanza della risorsa umana


asset pi importante retorica organizzativa

le persone per lorganizzazione

costo da minimizzare

Secondo uno dei principali principi di Total Quality Management, le persone, a tutti i livelli, costituiscono l'essenza dell'organizzazione, ed il loro pieno coinvolgimento consente di mettere le loro abilit al servizio dell'organizzazione, per un proficuo sviluppo. Oggi, la crescente globalizzazione, il progresso tecnologico, le continue e pressanti richieste del mercato, la velocit che accompagna ogni funzione lavorativa e la produzione stessa, non disgiunte dalla volont di raggiungere un prodotto finito sempre pi preciso e altamente specializzato, richiedono al mondo del lavoro e, pi specificatamente, alle organizzazioni, un elevato livello di competitivit, che permetta loro di svilupparsi, di tendere a un miglioramento continuo, per sostenere e superare la concorrenza, per ottenere il miglior prodotto per il cliente, per raggiungere un vantaggio competitivo. Le organizzazioni sono gli uomini: gli uomini lavorano al loro interno, per se stessi e, quindi, per le organizzazioni; gli uomini fanno s che le organizzazioni siano quello che effettivamente sono. Le organizzazioni nascono, vivono, sopravvivono, si sviluppano o muoiono, anche per merito, o demerito della loro risorsa fondamentale: la risorsa umana. L'uomo la prima e la pi importante risorsa dell'organizzazione, perci, se lo scopo da perseguire lo

sviluppo di quest'ultima e il raggiungimento di un vantaggio competitivo per la stessa, strategia ottimale sar quella di gestire la risorsa umana nel modo migliore possibile. Una gestione efficace delle risorse infatti vincente per la realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione se concordante, prima di tutto, con la motivazione e la soddisfazione dell'uomo.

partly a file clerks job, partly a housekeeping job, partly a social workers job and partly fire-fighting to head off union or to settle it. Druker, 1954

Lespressione gestire le risorse umane si riferisce allinsieme delle politiche, delle prassi, e dei sistemi che influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti; infatti, significa utilizzare il maggior numero di potenzialit del singolo e del gruppo per il raggiungimento di obiettivi comuni e, se tale "arte", di massima importanza per il management, messa adeguatamente in pratica, si pu parlare di risorse umane come di "variabile" principale del successo aziendale. Le risorse umane occupano quindi un ruolo centrale nella gestione delle aziende moderne; sono un vero e proprio capitale per limpresa. Un lavoratore nellarco della propria vita in grado di crescere professionalmente e socialmente, migliorando il proprio modo di lavorare sia singolarmente sia in gruppo. Le organizzazioni si sono rese progressivamente conto di quanto siano importanti le competenze aziendali (core) e quelle delle persone che in esse lavorano, per raggiungere efficacemente gli obiettivi.

FASI EVOLUTIVE DELLA FUNZIONE RISORSE UMANE Daniele Boldizzoni propone una ripartizione in cinque fasi: la ricostruzione del sistema industriale (anni cinquanta) lo sviluppo del sistema economico (anni sessanta) lo stato di conflitto sindacale (anni settanta) la ristrutturazione e sviluppo (anni ottanta) la qualit e produttivit (anni novanta)

Negli anni cinquanta la funzione del personale si connotava al massimo come un servizio allinterno della funzione amministrativa, dove la responsabilit della gestione del personale era saldamente nella linea gerarchica. Il know-how e la strumentazione tecnica utilizzati erano molto semplici, la cultura professionale degli addetti piuttosto bassa, e i rapporti con il vertice dazienda erano sporadici. Negli anni sessanta lattivit industriale si sviluppa considerevolmente, il mercato del lavoro diventa pi dinamico, le principali aziende si affacciano sui mercati esterni e si avverte la necessit di razionalizzare le strutture produttive per incrementare la produttivit. Le funzioni del personale cercano di acquistare compiti pi precisi, giustificati dallutilizzo di tecniche di gestione, pi sofisticate. Negli anni settanta la gestione del personale acquista un nuovo ruolo che viene definito in vari modi; da alcuni, in termini di mediazione tra il personale e la direzione generale, oppure tra azienda, contesto economico e mercato del lavoro, oppure di mediazione culturale tra societ e azienda; da altri in termini di valorizzazione e miglior utilizzo del capitale-lavoro; da altri ancora nella gestione della conflittualit permanente e quindi nella contrattazione del potere nellazienda.

Negli anni ottanta la diffusione delle tecnologie informatiche, la forte turbolenza dei mercati fanno si che la gestione delle risorse umane acquisti universalmente lo status di direzione con dipendenza diretta del vertice. Si ha cosi la completa istituzionalizzazione della funzione dalla gestione delle risorse umane nel sistema aziendale. La gestione delle risorse umane ormai dotata di tutti i pi classici strumenti e sistemi di gestione delle risorse umane: dei sistemi delle valutazioni delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, di piani retributivi, di formazione, di reclutamento e selezione. Anche i rapporti con il vertice sono decisamente maggiori rispetto al passato. Negli anni novanta invece ci si focalizza sulla valorizzazione dei bisogni e delle potenzialit delle risorse umane, attraverso una minore sofisticazione e una maggiore enfasi sulla comunicazione interna. Si individuano i diversi modelli di gestione che sono emersi nelle diverse fasi: amministrazione del personale, gestione del personale, sviluppo del personale e valorizzazione delle risorse umane.

I MODELLI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

IL MODELLO DI ULRICH

Trattasi di un modello questo, messo a punto da alcuni studiosi, relativo al ruolo ed alle funzioni delle risorse umane che pu rappresentare, con adeguati adattamenti, un importante modello di riferimento per le azioni future delle risorse umane in ogni organizzazione. Il modello stato elaborato da Dave Ulrich e definisce in maniera puntuale un ruolo per le risorse umane molto aderente alle nuove dinamiche che si manifestano in tutti i settori delleconomia e, pi in generale, nello sviluppo di tutte le organizzazioni.

Identifica in modo chiaro tutte le aree in cui le risorse umane devono offrire il loro contributo; pu costituire, pertanto, il traguardo verso cui tendere, creando una forte discontinuit tra un presente caratterizzato dalla gestione continua dellorganizzazione e da unottica di breve termine ed un futuro

caratterizzato da una forte partnership nel business e dalla fruibilit di sistemi e strumenti operativi in tutte le aree previste. Il modello di Ulrich, frutto di una ricerca svolta in numerose aziende americane nel 1996, propone una ideale suddivisione della Direzione Risorse Umane (DRU) in quattro ruoli; tale modello sottolinea la necessit per i professionisti delle risorse umane di ricoprire allo stesso tempo ruoli strategici e operativi. I ruoli sono ordinati su due assi: verticale indica lorientamento, il focus strategico o operativo e lorientamento sul breve o sul lungo termine; orizzontale indica lorientamento verso i processi o le persone.

Sintetizzano, Ulrich ritiene che le risorse umane, per raggiungere leccellenza organizzativa, devono assumere contemporaneamente quattro ruoli differenti, operando in aree diverse e con modalit operative tra loro ricorsive: business partner partnership con il top management e con il management di linea per limplementazione delle strategie di business, aiutando a trasferire la pianificazione dalla

stanza dei bottoni al mercato (partecipa alla definizione della strategia di business aziendale attraverso la riduzione del periodo di transizione tra la fase di studio alla fase operativa; una migliore capacit di soddisfare le esigenze del cliente interno in termini operativi ed il raggiungimento di migliori risultati economici come diretta conseguenza dei primi due punti); agente di cambiamento gestione del cambiamento per modellare i processi ed introdurre una cultura che migliori le attitudini e la capacit organizzativa al cambiamento (il professionista in questo caso, partendo dalla cultura aziendale, deve identificare i problemi, creare un clima favorevole, trovare soluzioni e creare un piano operativo per ridurre i tempi di introduzione delle novit); gestore conoscenza approfondita dei processi di lavoro per garantire lefficienza amministrativa e per assicurare la riduzione dei costi ed il mantenimento della qualit; employee champion tutela delle persone, per rappresentare le loro preoccupazioni al management e nello stesso tempo per migliorarne il contributo attraverso laumento della motivazione e della capacit di produrre i risultati (gestisce il contributo delle persone, assicurando lo sviluppo del loro commitment e delle loro competenze). Nel modello di Ulrich, in sostanza, ogni attivit della direzione delle risorse umane dovrebbe, in qualche modo, aiutare le organizzazioni a servire meglio i propri clienti, interni ed esterni e, comunque ad aumentare il valore per gli azionisti. Sono le pratiche di gestione delle risorse umane a dare forma al rapporto tra capitale umano ed obiettivi aziendali, indirizzando i comportamenti delle persone in linea con le aspettative dellorganizzazione.

LA CATENA DELLO HRM

Fondamenti teorici

Tre approcci a confronto