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ORGANIZZAZIONI

Culture, Modelli, Governance

Questo manuale focalizza la propria analisi sulla correlazione inscindibile tra società, organizzazioni, azioni, culture e
comportamenti individuali.
Le attività e i risultati delle diverse organizzazioni (pubbliche e private) permettono il FUNZIONAMENTO DELLE
NOSTRE SOCIETA’, ed esse sono sempre più INTERCONNESSE TRA LORO.
Giddens afferma che oggi, anche quando apriamo un rubinetto, o accendiamo la tv… entriamo in contatto con qualche
organizzazione, che a sua volta dipende da altre (ad es. quella dell’acqua dipende da quelle che gestiscono i bacini idrici..),
e via dicendo.
In questo quadro di crescente complessità, il “buono” o “cattivo” funzionamento delle organizzazioni, dipendente da vari
fattori, come le azioni e i comportamenti (individuali ma anche organizzativi) più o meno orientati, influisce sulla nostra
capacità di raggiungere determinati obiettivi (personali, lavorativi..) e persino sulla vita complessiva della comunità!

In questo scenario sono rilevanti non solo le relazioni tra organizzazioni in uno stesso paese, ma le relazioni TRA i paesi del
mondo, sempre più INTERDIPENDENTI, che inducono anche le organizzazioni ad assumere caratteri sempre più
GLOBALI.
Non è chiaro se questa realtà globale porterà nel tempo le diverse culture organizzative a convergere, oppure ad assumere
un ruolo di chiusura e ad innalzare “BARRIERE CULTURALI” (che andrebbero invece tendenzialmente evitate, sia a
livello intra organizzativo che inter organizzativo).

L’importanza delle CULTURE ORGANIZZATIVE è ormai fuori discussione. Non si può prescindere dalla
conoscenza delle culture che popolano l’organizzazione se se ne vuole comprendere il funzionamento.
SHEIN afferma che per comprendere la cultura aziendale non ci si può soffermare solo sull’analisi delle VARIABILI
STRUTTURALI (lo scopo comune o l’obiettivo, i metodi e le risorse per conseguirlo), ma bisogna anche esaminare ed
approfondire l’assetto dello specifico “SISTEMA DI RELAZIONI SOCIALI” agito.

Questo manuale si propone di riflettere sulla pluralità e sulla specificità delle varie tipologie di organizzazione, indagando
anche il ruolo svolto in esse dalle culture e dalla dimensione etica e valoriale. Per compiere uno studio adeguato delle
organizzazioni, si fa poi ricorso (come sottolinea Hatch) ad un APPROCCIO INTERDISCIPLINARE, prendendo apporti
dalla sociologia, dalla psicologia, dall’economia, dal diritto, dalle scienze politiche…

CAPITOLO 1: IL CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE E I NUOVI PARADIGMI INTERPRETATIVI


INTERDISCIPLINARI

Il dizionario Treccani definisce il termine “organizzazione”:

“attività intesa a costruire in forma sistematica un complesso di organi o elementi coordinandoli fra loro in rapporto
di mutua dipendenza, in vista di un fine determinato”

Individua poi diverse tipologie di organizzazione, in funzione della finalità istituzionale (Stato, forze armate, scuola, una
azienda…).
Interessante è però un’altra definizione data, che riconduce il termine “organizzazione” alla BIOLOGIA:

“Il modo in cui un essere vivente è organizzato, la sua particolare struttura anatomica e funzionale”
nonché
“l’insieme dei processi con cui gli organi e le strutture si formano, si sviluppano, si differenziano e si coordinano tra
loro, dando vita a un ESSERE VIVENTE”.

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Queste definizioni sono molto interessanti, anche perché negli ultimi anni si è teso sempre di più a AVVICINARE IL
CONCETTO DI ORGANIZZAZIONE A QUELLO DI ORGANISMO ANIMATO E INTELLIGENTE,
COMPLESSO, formato da tante intelligenze che operano in una logica di RECIPROCO ADATTAMENTO.

Le organizzazioni che vogliono vivere e svilupparsi nelle società post-moderne devono infatti far fronte a numerose sfide
(dettate dalla globalizzazione, dalla complessità del sistema socio-economico, dalla rapida innovazione tecnologica…),
dunque devono disporre di una forte capacità di EVOLUZIONE, DIFFERENZIAZIONE e ADATTAMENTO.

1. L’evoluzione del concetto di organizzazione

Secondo Gallino nella storia dell’umanità vi sono state varie forme di organizzazione, che hanno raggiunto diversi livelli di
complessità (si pensi al sistema di amministrazione fiscale dell’antico regno egizio).
Nel tempo il concetto di organizzazione è stato oggetto di studio di molte discipline, dalla FILOSOFIA (che ne ha
analizzato la funzione sociale e il comportamento etico dei membri), al DIRITTO (che ha delineato i confini economici e
giuridici delle azioni dei suoi membri, nonché i loro poteri, diritti e doveri..), dall’ECONOMIA (che ne ha analizzato costi,
e caratteri d’efficienza), alla PSICOLOGIA (che ha studiato l’importanza al suo interno dei fattori motivazionali e degli
stili di leadership) e alla SOCIOLOGIA (che ne analizzato le funzioni sociali e trasmissione di valori sociali).

Oggi una definizione adeguata del concetto di organizzazione potrebbe essere quella di :

“Insieme di RISORSE UMANE (persone) che interagiscono tra di loro SECONDO OBIETTIVI più o meno
prescritti, sulla base di una DIVISIONE DI RUOLI E DI COMPITI per il RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI
PREDEFINITI”.

Tale definizione si riferisce alla DIMENSIONE FORMALE dell’organizzazione, ma oltre ad essa ne esiste anche una
INFORMALE, in cui comportamenti e relazioni NON sono prescritte, ma il risultato di scambi e interazioni che a volte
prescindono dalla struttura formale.
La realtà dell’organizzazione è quindi data sì da un’INSIEME DI AZIONI INTENZIONALMENTE ORIENTATE
(organizzazione formale), ma anche da una fitta rete di scambi e interazioni (informale), che solo in parte possono essere
comprese analizzando il SOLO funzionamento delle STRUTTURE, dei RUOLI PRESCRITTI e dei COMPITI SVOLTI.

Se si vuole comprendere la crescente complessità nell’evoluzione delle diverse tipologie di organizzazioni è necessario un
approccio teorico multidimensionale. Anche perché la complessità non può che essere destinata ad AUMENTARE:
Le organizzazioni della quarta ondata del XXI secolo infatti NON SARANNO PIU’ SIMILI A UNA GRANDE
MACCHINA, e con un apparato elefantiaco, ma anzi sempre più SNELLE, con poche persone, che agiranno in
prospettiva di self management (imprenditori di se stessi) e capaci di iniziativa personale e di svolgere vari ruoli.

2. Dal concetto di organizzazione come “macchina” ai nuovi paradigmi esplicativi

Come già accennato, negli ultimi anni si è teso sempre più ad avvicinare il concetto di “organizzazione” a quello di
“ORGANISMO ANIMATO”.
Questo ha permesso di mettere in evidenza due elementi molto importanti anche per le scienze organizzative:
 Esistono particolari processi di DIFFERENZIAZIONE dei modelli organizzativi (non esiste UN modello di
organizzazione, ve ne sono diversi a seconda delle FINALITA’ perseguite – l’università o l’ospedale sono diversi
da un’industria!).
 Gli organismi sono in grado di ATTIVARE PROCESSI di INTERAZIONE e di ADATTAMENTO ai continui
mutamenti dell’AMBIENTE nel quale vivono.

Sulla base di queste considerazioni si arriva ad affermare che l’ORGANIZZAZIONE SOCIALE, così come quella
biologica, non tende a riproporre anche in contesti diversi gli stessi comportamenti e lo stesso modello organizzativo,
poiché esso non può essere predefinito, ma è determinato da una serie considerevole di variabili (ambientali,
tecnologiche, relazionali, culturali…) da prendere in considerazione di volta in volta, per raggiungere quel
determinato risultato.

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Questa una visione dell’organizzazione come organismo animato, capace di interagire e di assumere una pluralità di
forme diverse, non è stata sempre condivisa.
Nel PASSATO infatti, si tendeva a guardare all’organizzazione (quella industriale) come ad una MACCHINA.
D’altro canto etimologicamente “organizzazione” deriva dal greco “ORGANON” = STRUMENTO, MEZZO, e ancora
oggi si utilizzano espressioni come “macchina burocratica” per riferirsi alla Pubblica Amministrazione.
Si tratta tuttavia di una definizione errata!

La classificazione MONOLOGICA dell’organizzazione come “macchina” è stata gradualmente superata a partire dai
fondamentali contributi di grandi rappresentanti del pensiero sociologico, come DURKHEIM (che ha basato la propria
analisi dell’evoluzione dell’organizzazione della società sul BINOMIO solidarietà meccanica –che caratterizza le società
rurali pre-industriali, in cui prevale la dimensione COMUNITARIA- / solidarietà organica – che caratterizza la società
industriale, in cu prevale la dimensione INDIVIDUALE-) o WEBER (che ha distinto il potere nelle 3 categorie:
tradizionale, carismatico e BUROCRATICO, la cui descrizione è ancora oggi una elaborazione significativa per molti).

Oggi il significato di organizzazione si è profondamente modificato, assumendo un carattere essenzialmente


POLISEMICO.

3. Il carattere polisemico del concetto di organizzazione

Come dice Gallino infatti il termine organizzazione è utilizzato nelle scienze sociali almeno in 3 ACCEZIONI:
1) Per indicare l’ATTIVITA’ intenzionata a stabilire mediante specifiche norme relazioni tra un complesso di cose o
persone in modo da renderlo idoneo a perseguire un determinato scopo.  organizzazione come ATTIVITA’.

2) Per indicare l’entità, il sistema, derivante da questa attività (ad es. un’azienda, un ospedale, una scuola, un partito
politico…).  organizzazione come SISTEMA SOCIALE.

3) Per indicare la struttura delle PRINCIPALI RELAZIONI FORMALMENTE previste entro un’azienda, un partito,
una scuola… che però è solo una parte delle relazioni presenti (bisogna considerare anche quelle informali).
 organizzazione come STRUTTURA.

Attualmente però si è arrivati ad utilizzare questa nozione quasi esclusivamente nella SECONDA ACCEZIONE, cioè quella
che si riferisce all’organizzazione come SISTEMA SOCIALE.

In riferimento allo studio dell’EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI, negli ultimi due decenni si è fatto sempre
più ricorso al concetto di COMPLESSITA’, e a quello di ORGANIZZAZIONE COMPLESSA.

In realtà si tratta di un concetto non poi così recente. Il primo ad introdurlo è stato infatti, negli anni TRENTA del ‘900,
BARNARD, studioso dell’organizzazione.
Per Barnard le ORGANIZZAZIONI COMPLESSE sono ORGANIZZAZIONI DI GRANDI DIMENSIONI, che
differiscono dalle piccole non solo per il NUMERO di personale (aspetto quantitativo), ma soprattutto per la
VARIETA’ e l’INTRECCIO delle RELAZIONI SOCIO-TECNICHE che le costituiscono (aspetto qualitativo).

Questo significa che all’interno di tali organizzazioni vi sono STRUTTURE e PERSONE che svolgono FUNZIONI
DIVERSE, sia in termini di COMPITI e ATTIVITA’, sia per il livello di RESPONSABILITA’.
All’interno di tali organizzazioni infatti le diverse STRUTTURE svolgono le seguenti attività:

Strutture che svolgono le ATTIVITA’ DIRETTIVE (1° livello)


Strutture di COORDINAMENTO, PROGRAMMAZIONE e SERVIZIO (2° livello)
Strutture OPERATIVE (3° livello)  forniscono il “prodotto e/o servizio” dell’organizzazione.

Se tale complessità organizzativa non poggia su un clima di cooperazione nel raggiungimento degli obiettivi comuni e
disponibilità delle RU può portare a paralizzare l’azione organizzativa e compromettere il conseguimenti degli scopi
prescritti.

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Secondo Barnard per favorire l’assunzione da parte delle persone (dal manager al dipendente, dal fornitore al cliente..) di
azioni di tipo collaborativo nell’organizzazione si può ricorrere a STRUMENTI DI GESTIONE MANAGERIALE
basati su una POLITICA DI INCENTIVI E DI PERSUASIONE. I benefici possono essere sia MATERIALI (aumento
economico) sia MORALI (riconoscimento professionale, maggiore responsabilità, clima positivo..), ma generalmente è più
efficace il SECONDO TIPO.

4. La classificazione delle diverse tipologie di organizzazioni

Molti autori nell’ambito degli studi organizzativi hanno effettuato delle classificazioni delle organizzazioni.
ETZIONI ad es. ne ha individuate 3 tipologie sulla base della compliance (disposizione all’obbedienza): organizzazioni
COERCITIVE (carcere o manicomio); UTILITARISTICHE o REMUNERATIVE (aziende); RELIGIOSE,
CULTURALI o VOLONTARIE.
Naturalmente effettuare una classificazione delle organizzazioni NON è semplice, e richiede di distinguerle in funzione di
una particolare VARIABILE INDIPENDENTE.

E’ possibile effettuare la seguente classificazione in relazione alla GOVERNANCE (o razionalità di governo), che
permette di distinguere 8 TIPOLOGIE DI ORGANIZZAZIONE:

ORGANIZZAZIONI CON FINALITA’ ECONOMICHE

Le tipiche aziende nei diversi settori (agricolo, industriale, terziario..). Il primo scopo della sua azione è RICAVARE
UTILI (ricavi maggiori dei costi)!
La loro azione è orientata essenzialmente dai principi di mercato. Negli ultimi anni questa tipologia si è molto EVOLUTA
e oggi tende a una PLURALITA’ di FORME ORGANIZZATIVE (azienda PIATTA, azienda a RETE, azienda
SNELLA).
All’interno di questa tipologia, una particolare variante organizzativa è quella delle ORGANIZZAZIONI
COOPERATIVE, che hanno origine da una matrice culturale che si richiama a logiche imprenditoriali improntate ad uno
spirito mutualistico e alla cooperazione. Esse hanno una certa quota di soci tra i dipendenti e opera in agricoltura, industria e
servizi.

Organizzazioni che forniscono SERVIZI SOCIALI, di PUBBLICA UTILITA’

Presente soprattutto nei settori strategici per il WELFARE STATE (sanità, scuola, assistenza sociale…). Si tratta di servizi
sociali, di pubblica utilità, come la SCUOLA, che può essere sia statale (scuola statale), pubblica (scuola comunale),
paritaria (soggetti privati).
A differenza della scuola, nella SANITA’, si registrano processi di vera e propria AZIENDALIZZAZIONE. Il Sistema
Sanitario Nazionale infatti non è composto solo da strutture PUBBLICHE, ma anche da strutture PRIVATE
CONVENZIONATE con il SSN.
All’interno di questa tipologia organizzativa rientrano anche ORGANIZZAZIONI NOT FOR PROFIT, cioè che
forniscono SERVIZI a delle PERSONE in maniera VOLONTARIA, funzionando solo grazie ai CONTRIBUTI dei cittadini
donatori (ASSOCIAZIONI come EMERGENCY).

PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI

Strutture che NON POSSONO ESSERE PRIVATIZZATE, infatti sono quelle attività che UN PRIVATO NON
FAREBBE. Sono i MINISTERI, le FORZE PUBBLICHE, la MAGISTRATURA. Assolvono ad una funzione
istituzionale, a garanzia dei DIRITTI DEI CITTADINI universalmente e costituzionalmente garantiti.
In queste tipologie spesso si trova la LOGICA BUCRATICA e GERARCHICA (modello PIRAMIDALE), anche se non
mancano casi di amministrazioni pubbliche impegnate nella realizzazione di PROGETTI ORGANIZZATIVI
INNOVATIVI, in cui NON si pone più al centro LA NORMA e la PROCEDURA, ma il SOGGETTO o la sua
ESIGENZA!

ORGANIZZAZIONI DI RAPPRESENTANZA SINDACALI E PROFESSIONALI

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Come sindacati dei lavoratori e associazioni imprenditoriali.
Devono fare 3 cose: RAPPRESENTARE E TUTELARE gli interessi dei propri ASSOCIATI; OFFRIRE SERVIZI;
ATTIVARE POLITICHE DI PROMOZIONE e SVILUPPO degli interessi collettivi rappresentati(ad esempio del
lavoro).
Non sono enti pubblici, ma ASSOCIAZIONI PRIVATE!
In questa tipologia si collocano anche i MOVIMENTI SINDACALI DI BASE, a difesa di rivendicazioni particolari di tipo
corporativo. I MOVIMENTI SINDACALI non sono la stessa cosa delle ORGANIZZAZIONI SINDACALI, sono più
DINAMICI e generalmente più in fervore. Spesso poi essi fanno riferimento a 1 SOLA categoria professionale (sindacato
piloti, insegnanti, tranvieri…).
Vi sono poi le ASSOCIAZIONI PROFESSIONALI, specializzate nella rappresentanza e nel sostegno degli associati in
diversi campi: selezione, accreditamento, accertamento delle competenze, formazione, assistenza… Una variante di questa
tipologia è data dagli ORDINI PROFESSIONALI (che non sono ASSOCIAZIONI PRIVATE, ma ENTI PUBBLICI
perché RICONOSCIUTI).

PARTITI e ORGANIZZAZIONI POLITICHE:

I partiti non sono aziende né sindacati. Sono ASSOCIAZIONE PRIVATE che hanno una funzione importante perché
detengono una quota più o meno ampia di potere, ottenuto per mezzo di libere elezioni democratiche, che assumono
impegni morali nei confronti dei cittadini (di miglioramento della società).
Oltre ai partiti abbiamo i MOVIMENTI politici, che hanno una struttura meno articolata ed organizzata. Essi sono
tendenzialmente espressione di una LEADERSHIP CARISMATICA (c’è un capo che emerge su tutti e decide per il
movimento). Essi si propongono di RINNOVARE i processi di RAPPRESENTANZA POLITICA, e di essere testimoni
di tale rinnovamento, presentandosi come un’alternativa ai partiti.

I partiti quindi hanno una funzione fondamentale, ma solo se davvero si attengono alla loro MISSION!

ORGANIZZAZIONI PER LA DIFESA DEGLI INTERESSI AMBIENTALI E SOCIALI:

Organizzazioni connesse alla conservazione degli equilibri ambientali, del patrimonio artistico, la difesa dei consumatori…
In genere quindi esse si occupano di promuovere politiche di tutela di un bene pubblico e di promozione di patrimoni
collettivi.
Si tratta quindi di aggregazioni con fini non politici.
Alcune organizzazioni nascono così e assumono poi una FUNZIONE PUBBLICA  es. organizzazione che nasce per la
difesa di un parco e poi diventa ENTE PARCO (che riceve quindi FINANZIAMENTI PUBBLICI)..

ORGANIZZAZIONI RELIGIOSE:

Devono essere distinte in CHIESE UFFICIALI (l’istituzione, che hanno una funzione di RAPPRESENTANZA e di
TESTIMONIANZA) e le COMUNITÀ DI BASE e i MOVIMENTI RELIGIOSI(che hanno funzione di critica nei
confronti delle prime, ma che sono quindi anche fondamentali per il rinnovamento!).

ORGANIZZAZIONI MILITARI E LE ISTITUZIONI TOTALI (carceri, istituti psichiatrici, in cui cioè vi è uno
solo ad avere la responsabilità del comando e gli altri sono subordinati):

Sono organizzazioni in cui esiste una FORTE STRUTTURAZIONE GERARCHICA, con FORTE
SUBORDINAZIONE DI SUBORDINATI RISPETTO AI COMANDANTI.
Vi vige una logica essenzialmente AUTOCRATICA (chi ha il grado superiore comanda), tuttavia in tempi più recenti
anche le organizzazioni militari stanno vivendo processi di innovazione organizzativa, volti ad affiancare alla linea di
comando gerarchico una nuova articolazione strutturale (TASK FORCE), capaci di agire secondo gli specifici obiettivi e
le specifiche competenze possedute dal personale militare.

In riferimento alla PRIMA tipologia di organizzazione, quella dell’IMPRESA, è possibile, oltre all’impresa con finalità
economica e a quelle cooperative, individuare altre 2 TIPOLOGIE D’IMPRESA:
 IMPRESA SOCIALMENTE RESPONSABILE: la responsabilità sociale dell’impresa fa riferimento al fatto che,
essendo l’impresa parte integrante della SOCIETA’, deve agire in maniera socialmente responsabile, non guardando

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solo ed esclusivamente alla realizzazione del PROFITTO, ma DANDO CONTO DEL PROPRIO OPERATO e
facendosi carico anche di obiettivi di carattere SOCIALE ed ECOLOGICO.
 IMPRESA SOCIALE: (introdotta con dc.legsl. 155/2006) è caratterizzata dall’ASSENZA dello SCOPO DI LUCRO
nella MISSION ISTITUZIONALE. E’ infatti vietato distribuire utili o avanzi di gestione ad amministratori,
lavoratori… a meno che non vengano utilizzati al fine di acquisire nuove competenze.
Può avere natura privata, pubblica .. e svolge una attività economica volta a produrre o scambiare beni/servizi di
PUBBLICA UTILITA’ (assistenza sociale/sanitaria; scuola ed educazione; servizi culturali…).

Quindi, ciascuna delle 8 tipologie esaminate ha delle proprie SPECIFICITA’, correlate alla specifica GOVERNANCE.

5. La GOVERNANCE delle organizzazioni

Il concetto di GOVERNANCE è stato introdotto nello studio dell’organizzazione a partire dall’importanza sempre
maggiore assunta dalla “STAKEHOLDERS THEORY”.
Il concetto di “governance” supera quello tradizionale di GOVERNMENT. Mentre infatti quest’ultimo fa riferimento al
MODO TRADIZIONALE di GESTIRE e GOVERNARE l’ORGANIZZAZIONE, nella GOVERNANCE
l’ATTIVITA’ dell’ORGANIZZAZIONE DERIVA DAL CONCORSO DELLE ATTIVITA’ e degli INTERVENTI
EFFETTUATI DA TUTTI i SOGGETTI che la riguardano, e dai quali dipende la possibilità dell’organizzazione di
CRESCERE e SVILUPPARSI.
La “STAKEHOLDERS THEORY” infatti ha messo in evidenza il ruolo svolto sia da soggetti interni che esterni
all’impresa nel garantire il suo EVOLVERSI e il suo OPERARE in modo EFFICACE.

Nel rapporto tra IMPRESA e STAKEHOLDERS in particolare è possibile distinguere 2 GRANDI TIPOLOGIE DI
GRUPPI SOCIALI che entrano in relazione con l’impresa:

ECOSISTEMA DELL’IMPRESA COMUNITA’ ET LARGE


Azionisti Consumatori
Lavoratori Associazioni ambientaliste
Fornitori Mass media
Distributori Opinione pubblica
Associazioni imprenditoriali ……

Tutto ciò dimostra come l’impresa NON sia affatto un SISTEMA CHIUSO, una MONADE, bensì un SISTEMA APERTO!
La dimensione esterna all’impresa ha ormai lo stesso peso di quella interna, e l’organizzazione ha necessità di un
CONTINUO INTERSCAMBIO sia con l’ecosistema che con la comunità et large. Maggiore è l’apertura dell’impresa e il
suo dialogo con tutti questi attori, migliore sarà lo svolgimento delle sue attività.

Da ciò deriva che nell’attività di pianificazione delle POLITICHE condotte dalla DIREZIONE delle RISORSE
UMANE è necessario tener conto delle SPECIFICITÀ TIPOLOGICHE DELLE ORGANIZZAZIONI, non
omologandole tutte ad una sola tipologia, ad es. all’IMPRESA!
Come abbiamo visto infatti le diverse tipologie di organizzazione hanno DIVERSE MISSION e DIVERSE CULTURE!!!
Se non teniamo conto di tutto questo si rischia la COMPLETA INEFFICACIA (non posso gestire un centro sociale al
modo in cui gestirei una pubblica amministrazione, così come non posso gestire questa come gestirei una azienda con
finalità economiche!).

CAPITOLO 2: MUTAMENTI ECONOMICI E SOCIALI ED EVOLUZIONE DELLE TEORIE


ORGANIZZATIVE

Nel manuale viene fornita una panoramica dell’evoluzione delle principali teorie organizzative, a partire dal periodo
immediatamente successivo alla seconda rivoluzione industriale. Vediamole:

1. TAYLOR E LO SCIENTIFIC MANAGEMENT

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Il lavoro dello studioso ed ingegnere americano TAYLOR è stato fondamentale per la nascita degli studi organizzativi circa
il funzionamento delle organizzazioni. La sua opera, “THE PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT” -1911-,
ha condizionato tutta la storia organizzativa del Novecento.
Fino a quel momento infatti la DIREZIONE AZIENDALE era stata essenzialmente A-SCIENTIFICA, cioè non ci si
serviva di contributi scientifici per migliorare le produzioni.
Nel condurre un’azienda ci si basava per lo più su di un approccio EMPIRICO (quello che sembrava funzionare in base
alla esperienza, veniva ripetuto), oppure su di uno di PURO ARBITRIO, come nel caso del  DRIVE SYSTEM (sei
pagato per fare quello, punto e basta).
“Drive System” significa infatti “SISTEMA DELLA SPINTA”, cioè un sistema basato non su una logica di
PRODUTTIVITA’, ma su una di OBBEDIENZA, il TIMORE dei dipendenti e la loro REVERENZA verso il capo.

Secondo Bonazzi il successo di Taylor è dovuto alla sua caparbietà nel conseguire 3 OBIETTIVI tra loro interconnessi:

 Accentuare e razionalizzare le linee di autorità nell’impresa (si deve sapere con chiarezza CHI ha l’AUTORITA’
all’interno dell’impresa).
 Aumentare la produzione e il rendimento di UOMINI ed IMPIANTI (efficacia ed efficienza) sia attraverso la
RIORGANIZZAZIONE, sia attraverso la TRASPARENZA (dei costi, delle procedure, dei tempi e dei metodi di
lavoro  che devono essere conosciuti per intervenire su di essi!).
 Usare la SCIENZA (e le osservazioni empiriche) come base legittimante delle operazioni.

Taylor sostanzialmente guardava all’azienda come a una GRANDE MACCHINA, e le PERSONE una sorta di
“APPENDICI” delle macchine.
Nell’azienda deve vigere una NETTA SEPARAZIONE tra CHI “PENSA, CONTROLLA e DIRIGE” e CHI
“ESEGUE” piccoli compiti parcellizzati.

Le principali caratteristiche dello Scientific Management sono rappresentate dai seguenti elementi:

Lo slogan della “ONE BEST WAY”, con cui si vuole intendere che vi è UNA SOLA MODALITÀ, UN SOLO
METODO ORGANIZZATIVO E GESTIONALE ATTRAVERSO IL QUALE È POSSIBILE, IN UN
PRECISO TEMPO, RAGGIUNGERE I RISULTATI PRODUTTIVI ATTESI.
Per migliorare la PERFORMANCE LAVORATIVA INDIVIDUALE occorre procedere ad una significativa
RAZIONALIZZAZIONE, PARCELLIZZAZIONE e MISURAZIONE dell’attività lavorativa (lavoro
predeterminato).
Essendoci una parcellizzazione delle attività, si arriva ad una RIDUZIONE DEL LAVORO A COMPITI
ELEMENTARI e vi è una ASSEGNAZIONE DI UN TEMPO STANDARD, al quale NESSUNO si può sottrarre.
Tutti questi risultati vengono raggiunti solo se si attribuisce un’importanza fondamentale ai fattori METODO e
TEMPI  che vengono attentamente definiti.
Il lavoratore NON DEVE PENSARE, ma ESEGUIRE, e deve essere quindi attentamente ADDESTRATO (NON
formato)  deve acquisire SAPER FARE.

I principi dello SM trovano piena applicazione nel 1913 alla FORD, che attraverso la prima organizzazione del lavoro
industriale sul modello dell’ASSEMBLY LINE (la CATENA DI MONTAGGIO), inizia la fabbricazione della Ford T
nera.
Nonostante Taylor e Ford non si conoscessero di persona hanno dato vita nel complesso ad un modello organizzativo che ha
avuto grande influenza per quasi tutto il ‘900, e che per certi è presente ANCORA OGGI (neo-taylorismo).

Naturalmente il modello taylor-fordista è sottoponibile a NUMEROSE CRITICHE:

In questi modelli la PERSONA è totalmente ASSERVITA ALLE MACCHINE, non c’è libertà, si riscontrano fenomeni
di ALIENAZIONE e TOTALE SPERSONALIZZAZIONE DELL’ATTIVITA’ LAVORATIVA (rappresentati in
maniera tristemente comica da Charlie Chaplin nel film “Tempi moderni”).

BONAZZI in particolare riconduce le CRITICHE MOSSE ALLO SCIENTIFIC MANAGEMENT in 3 CATEGORIE:

1. IL TAYLORISMO COME SFRUTTAMENTO: cioè che produce alienazione (un po’ la critica mossa da Marx).

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2. IL TAYLORISMO COME UTOPIA TECNOCRATICA: avanzata in particolare da Crozier e Jacque, che
avvicinano questo modello al SISTEMA BUROCRATICO (poiché hanno le stesse caratteristiche). Essendo un
modello molto centralizzato si presenta come un’utopia, perché è difficile che tutti riconoscano gli stessi principi.
3. IL TAYLORISMO COME FORMULA CONTINGENTE: (Touraine) Il modello taylor-fordista può funzionare
SOLO IN DETERMINATE CONDIZIONI, ad es. solo quando dobbiamo produrre un prodotto standardizzato su
larga scala (per questo non servono particolari modelli organizzativi).

2. LA SCUOLA DELLE HUMAN RELATIONS: complessità e cooperazione all’interno dell’organizzazione

Il modello taylor-fordista comincia ad entrare in crisi già negli anni ’20. Proprio a quegli anni risale lo sviluppo di un’altra
importante SCUOLA DI PENSIERO ORGANIZZATIVO, quella delle HUMAN RELATIONS.
Essa ha origine con il lavoro di un gruppo di studiosi coordinati dal socio-psicologo ELTON MAYO. Egli venne chiamato
in uno stabilimento della Western Electric per studiare il rapporto tra comportamento dei lavoratori e prodotto
dell’azienda. Egli prese un gruppo di lavoratrici e le tolse dalla catena di montaggio, mettendole in una ASSEMBLY
ROOM (non lines). Fece quindi una serie di esperimenti, fondati sul peggioramento delle condizioni e dei ritmi di
lavoro (condizioni atmosferiche, tempi…). I risultati emersi furono molto interessanti:
Mentre all’inizio il livello di produttività si abbassava, gradualmente tendeva a ristabilizzarsi, per poi
INCREMENTARE.

Da questi risultati emerge che è necessario porre maggiore attenzione agli aspetti COMPORTAMENTALI, SOCIALI e
RELAZIONALI dell’attività lavorativa! Infatti, se il lavoratore STA BENE e si sente TRATTATO BENE (clima
relazionale positivo, sereno e collaborativo) ciò determina un INCREMENTO DELLA PRODUTTIVITÀ.

L’organizzazione NON è una MACCHINA RIGIDA, come affermava Taylor, ma un ORGANISMO VIVENTE, e i
COMPORTAMENTI dei SOGGETTI ALL’INTERNO possono OSTACOLARE oppure FAVORIRE il raggiungimento
degli OBIETTIVI AZIENDALI.

Si capì quindi che la creazione di un clima positivo e collaborativo tra capi e collaboratori era molto più funzionale
all’aumento della produttività, rispetto ad un clima improntato solo alla LOGICA GERARCHICA, che non riconosce la
possibilità di collaborazione.
Le principali caratteristiche della scuola delle Human Relation possono essere così sintetizzate:
 Le persone non sono ingranaggi delle macchine come pensavano Taylor e Ford.
 Il tempo previsto standard dello schema di Taylor non tiene conto delle DIVERSITA’ individuali, quindi non è
applicabile.
 Le motivazioni e le aspettative dei lavoratori influenzano le modalità di esecuzione e i risultati del compito.
 A seguito della scoperta della NATURA SOCIALE del lavoro, ne consegue che il LAVORO
INDIVIDUALIZZATO e PARCELLIZZATO NON E’ MIGLIORE DI QUELLO DI GRUPPO (anzi, semmai il
contrario, se il clima del gruppo è POSITIVO).

Si tratta in sostanza di un modo di percepire l’organizzazione ANTITETICO a quello taylor-fordista!

3. TEORIA DELLA COOPERAZIONE ORGANIZZATIVA DI BARNARD

Intorno agli anni ’40, lo studioso e dirigente di un’azienda telefonica CHESTER BARNARD, introduce la “TEORIA
DELLA COOPERAZIONE ORGANIZZATIVA” per spiegare l’importanza di attivare comportamenti cooperativi
all’interno dell’organizzazione al fine di ottenere migliori risultati produttivi.
E’ necessario curare anche la dimensione informale dell’organizzazione (relativa alla comunicazione, al confronto e allo
scambio), ed introdurre il PRINCIPIO PARTECIPATIVO: le persone non devono più solo obbedire, ma
PARTECIPARE. Tale partecipazione è possibile se c’è il CONSENSO, cioè il manager deve far sì che ASPETTATIVE
E SCOPI DEL SINGOLO DIVENTINO SCOPI COMUNI, attraverso il ricorso ad UN SISTEMA DI INCENTIVI
(che devono essere mirati e selettivi, ed estrinseci o intrinseci).
Per spiegare tutto ciò Barnard utilizza la PARABOLA DEL MASSO:

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Citando Barnard - Un viandante mentre cammina su una strada s’imbatte ad un certo punto in un grande masso che gli
blocca il cammino. Da solo non riesce a spostarlo, così aspetta qualcun altro che debba passare come lui in modo che
insieme possano rimuoverlo. Nonostante arrivino ad essere in 4, a dover passare, non riescono a spostare il masso. Poco
dopo arriva un contadino, con il suo trattore. Egli non ha interessi comuni alle altre 4 persone, fino a quando non riceve una
somma di denaro per spostare il masso, solo a questo punto l’obiettivo di tutti coincide (ci sarebbe ancora un'altra
possibilità: rinunciare allo spostamento del masso e ritornare indietro. Ma, questa è un’alternativa che un'organizzazione di
lavoro non può scegliere in quanto significherebbe rinunciare ai propri fini e scopi).

Il problema, pertanto, è quello di MOBILITARE UN INSIEME D’INDIVIDUI PER RAGGIUNGERE UN FINE


CHE NON È LORO, OFFRENDO INCENTIVI TALI DA SODDISFARE LA LORO MOTIVAZIONE
PERSONALE A PARTECIPARE.

PERSONE DIVERSE, che possono anche essersi incontrate casualmente, ma che sono legate da un PROBLEMA
COMUNE DA RISOLVERE (ad es. 5 persone che devono spostare un masso che gli ostruisce la strada), possono creare
un SISTEMA COOPERATIVO se:

1. Si dotano di una ORGANIZZAZIONE: dividendosi i compiti e attivando un sistema di comunicazione e confronto.


2. Una volta distinti SCOPI DELL’ORGANIZZAZIONE e quelli dei SOGGETTI COINVOLTI, si mira a farli
coincidere attraverso la partecipazione e gli incentivi. Il tutto diventa così più efficace.
3. Al fine di creare cooperazione organizzativa si dà tanto peso alla dimensione informale che a quella formale.

4. LA SCUOLA COMPORTAMENTISTA E MOTIVAZIONALE

La parentesi della Seconda guerra mondiale interrompe gli studi in ambito organizzativo, ma essi riprendono al suo termine.
In particolare si sviluppano teorie che basano la propria attenzione sul ruolo del COMPORTAMENTO e della
MOTIVAZIONE dei soggetti organizzativi.
Importante è il contributo fornito dalla “SCUOLA COMPORTAMENTISTA E MOTIVAZIONALE”, con rappresentati
quali MASLOW e HERZBERG (anni ’50-’60), DRUCKER (’60-’70), MINTZBBERG (’70-’80).

Le principali indicazioni teoriche della scuola comportamentista e motivazionale sono espresse dai seguenti assunti:

 La gestione organizzativa si può realizzare più efficacemente, se si tiene conto dei principi della TEORIA DEI
BISOGNI in chiave evolutiva, elaborata da Maslow e arricchita da Herzberg.
 L’organizzazione della produzione risulta essere più produttiva e la gestione delle RU più efficace se si introducono i
metodi del JOB ENRICHMENT (arricchimento delle mansioni), JOB ENLARGMENT (ampliamento delle
mansioni), del JOB ROTATION (rotazione delle mansioni) allo scopo di migliorare il clima e la performance
aziendale.
 L’organizzazione della produzione è più efficace se essa è affidata a gruppi di lavoro invece che a singoli individui.
 Il ruolo del management aziendale è importantissimo nel definire politiche di valorizzazione delle RU.

Secondo la TEORIA dei BISOGNI di MASLOW il comportamento della persona è orientato alla soddisfazione di
particolari bisogni, e anche sul lavoro la soddisfazione dei bisogni costituirà elemento di motivazione a svolgere meglio i
propri compiti.
Importante è però che i bisogni non hanno tra loro la stessa priorità, ma sono ORDINATI GERARCHICAMENTE,
dunque hanno anche DIVERSA PRIORITA’ DI SODDISFAZIONE:

1°) FATTORI IGIENICI  bisogni ECONOMICI, di SICUREZZA e di APPARTENENZA


2°) FATTORI DI STIMA
3°) FATTORI MOTIVANTI  bisogno di AUTOREALIZZAZIONE.

Chi non ha ancora soddisfatto un bisogno collocato a un certo livello, non sente la necessità di soddisfare un bisogno
collocato a un livello superiore. Quest’ultimo entrerà nel campo delle aspirazioni del soggetto soltanto quando sarà stato
pienamente soddisfatto il bisogno posto al livello inferiore.

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Questo significa che se il soggetto non avrà ancora soddisfatto i propri bisogni economici e di sicurezza, servirsi di fattori di
stima come elementi motivatori della condotta sarà INUTILE, fallimentare!

HERZBERG, attraverso uno schema più analitico, specifica che la RU presta attenzione a un 1° gruppo di fattori ritenuti
fondamentali e basilari che sono rappresentati dalla RETRIBUZIONE e dalle CONDIZIONI DI LAVORO, solo in un 2°
momento s’interessa della POLITICA DEL PERSONALE posta in essere dall’organizzazione; dopodiché, una volta
assunto un ruolo di maggiore importanza nell’organizzazione, comincia ad essere motivata da possibilità di
AVANZAMENTI DI CARRIERA e RICONOSCIMENTI PERSONALI. Solo alla fine il lavoratore sarà interessato ad
elementi come SUCCESSO, CONTENUTO DEL LAVORO e le RESPONSABILITÀ.

Scala di Maslow Scala di Herzberg


Fattori motivanti Bisogni di autorealizzazione Successo
Riconoscimento
Contenuto del lavoro
Responsabilità
Bisogni di stima Avanzamento
Riconoscimento

Fattori igienici Bisogni di appartenenza Relazioni con i superiori


Bisogni di sicurezza Tipo di supervisione
Bisogni economici Politica del personale
Condizioni di lavoro
Retribuzione

La motivazione nel lavoro e il senso di appartenenza all’organizzazione non sono quindi elementi che nascono da soli,
ma devono essere STIMOLATI dal MANAGEMENT AZIENDALE attraverso POLITICHE MIRATE!

Ogni risorsa umana è mossa da particolari bisogni motivazionali , e il dirigente, tenendo in considerazione questo, deve
servirsi di una adeguata politica di direzione delle risorse umane per creare condizioni che favoriscano la produttività!

5. I MODELLI SOCIO-TECNICI E LE TEORIE DELLA “CONTINGENZA”

Nella prospettiva teorica ispirata ai modelli socio-tecnici e alle teorie della “contingenza” possono essere collocati i
contributi di autori come Burns, Stalker e Simon.
Essi introducono una VISIONE SISTEMICA nell’analisi delle organizzazioni, in cui gli aspetti UMANI/SOCIALI e
quelli TECNICI del lavoro, devono essere visti come INSCINDIBILI.
Le principali indicazioni teoriche e i suggerimenti operativi per la progettazione di nuovi modelli organizzativi sono:

 Il rapporto esistente tra STRUTTURA ORGANIZZATIVA e CICLO PRODUTTIVO: ciò significa che una
azienda a CICLO PRODUTTIVO CONTINUO (ad es. azienda siderurgica) NON può avere la stessa struttura
organizzativa di una a CICLO INTERMITTENTE.
 L’IMPRESA NON è un SISTEMA CHIUSO, ma APERTO, quindi le interazioni tra sistema e ambiente sono
fondamentali, perché condizionano la vita dell’organizzazione!
 E’ possibile ipotizzare forme di PARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI alla definizione dell’organizzazione. 
Burns e Stalker parlano di “management aziendale più partecipativo”!
 Si introduce il concetto di “RAZIONALITA’ LIMITATA nelle SCELTE ECONOMICHE e nei PROCESSI
DECISIONALI”.

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Quest’ultimo in particolare è stato introdotto da SIMON, il quale, riprendendo le teorie di BARNARD, chiarisce che
l’impresa è un ORGANISMO COMPLESSO, che agisce attraverso un COMPORTAMENTO DECISIONALE che NON
si ISPIRA ad una RAZIONALITA’ OTTIMALE, come diceva il paradigma classico, bensì ad una RAZIONALITA’
LIMITATA!

Ciò significa che le decisioni che caratterizzano l’AGIRE RAZIONALE UMANO all’interno delle organizzazioni sono
riconducibili ad una razionalità limitata, poiché l’essere umano NON è PERFETTAMENTE RAZIONALE, non
dispone di informazioni circa TUTTE le possibili alternative e sulle loro conseguenze, e inoltre ha delle PREFERENZE,
orientate da sistemi di valori e credenze, che influiscono anche sulla sua percezione delle alternative.
Questo significa che nel compiere la DECISIONE RAZIONALE vi sarà inevitabilmente un MARGINE DI RISCHIO.
Per poter studiare adeguatamente i PROCESSI DECISIONALI nelle organizzazioni bisogna quindi partire
dall’AZIONE DEI SOGGETTI, che hanno un RUOLO PRIMARIO (differ. Rispetto a Barnard) perché 

L’AZIONE UMANA CONTRIBUISCE A FORMARE quella DELL’ORGANIZZAZIONE e ne DETERMINA


SUCCESSI e FALLIMENTI.

Per concludere, dallo schema teorico di Simon, si possono trarre due conclusioni fondamentali (Bonazzi):
1) Le decisioni vanno viste non come atti istantanei e unitari, ma come processi in cui fini e mezzi vengono scelti e
confrontati strada facendo;
2) Le decisioni vengono prese solo eccezionalmente seguendo il criterio della efficienza ottimale; nella normalità dei casi
gli uomini si accontentano di soluzioni soddisfacenti, dove la preferibilità di una soluzione rispetto ad un’altra è
sempre soltanto relativa e rivedibile.

Quindi le organizzazioni devono interagire con l'ambiente di riferimento e più ci sarà integrazione più ci sarà sviluppo,
meno ci sarà integrazione più lo sviluppo sarà scarso…

6. NUOVI PARADIGMI ESPLICATIVI: “COSTI DI TRANSAZIONE”, “RETI ORGANIZZATIVE”,


“APPROCCIO COGNITIVO”.

In tempi più recenti (anni ’80-’90) diversi studi hanno dato vita a nuove teorie, come quelle dei “costi di transizione”, quelle
delle “reti organizzative” e quelle dell’”approccio cognitivo”. Queste nuove prospettive di analisi organizzativa si fondano
su alcuni assunti teorici:

 Le relazioni nell’impresa e tra le imprese possono essere analizzate attraverso lo schema teorico denominato dei “costi
di transizioni”, in base ad una scelta strategica riconducibile al principio del “make or buy”.
 Le diverse tipologie di organizzazioni vengono rette da diversi principi ordinatori: la GERARCHIA (struttura
burocratica), il MERCATO (l’impresa), i CLAN (nuove organizzazioni not for profit organization).
 I modelli organizzativi si evolvono da SCHEMI GERARCHICI (verticali) a MODELLI RETICOLARI, con la
configurazione di nuove tipologie  L’IMPRESA RETE e la RETE DI IMPRESE.
 L’organizzazione può essere analizzata come “COSTRUTTO CULTURALE”  è un’entità che vive e si evolve
grazie all’apprendimento organizzativo (learning organization), possibile grazie agli scambi con l’ambiente esterno e il
processo di SENSEMAKING (conferimento di senso alla realtà circostante).

- TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE

WILLIAMSON (riprendendo gli studi di Coase) chiarisce che le organizzazioni possono essere considerate come “un
insieme di transazioni”, cioè di rapporti, di SCAMBI (tra singoli o tra entità organizzative) che si manifestano attraverso
forme e modalità differenti, raggruppabili in 3 categorie:

1- La BUROCRAZIA  tipica delle Pubbliche Amministrazioni


2- Il MERCATO  che determina il funzionamento delle Imprese
3- Le forme IBRIDE o INTERMEDIE per le imprese cooperative, per le organizzazioni che offrono servizi di
pubblica utilità…

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In ciascuna tipologia di organizzazione vi è un particolare MECCANISMO DI GOVERNO DELLE TRANSAZIONI,
volto a rendere pianificabili e gestibili i costi relativi ai vari processi di transazione.

Ad es. i mezzi di controllo sono costituiti:

Nel MERCATO  Dai PREZZI e da contratti; Nelle BUROCRAZIE  Da REGOLE e contratti;


Nelle FORME IBRIDE  da TRADIZIONE e SOLIDARIETA’.

I Costi di transazione possono riguardare, in termini finanziari e temporali:


- La ricerca di informazioni relative al mercato e agli attori, utili per farsi un’idea della transazione da eseguire, e
scegliere tra le alternative disponibili.
- Definire la struttura formale che deve assumere il contratto stesso;
- Predisporre un accordo tra le parti contraenti.

In pratica le relazioni nell’impresa e tra imprese possono essere analizzate per mezzo dello schema teorico denominato
“COSTI DI TRANSAZIONE”, in base ad una scelta riconducibile al principio “MAKE or BUY”.
Cioè: devo produrre un determinato bene/servizio all’interno della MIA organizzazione (make) o posso
ESTERNALIZZARLO, o COMPRARLO all’esterno (buy), riducendo i costi di transazione (ad es. un determinato
servizio – pulizie- mi conviene farlo svolgere ai mei dipendenti oppure acquistarlo dall’esterno?).

A questa prospettiva teorica sono state mosse delle critiche, in particolare la prevalenza di una funzione strategica
determinante unica (produzione e transazione), e il fatto che non è vero che la strategia determinante è la riduzione dei
costi!

- RETI ORGANIZZATIVE

Negli ultimi due decenni si è diffusa la nuova IMPRESA-RETE: si tratta di grandi imprese DEVERTICALIZZATE e
DECENTRALIZZATE, caratterizzate da  unità organizzative SEMIAUTONOME e autoregolate; progetti di
QUALITA’; GRANDI INVESTIMENTI SOCIO-TECNICI; sviluppo di NUOVE PROFESSIONI; cultura d’impresa basata
sui RISULTATI, sulle INTERAZIONI e sulla gestione della COMPLESSITA’.

Abbiamo però anche le cosiddette RETI D’IMPRESE: si tratta di DIVERSE PICCOLE MEDIE-IMPRESE che si
COORDINANO e così si ARRICCHISCONO, sia sul versante strategico e di business, sia sul piano PRODUTTIVO e
GESTIONALE.
In questo modo le entità creano un SISTEMA, INTEGRATO ORIZZONTALMENTE, nell’ambito di una stessa filiera
produttiva in un particolare distretto economico territoriale.
Queste tipologie di network portano con sé una NUOVA CULTURA ORGANIZZATIVA: non fondano più i loro rapporti
e transazioni solo su criteri di reciprocità o contratti a breve, come avviene nel mercato, ma prevalgono criteri di
TRADIZIONE, SOLIDARIETA’ e COOPERAZIONE.

Secondo BUTERA è possibile effettuare una classificazione delle imprese rete o rete d’imprese in 6 MODELLI di
riferimento:
1. IMPRESE INDUSTRIALI “NO MANUFACTURING”: cioè che fanno solo “REGIA” industriale, NON hanno
fabbriche proprie ma ad es. vendono prodotti fabbricati interamente da ditte altre (es. asiatiche) dettando standard di
qualità, tempi di consegna, regole gestionali ed etiche (es. sono la NIKE ma anche BENETTON).
2. FILIERE o COSTELLAZIONI DI IMPRESE: sistemi di imprese che si dividono il lavoro necessario per realizzare
un intero ciclo di produzione e valorizzazione. In genere vi è una o più imprese medio/grande che coordina il tutto.
3. DISTRETTI IMPRENDITORIALI: si riferisce all’insediamento nello STESSO TERRITORIO di imprese che
operano nello STESSO settore merceologico (es. Prato per i tessuti)  condivisione delle risorse, processi di
imitazione, alta intensità di conoscenze.
4. AREE AD ALTO LIVELLO DI INNOVAZIONE: aree territoriali caratterizzate da forte sinergia tra imprese
piccole/medie/grandi, università, agenzie pubbliche… (es. Silicon Valley).
5. IMPRESE GIURIDICAMENTE AUTONOME MA FRA LORO LEGATE DA VINCOLI ASSOCIATIVI O
STRUTTURE CONSORTILI: che quindi possono avere magari in comune il marchio, oppure i magazzini, o gli
acquisti…

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6. SISTEMI DI “QUASI-IMPRESA”, MEDIANTE ACCORDI: che creano legami non solo di carattere economico,
ma anche ad es. le dimensioni strutturali, la dimensione della logistica di produzione, i modi di fare ricerca e sviluppo..

Le reti di impresa e l’impresa rete sono quindi una realtà complessa ma molto interessante. Esse sono composte da diverse
IMPRESE AUTONOME che cooperano (o competono), e ognuna di esse costituisce un “NODO VITALE” della rete, una
ENTITA’ AUTOSUFFICIENTE ed INNOVATIVA.

Si tratta di MODELLI ORGANIZZATIVI RETICOLARI dai confini POCO DEFINITI.

- L’APPROCCIO COGNITIVO

Nella prospettiva “cognitiva” si collocano in particolare le teorie di WEICK, che propone di leggere le organizzazioni
attraverso il concetto di SENSEMAKING, “costruzione di significato”, inteso come PROCESSO CONTINUO DI
CONFERIMENTO DI SENSO ALL’AZIONE INDIVIDUALE E SOCIALE (organizzativa).
In sostanza L’ORGANIZZAZIONE NON È UNA REALTÀ ESTERNA E PREESISTENTE ALL’AZIONE UMANA,
MA UN’ENTITÀ EMERGENTE PROPRIO DA UN FLUSSO DI AZIONI!
Per Weick quindi le persone, con i loro comportamenti, attivano gli ambienti organizzativi, li definiscono, li individuano, ne
demoliscono degli aspetti. In pratica non si limitano a SUBIRLI.
L’approccio cognitivo si pone dunque sul versante OPPOSTO di quello Taylor-fordista, perché prescinde dai
condizionamenti prescritti e punta sul COINVOLGIMENTO, la MOTIVAZIONE e l’IMPEGNO PERSONALE
nell’attivazione dell’organizzazione e quindi nel raggiungimento di obiettivi comuni e condivisi.
L’approccio cognitivo dà maggiore attenzione alla CULTURA delle persone e dell’organizzazione, piuttosto che alla
sola configurazione delle strutture.

Dove PER CULTURA SI INTENDE, secondo SCHEIN:


“un insieme strutturato di ASSUNTI DI BASE, inventati, scoperti o sviluppati, da un determinato gruppo mentre
affronta certi problemi di adattamento al mondo esterno e integrazione all’interno, e che si è rivelato tanto efficace
da essere considerato valido e trasmesso anche ai nuovi membri dell’organizzazione quale modo corretto per
approcciarsi a quei problemi”

Per SCHEIN esistono 3 LIVELLI DELLA CULTURA:


1) Evidente  ARTEFATTI, SIMBOLI e TECNOLOGIE;
2) Meno visibile  i VALORI (dichiarati e attesi).
3) Difficilmente identificabili senza apposite indagini  le CREDENZE PROFONDE dei soggetti.

I valori e le credenze profonde assumono un ruolo importante nei processi e nel progresso economici e sociali. Essi
permettono di andare oltre l’orizzonte individualistico e utilitaristico.

Gli autori si propongono di costruire una nuova cultura organizzativa, intesa come LEARNING ORGANIZATION, cioè
come un’organizzazione che sa apprendere dai propri errori e migliorarsi attraverso il senso conferito al proprio
agire organizzativo dai soggetti che la popolano (SENSEMAKING) e che, grazie alle interazioni di questi ultimi, si
modifica e si arricchisce continuamente.
Ma come si fa ad apprendere nelle organizzazioni?
Secondo ARGYRIS l’organizzazione è un “COSTRUTTO COGNITIVO”, cioè una struttura dove i soggetti non sono
soltanto agenti di azione ma anche agenti di apprendimento, appunto organizzativo;
I lavoratori concorrono, infatti, attivamente a modificare il modo di vedere la realtà utilizzato nell’organizzazione.

L’evoluzione dell’organizzazione è possibile secondo Aegyris grazie al DOUBLE LOOP LEARNING, “doppio circolo
di emissione e ricezione di un dato contenuto”, cioè l’IMPARARE AD IMPARARE.
In uno scenario globalizzato, incerto e complesso come quello attuale infatti, non è sufficiente IMPARARE: la capacità di
imparare deve essere SEDIMENTATA nella CULTURA delle PERSONE e in quella dell’ORGANIZZAZIONE.
Si tratta di una capacità fondamentale per cogliere tutte le occasioni, valutare le situazioni, cogliere i segnali dell’ambiente
esterno e innovarsi continuamente!

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L’introduzione di questi concetti chiude definitivamente l’era degli studi organizzativi centrata sulla dimensione
OGGETTIVA, e apre quella del SOGGETTIVISMO DELL’AZIONE ORGANIZZATIVA, del SENSEMAKING,
della CULTURA come variabile strategica per l’attivazione di processi di MUTAMENTO.

CAPITOLO 3: LO SVILUPPO DEI MODELLI ORGANIZZATIVI AZIENDALI: INNOVAZIONE, QUALITA’ E


CENTRALITA’ DEL CLIENTE

Nel corso dell’ultimo secolo l’evoluzione dei diversi modelli organizzativi è divenuto un oggetto di ricerca
INTERDISCIPLINARE, con i contributi di numerose discipline:
DIRITTO: definisce finalità delle organizzazioni, competenze e poteri dei soggetti pubblici, obblighi e divieti..
SOCIOLOGIA: si occupa delle funzioni delle organizzazioni, il potere le relazioni industriali..
PSICOLOGIA: l’interazione tra gli individui, stili di leadership..
INGEGNERIA: logistica, qualità totale, teoria delle reti..
ECONOMIA: efficienza, costi di controllo e dell’informazione…

Ma anche discipline come l’informatica, la medicina del lavoro, l’architettura…

Inoltre nell’ambito degli studi organizzativi si è passati da una CONCEZIONE CLASSICA, che considerava le
organizzazioni in senso MECCANICISTICO, come “orologi” dal meccanismo perfetto, che però rimanevano chiuse in sé
stesse e quindi destinate a non sopravvivere in un ambiente troppo mutevole, ad una CONCEZIONE SISTEMICA, che
guarda alle organizzazioni come organismi, sistemi viventi che entrano in relazione con “l’ambiente”, determinante per il
loro sviluppo.

Organizzazioni di tipo MECCANICO dunque (ad es. le org. Burocratiche), possono raggiungere la massima efficacia
SOLO in ambienti STABILI, mentre quelle di tipo ORGANICO, cioè org. FLESSIBILI, possono essere estremamente
efficaci in contesti turbolenti e imprevedibili!
Considerando l’ATTUALE scenario, altamente turbolento ed instabile, è chiaro che le organizzazioni più rigide devono
rivoluzionarsi se vogliono continuare ad essere efficaci ed efficienti.

2 Complessità organizzativa e teoria dei sistemi sociali

Nell’ultimo secolo sono quindi state introdotte nuove categorie di analisi per lo studio delle organizzazioni, ad es. quelle di
“COMPLESSITA’” e di “TEORIA DEI SISTEMI SOCIALI”, introdotte e sostenute con accenti diversi da
BERTANLAFFY, PARSONS, LUHMAN e HABERMAS.
LUHMAN ad es. introduce nello studio organizzativo il concetto, ripreso dalla biologia, di “AUTOPOIESI” intesa come
insieme di regole e modalità mediante cui il sistema è capace di AUTORIPRODURSI.
Secondo LUHMAN l’organizzazione ha una propria complessità interna (data dalle interazioni tra persone, strutture,
processi e tecnologie), ma è anche collocata in un AMBIENTE assai complesso, sul piano culturale, economico, giuridico-
legale…
Secondo HABERMAS il rapporto tra SISTEMA (cioè l’ORGANIZZAZIONE, che è tale perché insieme di elementi –
persone, strutture, processi, culture…- coordinati tra loro) e AMBIENTE si fonda su di un processo di tipo
RETROATTIVO, nel senso che il SISTEMA REAGISCE alle SOLLECITAZIONI dell’AMBIENTE,
ADATTANDOSI  REAZIONE ADATTIVA.
Solo quando il sistema diventa PESANTE può influenzare ESSO l’ambiente, o comunque dar vita a processi di
OSMOSI.
Essendo il nostro un mondo sempre più complesso, anche tale rapporto tra organizzazioni ed ambiente è a complessità
crescente. Con questa condizione devono fare i conti TUTTI i tipi di organizzazioni, sia formali che informali, comprese
quelle BUROCRATICHE (non possiamo pensare di limitarci a rimanere attaccati a ciò che dice la norma)!
Come può fare quindi il sistema (inteso come organizzazione, ma persino come SINGOLO INDIVIDUO!) a
sopravvivere in condizioni di tale complessità?
Secondo LUHMANN può:
AUMENTARE LA PROPRIA CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO: incrementando le esperienze (diversificandole e
arricchendole); aumentando le competenze; attuando azioni innovative!

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RIDURRE LA COMPLESSITÀ DELL’AMBIENTE IN MODO DA RENDERLA SOPPORTABILE e
INCREMENTARE LA COMPLESSITÀ INTERNA: non ridurre nel senso di ELIMINARE la complessità esistente,
ma adottare adeguati SCHEMI DI COMPRENSIONE della stessa, che mi permettano di individuare RISPOSTE
ADEGUATE ALLA STESSA.
Devo inoltre riuscire ad aumentare la complessità interna del sistema, perché solo così potrà interagire con un ambiente
altresì complesso!

Nella teoria di Luhmann quindi il RAPPORTO tra SISTEMA e AMBIENTE è un RAPPORTO DINAMICO (cioè in
evoluzione) e DIALETTICO (di scambio, che porta ad un APPRENDIMENTO), di tipo ADATTIVO (reciproco).
In questo rapporto il SISTEMA è impegnato in una DOPPIA STRATEGIA di RIDUZIONE DELLA COMPLESSITÀ
ESTERNA e, contemporaneamente, di INCORPORAZIONE DI COMPLESSITÀ DALL’AMBIENTE.

3 DAL MODELLO MECCANICO AL MODELLO ORGANICO

Butera in particolare si è occupato di analizzare questo passaggio dal MODELLO organizzativo MECCANICO (tipico
delle organizzazioni dove c’è una struttura piramidale e rigida, di tipo Taylor-fordista o burocratico) al MODELLO
ORGANICO (più tipico delle aziende piatte e a rete) dalla logica innovativa e sistemica.
(Schema libro) Caratteristiche:
Nel MODELLO MECCANICO, nell’organizzazione-macchina, le FUNZIONI, i COMPITI, le STRUTTURE, le
PROCEDURE e i PROCESSI sono MASSIMAMENTE SPECIFICATI e ATTENTAMENTE PIANIFICATI: il tutto
è volto a garantire la massima PREVEDIBILITA’ e GOVERNABILITA’. Strategia centrata sulla PRODUZIONE.
Lo scopo è produrre alti volumi (ECONOMIA DI SCALA), con poche variazioni del prodotto (rigidità fordista). Vi è una
prevalenza dell’attività industriale, con compiti definiti e indipendenti, e con poche eccezioni. Il livello e la qualità di
feedback e comunicazione è medio/basso. Il lavoro è prettamente INDIVIDUALE e l’orario rigido.
Funziona con un ambiente di riferimento placido e stabile.

Nel MODELLO ORGANICO come detto l’organizzazione è vista come un sistema ad alta complessità interna, le cui
componenti dialogano tra loro e si modificano anche in relazione all’ambiente esterno. E’ un’economia della
FLESSIBILITA’, con la tendenza all’INNOVAZIONE dei PROCESSI e dei PRODOTTI. Terziarizzazione interna (-
lavoro manuale, + attività di controllo delle macchine che svolgono il lavoro) e automazione industriale e d’ufficio,
TELEMATICA. Tutte le attività sono basate sull’innovazione delle ICT. I compiti sono meno definiti e parcellizzati, vi è
un alto livello di comunicazione, anche grazie alle ICT, e i diversi ruoli e compiti risultano interdipendenti. La strategia è
centrata sul MERCATO.

Naturalmente il passaggio dall’uno all’altro modello non è automatico, e richiede volontà ed impegno per il cambiamento.
Oggi infatti esistono ancora organizzazioni che si rifanno ad un modello di ispirazione taylorista, per quanto con le
opportune revisioni ed innovazioni tecnologiche… si pensi ai McDonald’s, ai call center o a Postalmarket (neo-
taylorismo).

4 SFIDA DELLA QUALITA’ TOTALE E LEARNING ORGANIZATION

Nell’attuale contesto competitivo sempre maggiore è il peso acquisito dalla variabile QUALITA’, e, in particolare, dalla
QUALITA’ TOTALE. Secondo l’Organizzazione Europea per il Controllo della Qualità, la qualità totale è data dalla
CAPACITA’ del prodotto/servizio di SODDISFARE PIENAMENTE LE ESIGENZE DEL CLIENTE,
MINIMIZZANDO i DIFETTI.

Si è quindi diffusa sempre più l’esigenza di certificare la qualità dei propri prodotti/processi, quale garanzia della
reputazione aziendale, e della sua capacità di rispondere alle esigenze e ai problemi dei clienti.
La “sfida della qualità” nasce tra gli anni ’70 e ’80 del ‘900, in particolare a seguito dello shock petrolifero, quando il
classico modello MECCANICO va totalmente in CRISI.

Il Giappone in particolare, si arma per accelerare i processi di miglioramento del proprio sistema di produzione SNELLA.
In realtà già dalla fine degli anni ’40 il Giappone aveva puntato al miglioramento qualitativo delle proprie industrie,

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servendosi anche del contributo di molti importanti studiosi americani. Molto importante fu, in particolare, il contributo di
DEMING, antesignano del “TOTAL QUALITY MANAGEMENT”, in onore del quale fu istituito nel 1951 il PREMIO
DEMING, conferito a persone o organizzazioni aziendali giapponesi eccellenti nel campo della QUALITA’.
Egli sottolineò l’importanza dei contributi forniti dalla scienza, ad es. dalla statistica, e l’importanza di tenere sotto controllo
SPRECHI e COSTI, fondamentale per migliorare la QUALITA’.
Deming, inoltre, fu il padre della PROCEDURA denominata CICLO PDCA, su basi scientifiche e articolata nelle seguenti
fasi:
1. PLAN: l’attività di PIANIFICAZIONE  si stabiliscono gli obiettivi e i processi necessari per raggiungere i risultati
attesi.
2. DO: ATTUAZIONE del piano elaborato, con la messa in opera delle azioni previste.
3. CHECK: Si ANALIZZANO i RISULTATI OTTENUTI, confrontandoli con quelli ATTESI, per verificare eventuali
scostamenti rispetto ad essi.
4. ACT: Le eventuali differenze riscontrate vengono analizzate per comprenderne le cause. In caso di raggiungimento
senza problemi dei risultati attesi, si può pensare ad una generalizzazione della procedura sperimentata.

La crisi che colpì le grandi imprese dell’occidente, fu dovuta quindi anche ad una mancata adozione per tempo di un nuovo
ed adeguato paradigma organizzativo, produttivo e culturale. In particolare è possibile ricondurre la crisi a 4 GRANDI
DISFUNZIONI STRATEGICHE ed ORGANIZZATIVE:

 Rigidità nelle risposte al mercato (oggi non può essere l’offerta a governare la domanda, ma il contrario)
 Aumento dei costi di struttura e di supervisione  risolvibile attraverso il passaggio dal modello piramidale a quello
piatto: la punta viene eliminata perché troppo costosa, mentre la base riqualificata.
 Scarsa propensione agli investimenti (devono assolutamente aumentare).
 Alti costi sociali indotti.
[Questi problemi purtroppo sono ancora presenti in Italia.]
Molti problemi sono stati causati inoltre:
Dall’ENTROPIA  l’impresa BRUCIA tutte le risorse all’interno a causa dell’inadeguata gestione interna.
Dalle eccessive POLITICHE DI CONSERVAZIONE: preoccupandosi di “conservare” si sono ostacolati
importanti PROCESSI di INNOVAZIONE, limitandosi così ad occupare solo posizioni di nicchia (ad es. made in
Italy), invece di puntare sull’cambiamento e l’adattamento, per cui non si aderisce adeguatamente al mercato.
Una MANCATA POLITICA INDUSTRIALE da parte dei governi dell’ultima metà del ‘900.

Gli ultimi anni quindi sono stati caratterizzati da una forte evoluzione e da molti mutamenti, ad es. il passaggio da
un’economia di scala a un’economia della flessibilità, il processo di terziarizzazione all’interno delle imprese e nel sistema
economico, l’estrema pervasività dell’innovazione tecnologica.
Sempre maggiore è divenuto il peso dell’EFFICACIA ECONOMICA (cioè l’appropriatezza della risposta al mercato)
e dell’EFFICIENZA (che è tanto maggiore quanto minori sono i tempi di consegna e i costi).

Tutti questi elementi hanno portato a modificare fortemente sia la COMPOSIZIONE NUMERICA dei lavoratori
(aumentano gli impiegati e i tecnici diminuiscono i semplici tradizionali operai) sia la COMPOSIZIONE
PROFESSIONALE (si sviluppano i tecnici-professionisti e i professional-imprenditori).
Nascono sempre più organizzazioni dalle STRUTTURE RETICOLARI a sostituire quelle VERTICALI, ricche di
KNOWLEDGE WORKERS, lavoratori della conoscenza, molto più ricchi di competenze, e che quindi puntano su di un
lavoro di maggiore qualità.

4.1 LEAN ORGANIZATION e IMPRESA COMUNITA’ IN GIAPPONE

Proprio alcuni studi condotti sul MODELLO GIAPPONESE dall’Istituto di Tecnologie del Massachussetts hanno
permesso di introdurre due interessanti concetti presenti in quell’ambito: La lean production e l’Impresa Comunità.

 LEAN PRODUCTION: significa “PRODUZIONE SNELLA”. E’ il tipo di produzione opposto a quello che
caratterizza la tradizionale produzione delle grandi compagnie americane ed europee, ad es. le grandi aziende di tipo
taylor-fordista. Nella lean production vengono prodotti solo PICCOLI LOTTI e BASSI VOLUMI, con una
GRANDE VARIAZIONE dei MODELLI e AMPIE GAMME di prodotti (personalizzazione dei prodotti). E’ una

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economia della FLESSIBILITA’. Si mira a far sì che i magazzini intermedi e finali possano essere eliminati (o ridotti al
minimo), producendo JUST IN TIME(si produce giusto quello che serve, in base alla richiesta, né più né meno). Le
politiche attuate sono quindi quella dello “ZERO SCORTE” e quella dello “ZERO DIFETTO” (maggiori controlli
nel processo e incremento costante della qualità!). Chi la attua è una LEAN ORGANIZATION.

 IMPRESA COMUNITA’: la cultura dell’Impresa Comunità in Giappone si esplica nel COINVOLGIMENTO


ATTIVO E NELLA PARTECIPAZIONE DIRETTA DEI LAVORATORI nella vita dell’azienda e nelle
modalità di produzione dei beni e servizi. Vengono creati “team work” e “circoli di qualità”, grazie ai quali i
lavoratori contribuiscono al miglioramento continuo della produzione (KAIZEN).
Il modello di gestione delle risorse umane prevede, in particolare nelle grandi aziende, l’IMPIEGO A VITA (shigoto);
la valorizzazione continua del lavoratore (grazie all’aggiornamento e alla formazione); una retribuzione connessa
all’anzianità; un sistema di relazioni all’interno dell’organizzazione fondato sulla COLLABORAZIONE.

Questi principi sono stati applicati appieno da OHNO, padre del TOYOTISMO. A partire dagli anni ’80, la Toyota ha
iniziato mirare ad una PRODUZIONE SNELLA, con piccoli lotti (non più migliaia e migliaia di pezzi insieme), e una
accentuata PERSONALIZZAZIONE DEL PRODOTTO (in qst caso l’automobile), in base a quelle che sono le richieste.
Grazie ad una diversa forma organizzativa dell’attività produttiva e della gestione delle RU, il modello toyotista è riuscito a
superare quello fordista. Nel modello FORDISTA funzionava così:
1. Idea
2. Ingeniarizzazione
3. Produzione
4. Magazzino
5. Vendita
Il CLIENTE quindi ARRIVAVA SOLO ALLA FINE!!
Con il mercato in condizioni adeguate non c’era problema, perché tutto ciò che veniva immagazzinato veniva anche
VENDUTO. Ad un certo punto però ciò non ha più funzionato.

I giapponesi invece ROVESCIANO TALE MODELLO, e dicono di voler partire dalla VENDITA, nel senso di
METTERE IL CLIENTE AL CENTRO, PRODUCENDO CIO’ CHE IL CLIENTE VUOLE!
Ohno è arrivato a questo guardando al funzionamento dei SUPERMERCATI, che sono orientati ad una logica di SELF
SERVICE (il CLIENTE E’ AL CENTRO, SI SERVE DI CIO’ CHE DESIDERA, NESSUNO GLI IMPONE NULLA), e
di SERVIZIO JUST IN TIME (SI PRODUCE GIUSTO QUELLO CHE SERVE, in base alla richiesta, NE’ Più né
MENO).

 Nel TOYOTISMO IL CLIENTE PARTECIPA PERSINO ALL’IDEA DEL PRODOTTO (“costruiamo l’auto
intorno a te”).  l’azienda chiede consiglio ai clienti su come produrre un prodotto e ciò ci fa capire che l’impresa è
un sistema aperto e fortemente interattivo!
 Si elimina il MAGAZZINO  rapporto diretto tra PRODUZIONE e VENDITA, possibilmente evitando le SCORTE.

Naturalmente il modello giapponese ha delle proprie specificità, dipendenti anche dalla particolare cultura di riferimento,
dunque non può essere semplicemente “trapiantato” nelle organizzazioni americane o europee, ma ciò non toglie il fatto che
la sua conoscenza può fornire utili spunti di riflessione e innovazione per le organizzazioni nostrane.

.2 La sfida della qualità totale

Il nuovo scenario richiede dunque ai modelli organizzativi sia italiani che più in generale occidentali un SALTO DI
QUALITA’, con politiche sempre più indirizzate al raggiungimento della massima qualità di prodotti e servizi. Tutto ciò
può essere garantito attraverso:
 MIGLIORAMENTO del RAPPORTO COSTO-QUALITA’-TECNOLOGIA
 VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE
 MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’ DEL LAVORO.

Sono quindi necessari sia una RIORGANIZZAZIONE delle STRUTTURE AZIENDALI sia un MAGGIORE
COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE in una logica di continuo miglioramento dei risultati.

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Soprattutto la FORMAZIONE DEL PERSONALE risulta essere oggi un elemento chiave per la competitività
dell’impresa, intesa non solo come acquisizione di tecniche di fabbricazione di prodotti, ma anche come formazione alla
PARTECIPAZIONE e alla COOPERAZIONE.

Si può pensare di puntare a raggiungere la QUALITA’ TOTALE attraverso una serie di strategie, capaci di determinare
mutamenti profondi nelle aree fondamentali dell’azienda. Le strategie sono 9:
1. SODDISFAZIONE DEL CLIENTE io non posso vendere quello che mi pare, devo vendere ciò che mi è
richiesto (logica opposta a quella taylor-fordista)  devo focalizzarmi sulla DOMANDA, non sull’offerta: è il
cliente che mi dice cosa e come lo vuole.
2. STRATEGIA DELLE RISORSE UMANE Le RU sono poste al CENTRO: la ricchezza più grande
dell’azienda non è il capitale o le tecnologie, ma il PARCO CLIENTE e i COLLABORATORI!!! Proprio su di loro
quindi io devo puntare.
3. PARTNERSHIP CON I FORNITORI  questi devono garantire la QUALITA’ DEGLI ELEMENTI CHE MI
FORNISCONO e fornire i prodotti su di una logica di “Just in time” eliminando in questo modo inutili costi di
gestione.
4. STRATEGIA DEL “FUOCO” SUL PROCESSO  il lavoratore conosce in linea generale tutto il processo
rendendo agevole appunto il processo e eliminando l’alienabilità del lavoro.
5. CONTROLLO QUALITA’ NELLA GESTIONE  Io controllo durante tutto il ciclo di produzione, non solo
alla fine, perché TUTTI EFFETTUANO IL CONTROLLO E SEGNALANO l’ESISTENZA DI PROBLEMI,
dunque si ottiene la massima qualità! (il cosiddetto “CLIENTE INTERNO”). [dillo insieme al “fuoco”]
6. STRATEGIA DEL MIGLIORAMENTO CONTINUO (“Kaizen”)  Bisogna puntare non solo
sull’innovazione dei PROCESSI, ma anche su quella dei PRODOTTI!
7. STRATEGIA DELLA “FABBRICA DEI NUOVI PRODOTTI”  che sulla spinta del Kaizen aiuta l’effettiva
innovazione di prodotto.
8. ////// ///// PROMOZIONE INTERNA DELLA QUALITA’  Pubblicizzare la qualità e la sua importanza
all’interno dell’impresa, con il principio “FARE BENE LE COSE LA PRIMA VOLTA!”.
9. /////// ///// COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE La QUALITA’ E’ IMPORTANTE perché i COSTI
DELLA NON QUALITA’ SONO TROPPO ELEVATI! Come si fa a fare tutto questo? COINVOLGENDO IL
PERSONALE!!! Senza ciò non è possibile alcun cambiamento….

Queste strategie portano l’organizzazione ad avere caratteristiche ben differenti da quella taylor-fordista, non è rigida, ma
FLESSIBILE ed APERTA.
Numerose imprese italiane hanno intrapreso azioni ispirate a tali direttive: FIAT, ZANUSSI, TELECOM, ISTITUTI DI
CREDITO, ma anche nella PUBBLICA AMMINISTRAZIONE INPS.

Naturalmente raggiungere la QT non è semplice, né immediato. Richiede una serie di salti di qualità e mutamenti, di tipo:

 CULTURALE: flessibilità culturale e un maggior adeguamento al cambiamento Per avvenire può necessitare di molto
tempo, persino di un cambio di generazione e non avviene per caso. Per andare verso questa logica è fondamentale
avere flessibilità.

 ORGANIZZATIVO: fondamentale sperimentare nuovi modelli organizzativi, FLESSIBILI, AUTOREGOLATI (non


deve essere il capo a dirmi di controllare la qualità, devo essere io/il mio gruppo responsabili e farlo da soli!). Tali
modelli devono essere snelli perché devono essere più capaci a rispondere alle richieste, e caratterizzati da una
riduzione drastica dei livelli gerarchici.

 DELLA PERFORMANCE LAVORATIVA: bisogna spostare l’accento dal “quanto produrre” al “COME
PRODURRE QUALITA’”, con soddisfazione del cliente (sia interno che esterno).

 TECNOLOGICO: gestire la pervasività dell’innovazione in tutti i processi, sia in quelli PRIMARI (che danno luogo
all’output dell’organizzazione, ad es. le AUTO nel caso di un’azienda automobilistica); sia in quelli di SUPPORTO (
cioè di SOSTEGNO, ad es. i servizi AMMINISTRATIVI, LOGISTICI…); Sia in quelli ABILITATIVI ( svolgere
FORMAZIONE con METODOLOGIE e STRUMENTI ADEGUATI).

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 RELAZIONALE: è importantissimo costruire un CLIMA RELAZIONALE POSITIVO e COLLABORATIVO
TRA TUTTI GLI ATTORI (istituzionali, manageriali –dirigenti-, professionali –lavoratori-, di rappresentanza –
sindacati-..).

Diversamente da quanto accadeva nel modello taylor-fordista quindi, la QUALITA’ e l’EFICACIA del servizio dipendono
sempre più oltre che dalla tecnologia, dalla FORMAZIONE DELLE RISORSE UMANE, dalla loro performance e dal
grado di partecipazione e collaborazione nell’organizzazione. Le strategie di QUALITA’ TOTALE richiedono quindi:
 MAGGIORE COINVOLGIMENTO DEI LAVORATORI NELLE STRATEGIE PRODUTTIVE
 MAGGIORE VALORIZZAZIONE della PARTECIPAZIONE, della COMUNICAZIONE e della
FORMAZIONE
 INNOVAZIONE TECNOLOGICA ed ORGANIZZATIVA, investendo nella RICERCA e INNOVANDO
costantemente PROCESSI e PRODOTTI!
 POLITICHE DI QUALITA’ TOTALE: mettere al CENTRO il CLIENTE (logica di personalizzazione del
prodotto) perché E’ LUI, con la sua DOMANDA, che mi indica QUALI INNOVAZIONI SONO NECESSARIE!

Allontanarsi o trascurare questi principi anche per poco può portare a danni da milioni di euro, come è successo proprio alla
TOYOTA, che nel 2009 ha dovuto ritirare macchine dal mercato a causa di un problema non identificato al pedale
dell’acceleratore, che ha comportato agli automobilisti molti incidenti, e all’azienda una maxi-multa!!

Quindi È POSSIBILE CHE UN’ORGANIZZAZIONE PIRAMIDALE O TAYLOR-FORDISTA O BUROCRATICA


CAMBI E SI ISPIRI A PRINCIPI DI QT?
SI! MA SERVE IMPEGNO ed INVESTIMENTI!

CAPITOLO 4: RIFORME DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI E NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI


ORIENTATI ALLA PERSONA

1) I caratteri dell’ORGANIZZAZIONE BUROCRATICA

Le strutture organizzative delle amministrazioni pubbliche sono il tipico esempio di MODELLO BUROCRATICO. Un
esempio magistrale di studio della burocrazia è quello di WEBER, che in “Economia e Società” (postumo del 1922) ne fa
una analisi e fa risalire il primo sistema burocratico all’antico Egitto. GALLINO, riprendendola, delinea quelle che possono
essere considerate le variabili tipiche di una BUROCRAZIA PURA, che ne definiscono le CARATTERISTICHE
TIPICHE:
 Una gerarchia d’autorità stabile e ben riconoscibile, resa visibile da particolari simboli; (si sa perfettamente chi sono i
responsabili).
 Una specializzazione parcellizzazione funzionale dei compiti dei singoli impiegati;
 Un personale tecnico qualificato scelto in base alle specifiche competenze;
 Il riferimento delle condotte d’ufficio alle PROCEDURE FORMALI  bisogna SEGUIRE e APPLICARE la
NORMA.
 Codificazione dettagliata dei diritti e doveri di ogni posizione;
 Autorità LIMITATA: praticamente fino al vertice ogni sovraordinato è anche subordinato ad altri;
 Rigorosa disciplina d’ufficio e frequenti controlli;
 Stipendio monetario fisso, senza fluttuazioni in base ai risultati, ma differenziati in base alle posizioni; i
COMPONENTI DELL’ORGANIZZAZIONE SVOLGONO I LORO COMPITI SENZA CONSIDERAZIONI PER LA
PERSONA (cioè i compiti sono rigidamente definiti a prescindere dalle caratteristiche o competenze della persona).
 Gli strumenti del lavoro NON sono in possesso dei lavoratori, ma dell’amministrazione, e a questa è necessario darne
conto;
 Segreto d’ufficio e rigida separazione tra ufficio e vita privata;
 La comunicazione scritta è particolarmente importante.

Secondo BONAZZI nella burocrazia pura si cerca di ELIMINARE o almeno CONTROLLARE il PIU’ POSSIBILE ogni
influenza extraorganizzativa sul comportamento dei suoi membri. Il burocrate è formato, “forgiato” per agire al servizio

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dell’organizzazione  NON ESISTE UNA RAZIONALITA’ INDIVIDUALE INDIPENDENTE DA QUELLA
DELL’ORGANIZZAZIONE.
Quindi, per B., il MODELLO ORGANIZZATIVO BUROCRATICO PURO è:

Una STRUTTURA CENTRALIZZATA  perché le DECISIONI CRITICHE sono competenza esclusiva del
VERTICE CENTRALE, mentre solo quelle di routine possono essere prese dai vertici inferiori.
Una STRUTTURA STANDARDIZZATA  perché prevede PRECISE PROCEDURE DI FUNZIONAMENTO, che
i dipendenti DEVONO rispettare (ciò rende però anche spersonalizzato il servizio), perché:
1) Si presume che siano le più adatte a raggiungere gli scopi prefissati.
2) L’uniformità dei comportamenti permette la sostituibilità degli ADDETTI, perché se tutti eseguono gli stessi
compiti nello stesso modo, ottenendo gli stessi risultati, allora non importa chi sia il lavoratore.

Una STRUTTURA RIGIDA  perché NON PREVEDE CAMBIAMENTI.

La razionalità burocratica si riconosce sempre uguale a se stessa nel corso del tempo, come se fosse INSERITA IN UNA
REALTA’ IMMUTABILE!

2) Le principali POLITICHE DI RIFORMA delle pubbliche amministrazioni

E’ chiaro quindi che nell’attuale scenario, fatto di continui mutamenti, la CULTURA BUROCRATICA NON E’ IN
GRADO DI CORRISPONDERE ALLA SFIDA DEI TEMPI.
La sfida che è posta oggi alle amministrazioni pubbliche non è più “SE cambiare”, bensì “COME CAMBIARE” in modo da
migliorare l’efficacia dell’amministrazione e la competitività del Paese.
È assolutamente impensabile attuare questo grande cambiamento attraverso la sola creazione di un nuovo quadro normativo
in quanto questo non sarebbe sufficiente allo scopo. E’ indispensabile, piuttosto, una modifica delle culture politiche e
gestionali dominanti in ogni Ente/amministrazione pubblica.
In questo rilevante processo di cambiamento è fondamentale il ruolo della DIRIGENZA PUBBLICA.
Secondo una ricerca di JONES e THOMPSON l’implementazione del “NEW PUBLIC MANAGEMENT” può essere
realizzata attraverso IL MODELLO PROGETTUALE DELLE “5R”:

 Ristrutturare togliendo dall’organizzazione tutto ciò che non contribuisce a dare valore al servizio fornito alla
collettività.
 Riprogettare riconfigurando le attività, invece di limitarsi ad adottare solo soluzioni marginali.
 Reinventare sviluppando nuove modalità di produzione di servizi.
 Riallineare armonizzando struttura organizzativa e strategia sviluppata.
 Ripensare accelerando i processi di analisi e feedback, in modo da ottenere valutazioni migliori e più rapide delle
performance dei servizi.

2.1. Le politiche di riforma delle pubbliche amministrazioni adottate in Italia

Anche in Italia, partire dagli anni ’90, sono state introdotte una serie di riforme che si proponevano di MODIFICARE
PROFONDAMENTE LE P.A. attraverso una serie di politiche intese come “policy” (Meny e Thoening - cioè con
politiche di riforma organica delle P.A. ispirate da un preciso progetto riformatore per renderle più efficaci ed efficienti,
che non mirano quindi solo a razionalizzare le PA tagliando le sacche di inefficienza, ma a ripensarne ORGANIZZAZIONE
e MISSION).
Se si volesse sintetizzare le principali politiche di riforma adottate negli ultimi anni, si potrebbe notare che esse sono
riconducibili essenzialmente a 3 TIPOLOGIE DI TRASFORMAZIONE, volte a conseguire i seguenti obiettivi:

1. Riconsiderare il rapporto tra politica e amministrazione: conferendo maggiore autonomia e responsabilità al


ruolo del DIRIGENTE (d.l. 29/93 e Legge 145/2002).
2. Modificare la logica del sistema dei controlli: (d.l. 286/99 e norme successive) passando da un’ottica incentrata
sui controlli formali e preventivi di legittimità a varie forme di controllo successivo, di carattere interno e legato ai
risultati strategici, al controllo di gestione e di valutazione delle attività dei dirigenti.
3. Ridefinire l’assetto istituzionale del sistema e le funzioni amministrative assegnate allo Stato, alle Regioni e
alle autonomie locali: (Legge 59/97, d.l. 112/98 e norme di modifica del Titolo V della Costituzione)  le norme

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hanno portato a un forte potenziamento del ruolo amministrativo di Regioni e Enti territoriali, e una riqualificazione
dell’amministrazione statale, centrale e periferica.

Tutte queste riforme quindi si sono poste obiettivi molto importanti, come:
IL RINNOVAMENTO della CULTURA DELL’AMMINISTRAZIONE, nell’interesse della collettività;
Il POTENZIAMENTO TECNOLOGICO DEI MEZZI;
Una SEMPLIFICAZIONE DELLE PROCEDURE;
La formazione di DIRIGENTI più orientati a una LOGICA DI TIPO MANAGERIALE;
Una GESTIONE INNOVATIVA DELLE RISORSE UMANE;

Si tratta di obiettivi importanti, ma NON FACILMENTE REALIZZABILI NEL BREVE PERIODO, anche per via di
numerose “resistenze al cambiamento” e della tendenza di alcuni a voler conservare posizioni di potere, privilegi e rendite
acquisiti grazie al vecchio sistema burocratico.

E’ necessario quindi un vero e proprio “salto di qualità”, il passaggio da un modello culturale, organizzativo e relazionale ad
un altro modello. E’ necessario passare dal
MODELLO DI TIPO BUROCRATICO  MODELLO DI TIPO TELOCRATICO

Telocratico viene dal greco “TELOS”  INSIEME DI STRUMENTI per il RAGGIUNGIMENTO di un


FINE/OBIETTIVO.
Le NORME prevedono che tutte le PA dovrebbero funzionare secondo un MODELLO TELOCRATICO!!!

Vediamo le PRINCIPALI DIFFERENZE tra questi 2 modelli:


MODELLO BUROCRATICO MODELLO TEOCRATICO
L’AMBIENTE DI È Prevedibile È Turbolento, poco pianificabile perché
RIFERIMENTO altamente INSTABILE
Le STRATEGIE Le Politiche sono orientate al Politiche orientate al raggiungimento di
rispetto formale della norma e alla obiettivi, e le strategie sono
Conservazione della nicchia! Evolutive/innovative, mirate alla qualità e
alla personalizzazione dei SERVIZI
La STRUTTURA È PIRAMIDALE, ACCENTRATA È a RETE, DECENTRATA,
e RIGIDA FLESSIBILE, con
Alta circolarità di feedback
SISTEMA DECISIONALE Scarsa responsabilità (non si sa MAI Responsabilità sugli obiettivi (bisogna
chi è il RESPONSABILE!) rispettare gli obiettivi, e sanzionare il loro
Scarsa delega NON raggiungimento!)
Poco tempestivo Basato su delega per competenza e
tempestività
La LEADERSHIP Oscilla tra l’AUTORITARIO e il È PARTECIPATIVA e INNOVATIVA
LAISSEZ FAIRE. Professionale (cioè basata sulle
Spesso BUROCRATICA COMPETENZE)

Il SISTEMA DI Conflittuale Partecipativo


RELAZIONI SINDACALI oppure Basato sulla definizione di obiettivi
Consociativo (non si capisce chi sta condivisi, come il MIGLIORAMENTO
da una parte o dall’altra, c’è della QUALITA’ dei SERVIZI e della
confusione dei ruoli!) CONDIZIONE DI LAVORO dei
oppure lavoratori.
Corporativo (ad es. per specifiche
parti sociali).

Dal punto di vista NORMATIVO noi abbiamo già questo, ma nel CONCRETO????

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Le RIFORME sono importanti, ma più di ogni altra cosa è necessaria una CULTURA PROGETTUALE, cioè sapere
DOVE SI DEVE ARRIVARE!

Con l’introduzione dei principi di DECENTRAMENTO, AUTONOMIA e SUSSIDIARIETÀ (cioè il fatto che i servizi di
pubblica utilità sono ormai forniti anche da soggetti privati o nel privato-sociale, come avviene nell’istruzione e formazione
o nella sanità – nella logica del “contracting out” e “in” ad altre pubbliche amministrazioni per mezzo di consorzi), la P.A.
ha assunto un carattere di pluralità e policentricità ed è costituita ormai da realtà diverse e specifiche: per questo non può
più essere analizzata al singolare ma al plurale.

In quest’ambito di riforme amministrative un ruolo importante è conferito ai dirigenti i quali diventano cuore pulsante
dell’intero sistema. Si chiede loro di costruire una cultura organizzativa e gestionale di tipo manageriale, che permetta di
raggiungere gli obiettivi prefissati con EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ (3E).
Scegliere un modello manageriale comporta un nuovo stile di direzione, che richiede:

la predeterminazione di programmi, obiettivi e priorità da parte degli organi politici


l’assegnazione delle risorse finanziarie, strumentali ed umane adeguate agli obiettivi
la predeterminazione di parametri di valutazione dei risultati relativamente agli obiettivi stabiliti

E’ necessario passare da una CULTURA DELLA NORMA a una CULTURA DEL RISULTATO, guardando alla
norma non come FINE, ma come STRUMENTO per il perseguimento degli obiettivi dell’amministrazione, in
maniera EFFICACE, EFFICIENTE ed ECONOMICA!

2.2. Le riforme del sistema universitario italiano

Come per altri comparti pubblici, anche il sistema universitario italiano è stato interessato da una serie di riforme volte a
modificarlo e renderlo più adatto al modello europeo. Tra le riforme più importanti troviamo il DM 509/1999 e il DM
270/2004. Si è arrivati così a delineare 3 livelli di studio: Laurea Triennale, Laurea magistrale, Dottorato di ricerca.
Gli obiettivi della riforma erano:
 Abbreviare i tempi di conseguimento del titolo;
 Associare alla preparazione metodologica e culturale anche quella professionalizzante;
 Creare un sistema articolato su 2 livello di laurea, secondo la formula 3+2;
 Facilitare la mobilità degli studenti anche a livello internazionale grazie all’introduzione dei CFU;

Più recentemente la LEGGE 240/2010, nota come RIFORMA GELMINI, ha profondamente riformato l’ordinamento
universitario, allo scopo di innalzare la concorrenza e il merito delle università, riducendo l’autoreferenzialità delle
componenti accademiche sia nelle SCELTE STRATEGICHE e di GOVERNO del SISTEMA, sia per quanto concerne i
MECCANISMI di RECLUTAMENTO dei PROFESSORI.
L’uniformità del sistema però non va nel senso di favorire lo scopo dichiarato della riforma (cioè l’aumento della
competitività e il merito degli atenei).
Gli interventi legislativi degli ultimi anni, insieme ai TAGLI INDISCRIMINATI, hanno piuttosto rafforzato sempre più la
centralità del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca (MIUR) e del Ministero dell’economia e delle
finanze (per quanto riguarda gli aspetti finanziari).
Ad es. l’unificazione delle attività di ricerca e di didattica nella struttura del DIPARTIMENTO ha enfatizzato una
propensione centralistica, limitando una reale autonomia, sia tra MIUR e ATENEI, sia nell’ambito del singolo ateneo.
Della riforma Gelmini vi sono poi una serie di variabili critiche che andrebbero tenute sotto osservazione:
 Il SISTEMA DI GOVERNANCE
 La questione della VALUTAZIONE della RICERCA e della DIDATTICA
 Il processo di INTERNAZIONALIZZAZIONE
 Il FINANZIAMENTO DEL SISTEMA UNIVERSITARIO, in termini di risorse disponibili, modalità di
distribuzione, capacità di investimento e innovazione.

L’elevato grado di complessità del contesto globale in cui agisce il sistema universitario richiede un RILANCIO
dell’AUTONOMIA sul piano della didattica, della ricerca, organizzativo, gestionale e di innovazione, attraverso il

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coinvolgimento di TUTTI gli attori coinvolti (dirigenti scolastici e direttori dei servizi amministrativi, docenti, dirigenti
delle Regioni, anche i genitori!

3 . La sfida del NUOVO TITOLO V, criticità e prospettive della Riforma Brunetta

Il titolo V della Costituzione è quello dedicato all’organizzazione e al funzionamento delle AUTONOMIE LOCALI.
L’autonomia degli enti locali è stata ampliata proprio con la riforma del Titolo V.

La riforma del Titolo V della Costituzione (LEGGE COSTITUZIONALE 3/2001) ha fornito, dopo la RIFORMA
BASSANINI, una accelerazione al FEDERALISMO AMMINISTRATIVO con questa intrapreso.
La RIFORMA BASSANINI (LEGGE 59/1997) aveva delegato il Governo a emanare D.L. per attuare il
CONFERIMENTO AGLI ENTI LOCALI DI TUTTE LE FUNZIONI E I COMPITI AMMINISTRATIVI
RELATIVI ALLA CURA DEGLI INTERESSI DELLE RISPETTIVE COMUNITA’.
Allo Stato sono rimasti riservati i compiti più strettamente giuridici o d’ordine (gli affari esteri, la difesa, la sicurezza
pubblica, l’amministrazione della giustizia…).
Lo scopo della riforma (e delle Bassanini bis e ter) era di semplificare e snellire l’attività amministrativa, e far sì che essa
fosse svolta dall’ente locale più vicino alla comunità di riferimento, in modo da curarne meglio gli interessi.

Con la RIFORMA DEL TITOLO V ciò è stato intensificato:


con l’ART. 117 si è stabilito il RIPARTO DELLE COMPETENZE tra STATO e REGIONI, riservando allo Stato il
potere di legislazione esclusiva nelle materie come: politica estera; immigrazione; sicurezza; difesa e forze armate; norme
generali sull’istruzione; determinazione dei livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti civili e sociali
fondamentali (ad es. l’istruzione, la sanità e l’assistenza).
Inoltre si è elevata l’AUTONOMIA delle istituzioni scolastiche a DIRITTO di RANGO COSTITUZIONALE, da
salvaguardare rispetto a possibili interventi da parte dello stato o delle regioni.

Ma fondamentale è il nuovo ART. 118, che, promuovendo l’applicazione dei principi di:
- SUSSIDIARIETA’  i compiti amministrativi devono essere affidati alla struttura + vicina alla cittadinanza.
- DIFFERENZIAZIONE  l’allocazione delle funzioni deve tener conto delle caratteristiche demografiche, territoriali
e strutturali degli enti riceventi.
- ADEGUATEZZA  l’amministrazione deve possedere una struttura organizzativa che garantisca la buona riuscita dei
compiti affidati.

stabilisce che le FUNZIONI AMMINISTRATIVE sono ATTRIBUITE ai COMUNI, e che esse possono essere
conferite, in ordine via via crescente, alle Provincie, alle Città metropolitane, alle Regioni o allo Stato, SOLO SE, e
nella misura in cui, CIO’ SIA NECESSARIO PER ASSICURARNE L’ADEGUATO ESERCIZIO.
Sia i comuni, che le Provincie che le Regioni e lo Stato devono comunque “favorire l’autonoma iniziativa dei cittadini,
singoli o associati, per lo svolgimento di attività di interesse generale”, con l’elaborazione di progetti comuni sulla base
di obiettivi condivisi.

Tutto questo per chiarire il principio secondo cui LA CURA DEGLI INTERESSI PUBBLICI DEVE ESSERE
ATTRIBUITA ALL’ENTE LOCALE PIU’ VICINO AI CITTADINI (il COMUNE), in modo da ASSICURARE
UNA AZIONE AMMINISTRATIVA PIU’ RISPONDENTE AI BISOGNI E ALLE ESIGENZE DEI CITTADINI.

In questo contesto di trasformazioni si inserisce anche l’EVOLUZIONE della DIRIGENZA PUBBLICA, soprattutto di
quella LOCALE, più coinvolta nella costruzione di un processo di POSITIVA INTERAZIONE con (e tra) SISTEMA
SCOLASTICO, FAMIGLIE, MONDO DELLE IMPRESE, DELLE PROFESSIONI E ASSOCIAZIONI
SOCIALI/CULTURALI.

Il riferimento esplicito alle autonomie locali è dovuto al fatto che esse sono maggiormente esposte ed interessate al
RAPPORTO CON IL CITTADINO e all’effettiva implementazione del PRINCIPIO di SUSSIDIARIETA’. Ciò è
fondamentale, se è vero che qualsiasi organizzazione, se efficacemente stimolata dal CONFRONTO con il
FRUITORE dei SERVIZI FORNITI, è maggiormente portata a RIFLETTERE sul proprio operato, a VALUTARE i

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propri risultati e a MODIFICARE in maniera opportuna i propri PROCESSI e PROCEDURE organizzative e
gestionali.

3.1. La RIFORMA BRUNETTA

Nell’orizzonte di trasformazioni previste dal Titolo V si inserisce anche il DECRETO LEGISLATIVO 150/09 (in
attuazione della Legge 15/09). Si tratta di un insieme di norme note come “RIFORMA BRUNETTA”, dal nome del
ministro della PA e Innovazione che ha promulgato la legge.
La Riforma Brunetta costituisce al contempo una RIORGANIZZAZIONE DELL’ATTIVITA’ AMMINISTRATIVA e
una RIFORMA ORGANICA del RAPPORTO DI LAVORO DEI DIPENDENTI delle PA.

La Riforma detta nuove norme in tema di:


 CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE allo scopo di supportare la valutazione delle amministrazioni
e dei loro dipendenti, per favorire il miglioramento e il riconoscimento del MERITO.
 SELETTIVITA’ NELL’ATTRIBUZIONE DEI PREMI  che non devono essere distribuiti “a pioggia”.
 RAFFORZAMENTO DELLE RESPONSABILITA’ DEI DIRIGENTI
 SEMPLIFICAZIONE DELLE PROCEDURE RELATIVE LE SANZIONI DISCIPLINARI.

Molto importante è in particolare il nuovo ciclo di gestione della performance, che offre alle PA la possibilità di passare
da una cultura dei mezzi (input) a una CULTURA DEI RISULTATI (OUTPUT).
Il Decreto infatti definisce ogni fase del ciclo di gestione, in maniera PRECISA ma allo stesso tempo FLESSIBILE, così
da garantire sia l’omogeneità, sia di coprire l’intera realtà delle PA.
Il nuovo ciclo di gestione modifica sia il rapporto con il personale (attraverso il sistema premiante), sia quello con il
pubblico (portando trasparenza e customer satisfaction).
In pratica l’intervento mira a una RIPROGETTAZIONE del sistema organizzativo pubblico, attraverso i seguenti
strumenti (provenienti da una cultura organizzativa di tipo manageriale):
 PIANIFICAZIONE DELLE STRATEGIE e DEGLI OBIETTIVI.
 PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’.
 Misurazione e VALUTAZIONE delle attività ORGANIZZATIVE e INDIVIDUALI.
 Attribuzione di PREMI o SANZIONI all’ORGANIZZAZIONE, ai DIRIGENTI e ai DIPENDENTI.
 Una RENDICONTAZIONE DEI RISULTATI.

Le FINALITA’ STRATEGICHE della Riforma sono (art.1):


1. MIGLIORARE L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO;
2. ELEVARE GLI STANDARD QUALITATIVI ed ECONOMICI delle FUNZIONI e dei SERVIZI;
3. INCENTIVARE LA QUALITA’ DELLA PRESTAZIONE LAVORATIVA;
4. RAFFORZARE LA DIRIGENZA (in quanto a poteri, autonomia e responsabilità);
5. INCREMENTARE L’EFFICIENZA DEL LAVORO PUBBLICO (contrastando scarsa produttività o
assenteismo).
6. GARANTIRE la TRASPARENZA DELL’OPERATO DELLE PA.

In sintesi gli scopi erano quelli di MODIFICARE LA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE e DARE FIDUCIA ALLA
COLLETTIVITÀ NELL'OPERATO DELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI!

La norma quindi sottolinea l’importanza, all’interno delle PA, della MISURAZIONE, VALUTAZIONE e
TRASPARENZA della PERFORMANCE.
Si afferma con forza il fatto che le PA rappresentano un SISTEMA DI INTERDIPENDENZE, la cui azione DEVE essere
orientata dai principi di EFFICACIA, EFFICIENZA e TRASPARENZA, ma anche e soprattutto dalla QUALITA’ e dalle
PARTECIPAZIONE agli atti da parte dei CITTADINI.

Il concetto di “performance” mira a mettere positivamente in evidenza il contributo che un soggetto (che sia dirigente, un
gruppo di lavoro o un singolo lavoratore) da con la propria azione lavorativa per il raggiungimento degli obiettivi e la
soddisfazione dei bisogni degli utenti.

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Per queste ragioni assume un ruolo strategico il CICLO DI GESTIONE DELLE PERFORMANCE, introdotto dalla
Riforma Brunetta, che riprende le FASI PDCA di DEMING (Plan, Do, Check, Act), applicandole alla struttura
amministrativa. Esso è articolato in 6 fasi:

1°) Ciascuna amministrazione pubblica dovrebbe individuare e definire gli obiettivi che intende raggiungere. Quindi,
ogni anno, entro il 31 Gennaio, deve redigere un documento programmatico chiamato “PIANO delle
PERFORMANCE” (che svolge una funzione operativa e di indirizzo, di trasparenza nonché di rendicontazione).
2°) Si procede al collegamento tra obiettivi strategici e allocazione delle risorse.
3°) Si avvia l’attività di monitoraggio, per verificare se è necessario apportare azioni correttive rispetto agli obiettivi
previsti.
4°) Si organizza l’attività di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale, a tal fine le
amministrazioni pubbliche adottano come strumento il SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLE
PERFORMANCE, che prende in considerazione le seguenti variabili:
 Outcome, ossia la soddisfazione finale dei bisogni della collettività
 Efficacia gestionale (se le attività sono state gestite nei tempi e secondo gli standard adeguati).
 Efficacia sociale e partecipazione (relazioni con cittadini e/o utenti, ad es. la collaborazione…).
 Economicità (contenimento dei costi e minimizzazione degli sprechi).
 Efficacia ed efficienza (qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi).
 Pari opportunità (promozione di azioni positive e di pari opportunità nelle proprie politiche).
5°) Si passa alla realizzazione dei sistemi premianti che puntano a valorizzare il merito. Tale riforma vieta la
distribuzione indifferenziata degli incentivi, che appunto devono essere collegati ad un sistema di valutazione delle
performance.
6°) Nella sesta fase si elaborano i vari indicatori ottenuti e si attua la rendicontazione(spiegazione) dei risultati agli
organi di indirizzo politico, ai vertici delle amministrazioni, ai soggetti interessati attraverso la RELAZIONE SULLA
PERFORMANCE da adottare entro il 30 giugno.

Come detto però ad essere oggetto di valutazione non è solo la performance ORGANIZZATIVA, ma anche quella
INDIVIDUALE. E’ però necessario distinguere tra la valutazione della performance dei dirigenti e dei responsabili e
quella del personale non dirigente. Per quanto concerne la 1° tipologia essa dovrebbe tener conto di alcuni elementi:
 Performance organizzativa della struttura cui sono preposti.
 Raggiungimento di specifici obiettivi individuali.
 Competenze professionali e manageriali dimostrate.
 Capacità di valutazione dei propri collaboratori.

Per quanto concerne la 2° tipologia invece:


 Raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali;
 Qualità del contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza;
 Competenze dimostrate;
 Comportamenti professionali e organizzativi di ciascuno;

La riforma ha anche introdotto un NUOVO SISTEMA DI PREMI. Esso vieta la distribuzione indifferenziata di premi o
incentivi in assenza di verifiche sui sistemi di misurazione e valutazione della performance.
A questo riguardo sono stati individuati una serie di criteri per l’effettiva differenziazione delle valutazioni, distribuendo il
personale in differenti livelli di performance in modo tale che alla fine del processo:
- il 25% sia allocato nella fascia di merito alta a cui si può attribuire il 50% delle risorse per il trattamento accessorio;
- il 50% nella fascia di merito intermedia che prevede l’attribuzione del restante 50% del tratt. Acc.;
- - il restante 25% nella fascia di merito bassa per la quale non è previsto nessun trattamento accessorio.

Anche se in realtà l’accordo sottoscritto nel 2011 dal governo con Cisl e Uil ha depotenziato questo sistema di premi ed
incentivi poiché si è deciso di non ricorrere a un criterio percentuale così rigido come quello 25-50-25.

I PUNTI POSITIVI della Riforma riguardano quindi:


 Il suo tentativo di RILANCIARE LA PRODUTTIVITA’ degli uffici pubblici, attraverso la SELETTIVITA’ dei
sistemi di valutazione e la MAGGIORE RESPONSABILIZZAZIONE dei dirigenti.

25
 Guarda al cittadino come INTERLOCUTORE PROATTIVO, da coinvolgere per il miglioramento delle
amministrazioni pubbliche.

3.2. Una lettura critica dei processi d’innovazione introdotti dalla Riforma Brunetta

Un disegno riformatore complesso come quello del Ministro Brunetta può presentare diverse CRITICITA’, soprattutto per
via della GRANDE NUMEROSITA’ E DIFFERENZIAZIONE DELLE AMMINISTRAZIONI LOCALI, e nella
necessità di intervenire non solo sul piano NORMATIVO, ma anche CON UNA POLITICA DI
ACCOMPAGNAMENTO TESA A FORNIRE AI DIRIGENTI STRUMENTI TECNICI (consulenza, competenze
tecniche) e CULTURALI (competenze relazionali, comunicazione) ADEGUATI AL RAGGIUNGIMENTO DI
OBIETTIVI oggettivamente avanzati per molte realtà amministrative nel nostro Paese.

Viene da chiedersi in particolare se e come le amministrazioni pubbliche italiane siano cambiate nel tempo (in positivo),
anche in relazione alle tematiche che riguardano la stessa Riforma Brunetta.
L’esempio può essere fatto confrontando quanto proposto dal DL 150/2009 con quanto già indicato, 10 ANNI PRIMA, dal
DL 286/1999 (“DISCIPLINA DEI CONTROLLI INTERNI ALLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI”).
Già con questo decreto si era intervenuti per cercare di RIORGANIZZARE in modo SISTEMICO i CONTROLLI
INTERNI all’amministrazione e introdurre una “CULTURA DI VERIFICA, CONTROLLO e VALUTAZIONE” delle
performance. In base al raggiungimento dei risultati era stabilita l’erogazione di RETRIBUZIONE INCENTIVANTE.
L’idea di fondo era che mediante un adeguato sistema di controlli interni fosse possibile migliorare la qualità degli atti e
dei servizi della PA.
Tuttavia i fatti hanno dimostrato che nonostante si trattasse di una buona norma, il DL286 NON HA PRODOTTO BUONI
RISULTATI….
Anche laddove sono stati effettivamente attivati dei controlli interni, i risultati sono stati inferiori alle attese, sono continuate
a persistere disfunzioni, e non c’è stato un riscontro di particolare miglioramento della qualità dei servizi pubblici erogati.
Secondo SCOGNAMIGLIO il mancato raggiungimento degli obiettivi attesi è da attribuire a:
a) L’ESCLUSIONE DEL PERSONALE da un efficace sistema di valutazione della PERFORMANCE, quindi la
DIRIGENZA, non disponendo di strumenti adeguati per effettuarla, ha preferito adottare la LINEA della
TOLLERANZA…
b) Una visione di riforma volta a una logica di efficienza interna.

La riforma Brunetta potrebbe rappresentare il tentativo di rilanciare un obiettivo ambizioso, quello di PUNTARE
ALLA VALUTAZIONE DELLE POLITICHE PUBBLICHE. Tale riforma da una parte tende a rafforzare il rapporto
tra dirigente e i suoi collaboratori, RESPONSABILIZZANDO ciascuno circa la propria performance (sia individuale
che di gruppo), e dall’altra invece pone le basi per valutare e premiare i risultati in base al MERITO, istituendo il
sistema di valutazione delle performance e avviando l’attività della:
COMMISSIONE INDIPENDENTE PER LA VALUTAZIONE, LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ (CIVIT)
nelle pubbliche amministrazioni.

Una delle questioni critiche è rappresentata dalla creazione dell’ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE
(OIV) delle performance in tutte le singole amministrazioni. Esso dovrebbe svolgere attività di ANALISI e
COMUNICAZIONE TEMPESTIVA delle criticità riscontrate agli organi interni e alla CIVIT.
Sono delle criticità legate al delicato funzionamento della stessa CIVIT, la quale ha compiti di rilievo strategico (di
indirizzo e di controllo) ma anche di supporto (counseling) per il raggiungimento degli obiettivi previsti dalla RB.
Essa in pratica deve svolgere molteplici funzioni: definire i parametri di riferimento del Sistema di misurazione e
valutazione della performance; definire i requisiti per la nomina dei membri dell’OIV; promuovere comparazioni delle
performance delle PA e diffonderle; elaborare graduatorie delle performance; promuovere INIZIATIVE DI CONFRONTO
con CITTADINI, IMPRESE e ASSOCIAZIONI RAPPRESENTATIVE.

Possiamo quindi dire che alcune CRITICHE possono essere che il DL 150/09:
1) PUNTA TROPPO sulla MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE, quando invece nelle
organizzazioni di oggi questa è il frutto del lavoro collettivo di team o gruppi!
Nei nuovi modelli organizzativi gli incentivi individuali hanno MINOR PESO rispetto ad una organizzazione
burocratica dove prevalgono compiti o ruoli individuali e prescrittivi.

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2) Secondo CARUSO la riforma, pur ispirandosi a canoni tipici del NPM, non persegue l’obiettivo della
performance attraverso l'autonomia decisionale dei dirigenti pubblici, bensì attraverso strumenti regolativi
dirigistici tendenzialmente di tipo top-down!

Fondamentale è sottolineare che l’attore principale del processo riformatore è il DIRIGENTE PUBBLICO, che può
diventare il MOTORE della gestione del mutamento in atto e di quello atteso, ai fini di una adeguata
MODERNIZZAZIONE della PA e di un effettivo MIGLIORAMENTO della PERFORMANCE COMPLESSIVA del
sistema Paese.

4. Globalizzazione, complessità ed evoluzione della cultura organizzativa delle PA

Come detto la globalizzazione dell’economia e le profonde trasformazioni che hanno e continuano ad investire la nostra
società, richiedono un a maggiore QUALITA’ e PERSONALIZZAZIONE sia dei prodotti che dei servizi, nonché un
ripensamento della funzione sociale delle PA.

E’ ormai chiaro che sia le imprese che le PA che vogliono essere VIRTUOSE possono riuscirci solo VALORIZZANDO le
PERSONE che in esse agiscono, poiché è dalle competenze e dalle professionalità di queste che dipende il raggiungimento
dei risultati. Bisogna dunque porre attenzione alle POLITICHE DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA e a quelle
di DIREZIONE DELLE RISORSE UMANE.
I nuovi modelli organizzativi e le nuove culture, orientati a principi di TOTAL QUALITY MANAGEMENT, LEAN
PRODUCTION, LEARNING ORGANIZATION, DIVERSITY MANAGEMENT… guardano al COLLABORATORE
non semplicemente come a un “COSTO”, ma come a una “RISORSA STRATEGICA”, il cui operato è fondamentale
per il raggiungimento degli obiettivi connessi alla MISSION istituzionale.

In questa prospettiva, come abbiamo già accennato, molto importante è il ruolo del DIRIGENTE PUBBLICO, che dovrebbe
agire nel rispetto dei principi di AUTONOMIA e RESPONSABILITA’, e che dovrebbe essere VALUTATO attraverso un
adeguato sistema di misurazione dei risultati raggiunti, che permetta di PREMIARE IL MERITO.
Il TERZO RAPPORTO “GENERARE CLASSE DIRIGENTE” promosso dalla LUISS GUIDO CARLI (2009) ha fatto
emergere come la DOMANDA DI PREMIARE IL MERITO sia estremamente diffusa, anche nella popolazione stessa,
poiché si è finalmente compreso quanto ESORBITANTE sia il COSTO DEL DEMERITO!! (fino al 7,5% del PIL).

Certamente non si può ignorare il fatto che la realtà italiana sia estremamente VARIEGATA, con realtà regionali e locali
magari vicine eppure assai differenti tra loro. Ma è anche per questo che il dirigente pubblico dovrebbe, ancor più di quello
privato, agire in un’ottica di APERTURA AL TERRITORIO, di modo che l’AMMINISTRAZIONE POSSA DIALOGARE
CON I CITTADINI.
Una esperienza positiva in tal senso è quella del COMUNE DI REGGIO EMILIA, ma anche quella del progetto “SCUOLE
APERTE” (Campania), volto principalmente a combattere la devianza giovanile, ma orientato anche a: sviluppo del senso
civico e della cittadinanza attiva; migliorare il senso di appartenenza territoriale; facilitare gli scambi tra soggetto e
territorio, cittadini ed istituzioni.

Si tratta di tutti casi che dimostrano come, sebbene le RIFORME delle PA NON sono AUTOAPPLICATIVE, è
possibile un loro mutamento ed un loro effettivo porsi al servizio della comunità territoriale e del suo sviluppo se:
 Si adottano ADEGUATE STRATEGIE.
 Si assume una LEADERSHIP PARECIPATIVA e di corretta gestione delle RU.
 Si programmi l’introduzione delle specifiche INNOVAZIONI a tutti i livelli (dalle strutture ai processi).
 Si progetti ed attui un PIANO DI FORMAZIONE mirato, fondamentale per l’acquisizione di quelle conoscenze
e competenze necessarie ad un reale mutamento!

In tutto ciò la capacità di governance del dirigente non deve più essere basata sul solo rispetto formale della norma,
che OBBLIGA tutti i componenti (siano i collaboratori che i cittadini) alla OBBEDIENZA GERARCHICA, quanto
piuttosto su di una LEADERSHIP AUTOREVOLE, ma soprattutto COLLABORATIVA, PARTECIPATIVA,
NEGOZIALE.

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Fondamentale quindi è il ruolo del dirigente pubblico, che deve essere dotato delle giuste conoscenze e competenze
manageriali, in modo da poter contribuire allo sviluppo della competitività locale! (se le PA funzionano meglio il territorio
ne beneficia!).
Si sta parlando di un NUOVO SERVIZIO PUBBLICO, ciò cui fanno riferimento i coniugi Denhardt nel loro saggio sul
NEW PUBBLIC SERVICE, che potrebbe essere perseguito se si rispettassero alcuni principi:
 Bisogna mettersi AL SERVIZIO DEI CITTADINI;
 /////////// RISPETTARE L’INTERESSE PUBBLICO;
 ///// VALORIZZARE LA CITTADINANZA ATTIVA come valore per MIGLIORARE IL SERVIZIO PUBBLICO;
 ////// PENSARE STRATEGICAMENTE ma soprattutto AGIRE DEMOCRATICAMENTE;
 ///// SERVIRE PIU’ CHE GOVERNARE;
 ///// VALORIZZARE LE PERSONE, NON SOLO LA PRODUTTIVITA’!

4.1 Il nuovo ruolo della dirigenza pubblica

In questo nuovo scenario anche i compiti della dirigenza hanno subito una serie di importanti trasformazioni, che possono
essere riscontrate sia nel DECRETO LEGISLATIVO 165/01 poi integrato dal DECRETO LEGISLATIVO 150/09
(Brunetta).

Con l’articolo 16 il primo attribuiva ai DIRIGENTI DI UFFICI DIRIGENZIALI GENERALI (quindi i DIRIGENTI
GENERALI) compiti come: formulare proposte o esprimere pareri al Ministro nelle materie di propria competenza; curare
l’attuazione di piani e/o direttive definite dal Ministro, attribuendo ai dirigenti gli incarichi e le responsabilità dei specifici
progetti; dirigere, coordinare e controllare l’attività dei dirigenti, attribuendo le risorse umane, finanziarie e materiali….

Con l’articolo 17 attribuiva ai DIRIGENTI (di livello non generale) compiti e poteri come: formulare proposte o
esprimere pareri ai dirigenti generali; curare la gestione dei progetti loro affidati; dirigere e controllare l’attività degli uffici
a loro affidati;
Con la RIFORMA BRUNETTA i compiti dei dirigenti sono stati ampliati (maggiore responsabilità), infatti devono ad es.
anche: VALUTARE IL PERSONALE dei propri uffici, nel rispetto del principio del merito; corrispondere indennità e
premi incentivanti.

In sintesi quindi le nuove condizioni e le nuove normative vorrebbero un DIRIGENTE PUBBLICO non tradizionale,
bensì capace di una LEADERSHIP COLLABORATIVA E PARTECIPATIVA, che sappia coinvolgere
positivamente e motivare i membri dell’organizzazione. Ciò porterebbe RISULTATI MIGLIORI e più EFFICACI, e
dunque al BENE COMUNE.

CAPITOLO 5: STRUMENTI PER L’ANALISI, LA PROGETTAZIONE E LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Svolgere un’analisi organizzativa richiede di adottare un approccio teorico multidimensionale, che orienti un insieme di
attività investigative coordinate, riguardanti l'osservazione, la misurazione e l'interpretazione di una serie di variabili, che
potremmo definire critiche, in quasi tutte le organizzazioni. Con variabili “critiche” si intende elementi soggetti a
FREQUENTI TRASFORMAZIONI, e dalla cui analisi si possono trarre elementi informativi interessanti.

1. L’analisi STRUTTURALE dell’organizzazione

Per svolgere una adeguata analisi STRUTTURALE dell’organizzazione bisognerebbe prendere in considerazione alcune
“variabili strategiche” (Gallino):
 gli scopi dell’org., la MISSION aziendale (o istituzionale), le strategie adottate, i prodotti e servizi forniti.
 le attività necessarie per assolvere ai compiti connessi con la mission aziendale o istituz. e l’articolazione dei ruoli
delle strutture del sistema organizzativo.
 La distribuzione del potere e il tipo di leadership esercitata (in particolare le modalità e il tipo di coinvolgimento dei
collaboratori nei processi organizzativi e decisionali).
 il contesto ambientale, gli stakeholders con cui interagisce, il sistema socioculturale locale e l’andamento del mercato
del lavoro.
 gli obiettivi economici e finanziari, quelli produttivi ed organizzativi.

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 le risorse (umane, tecnologiche, finanziarie e strumentali) occorrenti e quelle effettivamente impiegate per conseguire
i risultati preventivati.
 le modalità e le procedure di reclutamento e la selezione del personale, tempi e modalità di
addestramento/formazione.
 il processo di formazione delle decisioni ai diversi livelli.
 le tecnologie impiegate ai diversi livelli (in quello primario, abilitativo e di supporto).
 il livello storico, attuale e tendenziale di efficacia (rapporto tra obiettivi e risultati), di efficienza (rapporto tra risorse
usate e valore prodotto), di riferimento (rapporto tra offerta e domanda dei mercati o dall’ambiente esterno),
di integrazione interna (reciproco adattamento tra le unità/strutture dell’organizzazione).
 i suoi tassi di sviluppo e le tendenze future.

2. La dimensione CULTURALE dell’organizzazione

Un’analisi solo strutturale dell’organizzazione, per quanto necessaria, sarebbe limitante, perché lascerebbe alcuni aspetti
in ombra ed inesplorati.
E’ bene dunque svolgere anche UN’ANALISI CULTURALE DELL'ORGANIZZAZIONE, prendendo in esame le
variabili critiche “soft”. Tali variabili, che integrano quelle già analizzate nell’approccio strutturale, riguarderebbero:

 i fondamenti del funzionamento del sistema di comando e di autorità, cioè la distribuzione del potere.
 il modello di leadership esercitato (facendo ricorso ad uno schema teorico di riferimento, ad es. quello presentato nel
libro, che classifica 5 stili di leadership).
 il ruolo conferito al modello di leadership partecipativo e a quello per l'autonomia, a quello delle relazioni umane o
direttivo (autocratico o burocratico).
 i gruppi professionali e le relative culture, il loro ruolo e l’influenza sull’organizzazione.
 i processi comunicativi, la comunicazione organizzativa e il suo articolarsi in: strategica, funzionale,
formativa e creativa.
 il clima relazionale e i processi di cooperazione e conflitto, sia verticali che orizzontali
 il rapporto tra leadership agita e politiche e strumenti attuati per la valorizzazione delle RU
 il ruolo delle metafore organizzative nel descrivere l’org. di appartenenza.(cioè intervistare i soggetti organizzativi
chiedendo loro di descrivere la propria organizzazione attraverso una METAFORA, in modo da capire la loro
percezione della stessa!)

Compiere una analisi CULTURALE dell’organizzazione significa andare OLTRE una visione esclusivamente
MECCANICISTICA della stessa, ed analizzarla nel suo profilo culturale complesso.

3. L’analisi dei RUOLI ORGANIZZATIVI

Dopo aver condotto l’analisi MACRO-organizzativa (cioè strutturale e culturale), si passa a quella MICRO-organizzativa. In
particolare all’analisi dei RUOLI ORGANIZZATIVI.
Tale analisi permette di distinguere generalmente, in OGNI RUOLO, 2 GRANDI AREE DI INTERVENTO: quella
ESECUTIVA e quella DECISIONALE. In genere al variare di una corrisponde una variazione opposta dell’altra (cioè se
c’è preminenza della componente esecutiva c’è minoranza di quella decisionale e viceversa).
L’area ESECUTIVA fa riferimento ai compiti da svolgere, e alle procedure e le norme da rispettare per raggiungere un
dato risultato. E’ la COMPONENTE PRESCRITTIVA DEL RUOLO.
Quella DECISIONALE al grado di autonomia e di responsabilità correlate con i risultati da raggiungere. E’ la
COMPONENTE DISCREZIONALE del ruolo.

In genere nelle organizzazioni di tipo MECCANICO, TAYLOR-FORDISTA, PIRAMIDALI, BUROCRATICHE,


troviamo, nei ruoli organizzativi, una COMPONENTE PRESCRITTIVA MOLTO ACCENTUATA, direttamente
proporzionale con la posizione gerarchica ricoperta in organizzazione 
Alla base si ESEGUE E BASTA (NON SERVE PENSARE!). Al vertice SI DECIDE TUTTO (nessuna esecuzione).

Nei nuovi modelli organizzativi, invece, come L’ORGANIZZAZIONE PIATTA O A RETE, OPPURE NELLE
LEARNING ORGANIZATION, la COMPONENTE DISCREZIONALE è equamente distribuita tra i diversi ruoli
nell'organizzazione. Vi è una sorta di responsabilizzazione diffusa, che coinvolge tutti i membri dell'organizzazione.

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L’analisi a livello MACRO e MICRO organizzativo sono importanti a vari scopi (per la selezione di risorse umane, per la
valutazione delle performance, per progettare percorsi formativi…). Con i dati e le informazioni raccolte si produce un
RAPPORTO DI RICERCA che contiene risultati e tendenze osservate, e sulla base di esso si può procedere alla
PROGETTAZIONE organizzativa, anche se si tratta per lo più di RI-PROGETTAZIONI, perché in genere non si
ricostruisce un’organizzazione già esistente ex novo, bensì si interviene per riprogettarne parti.
Nell’attività di PROGETTAZIONE o RI-PROGETTAZIONE si può intervenire su 3 COMPONENTI OPERATIVE:

 L’ORGANIZZAZIONE: quindi l’insieme di uomini, risorse finanziarie e mezzi ordinati in funzione del
raggiungimento di un obiettivo comune.
 La STRUTTURA: quindi intervenire sul complesso di MODALITA’ attraverso cui si svolge la divisione dei compiti e
il coordinamento tra questi.
 Il PROCESSO: intervenendo sulle MODALITA’ di SVOLGIMENTO (nel tempo) degli atti che portano la
trasformazione di determinati input in determinati output.

Per intervenire su queste 3 categorie operative bisogna però individuare e analizzare preventivamente quelle
che MINTZBERG definisce le 5 parti fondamentali di un’organizzazione:

1. il VERTICE STRATEGICO: composto dalle persone che hanno la responsabilità globale dell'organizzazione.
Esse:
 Definiscono la strategia complessiva dell’org.
 Gestiscono le relazioni con gli attori esterni.
 Supervisionano le attività principali.

2. la LINEA INTERMEDIA: formata dalle RU che collegano il vertice strategico al nucleo operativo. Esse:
 Raccolgono e trasmettono le informazioni.
 Possono intervenire nel flusso decisionale.

3. il NUCLEO OPERATIVO: composto dalle RU che svolgono un'attività esecutiva legata direttamente alla
realizzazione dei beni e servizi distintivi di una determinata organizzazione.

4. la TECNOSTRUTTURA: raggruppa tutte le RU che progettano, controllano e valutano il processo lavorativo


oppure svolgono attività di formazione e addestramento.

5. lo STAFF DI SUPPORTO: composto dalle RU che svolgono un'attività di servizio rispetto ai processi lavorativi
di una determinata organizzazione, con funzioni di ausilio rispetto al vertice strategico.

Naturalmente alla base di ogni organizzazione vi è una DIVISIONE DEL LAVORO (bisogna chiedersi “chi fa cosa?” e
“con quali competenze?”). Le diverse attività sono quindi ripartite tra RU diverse. Ma chi le coordina?
E’ necessario anche predisporre MECCANISMI STRUTTURATI DI COORDINAMENTO.

4. Il ruolo dei meccanismi di coordinamento

Secondo MINTZBERG i principali meccanismi di coordinamento potrebbero essere così classificati:

 La SUPERVISIONE DIRETTA: rappresenta la forma più tradizionale di coordinamento e si basa sulla gerarchia:
una persona responsabile del lavoro dà ordini e controlla le azioni della parte operativa dell’organizzazione. Le attività
vengono coordinate dal livello gerarchico superiore rispetto a chi le svolge. Si usa nelle organizzazioni semplici e di
piccole dimensioni. In genere le attività coordinate sono di solo carattere ESECUTIVO.

 La STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI DI LAVORO: meccanismo di coordinamento basato sulla


progettazione e definizione formale di TUTTE le singole fasi del processo di lavoro. In questo modo vi è
BASSISSIMA AUTONOMIA OPERATIVA delle RU, che non devono fare altro che rispettare procedure rigidamente
definite. Tale meccanismo caratterizza organizzazioni semplici e meccaniche con attività prevalentemente esecutive.

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 La STANDARDIZZAZIONE DEI PRODOTTI: Tipico delle organizzazioni che si occupano della produzione di
beni fisici. Il coordinamento delle attività avviene attraverso una specificazione minuziosa delle caratteristiche
costitutive del prodotto che si deve realizzare. Tuttavia non impedisce una certa autonomia operativa delle RU. Il
controllo infatti si concentra sul prodotto finale, l’output, e non sulle persone singole.

 La STANDARDIZZAZIONE DELLE CAPACITA’: Vi è una PREDETERMINAZIONE delle CAPACITA’ che


bisogna possedere per poter svolgere una determinata attività, e attraverso le competenze richieste si creano schemi di
comportamento con i quali si attua il coordinamento delle attività. Tipico di org. Ad alta densità professionale. Si può
pensare per esempio a ospedali dove ogni professionista, solitamente molto specializzato, svolge il suo lavoro in
autonomia, mantenendo il controllo sul proprio lavoro.

 Il MUTUO ADATTAMENTO: meccanismo di coordinamento fondato sulla COMUNICAZIONE  non vi sono


regole formali che mediano le interrelazioni, gli individui comunicano tra loro in maniera informale, immediata
(orizzontale), dando continuità al proprio agire e modificandolo in modo reciprocamente sincronico. Tipico di
organizzazioni con professionisti dalle elevate competenze, i KNOWLEDGE WORKERS (Drucker  “lavoratori
della conoscenza”  professionisti che possiedono elevate competenze di varia tipologia: manageriali, relazionali e di
cooperazione, tecnico-professionali…).

5. Principali configurazioni organizzative

La diversa importanza ai meccanismi di coordinamento delle attività e il differente ruolo svolto dalle singole parti
dell’organizzazione determina differenti CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE.
Per MINTZBERG le configurazioni sono 5, e rappresentano dei tipi ideali, sufficienti a spiegare le principali tendenze che
spingono le aziende ad organizzarsi in un determinato modo.
Ogni configurazione presenta determinate caratteristiche, che la rendono particolarmente adatta ad affrontare una data
situazione. L’ordine di classificazione è quello di un progressivo aumento dei margini di iniziativa individuale
nell’esecuzione del lavoro:

1) LA STRUTTURA SEMPLICE: Tipica di org. Di PICCOLE DIMENSIONI. In genere in esse il meccanismo di


coordinamento presente è quello della supervisione diretta, svolta dal VERTICE strategico (costituito magari da 1
sola persona!), mentre sono in genere assenti le altre parti, come la tecnostruttura, lo staff di supporto e la linea
intermedia. Questa configurazione è diffusa nelle aziende più piccole, ad es. a conduzione familiare.

2) LA BUROCRAZIA MECCANICA: Tipica di organizzazioni di grandi dimensioni o PA, site in ambenti stabili. Vi vige
un meccanismo di coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi lavorativi. La parte
dell’organizzazione incaricata di questo compito è la tecnostruttura, ossia l’insieme di tecnici che si occupano di
programmazione, analisi dei tempi e dei metodi, definizione delle procedure di lavoro. I compiti operativi delle RU
sono specializzati e di routine, e di primaria importanza è il rispetto delle regole e delle norme. (ad es. Taylor e
produzione in serie!).

3) LA BUROCRAZIA PROFESSIONALE: Il meccanismo di coordinamento non si esercita sulla standardizzazione del


modo di lavorare, ma sulla standardizzazione delle competenze delle RU, che sono state assunte in base ad una
verifica iniziale delle loro capacità e che operano con vasti margini di discrezionalità e di iniziativa personale. I
possibili esempi di burocrazia professionale, come ospedali, università e scuole, esplicitano il fatto che i professionisti
si trovano nel nucleo operativo, svolgendo mansioni anche molto specializzate nella dimensione orizzontale, ma
godendo di una forte autonomia e conservando il controllo sul proprio lavoro. Per sostenere l’attività dei
professionisti, fornendo loro i servizi necessari, vi è un elevato sviluppo dello staff di supporto, mentre limitata è
l’estensione sia della tecnostruttura che della linea intermedia. Come la burocrazia meccanica non può esistere senza la
tecnostruttura che stabilisce il modo in cui deve lavorare, così la burocrazia professionale non può esistere senza uno
staff di supporto che le garantisca la continua disponibilità delle risorse necessarie allo svolgimento delle proprie
funzioni.

4) L’ORGANIZZAZIONE DIVISIONALE: In cui il meccanismo di coordinamento prevalente è quello della


standardizzazione dei risultati, degli output. Si tratta di una configurazione tipica delle GRANDI AZIENDE dal
mercato ETEROGENEO. Come la burocrazia professionale, anche la soluzione divisionale gode di un’ampia

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autonomia interna. L’autonomia non riguarda però tanto le singole persone, quanto le strutture alle quali la direzione
centrale affida degli scopi da raggiungere. Domina una forte divisione del lavoro tra la direzione centrale e le singole
divisioni: vi è una quantificazione degli obiettivi delle divisioni in modo da consentire il controllo della performance.

5) L’ADHOCRAZIA O ORGANIZZAZIONE FLESSIBILE: Da ‘gruppo di lavoro “ad hoc”’. Una configurazione


tipica delle organizzazioni che agiscono in ambienti turbolenti, concorrenziali e che necessitano di rapida innovazione.
In questa configurazione si ricorre per lo più alla creazione di TEAM WORKERS, gruppi di lavoro
multidisciplinari che lavorano a specifici progetti d’innovazione. IN questi gruppi e FRA i gruppi il meccanismo di
coordinamento è quello del reciproco adattamento, finalizzato al conseguimento di obiettivi condivisi.

CAPITOLO 6: LEADERSHIP, GRUPPI PROFESSIONALI E CULTURE ORGANIZZATIVE

In questo capitolo viene innanzitutto analizzato il concetto di LEADERSHIP, e l’evoluzione e il ruolo che essa ha avuto in
relazione alle nuove politiche gestionali e di valorizzazione delle RU. Si tratta quindi della necessità, per il manager
innovativo, di passare dall’essere un “capo” all’essere un “LEADER EFFICACE”, in modo da poter governare la crescente
complessità organizzativa. Viene anche analizzata la leadership in relazione ai processi collaborativi, competitivi e
conflittuali che nell’organizzazione hanno luogo.

1. LEADERSHIP e NUOVE POLITICHE GESTIONALI

Come abbiamo già accennato una efficace attività di direzione organizzativa e delle RU necessita anche di strumenti per la
motivazione di quest’ultime e la creazione di un clima relazionale positivo e collaborativo. Questi elementi infatti non
sono scontati, vanno pianificati e bisogna predisporne le condizioni!
Come visto nei nuovi modelli organizzativi vi è un distribuzione del ruolo più equa, una DIFFUSA
RESPONSABILIZZAZIONE di tutti i membri nei confronti dei risultati da raggiungere. Tale processo di
responsabilizzazione e motivazione potrebbe essere reso più semplice se si ricorresse ad una serie di incentivi, non tanto di
natura estrinseca (premi in denaro), quanto INTRINSECA (ad es. maggiore mobilità orizzontale e verticale, maggiore
autonomia professionale, diversificazione dei contenuti del lavoro…).
Per creare un clima di questo tipo, di collaborazione, responsabilizzazione e motivazione, sono però necessarie ai manager
COMPETENZE RELAZIONALI TRASVERSALI, come:
- La LEADERSHIP EFFICACE
- La COMUNICAZIONE
- La capacità di DIALOGARE
- La capacità di COLLABORARE in un GRUPPO e di GESTIRE i PROCESSI NEGOZIALI

Il vecchio capo del modello organizzativo taylor-fordista non possiede né applica queste competenze, e non sarebbe in
grado di gestire la crescente complessità organizzativa dei nuovi modelli.
Avanza una nuova figura di manager, che potrebbe diventare un leader e servirsi di quelle competenze acquisite grazie
alle recenti politiche di EMPOWERMENT.

L’EMPOWERMENT fa riferimento a quel processo, individuale o organizzativo, mediante il quale le persone (in
difficoltà, oppure in una condizione di dipendenza non emancipante), vengono rese POTENTI, cioè rafforzano la propria
capacità di scelta, diventano capaci di AUTOREGOLARSI e sviluppano il senso del proprio valore. Ciò è possibile
grazie ad un TRASFERIMENTO DI POTERE, che consente loro di acquisire il controllo sulla propria situazione di lavoro.

Tale concetto ridefinisce il rapporto tra capo-collaboratore, un tipo di relazione fondata sullo scambio e sulla
collaborazione piuttosto che sulla gerarchia.

2. Leadership, collaborazione, competizione e conflitto

In questo nuovo scenario organizzativo e relazionale, allo scopo di instaurare e mantenere un clima collaborativo che
favorisca il raggiungimento di alti livelli di performance, il manager è portato a far ricorso alle competenze comunicative e

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gestionali. Spesso si trova però a dover fronteggiare situazioni di COMPETIZIONE o CONFLITTO, nell’ambito delle
quali si richiedono adeguate CAPACITA’ NEGOZIALI.
In genere il conflitto nasce in situazioni in cui 2 o più persone (o gruppi) cercano di possedere lo stesso oggetto, giocano
ruoli incompatibili, hanno scopi inconciliabili.
Il conflitto nelle organizzazioni consiste in una lotta sui valori, o di rivendicazione di diritti per quanto riguarda lo status, il
potere, dove lo scopo degli antagonisti è di neutralizzare, danneggiare o eliminare il rivale.

2.1. COMPETIZIONE e CONFLITTO

E’ bene a questo punto analizzare questi due concetti, per comprenderne differenze e relazioni. Bisogna capire che però
entrambi costituiscono FORME DI INTERAZIONE SOCIALE, che hanno però obiettivi differenti!

Infatti, la COMPETIZIONE è una forma di interazione sociale, dove un soggetto si propone di raggiungere determinati
risultati a spese di altri concorrenti.
Invece in un CONFLITTO il soggetto non mira solo a conseguire un particolare risultato, ma ad arrecare anche un
danno all’avversario.
Non si può negare che la competizione sia generalmente un elemento positivo, nella misura in cui migliora la
performance individuale e complessiva, TONIFICANDO l’ORGANIZZAZIONE!
Nel caso del conflitto invece la sua valenza dipende dal TIPO di ORGANIZZAZIONE e dal GRADO con cui si esplica!
Ad es. in una organizzazione flessibile, adhocratica, vi può essere una certa “tollerabilità del conflitto”, nella misura in cui
esso scuote, e dunque favorisce il cambiamento e l’innovazione. In organizzazioni invece totali, militari o burocratiche, esso
sarà assai poco tollerato.
Per quanto riguarda l’intensità del conflitto, esso può perdere la propria utilità nel momento in cui diviene tale da evocare,
quale metafora rappresentativa, una guerra all’interno dell’organizzazione!

Uno degli studiosi che più di tutti ha trattato il tema del conflitto e delle sue funzioni è stato DAHRENDORF. Secondo lui
infatti i CONFLITTI hanno un RUOLO ESSENZIALE PER LO SVILUPPO DELLE SOCIETA’.
A differenza di tutto quel filone sociologico (Comte, Spencer, Parsons, Durkheim…) secondo cui il conflitto è dannoso per
la società, la cui condizione adeguata è invece l’ORDINE, la STABILITA’, questo autore afferma che senza conflitti
avremmo delle società “UTOPICHE”, chiuse in se stesse, poiché sono proprio i conflitti a garantire la dinamicità e le
trasformazioni, in una logica evolutiva!

Se quindi per moltissimo tempo (soprattutto anni ’60-’70) si guardava al conflitto in base ai seguenti assunti:
 Il conflitto è intrinsecamente un MALE, la sua presenza è segno che qualcosa non va nell’organizzazione  ne
consegue che per il bene dell’organizzazione il conflitto deve essere eliminato alla radice.
 I membri dell’organizzazione che hanno causato il conflitto sono vittime di problemi emotivi;
 Per eliminare il conflitto è necessario licenziare i dipendenti responsabili (o nel caso di org. Illuminate –Human
Relations- offrire loro un AIUTO PSICOLOGICO).

Oggi, grazie a DAHRENDORF e alt. vige un approccio più moderno, per cui si pensa che:
 Il conflitto è INEVITABILE e non è necessariamente dannoso;
 Alcuni tipi di conflitti possono contribuire persino alla salute e al benessere dell’organizzazione, STIMOLANDO
LA COMPETITIVITÀ e dunque il continuo miglioramento.
 Indipendentemente dal conflitto con cui si ha a che fare, esso può essere gestito in modo tale che le perdite siano
ridotte al minimo e i guadagni al massimo.

2.1. FORME DI CONFLITTO

Nelle attuali organizzazioni di lavoro, si possono riscontrare varie forme di conflitti:


INDIVIDUALE: fra 2 o + soggetti;
ENDOORGANIZZATIVO: fra diversi ruoli o strutture della stessa organizzazione;
DI LAVORO o SINDACALE: fra attori sociali portatori di interessi differenti;
INTRAORGANIZZATIVO o INTERISTITUZIONALE: tra organizzazioni o istituzioni diverse;

In genere comunque si può dire che i conflitti possono avere come OGGETTO elementi riconducibili a 2 ASPETTI:

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 Conflitti generati da aspetti STRUTTURALI: ad es. il controllo di poche risorse, la gestione del potere, la difesa di
uno status…
 Conflitti generati da aspetti CULTURALI: ad es. contrasti di idee, valori…

2.2. Un ESEMPIO: CONFLITTO ENDOORGANIZZATIVO

Immaginiamo una situazione in cui 2 soggetti, A e B, decidono di fondare una società e concordano che A prende la
responsabilità di fabbricare il prodotto e B quella di commercializzarlo. Sembra un accordo preciso, ma la situazione
cambia qualora i compratori del prodotto vogliamo vederne prima la dimostrazione. In questo caso secondo B toccherebbe
ad A, in quanto capo della produzione, mentre secondo A toccherebbe a B in quanto responsabile commerciale. Questo
dimostra che i 2 soggetti sono in conflitto perchè non hanno previsto un fatto contingente.
Per giungere ad una soluzione hanno bisogno di AVVIARE UN PROCESSO NEGOZIALE e definire un accordo che
chiarisca di nuovo i compiti e i ruoli.

Nelle organizzazioni di lavoro quindi si manifestano quotidianamente interazioni sociali complesse, anche conflittuali, e
questo è un bene, perché se non vi fossero non ci sarebbe evoluzione, solo staticità e passività!

2.3. Nuove capacità gestionali

Se dunque il conflitto è qualcosa che NON SI PUO’ ELIMINARE, essendo una parte fondamentale della vita sociale,
quanto lo è la cooperazione, si può comunque pensare di intervenire su quelli che sono gli aspetti DISFUNZIONALI o
DANNOSI del conflitto.
Nell’ambito dei sistemi relazionali delle organizzazioni, il ruolo del MANAGEMENT INNOVATIVO si esprime attraverso
4 capacità/attività:
 Governare i processi competitivi, incanalandoli verso una logica di MIGLIORAMENTO CONTINUO delle
performance, secondo i principi della Total Quality Management;
 Prevenire l’insorgere dei conflitti, gestendo i processi relazionali;
 Trasformare l’energia conflittuale da una logica oppositiva ad una propositiva;
 Mantenere condizioni politiche, organizzative e relazioni dove le interazioni collaborative siano superiori a
quelle conflittuali.

Nei loro rapporti di lavoro dunque i soggetti individuali (management e collaboratori) e gli attori collettivi (imprenditori e
organizzazioni sindacali dei lavoratori), agiscono attraverso DIVERSE e COMPLESSE MODALITA’ di INTERAZIONE
SOCIALE, che vano dal conflitto, ala competizione, alla collaborazione, alla partecipazione.
Per governare tali modalità relazionali è fondamentale il possesso di nuove competenze relazionali complesse, che ne
permettano la regolazione, soprattutto mediante PROCESSI NEGOZIALI.

3. LEADERSHIP E GESTIONE DEI PROCESSI NEGOZIALI

Il management deve quindi possedere oggi competenze relazionali complesse, in modo da poter gestire PROCESSI
NEGOZIALI, necessari in tutti quei casi in cui nel contesto lavorativo (o non) sorge un CONFLITTO, oppure una
PESANTE COMPETIZIONE, che non possono essere lasciati ingovernati, perché influirebbero negativamente sul
clima organizzativo e sulla performance complessiva.

3.1. Competenze negoziali

Le competenze negoziali e le abilità relazionali complesse NON sono INNATE, ma devono essere apprese e sviluppate.
Non vi sono dei percorsi di apprendimento particolarmente specialistici, a parte alcuni corsi organizzati nelle business
school o da qualche università. Si tratta di competenze che possono essere apprese ed affinate prevalentemente attraverso
l’ESPERIENZA (training on the job), partecipando, e poi gestendo, processi negoziali via via più complessi.

3.2. Ambiti relazionali di negoziazione e 3.3. Processo negoziale e relazioni industriali

La negoziazione è un processo che può avvenire in svariati ambiti, da quello FAMILIARE a quello INDUSTRIALE.

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Nella letteratura si può infatti distinguere tra un filone che tratta della negoziazione in maniera più generica, descrivendone
caratteristiche e modalità generali (senza particolari riferimenti a specifici attori o contesti…) e uno più specialistico, ad es.
quello che tratta della negoziazione in riferimento alle RELAZIONI INDUSTRIALI.

Un corretto approccio all’analisi dei processi negoziali dovrebbe superare la logica della “NEGOZIAZIONE A SOMMA
ZERO”, cioè la logica secondo cui il processo di negoziazione porta inevitabilmente alla vittoria di una parte e alla
perdita dell’altra.
Bisognerebbe assumere piuttosto una logica di “NEGOZIAZIONE A SOMMA VARIABILE”, in cui cioè tutti gli attori
traggono beneficio dal raggiungimento di un accordo (“SCHEMA WIN-WIN”  JANDT).

3.4 MODELLI ESPLICATIVI DEI PROCESSI NEGOZIALI

Vengono qui analizzati 3 MODELLI ESPLICATIVI dei processi negoziali, la TEORIA DEI GIOCHI, soprattutto
quella dei GIOCHI COOPERATIVI; la teoria di ARROW riguardo le PUBLIC CHOICE; la teoria di OLSON riguardo il
ruolo dei FREE RIDERS.

Una prima analisi del funzionamento del processo negoziale può essere compiuta in riferimento al MODELLO TEORICO
introdotto dalla TEORIA DEI GIOCHI.
I primi ad introdurre tale teoria sono VON NEUMAN e MORGENSTERN, chiamandola così perché consideravano i
giochi da salotto (come scacchi, poker, bridge..) ISOMORFI rispetto alle decisioni che gli attori sono chiamati ad
assumere in contesti sia economici che sociali!
Essa propone letture dei possibili comportamenti degli attori in contesti di interdipendenza, in cui cioè l’attore non è il solo
a decidere, ma le sue decisioni sono interrelate con quelle di altri attori. Nel loro lavoro VN e M fanno una doppia
classificazione dei giochi: giochi NON COOPERATIVI e GIOCHI COOPERATIVI.

La prima tipologia fa riferimento all’analisi delle decisioni prese razionalmente da un attore che agisce in condizioni di
COMPLETO ISOLAMENTO. Per spiegare questo tipo di situazione si fa riferimento al cosiddetto “DILEMMA DEL
PRIGIONIERO”  Due criminali vengono accusati di aver commesso un reato. Gli investigatori li arrestano entrambi e li
chiudono in due celle diverse, impedendo loro di comunicare. Ad ognuno di loro vengono date due scelte: confessare
l'accaduto, oppure non confessare. Vengono inoltre informati che se collaboreranno con la giustizia, e dunque NON
COOPERERANNO con il proprio complice, potranno beneficiare di uno sconto di pena. Ebbene, in questa condizione
l’attore è portato ad assumere una strategia individualistica, a non cooperare con il compagno di sventure, visto che ciò
porterebbe ad un aggravio di pena, guardando così al PROPRIO beneficio.
Quello rappresentato è un tipico esempio di GIOCO “A SOMMA ZERO”, tipico di quei contesti decisionali, in genere di 2
attori, in cui la vincita di un giocatore coincide esattamente con la perdita dell’altro.

Diverso è il caso dei giochi cooperativi, fondati cioè su una strategia cooperativa da parte degli attori, che possono così
arrivare ad una “VINCITA A SOMMA VARIABILE” (Axerold), in cui cioè TUTTI gli attori coinvolti possono
VINCERE (cioè guadagnare benefici).
La TEORIA DEI GIOCHI dimostra, in particolare con quanto concerne i giochi cooperativi, che il comportamento orientato
ad una logica esclusivamente egoistica PRODUCE RISULTATI INADEGUATI.

3.5 La TEORIA DI ARROW e quella di OLSON

Con la sua teoria ARROW (anche lui critico nei confronti del modello classico della “scelta razionale” o “Rational Choice
Model”  secondo cui l’individuo nel suo agire sociale impiega una logica di tipo utilitaristico e punta a massimizzare la
soddisfazione delle PROPRIE preferenze e a ottimizzare i PROPRI interessi, avendo completa autonomia decisionale)
effettua una distinzione tra azione negoziale individuale ed azione collettiva.
Egli inoltre arriva alle seguenti conclusioni:
- Le preferenze individuali in genere non si lasciano aggregare in una struttura ben definita di preferenze collettive e non
vi è nessun esito che risponda al criterio di massimizzazione;
- Il comportamento collettivo implica l’interazione strategica di numerosi individui che a loro volta agiscono sulla base
degli effetti di possibili azioni altrui.

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L’ultimo riferimento è quello alla teoria dell’economista OLSON. Egli introduce il problema della presenza del gioco
sociale di FREE RIDER (ad es. i soggetti che salgono sul treno senza pagare il biglietto) cioè dei soggetti opportunisti, che
utilizzano i benefici di un bene collettivo SENZA SOSTENERE I COSTI DI PRODUZIONE/REALIZZAZIONE.

Quello che Olson intende è che seppure in un determinato contesto tutti i membri di un certo gruppo CONDIVIDONO UN
INTERESSE, questo non significa di per sé che TUTTI essi si organizzino per perseguire quell’interesse.
Ad es. nel caso di uno sciopero a sostegno di una rivendicazione contrattuale, può accedere che NON TUTTI i soggetti
siano disposti a sostenere i COSTI necessari per la produzione della nuova normativa (ad es. scioperare, compiere azioni di
protesta…). Se questi soggetti, appunto FREE RIDERS, perché vogliono massimizzare il proprio beneficio riducendo al
minimo i costi, diventano TROPPI, NON SARA’ PIU’ POSSIBILE PRODURRE IL BENE COLLETTIVO (se non
scioperano in molti, non si otterrà la nuova normativa!), arrecando così un danno a TUTTO il gruppo.

Gli individui che agiscono in base ad una razionalità UTILITARISTICA (come quella descritta dallo schema classico
della scelta razionale utilitaristica) tenderanno a NON PARTECIPARE ALL’AZIONE COLLETTIVA per la
produzione del bene collettivo.
Dunque l’idea di fondo dello schema classico, secondo cui è l’interesse individuale a guidare la scelta collettiva, con
OLSON viene definitivamente FALSIFICATA.

3.6 Evoluzione della negoziazione nel sistema di relazioni industriali

Nell’ambito delle relazioni industriali (ad es quelle che coinvolgono management e sindacato…) si sta verificando un
progressivo passaggio, da un modello tendenzialmente CONFLITTUALE (in cui le parti facevano muro contro muro) a uno
che potremmo definire PARTECIPATIVO, in cui cioè si riconoscere la positività del METODO DEL CONFRONTO per
governare i conflitti e risolvere i problemi, più vantaggioso per tutti gli attori.
Negli attuali modelli organizzativi aziendali, in cui le diverse componenti sono poste sempre più in un rapporto di
interdipendenza con le altre, si ricorre sempre più spesso quindi a processi negoziali, allo scopo di affrontare e risolvere
problematiche complesse che possono altrimenti generare conflitti di vario tipo (intraorganizzativi o interistituzionali;
endoorganizzativi; individuali; sindacali…).

Anche lo stesso processo negoziale muta nel tempo. Se esso può essere definito come “processo mediante il quale 2 (o
più) parti aventi determinate divergenze sono poste nella condizione di dover trovare un accordo e dunque si
incontrano volontariamente per discutere e PERVENIRE ad un ACCORDO di MUTUA SODDISFAZIONE”, è
anche vero che si tratta di un processo DINAMICO e DIALETTICO, NON PREDETERMINABILE, e che quindi avrà
sempre risultati diversi al variare di anche solo 1 delle variabili in gioco (gli attori, il tempo o lo spazio).
Ogni processo negoziale quindi rappresenta UN CASO A SE’, e come tale deve essere analizzato!

3.7 Struttura e articolazione del processo negoziale

La NEGOZIAZIONE è un processo costituito da 3 grandi fasi: Pre negoziale; Negoziale; Post negoziale. In ciascuna fase
hanno luogo determinate azioni in funzione di uno scopo: RAGGIUNGERE UN ACCORDO DI MUTUA
SODDISFAZIONE tra le parti.
Affinchè possa aver luogo un adeguato processo negoziale sono necessarie 2 PRE-CONDIZIONI:

1°) Gli attori della negoziazione devono poter esser posti su di un piano di PARITA’ INIZIALE. Ogni parte deve cioè
disporre di un certo POTERE NEGOZIALE, che è determinato essenzialmente dal grado di dipendenza che le altre
parti hanno nei suoi confronti. CROZIER e FRIEDBERG, parlando del ruolo dell’attore nel processo negoziale,
chiariscono che il potere negoziale delle parti è dato dalla struttura delle interdipendenze sociali. Infatti se x es:
A crede che la controparte B è l’unica fonte delle risorse di cui necessita fortemente, allora B ha GRANDE POTERE e
potrebbe assumere specifiche strategie negoziali.
Pertanto se all’inizio del processo negoziale vi sono marcate dipendenze di una parte dall’altra, ciò condizionerà
tutto il processo!
2°) Gli attori negoziali dovrebbero avere INTERESSI COMUNI (obiettivi sia personali che di gruppo), anche se NON
TOTALMENTE COMPATIBILI o COINCIDENTI.
Questo perché se gli interessi delle parti fossero totalmente differenti, non si potrebbe mai giungere ad un
compromesso; se vi fossero invece interessi totalmente coincidenti ci troveremmo invece in una condizione di tot
partecipazione e collaborazione, che non necessita di negoziazioni!

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Il processo negoziale quindi parte sì da una SITUAZIONE PROBLEMATICA, in cui le parti hanno PUNTI DI VISTA
DIFFERENTI, ma DEVONO TROVARE UNA SOLUZIONE.
Ma affinchè ciò possa avvenire è necessario che vi sia la VOLONTA’ di risolvere il problema e arrivare a una soluzione
effettiva. Per questo è importante che le parti si incontrino VOLONTARIAMENTE e di persona, in certi spazi e tempi, in
modo da osservarsi, e analizzare non solo le rispettive PAROLE (che possono mentire) ma anche i rispettivi comportamenti
(il linguaggio non verbale non mente!).

3.8 Il linguaggio della negoziazione

A proposito del linguaggio da utilizzare nella negoziazione, la lingua del negoziatore risente di linguaggi specialistici
(politichese, sindacalese…). Si dice ironicamente che le parole che terminano con la “à” (produttività, disponibilità,
competitività…), appartengono agli imprenditori, mentre quelle che finiscono con “ione” (contrattazione,
rivendicazione…), al sindacato.
Il negoziatore in qualsiasi contesto negoziale, deve prestare attenzione all’utilizzo delle parole, dato il peso che possono
avere, e il fatto che una volta dette non possono essere cancellate! Il rischio altrimenti è di essere catalogato come
negoziatore poco affidabile (l’accusa più grave che possa essere rivolta ad un negoziatore).

3.9 Aree di azione nel modello negoziale: dai modelli conflittuali e consociativi a quello partecipativo

Quello analizzato nel testo è un MODELLO NEGOZIALE e PARTECIPATIVO (disegno p.167), in cui ciascun attore
negoziale ha un proprio ambito di competenza specifico (detta area delle “prerogative di ruolo”, ad es. imprenditoriali o
sindacali), e in cui vi è però anche un’area più ristretta di SOVRAPPOSIZIONE, in cui è possibile trovare un
ACCORDO per risolvere quei problemi che hanno dato origine al processo negoziale.
La negoziazione avviene quando i negoziatori, consapevoli del proprio RUOLO (ad es. il rappresentante sindacale e il
manager), individuano quell’AREA COMUNE che permette di definire un accordo di mutua soddisfazione!

Esistono però anche altri due modelli relazionali oltre a quello negoziale, che però sono meno efficaci di questo:
 MODELLO CONFLITTUALE (p. 168): le parti sono poste in maniera OPPOSITIVA, dunque
INCOMPATIBILE. L’altro non è la “controparte”, bensì l’AVVERSARIO. In queste condizioni raggiungere
l’accordo è qualcosa di eccezionale! Si tratta più che altro di una “tregua”, quasi sempre opera di un TERZO ATTORE.

 MODELLO CONSOCIATIVO (p. 169): Nel passato era diffuso soprattutto nelle PA, ora è raro a seguito degli
interventi legislativi intercorsi. E’ un modello presente laddove non vi è chiara distinzione delle parti, e ampia
sovrapposizione dei ruoli e delle responsabilità! Così si verificano però dei casi estremi, in cui ad es. una STESSA
PERSONA rappresentava contemporaneamente la DIRIGENZA di una PA e la CARICA di RESPONSABILE
TERRITORIALE di un SINDACATO di categoria: i negoziatori erano più simili tra loro che ai soggetti che
rappresentavano! E’ chiaro che una situazione di questo tipo non può reggere, soprattutto dopo l’affermarsi dei principi
del NPM e di una cultura della valutazione della performance della PA e dei dirigenti!

3.10 Le strategie negoziali: le alternative possibili

Come già detto il processo negoziale nasce quando vi è una situazione problematica e interessi contrapposti, ma
contemporaneamente anche un bisogno di accordo.
In una prima fase sarà necessario analizzare le VARIABILI DI CONTESTO (i bisogni espressi dagli attori coinvolti; il
loro potere negoziale –cioè gli elementi di scambio posseduti-; gli obiettivi).
Successivamente bisogna capire quali sono le ALTERNATIVE STRATEGICHE. In genere esse si riducono a 3, e
ognuna di esse definisce una minore o maggiore apertura tra le parti nonché possibilità di instaurare un clima positivo e
collaborativo:
 PRENDERE o LASCIARE: in genere viene assunta quando vi è una distribuzione chiaramente ASIMMETRICA
del potere tra le parti, quindi non c’è un vero negoziato, ma si impone all’altra parte una determinata scelta.

 CONTRATTARE: in genere viene assunta quando non vi è molto tempo a disposizione per trovare una soluzione,
quindi gli attori si accontentano di aver raggiunto un buon accordo collettivo, ma non si viene a creare una vera e
propria area comune, né si ha un particolare interesse a stabile un clima duraturo di fiducia e collaborazione con la
controparte. In questa alternativa in pratica CIASCUNA PARTE MANTIENE LE PROPRIE POSIZIONI! (gli

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attori prestano + attenzione ai CONTENUTI dell’ACCORDO  orientamento all’obiettivo, che alle RELAZIONI
con cui viene raggiunto orientamento al clima).

 NEGOZIARE: E’ l’unica alternativa che da vita ad un processo negoziale vero e proprio, in cui si potrebbe mettere in
campo un mix efficace tra una leadership orientata all’obiettivo ed una orientata al rispetto del clima. Qui oltre a
governare ognuno la propria area le parti condividono un’area comune, e cercano di stabilire un clima relazionale
collaborativo!

3.11 La conduzione del processo negoziale

Nel condurre efficacemente il processo negoziale gli attori possono disporre di tutta una serie di mosse e contromosse,
adottando azioni volte ad anticipare l’altro, progettare e implementare strategie/tattiche, verificarne gli effetti, modificarle,
attuare politiche di ri-aggiustamento.
Può accadere tuttavia che gli attori della negoziazione giungano ad un PUNTO DI STALLO. E’ allora necessario
l’intervento di un TERZO ATTORE, che aiuti a procedere ed eviti l’altrimenti inevitabile rottura.
Questo attore può essere, nel caso delle relazioni industriali, il Ministero del welfare e del lavoro; nel caso di una PA il
ministro o il presidente della regione/provincia/comune; nel caso di conflitti endoorganizzativi o individuali un
SUPERIORE rispetto alle parti fino ad allora impegnate, come un direttore generale, un amministratore delegato, oppure
persino il presidente.
Comunque sia nella conduzione del processo negoziale è sempre buona norma adottare una COMPRENSIONE
EMPATICA DELLA CONTROPARTE, capire quali sono le sue esigenze, e quali di esse possono essere soddisfatte,
poiché ciò determina buona parte del POTERE NEGOZIALE!
La COOPERAZIONE infatti risulta essere sempre la SCELTA PIU’ EFFICACE rispetto alla COMPETIZIONE, che altro
non crea che chiusure e muri contro muri!

3.12 LE FASI DEL PROCESSO NEGOZIALE

Come già accennato il processo negoziale si articola in 3 GRANDI FASI, tra loro interrelate, all’interno delle quali hanno
luogo nel complesso 14 MOSSE, poste in sequenza logica, ma non necessariamente temporale, che permettono lo
svolgimento del processo. Vediamo ora nel dettaglio ogni fase e le specifiche attività che le contraddistinguono:

- FASE PRE-NEGOZIALE  E’ la fase PREPARATORIA alla negoziazione vera e propria, infatti ha per lo più
una funzione analitica: durante essa si realizzano la definizione del problema oggetto della negoziazione, la raccolta
delle informazioni sul problema, la definizione degli obiettivi da perseguire, si stabiliscono interessi e bisogni in
gioco.
In questa fase inoltre è necessario che entrambe le parti verifichino il QUADRO DI COMPATIBILITA’ DELLE
PROPRIE POSIZIONI! I negoziatori infatti ricevono da coloro che rappresentano un certo “MANDATO” cioè un
documento che indica le condizioni e i limiti entro cui si può attivare un processo negoziale, e magari anche possibili
“ambiti di accordo”.
E’ in riferimento ai mandati che è possibile trovare quell’AREA COMUNE che permette una soluzione accettabile da
entrambe le parti. Se invece il mandato è troppo RIGIDO, ad esempio i limiti accettabili sono troppo minimi, sarà
difficile poter raggiungere un accordo.
Fatto questo si dovrà definire la strategia di confronto, che potrà essere il prendere o lasciare, il contrattare o il
negoziare!
Pianificare e svolgere adeguatamente la fase prenegoziale, significa creare le condizioni per una POSITIVA gestione
della fase successiva (quella negoziale), e dunque poter raggiungere un accordo.

- FASE NEGOZIALE  è la fase centrale, quella della TRATTATIVA e del CONFRONTO TRA LE PARTI, al fine
di conseguire l’accordo. Durante questa fase il negoziatore può verificare l’efficacia della propria leadership, in quanto
deve riuscire a governare una serie di VARIABILI CRITICHE, quali quelle connesse alla nascita di possibili conflitti,
alla capacità di assumere decisioni, alla capacità di gestire lo stress, alla capacità di controllare l’uso del tempo
(importante, visto che ogni negoziato ha un tempo limite entro il quale si deve concludere, altrimenti rischia di arrecare
danni e non più vantaggi).
Nella conduzione della trattativa si potrebbe ricorrere all’utilizzo della “TECNICA ZEN DELLA NEGOZIAZIONE”
 consiste nel non accettare né rifiutare categoricamente le posizioni della controparte, ma assumerle come

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POSSIBILITA’, eventualmente evidenziandone esiti negativi per la stessa controparte, e porre domande, servirsi di
strumenti fondamentali come la RETORICA, la CONVINZIONE e la DIALETTICA.
L’obiettivo durante la trattativa deve essere quello di convincere e dimostrare all’altro che la proposta conclusiva
che si sostiene è adeguata e porterà BENEFICI a ENTRAMBE LE PARTI!

- FASE POST-NEGOZIALE  Ovvero quella a seguito della negoziazione vera e propria. Per quanto a posteriori, si
tratta di una fase importante, perché è quella che permette di VERIFICARE SE L’ACCORDO HA
EFFETTIVAMENTE RISOLTO LA SITUAZIONE PROBLEMATICA o i problemi aperti da cui era partito il
processo negoziale. Oltre a questo i negoziatori dovrebbero verificare il CONSENSO all’interno dei rispettivi
schieramenti dell’accordo stipulato. Inoltre, cosa molto importante, va verificato il GRADO DI APPLICABILITA’
dell’accordo!
Infatti, sebbene il problema in linea teorica non dovrebbe porsi, poiché un accordo andrebbe sempre applicato, la
realtà è che NON E’ SEMPRE COSI’!
Si possono infatti distinguere 3 tipi di accordi: APPLICATI, INAPPLICATI e INAPPLICABILI!
Tali accordi non vengono applicati o perché, pur essendovi le condizioni, non c’è la VOLONTA’ delle parti di farlo
(inapplicati), o perché mancano sia le condizioni che la volontà!
Ad es. può capitare che un accordo manchi di effettiva applicazione perché stipulato in una condizione in cui una delle
parti, avendo forte potere negoziale in più rispetto all’altra, ha adottato la strategia del prendere o lasciare, per cui la
controparte ha SUBITO l’accordo, e ora non ne favorisce l’applicazione!

[vedi schema pag. 180  relazioni tra distribuzione del potere negoziale scelta della strategia negoziale]

3.13. La LEADERSHIP EFFICACE nel governo del PROCESSO NEGOZIALE

Se si volesse analizzare la leadership efficacie nel governo del processo negoziale, dal punto di vista dello STILE si può
sostenere che non può essere basata su di uno stile direttivo, bensì dovrebbe essere uno stile PARTECIPATIVO. Per
quanto concerne l’ORIENTAMENTO, non potrebbe essere orientata al solo obiettivo, ma essere un MIX tra
orientamento all’obiettivo, e alla conservazione di un CLIMA POSITIVO COLLABORATIVO.
Si potrebbe dire che nella negoziazione il negoziatore potrebbe adottare 5 possibili diversi stili d’influenza:

 Stile convincendo, cioè cercare di convince il proprio interlocutore, ricorrendo a proposte ed analisi.
 Stile affermando, mirando a definire aspettative, ad individuare un sistema di incentivi.
 Stile tentando collegamenti, basato sull’ascolto, sull’aiuto, sull’empatia.
 Stile affascinando, che cerca di mostrare terreni comuni d’azione evocando futuri auspicabili.
 Stile allontanandosi, in quanto poggia sul disimpegnandosi, evita il conflitto.

Nella gestione della negoziazione comunque, un ruolo fondamentale ed importantissimo è svolto dalla FIDUCIA TRA LE
PARTI. Essa infatti condiziona ed orienta strategie e tattiche adottate durante la negoziazione, anche in funzione di variabili
come il tempo a disposizione.
E’ stato dimostrato ad esempio, che più è alto il livello di fiducia tra le parti, maggiore è l’apertura all’interlocutore, e
che quindi è più facile che si ricorra a strategie positive come la NEGOZIAZIONE, mentre invece se la fiducia è bassa
si tende a privilegiare laddove possibile la strategia PRENDERE o LASCIARE, a al massimo CONTRATTARE.
(schema pag. 184)
DULUC e BOTTERI hanno affrontato il tema della leadership costruita sulla fiducia, proponendo una metodologia,
secondo la quale il processo di leadership e il fattore fiducia si integrano al fine di ottenere uno sviluppo delle risorse
umane e dunque una maggiore efficacia organizzativa. Essi descrivono come accrescere la fiducia in sé stessi, negli altri, e
come incrementare la fiducia all’interno dell’organizzazione.

UN NEGOZIATORE per migliorare le sue performance deve acquisire/migliorare determinate competenze, riguardanti:
la comunicazione verbale e non verbale, i rapporti interpersonali, la resistenza allo stress, la gestione dei conflitti, la
capacità di definizione di problemi e obiettivi, l’uso del tempo, lo stile negoziale, strategie di persuasione e
argomentazione…
In particolare si rivela essere importante per un negoziatore la CREATIVITA’: egli infatti, per essere efficace, deve essere
capace di avvicinare mondi, culture politiche e obiettivi che magari potrebbero sembrare incompatibili, in una logica
win-win.

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3.14. Esperienze di negoziazione

Per acquisire e sviluppare queste competenze, e divenire un negoziatore efficace, è necessario assistere a processi negoziali
condotti da altri attori, condurne molti in prima persona (training on the job), ma può anche essere utile ANALIZZARE
DEI PROCESSI NEGOZIALI già CONCLUSI.
Nel fare questo il negoziatore, divenuto studioso, dovrebbe esaminare:
 ANALISI DEL CONTESTO: quindi le caratteristiche del contesto di riferimento in cui ha avuto luogo il processo
negoziale.
 FASE PRE-NEGOZIALE: quindi il problema/oggetto della negoziazione, le materie del negoziato, gli obiettivi
negoziali e le strategie adottate dagli attori.
 FASE NEGOZIALE: quindi il clima relazionale, il tipo di accordo raggiunto (esaminandone i contenuti) oppure il
NON accordo (esaminandone le ragioni).
 FASE POST-NEGOZIALE: analizzando la verifica del consenso nelle parti, le modalità di gestione dell’accordo,
l’applicazione o meno…

Il processo negoziale può essere dunque avvicinato più a una partita a tennis, un doppio, che a giochi come gli scacchi o il
poker, che oltre ad essere più violenti, hanno regole e fasi più rigide e scandite. Nella negoziazione invece le regole sono più
flessibili, il processo stesso lo è, perché nella forma ideale tende a trovare una via di mezzo tra INTERESSE DI PARTE e
RECIPROCITA’ SOCIALE!

4. LEADERSHIP, DIVERSITY MANAGEMENT e CULTURE ORGANIZZATIVE

E’ necessario mettere in evidenza che, al fine di garantire una MAGGIORE VALORIZZAZIONE delle PERSONE
nell’organizzazione, assumono grande importanza le politiche di DIVERSITY MANAGEMENT.
Si tratta infatti di POLITICHE di DIVERSITY, tese cioè a gestire e a valorizzare le differenze, viste come
POTENZIALI RISORSE di cui ogni persona è portatrice nel suo agire organizzativo.
Il DM concerne quindi l’adozione di politiche del personale tese a valorizzare le necessità, i bisogni e le aspettative delle
varie tipologie di persone che lavorano nell’organizzazione, in funzione del miglioramento della performance
dell’azienda.

Mentre nelle organizzazioni taylor-fordiste le persone erano viste solo come “fattori di costo”, e tutto era standardizzato,
annullando le differenze, nelle organizzazioni innovative si parte dalla consapevolezza che le DIVERSITA’ presenti in ogni
persona possono essere fondamentali per garantire all’organizzazione VANTAGGIO COMPETITIVO sugli altri!!!
Infatti laddove vi sono 2 organizzazioni che competono nello stesso mercato, la possibilità di una di avere una redditività
maggiore dell’altra dipende oltremodo dal suo CAPITALE UMANO!
Il capitale umano diventa quindi una RISORSA per l’azienda per conseguire vantaggi rispetto ai competitor, e questo può
essere valorizzato grazie ad adeguate politiche di DM, che GESTISCANO LE DIVERSITA’ VALORIZZANDO le
CONOSCENZE, ABILITA’ e COMPETENZE di cui OGNI INDIVIDUO E’ PORTATORE!
Un’efficace gestione delle differenze (siano esse di tipo etnico, di genere, di condizione di salute, o persino di orientamento
sessuale) ha delle ricadute ESTREMAMENTE POSITIVE sui collaboratori e sulla loro MOTIVAZIONE, e questo influirà
positivamente sulle performance sia individuali che di gruppo, quindi con un INCREMENTO del RISULTATO
ECONOMICO dell’AZIENDA e della POSITIVITA’ del CLIMA ORGANIZZATIVO!

4.1. Cause specifiche di diversità nelle organizzazioni

A portare le organizzazioni attuali ad affrontare il tema della diversità, e dunque ad adottare politiche di DM, sono stati una
serie di fattori, tra i quali è possibile elencare:
 La FEMMINILIZZAZIONE del mercato del lavoro;
 La PRESENZA di SOGGETTI DISABILI nei vari contesti lavorativi;
 La continua evoluzione sia dei modelli organizzativi che dei TASK nelle organizzazioni, che richiedono competenze
DIVERSIFICATE e SECIALIZZATE;
 I FENOMENI MIGRATORI e la CROSS CULTURE, che hanno fatto sì che vi sia la compresenza di lavoratori con
nazionalità molto differenti nel medesimo contesto lavorativo.

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4.2. Culture organizzative e diversità!

Confrontarsi con la diversità significa intervenire su quella che è la DIMENSIONE CULTURALE dell’organizzazione, in
quanto l’inclusione della diversità è di natura culturale!
Abbiamo visto come oggi vi sia consapevolezza della centralità della cultura organizzativa, e di come esse sia connessa alla
performance aziendale. Ebbene, una cultura organizzativa orientata all’accoglienza della diversità può avere conseguenze
assai positive sul BUSINESS della STESSA!
Bisogna però sottolineare che ogni cultura organizzativa, avente proprie peculiari caratteristiche, può essere PIU’ O
MENO APERTA ALLA DIVERSITA’, che comunque può essere accettata solo fino ad un certo punto: la cosiddetta
“RESISTENZA AL DIVERSO”.
COX ad es. effettua una classificazione delle tipologie di organizzazione in relazione all’apertura alla diversità:

Organizzazioni MONOLITICHE Organizzazioni PLURICULTURALI Organizzazioni MULTICULTURALI


Hanno un ALTO GRADO DI Vi è MAGGIORE ETEROGENEITA’ La condizione più evoluta, con forte
OMOGENEITÀ INTERNA. In esse le interna e l’inclusione di persone con eterogeneità interna, ma anche un
minoranze etniche o le donne non sono background differenti, nonché minori pieno riconoscimento e valorizzazione
rappresentate. discriminazioni. delle diversità, nonché una riduzione al
minimo di pregiudizi e conflitti.

Il DM si presenta dunque come una scelta strategica ed operativa fondamentale per le organizzazioni odierne, poste nella
condizione di dover dialogare con un mercato in continua evoluzione. Valorizzare la diversità significa infatti non solo poter
contare sulle potenzialità e capacità specifiche dei singoli, ma anche promuovere l’INNOVAZIONE, che altro non è che il
frutto dell’interazione di IDEE e PUNTI DI VISTA DIFFERENTI!

5. Da capo a leader efficace per governare la crescente complessità organizzativa

Come visto, nelle nuove tipologie organizzative si allenta il peso della gerarchia, con una sempre maggior diffusione di
ORGANIZZAZIONI PIATTE, in cui scompare la parte superiore della piramide. In questo nuovo scenario il manager
non può più limitarsi al ruolo di “CAPO”, ma deve mirare ad acquisire una serie di competenze e comportamenti
organizzativi che gli permettano di governare la complessità tipica delle odierne organizzazioni.
Il suo ruolo e la sua azione gestionale dovrebbe muoversi verso una logica di acquisizione di una LEADERSHIP
EFFICACE.

5.1. I 5 RIFLESSI DEL LEADER

Nel nuovo scenario economico ed organizzativo il ritmo della vita privata e lavorativa è accelerato, l’ambiente è
imprevedibile, i cambiamenti organizzativi e tecnologici sono frequenti e pervasivi.
Per queste ragioni, secondo ROMAIN e METSCH, il management ha l’obbligo di acquisire una leadership più
partecipativa, che chiede di sviluppare nuovi riflessi:

 Ascoltare (ancor prima di parlare) per informarsi


 Sentire e valutare (prima di giudicare)
 Comprendere e decidere
 Accogliere (invece che resistere)
 Addestrare gli altri e allenare se stessi.

Ricercare una leadership più efficace significa essere pronti ad accettare e a gestire il conflitto oltre al consenso e il
disordine oltre all’ordine!
Un buon manager potrà essere colui che non si limita ad essere un CAPO GERARCHICO/BUROCRATICO, ma che tende
ad essere anche il leader del gruppo/ufficio/struttura di cui è responsabile. Egli potrà essere come un direttore
d’orchestra, o un COACH, un ALLENATORE, che non si limita cioè a dire agli altri cosa e come farlo, ma che CONOSCE
OGNI RISORSA dell’organizzazione e la sa METTERE IN CAMPO opportunatamente, non è orientato solo ed
esclusivamente all’OBIETTIVO, ma anche alla VALORIZZAZIONE e alla CRESCITA dei suoi “atleti”, in modo da
consentire loro la maggiore espressione, e dunque anche il migliore contributo all’organizzazione stessa!

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5.2 Il leader come il DIRETTORE D’ORCHESTRA

Il DIRETTORE D’ORCHESTRA rappresenta il LEADER EFFICACE DI UN’ORGANIZZAZIONE COMPLESSA


formata da un numero considerevole di specialisti.
La metafora dell’orchestra è stata utilizzata inizialmente da Aristotele che paragonò la dinamica della politica al
funzionamento di un orchestra. Successivamente essa è stata anche utilizzata nello studio organizzativo, in particolare da
Peter DRUCKER, che affermò che le organizzazioni dl futuro sarebbero state sempre meno simili ai modelli tradizionali, e
sempre più vicine per funzionamento ad una orchestra.
In particolare è interessante quanto emerso dallo studio del funzionamento organizzativo dell’orchestra di Santa Cecilia.
Da tale studio infatti è emerso come esistano una PLURALITA’ di MODELLI DI ORCHESTRA (sinfonica, jazz,
moderna…), e che ciascuno di essi ha delle proprie particolarità organizzative.

5.3 MODELLI APPLICATIVI DI LEADERSHIP

Una possibile teoria generale della leadership potrebbe permettere di individuare 5 MODELLI APPLICATIVI DI
LEADERSHIP, connessi con particolari tipologie di organizzazioni, che darebbero luogo a 4 diversi stili di direzione. I
modelli sono:
 AUTOCRAZIA  Tipica delle organizzazioni MILITARI o TOTALI (carcere).
Presentano uno STILE DIRETTIVO

 BUROCRAZIA  Tipica delle PA o di IMPRESE FORTEMENTE GERARCHIZZATE.


 RELAZIONI UMANE  Presente ad es. in quelle organizzazioni che PRODUCONO SERVIZI, e dunque sono più
attente alle RELAZIONI SOCIALI tra responsabili e collaboratori, anche se spesso ancora ancorati a modelli di
ORGANIZZAZIONE MECCANICA o PROFESSIONALE. Si presta comunque maggiore attenzione alle istanze delle
relazioni industriali.
 PARTECIPAZIONE  Si trova nel modello organizzativo DIVISIONALE (o “per progetti”), diffusosi grazie al
TQM, e ha portato ad una gestione delle RU più sofisticata, e allo sviluppo di competenze relazionali da parte dei
manager e di coloro che hanno responsabilità di coordinamento di altre persone.
 AUTONOMIA  è lo STILE DI LEADERSHIP PIU’ AVANZATO, tipico dei nuovi modelli organizzativi
ADHOCRATICI, FLESSIBILI, con imprese a RETE orizzontalmente integrate.

Molto importante è il fatto che nell’attuale contesto aziendale ed organizzativo ITALIANO, le caratteristiche di un
LEADER attento agli aspetti relazionali e motivazionali si identificano spesso con una LEADERSHIP
PARTECIPATIVA, quella in genere PIU’ DIFFUSA. Si tratta di un leader che potrebbe essere avvicinato alla figura del
“coach”, e che possiede capacità come:

 Capacità di SAPER COMUNICARE sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione.


 Capacità di SAPER INFLUENZARE POSITIVAMENTE I PROPRI COLLABORATORI
 Capacità di SAPER MOTIVARE
 Capacità di PIANIFICARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI
 Capacità di DIFFONDERE UNA VISIONE STRATEGICA DEL MUTAMENTO

Lo stile più avanzato, quello per l’AUTONOMIA, risulta essere dagli studi condotti ancora in fase di sviluppo in alcune
realtà aziendali particolarmente innovative, dove i compiti sono complessi e richiedono grande creatività (ad es. centri di
ricerca, sviluppo e innovazione!), in cui vi è una alta concentrazione di KNOWLEDGE WORKERS.

5.4 LEADERSHIP PARTECIPATIVA e PER L’AUTONOMIA

La ricerca sulla “Moral Leadership” di Sangiovanni mostra come il leader innovativo nella gestione delle persone, oltre a
ricorrere alla tecnica del COACHING dovrebbe essere in grado di mettere in atto strategie atte a sostenere materialmente ed
emotivamente, i propri collaboratori, occupandosi di quei dettagli che permettano loro un cammino più facile, sollecitando
la creatività individuale e di gruppo nell’individuazione e soluzione dei problemi.
Si tratta di un leader che si serve di tecniche come il BRAINSTORMING, il GROUPWARE, non solo del problem solving,
ma anche del PROBLEM SETTING! Infatti se nel problem solving si cerca di rispondere alla domanda “Come fare?”, nel

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problem setting a quella “CHE COSA fare?”  quindi non solo come impiegare le risorse, ma anche sapere cosa fanno le
risorse impiegate!
Il leader per l’autonomia, creativo e si successo, agisce per creare SPIRITO DI SQUADRA e COINVOLGIMENTO
CONSAPEVOLE e RESPONSABILE dei suoi collaboratori, e soprattutto è in grado di GUIDARE IN MANIERA
PROATTIVA IL MUTAMENTO CONTINUO IN ATTO!
In particolare, come afferma GOLEMAN, vi è necessità di una LEADERSHIP che valorizzi e sappia utilizzare al meglio
L’INTELLIGENZA EMOTIVA, che ci consente di riconoscere i nostri sentimenti e quelli degli altri, di motivare noi stessi
e di gestire ed esprimere le emozioni. Un adeguato sviluppo della stessa permette di superare l’ANALFABETISMO
AFFETTIVO spesso presente nei contesti lavorativi, che impedisce le relazioni con il prossimo, ostacolando l’instaurarsi di
PRATICHE COLLABORATIVE.
Il dirigente deve adottare comportamenti adeguati e responsabili sia nei confronti dell’organizzazione che dei diversi
stakeholders, altrimenti rischia di cadere in uno dei 3 RISCHI descritti da SELZNICK: FUGA NELLA TECNOLOGIA
(affidarsi ciecamente a una tecnologia o sistema – macchine, norme…); UTOPIA (prospettare una evoluzione difficilmente
realizzabile); OPPORTUNISMO (mirare a perseguire solo vantaggi personali o di gruppo, in barba alla moralità).

5.5 Nuovi strumenti per una leadership partecipativa

Negli ultimi anni trovano quindi posto nel management delle RU tecniche innovative come l’EMPOWERMENT, il
COACHING, il TEAM BUILDING (costruzione di gruppi di lavoro), il SELF-MANAGEMENT (divenire manager di se
stessi) e la VISIONARY LEADERSHIP (condividere la propria vision).
Sempre più importanti divengono dunque, per la realizzazione di una leadership davvero partecipativa, strumenti come la
COMUNICAZIONE, la FORMAZIONE, il COINVOLGIMENTO CONSAPEVOLE e la RESPONSABILIZZAZIONE!
Si tratta di strumenti fondamentali che permettono la gestione di una pluralità di interazioni tra i diversi attori aziendali.

5.6 Modalità di interazione sociale nell’ambito lavorativo

E’ possibile classificare le interazioni sociali che avvengono nell’ambito lavorativo in 5 TIPOLOGIE, in base alla
distribuzione degli interessi/obiettivi e a quella del potere tra gli attori:
 CONFLITTO: In genere quando vi sono interessi e obiettivi opposti tra i diversi attori e una distribuzione del potere
asimmetrica o incerta;
 COMPETIZIONE: quando vi sono interessi e obiettivi per alcuni versi comuni, ma per altri diversi, e distribuzione del
potere incerta.
 COLLABORAZIONE: simile alla precedente, però PREVALGONO gli elementi in comune, e il potere è incerto o
equamente distribuito;
 PARTECIPAZIONE: interessi e obiettivi condivisi e distribuzione equa del potere tra i diversi attori;
 AUTOGESTIONE: si realizza la totale condivisione degli interessi, degli obiettivi e delle modalità di raggiungimento
degli stessi.

L’ultima modalità relazionale è però abbastanza rara, la si può trovare ad es. in realtà in cui i collaboratori sono solo i soci,
senza dipendenti (perché ciò di per sé già produce subalternità), con le stesse capacità professionali ed obiettivi.

Tutto questo per sottolineare ancora una volta come oggi il management è chiamato ad acquisire competenze e strumenti
che gli consentano di governare sia la crescente complessità organizzativa che le diverse relazioni che intercorrono, da
quelle competitive o conflittuali, a quelle collaborative e partecipative.

In merito alla prospettiva della partecipazione dei lavoratori alla vita e alla gestione dell’impresa, così come prevede
l’art.46 della nostra Costituzione, vi sono 4 modelli di relazioni industriali:

 Il MODELLO TRADIZIONALE USA dove non vi è nessun coinvolgimento o politica integrativa, ma solo una
logica di scambio contrattuale.
 Il MODELLO GIAPPONESE DELLA PRODUZIONE SNELLA, che punta alla partecipazione integrativa diretta
di gruppi di lavoro, in un’ottica di Total Quality Management e Kaizen, SENZA il coinvolgimento di ORG.
SINDACALI.

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 La positiva ESPERIENZA SVEDESE, che prevede forme di partecipazione e di CODETERMINAZIONE dei
processi organizzativi e produttivi, nonché una presenza della rappresentanza sindacale di minoranza negli organismi
decisionali aziendali (es. Consiglio d’Amministrazione).
 Il MODELLO TEDESCO, che prevede una partecipazione strutturata e normata di rappresentanze dei lavoratori e
sindacali (attraverso la CODECISIONE e la CODETERMINAZIONE), che rappresentano forme di partecipazione
organizzativa negli organi di sorveglianza delle grandi imprese.

CONCLUSIONI

Come più volte accennato anche nel manuale, viviamo ormai in un’epoca di continuo mutamento: nulla è stabile, i
cambiamenti sono continui e pervasivi.
In un contesto di questo tipo le diverse organizzazioni, se vogliono sopravvivere, devono essere in grado di far fronte ai
processi di continua trasformazione dei mercati (o, nel caso di PA, del contesto istituzionale), modificando spesso
STRATEGIE, STRUMENTI, PROCESSI, POLITICHE, in una prospettiva COLLABORATIVA.
Per non scomparire le ORGANIZZAZIONI devono continuare ad IMPARARE (Learning Organization  Argyris), e
quindi evolversi, in una logica di COMPETITIVITA’.
Le organizzazioni devono sviluppare CULTURE orientate all’adesione al MUTAMENTO e alla VALORIZZAZIONE
DELLE PERSONE e delle loro diversità, guardando a tali elementi come strategici per l’INNOVAZIONE.

Sempre più necessario è un passaggio dal MANAGER al LEADER, perché:

 il LEADER GUARDA AL FUTURO, e si MUOVE VERSO ESSO, pensando in termini di INNOVAZIONE e


SVILUPPO; il MANAGER ha una VISIONE FOCALIZZATA, punta al CONTROLLO e si occupa del
PRESENTE, ricercando la STABILITA’.
 Il MANAGER si concentra sui SISTEMI e sulla STRUTTURA; il LEADER sulle PERSONE;
 Il MANAGER si basa sul CONTROLLO; il LEADER ispira FIDUCIA;
 Il MANAGER ha una VISTA A CORTO RAGGIO; Il LEADER a LUNGO RAGGIO.

E’ fondamentale investire in CONOSCENZA, RICERCA, INNOVAZIONE e RELAZIONI, ripartire attraverso una PIENA
VALORIZZAZIONE DELLE PERSONE, con STRUTTURE SNELLE, AUTONOME e AUTORESPONSABILI, in una
logica social inclusive.

INTERVISTA AL PROFESSORE SULLA RIFORMA BRUNETTA

La riforma Brunetta è piuttosto ambiziosa, poiché si propone di semplificare, razionalizzare e migliorare l’efficacia e
l’efficienza nelle pubbliche amministrazioni.
I media hanno messo in evidenza in particolare uno degli aspetti della proposta del ministro, con lo slogan “BISOGNA
LICENZIARE I FANNULLONI”, ma in realtà il punto non è solo quello, perché il problema non è solo quello. Nella
situazione attuale si potrebbero tranquillamente licenziare tutti i “fannulloni” senza che però questo contribuisca
minimamente al miglioramento dell’efficacia o dell’efficienza della PA.
La riforma riguarda infatti anche i PROCESSI, che devono essere snelliti; le STRUTTURE, che non devono più rimanere
CHIUSE, nella logica burocratica, bensì APERTE, RETICOLARI, più vicine ai cittadini, alle famiglie e alle imprese.
Diciamo che all’applicazione dei punti della riforma vi sono delle difficoltà che sono soprattutto di NATURA
CULTURALE. Bisogna creare le condizioni affinchè le persone possano lavorare meglio e di più. Per lavorare MEGLIO
c’è bisogno di un adeguato sistema di valutazione, che incentivi i comportamenti VIRTUOSI rispetto agli obiettivi
dell’amministrazione.
Rivolgersi al sistema pubblico definendolo “MACCHINA BUROCRATICA” è errato, perché non esiste più una
“macchina” burocratica. Noi abbiamo oggi un sistema pubblico MOLTO COMPLESSO al suo interno, con grandi
differenziazioni: abbiamo situazioni di eccellenza e situazioni di grande difficoltà. Ciò dipende sia dalle politiche applicate,
sia dall’utilizzo fatto delle tecnologie, ma soprattutto dalla FORMAZIONE e dalla VALORIZZAZIONE delle persone.

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Nella riforma Brunetta il DIRIGENTE PUBBLICO è un DATORE DI LAVORO, che ha quindi maggiore AUTONOMIA,
ma anche molte RESPONSABILITA’: deve poter decidere sui propri collaboratori, avere la parola nel processo di
assunzione, ma anche nella valorizzazione e nella gestione.
Le ricerche internazionali ci dicono che una riforma di questo tipo, affinchè possa dare risultati, richiede un tempo minimo
che va dai 3 ai 5 ANNI!
Quali sono le criticità di questa legge di riforma della PA?
1. La prima criticità riguarda il RAPPORTO TRA VERTICE POLITICO e VERTICE GESTIONALE: Il dirigente
pubblico deve avere a disposizione delle risorse e delle strategie per raggiungere obiettivi. Tali obiettivi devono essere
individuati da parte del VERTICE POLITICO (il Ministro, il presidente di una Regione, il sindaco…). Anche il vertice
politico deve quindi operare in una logica differente, non più burocratica ma di OBIETTIVI.
2. La seconda criticità riguarda la GESTIONE DEL PERSONALE, sia per quanto concerne le RELAZIONI CON i
SINDACATI, sia più specificatamente per quanto concerne la GESTIONE DELLE RISORSE UMANE.
 Sul versante SINDACALE bisogna dire che purtroppo non sempre i sindacati hanno avuto un ruolo di
INNOVAZIONE. Forse, in presenza di un datore di lavoro pubblico efficace, efficiente e strategicamente
orientato, anche i sindacati sapranno operare meglio.
 Per quanto concerne la GESTIONE delle RISORSE UMANE, e quindi il versante della FORMAZIONE,
SVILUPPO e MOBILITA’, bisogna dire che sono pochi i casi nella PA in cui questa attività viene svolta
adeguatamente.
3. La terza criticità riguarda l’EFFETTIVA IMPLEMENTAZIONE DEI PRINCIPI DI AUTONOMIA, DI
SUSSIDIARIETA’ e persino di DIGITALIZZAZIONE DELLE PA. C’è bisogno non solo di uno snellimento delle
pratiche e dei compiti, ma anche di strumenti come banche dati condivise, così si potrebbe semplificare molto la vita dei
cittadini e delle aziende, e risparmiare risorse da poter reinvestire in maniera più utile e fruttuosa!

Naturalmente essendo moltissime le PA presenti è chiaro che ci sono realtà già molto avanzate e virtuose ed altre molto più
arretrate, ancora orientate al rispetto formale della norma piuttosto che al risultato, nelle quali quindi sarà necessario un
profondo cambiamento delle culture, degli strumenti e delle procedure.
Visto che in Italia abbiamo in merito 21000 LEGGI (contro le 4000 della Germania) dovremmo più che fare nuove leggi,
APPLICARE QUELLE CHE GIA’ CI SONO, e probabilmente già questo indurrebbe risultati!

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