Principi di base di project

management

Vanessa Gemmo
Università IULM, Milano

9 maggio 2019

Agenda
• Definizione di progetto
• Definizione di project management
• Ciclo di vita di un progetto
• Alcuni strumenti di pianificazione

Introduzione al project management-

PM
Il PM tratta della concezione, selezione,
autorizzazione, pianificazione,
realizzazione e controllo di iniziative chiamate
“progetti”

1
 Il progetto: definizione

Il progetto: definizione

Un progetto consiste in un’attività

complessa, unica e di durata determinata,
volta al raggiungimento di un obiettivo chiaro
e predefinito, mediante un processo
continuo di pianificazione e controllo di
risorse differenziate e con vincoli
interdipendenti di costi-tempi-qualità
(R.D. Archibald)

Fonte: Archibald R.D., 2008

Il progetto: un processo di continua

pianificazione

La complessità di un progetto nasce dal gran numero di
attività da espletare e coordinare

Su ogni attività vengono allocate risorse tra loro
differenziate

SCARSITÀ delle risorse

> necessità di UN’ACCURATA PIANIFICAZIONE

finalizzata alla ottimizzazione delle attività e alla
minimizzazione dei costi e che consideri in termini
qualitativi e quantitativi la reale disponibilità delle
risorse occorrenti nell’arco di tempo in cui è previsto
l’impiego delle risorse stesse

2
Il progetto: i vincoli di costi-tempi-qualità
I vincoli temporali, economici e qualitativi
(interdipendenti) rappresentano:

vincoli imprescindibili che occorre rispettare per
assicurare il successo del progetto

le variabili sulle quali è di fatto possibile
intervenire lungo tutta la fase realizzativa

Esempi di progetti

Realizzazione di un sistema di
telecomunicazione
Iniziativa di ricerca e sviluppo per migliorare le
tecniche di produzione
Costruzione di un impianto
Realizzazione di un sistema informativo
Sviluppo di un nuovo prodotto o servizio
Innovazione di processo

Vostri progetti?

3
 Il Project Management (PM): definizione

Consiste nella combinazione di uomini, risorse e

fattori organizzativi riuniti, temporaneamente,
per raggiungere, con l’impiego di risorse limitate,
obiettivi unici e definiti, in presenza di vincoli
temporali economici e qualitativi

> per gestire un progetto complesso è indispensabile

applicare una metodologia fondata su principi rigorosi e
regole sistematiche

Ciclo di vita di un progetto

Principali fasi

CONCEZIONE
Concettualizzazione, valutazione e fattibilità
DEL PROGETTO

PIANIFICAZIONE

ESECUZIONE
MONITORAGGIO

CHIUSURA

Fasi del P.M.

Ciclo di vita del progetto: le fasi

CONCEZIONE
ESECUZIONE
PIANIFICAZIONE
• Fattibilità
CONTROLLO
• Analisi
• Tempi CHIUSURA
Costi/Benefici ATTIVITA’
• (Gara/Offerta) • Risorse • Tempi effettivi
• Costi effettivi • Valutazione
• Definizione • Costi/Ricavi
VERIFICA
obiettivi • Analisi degli • Esame critico
scostamenti dei risultati
• Lancio
• Analisi delle cause • Chiusura
RIPIANIFICAZIONE formale
• Attuazione dei
correttivi
• Nuove stime a finire

TEMPO

T inizio T fine

• BUSINESS CASE • PIANO DI PROGETTO

• 12
PROJECT CHARTER

4
Fase di concezione del progetto

All’inizio…

Definizione degli obiettivi di progetto

Pianificazione e definizione dell’ambito di
progetto (scope management)

BUSINESS CASE & PROJECT CHARTER

Finalità

Obiettivi operativi

Sotto-obiettivi

Obiettivo SMART

S M A R T
Specific Measurable Attainable Relevant Time Based

5
Passi per la concezione Passo 3: Decisione

Passo 1: Analisi esigenze/fattibilità

Passo 2: Business case

Business
case

Sì
No
Project
charter

Passo 4 : Project Charter - Ufficializzazione del progetto stop

Business Case Template: esempio

Variables

Measurable Organizational Value

Project Charter: perchè?

Per ufficializzare l’avvio del progetto

Per dare delega al Project Manager

Per chiarire a tutti, il perché dell’avvio del progetto

Per ufficializzare gli obiettivi del progetto

Per permettere a tutti di riferirsi in maniera
omogenea ed inequivocabile al progetto

SCHEDA
DI
SINTESI

6
 Project Charter: esempio

Il project manager

Il project manager

Responsabile del progetto

Si focalizza principalmente sulla gestione, sul

coordinamento e sul controllo del progetto

A volte partecipa direttamente alle attività che lo
compongono.

7
I compiti fondamentali del project
manager

Pianificare il progetto e stabilirne la struttura
generale

Accertarsi che il sistema organizzativo sia in grado di
supportare il progetto

Gestire il team

Risolvere divergenze e conflitti

Comunicare con tutti i livelli gerarchici

Conoscere e gestire i rischi del progetto

Controllare il rispetto dei vincoli: tempi, costi,
qualità output

Individuare deviazioni dal piano e intraprendere
azioni correttive

Approvazione delle modifiche condivise da tutti i
partecipanti ove possibile

Certificazioni

PMI-Project Management Institute

http://www.pmi.org
> PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

ISIPM-Istituto Italiano di Project Management
http://www.isipm.org

IPMA-International Project Management Association
http://ipma.ch

Competenze project manager

Leadership

Utilizzo di tecniche motivazionali

Capacità di comunicazione

Tendenza al problem solving

Competenze di decision-making e team building

8
 I diversi attori

Alcuni ruoli

Comitato guida del portafoglio (ptf) di progetti

(Steering committee)
Sponsor
Program manager
Multi-project manager
Project manager
Functional project leader
Project management office/officer (PMO)
Altri membri del team di progetto

Fonte: Archibald R.D., 2008

Fase di pianificazione del progetto

9
Perché pianificare?

In un’organizzazione con risorse scarse e tempo

limitato, pianificare è l’unico modo per
ottimizzare la gestione delle risorse e
delle attività e tenere la situazione sotto
controllo

Il Piano Operativo di Progetto

LE METODOLOGIE E GLI
STRUMENTI DI PROJECT
1. OBIETTIVI DEL PROGETTO MANAGEMENT SONO DI
Cosa deve essere fatto AUSILIO
PER LA DETERMINAZIONE DEI
2. ATTIVITA’ DA SVOLGERE W.B.S.
CONTENUTI DEI SINGOLI
Come deve essere fatto CAPITOLI.
3. COMPETENZE NECESSARIE
Quali conoscenze,capacità Matrici compiti/responsabilità
4. DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE
RISORSE (persone, mezzi)
Chi lo deve fare
5. SCHEDULING DEL PROGETTO (tempo) Gantt, reticoli
Quando si deve fare
6. DEFINIZIONE E ASSEGNAZIONE
RISORSE ECONOMICHE DI PROGETTO Budget
Quanto costa
7. SISTEMA DI CONTROLLO
SI di progetto
Come verificare
8. ASPETTI DI ATTENZIONE E MODALITA’
DI SOLUZIONE DEI PROBLEMI
Quali fattori di rischio
Risk Evaluation&Mgmt
* Particolari criticità
29

ATTIVITA’ DA SVOLGERE

10
 Work Breakdown Structure, WBS

Work Breakdown Structure, WBS

WBS (Work Breakdown Structure):

procedimento sistematico e organizzato mediante
il quale il progetto viene articolato in componenti
elementari («struttura analitica di progetto»)
struttura per la suddivisione del lavoro

Fonte: Archibald R.D., 2008

WBS: struttura
Si inizia dall’elemento di massimo livello
(WORKPACKAGE-WP) e lo si scompone nelle principali
attività (TASK) ed eventuali sotto-attività (SUB-TASK) che
devono essere eseguite dalle singole persone/funzioni.

Task (attività) = lavoro coerente,
che ha luogo in un determinato
periodo di tempo e si conclude
con la creazione di uno o più
output (deliverable).

Deliverable= output di
un’attività
1

1.1 1.2 1.3

1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2

Fonte: Archibald R.D., 2008

11
Chi partecipa?

Sviluppo della wbs partendo dagli aspetti
generali per passare poi ai dettagli, con la
partecipazione del PM e dei capi funzionali

Esame della WBS con dirigenti e specialisti
interessati, fin al raggiungimento di un
accordo sulla sua validità

Task Name
WP1. Management
1.1 Gestione del Progetto
MS.1 Inizio Lavori

Esempio: WP2. Analisi Tecnica

2.1 Raccolta Requisiti Tecnici

progetto di 2.2 Definizione della Tecnologia

2.3 Strumenti di riferimento

sviluppo di un MS.2 Consegna Analisi Tecnica

WP3. Analisi Funzionale

sistema 3.1 Specifiche di Progetto

3.2 Analisi Requisiti

informativo 3.3 Microanalisi Parte Principale

MS.3 Consegna Analisi Parte Principale
3.4 Analisi Migrazione
3.5 Microanalisi Parte 2
MS.5 Consegna Analisi Parte 2
WP4. Modello Grafico e Prototipo
4.1 Studio della navigazione
4.2 Definizione grafica e modello layout
4.3 Prototipo
MS.4 Consegna Prototipo
WP5. Progettazione Tecnica
5.1 Definizione dei Moduli
5.2 Definizione degli Standard
5.3 Pattern e Modello ad Oggetti
WP6. Modello Database
6.1 Modello Logico
6.2 Modello Fisico
WP7. Sviluppo
MS.6 SAL Sviluppo
7.1 Sviluppo
MS.7 Rilascio procedura
WP8. Test
8.1 Collaudo
MS.8 SAL Test
8.2 Manutenzione Correttiva
8.3 Migrazione
WP9. Documentazione
9.1 Documentazione Tecnica
9.2 Manuale Utente
WP10. Rilascio
MS9. GoLive!
10.1 Rilascio
10.2 Assistenza
10.3 Parallelo Procedure

Esempio

Riorganizzazione di una cooperativa

12
 Alcune note

Si possono identificare WBS «tipo»

WP 1 - Management

WP dedicato alla Chiusura del progetto

Limiti della WBS

Non contiene informazioni sull’interdipendenza

tra le diverse attività

Non contiene informazioni sulla sequenza delle
attività

Le milestone
• Sono punti intermedi di controllo per valutare
lo stato d’avanzamento globale e per
presentare rendiconti all’alta direzione.
• Spesso sono rappresentati da eventi, ossia un
accadimento che segna l’inizio o il
completamento di uno o più compiti e attività.
• «Durata 0»

Fonte: Archibald R.D., 2008

13
 DEFINIZIONE DELLE COMPETENZE
NECESSARIE
E
ASSEGNAZIONE DELLE ATTIVITÀ A
DIVERSI SOGGETTI

Organization Breakdown Structure, OBS

Consente una scomposizione gerarchica delle
responsabilità di progetto, finalizzata a individuare i
responsabili (singole persone/funzioni) delle attività
previste.

Project
manager

Azienda
BU 1 BU 2
esterna Alfa

Vittorio Antonio
Mario Rossi Luca Verdi
Simoni Bianchi

Fonte: Nokes S., Kelly S., 2008

Matrice compiti/responsabilità
(Responsibility Assignment Matrix, RAM)

Matrice delle responsabilità WBS

1

1.1 1.2 1.3

OBS
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.3.1 1.3.2
DIREZIONE
PROGETTO

BU 1

BU 2

BU 3

14
 Obiettivi matrice compiti/responsabilità

Assegnare le attività individuate nella WBS a singole
persone

Ufficializzare le responsabilità delle fasi di progetto e
dei deliverable.

Responsabilizzare i partecipanti al progetto sul
dettaglio del lavoro che devono svolgere e rendere
chiare a tutti le assegnazioni

Facilitare il project manager nell’indirizzamento al
responsabile della particolare fase/deliverable.

43

Esempio matrice compiti/responsabilità

membri del team di progetto
Rossi, project manager

Bolsa, op.in cantiere

Verdi, pianficazione
Bianchi, marketing

Progetto
nuova
centrale
ecc.

telefonica

specifiche di sistema
progettazione
Matrice RACI
produzione
ordinativi C Responsible
fabbricazione
componenti FABBRICA
L Accountable
spedizione
materiale I I
Consulted
installazione

approntamento
Informed
area I l
inventario
materiale
cantiere I L
montaggio
Coordina materiale I L

Controlla test collegamenti

in fibra ottica L
Supervisiona
ecc

L
… I
L LAVORO
INFORMATO
C CONSULTATO

Fonte: Nokes S., Kelly S., 2008

LA SCHEDULAZIONE GENERALE DEL

PROGETTO: diagrammi Gantt

15
 Diagramma di Gantt

Consente di gestire la pianificazione temporale del progetto
(mostra la ‘collocazione’ temporale delle attività pianificate)

Strumento che consente una rappresentazione grafica a barre e
che mette in evidenza le relazioni tra i diversi elementi del
progetto (macro-attività, attività elementari e output) in una
scala temporale.

I Diagrammi di Gantt mostrano:

l’elapsed di progetto

l’interconnessione delle diverse fasi attraverso vincoli logici
che ne determinano la sequenza di esecuzione

Le milestones

Henry Laurence Gantt (1861 – 23 novembre 1919); ingegnere statunitense.

È noto principalmente per aver ideato negli anni '10 del 1900 il Diagramma di Gantt,
uno strumento grafico per la rappresentazione sull'asse temporale delle attività che
concorrono al completamento di un progetto, permettendone così la pianificazione ed il
controllo dell'avanzamento.

Esempio

Esempio

16
 Quanto tempo sarà impiegato dalle risorse
individuate per svolgere le loro attività?

Effort

Effort = quantità di lavoro misurata

attraverso un’unità di misura di tipo
temporale

Fase di esecuzione e monitoraggio

del progetto

17
Per approfondire
R. D. Archibald, Project management. La gestione di
progetti e programmi complessi, Franco Angeli, 2008.

S. Nokes, S. Kelly, Il project management. Tecniche e

processi, Prentice Hall, Milano, 2008.

E. Baglieri, A. Biffi, E. Coffetti, C. Ondoli, N. Pecchiari,

M. Pilati, M. Poli, M. Sampietro, Organizzare e gestire
progetti. Competenze per il project management, Etas
Libri, 2012

Grazie per l’attenzione

Vanessa Gemmo
vanessa.gemmo@iulm.it

18