UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMA

TEMAS : ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN TIEMPO DE TAREA

DETERMINISTICO.

DOCENTE : TUEROS

CURSO : INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

CICLO : V CICLO

ESCUELA : EPIS.

ALUMNOS : GALLEGOS SALVADOR, LISSETH; YACTAYO GRADOS, BEVERLYM

PONCE FLORES, GIANELLA; RODRIGUEZ VICENTE, JULIO CÉSAR

TORRES ESPICHAN, CHRISTIAN; FRANCIAS ARIAS HAROL

REATEGUI NUÑEZ, VICTORANGEL; DIAZ ENCISO, HENRY

CAÑETE, 06 de MAYO del 2018

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PÁGINA 2
 INDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………..PAGINA 4
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN TIEMPO DE TAREA
DETERMINISTICO………………………………………………………………..PAGINA 5
I.CONCEPTOS BASICOS:……………………………………………………….PAGINA 6
CPM (CRITICAL PATH METHOD) O MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA.
II.DEFINICIÓN:…………………………………………………………………….PAGINA 7
III.TERMINOLOGIA DE CPM:…………………………………………………...PAGINA 8
IV.FASES DE PROGRAMACIÓN:…………………………………………….....PAGINA 9
V.- PLANIFICACION Y PROGAMACION DE PROYECTOS………………..PAGINA 10
VI. TIPOS DE CPM:……………………………………………………………… PAGINA 11
a. Redes de Precedencia ………………………………………………….PAGINA 11
b. Diagrama de Flechas…………………………………………………….PAGINA 15
VII. RUTA CRÍTICA……………………………………………………….………PAGINA 24
VIII.DIAGRAMA DE GANTT:…………………………………………………….PAGINA 33
IX.DIFERENCIAS ENTRE UNA PERT Y LA CPM:……………...……………PAGINA 37
X. VENTAJAS DEL CPM:……………..………………………..………………PAGINA 38
XI. LIMITACIONES DEL CPM:…………………………………………………..PAGINA 38
SOFTWARE
SMARTSHEET……………………………………………………………………PAGINA 39
POM-QM…………………………………………………………………………..PAGINA 46
XII.BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………..PAGINA 53

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 INTRODUCCIÓN
La administración de proyectos consiste básicamente en planear, programar y controlar las
actividades de los mismos. Llamaremos "proyecto" a un emprendimiento temporario, constituido por
un conjunto de actividades (o tareas) interrelacionadas, que se lleva a cabo para alcanzar un
producto o servicio determinado como ser la construcción de un edificio, el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado, la instalación de una fábrica, el mantenimiento anual de una planta, el
montaje e instalación de máquinas y equipos, la filmación de una película, la implementación de un
sistema, el desarrollo de un nuevo programa de computación, la puesta en marcha de un programa
de investigación y desarrollo para una nueva droga medicinal, la realización de una operación
quirúrgica de muy alta complejidad, una invasión militar, etc. Todo proyecto, independientemente de
su tamaño, tiene ciertas características que lo identifican como tal, entre las que podemos
mencionar:

a. repetitividad

b. división en actividades

b. relación de precedencias entre las actividades

c. insumo de tiempo,

d. consumo de recursos.

Los proyectos pueden repetirse en condiciones relativamente similares o pueden ejecutarse por
única vez. A estos últimos se los denomina "monoproyectos" o proyectos no repetitivos (o no
rutinarios) destinados a crear un producto o servicio único, y son tal vez los más difíciles de
administrar ya que no se cuenta con información histórica sobre datos relativos a las tareas.
Las técnicas que se estudiarán en este capítulo están concebidas principalmente para ser aplicadas
a los monoproyectos.
Las relaciones de precedencia entre las actividades gobiernan el orden en el que se deben
ejecutar. Por ejemplo, en un proyecto de construcción de una casa, la actividad “levantar las cuatro
paredes externas” debe finalizar antes de que puede comenzar la ejecución de la tarea “colocar el
techo”.
El planeamiento de un proyecto consiste básicamente en dividirlo en actividades, describir la
interrelación entre ellas y estimar recursos los recursos y tiempo necesario para llevarlas a cabo y
determinar el tiempo de ejecución del proyecto.
La división de un proyecto en actividades debe responder a cuestiones de tecnología, de sentido
común y de grado de control que se quiere ejercer sobre el proyecto.

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN TIEMPO DE

TAREA DETERMINISTICO.

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I.CONCEPTOS BASICOS:
A) PROYECTOS:

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Es un conjunto articulado y coherente de actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos
siguiendo una metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas, así
como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro de determinados
resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas establecidas, y cuya programación en el
tiempo responde a un cronograma con una duración limitada.

B) GESTIÓN DE PROYECTOS:
Es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el desarrollo de un proyecto, con un costo
mínimo y dentro del período de tiempo del proyecto.

C) CAUSAS DE PROYECTOS FALLIDOS POR LA GESTIÓN DE PROYECTOS:

Esto puede ser por una mala gestión y dirección del proyecto. Además existen una serie de factores
que pueden hacer que el proyecto sea mal evaluado, entre estas están:
· Necesidades no satisfechas o no identificadas
· Cambio no controlado del ámbito del proyecto
· Exceso de costo.
· Retrasos en la entrega.

D) PLANIFICACIÓN DE LAS TAREAS DE PROYECTO Y SELECCIÓN DEL EQUIPO DE

PROYECTOS:
Así ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el Proyecto:
¿Cuánto tiempo se requerirá?
¿Cuántas personas serán necesarias?
¿Cuánto costara la tarea?
¿Qué tareas deben terminarse antes de empezar otras?
¿Pueden solaparse algunas de ellas?
Estas son cuestiones propias de la planificación. Algunas de ellas pueden resolverse con ayuda de
un gráfico PERT.

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 CPM (CRITICAL PATH METHOD) O MÉTODO DE LA RUTA
CRÍTICA.
II.DEFINICIÓN:
El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus siglas
en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América,
por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las
actividades componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa época, el proyecto "Polaris"
originó en 1958 la creación de uno de los métodos de programación por camino crítico, conocido
con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique).
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más
corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración
del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término
planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la
red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama
ruta sub-crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos
terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos.
Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta
crítica usa tiempos ciertos (reales o deterministas). Sin embargo, la elaboración de un proyecto
basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
 Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado),
que implican el proyecto.
 Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades
que componen el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el
proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de
holgura.

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III.TERMINOLOGIA DE CPM:
➣ Actividad o Flecha: Es un ítem del proyecto indicado en la malla.

➣ Evento o Nudo: Es el punto de la malla donde se encuentran dos o más actividades, ya sea en
su comienzo o término.

➣ Tiempo Flotante: Es la diferencia entre el tiempo planeado y la duración efectiva de la actividad.

➣ Flotante Total: Es el tiempo total flotante que sobra de todas las actividades a desarrollar.

➣ Interferencia Flotante: Es el tiempo flotante que se ha utilizado para alguna actividad.

➣ Malla o Diagrama de Flechas: Es un diagrama mostrando la secuencia y la relación de todas
las actividades de un proyecto.

➣ Actividad Muda o Muda: Es una actividad que no tiene duración y que no requiere tener
requisitos. La Muda es usada para identificar posiblemente una actividad. No debe haber más de
dos mudas en cada Nudo y sirven para mantener una lógica en la malla.

➣ Trayectoria Crítica: Muestra las actividades en un camino que indica la menor secuencia
posible de los trabajos.
En ese camino no existe un
Tiempo Flotante. Normalmente la Trayectoria Crítica tiene un color rojo en la malla, para su
identificación. En caso contrario se hace necesario marcar la línea crítica en la forma que se estime
más conveniente.

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IV.FASES DE PROGRAMACIÓN:
La programación de proyectos con PERT-CPM consiste en tres fases básicas: planeación,
programación y control.

FASE DE PLANEACIÓN.
En esta primera etapa se descompone el proyecto en actividades distintas, enseguida se estima el
tiempo para estas actividades y se construye un diagrama de red o de flechas, donde cada uno de
sus arcos (flechas) representa una actividad. Este diagrama muestra gráficamente las
interdependencias entre las actividades del proyecto y genera la ventaja de analizar las diferentes
tareas en detalle, posibilitando modificaciones antes de la ejecución del mismo.

FASE DE PROGRAMACIÓN.
Consiste en la construcción de un diagrama que muestre los tiempos de iniciación y finalización de
cada actividad y su relación con otras actividades del proyecto. Igualmente, esta fase, debe señalar
las actividades críticas en función del tiempo, esto es, aquellas que requieren atención especial
para terminar oportunamente el proyecto. Para las actividades no críticas, debe mostrar los tiempos
de holgura que pueden usarse cuando éstas se retrasan o se deben usar eficientemente recursos
limitados.

FASE DE CONTROL.
Es la fase final en la administración de proyectos. Es el uso del diagrama de red y del gráfico de
tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. En consecuencia, la red puede actualizarse y
analizarse para determinar, si es necesario, un nuevo programa para el resto del proyecto.

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V.- PLANIFICACION Y PROGAMACION DE PROYECTOS
Proceso único que consta de un conjunto coordinado y controlado de actividades, con unas fechas de
comienzo y final, llevado acabo para lograr un objetivo acorde a unos requerimientos específicos, incluyendo
restricciones de tiempo, costes y recursos.

PLANIFICACION DEL PROYECTO

 Una vez que se ah determinado la ejecución de un proyecto, y antes de comenzar la realización física
del mismo, habrá que realizar la planificación y control del proyecto en función de las necesidades y
recursos disponibles.

 La planificación de un proyecto incluye la definición de las actividades a realizar, su secuenciación, la

estimación de la duración de las actividades, así como de que recursos se dispone.

 La planificación se puede considerar desde dos puntos de vista.

 Si se considera como un conjunto de estimaciones, en función de las cuales se va a obtener un plan

con una fecha de finalización lo mas temprana posible. A esta planificación se la denomina
Planificación libre.

 Si por el contrario la planificación se basa en una fechA de finalización objetivo que se quiere lograr,
y toda la planificación se realiza en función de esa fecha, se llama planificación objetivo.

El hecho de optar por un tipo u otro dependerá de las necesidades reales de la organización.

Una planificación libre será siempre mas flexible que una planificación objetivo.

PROGRAMACION DE PROYECTO

Parte de la planificación y consiste en adjudicar los recursos a cada actividad, así como poner fechas
concretas para poder obtener una fecha de realización total del proyecto.

Existen diversos métodos para poder realizar esto, como son el método CPM, el método PERT. El método
ROY y el método de las precedencias.

Un factor fundamental es la asignación y nivelación de recursos. Para realizarlo existen diversos métodos que
van desde la programación lineal hasta diversas aproximaciones heuristicas.

EDP

Habrá que identificar todas las actividades necesarias para poder llevar a cabo el proyecto: Estructura de
descomposición del proyecto (EDP)

La EDP se puede definir como la definición minuciosa de todas las tareas necesarias a realizar, representada
en forma de árbol, y en la que cada rama del árbol agrupa un campo de acción del proyecto.

Cada rama podrá tener a su vez subramas, creando lo que se conoce como niveles de la EDP.

Cada actividad a realizar tendrá una codificación única, en función de la rama/ subrama, etc dentro de la que
se encuentre

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VI. TIPOS DE CPM:
a. Redes de Precedencia
b. Diagrama de Flechas
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

A). REDES DE PRECEDENCIA

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar
actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos establecer
relaciones especiales entre todas las actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan estimar los
resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project pero en mi caso
particular además de utilizar las antes mencionadas no dejaría de aplicar un CPM o el
Método de la Ruta Crítica, de hecho es una herramienta que no dejaría de aplicar al desarrollar un
proyecto.
REDES DE PRECEDENCIA DE ACTIVIDADES EN LOS NODOS (AON)
Este tipo de red de precedencia emplea nodos para representar las tareas y flechas (arcos) para
representar las relaciones de precedencia (como se muestra en la siguiente imagen). Este tipo de
red aparece en la mayoría del software y es el preferido por los administradores por su facilidad de
uso y de explicación.

El diagrama anterior es de mucha ayuda para poder comprender como funciona esta red, El evento
C no puede empezar si el evento A y B no han terminado, y el evento D no puede comenzar hasta
que el aventó B haya finalizado. Toda red debe comenzar y terminar en un solo nodo. Por lo que
nos será de ayuda utilizar los indicadores de inicio y fin. Otro punto que es importante resaltar es
que no se debe provocar un ciclo dentro de una red que regrese al punto de partida.
REDES DE PRECEDENCIAS DE ACTIVIDADES EN LOS ARCOS (AOA)
En este tipo de red los arcos o flechas representan las tareas y los nodos a eventos o puntos en el
tiempo.

En el caso del diagrama anterior el nodo representa el inicio y el nodo j representa el término. La
notación de la AOA parece ser un poco más complicada. Pues en algunos casos hay que inventar
evento ficticio (no llevan ni tiempo ni dinero), para representar ciertas relaciones.

COMPARACIÓN DE LAS REDES AOA CON LAS REDES AON

•Las redes AON son más fáciles de analizar.
•Es fácil guardar y transmitir la estructura de una red AOA.
•Para una red AOA basta una lista de las tareas con su respectivo inicio y final.
•Para una red AON es necesario una lista de las tareas y sus precedentes
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REGLAS PARA DESARROLLAR LA RED DE PRECEDENCIA

1. La red deberá tener mínimo 20 actividades.

2. Las redes deben estar limitadas a 300 eventos, de caso contrario se requiere un software de gestión.

3. Los proyectos con gran numero de actividades se consideran de alto riesgo.

TIPOS DE PRECEDENCIA ENTRE ACTIVIDADES:

EJEMPLOS:
Uso de Nodos y Actividades Figurados (AoA) Considere el proyecto con sus relaciones de
precedencias descriptas en el cuadro siguiente:

Construya la red del proyecto

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EJERCICIOS:
1.

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2. en la tabla se muestran las tareas necesarias para la fabricación de un producto. Se conoce que
el tiempo de ciclo de cada estación de trabajo debe ser de 10 minutos con el objetivo de satisfacer
la demanda, y que las actividades no son separables.

a. Dibuje el diagrama de precedencias.

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B) .DIAGRAMA DE FLECHAS

Indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades de un proyecto, permitiendo planificar y
controlar su desarrollo, identificando las actividades que lo componen y determinando su ruta
crítica, mediante una representación de red.
El diagrama de flechas también es conocido bajo otras denominaciones, como: actividad
diagrama de red, diagrama de red, red de actividades, diagrama de nodo, o método de la ruta
crítica.
En un proyecto, el trabajo se descompone en un conjunto de actividades
interdependientes cuyo orden debe ser respetado. Pero en la secuencia de actividades algunas de
ellas pueden ser ejecutadas simultáneamente. El diagrama de flechas hace posible que series de
actividades paralelas se pongan de manifiesto, permitiendo el ajuste de la programación del
proyecto y facilitando que éste se efectúe en el mínimo tiempo posible.
El diagrama de flechas proporciona la “ruta crítica” del proyecto, que es el flujo de las
actividades decisivas, donde los retrasos afectarán al calendario de la totalidad del proyecto.
También evidencia qué actividades pueden acelerar el proyecto.

¿PARA QUE SIRVE?

El diagrama de flechas permite planificar y controlar de forma adecuada y eficaz el desarrollo y
el progreso de cualquier proyecto formado por un conjunto de actividades. Hace posible que las
actividades correspondientes a un proyecto determinado, su secuencia y duración, sean conocidas.
Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades que puedan surgir
durante su desarrollo. Muestra en un sólo documento el recorrido de un proyecto, a diferencia de
otras técnicas aplicadas con el mismo fin el diagrama de flechas puede ser utilizado por cualquier
persona dentro de una organización como una herramienta para el trabajo diario.

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 Elaboración del Diagrama de Flechas

1. Identificar las actividades. El primer paso en la confección del diagrama de flechas consiste en la
identificación de las actividades que conformarán el proyecto a planificar. Las actividades se
registran en tarjetas que puedan ser adheridas en un panel o situadas en una superficie de trabajo
2. Determinar la primera actividad del proyecto. Listadas las actividades, se establece cuál es la
primera en la ejecución del proyecto.
3. Iniciar la ordenación de las actividades. A partir de la primera actividad, se pregunta si hay
actividades simultáneas así como qué actividad sucede a la inicial.
4. Continuar la ordenación de las actividades. El proceso descrito se lleva a cabo hasta que el
resto de actividades estén situadas en secuencia o en paralelo.
5. Conectar las actividades y asignar tiempos. Una vez ordenadas las tarjetas, se numeran y se les
asigna a cada actividad un tiempo realista para su cumplimiento.
6. Especificar la trayectoria fundamental. El método más sencillo para calcular el tiempo el tiempo
total para completar el proyecto es el de la trayectoria acumulativa más larga. Para ello se suma
cada trayectoria de las actividades conectadas de forma que la trayectoria acumulativa más larga
representa el tiempo de desarrollo del proyecto más rápido posible. A esta trayectoria se le
denomina trayectoria fundamental del proyecto.

CONSTRUCCIÓN DE LA MALLA.
Se efectúa una lista de todas las actividades a desarrollar, junto al tiempo estimado para el
desarrollo de cada una de las actividades. Estas informaciones deben ser agregadas con la posible
Interrelación que pueda existir entre ellas. Por ejemplo: que la actividad G debe realizarse una vez
se efectúen las actividades E y F. La malla puede ser dibujada de acuerdo a la lógica. Cada
actividad es representa por una fl echa cuya punta indica el fl ujo de tiempo empleado. El largo de
la fl echa no tiene relación con la duración de cada actividad. Cada fl echa comienza y termina en
un nudo, normalmente dibujado como círculo. Los nudos son numerados con un número, pero no
necesariamente con una secuencia, sino de tal manera que el número del nudo es menor al
comienzo de la fl echa que el número del nudo a su término. Se recomienda numerar los nudos una
vez dibujada la malla en su totalidad, con el objeto de evitar errores o repeticiones
Ejemplos:

➣ La actividad E no puede iniciarse hasta que la actividad C haya terminado.

➣ La actividad E no puede partir hasta que las actividades A y B hayan sido completadas.

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➣ Si consideramos las siguientes relaciones: La actividad B no puede iniciarse hasta que la
actividad A esté lista, y la actividad D no puede iniciarse hasta que las actividades A y C estén
listas, tal vez alguna persona intentaría dibujar la malla en la siguiente forma:

Sin embargo, un análisis lógico indicaría la siguiente malla, considerando que la actividad B no
puede partir hasta que las actividades A y C deben estar completadas para que se inicie la
actividad D, pero la actividad A debe estar lista para que se inicie la actividad B. La malla queda
entonces como sigue:

Lo que ha sucedido es que las actividades B y D se han juntado en el mismo nudo y es necesario
crear una actividad muda para mantener la lógica original. La función de una flecha quebrada o en
segmentos es para indicar una secuencia de los eventos. Las mudas no indican tiempo, pero la
dirección de la punta de la flecha tiene muchísima importancia. Se insiste en que los diagramas de
mallas están relacionados solamente con la lógica, o sea no se toma en cuenta el apremio de hallar
la forma más adecuada y la flecha no indica la duración de la actividad. Cuando la malla ha sido
dibujada se colocarán los números de los nudos que la componen, los cuales se numerarán
sucesivamente desde el comienzo hasta el final de la malla. Para cualquiera flecha el número de su
nudo inicial debe ser menor que su nudo final.
SUGERENCIAS PARA EL TRAZADO DE SU MALLA.

➣ Evite flechas o actividades que se crucen con otras.

➣ Dibuje en lo posible las flechas con líneas rectas.

➣ Trate en lo posible de mantener similitud en el trazado de las flechas.

➣ Trate de comenzar la malla a la izquierda.

➣ Haga varios borradores antes que la malla final.

➣ Use el mínimo número de mudas (o tiempos mudos), dos máximo por nudo.

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El camino o trayecto crítico es 1: 2: 4: 7: 8 y la duración total es de 15 unidades de tiempo. Es
evidente que las actividades que se encuentran en el camino crítico han tenido varios tiempos en el
tiempo flotante. Esto significa que el que planifica tiene algunas alternativas para las actividades
que no son críticas. Puede, por ejemplo, que la flecha C pueda terminar ese trabajo entre la unidad
de tiempo 6 y 9, de modo que él decide terminar en el tiempo 9, por lo que podría tener dificultades
con la actividad B que también puede terminar en 9 y entonces la actividad I tendría el riesgo de
demorar su iniciación si cualquiera de las dos actividades mencionadas se retrasa. La
representación del tiempo dispuesto para una malla permite visualizar los efectos del tiempo
flotante. Esta distribución de tiempo es considerada de la malla y sirve para disponer los tiempos de
iniciación y término de las actividades flotantes y además, como se verá más adelante, para
distribuir los especialistas con los que se cuenta en las diversas actividades, con lo que es probable
que sea aumentado el tiempo total de ejecución de un proyecto, aunque de todas maneras ese
tiempo será el más ventajoso que se puede esperar.
La distribución de tiempo para la malla anterior sería:

ALGUNAS REGLAS RECOMENDADAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE MALLAS (NETWORK).

 Hay que tratar de no hacerlas cruzadas.

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 Tratar de dibujar todas las flechas rectas.

 Se debe tratar de evitar variaciones en el largo de las flechas.

 Hay que tratar de hacer los ángulos lo más abiertos posibles.

 Tratar de mantener los nudos de izquierda a derecha, o sea, dibujar un evento que se va a hacer más
tarde que otros a la derecha del mismo.

 Están prohibidos los dummies o flechas mudas cuando éstas son innecesarias.

 La regla final es el estar seguro que el network o malla tenga solamente un punto de partida y un
punto de llegada.

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EJEMPLO:

El trabajo A debe terminarse antes que los trabajos C y D. El trabajo B y C debe

completarse antes que comience el trabajo E. El trabajo D y E deben completarse antes que
el trabajo F pueda comenzar. Lo primero que se recomienda es ordenar la pregunta,
haciendo una tabla con los datos para esa pregunta:

Considerando esta tabla la malla resultante sería la siguiente:

Los trabajos D y F dependen del trabajo A. Los trabajos E y C dependen del trabajo C. El
trabajo H depende de los trabajos B, D, E y G. El trabajo K depende de los trabajos H y F.

La solución sería la siguiente:

El trabajo A debe completarse antes que las actividades D y G. La actividad B debe

completarse antes que comience el trabajo E. El trabajo F debe comenzar después que los
trabajos C y D. El trabajo H debe iniciarse después que las actividades F y G. El trabajo G
depende de la actividad E.

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 EJERCICIOS

1. Un proyecto consta de las actividades que aparecen, juntos con sus duraciones y precedencias
inmediatamente, en la tabla siguiente:

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2. Se ha organizado un equipo de proyectos en Manufacturing Technology (MTI) para diseñar y
desarrollar una versión ligeramente distinta de uno del robot industrial de la empresa. El nuevo
robot se conoce como Random Access Mobile Orthogonal Vision (RAMOV). Ramov es móvil, tiene
capacidad visual, es multiaxial y es programable en el piso de la planta. Uno de los clientes más
importantes de MTI. Un gran fabricante automotriz, planea reemplazar en cinco fábricas un banco
de máquinas con los nuevos robots, en sus líneas de ensamble. El cliente desea ver en dos meses
una demostración del robot, una propuesta técnica y una propuesta de costo. Lo primero que hizo
el equipo del proyecto fue enlistar y describir sus actividades, determinar su orden y estimar cuán
tiempo tomara cada una de las actividades. Esta información
sobreactividades y eventos del proyecto aparecen en la tabla que incluimos a continuación.
Preparare un programa CPM partiendo de la información de dicha tabla.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA DE FLECHAS (CPM)

Entre las principales ventajas que presenta este sistema, podemos mencionar las siguientes:
• Permite descomponer un proceso productivo en actividades con diferentes órdenes de
importancia.
• Permite determinar cuáles son las actividades de un proceso que controlan su duración
(actividades críticas).
• Permite determinar de antemano con la precisión que se desee, los recursos (materiales, equipo,
capital), requeridos en cualquier momento durante la ejecución del proceso.
• Permite analizar el efecto de cualquier situación imprevista y de tomar medidas correctivas
eficientes.
• Permite hacer análisis de sensibilidad, a los efectos de las relaciones costo- tiempo de las
actividades y del proyecto en general.
• Permite deslindar responsabilidades de los diferentes organismos que intervienen en un proceso
(mejora la comunicación entre los diferentes niveles de la empresa).
• Permite programar lógicamente.
• Permite analizar y definir la asignación de los recursos necesarios para realizar cada una de las
actividades dentro de los tiempos normales previstos.
• Permite definir los recursos administrativos y de apoyo para la ejecución global del proyecto.
• Permite cuantificar, analizar y revisar los costos de ejecución por actividad y globales del proyecto.

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VII. RUTA CRÍTICA
Se denomina ruta crítica a un método que se emplea para calcular los tiempos en
la planificación de un proyecto. El método de la ruta crítica, creado en la década de 1950,
también se conoce como CPM por su denominación en inglés: Critical Path Method. Puede
entenderse a la ruta crítica como una secuencia de elementos relacionados entre sí que
indica cuál es el plazo en el cual se puede desarrollar un proyecto.
El objetivo principal del método de ruta crítica es calcular el tiempo más corto y eficiente para
llevar a cabo un proyecto.

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ETAPAS DE LA CPM:
Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir
después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del
proyecto (Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la
siguiente notación:
Donde:
IC: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.
TC: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término
del proyecto.
TL: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el
término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo máximo
que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto.

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 HOLGURAS:
La holgura es el tiempo que podemos retrasar una actividad sin interferir con una terminación del
proyecto.

TIEMPO DE HOLGURAS:
La Ruta Crítica es la secuencia de tareas con holgura total cero. Puede haber más de una ruta
crítica en el proyecto.

La holgura total de una actividad es el tiempo que se puede retrasar una actividad sin
cambiar la fecha de finalización del proyecto.

Esto se obtiene con cualquiera de las siguientes ecuaciones:

 Holgura total = IL-IC

 Holgura total = TL-TC

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Ejemplo:

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 EJERCICIOS
1. Calcular la duración del siguiente proyecto, así como las holguras total, libre y de interferencia de
cada actividad; dibuje la red señalando en ella las actividades críticas.

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Cálculo de derecha a izquierda (hacia atrás), proporciona los tiempos más lejanos de inicio (TLI) y de
terminación (TLT).

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2. Suponga que se tiene un proyecto que presenta las siguientes precedencias en sus actividades,
así como duración y necesidad de recursos por día.

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3. El siguiente proyecto de edificación es contratado por una empresa constructora; el gerente de la
empresa le da los datos del proyecto al ingeniero y le solicita terminar el proyecto en el tiempo
solicitado, es decir 35 días, haciéndole ver que el número máximo de personal a contratar por la
empresa es de 16.

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AMBITO DE APLICACION DEL METODO DEL CAMINO CRÍTICO:

Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como : construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos
de colonización, estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias,
distribución de tiempo de salas de operaciones, ampliaciones de fábricas, planeación de itinerarios
para cobranzas, planes de ventas, censos de población, etc.

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VIII.DIAGRAMA DE GANTT:
El diagrama de Gantt es una herramienta para planificar y programar tareas a lo largo de un
período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de las acciones previstas, permite
realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas de un proyecto y, además,
reproduce gráficamente las tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto.
Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en un gráfico
de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.
Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una tarea
que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace del tipo fin-
inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela y se puede asignar
a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los costes y personal
requeridos.

APORTES DEL DIAGRAMA DE GANTT A LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy
eficaz. Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su planificación
en el tiempo del proyecto.
Sus usos más frecuentes se vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e,
incluso, resolución de problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de
proceso simple, a ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente.
En otras ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.
Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente
recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las
personas involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se
sentiría abrumada.

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ORIGEN DEL GRÁFICO DE GANTT
El famoso cronograma pudo tener otro nombre. Aunque se atribuye el éxito de este tipo de
gráfica al ingeniero mecánico y consultor en administración de empresas Henry Laurence Gantt, lo
cierto es que el nuevo método de visualización fue desarrollado unos años antes (1896) por el
también ingeniero Karol Adamiecki. Sin embargo, la publicación se escribió en polaco, por lo que
Gantt pudo popularizar el diagrama, ligeramente modificado, entre los años 1910 y 1915, a través
de varios artículos publicados en la Revista de Ingeniería en Nueva York.
PASOS BÁSICOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE GANTT
Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más recomendables
es que sigas los siguientes pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las
actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una lista
demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la realización de
cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las actividades por
partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir lo
más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el proceso
deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento concreto del
proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la
persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible una monitorización
clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los períodos de inactividad y
para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda a prever posibles costes
sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las nuevas condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea con
mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.
El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales:
en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del proyecto, mientras en el
horizontal se ponen los tiempos.
En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje horizontal
deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.
En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado de
progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o estructurales del
proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

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EJEMPLOS:

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 EJERCICIOS PROPUESTO
1. Obtener el diagrama de Gantt y de CPM en un proyecto con las siguientes tareas,
dependencias y duraciones. Y atribuye su diagrama de flujo correspondiente (este deberá ser
con lo visto en materias anteriores y relacionadas al presente curso).

2. Obtener el diagrama de Gantt y de CPM en un proyecto con las siguientes tareas,

dependencias y duraciones. Y atribuye su diagrama de flujo correspondiente (este deberá ser
con lo visto en materias anteriores y relacionadas al presente curso).

VENTAJAS DE UTILIZAR UNA GRÁFICA DE GANTT

1. Brinda una perspectiva visual que facilita el entendimiento del proyecto a desarrollar.
2. Permite ordenar eficientemente las actividades requeridas para la ejecución del
proyecto.
3. Facilita el control y supervisión de los procesos.
4. Da un estimado del tiempo que tomará cada actividad individualmente y del tiempo que
tomará la ejecución del proyecto en su totalidad.
5. Ayuda a conocer si el desarrollo de una actividad interfiere con la ejecución de otra en
términos de tiempo, permitiendo ajustar la duración de cada una para una mejor
distribución.
6. Es una herramienta bastante práctica que puede ser utilizada por casi cualquier persona,
desde los niveles más bajos en una jerarquía organizacional hasta el nivel gerencial, y
que puede elaborarse ya sea mediante herramientas de uso informático o con la ayuda
de un lápiz y un papel.

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IX.DIFERENCIAS ENTRE UNA PERT Y LA CPM:
La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se
pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden
cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad
de recursos aplicados en la misma.

PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes,
(una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.

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X. VENTAJAS DEL CPM:
1. Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.
2. Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un
cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
3. Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.
5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
6. En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

XI. LIMITACIONES DEL CPM:

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre
mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay más
incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del
modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto
del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.

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 SOFTWARE

En cualquier proyecto usted puede tener cientos de tareas y decenas de dependencias. Puede
parecer casi imposible identificar las tareas más importantes, aquellas que si faltan afectarán todo
su proyecto. En otras palabras, las tareas de las que usted realmente necesita preocuparse para
asegurarse de cumplir con los plazos.
El método de ruta crítica, una técnica de gestión de proyectos creada en la década de 1950, le
permite identificar estas importantes tareas y mantener el control a lo largo de su proyecto.
Empezando como diagramas dibujados a mano y evolucionando a un software automatizado, el
método de la ruta crítica se ha convertido en una parte esencial en la planeación de un proyecto.
QUÉ ES EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM)?
La guía de fundamentos de gestión de proyectos (PMBOK), una colección reconocida
internacionalmente de procesos y áreas de conocimiento, aceptadas como las mejores prácticas
para la gestión de proyectos, define la ruta crítica como "la secuencia de actividades programadas
que determina la duración del proyecto". Es la secuencia más larga de tareas en un plan de
proyecto que debe completarse a tiempo para que el proyecto cumpla con su fecha límite. Si hay un
retraso en cualquier tarea de la ruta crítica, entonces todo el proyecto se retrasará. Aunque
muchos proyectos tienen sólo una ruta crítica, algunos proyectos pueden tener múltiples rutas
críticas.

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El Doctor Larry Bennett,ingeniero civil, gerente de proyectos y autor de cuatro libros, incluyendo una
guía sobre la ruta crítica escrito en 1978 y titulado “Redes de Precedencia de la Ruta Crítica”
explica que el método de ruta crítica ayuda a manejar proyectos de dos formas diferentes: "Produce
un calendario planificado para guiar al equipo y constituye la base para el seguimiento del
desempeño del proyecto, comparando el progreso real con el planeado".
SOFTWARE DE RUTA CRÍTICA
Cuando el método de la ruta crítica se desarrolló por primera vez, había que identificar la ruta crítica
a mano, dibujando el diagrama de red con "nodos" para presentar las etapas de un proyecto y
conectar los nodos con flechas o "arcos".
Sin embargo, dibujar nodos, tablas y flechas puede ser una tarea difícil y demorada, especialmente
cuando las cosas están cambiando constantemente al principio de un proyecto.
En lugar de confiar en diagramas dibujados a mano, en la actualidad existe una serie de
programas de software de gestión de proyectos que hará el trabajo por usted e identifica la ruta
crítica con el clic de un botón.
Aquí hay dos herramientas diferentes con funciones de ruta de crítica:

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IDENTIFIQUE EN SEGUNDOS LA RUTA CRÍTICA CON SMARTSHEET
Smartsheet, una herramienta de gestión de trabajo y colaboración, diseñada como una hoja de
cálculo, ofrece una plantilla del diagrama de Gant pre-formateada que hace aún más fácil encontrar
la ruta crítica.
Con esta plantilla de diagrama de Gantt pre-construida, con secciones y sub-tareas ya formateadas,
todo lo que usted necesita hacer es ingresar la información de la planeación del proyecto. Un
diagrama de Gantt se creará automáticamente para usted y con el clic de un botón puede identificar
la ruta crítica en el diagrama de Gantt.
A continuación le indicamos cómo encontrar la ruta crítica en Smartsheet utilizando una plantilla de
diagrama de Gantt:
1. ELIJA UNA PLANTILLA DE DIAGRAMA DE GANTT
1. Ingrese a Smartsheet.com e inicie sesión en su cuenta (empiece una prueba gratuita de 30
días).
2. En la pantalla de Inicio haga clic en Crear Nuevo y seleccione Buscar plantillas.
3. Escriba "dependencias" en el cuadro de Buscar plantillas y haga clic en el ícono de la lupa.
4. Seleccione elProyecto básico con Gantt & Dependencias y haga clic en el botónUsar
plantilla en la esquina superior derecha.
5. Dele un nombre a su plantilla, elija donde guardarla y haga clic en elbotón Aceptar

2. REGISTRE LA INFORMACIÓN DE SU TAREA

Se abrirá una plantilla pre construida con contenido de muestra para referencia. En esta sección se
agregan las actividades o tareas de la estructura del plan. También puede mostrar aquí la jerarquía
o la relación entre las tareas.
The yellow cells at the top are there simply for instructional reference. To delete them, right-click on
each yellow box and select Delete Row.

PÁGINA 41
 1. Agregue las tareas bajo la columna Nombre de la tarea.
2. Utilice las celdas denominadas Sección 1, Sección 2 y Sección 3 para establecer la
jerarquía (para obtener más información sobre las jerarquías haga clic aquí).
3. Si necesita eliminar una fila haga clic con el botón derecho en la celda de la fila que desea
eliminar y seleccione Borrar fila.

En el lado izquierdo de cada fila puede adjuntar archivos directamente a una tarea o iniciar
conversaciones con un colega sobre una tarea, agregando más contexto a su proyecto.

3. INGRESE LAS FECHAS DE INICIO Y LAS FECHAS FINALES

Agregue las fechas de inicio y las fechas finales para cada tarea. Si hace clic y arrastra a la derecha
el extremo de una barra verde de tareas en la vista de Gantt, Smartsheet cambiará
automáticamente las fechas coincidentes en la tabla de tareas.
1. Seleccione una celda en la columna de Fecha de Inicio o Fecha final
2. Haga clic en el ícono de calendario y elija una fecha.

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También puede ingresar manualmente una fecha en la celda. Smartsheet calculará
automáticamente la duración de cada tarea.
4. AGREGUE EL % DE CUMPLIMIENTO Y LA INFORMACIÓN EN ASIGNADO A
Las columnas de % de Cumplimiento y Asignado a brindan más contexto alrededor de su proyecto.
En la vista de Gantt al lado derecho puede ver que tan rápido se ha terminado una tarea por la
longitud de las barras grises delgadas que se encuentran dentro de las barras de las tareas.
La columna Asignado ale permite asignar la tarea a un miembro del equipo, brindando visibilidad de
lo que se está haciendo los miembros del equipo.
1. En la columna% de Cumplimiento el porcentaje de trabajo realizado para esa
tarea. Introduzca un número entero y Smartsheet llenará automáticamente el signo de
porcentaje.
2. En la columna Asignado a elija un nombre del menú desplegable o escriba manualmente un
nuevo nombre.

5. DEFINA LOS PREDECESORES

Los predecesores se utilizan para crear dependencias entre las tareas (identificar qué tareas deben ocurrir
antes o después de otra tarea).

1. En la parte izquierda de la hoja cada fila tiene asignado un número. En la

columnaPredecesores ingrese el número de fila que representa la fila de la tarea anterior. Esto creará
un enlace de la fila actual (la tarea dependiente) a la fila especificada (la tarea predecesora).
2. Ingrese los números de las filas de todos los otros predecesores en la columna Predecesor

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También puede crear dependencias de los predecesores desde el diagrama de Gantt a la derecha.
Arrastre la esquina inferior derecha de una barra Gantt hasta la barra de la tarea que debe seguirla.
La columna Predecesores se actualizará automáticamente.
6. IDENTIFIQUE LA RUTA CRÍTICA
Ahora que ha creado un diagrama de Gantt en Smartsheet puede identificar la ruta crítica con el clic
de un botón.
1. En el lado derecho de la pantalla, donde se muestra el diagrama de Gantt, haga clic en el
botón de la derecha que representa una ruta crítica (las dos barras rojas de Gantt).
2. Las tareas que están en la ruta crítica se delinearán en rojo en el diagrama de Gantt.

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CÓMO IMPORTAR A SMARTSHEET UN ARCHIVO DE MICROSOFT PROJECT (.MPP)
Smartsheet funciona con Microsoft Project, así que si ya tiene la información de planeación de su
proyecto guardada en Microsoft Project puede importarla directamente a Smartsheet.
1. Haga clic en lapestaña Inicio y haga clic en el botón gris de Importar.
2. ElijaImportar archivo de MS Project..

3. Haga clic en Seleccionar, elija el archivo que desea importar y haga clic en Abrir.
4. Haga clic en Continuar y aparecerá el formulario Configuración de importación. Seleccione
la fila en el formulario que contiene los encabezados de la columna (probablemente será la primera
fila) y haga clic en Importar.
5. El archivo importado aparecerá como una nueva hoja dentro de Smartsheet. Haga clic en el
nombre de la hoja para abrirlo.

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 POM-QM
DEFINICIÓN:
El software POM-QM (Production and Operations Management, Quantitative Methods) es una
herramienta que contiene los principales métodos cuantitativos para las asignaturas de
Investigación de operaciones I y II, así como otras propias de la carreras de Ingenierías.
MODELOS DE GESTIÓN DE PROYECTO (PERT-CPM)
El primer paso en la planeación y programación de un proyecto consiste en desarrollar la estructura
desglosada del trabajo, lo cual requiere identificar las actividades que tienen que realizarse en el
proyecto. Una actividad es un trabajo o una tarea que forma parte de un proyecto.
El inicio o final de una actividad se llama evento. Puede haber varios niveles de detalle y cada
actividad debe desglosarse en sus componentes más básicas. Para cada actividad se identifican
tiempo, costo, recursos requeridos, predecesoras e individuos responsables. Después, se
desarrolla una programación para el proyecto.
La técnica de revisión y evaluación del programa (PERT, program evaluation and review technique)
y el método de la ruta crítica (CPM, critical path method) son dos técnicas de análisis cuantitativo
que ayudan a los gerentes a planear, programar, supervisar y controlar proyectos grandes y
complejos. Fueron desarrolladas porque existía una necesidad importante de una mejor forma de
administrar.
Existen seis pasos comunes para ambos, PERT y CPM. El procedimiento es el siguiente:
Seis pasos de PERT/CPM
1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas significativas.
2. Desarrollar la relación entre las actividades. Decidir qué actividades deben preceder a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempos y/o costos a cada actividad.
5. Calcular la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red; se llama ruta crítica.
6. Usar la red para ayudar a planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
Encontrar la ruta crítica es una parte importante para el control de un proyecto. Las actividades en
la ruta crítica representan tareas que demorarán todo el proyecto si ellas se retrasan. Los gerentes
obtienen flexibilidad al identificar las actividades no críticas y replanear, reprogramar y reasignar
recursos de personal y financieros.

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EJEMPLO
General Foundry, Inc., una planta fundidora de metales en Milwaukee, desde hace mucho ha intentado
evitar el gasto de instalar el equipo para control de la contaminación atmosférica. El grupo de protección del
ambiente de su área acaba de dar a la fundidora 16 semanas para instalar un sistema complejo de filtración
de aire en su chimenea principal. Se advirtió a General Foundry que sería obligada a cerrar, a menos que
instalara el dispositivo en el periodo estipulado. Lester Harky, el socio administrador, desea asegurar que la
instalación del sistema de filtros progrese sin problemas y a tiempo. Cuando inicia el proyecto, pueden
comenzar la construcción de las componentes internas del dispositivo (actividad A) y las modificaciones
necesarias en el piso y el techo (actividad B). La construcción del fuste de recolección (actividad C) puede
comenzar una vez que las componentes internas estén terminadas; en tanto que el colado del nuevo piso de
concreto y la instalación del bastidor (actividad D) pueden terminarse en cuanto se hayan modificado el
techo y el piso. Después de construir el fuste de recolección, puede hacerse el quemador de alta
temperatura (actividad E) e iniciar la instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El
dispositivo contra la contaminación del aire puede instalarse (actividad G) después de que se construye el
quemador de alta temperatura, se cuela el piso y se instala el bastidor. Por último, después de la instalación
del sistema de control y del dispositivo contra la contaminación, el sistema se inspecciona y se prueba
(actividad H). Todas estas actividades parecen más bien confusas y complejas, hasta que se colocan en una
red. Primero, deben listarse todas las actividades. La información se muestra en la tabla 12.1. Vemos en la
tabla que antes de poder construir el fuste de recolección (actividad C), las componentes internas deben
construirse (actividad A). Así, la actividad A es la predecesora inmediata de la actividad C. De manera similar,
ambas actividades D y E tienen que realizarse justo antes de la instalación del dispositivo contra la
contaminación (actividad G).

Cómo dibujar la red PERT/CPM La red se puede dibujar (paso 3) una vez que se hayan
especificado todas las actividades (paso 1 del procedimiento de PERT) y la gerencia haya decidido
qué actividades deberían preceder a otras (paso 2). Existen dos técnicas comunes para dibujar
redes de PERT. La primera se llama actividad en el nodo (AON), donde los nodos representan las
actividades. La segunda se conoce como actividad en el arco (AOA) donde se usan los arcos para
representar las actividades. En esta práctica presentamos la técnica AON, ya que es más sencilla y
con frecuencia se emplea en el software comercial. Al construir una red AON, debe haber un nodo
que represente el inicio del proyecto, y otro que represente la terminación del mismo. Habrá un
nodo (dibujado como rectángulo) para cada actividad. La gráfica siguiente muestra la red completa
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para General Foundry. Los arcos (las flechas) se usan para mostrar las predecesoras de cada
actividad. Por ejemplo, las flechas que llevan a la actividad G indican que tanto D como E son
predecesoras inmediatas de G.

No obstante, para proyectos especiales o para trabajos nuevos, proporcionar las estimaciones de
los tiempos para las actividades no siempre resulta sencillo. Sin datos históricos sólidos, los
gerentes muchas veces tienen incertidumbre acerca de los tiempos de las actividades. Por ello, los
desarrolladores de PERT utilizaron una distribución de probabilidad basada en tres estimaciones
para cada actividad. Después se obtiene un promedio ponderado de estos tiempos para usarlo con
PERT, en vez de una sola estimación del tiempo que se necesita en CPM; estos promedios se
emplean para encontrar la ruta crítica. Las estimaciones de tiempo con PERT son: Tiempo
optimista (a): tiempo que tomaría una actividad si todo sale tan bien como sea posible. Debería
haber únicamente una pequeña probabilidad (digamos, 1/100) de que esto ocurra. Tiempo más
probable (m): estimación de tiempo más realista para completar la actividad. PERT con frecuencia
supone que las estimaciones de tiempo siguen la distribución de probabilidad beta véase la gráfica
siguiente. Se ha encontrado que esta distribución continua es adecuada, en muchos casos, para
determinar un valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de las actividades.
Para encontrar la ruta crítica, necesitamos determinar las siguientes cantidades para cada actividad
en la red:
1. Tiempo de inicio más cercano (IC): lo más pronto que se puede comenzar una actividad sin
contravenir los requerimientos de precedencia inmediata.
2. Tiempo de terminación más cercana (TC): lo más pronto que se puede terminar una actividad.
3. Tiempo de inicio más lejano (IL): lo más tarde que se puede comenzar una actividad sin retrasar
todo el proyecto.
4. Tiempo de terminación más lejana (TL): lo más tarde que se puede terminar una actividad sin
retrasar todo el proyecto.
Estos tiempos se representan en los nodos de la red, al igual que los tiempos de las actividades (t),
como se indica en seguida:

PÁGINA 48
CÓMO ENCONTRAR LA RUTA CRÍTICA:
Una vez determinados los tiempos de terminación esperados para cada actividad, se aceptan como el
tiempo real para esa tarea. La variabilidad en los tiempos se estudiará más adelante. Aunque la tabla indica
que el tiempo total esperado para las 8 actividades de General Foundry es de 25 semanas, en la gráfica de la
red es evidente que varias tareas pueden realizarse en forma simultánea. Para encontrar cuánto tiempo
tomará terminar el proyecto, realizamos un análisis de la ruta crítica para la red. La ruta crítica es la
trayectoria con el tiempo más largo en la red. Si Lester Harky quiere reducir el tiempo total del proyecto,
para General Foundry, tendrá que reducir el tiempo de alguna actividad en la ruta crítica. En cambio,
cualquier demora de una actividad en la ruta crítica retrasará la terminación de todo el proyecto.

TIEMPOS MÁS LEJANOS El siguiente paso para encontrar la ruta crítica es calcular el
tiempo de inicio más lejano (IL) y el tiempo de terminación más lejana (TL) para cada
actividad. Hacemos esto mediante una revisión hacia atrás por la red, es decir,
comenzamos en la terminación del proyecto y trabajamos hacia a atrás.
Hay que tener en cuenta dos reglas básicas al calcular los tiempos más lejanos. La primera
regla implica el tiempo de inicio más lejano, que se calcula como:
Tiempo de inicio más lejano = Tiempo de terminación más lejana - tiempo de la actividad
IL = TL – t
Asimismo, como todas las predecesoras inmediatas deben estar terminadas antes de que
pueda comenzar la actividad, el tiempo de inicio más lejano de una actividad determina el
tiempo de terminación más lejana de sus predecesoras inmediatas. Si una actividad es
predecesora inmediata de dos o más actividades, debe terminar para que todas las
actividades siguientes comiencen en su tiempo de inicio más lejano. Entonces, la segunda
regla incluye el tiempo de terminación más lejana, que se calcula como:
Terminación más lejana _=inicio más lejano menor entre todas las actividades que siguen,
o bien,
TL = IL menor entre las siguientes actividades

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CONCEPTO DE HOLGURA EN LOS CÁLCULOS DE LA RUTA CRÍTICA
Una vez que se determinan IC, IL, TC y TL, es sencillo encontrar la cantidad de tiempo de
holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es el tiempo que se puede
demorar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Matemáticamente:
Holgura = IL – IC, de otra manera, holgura = TL – TC
La tabla siguiente resume los tiempos de IC, TC, IL, TL y de holgura para todas las
actividades de General Foundry.

La gráfica siguiente muestra la red de Lester Harky con su ruta crítica. Puede observar que
la ruta crítica está formada por las actividades A, C, E, G y H. Las actividades A, C, E, G y
H no tienen tiempo de holgura, lo cual significa que ninguna se puede demorar sin retrasar
todo el proyecto. Por ello, se llaman actividades críticas y se dice que están en la ruta
crítica. El tiempo total de terminación del proyecto (T), 15 semanas, se ve como el número
más grande en las columnas de TC y TL de la tabla de la página anterior. Los gerentes
industriales señalan que esta es una tabla de horarios frontera.
Usaremos POM-QM para ingresar los datos del proyecto de Lester Harky: Hacemos clic en
Module y seguidamente clic en “Project Management PERT/CPM) Ahora hacemos clic en
File y se nos mostrará una pequeña ventana en New.

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En la pantalla siguiente ingresamos los tiempos y las actividades predecesoras. Como se muestra.

CLICK

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PÁGINA 52
XII.BIBLIOGRAFIA

 http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml (Consultada el 04-

06-2005)
 http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/d
ev-
pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG (Consultada
el 04-06-2005)
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/proypolarisaleja.htm(Consultad
a el 04-06-2005)
 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consultada el 04-
06-2005)
 http://www.inf.utfsm.cl/~mcriff/fio/redes/pert.html(Consultada el 04-06-2005)
 http://www.inf.utfsm.cl/~esaez/fio/s2_2003/apuntes/pert-2003-2.pdf(Consultada el 04-06-
2005)
 http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://pespmc1.vub.ac.be/ASC/PERT.h
tml&prev=/search%3Fq%3DPERT%26start%3D110%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN(C
onsultada el 04-06-2005)
 http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml#ixzz5HF0vdKCK

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