Il Diagramma di Gantt

Uno dei primi modelli, molto semplice e molto utile, ancora utilizzato e presente anche in Microsoft
Project (anche se evoluto: presenza di un calendario e vincoli di precedenza e allocazione delle
risorse). Fu sviluppato durante la prima guerra mondiale.

È una tecnica che permette di avere una rappresentazione grafica del progetto dal punto di vista
temporale, a differenza delle tecniche reticolari dove emerge l’interazione. Sull’asse delle ascisse sta
il tempo mentre sulle ordinate le attività, rappresentate da rettangoli. Dal diagramma non emerge se
le attività sono legate ed eventualmente come, né le risorse. Si suppone che i tempi siano
deterministici. Dunque:

• Non gestisce:
o I vincoli tra le attività;
o Le risorse;
o Aleatorietà dei tempi di esecuzione.
• Variabili poco controllabili:
o Tempo di esecuzione: in presenza di ritardi non cambia il tempo di completamento del
progetto;
o Costo totale e andamento dei costi: emerge la durata, ma non quante risorse siano richieste;
o Risorse: non è possibile notare il numero di risorse, oppure se il processo è sovracaricato
(una risorsa che svolge due attività);
o Attività critiche: quelle attività che modificano il tempo di completamento del progetto,
possono esservi attività non critiche (posseggono dei ritardi insiti).

Tecniche reticolari
Le tecniche reticolari rappresentano il passo successivo al diagramma di Gantt, sono basate sulla
teoria dei grafi. Permette di sviluppare la pianificazione, programmazione e il controllo di un
progetto. Prevede due fasi.
1. Viene individuata la logica del reticolo per attività elementari:
• Scomposizione in attività elementari: per arrivare all’output finale bisogna comprendere
le attività base o elementari;
• Relazioni logiche: bisogna osservare i vincoli delle attività, comprendere i predecessori e
i successori, quali attività possono essere svolte in parallelo o in serie;
• Durata di ogni attività elementare.
2. Programmazione basata su algoritmi di calcolo: programmare il progetto avendo a
disposizione i punti della fase 1, così da determinare date di inizio e fine delle attività.

Classificazione delle tecniche reticolari

Le tecniche possono essere classificare in funzione di diversi parametri, tra cui rispetto alla natura
del fenomeno considerato, distinguendo modelli deterministici e stocastici.
• Modelli deterministici:
o CPM (Critical Path Method) emerge la relazione tra le attività e solo vincoli di inizio e fine.
o MPM considera la durata deterministica delle attività, permette di simulare tutti i vincoli di
relazione tra le attività.
• Modelli stocastici:
o PERT: distribuzione Beta delle attività.
o GERT: considera stocastici anche i vincoli di relazione tra le attività.
Un’altra classificazione è in base alla logica con la quale è stato costruito il grafo. Ricordando che
nella logica di tipo AND affinché un’attività inizi devono essere terminati tutti i predecessori, mentre
nella logica di tipo OR affinché l’attività inizi è necessario che sia terminato almeno un predecessore.
Le 4 tecniche reticolari si raggruppano in:
• CPM, MPM, PERT: caratterizzati dalla logica AND in entrata e logica AND in uscita.
• GERT: AND/OR, OR/AND, OR/OR.

Altra classificazione: in funzione degli obiettivi.

1. Pianificazione delle scadenze;
2. Pianificazione dei costi
3. Minimizzazione dei costi;
4. Ottimizzazione dell’uso delle risorse.
A seconda dell’obiettivo è possibile ricercare un trade-off tra le voci precedenti. Seppure un obiettivo
possa essere contrastante su un altro, bisogna comprendere gli obiettivi primari.

Domanda esame: Applicare tecnica di livellamento (due attività in sovraccarico) usando un’attività
interinale, la domanda è livellare il progetto.
La risorsa la vado ad inserire in quell’attività che mi costa di meno: in assenza di altri vincoli, è
implicito l’obiettivo di andare a minimizzare i costi.

Tecniche di rappresentazione
Esistono due tecniche di rappresentazione, quella americana e quella europea.
Nella rappresentazione americana (AOA=Activity on Arrow) l’attività è sull’arco (freccia), i nodi
(cerchi) prendono il nome di eventi (inizio e fine).

A
1 2

Proprietà:
• Valgono le logiche di tipo AND e la relazione di precedenza è binaria e transitiva;
• Gli archi implicano solo relazioni logiche non temporali;
• Un’attività è definita dai suoi nodi di inizio e fine e quindi ogni coppia di eventi può essere
connessa da non più di un’attività;
• Non si può avere un circuito.

Si parla di attività Dummy (fittizia, rappresentata tratteggiata) quando è necessario inserire un’attività
fittizia per rappresentare il progetto in maniera corretta.

Nella
rappresentazione europea (AON=Activity on Node), le attività si trovano sui nodi e le frecce
rappresentano le relazioni di precedenza. Le proprietà di cui gode sono:
• Un’attività può avere più operazioni precedenti e seguenti;
 • Un’attività può essere realizzata quando sono rispettati i vincoli, rispetto della logica AND;
• La rete non contiene circuiti.
Solitamente viene utilizzata un’attività iniziale (sorgente) con tempo nullo, per dare lo start al
progetto, e un’attività finale con tempo nullo (pozzo).

A
E
C
S D
B
D
B
Critical Path Model (CPM)
L’evoluzione alle tecniche reticolari è rappresentata dal CPM, un algoritmo che permette di
programmare le attività. È un grafo orientato nel quale sono riportate le informazioni circa le durate
delle operazioni ed i suoi vincoli logici di precedenza. Nella formulazione originaria ha risorse
illimitate, a differenza di quella avanzata. Il CPM classico non considera chi svolge una determinata
attività, a differenza del CPM_costi che tiene in considerazione le risorse. Inoltre non tiene conto
dell’aleatorietà dei tempi di esecuzione, in quanto è un modello di tipo deterministico. Permette di
calcolare l’inizio e la fine del progetto. Il CPM non può contenere circuiti.

Nel corso verrà adottata la rappresentazione europea. Supponendo una generica attività i, siano:

𝐷(𝑖): durata dell’attività i

𝑇𝐼𝑃 (𝑖): tempo di inizio al più presto dell’attività i
𝑇𝐼𝑇 (𝑖): tempo di inizio al più tardi dell’attività i
𝑇𝐹𝑃 (𝑖): tempo di fine al più presto dell’attività i
𝑇𝐹𝑇 (𝑖): tempo di fine al più tardi dell’attività i
𝑈𝑃 (𝑖): insieme delle attività che hanno un vincolo di precedenza rispetto a i
𝑈𝑆 (𝑖): insieme delle attività rispetto a cui i ha un vincolo di precedenza

Forward pass - calcolo date minime - ASAP (as soon as possible)

Permette di calcolare il tempo a cui può iniziare/finire al più presto un’attività in funzione dei vincoli
logici. Il tempo di fine di un’attività è pari al tempo di inizio più la sua durata.
Indicando con Up l’insieme dei predecessori e con US l’insieme dei successori, è possibile calcolare
i tempi di inizio e di fine al più presto nel modo seguente:

Convenzionalmente vengono rappresentati sul grafo con le parentesi tonde (tempo di inizio al più
presto, tempo di fine al più presto).

Backward pass – calcolo delle date massime

Permette di calcolare il tempo a cui poter iniziare/finire al più tardi un’attività in funzione dei vincoli
logici senza che il progetto abbia un ritardo rispetto alla data di fine.
Si assume come tempo di fine a più tardi il tempo di fine al più presto dell’attività pozzo nel caso in
cui non fosse specificata la data di completamento del progetto. Vengono utilizzate parentesi quadre
per convenzione.

Parametri per la pianificazione delle scadenze

• Durata minima del progetto: tempo di fine al più presto dell’ultima attività e, in assenza di
vincoli, ipotizziamo il tempo fine al più tardi coincidente con la fine al più presto.
• Cammino critico: insieme delle attività critiche, ovvero quelle attività per cui tempo di inizio
e tempo di fine al più presto coincidono con quelli al più tardi. Fornisce la durata del progetto.
La lunghezza dei percorsi critici (percorso più lungo) è uguale.
• Ritardo totale (il project lo chiama margine di flessibilità totale): è il massimo intervallo di
tempo di cui può essere ritardata la fine di un’attività a partire dalla data minima di fine
senza che sia aumentata la durata del progetto.
𝑅𝑡(𝑗) = 𝑇𝐹𝑡(𝑗) − 𝑇𝐹𝑝(𝑗) = 𝑇𝐼𝑡(𝑗) − 𝑇𝐼𝑝(𝑗)
Nella realtà quanto è possibile ritardare un’attività dipende dal reticolo.
Condizioni di applicabilità: posso applicare ad una generica attività il suo ritardo totale per
intero se alle attività che la precedono ho applicato un ritardo al massimo pari alla differenza
tra il tempo di inizio al più presto dell’attività presa in esame meno il tempo di fine al più
presto dell’attività precedente.
𝑇𝐼𝑝(𝑗) − 𝑇𝐹𝑝(𝑖)
i= attività precedente j= attività presa in esame k= attività successiva
Se l’attività precedente non finisce al suo tempo al più presto, l’attività successiva non potrà
utilizzare tutto il suo ritardo totale. Per le attività che seguono invece: posso applicare un
ritardo dato dalla differenza tra il tempo di inizio al più tardi dell’attività successiva meno il
tempo di fine al più tardi dell’attività presa in esame.
𝑇𝐼𝑡(𝑘) − 𝑇𝐹𝑡(𝑗)
• Ritardo libero Rl(j) (margine di flessibilità libero – free float): è il massimo tempo di cui può
essere ritardata la fine di un’attività a partire dal tempo di fine al più presto senza influenzare
il tempo di inizio al più presto delle attività che seguono.
Non devo interessarmi ai tempi delle attività che seguono, poiché già per definizione sono
inclusi.
𝑅𝑖(𝑗) = min[𝑇𝐼𝑝 (𝑘) 𝑘 ∈ 𝑈𝑆 (𝑗)] − 𝑇𝐹𝑃 (𝑗)
𝑘
Il ritardo libero si può applicare se le attività che precedono l’attività in esame (j) sono finite
entro la data di inizio al più presto dell’attività in esame (j).
La caratteristica del ritardo libero è la possibilità da parte delle operazioni che seguono (k) di
poter rispettare il tempo di inizio al più presto.
• Ritardo concatenato Rc(j) è dato dalla differenza tra ritardo totale e ritardo libero. È
l’intervallo di tempo oltre il ritardo libero di cui, se si ritarda l’attività (j), non consente di
rispettare il tempo di inizio al più presto delle attività successive.
𝑅𝑇(𝑗) = 𝑅𝑙(𝑗) + 𝑅𝑐(𝑗)
• Ritardo indipendente Ri(j) (margine di flessibilità indipendente): lo calcolo nelle condizioni
peggiori, ovvero che tutti quelli prima di me finiscono il più tardi possibile e quelli dopo di
me cominciano prima possibile. È l’intervallo di tempo di cui può essere ritardata un’attività
nel caso che le attività che precedono finiscono al tempo di fine al più tardi e che consente
comunque di iniziare le attività che seguono al tempo di inizio al più presto.
𝑅𝑖(𝑗) = min[𝑇𝐼𝑝 (𝑘) 𝑘 ∈ 𝑈𝑆 (𝑗)] − max[𝑇𝐹𝑇 (𝑖) 𝑖 ∈ 𝑈𝑃 (𝑗)] − 𝐷(𝑗)
𝑘 𝑖
Problemi connessi ai ritardi:
o Il ritardo totale interferisce con i ritardi, sui tempi caratteristici, sui tempi programmati
(pianifico il giorno di inizio, vincolo di data ad esempio).
o Il ritardo libero è influenzato dai tempi programmati delle attività che lo precedono e non
influenza i tempi di inizio al più presto delle attività che seguono.
o Il ritardo indipendente non influisce su ritardi, tempi caratteristici, tempi programmati.

Si possono avere anche Ritardi e/o Anticipi, differenti dal ritardo visto finora. Esempio: pitturare una
parete e appendere dei quadri, tra le due attività vi sarà un ritardo imposto per esigenza. Si possono
inserire, attraverso l’aggiunta di una durata di tempo positiva o negativa.
• Lag è la modifica di una relazione logica che comporta un ritardo nell’attività successore.
• Lead è la modifica di una relazione logica che consente un inizio anticipato dell’attività
successore

Metodo del diagramma di precedenze (PDM)

Il metodo del diagramma di precedenza è utilizzato per costruire un reticolo di schedulazione del
progetto che utilizza caselle o rettangoli, chiamati nodi, per rappresentare attività, e li collega con
frecce che mostrano le relazioni.
Con i cerchi possono indicare solo relazioni di tipo fine-inizio, mentre con i rettangoli è possibile
rappresentare anche un vincolo di tipo inizio-inizio e non solo. Permette, infatti, di considerare tutti i
4 tipi di dipendenze o relazioni logiche:
• Fine-Inizio: l’inizio dell’attività successiva dipende dal completamento dell’attività
precedente;
• Fine-Fine: il completamento dell’attività successiva dipende dal completamento dell’attività
precedente;
• Inizio-Inizio: l’inizio dell’attività successiva dipende dall’inizio dell’attività precedente;
• Inizio-Fine: il completamento dell’attività successiva dipende dall’inizio dell’attività
precedente.

I discorsi fatti su Lag e Lead valgono a prescindere dai vincoli appena osservati.
Possono esservi anche vincoli su attività:
• vincoli flessibili: non hanno problemi di data (1-2);
• vincoli rigidi: viene fissato un punto/data ben precisa (7-8);
• moderatamente flessibili: da una data in poi (3-4-5-6).
8 vincoli:
1) As Soon As Possible
2) As Late As Possible
3) Start No Earlier Than: specifica la prima data possibile in cui può iniziare l’attività
4) Finish No Earlier Than: specifica la prima data possibile in cui può terminare un’attività
5) Start No Later Than: specifica l’ultima data possibile in cui può iniziare un’attività
6) Finish No Later Than: specifica l’ultima data possibile in cui può terminare un’attività
7) Must Start On: specifica la data esatta in cui deve iniziare un’attività
8) Must Finish On: specifica la data esatta in cui deve finire un’attività

In generale quando ci sono elevati investimenti nei progetti (elevate immobilizzazioni), si tende a
programmare al più tardi; viceversa al più presto possibile (non bloccando capitale, si vuole evitare
in caso di imprevisti di sforare la consegna del progetto).

Domanda esame: esplicitazione del calcolo del software????

Il SUPERT
È uno strumento che ripartisce i ritardi totali lungo un cammino alle diverse attività sotto forma di
ritardi indipendenti, eliminando le interazioni tra i centri decisionali.
Non sempre è necessario effettuare tale conversione.
Inizialmente si calcoli il CPM, individuando il percorso avente ritardo totale minore (ma maggiore di
0), dal quale si inizia. Si ripartisce il ritardo totale in base alla durata delle attività del percorso o a un
altro indice, in modo tale che ogni attività abbia soltanto ritardi indipendenti.
𝑑𝑖
𝑟𝑖 = 𝑛 ∙𝑅
∑𝑖=1 𝑑𝑖 𝑡
Per ogni attività del percorso si consideri una durata fittizia, pari alla durata reale più il ritardo
ripartito. Si calcolino i tempi caratteristici delle attività eseguendo il CPM. Si calcolino il tempo di
inizio al più tardi reale dato dalla somma del tempo di inizio al più tardi fittizio e il ritardo ripartito
(ri).
𝑇𝐼𝑡 (𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒) = 𝑇𝐼𝑡 (𝑓𝑖𝑡𝑡𝑖𝑧𝑖𝑜) + 𝑟𝑖
Il tempo di fine al più presto reale è pari alla differenza tra il tempo di fine al più presto fittizio e il
ritardo ripartito.
𝑇𝐹𝑃 (𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒) = 𝑇𝐹𝑃 (𝑓𝑖𝑡𝑡𝑖𝑧𝑖𝑜) − 𝑟𝑖
Gli altri tempi caratteristici sono uguali.
𝑇𝐼𝑃 (𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒) = 𝑇𝐼𝑃 (𝑓𝑖𝑡𝑡𝑖𝑧𝑖𝑜) 𝑇𝐹𝑇 (𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒) = 𝑇𝐹𝑇 (𝑓𝑖𝑡𝑡𝑖𝑧𝑖𝑜)

Seguono due tecniche per accorciare il tempo di completamento del progetto, da applicare quando ad
esempio una volta calcolata la durata del progetto il committente mi chiede un tempo di consegna
inferiore rispetto a quello previsto.

• Il FAST TRACKING
È una tecnica di compressione della pianificazione, in cui le attività o le fasi che vengono
normalmente eseguite in sequenza sono eseguite in parallelo per almeno una parte della loro
durata. Se le attività non sono legate da vincoli tecnologici, ma da vincoli discrezionali si
cerca o di sovrapporle – totalmente o parzialmente – o metterle in parallelo. Non si accorcia
la durata delle attività, semplicemente si cambia la loro programmazione nel tempo, mettendo
in parallelo (totalmente o parzialmente) attività dove è possibile.
• Il Crashing
Viene applicato solo se la durata del progetto è superiore alla durata richiesta. Consiste
nell’analizzare la relazione tra la durata di un’attività e il suo costo, in modo tale da
determinare come ottenere una diminuzione della durata del progetto aumentando le risorse
con il minimo incremento di costo. Aumentando il numero di risorse su una attività, infatti,
mi diminuisce la durata (non proporzionalmente). Chiaramente agisco su quelle attività
appartenente al cammino critico, accorciando quelle che mi costa meno accorciare. Sono
disposto a pagare di più solo se sono in presenza di vincoli tali che mi richiedono di accorciare
la durata delle attività, per rispettare la durata contrattuale (rischio di pagare una penale o
peggio la perdita delle commesse future → danno d’immagine). Il problema si pone quando
la durata programmata DP è maggiore della durata richiesta DR.
Bisogna capire se il problema possa ammettere soluzioni. Si effettua dunque il CPM
assegnando alle attività la durata minima, se la durata programmata eccede ancora quella
richiesta, il problema non ammette soluzioni: è possibile accorciare le attività fino alla durata
minima. In tal caso non avrebbe senso applicare l’algoritmo del Crashing.
Distinguiamo due modelli: euristico e matematico (programmazione lineare).
Modello euristico: soluzioni ammissibili, non ottimali.
Siano noti i seguenti dati:
▪ 𝐶(𝑗): costo delle attività => 𝐶(𝑑(𝑗))
 ▪ 𝑑𝑛 (𝑗): durata normale dell’attività (durata massima)
▪ 𝑑𝑚𝑖𝑛 (𝑗): durata minima dell’attività
▪ 𝐶𝑚𝑖𝑛 : costo minimo dell’attività 𝐶(𝑑𝑛 )
▪ 𝐶𝑚𝑎𝑥 : costo massimo dell’attività 𝐶(𝑑𝑚𝑖𝑛 )
▪ 𝑑(𝑗): tempo effettivo di realizzazione dell’attività
▪ 𝑑𝑚𝑖𝑛 (𝑗) ≤ 𝑑(𝑗) ≤ 𝑑𝑛 (𝑗)
Supponendo che la funzione costo sia lineare e ricordando che la durata dell’attività è
compresa tra la durata normale e quella minima, il costo di accorciamento unitario è
rappresentato dal coefficiente angolare della retta (a).

L’algoritmo prevede i seguenti step:

Pongo le durate del progetto pari alle durate

normale, facendo il CPM ottengo un valore DP. Se
DP < DR non ho bisogno di accorciare. Per
accorciare le attività osservo il cammino critico
(non ha senso andare ad accorciare attività esterne
al cammino critico), per ogni attività calcolo il
costo di accorciamento unitario, agendo su quelle
che costano meno→ le ordino in maniera non
decrescente (dalla più piccola alla più grande).
Si inizia da k=1, con K attività critiche e calcolo:
• Accorciamento residuo:
𝐴𝑟 (𝑘) = 𝑑(𝑘) − 𝑑𝑚𝑖𝑛 (𝑘)
• Accorciamento assegnato:
𝐴𝑒 (𝑘) = min[𝐴𝑟 (𝑘); (𝐷𝑝 − 𝐷𝑅 )]
𝑘−1

− ∑ 𝐴𝑒 (𝑗)
𝑗=1
La durata attuale sarà quella precedente meno
l’accorciamento assegnato. Si reitera il
procedimento fino a quando (𝐷𝑝 − 𝐷𝑅 ) −
∑𝑘−1
𝑗=1 𝐴𝑒 (𝑗) = 0.
Si esegue dunque il CPM per verificare se si
rispetta la durata richiesta o se si sono criticizzati
altri percorsi e, in questo caso, bisogna reiterare il
procedimento. Si calcola, infine, il costo totale del
progetto.
 Altre volte si utilizza il crashing per allungare le
attività, pur rimanendo all’interno della
consegna richiesta, per risparmiare. Si
individuano, dunque, tra le attività non critiche,
quelle con durata programmata inferiore alla
normale. Se
𝑇𝐹𝑇 (𝑗) − 𝑇𝐹𝑃 (𝑗) = 𝑅𝑇 ≤ 𝑑𝑛 (𝑗) − 𝑑(𝑗)
allora la nuova durata di j sarà pari a
𝑑 ′ (𝑗) = 𝑑(𝑗) + [𝑇𝐹𝑇 (𝑗) − 𝑇𝐹𝑃 (𝑗)].
Si inizia dalle attività più costose.

Programmazione lineare: mi aspetto di avere una funzione da minimizzare/massimizzare

soggetta a dei vincoli.
La funzione obiettivo che vado a considerare è il costo, che deve essere minimizzata.
𝑁

min 𝐶(𝑖) = min ∑ −𝑎(𝑖) ∙ 𝑑(𝑖) + 𝑏(𝑖)

𝑖=1
𝑐𝑚𝑎𝑥 −𝑐𝑚𝑖𝑛
Dove 𝑎 = e 𝑏(𝑖) = 𝑎(𝑖) ∙ 𝑑𝑛 + 𝑐𝑚𝑖𝑛 .
𝑑𝑛 −𝑑𝑚𝑖𝑛
Le variabili sono la durata d(i) e la data programmata d’inizio TI(i) dell’attività i.
I parametri:
𝑇: istante in cui può iniziare il progetto
𝐷𝑛 : durata normale del progetto
𝑑𝑚𝑖𝑛 (𝑖): durata minima dell’attività
𝑑𝑛 (𝑖): durata normale dell’attività
𝐿: durata richiesta del progetto
I vincoli:
𝑑𝑚𝑖𝑛 (𝑖) ≤ 𝑑(𝑖) ≤ 𝑑𝑛 (𝑖) ∀𝑖 = 1 … 𝑁
𝑇𝐼(𝑗) ≥ 𝑇𝐼(𝑖) + 𝑑(𝑖) ∀𝑖 = 1 … 𝑗 vincolo di tipo fine-inizio
𝑇𝐼(1) = 𝑇 vincolo di inizio del progetto
𝑇𝐼(𝑁) + 𝑑(𝑁) ≤ 𝐿 la durata del progetto non può superare quella richiesta

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Il PERT è un modello stocastico, sviluppato nel 1958 in campo bellico. È un grafo orientato nel quale
sono riportate informazioni circa le durate delle operazioni ed i suoi vincoli logici di precedenza. Il
presupposto è che le durate delle attività non siano deterministiche, ma variabili aleatorie. Tuttavia
il reticolo è di tipo deterministico (vincoli tra le attività). Le variabili controllabili sono: tempo di
esecuzione, costo totale e assegnazione delle risorse (avanzate).

Sarebbe opportuno conoscere l’esatta distribuzione di probabilità dei tempi di esecuzione delle
attività ma, essendo ciò molto impegnativo, si è ripiegato su una procedura meno impegnativa che fa
riferimento a tre valori:
• Durata ottimistica “a”: tempo minimo necessario per eseguire l’operazione nelle condizioni
più favorevoli;
• Durata più probabile “M”: il tempo di esecuzione dell’attività avente la massima probabilità
(moda);
 • Durata pessimistica “b”: tempo massimo necessario per eseguire l’operazione nelle
condizioni più sfavorevoli.

Si ritiene che la distribuzione Beta si adatti bene a una durata, perché:

• È unimodale, cioè presenta un solo punto di massimo che sarà in corrispondenza della durata
più probabile.
• Presenta bassa probabilità di realizzazione della durata ottimistica e pessimistica (un
fenomeno non andrà mai al 100% male o bene).
• Intercetta l’asse delle ascisse in due punti con ascissa positiva.
• Ha una forma asimmetrica in maniera tale che il valore medio sia compreso tra a e b.
È possibile stimare la deviazione standard, come 1/6 del range pessimistico-ottimistico, e la media:
𝑎 −𝑏 2 𝑎 +4∙𝑀 +𝑏
𝜈(𝑖) = 𝑠 2 (𝑖) = ( 𝑖 𝑖 ) 𝜇(𝑖) = 𝑚(𝑖) = 𝑖 𝑖 𝑖
6 6
In virtù del Teorema del limite centrale (TLC), è possibile stimare il tempo di completamento del
progetto considerando la somma dei valori attesi delle durate delle attività del cammino critico.

Metodologia:
• Si assume come durata dell’attività il valore medio;
• La durata totale del progetto si assume come una variabile distribuita normalmente, con valore
medio pari alla somma delle durate medie delle singole attività del percorso critico e varianza
pari alla somma delle varianze delle singole attività.
Condizioni:
o Variabili aleatorie stocasticamente indipendenti;
o Attività lungo il percorso critico sufficientemente numerose affinché valga il TLC (15);
o Che il percorso critico sia sufficientemente più lungo di altri cammini: altrimenti introducendo
la variabilità vi potrebbe essere una probabilità per la quale cambi il cammino critico;
o Che le attività collaterali (attività appartenenti ad un altro cammino che giunge ad un’attività
del cammino critico) al percorso critico non influenzino la criticità del percorso critico.
Cosa permette di fare:
1. Permette di determinare la probabilità che un progetto termini entro una certa data richiesta
di fine Drf. Sia D la variabile aleatoria durata del progetto bisogna calcolare la probabilità:
𝑃 = Pr{𝐷 ≤ 𝐷𝑟𝑓 }
2. Per passare alla tabella della normale devo considerare la variabile standardizzata
𝐷𝑟𝑓 − 𝐷𝑚
𝑧=
𝜎
dove Dm è la durata media di completamento del progetto. Vi sarà un rischio che sono
disposto ad accettare, dato da 1-P(z).

3. Permette di determinare la durata del progetto che corrisponde ad un rischio accettato di r

di non finire il progetto entro tale data. Il problema consiste, fissato il rischio accettato r, nel
calcolare il valore D tale che: 𝑟 = Pr{𝐷 > 𝐷𝑟𝑓 }.

4. Permette di individuare il percorso che ha la probabilità più bassa di essere realizzato entro
una certa data. Si ripete il ragionamento precedente per tutti i percorsi e si stabilisce il valore
più piccolo.

Problemi:
• Nella determinazione del cammino critico non si tiene conto della variabilità del fenomeno:
se un percorso non critico ha una varianza molto maggiore di quello critico, potrebbe
diventare critico e influenzare la data di completamento del progetto. Ogni percorso ha una
certa probabilità di diventare un percorso critico.
 • Un reticolo con durate aleatorie può assumere per quanto riguarda le durate un numero
teoricamente infinito di configurazioni.
o Ognuna di queste configurazioni può essere generata attribuendo alle durate un valore
estratto casualmente.
o Ciascuno di tali rappresentazioni rappresenta una delle realizzazioni del fenomeno
casuale
o Ogni realizzazione individua il cammino o i cammini critici.

Indice di criticità del percorso: è la probabilità di un percorso di essere critico.

La probabilità è il rapporto tra il numero di realizzazioni in cui il cammino è risultato critico diviso il
numero di realizzazioni totali.
Indice di criticità dell’attività: è la probabilità dell’attività di essere sul cammino critico.

Osservazioni:
1. Non è detto che l’attività che ha il maggiore indice di criticità faccia parte del percorso critico.
o Faccio il PERT e individuo il cammino critico;
o Sulla base di una simulazione Montecarlo calcolo l’indice di criticità di tutte le attività;
o Non è detto che l’attività che ha il valore massimo dell’indice di criticità faccia parte del
cammino critico individuato dal PERT.
2. Non è detto che l’attività che ha il maggiore indice di criticità faccia parte del percorso che ha
la maggiore probabilità di essere critico.
o Eseguo una simulazione Montecarlo;
o Calcolo l’indice di criticità di ogni percorso e l’indice di criticità di tutte le attività;
o Non è detto che l’attività che ha il valore massimo dell’indice di criticità faccia parte del
percorso cha l’indice di criticità più elevato.
In conclusione: forse risulta più conveniente guardare le attività con indice di criticità maggiore
rispetto a quelle appartenenti al cammino critico. Bisogna, però, tenere conto che:

• Il PERT sottostima il valore atteso.

Supponiamo che la durata di A e B e la data dell’evento P siano variabile aleatorie
statisticamente indipendenti, il valore atteso della data dell’evento P è:
𝑈 ̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅
̅ = [max{𝑑(𝐴); 𝑑(𝐵)}] [1]
Secondo il PERT si ha invece:
̅̅̅̅̅̅̅̅ ; [𝑑(𝐵)]
̅ = max{[𝑑(𝐴)]
𝑈 ̅̅̅̅̅̅̅̅} [2]
Per cui [1]  [2].
La durata media effettiva del progetto non è la durata media del percorso critico, infatti la
durata effettiva del progetto è pari alla variabile casuale:
𝑈 = ̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅̅
𝑚𝑎𝑥𝑖 {c(i)} ≥ max{𝑐(𝑖) ̅̅̅̅̅}
𝑖
• Problemi connessi alla valutazione della durata relativa dell’intero progetto:
non è detto che il percorso che ha la maggiore durata
media sia quello che abbia la maggiore probabilità di
superare una data richiesta di fine (tale affermazione
dipende dalla varianza). Non considerare la varianza del
fenomeno può portare a commettere degli errori.

Modello con distribuzione di probabilità discreta

L’albero delle probabilità definisce tutti gli eventi possibili, il valore risultante è il valore esatto in
quanto si vanno ad analizzare tutti i valori; anche in questo caso il PERT sottostima il valore esatto.
La probabilità dell’evento finale è data dal prodotto delle probabilità dei due eventi che devono essere
tra loro stocasticamente indipendenti, cioè l’intersezione.
Project scheduling
La classificazione dei problemi di Project Scheduling può essere fatta in modi differenti, in base a
quale parametro del problema si voglia evidenziare. In generale la classificazione avviene sulla base
delle caratteristiche delle attività, dell’obiettivo da perseguire o dell’ambiente delle risorse.
È possibile caratterizzare le attività sulla base:
 Della natura della durata dell’attività (deterministica/stocastica)
 Del tipo di relazione di precedenza tra le attività (II, FI, IF, FF)
 Del tipo di logica del reticolo (AND, OR)
 Della presenza di vincoli temporali tra le attività (Lag, Lead)
 Della presenza di vincoli temporali sulle attività (rispetto di una finestra temporale)
 Della presenza di deadlines per il completamento del progetto
La funzione obiettivo può avere diverse forme:
 Assegnare ad un progetto delle risorse limitate in modo tale da completare il progetto nel più
breve tempo possibile (Makespan Minimization)
 Assegnare ad un progetto la minima quantità di risorse per completare il progetto entro una
certa data
 Data una deadline per il completamento del progetto si vuole minimizzare il costo totale
 Assegnare ad un progetto delle risorse in modo tale da ottimizzare una certa funzione obiettivo
(Net Present Value, Cost Minimization) anche in condizioni di vincoli sul capitale
 Minimizzazione della lateness, ovvero il massimo ritardo sulla fine delle attività rispetto al
termine (due date) del progetto
 Minimizzare il tempo di completamento dato un budget
 Minimizzazione del flow time, ovvero del tempo complessivo di permanenza del sistema,
delle attività in esecuzione.
 Minimizzazione del ritardo pesato
 Minimizzazione del numero di attività in ritardo
 Massimizzazione del livellamento dell’uso delle risorse
Le risorse si possono distinguere in diverse categorie:
 Le risorse rinnovabili sono caratterizzate da un certo ammontare (quantità) sempre
disponibile in ogni istante di tempo nell’orizzonte temporale del progetto. Questo significa
che si tratta di risorse per le quali si hanno vincoli solo sull’utilizzo complessivo a ogni istante
della durata del progetto. Se le risorse sono utilizzate per l’esecuzione di una certa attività esse
sono di nuovo integralmente disponibili non appena quell’attività è terminata. Esempi sono la
manodopera, i macchinari, l’attrezzatura, etc.
 Le risorse non rinnovabili sono caratterizzate da una disponibilità complessiva per tutto
l’orizzonte temporale del progetto. Esse cioè si consumano via via che sono utilizzate per le
attività. Esempio il capitale disponibile.
 Le doppiamente vincolate hanno entrambe le caratteristiche, ossia sono limitate sia rispetto
all’orizzonte temporale del progetto sia al periodo. Ad esempio il capitale disponibile può
essere limitato sia rispetto all’orizzonte che rispetto ad un singolo periodo, oppure i limiti
imposti per l’inquinamento che possono essere limitati per ogni periodo o globalmente per
l’intero progetto.
  Le risorse parzialmente rinnovabili sono limitate solo su sottoinsiemi di periodi dell’orizzonte
temporale del progetto. Ad esempio il numero di ore settimanali di lavoro per una risorsa può
essere limitato mentre non lo è il numero giornaliero, oppure un impiegato può lavorare dal
lunedì al venerdì e o il sabato o la domenica ma non entrambi i giorni.
 Le risorse cumulative nascono principalmente in ambiente produttivo. In tali contesti infatti
risorse come container, taniche o altre tipologie che consentono lo stoccaggio possono
immagazzinare prodotti (materie prime, semilavorati o prodotti finiti) e possono essere
svuotate o riempite nel tempo. Nell’ambito della gestione dei progetti non ci interessano tanto.

Le risorse possono, inoltre, essere limitate o illimitate. Nel SUPERT o nel CPM, per esempio, le
risorse sono illimitate: non significa che non ce ne sono, ma che dispongo di qualsiasi numero mi
serva. Le attività critiche, in questo caso, vengono generalmente programmate al loro tempo di inizio
al più presto, mentre quelle non critiche vengono programmate in modo tale da minimizzare il rischio
di ritardo del progetto.

Nel caso di risorse limitate il problema di scheduling prende il nome di Resource Constrained Project
Scheduling Problem (RCPSP) ed è un problema NP-hard. L’obiettivo potrebbe essere differente:

 Nel caso di tempi fissi, si mira a determinare il numero minimo di risorse rispettando il vincolo
rigido rappresentato dalla data di fine progetto.
 Nel caso di risorse fisse, si mira a minimizzare la durata del progetto rispettando il numero
imposto di risorse.
In realtà possono presentarsi modelli misti o altri ancora.
Il sovraccarico delle risorse si ha quando la richiesta di risorse supera la quantità di risorse
disponibili. In MS Project il sovraccarico viene indicato con un omino rosso nella colonna delle info
in corrispondenza delle attività coinvolte. Nella visualizzazione “Diagramma di carico” la risorsa
sovraccaricata viene scritta in rosso. Se ho un sovraccarico lo schedule non è ammissibile. Nel
risolverlo ciò che si fa è attribuire un vincolo implicito tra le attività.
Diagramma di carico: in ascissa i tempi, in ordinata il numero di risorse, istante per istante sommo il
numero di risorse necessario, a partire dal Gantt con le risorse. Registrando le risorse disponibili, per
differenza si conosce di quanto si è in sovraccarico. Il sovraccarico è dell’operario, ma è fondamentale
conoscere quali attività lo hanno generato: in questo modo, infatti, quando dovrò assegnare una
risorsa interinale (=esterna), ciò sarà fatto dipendentemente dall’obiettivo, come assegnarla
all’attività meno costosa se voglio minimizzare i costi.
Vi sono diverse strategie per risolvere i sovraccarichi:
 Programmare le date di realizzazione delle operazioni per eliminare il sovraccarico delle
risorse il che molte volte allunga la durata del progetto
 Utilizzare risorse straordinarie
 Affidare all’esterno dell’azienda la realizzazione di alcune attività (outsourcing)
 Prolungare la durata del progetto accettando pagamento di penali
 Trade-off tra l’utilizzo di nuove risorse e l’accettazione del pagamento di penali
 Rinunciare alla realizzazione del progetto
 Utilizzo di una risorsa interinale aggiuntiva
Se dovessi classificare le strategie di livellamento l’unica certezza è che sfruttando il ritardo
indipendente (margine di flessibilità) non ho impatti sui costi, in quanto non influenzo la durata del
progetto e non utilizzo risorse esterne.
Le tecniche per la soluzione del sovraccarico si distinguono in:
 Manuali: si guarda il progetto e si prende una decisione. È una tecnica flessibile, ma causa un
notevole dispendio di tempo e soprattutto è valida soltanto quando le dimensioni dei progetti
e il numero delle risorse sono contenuti.
 Euristiche: si fissano delle regole e si ricerca una soluzione ammissibile, che non è detto sia
ottima, ma ci si accontenta in quanto più veloci e richiedono minor sforzo computazionale. Si
ricerca uno scheduling che sfrutti in modo efficace le risorse. Si distinguono
o Euristiche costruttive: partono da uno schedule vuoto e a ogni passo aggiungo
un’attività fino ad ottenere uno schedule ammissibile. Hanno due componenti
fondamentali:
 lo schema di scheduling, determina come è costruito uno schedule ammissibile.
Quelli di base sono il seriale e il parallelo. Entrambe si basano sulla
gerarchizzazione delle attività, ma differiscono sulle modalità di carico delle
attività in relazione alla disponibilità delle risorse.
 le regole di priorità, portano a costruire una lista di priorità tra le attività.
o Euristiche migliorative: partono da uno schedule ammissibile ottenuto con
un’euristica costruttiva e operano ripetutamente con varie tecniche fino a quando si
ottiene una soluzione localmente ottima.
 Matematiche: mediante l’impiego di opportuni algoritmi di ottimizzazione. Rientrano
tecniche di programmazione matematica, booleana (Modello di Prisker, Watters e Wolfe),
mista (accettazione di una nuova commessa) o Branch and Bound. Sono necessari una
funzione obiettivo, variabili, parametri e vincoli. Dal punto di vista computazionali richiedono
tempi più elevati e sono problemi di tipo NP hard.
La tecnica seriale è un euristico. Si procede nel seguente modo:
1. Si individua una gerarchia tra le attività sulla base di determinati parametri di
gerarchizzazione. Generalmente non basta esclusivamente un parametro, in modo tale da
discriminare in caso di parità.
2. Sulla base della gerarchia si individua un’acivity list che rispetti i vincoli di precedenza. In
realtà si può rimanere con la lista al punto 1, ma quando si schedulano è opportuno rispettare
i vincoli di precedenza.
3. Si caricano le attività secondo l’activity list nel rispetto
delle risorse disponibili spostando in avanti le attività
nel caso di sovraccarico della risorsa. Si considera,
dunque, la prima attività non ancora caricata e si
verifica se le risorse disponibili permettono il suo
caricamento. Se ciò è possibile si procede col
caricamento, in caso contrario si ricerca la prima data
alla quale è possibile realizzare l’attività.
4. Si ripete il punto 3 fino a quando tutte le attività sono
state caricate.
La tecnica parallela è un euristico. Si procede, istante per istante, nel seguente modo:
 1. Si individua una gerarchia tra le attività sulla base di determinati parametri di
gerarchizzazione.
2. All’istante iniziale si caricano le attività immediatamente eseguibili secondo la gerarchia
individuata, in funzione dei vincoli di precedenza (elegibility list, è un’activity list relativa a
un istante temporale) e nel rispetto delle risorse disponibili. Se un’attività non può essere
caricata per scarsezza di risorse e vi sono comunque risorse non utilizzate, si cerca di caricare
le attività successive immediatamente caricabili, nel rispetto dei vincoli di precedenza e della
disponibilità delle risorse. Ci si ferma quando non vi sono risorse disponibili per
quell’intervallo temporale, tenendo le attività rimaste fuori in un “limbo”, o l’elegibility list è
vuota.
3. L’istante successivo è quello in cui termina una prima attività. Si cerca di caricare le attività
immediatamente caricabili nell’ordine gerarchico stabilito al punto 1 e nel rispetto dei vincoli
di precedenza (in sostanza si segue l’elegibility list aggiornata) e della disponibilità delle
risorse.
4. Si reitera il passo 3 fino a quando si sono programmate tutte le attività.
Mentre la seriale ha come obiettivo caricare l’attività presa in esame, spostandosi anche nel tempo,
la parallela si muove per istanti temporali, costruendo delle sottoliste di attività caricabili in
quell’istante. Con una parallela si hanno dunque al massimo tanti punti decisionali quante sono le
attività. Nonostante siano molti gli studi sulle regole di priorità, non ve ne è una migliore delle altre,
ma dipende dal caso esaminato. Tra i parametri per la gerarchizzazione rientrano, ad esempio, uno
dei tempi caratteristici, la durata, il ritardo totale e così via. Il MS Project ad esempio gerarchizza
rispetto all’ID.

Modello di Prisker
Il modello di Prisker, Watters e Wolf è un modello matematico con variabile decisionale binaria
1 𝑠𝑒 𝑙′ 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à 𝑖 𝑓𝑖𝑛𝑖𝑠𝑐𝑒 𝑎𝑙 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡
𝑥𝑖𝑡 = {
0 𝑎𝑙𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑖
Dove 𝑡 ∈ [𝑇𝐹𝑃 (𝑖); 𝑇𝐹𝑇 (𝑖)], ovvero all’intervallo dei tempi di fine ammissibili determinabili con la
fase in avanti e all’indietro. Detti
 n: l’indice dell’ultima attività
 𝑟𝑖𝑘 : la quantità della risorsa k assegnata all’attività i
 𝑅𝑘 : la massima disponibilità della risorsa k
Per il CPM si ipotizza un upper bound del tempo di fine del progetto pari a T. Per ogni attività si
calcolano i tempi di fine al più presto e i tempi di fine al più tardi, partendo dal tempo T ipotizzato.
In questo modo si sta considerando un ritardo esterno.
Ricordando che in generare il tempo di fine di un’attività è
𝑇𝐹𝑡 (𝑖)

𝑓𝑖 = ∑ 𝑡 ∙ 𝑥𝑖𝑡
𝑡=𝑇𝐹𝑃 (𝑖)

Dunque il tempo di fine dell’ultima attività (n) è

 𝑇𝐹𝑡 (𝑛)

𝑓𝑛 = ∑ 𝑡 ∙ 𝑥𝑛𝑡
𝑡=𝑇𝐹𝑃 (𝑛)

L’obiettivo è quello di minimizzare il tempo di completamento dell’attività finale e dunque dell’intero

progetto, ovvero
𝑇𝐹𝑡 (𝑛)

𝑚𝑖𝑛 ∑ 𝑡 ∙ 𝑥𝑛𝑡
𝑡=𝑇𝐹𝑃 (𝑛)

L’ultima attività non è necessariamente l’ultima aggiunta, ma quella che termina per ultima. Per
questo motivo è preferibile inserire una dummy così che sia sempre questa l’ultima.
Il modello sarà soggetto ai seguenti vincoli:
 Per ogni attività è ammissibile un solo tempo di completamento
𝑇𝐹𝑡 (𝑖)

∑ 𝑥𝑖𝑡 = 1 ∀𝑖 = 1, … , 𝑛
𝑡=𝑇𝐹𝑃 (𝑖)
 È necessario rispettare i vincoli dir elazione e precedenza
𝑇𝐹𝑡 (𝑖) 𝑇𝐹𝑡 (𝑗)

∑ 𝑡 ∙ 𝑥𝑖𝑡 ≤ ∑ 𝑡 ∙ 𝑥𝑗𝑡 ∀𝑖, 𝑗 ∈ 𝐴|𝑖 → 𝑗

𝑡=𝑇𝐹𝑃 (𝑖) 𝑡=𝑇𝐹𝑃 (𝑗)
 È necessario tenere conto del carico delle risorse, rispettando la disponibilità massima della
risorsa
𝑛 𝑡−1+𝑑𝑖

∑ 𝑟𝑖𝑘 ∑ 𝑥𝑖𝑞 ≤ 𝑅𝐾 ∀𝑘 = 1, … , 𝐾
𝑡=1 𝑞=𝑡
Si controlla per istanti temporali (q significa tempo di fine di esecuzione e che in q-1 era in
esecuzione). Per ogni istante temporale si considera l’intervallo [t;t-1+d]: se la fine
dell’attività i è compresa in esso, allora in questo intervallo la variabile binaria assumerà il
valore 1 nell’istante in cui l’attività termina, contando le risorse coinvolte. È possibile ridurre
l’intervallo di tempo nella forma ridotta
𝑛 min[(𝑡−1+𝑑𝑖 );𝑇𝐹𝑇 (𝑖)]

∑ 𝑟𝑖𝑘 ∑ 𝑥𝑖𝑞 ≤ 𝑅𝐾 ∀𝑘 = 1, … , 𝐾
𝑡=1 𝑞=max[𝑡;𝑇𝐹𝑝 (𝑖)]

Convenienza commessa
Si stia producendo qualcosa su commessa, che impegna risorse impegnate magari già in altre
commesse. Si vuole determinare se è conveniente accettarla o meno. Siano date le seguenti variabili:
 𝑡𝑖𝑗 il tempo d’inizio dell’operazione j della commessa i
 𝐼𝑖𝑗 , 𝑠𝑘 una variabile booleana che tiene conto della precedenza tra l’attività j della commessa
i e l’attività k della commessa s
 𝑎𝑖 il costo della penale della commessa i
 𝑑𝑖𝑗 la durata dell’operazione j della commessa i
 𝑚𝑖𝑗 la sezione produttiva (risorsa) utilizzata per realizzare l’operazione j della commessa i
 𝜏𝑖 il tempo utile per la consegna della commessa i senza il pagamento di penali
  𝛿𝑖 il tempo ultimo di consegna della commessa i
 𝑡𝑚𝑎𝑥 un numero grande
L’obiettivo del modello è quello di massimizzare il profitto
𝑛

max 𝜙 = max [𝐶𝑛𝑐 − ∑ 𝛼𝑖 ]

𝑖=1

Dove 𝐶𝑛𝑐 è il contributo al profitto o margine di contribuzione lordo (MCL) nella commessa n. Si
ricorda che si definisce margine di contribuzione la differenza fra i ricavi di vendita ed il costo
variabile delle quantità vendute. Questa grandezza misura quindi il contributo che tale prodotto
fornisce all'impresa per realizzare la copertura dei costi fissi ed è proprio pari ai costi fissi nel punto
di break even.
I vincoli a cui è sottoposto il modello invece sono:
 Precedenza tra le operazioni della stessa commessa. Se l’operazione k precede l’operazione j
allora il tempo di inizio dell’operazione k è maggiore o uguale al tempo di inizio
dell’operazione j più la sua durata.
𝑡𝑖𝑘 ≥ 𝑡𝑖𝑗 + 𝑑𝑖𝑗 ∀𝑗 → 𝑘
 Se la risorsa per l’operazione j della commessa i è la stessa di quella per fare l’operazione h
della commessa s il sistema seguente stabilisce che:
o se l’operazione h della commessa s precede l’operazione j della commessa i (𝐼𝑖𝑗 ,𝑠𝑘 = 0),
allora 𝑡𝑖𝑗 ≥ 𝑡𝑠ℎ + 𝑑𝑠ℎ
o se l’operazione j della commessa i precede l’operazione h della commessa s (𝐼𝑖𝑗 ,𝑠𝑘 = 1),
allora 𝑡𝑠ℎ ≥ 𝑡𝑖𝑗 + 𝑑𝑖𝑗
𝑡𝑖𝑗 − 𝑡𝑠ℎ + 𝐼𝑖𝑗 , 𝑠ℎ ∙ (𝑡𝑚𝑎𝑥 + 𝑑𝑠ℎ ) ≥ 𝑑𝑠ℎ
{
𝑡𝑠ℎ − 𝑡𝑖𝑗 + (1 − 𝐼𝑖𝑗 , 𝑠ℎ ) ∙ (𝑡𝑚𝑎𝑥 + 𝑑𝑖𝑗 ) ≥ 𝑑𝑖𝑗
 Il tempo di fine dell’ultima operazione u della commessa i deve essere minore o uguale al
tempo dell’ultima consegna 𝛿𝑖
𝑡𝑖𝑢 + 𝑑𝑖𝑢 ≤ 𝛿𝑖
 Quando il tempo di fine dell’ultima operazione u della commessa i supera il temo utile di
consegna della commessa i si paga una penale. In altre parole per ogni unità di tempo di ritardo
si paga una penale pari a 𝑐𝑝𝑖 .
𝑎𝑖 > 0
{
𝑎𝑖 ≥ 𝑐𝑝𝑖 ∙ (𝑡𝑖𝑢 + 𝑑𝑖𝑢 − 𝜏𝑖 )

Esistono classificazione per alternative di processo:

 Standard single mode: un’attività viene processata in modo unico
 Standard multi mode: per ogni attività sono possibili un insieme di modi ammissibili
 Problemi in condizioni di incertezza
o Reactive schedule, ovvero modelli di revisione dello schedule quando si è verificato un
evento imprevisto
o Stochastic schedule
o Fuzzy scheduling
o Proactive schedule,ovvero rendere la schedulazione robusta
o Analisi di sensibilità
Valutazione avanzamento progetto
Esistono diverse tecniche, noi guarderemo solo la tecnica tradizionale, ovvero la Earned Value Analysis. È una
tecnica importante perché valuto di volta in volta l’avanzamento del progetto, valutandone gli scostamenti da
quanto previsto.

La funzione rossa di forma gaussiana rappresenta la distribuzione dei costi. Inizialmente i costi del progetto
sono bassi perché vengono svolte attività preparatorie, così come nella parte finale in cui generalmente vi sono
le attività di chiusura cantiere: i costi sono dunque maggiori nella parte centrale del progetto. Se calcolo la
cumulata dei costi ciò che ottengo, invece, è la curva gialla a S. Chiaramente la Cost Baseline è la cumulata
dei costi di budget, ovvero dei costi pianificati: devo dunque poi confrontare con ciò che effettivamente
accadrà.
Un progetto può essere definito come un insieme di attività vagamente collegate che costa e dura più del
previsto. Vi è quindi l’esigenza di controllare il progredire dei costi e dell’avanzamento di un progetto per
mettere in atto azioni per limitare la durata e il costo del progetto.
L’avanzamento contabile indica

 a quanto ammontano i costi sostenuti

 a quanto ammontano i costi da sostenere
 quando dovranno essere sostenuti i costi
 qual è la redditività prevista.
L’avanzamento tecnico indica:

 quanto lavoro è stato fatto

 quante risorse sono state utilizzate
 quanto lavoro resta da fare
 quando dovrà essere fatto
La rilevazione dello stato d’avanzamento deve essere per quanto possibile oggettivo e di facile applicazione.
Si possono inoltre stabilire criteri diversi per ogni attività. Inoltre, ai fini del controllo conviene riferire
l’avanzamento ai Work Package (WP). Sarebbe ottimale partire dall’attività atomica e risalire con le stime.
Per bilanciare tempo e sforzo finanziario, però, ci si mette a livello della WP.
Il concetto dell’EV è spesso utilizzato in modo inconsapevole: è soltanto una formalizzazione di ciò che viene
fatta comunamente. Cerca di mettere in relazione l’avanzamento fisico del progetto con il costo dello stesso.
Inoltre deve essere individuata una misura dell’avanzamento del progetto basata sul valore, quindi tale valore
è paragonato col valore previsto misurato a un certo istante: questo dà una valutazione della performance
dell’avanzamento. Il confronto tra l’EV e il costo effettivo a un certo istante, invece dà una misura della
performance dei costi.
Per applicare l’EV la prima cosa da fare è definire lo scope del progetto, ovvero il contenuto del progetto,
nonché lo schedule. Le critiche mosse contro l’EVA riguardano soprattutto l’impegno necessario per
controllare l’avanzamento, considerato superiore all’utilità che se ne ricava.
Per sviluppare i concetti dell’EVA un progetto deve considerare tre dimensioni di performance:

 Planned Value (BCWS – Budgetted Cost of Work Scheduled)

È il lavoro schedulato fino al time now (tnow) al costo preventivato (budget). Bisogna dunque
determinare quando lavoro fisico o intellettuale è stato schedulato al tempo di valutazione e il budget
autorizzato per questo lavoro.
 Earned Value (BCWP – Budgetted Cost of Work Performed)
È il lavoro effettivo eseguito fino al time now al costo preventivato. Bisogna dunque determinare
quanto del lavoro autorizzato è stato effettivamente realizzato e l’ammontare del budget originale per
il lavoro realizzato. Rappresenta una percentuale del costo totale di budget dell’attività pari alla
percentuale del lavoro effettivamente completato all’istante considerato.
 Actual Cost (ACWP – Actual Cost of Work Performed)
È il lavoro effettivamente eseguito fino al time now al costo effettivo. Non si tratta del consuntivo
contabile rilevato dalla contabilità industriale, ma tale costo deve registrare quanto effettivamente sta
accadendo nella realtà. Rappresenta cioè l’ammontare dei costi che si sono formati a una certa data,
indipendentemente dagli esborsi effettivi, per il consumo effettivo delle risorse. L’AC non coincide
dunque né con quanto trascritto nei libri contabili né con le uscite di cassa.
Posso dunque calcolare gli scostamenti attraverso i seguenti indici:

 Schedule variance
Fissa i costi di budget e confronta il lavoro effettivamente svolto con quello schedulato.
𝑆𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐵𝐶𝑊𝑆 = 𝐸𝑉 − 𝑃𝑉
Un valore positivo di questo indice indica che è stato svolto più lavoro di quanto previsto.
 Cost variance
Fissa il lavoro effettivamente svolto e confronta il costo preventivato con quello effettivo.
𝐶𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐴𝐶𝑊𝑃 = 𝐸𝑉 − 𝐴𝐶
Un valore positivo di questo indice indica che è stato speso meno di quanto preventivato. Confronto
cioè i costi effettivi e il budget del lavoro realizzato (quanto).
 Schedule Performance Index (SPI)
Riflette la relazione tra il lavoro fisico effettivamente compiuto e la baseline dello schedule autorizzata.
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝑆𝑃𝐼 =
𝐵𝐶𝑊𝑆
Per ogni euro di lavoro fisico pianificato, soltanto SPI% è stato realizzato. Alla fine del progetto arriva
sempre a 1. Un valore maggiore di 1 indica un’accelerazione dei lavori, un valore minore di 1 indica
un ritardo nei lavori.
 Cost Performance Index (CPI)
Riflette la relazione tra il budget del lavoro fisico effettivamente compiuto e il costo effettivo speso
per eseguire quel lavoro
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐶𝑃𝐼 =
𝐴𝐶𝑊𝑃
Per ogni euro speso soltanto il CPI% si era previsto di spendere. Alla fine del progetto non è detto che
sia pari a 1. Un valore maggiore di 1 indica un’economia di costo, un valore minore di 1 indica una
diseconomica di costo.
La valutazione tradizionale dei costi serve semplicemente per conoscere se siamo dentro le previsioni
finanziarie, ma non consente di valutare la performance rispetto ai costi o allo schedule. Il confronto tra il
BCWS e l’ACWP non è esaustivo, in quanto non si saprebbe quanto lavoro è stato fatto più o meno del previsto,
nonché quale sia stato il rendimento delle risorse.
È stato verificato sperimentalmente che attraverso il CPI si può prevedere il limite inferiore del costo previsto
del progetto (previsione ottimistica), mentre utilizzando sia CPI sia SPI è possibile prevedere un limite del
costo del progetto (previsione pessimistica).

Si vuole valutare come sta andando il progetto all’istante Tnow. La curva rossa, il BCWS è presente per tutto
l’orizzonte temporale, perché è ciò che è stato pianificato. Le curve BCWP e ACWP possono essere
rappresentate soltanto fino al Tnow, in quanto dipendendo da valori effettivi non si sa ciò che accadrà dopo.
L’avanzamento si valute con gli indici studiati precedentemente.
In A ho lavorato per 8 milioni, a fronte dei 16 milioni stimati, che a loro volta erano pianificati per Giugno
(punto C): dunque il progetto è in ritardo di 3 mesi. Analogamente, è possibile ragionare sui costi. Si era
previsto di spendere 8, ma sono stati spesi 12: dunque ho speso 4 milioni più di quanto previsto. Il progetto sta
andando male, sia dal punto di vista dei costi che dei tempi.
Il PM, dunque, passerà ad analizzare le singole CAP per vedere quali provocano i problemi evidenziati.
L’analisi può essere effettuata per tutto il progetto o a qualunque livello della WBS o della OBS.

 CASO A

Per analizzare l’avanzamento dal punto di vista del lavoro si inizi confrontando BCWP con BCWS. È possibile
notare che a Tnow il BCWP è maggiore del BCWS, dunque è stato svolto più lavoro di quanto schedulato,
dunque il progetto è in anticipo. Dal punto di vista dei costi, invece, confronto ACWP con BCWP e, notando
che ACWP<BCWP, è possibile concludere che è stato speso meno di quanto preventivato. Il progetto va
dunque bene sia in termini di costo sia di tempi.
 𝑆𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐵𝐶𝑊𝑆 > 0
𝐶𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐴𝐶𝑊𝑃 > 0

 CASO B

Il lavoro schedulato risulta maggiore del lavoro effettivamente svolto, dunque il progetto è in ritardo. Dal punto
di vista dei costi, si conferma una pessima gestione dal momento che anche i costi effettivamente sostenuti
risultano maggiori: dunque è stato speso di più per meno lavoro.

𝑆𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐵𝐶𝑊𝑆 < 0

𝐶𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐴𝐶𝑊𝑃 < 0

 CASO C

Anche in questo caso il lavoro schedulato era maggiore, dunque il progetto presenterà un ritardo. Dal punto di
vista dei costi, però, è stato speso meno di quanto preventivato.
𝑆𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐵𝐶𝑊𝑆 < 0
𝐶𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐴𝐶𝑊𝑃 > 0
  CASO D

In questo caso, invece, il lavoro schedulato è minore di quanto effettivamente svolto, dunque il progetto
presenterà un anticipo. Dal punto di vista dei costi, però, è stato speso più di quanto preventivato.

𝑆𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐵𝐶𝑊𝑆 > 0

𝐶𝑉 = 𝐵𝐶𝑊𝑃 − 𝐴𝐶𝑊𝑃 < 0
Gli indicatori SV ed SPI, però, ignorano i ritardi delle attività; inoltre si basano su valori monetari e non di
tempo e il valore finale non tiene conto del fatto che il progetto sia terminato in ritardo o in tempo. È possibile
superare questi limiti attraverso l’earned schedule o il modified.
Nell’earned schedule gli indicatori hanno un significato diverso. Vengono definiti:

 Actual time (AT), il tempo corrente o trascorso nella realizzazione del progetto (TNOW).
 Earned schedule (ES), il tempo corrispondente al tempo pianificato per realizzare la quantità di lavoro
effettivamente svolta.
 Schedule variance on time (TV) come la differenza tra ES e AT.
𝑇𝑉 = 𝐸𝑆 − 𝐴𝑇
 Schedule performance index on time (𝑆𝑃𝐼𝑡 ) come il rapporto tra ES e AT.
𝐸𝑆
𝑆𝑃𝐼𝑡 =
𝐴𝑇
Il modified SPI (SPIm) si basa sul concetto di velocità di esecuzione del lavoro di progetto, cioè il rapporto tra
il lavoro fatto/pianificato e il tempo trascorso. Si definiscono:
𝐸𝑉
 Actual velocity, il lavoro effettivo realizzato
𝑡𝑁𝑂𝑊
 Planned velocity, il lavoro pianificato rapportato al tempo pianificato
L’indicatore sarà:
𝐸𝑉
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜
𝑆𝑃𝐼𝑚 =
𝑃𝑉
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜
Fino alla fine del progetto pianificata, dunque fino alla durata totale del progetto, il tempo pianificato coincide
con il Tnow e dunque:
 𝐸𝑉 𝐸𝑉
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜 𝐸𝑉
𝑆𝑃𝐼𝑚 = = = = 𝑆𝑃𝐼
𝑃𝑉 𝑃𝑉 𝑃𝑉
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑜 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜
Oltre la durata pianificata del progetto, il tempo pianificato resta costante e pari alla durata del progetto
pianificata, dunque:
𝐸𝑉
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜 𝑑𝑢𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑎
𝑆𝑃𝐼𝑚 = = 𝑆𝑃𝐼
𝑃𝑉 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜
𝑑𝑢𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑎
Alla conclusione del progetto, dal momento che SPI=1, allora:
𝑑𝑢𝑟𝑎𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑝𝑖𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑎
𝑆𝑃𝐼𝑚 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑟𝑠𝑜
L’Earned Value è nato nel settore industriale alla fine dell’800, paragonando costi standard previsti con i costi
effettivi. Il concetto fu introdotto per la gestione dei progetti nel 1962 con il PERT/Cost. L’Earned Value
Analysis è stata introdotta con la Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC, 1967), un insieme di criteri
che il Dipartimento della Difesa USA (DOD) chiede vengano soddisfatti dai sistemi di gestione dei progetti
delle imprese private che vogliono concorrere agli appalti del DOD sopra una certa soglia. Le imprese private
in genere non hanno utilizzato l’originale C/SCSC all’interno del loro sistema produttivo al di fuori degli
appalti del DOD a cause della complicazione del sistema. Nel 1995 nel meeting del Management System
Subcommittee of the National Industrial Association si decise di rivedere i 35 criteri del C/SCSC allo scopo di
renderli più compatibili all’uso nelle industrie private. Nel 1996, inoltre, i criteri vennero ridotti a 32, definendo
i 32 criteri dell’Earned Value Management System (EVMS), entrando a far parte nel 1997 delle istruzioni
5000.2R del DOD, costituendo un documento ANSI/EIA. Dal 1997 l’industria privata adottò in mlti casi
l’EVMS nei suoi progetti, non più per imposizione, ma per propria scelta.
I criteri del C/SCSC sono suddiviso in 5 macrocategorie:

 Organization
È opportuno conoscere l’organizzazione e capire ruoli e responsabilità
 Planning and budgeting
È opportuno stabilire i costi preventivati
 Accounting
Si valuta quanto è stato effettivamente speso
 Analisi dei costi
Si verificano gli scostamenti
 Revisioni
Si individuano eventuali modifiche
I vantaggi principali sono che:

 consente attraverso un unico sistema di gestione un controllo che fornisce al management a tutti i
livelli dati accurati, coerenti, affidabili e tempestivi e che consente di misurare la performance sia dei
progetti sia della produzione dell’impresa.
 consente l’integrazione dello scopo tecnico con i vincoli sui tempi e le risorse, effettuando la misura
di una performance integrata durante tutta la vita del progetto con indici standardizzati.
Una delle critiche principali riguarda la natura bellica con cui è nato l’EV.
I risultati su 700 progetti del DOD che sono stati condotti con l’EVM dimostrano che l’EV può essere utilizzato
per fare previsioni. Quando il progetto è completo al 15% una performance sui costi inferiori all’unità non
migliorerà con il tempo, anzi alla fine del progetto la performance molto probabilmente peggiorerà. Si conclude
dunque che non è possibile recuperare, perché se si sono sottostimati i costi nel breve periodo non è credibile
che si sia fatto meglio nel medio e lungo periodo.
Per l’applicazione dell’EVMS è necessario:
1. comprendere il progetto attraverso la WBS, nonché lo scope.
2. Assegnare le responsabilità dei compiti
3. Identificare le interdipendenze tra i compiti (criterio 6)
4. Schedulare il progetto (criterio 6)
Lo schedule è lo strumento essenziale per monitorare la regolarità della performance con uno
strumento formale.
o Il primo livello della schedulazione è il Project Master Scheduling (PMS) che è uno schedule
sommario di alto livello che dovrebbe consentire di controllare le funzioni coinvolte nel
progetto. Il cliente, il contractor e i subcontractor hanno ognuno i rispettivi master scheduling
in sintonia con quelli degli altri.
o Il secondo livello è lo schedule di dettaglio, che deve essere coerente con il master schedule
(coerenza verticale) e nello stesso tempo avere una coerenza orizzontale tra le fasi.
5. Definire il costo delle risorse
6. Assegnare le risorse alle attività
In alcuni progetti come quelli che riguardano i software, poiché le risorse rappresentano un fattore
critico, prima si assegnano le risorse disponibili alle attività e quindi si effettua lo schedule che è
fortemente condizionato dalla disponibilità di risorse.
7. Definire le modalità di misura dell’avanzamento (criterio 7)
In particolare si fa uso degli indicatori visti precedentemente.
8. Stimare il costo di budget del lavoro schedulato in funzione del tempo (Cost baseline) (criterio 22)
9. Adottato il criterio 7 che mi individua gli indicatori per misurare la performance posso definire quali
lavori sono stati completati o il loro grado di completamento
10. Calcolare il costo stimato del lavoro completato (BCWP) (criterio 22)
11. Calcolare i costi effettivi (criterio 22)
12. Valutare gli scostamenti e individuarne i motivi (criteri 22-23)
Nei 35 criteri del C/SCSC e nei 32 del EVMS a proposito della schedulazione e controllo sono dati i seguenti
quattro criteri:
6. Schedulare i lavori autorizzati in modo tale che venga descritta la sequenza dei lavori ed identificate le
interdipendenze tra i compiti (tasks) necessarie per raggiungere i risultati del progetto.
7. Identificare i prodotti fisici, milestone, specifiche tecniche degli obiettivi, o altri indicatori che saranno usati
per misurare l’avanzamento.
22. Produrre almeno una volta al mese le seguenti informazioni sui control account point (CAP) ed agli altri
livelli se necessario per la gestione del controllo usando i costi effettivi attraverso:

 Il paragone tra il budget pianificato ed il budget previsto per il lavoro completato. Questo paragone ci
fornisce la variazione nello schedule.
 Il paragone tra l’ammontare del budget previsto per il lavoro completato ed il costo effettivo dello
stesso lavoro. Questo paragone fornisce la variazione dei costi.
23. Identificare almeno mensilmente, le differenze significativa tra la performance pianificata e quella
effettiva, e fornire le ragioni delle variazioni nel dettaglio necessario per la programmazione.
La cost baseline rappresenta l’andamento dei costi cumulati in funzione del tempo, e viene utilizzata per
misurare e monitorare la performance dei costi durante lo svolgimento del progetto. Tale curva è ottenuta
sommando i costi stimati nel periodo e generalmente è una curva a S. Cambia solo in modo intermittente e
generalmente solo a seguito del cambiamento delle scope (ambito, contenuto) del progetto. Può avere diversa
rappresentazione da progetto a progetto in funzione della responsabilità che viene data al PM.
Nel 1967, sulla base dei criteri del DOD, il punto di controllo della gestione avveniva attraverso il cost account
plan (CAP), che rappresentava un elemento più basso della WBS. Nel 1996 si sostituì il termine cost account
plan con control account plan, ovvero un punto di controllo della gestione costituito da un insieme di
attività/WP i cui costi possono essere raccolti e paragonati al budget del lavoro realizzato. All’inizio il cost
account si riferiva ad un solo responsabile dell’organizzazione, recentemente con l’approccio multifunzionale,
il riferimento è stato allargato al team multifunzionale che lavora all’elemento della WBS. Il CAP è dunque
l’elemento dove si misura la performance, all’interno della CAP sono contenute diverse attività assegnate a
diverse unità funzionali. Non è possibile affermare un numero preciso di CAP all’interno di un progetto, varia
da progetto a progetto, però per rendere efficace la metodologia si tende a ridurre i CAP, in quanto gravano a
livello economico. In sintesi un CAP è caratterizzato da:

 Una descrizione del lavoro da fare

 Uno schedule
 Un budget
 Un responsabile del CAP
 Una divisione in task/WP
 Metodi usati per misurare i costi pianificati e previsti
 Un team leader per gestire il lavoro nel caso di un sistema di team multifunzionale
I metodi principali per rilevare l’avanzamento dell’attività sono

 On/off
È un metodo che esprime lo stato d’avanzamento in termini percentuali che tiene l’aliquota pari allo
0% finché l’attività non risulta completata: a quel punto il valore sarà del 100%. È ottimale per attività
brevi, di durata sufficientemente inferiore all’intervallo tra due consuntivazioni successive, non
importanti, per le quali non si ha interesse a seguire i risultati intermedi.
 25/75, 50/50, 75/25
Può essere usata qualsiasi coppia di valori la cui somma faccia 100. Non appena l’attività viene
avviata, l’avanzamento viene posto al 25/50/75%, mentre quando viene conclusa l’indicatore assume
il valore del 75/50/25%. Ciò impone che i WP siano brevi. Il metodo va bene per le attività di durata
breve, fino a 1 o 2 volte l’intervallo tra due consuntivi successivi, la cui acquisizione delle informazioni
sull’avanzamento è oneroso e che presentano un basso rischio di superare i costi e tempi previsti.
 Numero di unità completate
La percentuale di avanzamento dell’attività è pari alla percentuale delle attività realizzate rispetto alla
quantità totale di unità da realizzare. È applicabile solo in presenza di output misurabili e consigliato
per attività replicabili e con durate anche elevate. Comporta la compilazione di una modulistica in
modo preciso, una trasmissione dei dati tempestiva. Bisogna effettuare un’analisi di fattibilità riguardo
l’applicazione del criterio. È un criterio molto oggettivo, perché la misura si basa sui pezzi
effettivamente prodotti.
 Milestone pesate
A ogni WP corrisponde un budget e per ognuno di essi si individuano delle milestone in
corrispondenza dell’ottenimento di risultati fisici parziali. A ogni milestone corrisponde il
raggiungimento di un determinato risultato e una parte del budget complessivo della WP. Per ogni
milestone si calcola un peso, pari al budget raggiunto in quel punto meno il budget raggiunto nella
milestone precedente rapportato al budget totale. La percentuale di avanzamento è pari alla somma dei
pesi ponderali delle milestone. Le milestone devono essere quanto più rappresentative del reale
progredire della produzione e che siano verificabili oggettivamente. Analogamente, anche il criterio
che stabilisce il realizzarsi di una milestone deve essere definito con precisione. Tale metodo va bene
quando i WP sono di breve durata, perché per WP lunghi la metodologia diventa onerosa. Il metodo
di per sé, infatti, è difficile da pianificare e gestire, in quanto per definire le milestone e i pesi è
necessario un lavoro di team tra il manager, l’addetto allo schedule e l’addetto alla stime delle risorse.
 Output proporzionale all’input
 La percentuale d’avanzamento è pari alla percentuale di risorse effettivamente già impiegate rispetto
alla quantità totale di unità da impiegare: occorre dunque che l’impegno di risorse sia effettivamente
proporzionale al parametro di input.
 Percentuale di completamento stimata
La percentuale d’avanzamento dell’attività viene valutata dal certificatore in generale il manager della
WP che valuta l’avanzamento sulla base di qualche metrica personale. Risente della correttezza e della
competenza del manager della WP e può dunque essere influenzata da fattori esterni al manager, come
il voler nascondere i ritardi. È una tecnica rischiosa perché soggettiva e può risultare poco affidabile,
ma ha avuto molto successo perché facile da gestire. È opportuno dunque che il management verifichi
periodicamente la ragionevolezza delle stime. Per tale motivo, molte aziende, al fine di una maggiore
accuratezza della determinazione dell’avanzamento, hanno stabilito delle linee guida scritte su
specifiche categorie di costo. Un modo per applicare in modo prudenziale la tecnica è porre un limite,
generalmente l’80%, oltre il quale non è possibile andare fin quando l’attività non viene completata.
 Percentuale di completamento stimata con milestone come barriere
La stima soggettive può risultare poco fedele, ma il solo uso di milestone pesate richiede notevole uso
di risorse ed eccessivo impegno di tempo. Si è ideata, dunque, una tecnica mista che sfrutta il meglio
delle due tecniche (Percentuale di completamento stimata, Milestone pesate) che utilizza sia la stima
soggettiva del manager, sia le milestone con risultato corrispondenti oggettivamente e facilmente
verificabili. Il metodo tende a bilanciare la semplicità della stima dell’avanzamento con l’accuratezza
del metodo delle milestone lungo la WP. Alcune milestone vengono individuate lungo lo sviluppo
della WP (performance gate) ed a ogni milestone corrisponde un valore limite dell’avanzamento che
può essere stimato sino a quando un certo predefinito e concreto criterio non è stato soddisfatto.
 Avanzamento di una WP in relazione ad altre WP
Esistono WP la cui performance è relazionata a quella di un’altra chiamata di base, ad esempio nel
caso delle ispezioni, il lavoro richiesto può considerarsi proporzionale alla quantità di lavoro da
ispezionare già realizzato in una WP di base e misurato con uno degli altri criteri.
 Livello di sforzo (LOE – Level of effort)
Le attività LOE sono quelle in cui l’avanzamento non dipende dal risultato, ma piuttosto dal tempo
trascorso. Sono in genere attività che continuano per tutta la durata del progetto e che non hanno un
output misurabile (vd. Project Manager). Per tali tipi di attività l’EV è sempre eguale al PV, qualunque
sia la quantità di lavoro fisico fatto. Con il metodo, però, si perdono delle informazioni in quanto per
costruzione lo schedule variance sarà sempre nullo, distorcendo la misura dell’efficienza del progetto.
Non esiste un metodo migliore dell’altro per ogni tipo di attività, dunque conviene utilizzare più criteri in un
progetto, scegliendo il più corretto in funzione della WP.
È possibile calcolare l’EV come prodotto della stima percentuale di completamento di ciascuna attività e il
costo pianificato dell’attività. Ciò che si ottiene è l’importo che era stato previsto si spendesse per il lavoro
effettivamente svolto.
L’avanzamento del progetto può essere espresso in percentuale del lavoro svolto rispetto al lavoro totale. Si
definisce peso di una WP il rapporto tra il costo di budget della WP e il costo totale di budget del progetto:
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡 𝑊𝑂
𝑃𝐸𝑆𝑂 (𝑊𝑃) =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑑𝑖 𝑏𝑢𝑑𝑔𝑒𝑡
Si definisce percentuale di avanzamento ponderale il prodotto tra il peso calcolato e la percentuale di
avanzamento fisico.
% 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑧𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒 = (% 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑧𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑓𝑖𝑠𝑖𝑐𝑜) ∙ 𝑃𝐸𝑆𝑂 (𝑊𝑃)
La percentuale di avanzamento del progetto è pari alla somma delle percentuali d’avanzamento ponderale delle
singole WP
 % 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑧𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑒𝑡𝑡𝑜 = ∑(% 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑧𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟𝑎𝑙𝑒)

Se durante i lavori si ha una variazione dello scope del progetto, si ha come conseguenza da un certo punto in
poi una variazione della curva di budget, pertanto gli avanzamenti percentuali passati e futuri vanno riferiti
alla nuova curva di budget al fine di avere una visione omogenea dell’andamento dei lavori. Definiti

 𝑃𝑖 la percentuale d’avanzamento al 𝑡𝑁𝑂𝑊𝑖

 𝐶𝑂 il costo originario del progetto
 𝐶𝑎𝑔𝑔 il costo aggiornato del progetto
 𝑃𝑖′ la percentuale aggiornata dell’avanzamento al 𝑡𝑁𝑂𝑊𝑖
 𝐵𝐶𝑊𝑃𝑖 l’earned value al tempo 𝑡𝑁𝑂𝑊𝑖

Allora:
𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐶𝑂
𝑃𝑖′ = = 𝑃𝑖 ∙
𝐶𝑎𝑔𝑔 𝐶𝑎𝑔𝑔

Il MS Project opera confronti sulla base dell’ultima baseline introdotta. Se si decide di produrre biologico la
BCWS avrà un determinato andamento, diversa da quella che si avrebbe nel caso di cambio di scope: se si
continuasse a operare rispetto alla baseline si avrebbero dei dati falsati. La bontà del progetto dipende dalla
qualità della baseline, dalla performance del progetto e dalle decisioni del management a seguito di una cattiva
performance.
L’EAC (Estimated Cost At Completion) è il costo stimato al completamento, mentre il BAC (Budget At
Complete) è il budget totale al completamento. È possibile stimarli in tre modi.
1. Si ipotizza che il costo delle WP ancora non iniziate rimanga quello previsto e si stima il costo al
completamento delle WP già iniziate e non completate. La stima del costo totale sino al completamento
è pari a quanto speso al Tnow, più il costo previsto delle WP non iniziate e più la stima del costo
necessario al completamento delle attività già iniziate.
Il costo residuo di una WP può essere stimato in diversi modi. Supponiamo sia QTOT la quantità totale
di prodotto da realizzare con una WP e QA la quantità di prodotto già realizzata.
 Se 𝑄𝐴 < 10% ∙ 𝑄𝑇𝑂𝑇 il costo preventivato viene lasciato invariato
 Se 10% ∙ 𝑄𝑇𝑂𝑇 < 𝑄𝐴 < 30% ∙ 𝑄𝑇𝑂𝑇 il costo viene invariato solo se AWP>BCWP
 Se 𝑄𝐴 > 30% ∙ 𝑄𝑇𝑂𝑇 si fa una nuova stima del costo al completamento in funzione dell’efficienza
rilevata.
Nel caso che il costo delle WP ancora non terminate rimanga invariato si ha, dunque, che

𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶𝑊𝑃 + (𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃)

La stima del tempo al completamento si può porre pari al TNOW, più il ritardo misurato sulla baseline,
più la differenza tra la durata prevista del progetto ed il TNOW, tale stima è comunque largamente
indicativa e va fatto riferimento al CPM.
2. Si calcola il costo effettivo al TNOW (ACWP) e si determina il budget del lavoro ancora non completato,
pari al total budget at complete (BAC) meno l’earned value al TNOW (BAC-BCWP). Infine si divide
l’importo del costo da effettuare per l’indice di performance sui costi (CPI).
𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃 𝐵𝐴𝐶
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶𝑊𝑃 + =
𝐶𝑃𝐼 𝐶𝑃𝐼
La previsione della durata del progetto può essere posta pari alla durata di budget del progetto, divisa
per lo Schedule Performance Index (SPI). Se si indica con 𝑇𝑝𝑐 la previsione del tempo di
completamento e con 𝑇𝑏 la durata del progetto d budget, si ha che
𝑇𝑏
𝑇𝑝𝑐 =
𝑆𝑃𝐼
 La durata del progetto va comunque verificata attraverso il CPM e il valore ottenuto può ritenersi
solo largamente indicativo.

3. Si calcola il costo effettivo al TNOW (ACWP), si determina il budget del lavoro ancora non completato,
pari al total budget at complete (BAC) meno l’earned value al TNOW (BAC-BCWP). Infine si divide
l’importo del costo del lavoro da effettuare per il prodotto dell’indice di performance sui costi e
dell’indice di performance sullo schedule.
𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶𝑊𝑃 +
𝐶𝑃𝐼 ∙ 𝑆𝑃𝐼
La prima modalità per il calcolo del costo al completamento si ritiene poco realistica, infatti specialmente se
già vi è ritardo nel progetto è poco realistico che possa essere migliorata la performance sui costi del progetto,
costituisce comunque la stima ottimista della durata del progetto.
La seconda modalità per il calcolo del costo al completamento rappresenta una valutazione abbastanza
realistica, alcuni considerano tali stime il limite inferiore del costo necessario per il completamento del
progetto. È ragionevole pensare che la performance media sui costi raggiunta nel primo 15-20% del progetto
sarà mantenuta durante lo svolgimento del resto del p7
rogetto.
La terza modalità per il calcolo del costo al completamento si basa sull’osservazione che se il progetto è in
ritardo, il PM aumenterà le risorse dedicata al progetto per accelerarlo, il che giustifica l’influenza del SPI
sulla stima del costo. Esso rappresenta una valutazione abbastanza realistica, alcuni considerano tale stima il
limite superiore del costo necessario per il completamento del progetto.
MS Project
MS Project prevede l’uso di tre calendari di base:

 Standard, con turni da 8h/g dalle 9 alle 13 e dalle 14 alle 18, per 5 giorni/settimana
 Turno di notte, con turni da 8h/g dalle 23 alle 3 e dalle 4 alle 8, per 7 giorni/settimana
 24 ore, con turni da 24h/g per 7 giorni/settimana
Sono presenti 4 tipologie di calendario diverse:

 Calendario di progetto
È possibile modificarlo da PROGETTO – RIEPOLOGO INFORMAZIONI
 Calendario attività
Deve essere prima creato e poi assegnato attraverso INFORMAZIONI ATTIVITÀ – AVANZATE
 Calendario risorse
Può essere personalizzato in modo da riflettere i giorni lavorativi specifici della singola risorsa. Si
applica solo alle risorse di tipo lavoro (persone e attrezzature). È possibile impostare che il software
ignori il calendario delle risorse: in questo modo il calendario coinciderà con quello delle attività
 Calendario di MS Project
In FILE – OPZIONI – PROGRAMMAZIONE è possibile definire le ore che il software attribuirà
rispettivamente ai giorni e alle settimane e i giorni ai mesi.
In caso di calendari differenti tra l’attività e le risorse a essa assegnate, il software lavora sulle intersezioni.
Qualora non dovessero esserci intersezioni, il software avverte del problema.
È possibile inserire delle attività cardine, che indicono l’inizio o la fine di fasi importanti. Per immetterla è
possibile definire una nuova attività di durata 0 oppure SCHEDA ATTIVITÀ – INSERISCI – CARDINE. Non
necessariamente un’attività cardine ha durata 0: in questo caso è possibile cambiare un’attività normale in una
cardine attraverso INFORMAZIONI ATTIVITÀ – AVANZATE – SEGNA COME ATTIVITÀ CARDINE.
Vengono contraddistinte da un rombo.
I ritardi in MS Project vengono definiti margini di flessibilità. Si avranno dunque:

 Margine di flessibilità libero

La quantità di tempo della quale un’attività può slittare prima di ritardare il suo successore;
 Margine di flessibilità totale
La quantità di tempo della quale un’attività può slittare prima di ritardare la data di fine progetto.
Oltre le relazioni tra le attività di tipo II, IF, FI, FF, è possibile anche definire il tipo di vincolo. Distinguiamo
dunque vincolo di tipo:

 Il più presto possibile (ASAP)

Applicato per default, tutte le attività di in un progetto vengono programmate dalla data di inizio
 Il più tardi possibile (ALAP)
Tutte le attività in un progetto vengono programmate dalla data di fine
 Iniziare non prima del (SNET)
Specifica la prima data possibile in cui può iniziare un’attività. Per i progetti programmati da una data
di inizio tale vincolo viene applicato automaticamente quando si immette una data di inizio per
un’attività.
 Finire non prima del (FNET)
Specifica la prima data possibile in cui può terminare un’attività. Per i progetti programmati da una
data di inizio tale vincolo viene applicato automaticamente quando si immette una data di fine per
un’attività.
 Iniziare non oltre il (SNLT)
 Specifica l’ultima data possibile in cui può iniziare un’attività. Per i progetti programmati da una data
di fine tale vincolo viene applicato automaticamente quando si immette una data di inizio per
un’attività.
 Finire non oltre il (FNLT)
Specifica l’ultima data possibile in cui può terminare un’attività. Per i progetti programmati da una
data di fine tale vincolo viene applicato automaticamente quando si immette una data di fine per
un’attività.
 Deve iniziare il (MSO)
Specifica la data esatta in cui deve iniziare un’attività.
 Deve finire il (MFO)
Specifica la data esatta in cui deve terminare un’attività.
In funzione del livello di flessibilità di un vincolo, distinguiamo:

 Vincoli flessibili
Questi vincoli consentono a MP di calcolare con la massima flessibilità le date di inizio e di fine per
un’attività (il più presto possibile, il più tardi possibile).
 Vincoli moderatamente flessibili
Operano all’interno di un intervallo di date. Hanno una data di inizio e fine limite (iniziare non prima
del, finire non prima del, iniziare non oltre il, finire non oltre il).
 Vincoli inflessibili o rigidi
Hanno una data singola assoluta che deve essere rispettata dalla programmazione (deve iniziare il,
deve finire il).
MS Project classifica le risorse in:

 Risorse di tipo lavoro: persone e attrezzature necessarie per completare le attività di un progetto.
Utilizzano il tempo come criterio di misura di un’attività (contribuiscono con il proprio lavoro
all’esecuzione delle attività ma non vengono consumate durante il processo).
 Risorse di tipo materiale: beni di consumo utilizzati durante lo svolgimento del progetto. Utilizzano
la quantità come criterio di misura di un’attività (vengono consumate durante il processo). Si
distinguono:
o Risorse a tasso di consumo fisso, indipendentemente dalla durata dell’attività alla quale la
risorsa è assegnata verrà usata una quantità assoluta della risorsa.
o Risorse a tasso di consumo variabile, la quantità della risorsa consumata dipende dalla durata
dell’attività.
 Risorse di costo: rappresentano il costo finanziario associato a un’attività da tenere in considerazione,
come ad esempio categorie di spese, viaggi, intrattenimento. È stata introdotta in seguito e si attiva
solo in fase di associazione a un’attività. È una quantità fissa.
La differenza tra le prime due risorse per il Project è il criterio di misura che viene utilizzato, ovvero il tempo
contro la quantità. Inizialmente devo individuare le risorse e costruire un database con tutte le informazioni
relative (elenco risorse). Le informazioni riguardano la disponibilità dell’azienda.
Inserisco la classe della risorsa (ingegneri/muratori) o la risorsa stessa (nome cognome), la tipologia
(lavoro/materiale/costo), nel caso di risorsa materiale è possibile inserire l’etichetta, ovvero l’unità di misura
(pezzi, metri, kilogrammi). Se ho definito le risorse per nome, è possibile indicare il gruppo a cui appartengono
ciascuna di esse. È possibile poi selezionare l’unità massima, ovvero la disponibilità massima di risorse di cui
si dispone. In tabella tariffa standard e straordinario si inserisce la tariffa oraria della risorsa di tipo lavoro, i
cui dati si trovano nel contratto. Se la risorsa è di tipo materiale la tariffa straordinaria non sarà per ovvi motivi
disponibile. Il costo uso, invece, è il costo di attivazione della risorsa (se chiamo l’idraulico pago a
prescindere). Successivamente invece gli attributi che indicano la modalità di pagamento (unica soluzione
all’inizio/alla fine, diluito nel tempo).
Di default le unità massime di risorse sono espresse in %, ma è possibile settarlo da FILE-OPZIONI-
PROGRAMMAZIONE – MOSTRA UNITÀ DI ASSEGNAZIONE COME – DECIMALE. La disponibilità
delle risorse potrebbe essere variabile nel tempo. Nei picchi che superano la disponibilità del Project Manager
chiedo l’assegnazione di altre risorse che nei giorni coinvolti dai picchi risultano liberi da altri progetti. Posso
implementare su MS Project attraverso INFORMAZIONI RISORSA – GENERALE – DISPONIBILITÀ
RISORSA e inserisco la disponibilità per ogni periodo temporale, ricordando che la disponibilità massima
continua a essere il limite fissato precedentemente.
Assegnare una risorsa significa associare la risorsa all’attività. Su MS Project ciò avviene attraverso
“ASSEGNA RISORSE”, selezionando precedentemente la riga dell’attività per cui voglio fare l’assegnazione.
La durata, le unità e il lavoro sono correlati e interdipendenti. Il lavoro rappresenta la quantità di impegno con
cui una o più risorse si applicheranno per completare un’attività. La formula utilizzata dal MS Project è
𝐿 =𝐷∙𝑈
Che vale sia per le risorse di tipo lavoro, ma anche per le risorse a tasso di consumo variabile.
Quando si apporta una modifica è il tipo di attività che indica quale dei tre elementi deve restare fisso e quale
degli altri due può adattarsi alla modifica. Distinguiamo allora attività:

 A unità fisse
Indica che la percentuale di unità di assegnazione deve restare costante indipendentemente delle
modifiche alla durata o al lavoro, questo è il tipo di attività predefinito.
 A durata fissa
Indica che la durata dell’attività deve restare costante indipendentemente delle modifiche alle unità o
al lavoro.
 A lavoro fisso
Indica che la quantità di lavoro su un’assegnazione deve restare costante indipendentemente delle
modifiche alla durata o alle unità.
Si rimanda all’uso della tabella per analizzare le conseguenze della scelta del tipo di attività.
Posso impostare se l’attività è a lavoro/unità/durata fissa da ATTIVITÀ i – SCHEDA INFO ATTIVITÀ, unità e
durata fisse possono essere basate o meno sulle risorse. Di default il software esegue con durata fissa non
basata sulle risorse.
Visualizzazione diagramma di GANTT, in INFORMAZIONI PER PIÙ ATTIVITÀ posso impostare opzioni
per tutte le attività del progetto, ma tutte le attività devono essere esplose e non vengono applicate per le attività
chiuse. La tipologia di attività va specificata prima dell’assegnazione delle risorse.
Generalmente negli esercizi è necessario impostare una programmazione non basata sulle risorse a durata fissa.
Nel compito ci verrà chiesto di esplicitare, ciò significa mostrare in che modo il MS Project ha calcolato quel
dato. Per il calcolo del costo, infatti, 𝐶 = 𝐿 ∙ 𝑇𝑆 . Nel caso di calendari diversi, però, la conversione viene fatta
per un fattore con il dato inserito in FILE – OPZIONI e per l’altro fattore con il dato inserito nel calendario:
devo dunque manipolare opportunamente i dati.

Livellamento delle risorse

Nel momento in cui vengono introdotte e assegnate le risorse, attraverso il diagramma di carico, è possibile
giungere ad alcune conclusioni sulle risorse, che possono essere:

 Sottoassegnata: le assegnazioni della risorsa non esauriscono la sua disponibilità

 Completamente assegnata: le assegnazioni della risorsa esauriscono la sua disponibilità massima
 Sovrassegnata: le assegnazioni della risorsa superano la sua disponibilità massima per un determinato
periodo di tempo
A eccezione del secondo stato, i due restanti non sono positivi: in particolare la terza condizione rende la
soluzione inammissibile.
È possibile risolvere sovrassegnazioni attraverso tecniche di:

 Risoluzione automatica
 Risoluzione manuale
Sulla base di considerazioni, nel rispetto dei vincoli di progetto agendo sulle risorse.
È possibile prendere atto del sovraccarico delle risorse su uso risorse o gestione attività e in tante altre
visualizzazioni.
Per risolvere manualmente una sovrassegnazione è possibile:

 Sostituire una risorsa sovrassegnata con una sottoassegnata, purché abbiano le stesse competenze. Il
MS Project non sa in automatico quali risorse sono interscambiabili: ciò si implementa attraverso
Assegna risorse – Sostituzioni.
 Ridurre le unità di assegnazioni, quando possibile.
 Assegnare una risorsa aggiuntiva in modo che le due risorse si distribuiscano il lavoro. Se la risorsa è
esterna si parla di risorsa interinale cioè l’azienda può acquisire risorse della stessa tipologia attraverso
una società esterna.
 Cambiare le unità di risorsa, aumentando la disponibilità della risorsa globalmente o nei periodi di
sovraccarico (disponibilità variabile). In quest’ultimo caso SCHEDA INFORMAZIONI RISORSA e
seleziono gli intervalli di tempo per ogni disponibilità.
 Cambiare il calendario dei periodi lavorativi di una risorsa. Sul MS Project ciò è possibile attraverso
INFORMAZIONI RISORSA – GENERALE – MODIFICA ORARIO DI LAVORO.
 Un’altra opzione manuale per risolvere il sovraccarico è la divisione dell’attività. La risorsa in
sovraccarico deve smettere di lavorare su un’attività, inizia a lavorare su un’altra attività e quindi torna
alla prima. In tal caso la durata è calcolata come valore di entrambe le porzioni dell’attività, sena
contare il tempo in cui la risorsa lavora su qualcos’altro.
È possibile risolvere il sovraccarico con lo straordinario. Il MS Project non assegna automaticamente lo
straordinario quando il lavoro di una risorsa supera le 8 ore al giorno o le 40 settimanali. Bisogna stare attenti
alla terminologia utilizzata dal software, il campo lavoro è in realtà il lavoro totale, ossia la quantità totale di
tempo assegnato alla risorsa per un’attività

𝐿 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = 𝐿𝑆𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 + 𝐿𝑂𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜

Per specificare il lavoro ordinario/straordinario bisogna inserire la colonna lavoro ordinario/straordinario nella
visualizzazione uso risorse o gestione attività e cliccare su FORMATO – STILE DETTAGLI. Si inserisce
dunque il valore del lavoro straordinario nella relativa colonna: la quantità immessa viene distribuita nel
periodo di assegnazione. Nella pozione temporale della visualizzazione si può vedere il modo in cui il lavoro
straordinario immesso viene distribuito sul periodo dell’assegnazione. Non è possibile modificare la quantità
di straordinario nei singoli periodi di tempo. Immesso il lavoro straordinario la durata dell’attività viene
abbreviata. Inserendo il lavoro straordinario variano le ore lavorative al giorno della risorsa. Il nome della
risorsa, inoltre, risulta sempre in rosso anche se la sovrassegnazione è stata compensata dallo straordinario.
Secondo il MS Project attraverso lo straordinario viene accorciata la durata dell’attività, evitando la
sovrapposizione tra le attività che generano il sovraccarico: dunque lo straordinario viene assegnato all’attività
precedente.
Per determinare il lavoro straordinario da assegnare vale il seguente sistema di due equazioni in due incognite:
 𝐿 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à − 𝐿𝑆𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à
= 𝐷𝑛𝑒𝑤 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à
ℎ
𝑢𝑛𝑖𝑡à𝑎𝑠𝑠𝑒𝑔𝑛𝑎𝑡𝑒 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à ∙ ( )
𝑔𝑔 𝑢𝑛𝑖𝑡à
𝐿𝑠𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 ℎ
=( ) ∙ 𝑢𝑛𝑖𝑡à𝑠𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à
{ 𝐷𝑛𝑒𝑤 𝑎𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡à 𝑔𝑔 𝑢𝑛𝑖𝑡à

Nel momento in cui introduco lo straordinario e la nuova durata dell’attività è Dnew, anche se in diagramma
di Gantt rimane la durata originaria, tutti i calcoli verranno aggiornati sulla nuova durata: anche il calcolo delle
ore ordinarie verrà fatta sulla base della nuova durata.
Le opzioni di livellamento in MS Project sono accessibili attraverso OPZIONI DI LIVELLAMENTO. Qui è
possibile selezionare la modalità del livellamento (Manuale/Automatico). L’opzione automatica ha molti
svantaggi, tra cui effettivamente non ci rendiamo conto in quali casi si verifica il sovraccarico. Nella realtà il
Project è come se attuasse una tecnica seriale, spostando le attività per eliminare la sovrapposizione tra le
attività che generano il sovraccarico. Ciò viene fatto secondo una lista gerarchica; MS Project offre 3 liste
gerarchiche: ID, Normale, Priorità-Normale. La differenza tra normale e priorità-normale sta nella posizione
del criterio priorità che nel secondo caso balza dal quarto al primo posto. Di default tutte le attività hanno la
stessa priorità, pari a 500. È possibile impostare un valore da 0 a 1000, attraverso INFORMAZIONI
ATTIVITÀ – GENERALE – PRIORITÀ. Il software sposta per prima l’attività con priorità più bassa.
Non è detto che i ritardi del progetto sono tali da rispettare i tempi di completamento del progetto (Livella
entro margine di flessibilità). Chiaramente il software esegue le sue operazioni soltanto in base alla lista, ma
non ha cognizione dei vincoli reali, rischiando di gonfiare il progetto: sposta le attività tanto che livelli, senza
una logica che trova riscontro nella realtà. Inoltre spezza attività che non è detto possa spezzare.
MS Project non ottimizza la strategia di livellamento, ma fornisce solo uno schedule che per il software è
ammissibile.

Costi
MP può sommare tutti i costi per avere una stima affidabile del costo necessario a implementare il progetto.
Per le risorse di tipo lavoro esistono due tariffe differenti:

 Tariffa standard (𝑇𝑆𝑇𝐷 )

È il costo associato alle ore in ordinario. Se inerisco solo la quota, il MS Project la intende come €/h.
 Tariffa straordinario (𝑇𝑆𝑇𝑅 )
Si applica solo alle risorse lavorative e il costo del lavoro svolto al di fuori del normale orario di lavoro.
In generale

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝐿 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷 = 𝐷 ∙ 𝑈 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷

Nel caso in cui, invece, si ha straordinario
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝐿𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷 + 𝐿𝑠𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝑅 = 𝐷𝑁𝐸𝑊 ∗ 𝑈 ′ ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷 + 𝐷𝑁𝐸𝑊 ∙ 𝑈 ′′ ∙ 𝑇𝑆𝑇𝑅
Per le risorse materiali bisogna inserire il 𝑇𝑆𝑇𝐷 per unità di risorsa materiale. Nelle risorse a tasso di consumo
fisso avremo che

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝑈 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷
Mentre nelle risorse materiali a tasso di consumo variabile, il costo sarà

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 𝐿 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷 = 𝐷 ∙ 𝑈 ∙ 𝑇𝑆𝑇𝐷

Alcune risorse generano un costo ogni volta che vengono utilizzate, ovvero richiedono un costo di attivazione:
viene definito costo/uso.
  Nelle risorse di tipo lavoro
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = ∙ 𝑢𝑛𝑖𝑡à
𝑈𝑠𝑜
Questa relazione vale solo per unità intere. Nel caso in cui si chiami l’elettricista solo per mezza
giornata u=1/2, si pagherà comunque costo/uso e non deve essere dimezzato come fa il software.
 Nelle risorse di tipo materiale
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 =
𝑈𝑠𝑜
Questa formula è valida indipendentemente dal fatto che la risorsa sia a tasso di consumo fisso o
variabile.
Il software dà la possibilità di inserire per ogni risorsa 5 tabelle tariffe differenti. Dalla scheda
INFORMAZIONI RISORSE – COSTI di default si trovano A-E. È possibile, infatti, che una risorsa sia
retribuita in modo differente in base all’attività svolta: è un problema di assegnazione. Dalla scheda
INFORMAZIONE ASSEGNAZIONE in TABELLA TARIFFA seleziono la tabella corrispondente alla tariffa
desiderata.
L’attribuzione dei costi può essere:

 Inizio, se la risorsa deve essere pagata totalmente prima che il lavoro abbia inizio
 In quote, se il costo è ripartito proporzionalmente, cioè i costi sono suddivisi in quote nel periodo di
tempo dell’assegnazione. È il metodo di default.
 Fine, se la risorsa è pagata solo a lavoro ultimato.
È possibile variare l’impostazione nel campo ATTRIBUTI in ELENCO RISORSE o nella scheda COSTI di
INFORMAZIONI RISORSA.
Per i costi fissi vado in VISUALIZZAZIONE DIAGRAMMA DI GANTT, aggiungo la colonna costi e
inserisco i costi fissi che sono relativi all’attività e non alla risorsa.
Per le risorse di tipo costo il valore lo inserisco quando effettuo l’assegnazione. Mentre i costi fissi possono
essere associati a ogni livello di dettaglio.
Supponiamo di avere un’attività A di durata 10 giorni con una risorsa di tipo lavoro R e due risorse di tipo
lavoro S. Vengono inoltre impiegati 20 pz di risorsa materiale e 2 mq/h per un’altra risorsa. La risorsa R viene
retribuita 10€/h, la risorsa S 20€/h, i pezzi costano 1€/pz e 10€/mq. Vi è un costo fisso di 10€.
Il costo dell’attività sarà
8ℎ 10€ 8ℎ 20€ 1€ 8ℎ 2𝑚𝑞 10€
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝐴 = 10€ + 10𝑔 ∙ ∙ ∙ 1 + 10𝑔 ∙ ∙ ∙ 2 + 20𝑝𝑧 ∙ + 10𝑔 ∙ ∙ ∙
𝑔 ℎ 𝑔 ℎ 𝑝𝑧 𝑔 ℎ 𝑚𝑞
= 10€ + 800€ + 3200€ + 20€ + 1600€ = 5630€

Controllo degli avanzamenti

La prima cosa da fare col Project è costruire la baseline. Per fare ciò è necessario cliccare sulla SCHEDA
PROGETTO - GRUPPO PROGRAMMAZIONE - IMPOSTA PREVISIONE. Quando si salva una previsione
si salvano i seguenti campi specifici:

 Costo previsto
 Durata prevista
 Inizio previsto
 Fine prevista
 Lavoro previsto
La previsione può essere salvata per l’intero progetto o per attività selezionate, anche se poco utile. In MS
Project il TNOW viene detta data di stato: per default la data di stato è la data corrente. Per impostare la data di
stato cliccare sulla scheda PROGETTO - GRUPPO STATO - DATA DI STATO.
È possibile inoltre inserire informazioni sull’avanzamento relativamente alla percentuale di completamento e
percentuale fisica di completamento, durata effettiva e durata rimanente, percentuale di completamento del
lavoro di un’attività o di un’assegnazione, completamento del lavoro effettivo e del lavoro rimanente per
un’attività o assegnazione. O ancora il completamento del lavoro effettivo per periodo, nonché date effettive
di inizio e fine. Il metodo di default del Project è la percentuale di completamento.
Se non si vuole che MP calcoli automaticamente i costi si può disattivare tale opzione e inserire i costi
manualmente. In questo caso si procede FILE - OPZIONI – PROGRAMMAZIONE. Nella sezione OPZIONI
DI CALCOLO PER IL PROGETTO - COSTI EFFETTIVI CALCOLATI SOLO DA MP.
Il Project calcola l’EAC attraverso la seconda modalità, ovvero quella che divide solo la seconda parte per
CPI.
𝐵𝐴𝐶 − 𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐸𝐴𝐶 = 𝐴𝐶𝑊𝑃 +
𝐶𝑃𝐼
Dove
𝐵𝐶𝑊𝑃
𝐶𝑃𝐼 =
𝐴𝐶𝑊𝑃
Nel caso di percentuale di completamento:
1. FILE – OPZIONI – AVANZATE – RIPORTA MODIFICHE ALLA PERCENTUALE DI
COMPLETAMENTO ATTIVITÀ ALLA DATA DI STATO
2. Salvare la previsione PROGETTO – GRUPPO PROGRAMMAZIONE – IMPOSTA PREVISIONE
3. Inserire la data di stato
4. Inserire dei valori effettivi e dunque le colonne percentuale di completamento e lavoro effettivo
5. Visualizzare le curve e gli indici/indicatori. Inserire dunque le colonne delle curve ACWP, BCWS,
BCWP e la colonna degli indici CV, SP, CPI, SPI.
Se si utilizza come metodo di valutazione dell’avanzamento la percentuale di completamento MSP lega i valori
della percentuale di completamento con quelli del lavoro effettivo. In particolare se si inserisca il valore della
percentuale di completamento, MSP calcola il lavoro effettivo come
𝐿𝑒𝑓𝑓 = %𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 ∙ 𝑊𝑆

Mentre se il dato di input è il lavoro effettivo, allora MSP calcola la percentuale di completamento come
𝐿𝑒𝑓𝑓
%𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑡𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝑊𝑆
dove WS è il work schedule totale.
Nel caso di percentuale fisica di completamento, l’attribuzione del lavoro effettivo è svincolata
dall’assegnazione delle risorse. I passi da seguire per evitare errori sono:
1. FILE – OPZIONI – AVANZATE – RIPORTA MODIFICHE ALLA PERCENTUALE DI
COMPLETAMENTO ATTIVITÀ ALLA DATA DI STATO
2. FILE – OPZIONI – AVANZATE – METODO DI CALCOLO PREDEFINITO COSTO
REALIZZATO ATTIVITÀ – % FISICA DI COMPLETAMENTO
3. Selezionare le attività e SCHEDA ATTIVITÀ – GRUPPO PROPRIETÀ – INFORMAZIONI
ATTIVITÀ – AVANZATE – METODO DI CALCOLO COSTO REALIZZATO – % FISICA DI
COMPLETAMENTO
4. Salvare la previsione PROGETTO – GRUPPO PROGRAMMAZIONE – IMPOSTA PREVISIONE
5. Inserire la data di stato
6. Inserire dei valori effettivi e dunque le colonne percentuale di completamento e lavoro effettivo
 7. Visualizzare le curve e gli indici/indicatori. Inserire dunque le colonne delle curve ACWP, BCWS,
BCWP e la colonna degli indici CV, SP, CPI, SPI.
I calcoli sono corretti se il progetto si trova allineato o in ritardo rispetto a quanto pianificato. Se si trova in
anticipo si verificano dei problemi legati al fatto che la % inserita nella colonna % di completamento è
dipendente dall’assegnazione delle risorse dalla quale dipende il monte ore massimo che il totale delle risorse
può svolgere giornalmente. Non è possibile attribuire una quantità di lavoro effettivo giornaliero superiore al
calendario delle risorse in termini di ore lavoro eseguibili. Cioè se siamo in anticipo è come se una risorsa
dovesse fare più di 8 ore di lavoro al giorno, invece in questo caso il MS Project considera che ogni risorsa
non può superare il suo monte ore di lavoro e cioè 8 h/g.
È necessario verificare se il lavoro schedulato al TNOW è maggiore o minore di quello effettivo: nel caso in cui
il lavoro effettivo è maggiore di quello schedulato bisogna forzare il Project, inserendo manualmente le ore
effettive svolte distribuendole nei giorni fino al TNOW, da uso risorse nella riga Lavoro effettivo.
Per esplicitare le curve, si ricorda che:

% di completamento % fisica di completamento

BCWS BC ∙ Lschedulato(al TNOW) BC ∙ Lschedulato(al TNOW)

BCWP BC ∙ Leffettivo BC ∙ % fisica ∙ Lschedulato(Totale)

ACWP AC ∙ Leffettivo AC ∙ Leffettivo

In sintesi

Metodo di valutazione
% di completamento
dell’avanzamento
Campi Leffettivo % di completamento
Tale valore si inserisce in alternativa Tale valore si inserisce in
alla % di completamento alternativa al Leffettivo

Metodo di valutazione
% fisica di completamento
dell’avanzamento

Campi Leffettivo % fisica di completamento

Tale valore si deve inserire
manualmente
Se non si inserisce tale valore il
Note
MS Project non calcola ACWP
Tale valore si deve inserire
manualmente
Se non si inserisce tale valore il MS
Project non calcola BCWP
PRINCE2
Il PRINCE2 è una pratica o metodo di project management nata in Europa. È di tipo generico: è applicabile a
qualsiasi tipologia di progetto sia in ambito ICT che in altri ambiti, sia grandi che piccoli.
I settori di applicazione sono diversi, non solo ICT (bancario, pubblica amministrazione, trasporti locali, etc.).
Ad essere coinvolti nell’applicazione di tale metodologia sono:

 Project manager;
 Executive (responsabilità sul progetto);
 Utente senior;
 Cliente senior;
 Membri del team;
 Responsabile del team (team manager).

Gli stakeholder di un progetto sono tutti coloro che hanno interesse nello svolgimento e realizzazione del
progetto e non per forza sono membri interni all’azienda. L’interesse non necessariamente è positivo, ma
potrebbe essere anche negativo. I principali stakeholders di un progetto sono

 Alta direzione dell’organizzazione

 Clienti dell’organizzazioni
 Fornitori dell’organizzazione
 Assicurazione qualità interna
 Auditor interni ed esterni
 Strutture amministrative interne, del cliente e dei fornitori
 Funzioni di staff
È un metodo affidabile e può essere applicato a ogni tipo di progetto. Individua con precisione ruoli e
responsabilità ed è uno strumento di accountability. Utilizza una struttura gerarchizzata, senza sovraccaricare
risorse già caricate. Mette inoltre a disposizione dei template, ovvero dei documenti strutturati con precisione
per quanto riguarda i report e i documenti del PM. Facilita l’organizzazione nell’acquisizione di esperienza dai
progetti sviluppati, cioè si parla di lesson learned, ovvero di imparare da esperienze pregresse: è uno strumento
di knowledge management.
Il Prince 2 non copre gli aspetti specialistici, in quanto è molto generico, dunque non si occupa ad esempio d
gestione delle forniture o della qualità. A supporto del Prince 2 si devono usare tecniche di pianificazione e
controllo che non vengono specificate. Inoltre non vengono codificati e standardizzati leadership, skill
personali e motivazionali.
Nel Prince 2, un progetto viene definito come un’organizzazione temporanea creata allo scopo di consegnare
uno o più prodotti aziendali in base al Business Case prestabilito.
Ovvero il progetto viene svolto soltanto se conviene farlo, valutando in funzione di considerazioni economiche.
Rispetto alle attività tradizionali, le attività di un progetto sono caratterizzate da:

 Cambiamento, i progetti sono lo strumento con il quale si introducono i cambiamenti

 Temporaneo, i progetti devono avere un inizio e una fine ben definiti
 Interfunzionale, i progetti prevedono la collaborazione di un team di persone con molteplici
competenze
 Unico, ciascun progetto è unico. Sebbene un’organizzazione possa intraprendere progetti similari,
ciascun progetto sarà in qualche modo unico (team, cliente, località, …)
 Incertezza, i progetti presentano rischi maggiori rispetto alle attività tradizionali
Secondo il Prince 2 un progetto ha
  Un ciclo di vita finito e definito
 I prodotti devono essere definiti e misurabili
 Attività da svolgere
 Quantità delle risorse disponibili/necessarie definite
 Struttura organizzativa definita
Il Prince 2 è diviso in quattro sezioni:

 La prima sezione tratta 7 best practices.

 La seconda sezione tratta 7 temi
 La terza sezione tratta i 7 Processi
 La quarta sezione tratta la contestualizzazione (tailoring)
Il Prince 2 è applicabile a qualunque tipo di progetto

Best practices
Le best practices sono direttive e buone pratiche che determinano se il progetto è gestito secondo il Prince 2:
se non sono applicati tutti, il progetto non segue il Prince 2. I principi provengono dalle lezioni apprese nei
precedenti progetti. I principi sono:
1. Giustificazione economica continua
Deve esistere una giustificazione economica per intraprendere il progetto e deve esistere durante tutta
la durata del progetto stesso. La giustificazione viene contenuta all’interno di un documento detto
business case: se per quale ragione viene meno la giustificazione economica del progetto lo stesso
deve essere chiuso o modificato.
2. Imparare dall’esperienza
Il team di progetto deve apprendere delle esperienze precedenti. Durante tutta la durata del progetto si
individuano le lezioni da registrare.
3. Definire ruoli e responsabilità
Ai fini della riuscita ciascun progetto deve avere una chiara struttura del team di gestione del progetto
in cui siano previsti ruoli e responsabilità predefiniti e concordati per le parti del progetto. Tutti i
progetti prevedono la partecipazione di 3 stakeholders ovvero lo sponsor, che è interessato agli
obiettivi, gli utenti, che utilizzano il prodotto finale, e i fornitori, che forniscono le risorse e
l’esperienza.
4. Gestire per fasi
Il progetto deve essere pianificato, monitorato e controllato fase per fase e ogni fase deve essere
autorizzata. Il prince 2 scompone il progetto in sezioni discrete e sequenziali dette fasi, ovvero quella
sezione di un progetto che il PM gestisce giornalmente per conto del Project Board, alla fine della
quale il Project Board riesamina l’avanzamento, lo stato del Project Plan, il Business Case, i rischi e
il piano della successiva fase (Stage plann) al fine di decidere se continuare il progetto. Il metodo
scompone il progetto in base al prodotto e non sulle attività lavorative: si parlerà dunque di PBS
(Product Breakdown Structure) e non di WBS. Il numero di fasi in cui scomporre il progetto non è
definito a priori ma viene definito in funzione delle caratteristiche del progetto. Devono esistere
minimo due fasi: una di inizializzazione e una di gestione. Più è complesso e rischioso il progetto e
più fasi di gestione sono richieste. Il Project Board dà la responsabilità dell’esecuzione giornaliera al
PM con delle tolleranze che rappresentano un grado di autonomia in termini di tempi, costi e qualità.
A ogni fine fase il progetto necessita di un benestare da parte del Project Board (rappresentato
dall’Executive) per poter andare avanti. Questa caratteristica permette un costante controllo da parte
del Board sullo svolgimento del progetto
5. Gestire per eccezioni
Un progetto Prince 2 prevede tolleranze predefinite per ciascun obiettivo di progetto al fine di stabilire
i limiti di autorità delegata. Gli obiettivi sui quali viene stabilita la tolleranza, le soglie e calcolata la
performance sono:
 o Il tempo
o Il costo
o La qualità
o Lo scope
o Il rischio
o I benefici
Viene agevolata una governance appropriata, definendo responsabilità distinte. L’assegnazione delle
responsabilità avviene attraverso la delega dell’autorità da un livello di gestione al successivo,
stabilendo tolleranze per gli obiettivi, e la creazione di controlli affinché, nel caso di superamento
delle tolleranze, si possa portare la questione all’attenzione del livello di gestione immediatamente
superiore.
6. Focalizzare l’attenzione sul prodotto
Un progetto PRINCE2 è focalizzato sulla definizione e realizzazione finale dei prodotti, con
particolare attenzione al loro requisito di qualità.
Lo «scope» del progetto può essere interpretato in modo diverso a meno che non ci sia una esplicita
comprensione dei prodotti che si devono realizzare e dei criteri da utilizzare per la loro accettazione.
Proprio per tale motivo il PRINCE2 usa il Product Description per evitare fraintendimenti definendo
per ogni prodotto la composizione, la forma e i criteri di verifica della qualità.
7. Contestualizzare per adattarsi all’ambiente di progetto
Il metodo PRINCE2 deve essere adattato all’ambiente, alla dimensione, alla complessità,
all’importanza, alla funzionalità e al rischio relativi al progetto. Lo scopo dell’adattamento è di
garantire che il metodo di gestione del progetto sia attinente all’ambiente di progetto e garantire che i
controlli di progetto si basino sull’entità di quest’ultimo, nonché sulla sua complessità, rilevanza,
capacità e rischio.

Temi
Il tema è un aspetto che deve essere elaborato. Rappresentano insiemi di attività che devi fare all’inizio, durante
l’esecuzione e il monitoraggio del progetto e alla fine del progetto.

Tema Domanda

Business Case Perché viene realizzato il progetto?

Organizzazione Chi realizzerà il progetto?

Qualità Quali requisiti soddisferà il prodotto?

Piani Come sarà realizzato il progetto?

Quanto costerà il progetto?

Quando verrà realizzato il progetto?

Rischio Cosa succede al progetto se …. ?

Variazioni Qual è l’impatto dei problemi sul

progetto?

Avanzamento Qual è lo stato del progetto?

Quali sono le previsioni per il progetto?

Si deve proseguire con lo svolgimento del

progetto?

Devo applicare anche in questo caso tutti e 7 i temi del Prince2 adattandoli al contesto di riferimento.
1. Business Case: contiene un’analisi costi-benefici, i rischi del progetto e quali sono i tempi secondo il quale
sto svolgendo il progetto, opzioni considerate. È un documento in continuo aggiornamento, viene fatto da
chi è sopra il project manager, ma executive. Si ha una prima fase pre-progettuale, se il business case viene
approvato allora si inizializzerà il progetto, avendo più informazioni si aggiorna il business case.

2. Organizzazione: la struttura organizzativa è costituita sostanzialmente su 4 livelli, di cui uno è esterno al

progetto, ovvero il corporate/programme management. Gli altri tre ruoli sono invece interni e sono il
Project Board, composto da tre figure (senior user, executive e senior supplier), il Project Manager e il team
manager.

 Il corporate è composto dai soci dell’azienda. È chi autorizza l’inizio del progetto, chi individua
l’executive (che è membro del corporate) e chi definisce i livelli di tolleranza all’interno dei quali
opererà il project board. Queste informazioni, se possibile, dovrebbero essere documentate nel
project mandate. Per tornare a livello di corporate e rimettere le scelte in discussione deve accadere
qualcosa di veramente grave. È il corporate che dà l’evento trigger, ovvero che innesca il progetto
(starting up).
 Il project board è responsabile per l’intera direzione e gestione del progetto all’interno di un set di
vincoli fissati dal corporate o dal programme management. Il project board approva i principali piani
e le risorse, autorizza alcune deviazioni che eccedono o che si prevede che eccederanno le tolleranze
assegnate al PM, comunica con alcuni stakeholders e autorizza l’inizio del progetto alla fine della
fase di studio della fattibilità e di inizializzazione (planning), innescato dal corporate. Approva,
inoltre, il completamento di ogni fase, approva la pianificazione delle fasi successive e ne autorizza
l’inizio. Alla fine dell’ultima fase esecutiva vi è la chiusura del progetto che deve essere approvata
dal project board. Il project board è spesso costituito da soci dell’azienda, che hanno un forte
interesse affinché il progetto vada bene anche se non ne hanno le competenze. All’interno di questo
ruolo devono essere rappresentati i portatori di interesse principali che sono
 Sponsor, che fornisce le risorse finanziare per realizzare il progetto
 Gli utenti, coloro che ricevono i benefici di progetto
 I fornitori, coloro che forniscono le risorse e l’expertise per realizzare il progetto.
Un PB deve avere
 Autorità per prendere decisioni strategiche e fornire le risorse al progetto
 Credibilità nei riguardi del corporate
 Abilità di delegare il PM che deve avere sufficiente spazio per gestire il progetto
 Disponibilità a prendere le decisioni e a fornire la direzione da seguire al PM
Il PB è coinvolto durante lo studio di fattibilità del progetto, durante la fase di inizializzazione, ma
anche durante la gestione di tutte le fasi, compresa quella di chiusura, e tutte le volte che i limiti di
tolleranza assegnati ai PM vengono superati.
o L’executive è il ruolo a cui è principalmente assegnata la responsabilità per il progetto e ha il
maggior potere decisionale. Viene nominato durante il processo di starting up dal corporate.
L’executive nomina dunque il senior user, il senior supplier e il PM. Inoltre l’executive è
responsabile del business case per tutta la durata del progetto. Rappresenta lo sponsor.
o Il senior user è il rappresentante del cliente e ha la responsabilità di specificare le esigenze di
coloro che utilizzeranno i prodotti del progetto. Cura i rapporti con il Team di gestione del
progetto per controllare che la soluzione soddisfi le esigenze nel rispetto dei vincoli imposti
dal Business Case in termini di qualità, funzionalità, praticità d’uso. Viene solitamente scelto
tra un membro dell’ufficio marketing o vendite.
o Il senior suppier è il rappresentante dei fornitori e rappresenta gli interessi di coloro che
progettano, sviluppo, facilitano, ottengono e implementano i prodotti del progetto.
Rappresenta anche gli interessi di coloro che si occuperanno della manutenzione die prodotti
specialistici del progetto dopo la chiusura. Tali individui sono responsabile della qualità dei
 prodotti che verranno consegnati dal fornitore e per la rispondenza tecnica del progetto. Viene
scelto tra gli addetti agli uffici di acquisto materie prime o gestione dei fornitori.
 Il Project Manager è responsabile per la gestione giornaliera del progetto all’interno dei vincoli
stabiliti dal Project Board. Alcune attività gestite dal Project Manager sono:
 gestione dei costi;
 pianificazione;
 comunicazione;
 qualità;
 strategie;
 monitoraggio;
 variazioni.
 I membri del team manager, infine, hanno la responsabilità di consegnare i prodotti dei work package
con una qualità appropriata all’interno di tempi e costi concordati. Tale ruolo può essere assegnato o
dal Project Manager o da altre persone. Il Team Manager dipende secondo il PRINCE2 dal Project
Manager dal quale riceve le istruzioni (nel caso di organizzazione a matrice secondo PMBOK dipende
gerarchicamente dal manager funzionale o è lo stesso manager funzionale).
Il Prince 2 usa i WP per assegnare il lavoro al team manager o ai membri del team. La definizione dei
deliverable (risultati) da ottenere a ogni livello aiuta a controllare e aumentare l’efficienza dei Team
Manager in quanto diventa chiaro cosa devono produrre.
La struttura di aiuto al progetto serve per l’esecuzione del progetto e per tale motivo è legato al PM e al
TM. È una struttura che garantisce il progetto e coinvolge anche il PB, per il monitoraggio degli aspetti
relativi alla performance del progetto e ai prodotti. I membri di questa struttura possono essere membri del
PB, se hanno tempo di occuparsi direttamente loro della garanzia del progetto, altrimenti possono delegare
qualcun altro, anche se rimangono comunque responsabili. I suoi membri hanno anche la responsabilità di
supportare il PM fornendogli consulenza ed assistenza come sull’utilizzo di norme aziendali o nomina di
personale idoneo a cui affidare ad es. ispezioni o verifiche di qualità.
Il Project Support è struttura che ha la responsabilità di dare supporto al progetto e comprende, ad esempio,
l’amministrazione. È responsabilità del PM che, però, può delegare tale compito nominando qualcun altro.
Ricapitolando:
 Consigliare durante la selezione dei membri del team di progetto.

Consigliare sul coinvolgimento degli stakeholders.

Project Assurance
Assicurare che la strategia di gestione della comunicazione sia
appropriata e le attività pianificate di comunicazione siano realizzate.

Project Support Fornire supporto tecnico di gestione e amministrativo al team di

gestione del progetto.

3. Lo scopo della qualità è quello di definire i mezzi ed implementare le procedure con cui il progetto
verificherà che i prodotti siano idonei all’uso.

4. Sono previsti 4 piani, ovvero quello del project plan, stage plan, team plan e exception plan, anche se
quest’ultimo non è necessario e si attiva solo se ci sono delle eccezioni. Bisogna inizialmente
progettare il piano, definire e analizzare i prodotti, identificando le attività e le loro dipendenze. Fatto
questo bisogna fare una stima delle durate delle attività, dunque si procede con la programmazione
(schedule). Infine bisogna documentare il plan, allegando dunque una relazione. È importante anche
l’analisi del rischio.

 Il Project plan viene creato nel processo di initiating a project ed è aggiornato alla fine di ogni
fase di gestione. Fornisce al business case una previsione di costi e tempistiche di progetto,
individua i principali punti di controllo. È usato dal PB come baseline rispetto alla quale
monitore i progressi del progetto, fase per fase. Dovrebbe essere coerente con il piano di
gestione del corporate.

 Lo Stage Plan è creato nel processo di starting up a project. Poiché lo Stage Plan iniziale è
creato prima del Project Plan esso è influenzato dal Corporate o dal Programme Plan. È
necessario creare uno Stage Plan per ogni fase successiva di gestione che vengono creati verso
la fine della fase di gestione in corso. È simile al Project Plan nel contenuto ma ogni elemento
è scomposto al livello di dettaglio opportuno per essere una baseline adeguata per un controllo
giornaliero da parte del PM.

 I Team Plan sono creati nei processi di Managing Product Delivery. Sono creati dal Team
Manager con lo scopo di facilitare l’esecuzione di uno o più work package. Tale piano può
variare da un semplice schedule a un piano simile allo Stage Plan. Sono opzionali e la loro
 necessità e numero dipende dalla grandezza e complessità del progetto e dal numero di risorse
coinvolte.

 L’Exception Plan viene eseguito solo se necessario ed è un piano preparato per mostrare le
azioni richieste per recuperare gli effetti delle deviazioni dalle tolleranze o più in generale
risolvere uno issue. Quando tale piano è approvato si avrà il nuovo Project Plan da considerare
come baseline o il corrente Stage Plan. La sostituzione di uno Stage Plan necessita
dell’approvazione del Project Board e deve avere lo stesso livello di dettaglio del piano che
sostituisce.

5. Lo scopo del tema rischio è quello di individuare, valutare e controllare l’incertezza per migliorare le
possibilità di successo del progetto. Si ricorda che un rischio è un evento incerto che qualora si
verificasse avrebbe delle conseguenze sul raggiungimento degli obbiettivi. Le conseguenze non
devono essere necessariamente negative. Si parla allora di minacce (effetti negativi) e opportunità
(effetti positivi). Per gestire il rischio è necessario definire il proprio approccio di gestione del rischio,
ovvero come sono identificati e valutati i rischi, come sono pianificate e implementate le risposte al
rischio e come deve essere comunicata la gestione del rischio lungo il ciclo di vita del progetto. E
ancora è necessario valutare se i rischi valutati possono avere un impatto sulla giustificazione
economica del progetto. Anche nella gestione del rischio è opportuno stabilire bene ruoli e
responsabilità. Spesso vengono costruiti dei registri di rischi per memorizzare i rischi identificati e le
decisioni relative alle loro analisi, gestione e revisione.

Per un’efficace gestione del rischio bisogna allineare l’approccio della gestione del rischio con le
politiche e i processi organizzativi, del programma o portfolio, degli standard o processi. Il PRINCE2
raccomanda una procedura di gestione di rischio basata sul Management of Risk: Guidance for
Practioners. Una decisione chiave da conoscere per l’approccio della gestione del rischio è capire la
propensione al rischio del Project Board. È opportuno dunque assicurarsi che l’approccio della
gestione del rischio è appropriato alla dimensione, complessità del progetto e anche del probabile
impatto del rischio sul progetto. Inoltre l’approccio della gestione del rischio deve essere coerente con
Project Delivery Approach. In un ambiente commerciale può esserci la necessità di avere bisogno di
più di un Risk Register e di stabilire un budget di rischio (somma stanziata per finanziare determinate
risposte al rischio). Lo scopo del registro dei rischi è collezionare e mantenere le informazioni riguardo
le minacce e le opportunità connesse al progetto (ad esempio chi ha rilevato il rischio, quando si è
manifestato, la categoria del rischio, la causa, l’effetto, l’evento rischioso, la probabilità, l’impatto, la
prossimità, il tipo di risposta al rischio, le azioni di risposta, lo stato del rischio, il responsabile del
rischio, chi implementerà la risposta al rischio).

Le procedure di gestione del rischio sono:

a) Identificazione
I rischi dovrebbero essere identificati in qualunque momento e da chiunque. La relazione tra
causa, evento e effetto può essere espressa come minaccia o opportunità. Esistono diverse
tecniche per identificare i rischi, tra cui quella di risk checklist, brainstorming, risk breakdown
structure.
b) Valutazione
Alcune delle tecniche utilizzate sono:
o alberi delle decisioni - valore atteso - questa tecnica quantifica il rischio combinando il costo
dell’impatto del rischio e la probabilità che il rischio accada. Tale tecnica è utile quando è richiesta
una misura tangibile del rischio che consenta una sua prioritizzazione;
o analisi di Pareto - questa tecnica classifica o ordina i rischi dopo che sono stati valutati per
determinare l’ordine con il quale dovrebbero essere affrontati. Tale analisi può essere utilizzata
per mettere a fuoco lo sforzo di gestione su quei rischi che possono avere il maggiore impatto
sugli obiettivi del progetto;
 o matrice probabilità-impatto: i valori interni derivano dalla combinazione di una particolare
probabilità con un particolare impatto.
o modelli di rischio, ad esempio l’analisi Monte Carlo. Questo modello consente la simulazione di
uno scenario “what-if”.
o valore monetario atteso, questa tecnica considera il valore atteso di un numero di rischi e li
somma per arrivare al valore complessivo.
c) Pianificazione
Il principale obiettivo di tale step è quello di preparare risposte di gestione specifiche tali che,
idealmente, riducano le minacce e massimizzino le opportunità identificate. La risposta al rischio
deve essere proporzionale al rischio stesso, un fattore chiave nella selezione della risposta è il
bilanciamento tra il costo di implementazione della risposta con la probabilità e l’impatto che si
avrebbero se l’evento rischioso avvenisse. In altri termini l’obiettivo è preparare risposte di
gestione specifiche alle minacce e opportunità per eliminare/ridurre le minacce e massimizzare le
opportunità se è possibile.
d) Implementazione
Il principale obiettivo di questo step è assicurare che le risposte al rischio pianificate siano
implementate, che vengano monitorate effettivamente ed effettuate le azioni correttive quando le
risposte non soddisfano le aspettative. Una parte importante di tale step è garantire che siano
attribuiti chiari ruoli e responsabilità in modo da supportare il Project Manager nella gestione dei
rischi del progetto. I principali ruoli nell’implementazione sono:
o responsabile del rischio, nominato un individuo che è responsabile della gestione, del
monitoraggio e del controllo di tutti gli aspetti di un particolare rischio che gli è stato assegnato,
compresa la direttiva per l’implementazione delle risposte selezionate per affrontare le minacce
o massimizzare le opportunità;
o responsabile delle risposte al rischio, assegnato a svolgere un’azione di risposta al rischio o azioni
per rispondere ad un particolare rischio o una serie di rischi. Essi supportano e prendono le
direttive dal responsabile al rischio.
e) Comunicazione
Questo step dovrebbe assicurare che le informazioni relative alle minacce e alle opportunità
incontrate nel progetto vengano comunicate agli stakeholder interni ed esterni al progetto.
Le prime 4 azioni sono sequenziali mentre la 5° si svolge in parallelo perché i risultati di una
qualsiasi delle altre azioni dovranno essere comunicati.

6. Il sesto tema è rappresentato dalle variazioni, il cui scopo è quello di individuare, valutare e controllare
eventuali cambiamenti potenziali e approvati che incidono sulla baseline. Rientrano tra le variazioni:
 Tipo di problema Definizione Esempi
Valore della Shelf Life di un prodotto
fuori dai limiti di tolleranza.
Un prodotto mancante o un Un fornitore che non può soddisfare le
Fuori specifiche prodotto che non rispetta le richieste del cliente.
specifiche. Uno sviluppatore che non ha inserito
la richiesta automatica di invio della
password dimenticata.

Il Team Manager comunica che un

membro del team ha avuto un malore e
di conseguenza la data di
Qualsiasi questione che il completamento di un work package
Questione Project Manager necessita di slitterà di una settimana.
risolvere.
Fallimento di un fornitore e questo
comporta la necessità di identificare e
coinvolgere un nuovo fornitore.

L’approccio alle variazioni deve contenere come sono identificati e gestiti i problemi, come valutare
se i problemi identificati possono avere un impatto sulla giustificazione economica del progetto, i ruoli
e le responsabilità, come definire e come creare, mantenere e controllare la baseline. Vengono creati
dunque degli issue register, che contengono i problemi rilevati, esaminati, gestiti e revisionati lungo il
ciclo di vita del progetto. Per gestire in modo efficace le variazioni:

 Allineare l’approccio della gestione delle variazioni con le politiche e i processi organizzativi,
del programma o portfolio, degli standard o processi.
 Assicurarsi che l’approccio della gestione delle variazioni è appropriato alla dimensione,
complessità del progetto e anche del probabile impatto del rischio sul progetto.
 Gestire tenendo presente la baseline del prodotto
 l’approccio della gestione delle variazioni deve essere coerente con Project Delivery
approach.
 Le fuori specifiche devono essere approvate dal Project Board. Può essere opportuno delegare
alcune decisioni ad una o più persone (change authority)
 Stabilire un budget per le variazioni
7. Il settimo tema è relativo al monitoraggio, il cui scopo è quello di stabilire i meccanismi attraverso cui
monitorare e confrontare i risultati effettivamente ottenuti rispetto a quelli previsti, elaborare una
previsione relativa agli obiettivi del progetto ed alla sua fattibilità continua ed infine controllare la
presenza di eventuali deviazioni non accettabili. Possono esistere tolleranze per i tempi, i costi, la
qualità, lo scope, i benefici e i rischi. Se non vengono fissate delle tolleranze non c’è una chiara misura
di discrezionalità su ciò che non va secondo quanto pianificato.
 Tolleranze: deviazioni accettabili (in difetto o in eccesso) rispetto agli obiettivi del piano senza
che tali deviazioni debbano essere portate all’attenzione del livello di gestione
immediatamente superiore.
 Eccezione: nel caso in cui si superano le tolleranze del wp il team manager deve informare il
PM, se vengono superate le tolleranze di fase il PM informa il Project Board, se vengono
superate le tolleranze di progetto il Project Board informa il Corporate o Programme
Management.
Processi
Un processo è un set strutturato di attività progettate per realizzare uno specifico obiettivo. Esso prende uno o
più definiti input e li trasforma in specifici output. Nel PMBOK gli elementi caratteristici di un progetto sono,
invece, input, tool & techniques e output. Nel PMBOK i processi sono 5, mentre nel Prince 2 sono 7 e alcuni
di essi sono assimilabili.
Il processo directing a project è per tutto il progetto ed è responsabilità del Project Board, che deve occuparsi
di approvare e dare consigli durante l’intero progetto.
Le fasi di un progetto sono:
1. Pre progetto
Nella fase iniziale qualcuno ha un’idea o una necessità. L’origine del progetto è detto Mandato ed è
fornito dal Corporate o Programma Management. Si deve verificare che vale la pena fare il progetto,
questo avviene nello SU che culmina con la redazione del Project Brief (esaminato dal Board che
decide se andare avanti) e uno stage plan. Il mandato del progetto deve contenere:
o Informazioni sul cliente e i portatori d’interesse
o Progetti correlati
o I principali obiettivi del progetto
o Business case di massima preliminare
o Contenuti ad alto livello
o Qualità attesa dal cliente
2. Inizializzazione
Una volta che si decide di procedere, il progetto va pianificato nel dettaglio. Vengono previsti la
definizione dell’approccio di gestione del progetto, lo sviluppo di un business case robusto e la
pianificazione. Durante tale fase viene usato il processo MSB per pianificare la prossima fase in
dettaglio e si produce il PID (Project Initiation Documentation) che è esaminato dal Board per
decidere se autorizzare l’esecuzione del progetto.
3. Fasi successive
Il Project Board delega il controllo giornaliero al PM, fase per fase. Il PM assegna il lavoro da fare,
ottiene le approvazioni e verifica che gli output soddisfino le specifiche richieste, informando il Board
circa lo stato di avanzamento (highlight report). I membri del team eseguono i work package assegnati
e riportano i progressi al PM tramite checkpoint report. Alla fine il PM chiede l’approvazione al Board
per passare alla fase successiva.
4. Fase finale (consegna)
Alla chiusura del progetto, il Board si accerta che i prodotti siano stati consegnati e che siano
utilizzabili. Il progetto va valutato rispetto a quanto pianificato e le risorse vanno rilasciate. Si verifica,
dunque, se quanto accaduto è coerente con la baseline. Non viene specificato quale strumento da
utilizzare, a differenza del PMBOK che, invece, specifica anche gli strumenti e le tecniche da
adoperare.
5. Post progetto
È necessario confermare che i benefici pianificati siano stati ottenuti e individuare quelli che non sono
stati conseguiti, concordando un piano d’azione di follow up, quelli conseguiti ma inattsi e gli eventali
contro-benefici che ne conseguono. Infine bisogna fornire le lezioni per i futuri progetti.
Nel Prince2 ci sono 7 processi che forniscono un set di attività necessarie per dirigere, gestire e consegnare
un progetto con successo e sono:
1. Starting Up a Project
L’obiettivo di questo processo consiste nell’assicurarsi che il progetto sia fattibile e utile. Dunque
bisognerà:
o Assicurarsi che esista una giustificazione economica del progetto (documentata nel business
case)
o Assicurarsi che esistano tutte le autorizzazioni per iniziare il progetto
o Verificare che esistano sufficienti informazioni per definire l’ambito del progetto
Questo processo si suddivide in 6 attività:
1.1 Nominare l’Executive ed il Project Manager (svolta dal Corporate o Programme Management
anche se delle volte il PM può essere assegnato dall’executive).
 1.2 Esaminare l’esperienza provenienti da altri progetti.
1.3 Strutturare e nominare il Project Management Team.
1.4 Preparare un business case di massima.
1.5 Stabilire l’approccio al progetto e assemblare il Project Brief (l’approccio deve essere chiaro
sia al cliente che al fornitore).
1.6 Pianificare l’inizializzazione del progetto.
I documenti necessari in questa fase sono:

 Project brief
In questo documento si definiscono gli obiettivi, i vincoli, le ipotesi e le tolleranze del progetto,
identificando anche i portatori di interesse e le interfacce. In esso è contenuto il business case di
massima, la descrizione di massima dei prodotti del progetto, l’approccio al progetto e i ruoli e la
struttura del team di progetto.
 Piano della fase di inizializzazione
2. Initiating a Project
L’obiettivo del processo è stabilire solida fondamenta per il progetto in modo tale che l’organizzazione
possa comprendere quale sarà il lavoro per ottenere i risultati di progetto prima di iniziare a effettuare
delle spese significative. Ci si assicura di avere:
o Motivi della realizzazione del progetto, benefici attesi e rischi associati.
o Ciò che deve essere fatto e i prodotti che devono essere realizzati.
o Come e quando i prodotti del progetto saranno realizzati e con quale costo.
o Chi sarà coinvolto nell’assunzione delle decisioni.
o Come si raggiungerà la qualità richiesta.
o Come saranno create e controllate le baseline.
o Come saranno identificati, valutati e controllati i rischi, i problemi e le variazioni.
o Come sarà monitorato e controllato il progetto.
o Chi necessita di informazioni, in quale forma e in che momento.
Si distinguono 9 attività:
2.1 Concordare i requisiti di contestualizzazione (il PM deve contestualizzare come sarà diretto e
gestito il progetto al fine di riconoscere i fattori interni e esterni che influenzano il modo con
il quale il progetto sarà consegnato).
2.2 Stabilire la strategia di gestione del rischio.
2.3 Stabilire la strategia di gestione delle configurazioni.
2.4 Stabilire la strategia di gestione della qualità.
2.5 Stabilire la strategia di gestione della comunicazione.
2.6 Stabilire i controlli del progetto.
2.7 Creare il Project Plan (costi, schedulazione, rischi, qualità).
2.8 Ridefinire il Business Case.
2.9 Assemblare la documentazione (PID) – (raccolta di tutti i documenti sviluppati durante
l’inizializzazione che verrà usato per ottenere l’approvazione dal Board)
Il PID contiene il project approach, la struttura del Project Management Team, il Business
case, i documenti di strategia, il project plan, il project control e il tayloring.
Altre documentazioni del processo sono:
o Configuration Management Strategy
o Quality Management Strategy
o Comunication Management Strategy
o Risk Management Strategy
o Business Case
o Project Plan
 o Product Descriptions
o Controlli del progetto
o Ruoli e responsabilità
o Project Initiation Documentation, che al suo interno contiene:
 Project approach
 La struttura del Project Management Team
 Business Case
 Documenti delle strategie
 Project Plan
 Project Control
 Tayloring
3. Directing a Project
Tale processo garantisce che il Project Board sia responsabile del successo del progetto assumendo
decisioni chiave ed esercitando un controllo ad alto livello delegando invece la gestione giornaliera al
Project Manager. Il Project Board gestisce le eccezioni fornitegli dal PM e esercita un controllo in
determinati punti. Il Board deve fornire linee guide, direttive e consigli al PM. Gli obiettivi di tale
processo devono assicurare:
o L’autorizzazione a iniziare il progetto.
o L’autorizzazione a consegnare i prodotti del progetto.
o Che la gestione e il controllo del progetto avvengano lungo il ciclo di vita del progetto stesso.
o Che il progetto rimanga fattibile
o L’autorizzazione alla chiusura del progetto.
Sono previste 5 attività:
3.1 Autorizzare la fase di inizializzazione, in cui il Project Board approva il Project Brief e lo
Stage Plan dell’inizializzazione e autorizza l’inizializzazione. Inoltre effettua la notifica
dell’inizializzazione agli stakeholder.
3.2 Autorizzare il progetto, in cui il Project Board deve confermare che
 il Business Case sia adeguato e appropriato e che dimostri la validità del progetto,
 il Project Plan risponda alle esigenze del Business Case,
 la strategie e i controlli rispondano alle esigenze del Project Plan.
 siano stabiliti e pianificati i meccanismi per misurare e riesaminare i benefici del progetto.
Inoltre iIl Project Board approva il PID e il piano di gestione dei benefici. Infine notifica
l’autorizzazione del progetto o autorizza la sua chiusura prematura.
3.3 Autorizzare il piano di fase o il piano per l’eccezione, in cui il Project Board approva lo Stage
Plan, il rapporto di fine fase, il PID (se è stato aggiornato)., il piano di gestione dei benefici
(se è stato aggiornato) e autorizza la fase, la chiusura prematura e l’Exception Plan.
3.4 Fornire direttive ad hoc, in cui il Project Board può fornire orientamento informale o
rispondere alle richieste di consigli in qualsiasi momento durante il progetto
3.5 Autorizzare la chiusura del progetto
4. Controlling a Stage
L’obiettivo di tale processo è assegnare il lavoro che deve essere eseguito, monitorare tale lavoro,
gestire i problemi e riportare l’avanzamento al Project Board, assumere azioni correttive per assicurare
che la fase rimanga entro le tolleranze assegnate. Ci si assicura che:
o L’attenzione sia focalizzata sulla consegna dei prodotti della fase (risultati).
o Sia monitorato ogni scostamento rispetto a quanto pianificato.
o I rischi e i problemi siano tenuti sotto controllo.
o Sia aggiornato il Business Case.
o I risultati siano ottenuti con la qualità e i costi programmati.
Le attività di questo processo sono 8 e si suddivisono in 3 macro attività:
I. Work package
4.1 Autorizzare un work package.
 4.2 Monitorare il work package.
4.3 Ricevere i work package completi.
II. Monitoraggio e report
4.4 Monitorare la fase.
4.5 Preparare i rapporti per il Project Board (highlight).
III. Issue (Problemi)
4.6 Rilevare ed analizzare i problemi ed i rischi.
4.7 Trasferire i problemi e rischi al Project Board.
4.8 Intraprendere le azioni correttive.
5. Managing Product Delivery (Gestione della consegna del prodotto)
Questo processo riguarda la relazione tra il PM e il Team Manager. Assicura che:
o Il lavoro svolto dal team di progetto è autorizzato e concordato.
o Il team manager, i membri del team e i fornitori abbiano chiaro ciò che deve essere
prodotto, con quale lavoro, i costi e i tempi.
o I prodotti siano consegnati secondo le aspettative e all’interno delle tolleranze consentite.
o Assicurare che le informazioni sull’avanzamento per la realizzazione del prodotto siano
fornite al PM con la frequenza concordata.
Le attività di questo processo sono:
5.1 Accettare un WP.
5.2 Eseguire un WP.
5.3 Consegnare il WP.
6. Managing a Stage Boundary (Gestire il passaggio tra fasi)
L’obiettivo di tale processo è assicurarsi che vengono fornite al Project Board le informazioni
necessarie dal PM così che possa:
o Verificare il successo raggiunto dal progetto nella fase corrente.
o Approvare il piano della fase successiva.
o Approvare l’aggiornamento del piano.
o Confermare la validità del Business Case.
o Confermare l’accettabilità del rischio.
È possibile individuare 5 attività:
6.1 Pianificare la fase successiva.
6.2 Aggiornare il Project Plan.
6.3 Aggiornare il Business Case.
6.4 Predisporre il rapporto di fine fase.
6.5 Predisporre il piano per l’eccezione.
I documenti di questo processo sono:
 Rapporto di fine fase.
 Piano della fase successiva.
 Piano di progetto aggiornato.
 Business Case aggiornato.
 Piano per eccezioni.
7. Closing a Project
L’obiettivo di tale processo è confermare l’accettazione del prodotto del progetto, riconoscere che
sono stati raggiunti gli obiettivi del PID o il loro mancato raggiungimento. Dunque bisogna:
o Verificare l’accettazione da parte del committente.
o Assicurarsi che una volta terminato il progetto la sede del progetto sarà in grado di fornire
l’assistenza ai prodotti.
o Verificare la performance del progetto rispetto alle proprie baseline.
o Assicurarsi che tutti i problemi siano stati chiusi.
Si distinguono 5 attività:
7.1 Preparare il piano di chiusura.
 7.2 Preparare la chiusura prematura
7.3 Consegnare i prodotti.
7.4 Valutare il progetto.
7.5 Consigliare la chiusura del progetto (quando il PM ha verificato che è possibile chiudere
il progetto deve inviare una proposta di chiusura al Project Board)
Riepilogando:

Dal punto di vista temporale, invece, in sintesi:

DOMANDA ESAME: PARALLELISMO PROCESSI TRA PRINCE2 E PMBOK.