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Programmazione Reticolare

Metodo PERT

Prof. Francesco Longo, f.longo@unical.it | Ing. Antonio Padovano, antonio.padovano@unical.it


Programmazione reticolare
Motivazioni
• I primi metodi grafici utilizzati per la programmazione ed il controllo del lavoro erano basati sugli studi di
organizzazione scientifica (Taylor, Gantt) condotti all'inizio del secolo in corso, e consistevano nella suddivisione del
lavoro in una serie di attività, A,B,C,…, rappresentate da segmenti (di lunghezza proporzionale alla durata delle
stesse attività) paralleli all'asse dei tempi.

Diagramma di Gantt

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Programmazione reticolare
Motivazioni
• I diagrammi di Gantt risultarono subito preziosi per il lavoro di programmazione ed ancora oggi vengono utilizzati
per i progetti più semplici in virtù della chiarezza della loro rappresentazione. Nondimeno per essi risultano evidenti
alcuni limiti:
1. non riescono ad evidenziare le interdipendenze tra le molte attività in cui è decomponibile un progetto di
spiccata complessità e dimensione;
2. richiedono sempre una rappresentazione in scala;
3. non si prestano a prevedere attendibilmente l’esito di un lavoro complesso a seguito di modifiche parziali
introdotte in corso di attuazione;
4. non riescono a suggerire efficacemente possibili varianti per migliorare il piano e l’utilizzazione delle risorse da
esso chiamate in causa.
• Per ovviare a questi limiti, nell'ultimo decennio sono stati estesamente applicati i sistemi di programmazione
reticolare (SPR) dei quali il PERT e il CPM sono tra i più noti ed affermati.

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Programmazione reticolare
Motivazioni
• Le tecniche reticolari PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) consentono
lo sviluppo del programma di un progetto attraverso la programmazione delle attività di cui si compone.
• Si tratta in entrambi i casi di tecniche reticolari perché utilizzano una rappresentazione del progetto per mezzo di un
grafo orientato (reticolo). Le due metodologie servono ad individuare la migliore organizzazione delle risorse per
essere efficienti.
• Esse prendono però in considerazione due differenti variabili:
§ Il CPM utilizza stime deterministiche delle durate delle attività senza considerare le incertezza relative a tali
stime. Il CPM si pone perciò come obiettivo quello di ridurre la durata del progetto sopportando il minimo
costo in base alle metodologie di ricerca operativa.
§ Nel PERT, le durate delle attività sono rappresentate da variabili aleatorie di cui occorre stimare la distribuzione
di probabilità.

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Metodo PERT
Generalità
• La tecnica PERT (sigla di "Program Evaluation Review Tecnique”, tecnica di valutazione e controllo dei programmi) fu
messa a punto nel 1958 presso l'ufficio progetti speciali della Marina degli Stati Uniti in occasione del complesso
lavoro di progettazione e costruzione di sottomarini atomici armati con i missili balistici Polaris.
• Si trattava allora di realizzare un'opera di considerevole impegno controllando e coordinando le attività di 200
impresari, 9000 appaltatori e di svariate agenzie governative sparse sul territorio americano.
• L'impiego del PERT valse a consentire un controllo oltremodo efficiente del programma, ad individuare
tempestivamente i problemi potenziali ed a prevenire i ritardi, con che il progetto fu condotto a termine con due
anni di anticipo.
• Questo risultato a dir poco sensazionale è stato all'origine dell'affermazione del PERT (mantenuto segreto fino al
1960) la cui utilizzazione mostrò in seguito la possibilità di conseguire un risparmio medio di tempi e di costi (anche
superiore al 20%) rispetto a quanto preventivato in base alle tecniche tradizionali.

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Metodo PERT
Generalità
• Nella tecnica PERT, qualsiasi progetto complesso è visto come insieme di attività che occorre compiere nel rispetto di
un determinato ordinamento sequenziale.
• Un'attività PERT è un'operazione del progetto che richiede impegno di tempo e di mezzi, cui pertanto può associarsi
una durata opportunamente stimata.
• Ogni attività ha un inizio ed un termine, con che risultano individuati e da essa correlati due momenti, di basilare
importanza nel PERT, definiti eventi.
• Schematizziamo il nostro progetto mediante un grafo orientato dove:
§ i nodi rappresentano gli eventi;
§ gli archi rappresentano le attività.

Identificheremo quindi un evento iniziale ed uno finale, e tanti


eventi intermedi che definiscono in quale stadio di evoluzione
si trova il progetto di lavoro.

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Metodo PERT
Eventi e Attività
• Esempio. Avviamento e produzione di un nuovo modello di macchina

Inizio progetto
• Definizione dei requisiti tecnici ed estetici
Avere definito il prodotto
• Esecuzione calcoli strutturali
Avere completato i calcoli
• Esecuzione dei disegni costruttivi del prototipo
Avere completato i disegni
• Lavorazione delle parti componenti
Avere costruito le parti componenti
• Montaggio dei sottogruppi e dei gruppi
Avere montato il prototipo
• Esecuzione dei collaudi
Avere collaudato il prototipo
Attività
Eventi

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Metodo PERT
Eventi e Attività
• Il progetto viene quindi schematizzato con un reticolo, più o meno complesso, assimilabile ad un "percorso a tappe"
nel quale la singola attività risulta delimitata da un evento iniziale i e da un evento terminale j. Gli eventi, a
differenza delle attività, non richiedono impegno di mezzi e di tempo, ma costituiscono un risultato da acquisire
attraverso le attività che ad esso conducono.
• Pertanto mentre ad ogni attività è associabile una durata, ad ogni evento è associabile una data.
• Nell'immagine grafica del progetto gli eventi vengono rappresentati da cerchi e le attività da segmenti orientati
(frecce) la cui lunghezza non è in alcun modo legata alla durata, la cui direzione (peraltro arbitraria) è quella della
retta passante per i nodi-eventi i e j, mentre il verso è quello che conduce da i a j.

i (i,j)

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Metodo PERT
Eventi e Attività
• Per la corretta costruzione del reticolo PERT, è necessario rispettare opportune regole (per lo più imposte dai sistemi
di elaborazione elettronica dei dati):
1. Tra un evento 𝑖𝑖 e un evento 𝑗𝑗 vi è una ed una sola attività, cioè due cerchi possono essere uniti da una sola
freccia;
2. Tutte le attività che convergono in un evento sono attività che precedono tutte quelle che partono dal nodo
stesso.
3. Il cammino orientato che parte dal nodo iniziale per arrivare al nodo finale non può condurre per due volte allo
stesso nodo (non ci possono essere circuiti-loop).
4. Un evento o un’attività è identificata univocamente con una lettera, una stringa di caratteri, un nome. Gli eventi
vanno numerati progressivamente da sinistra verso destra e dall’alto verso il basso o dal basso verso l’alto.

• Il rispetto delle regole precedenti assicurano che ogni attività sia identificata da una ben definita coppia di numeri e
che il numero associato all'evento terminale 𝑗𝑗 di una qualsiasi attività sia maggiore di quello associato all'evento
iniziale i della medesima.

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Metodo PERT
Eventi e Attività
• Nella figura si vede che nel nodo 9 hanno termine le attività (4,9), (6,9) e (7,9). Il nodo 9 è in tal caso l'immagine del
momento terminale di ciascuna delle tre attività indicate, ma l'evento 9 non può dirsi compiuto (e cioè non può
avere inizio l'attività successiva) fino a che non sono state completate tutte le tre attività di cui sopra.
• Regola fondamentale: Un evento non può dirsi verificato se non risultano ultimate tutte le attività che conducono
ad esso.
• Il temine di una attività è condizione necessaria ma non sufficiente per l'inizio di una attività successiva.

6 9

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Metodo PERT
Metodo statistico di Malcolm
• Nel formulare il piano di attuazione di un progetto è indispensabile procedere ad una valutazione dei tempi
necessari allo svolgimento delle varie attività (durate) e, conseguentemente, ad una stima delle date associabili ai
singoli eventi.
• Per la previsione dei tempi viene applicato il metodo statistico di Malcom che facilita non soltanto i calcoli di
programmazione ma anche quelli di probabilità di attuazione del progetto completo e dei suoi eventi strategici.
• La tecnica PERT viene utilizzata nell’ambito di progetti innovativi che non sono stati precedentemente effettuati e
per i quali non esistono dati in letteratura. Trattandosi di progetti innovativi, nel definire la durata di ogni attività non
possiamo fare affidamento ad una durata certa: la durata non è deterministica ma è un dato probabilistico.

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Metodo PERT
Metodo statistico di Malcolm
• Il metodo di Malcolm ci aiuta a definire il tempo di ciascuna attività. Per ogni attività, il metodo prevede
l’effettuazione di tre stime di durata per ogni attività, rispettivamente definite:
§ una durata ottimistica, 𝑡𝑡𝑜𝑜 , rappresenta l’intervallo di tempo minimo entro cui possiamo completare l’attività
oggetto di analisi. È possibile assegnare una probabilità dell’1% alla durata ottimistica, ovvero si ha l’1% di
probabilità di completare l’attività entro la durata ottimistica e quindi il 99% di andare oltre;
§ una durata pessimistica, 𝑡𝑡𝑝𝑝 , rappresenta l’intervallo di tempo massimo entro cui possiamo completare l’attività
oggetto di analisi, portando in conto cause di ritardo di natura non straordinaria. Assegniamo alla durata
pessimistica una probabilità del 99%, ovvero abbiamo l’1% di probabilità di completare l’attività in un tempo
maggiore della durata pessimistica e quindi il 99% di completarla prima;
§ una durata verosimile, 𝑡𝑡𝑚𝑚 , rappresenta la stima di durata su cui concorda il maggior numero di persone
chiamate ad effettuare la stima.

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Metodo PERT
Metodo statistico di Malcolm
• Le tre valutazioni 𝑡𝑡𝑜𝑜 , 𝑡𝑡𝑚𝑚 , 𝑡𝑡𝑝𝑝 sono riferite alla stessa disponibilità di risorse produttive e rispondono alla distribuzione
di probabilità Beta.
Durata
Verosimile, 𝑡𝑡𝑚𝑚 Durata Attesa, 𝑡𝑡𝑒𝑒

𝑡𝑡𝑜𝑜 + 𝑡𝑡𝑝𝑝
Valore medio (M) =
2

Durata Durata
Ottimistica, 𝑡𝑡𝑜𝑜 Pessimistica, 𝑡𝑡𝑝𝑝

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Metodo PERT
Metodo statistico di Malcolm
• Il valore della durata attesa 𝑡𝑡𝑒𝑒 è la media ponderata del tempo verosimile 𝑡𝑡𝑚𝑚 e del valore medio M con rapporto di
pesi 2 : 1; risulta cioè:
2𝑡𝑡𝑚𝑚 + 𝑀𝑀
𝑡𝑡𝑒𝑒 =
3
• Pertanto, sostituendo ad M la sua espressione, si ottiene:

𝑡𝑡𝑜𝑜 + 4𝑡𝑡𝑚𝑚 + 𝑡𝑡𝑝𝑝


𝑡𝑡𝑒𝑒 =
6
• Nella distribuzione considerata, il valore te si incontra sulle ascisse ad un terzo dell'intervallo (𝑡𝑡𝑚𝑚 , 𝑀𝑀) e rappresenta
il tempo a cui corrisponde probabilità 0,50 (50%) (l'area della superficie sottesa dalla curva risulta da esso divisa in
due parti uguali).

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Metodo PERT
Metodo statistico di Malcolm
• Tuttavia te non è, da solo, adatto ad illustrare completamente una previsione di durata. Si può ad esempio osservare
che per entrambe le terne di valori

𝑡𝑡𝑜𝑜 = 1 𝑡𝑡𝑚𝑚 = 5 𝑡𝑡𝑝𝑝 = 33 𝑡𝑡𝑜𝑜 = 3 𝑡𝑡𝑚𝑚 = 8 𝑡𝑡𝑝𝑝 = 19

• Per entrambe le terne di valori, otteniamo 𝑡𝑡𝑒𝑒 = 9, mentre è evidente che l'intervallo di incertezza (𝑡𝑡𝑝𝑝 − 𝑡𝑡𝑜𝑜 ) è ben
diverso nei due casi.
• Per consentire dunque un miglior giudizio sulla previsione, al valore 𝑡𝑡𝑒𝑒 si affianca quello della varianza:
2
2
𝑡𝑡𝑝𝑝 − 𝑡𝑡𝑜𝑜
𝜎𝜎𝑡𝑡𝑒𝑒 =
6
• Nei calcoli di programmazione si considereranno in definitiva i tempi medi mentre attraverso la varianza si fornirà un
indice di incertezza sulla stima delle durate; ciò che è tanto più importante quanto più il progetto presenti carattere
di novità.

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Metodo PERT
Metodologia di calcolo dei tempi limite
• Una volta individuati gli eventi e le attività attraverso cui si articolerà il progetto, si procederà al calcolo delle durate
𝑡𝑡𝑒𝑒 e, mediante queste, potrà stimarsi la data 𝑡𝑡𝑖𝑖 per la quale è lecito attendere il generico evento 𝑖𝑖.
• Regola generale. La data 𝑡𝑡𝑘𝑘 associabile all'evento 𝑘𝑘 è fornita dal massimo dei tempi fino a 𝑘𝑘 cumulati percorrendo
tutti i cammini che nel reticolato PERT conducono a 𝑘𝑘 a partire dall'evento iniziale.
• Si consideri infatti per semplicità il reticolo seguente:

(16)
Per il solo evento 6 si presenta la
(6) (8) 8 4 2 (18) necessità di istituire un confronto di
6 2 tempo, essendo unico il cammino
1 2 3 6
che conduce ad ogni altro nodo a
5 partire dall'evento iniziale.
4 5
(12)

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Metodo PERT
Metodologia di calcolo dei tempi limite
• Esempio. Si consideri il reticolo seguente:

2
1 2
𝑇𝑇5 = 6
𝑇𝑇1 = 0 1 3 5
3 3 𝐿𝐿5 = 6
1 1
4

• Indicando d'ora in poi con 𝐿𝐿𝑖𝑖 il tempo limite entro il quale, a partire dall'inizio del progetto, si richiede che il generico
evento i risulti verificato, posto 𝐿𝐿5 = 𝑇𝑇5 = 6; si vede che:

𝐿𝐿2 = 4 𝐿𝐿3 = 4 𝐿𝐿4 = 5

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Metodo PERT
Metodologia di calcolo dei tempi limite
• I tempi limite 𝐿𝐿𝑖𝑖 associati ai nodi del reticolo PERT si calcolano con procedura inversa rispetto a quella utilizzata per il
calcolo di 𝑇𝑇𝑖𝑖 .
• Difatti si fisserà la scadenza imposta per l'evento finale f del progetto e si percorrerà a ritroso ogni cammino fino
all'evento iniziale, sottraendo ogni volta dalla data limite 𝐿𝐿𝑖𝑖 , trovata per l'evento 𝑗𝑗, la durata 𝑡𝑡𝑒𝑒 (𝑖𝑖,𝑗𝑗) prevista per
l'attività compresa per i nodi 𝑖𝑖 e 𝑗𝑗.
• Si è visto che per stimare la data 𝑇𝑇𝑖𝑖 occorre istituire un confronto di tempi quando nel nodo 𝑖𝑖 confluiscono più
attività e che in tal caso 𝑇𝑇𝑖𝑖 è il maggiore dei tempi cumulati lungo i vari percorsi che conducono ad 𝑖𝑖; parimenti,
quando 𝑖𝑖 è origine di più attività, nel calcolo di 𝐿𝐿𝑖𝑖 , percorrendo a ritroso il reticolo si perverrebbe a più di un valore
per la data limite associata all'evento 𝑖𝑖.

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Metodo PERT
Metodologia di calcolo dei tempi limite
• Esempio. Si consideri il reticolo seguente:

2 2
4
1 𝑇𝑇5 = 11
𝑇𝑇1 = 0 1 4
𝐿𝐿5 = 11
3 3 6

In caso si è posto 𝐿𝐿4 = 𝑇𝑇4 = 11; per l'evento 2 seguendo il cammino (4 - 2) si trova

𝐿𝐿′2 = 𝐿𝐿4 − 𝑡𝑡 2,4 = 9


mentre seguendo il cammino (4 - 3 - 2) si trova
𝐿𝐿′′2 = 𝐿𝐿4 − 𝑡𝑡 3,4 − 𝑡𝑡 2,3 = 𝐿𝐿3 − 𝑡𝑡 2,3 = 4.
• È immediato comprendere che dei due valori 𝐿𝐿′2 e 𝐿𝐿′′2 andrà scelto il minore trattandosi di una scadenza.

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Metodo PERT
Metodologia di calcolo dei tempi limite
• Esempio. Si consideri il reticolo seguente:
𝒊𝒊 𝑻𝑻𝒊𝒊 𝑳𝑳𝒊𝒊 𝑺𝑺𝒊𝒊
2
2 5 1 0 0 0
3
(0) 5 (13) 2 5 8 3
2 9 3 2 4 2
1 3 6
4 6 6 0

6 5 7 10 3
7
4 6 13 13 0

• Per giungere all'evento finale 6 a partire dal nodo 1 esistono tre cammini:
§ 1,2,5,6
§ 1,3,6
§ 1,4,6

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Metodo PERT
Percorsi critici
• N.B. Si è osservato a suo tempo che la data 𝑇𝑇𝑖𝑖 prevedibile per l'evento i è fornita dal maggiore dei tempi cumulati sui
vari percorsi che conducono ad i.
• È evidente allora che il percorso critico su cui si incontreranno gli scorrimenti più piccoli è quello che nel maggior
tempo cumulato conduce all'evento finale (via più lunga).
• Per introdurre il concetto di scorrimento, nell’esempio precedente, si è imposta per semplicità l'eguaglianza Lf = Tf
tra la data limite e la data prevista dell'evento finale.
• In virtù di tale assunzione gli eventi critici risultano caratterizzati da scorrimento nullo.

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Metodo PERT
Percorsi critici
• Così come si è definito la scorrimento per l'evento generico i, può anche definirsi lo scorrimento 𝑆𝑆(𝑖𝑖, 𝑗𝑗) dell'attività
compresa fra i nodi i e j.
• Lo scorrimento definisce di quale intervallo di tempo può essere dilatata la durata dell’evento senza il superamento
della data massima finale.
• Esempio. Si consideri il seguente reticolo:
𝒊𝒊 𝑻𝑻𝒊𝒊 𝑳𝑳𝒊𝒊 𝑺𝑺𝒊𝒊

1 1 0 0 0
2
1 2 5 4 2 2 2 0
3 2 6 3 5 5 0
1 𝐿𝐿6 = 15
4 9 9 0
3 4 6 5 10 11 1
4
6 15 15 0

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Metodo PERT
Percorsi critici
• Se esaminiamo l'attività (2,5) vediamo che essa può avere inizio alla data 𝑇𝑇2 = 2 e riuscire completata al tempo 𝑇𝑇2 +
𝑡𝑡𝑒𝑒 (2,5) = 3. Poiché tuttavia risulta 𝐿𝐿5 = 11, l'attività (2,5) può anche compiersi in un tempo 𝑡𝑡 ∗ = 9. Si ha cioè uno
scorrimento (margine di tolleranza)
𝑠𝑠 2,5 = 8

2 1
1 2 5 4
3 2 6
1 𝐿𝐿6 = 15

3 4 6
4

• N.B. E' facile verificare che le attività disposte sul percorso critico presentino slittamenti eguali a quelli degli eventi
critici. Il percorso critico è identificato non solo dagli eventi critici ma anche dalle attività critiche, ovvero quelle che
hanno scorrimento più basso.

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Metodo PERT
Attività fittizie
• Accade spesso che due eventi di un progetto risultino in stretta connessione logica e cronologica senza che tra essi
sia compresa una attività effettiva, atta a richiedere pertanto l'impiego di mezzi e di tempo. In altri termini può
accadere che un evento 𝑗𝑗 non possa compiersi se immediatamente a monte non risulti compiuto un evento 𝑖𝑖, pur in
assenza di una ben definita attività (𝑖𝑖, 𝑗𝑗).
• Esempio. Attività fondamentali per il progetto "Fornitura in opera di una Macchina Speciale":
§ Stesura contratto
§ Progettazione e disegno
§ Costruzione gruppo A
4 8
§ Costruzione gruppo B
§ Costruzione gruppo C
§ Montaggio (A+B+C) 1 2 3 5 7 9 10 11
§ Collaudo
§ Imballaggio
6
§ Trasporto
§ Installazione

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Metodo PERT
Attività fittizie
• Nel reticolo compare inoltre l'attività (3,8) di preparazione, imballaggio, che può iniziarsi subito dopo il
completamento dei disegni.
• Indicando con la freccia (5,7) l'attività "montaggio gruppi" verremmo a significare che al termine dell'attività (3,5)
"Costruzione gruppo C" potrebbe avere luogo il suddetto montaggio.
• Il nodo 5 invece, visto come evento iniziale dell'attività (5,7) richiede anche l'avvenuto completamento dell'attività
(3,4) e (3,6), rispettivamente di "Costruzione gruppo A" e "Costruzione gruppo B".
• Per evidenziare questa propedeuticità si introducono le frecce a tratto discontinuo (4,5) e (6,5) cui corrispondono le
attività fittizie "avere gruppo A" e "avere gruppo B", attività che per loro natura non richiedono impegno di mezzi e
di tempi.
• Un'attività fittizia evidenzia dunque l'esistenza di una dipendenza logica fra due eventi.
• Conviene al riguardo osservare che, un tal tipo di attività, pur non prevedendo una durata concorre a definire la data
associabile all'evento che da essa è logicamente condizionato.

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Metodo PERT
Attività fittizie
• Esempio. Si consideri ad esempio la seguente maglia:

3 2
1

1 0 4 𝐿𝐿4 = 5

2 2
3

• Al nodo 3 si perviene mediante l'attività effettiva (1,3) per cui dovrebbe essere 𝑇𝑇3 = 𝑇𝑇1 + 𝑡𝑡𝑒𝑒 (1,3) = 2; tuttavia
l'esistenza dell'attività fittizia (2,3) conduce a considerare il cammino {1,2,3) in luogo di quello diretto {1,3}, sicché
dovrà assumersi in pratica 𝑇𝑇3 = 𝑇𝑇1 + 𝑡𝑡𝑒𝑒 (1,2) + 𝑡𝑡𝑒𝑒 (2,3) = 3. Parimenti posto che nella stessa maglia risulti 𝐿𝐿4 = 5,
per l'evento 2 si dovrà considerare 𝐿𝐿2 = 𝐿𝐿4 − 𝑡𝑡𝑒𝑒 3,4 − 𝑡𝑡𝑒𝑒 (2,3) = 3.
• L'attività fittizia influenza quindi anche la data limite dell'evento da cui trae virtualmente origine. In definitiva,
l'introduzione di attività fittizie può influenzare lo stesso percorso critico.

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Metodo PERT
Teorema di Lapunov
• La durata 𝑡𝑡𝑒𝑒 (𝑖𝑖, 𝑗𝑗) e lo scorrimento 𝑠𝑠𝑖𝑖 generici sono parametri fondati su stime preventive. Le durate e gli scorrimenti
reali si differenziano tuttavia abitualmente da quelli attesi; gli scarti al riguardo tollerabili dipendono dalle esigenze
del progetto.
• Si ha pertanto interesse a definire la probabilità di pervenire all'evento finale o ad altro evento strategico entro una
certa data (ad esempio in presenza di gravose penalità sui ritardi).
• La procedura è fondata sul teorema del limite centrale di Lapunov. Questo teorema ci dice che, dal momento che
per ogni attività la probabilità di completamente entro la durata attesa è del 50%, quando consideriamo un progetto
formato da un numero di attività che supera le 5 unità, l’intero programma può essere rappresentato dal punto di
vista probabilistico con una gaussiana il cui valore medio è 𝑡𝑡𝑒𝑒 (𝑓𝑓).
• Imporre 𝑡𝑡𝑒𝑒 (𝑓𝑓) come data di completamento dell’evento finale è rischioso perché abbiamo la probabilità di non
completamento del progetto pari al 50%.

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Metodo PERT
Teorema di Lapunov
• Per facilitare i calcoli, consideriamo la variabile standardizzata 𝑧𝑧. All'uopo è possibile avvalersi della tavola di
probabilità per distribuzione normale calcolando per l'evento 𝑖𝑖 in oggetto il valore della variabile 𝑧𝑧𝑖𝑖 :
𝐿𝐿𝑖𝑖 − 𝑇𝑇𝑖𝑖
𝑧𝑧𝑖𝑖 =
∑ 𝜎𝜎𝑡𝑡2𝑒𝑒

che è il rapporto fra la scorrimento 𝑆𝑆𝑖𝑖 e la radice della somma delle varianze sulle durate di tutte le attività coinvolte
nel calcolo di 𝑇𝑇𝑖𝑖 .
• Sulla tavola di probabilità sopra richiamata, in corrispondenza di 𝑧𝑧𝑖𝑖 si legge la probabilità che l'evento si compia nel
rispetto della scadenza 𝐿𝐿𝑖𝑖 . La tavola mostra in quale misura nel campo dei valori positivi di 𝑧𝑧𝑖𝑖 (cioè 𝐿𝐿𝑖𝑖 > 𝑇𝑇𝑖𝑖 ) la
probabilità si accresce con tale parametro; mentre per 𝑧𝑧𝑖𝑖 < 0 (cioè 𝐿𝐿𝑖𝑖 < 𝑇𝑇𝑖𝑖 ) la stessa probabilità è tanto più bassa
quanto più alto è il valore assoluto di 𝑧𝑧𝑖𝑖 .
• Se sul reticolo sono presenti più percorsi critici, il valore di 𝑧𝑧 non è univoco: tra i vari valori di probabilità ottenuti,
sceglieremo il valore di probabilità più piccolo.

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Esempio. Calcolare la probabilità di completare il progetto di cui al reticolo entro 26 settimane.

(𝒊𝒊, 𝒋𝒋) 𝒕𝒕𝒐𝒐 𝒕𝒕𝒎𝒎 𝒕𝒕𝒑𝒑


(1,2) 5 9 19
(1,4) 2 5 8
6
10 2 4 (1,3) 1 3 11
3 (2,4) 1 2 9
5 7
1 11
5 (2,5) 2 6 10
4 3 6 𝐿𝐿6 = 26 (3,4) 1 2 3
14 (3,6) 7 13 25
(4,5) 2 10 12
(4,6) 8 10 18
(5,6) 4 7 10

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Esempio. Supponiamo di avere un programma come quello rappresentato nel grafo sottostante di cui conosciamo le
durate attese delle attività. Supponiamo che 𝐿𝐿8 = 17. Il percorso critico è {1, 4, 7}, dove eventi e attività hanno
scorrimento nullo. Poiché 𝑇𝑇8 = 𝐿𝐿8 , questo porta a definire 𝑧𝑧 = 0, per cui abbiamo una probabilità del 50%.
• Supponiamo che il progetto cominci e man mano che il tempo passa, verifichiamo se le stime fatte in precedenza
vengono realizzate. Dopo 5 mesi, è possibile verificare se le attività A, B, C sono terminate.

2
5 6

5 3 2 𝑇𝑇8 = 17
1 3 6 8
𝐿𝐿8 = 17

5 10
4

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Avendo individuato (1,4) come attività critica, ci aspettiamo che sarà operato un maggior controllo su quest’attività
perché un errore di stima potrebbe comportare uno slittamento del tempo finale.
• Supponiamo che ai tempi stimati all’inizio, vengano sostituiti i tempi che di volta in volta vengono consuntivati.
Possiamo ad esempio immaginare che il tempo di completamento di (1,4) sia stato sovrastimato e che venga
completata in 3 unità di tempo piuttosto che 5. Inoltre supponiamo che (1,2) si completi in esattamente 5 unità di
tempo ed (1,3) ancora non sia terminata.
• Come si modifica la successiva parte del lavoro?
• La variazione di un’attività ha degli effetti che si ripercuotono sulle attività che seguono, andando a comportare una
modifica della restante parte del programma. La metodologia consente dunque di evidenziare nuove criticità e del
ridimensionamento di altre.

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Esempio. Supponiamo di avere il seguente programma di lavoro.

2
4 6

8 3 2 𝑇𝑇8 = 17
1 3 6 8
𝐿𝐿8 = 17

5 10
4

• Se imponiamo un tempo limite pari a 17, gli eventi critici saranno 1, 4, 5, 6 e la probabilità di completamento sarà
pari al 50%. È possibile revisionare il progetto in modo tale che la probabilità di completare il programma di lavoro
sia più significativa mediante una riconfigurazione diversa delle risorse.

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Supponiamo di voler trasferire risorse dall’attività (3,5) alla (1,4). In seguito alla riduzione della data di
completamento, la probabilità di successo aumenta.

2
6 6

8 4 2 𝑇𝑇8 = 15
1 3 6 8
𝐿𝐿8 = 17

4 8
4

• In questa configurazione, tutti i percorsi sono critici: il reticolo è quindi critico perché tutte le attività vengono
completate nel tempo più breve possibile. A questo punto, la durata non è più ulteriormente riducibile a meno che
non aumentiamo la quantità di risorse usate.

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• In questo, per l'appunto, il PERT si configura come tecnica di revisione e controllo (Review Technique); infatti dopo
aver compilato il programma, identificato gli eventi critici e valutato la probabilità di conseguire i voluti obiettivi, si
potrà con esso controllare il riflesso dei risultati reali sul prosieguo del progetto ed assumere tempestivi
provvedimenti per ricondurre il programma al rispetto degli impegni (e, comunque, per limitare il danno
potenziale).
• A tale scopo, noto che sia il percorso critico, saranno anche individuate le attività per le quali sussistono sufficienti
margini di sicurezza e dalle quali è relativamente lecito distogliere attenzione e risorse di lavoro per concentrarle
nelle attività (critiche) cui fondamentalmente è legata la possibilità di rispettare i vincoli temporali imposti dal
programma.
• Il programma formulato per un generico deve essere quindi via via aggiornato in base alle risultanze emergenti in via
di attuazione. È in particolare necessario accertarsi che la probabilità di rispettare determinate scadenze
contrattuali, calcolate in via preliminare, non subisca sensibili modificazioni a seguito del mancato rispetto dei tempi
preventivati.

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Si supponga ad esempio di aver calcolato inizialmente per l'evento finale F di un progetto il fattore 𝑧𝑧𝑓𝑓 = 0,31 e
quindi di aver valutato la probabilità di 0,62 di rispettare il vincolo in scadenza 𝐿𝐿𝑓𝑓 .
• In base ai risultati di svolgimento delle prime attività in programma, alle date T preventivate saranno via via
sostituite le date , attraverso le quali verrà a modificarsi lo scorrimento degli eventi non ancora raggiunti e quindi i
fattori di probabilità 𝑧𝑧𝑖𝑖 .
• Tornando all'esempio considerato potrà accadere che, dopo le prime due settimane di lavoro, risulti 𝑧𝑧𝑓𝑓 = 0,21 ,
avendo allora la probabilità del 58% di rispettare 𝐿𝐿𝑓𝑓 .
• Se dopo altre due settimane risultasse 𝑧𝑧𝑓𝑓 = −0,1 , la stessa probabilità risulterebbe inferiore al 50% (pari in
particolare al 46 %); in tali condizioni occorrerebbe prendere provvedimenti per ricondurre il progetto al rispetto
della probabilità di completamento minima assunta come riferimento.

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Esempio. Si consideri il seguente reticolo nel quale il percorso critico è {1,3,4,5}.

2
2 4
1 1 6
4
1 3 5 𝐿𝐿5 = 15
6 5

• Per le attività non critiche si calcolano i seguenti scorrimenti:


𝑠𝑠 1,2 = 𝐿𝐿2 − 𝑇𝑇1 − 𝑡𝑡 1,2 =4−0−1=3
𝑠𝑠 2,3 = 𝐿𝐿3 − 𝑇𝑇2 − 𝑡𝑡 2,3 = 5−1−1=3
𝑠𝑠 2,4 = 𝐿𝐿4 − 𝑇𝑇2 − 𝑡𝑡 2,4 = 9−1−2=6
𝑠𝑠 3,5 = 𝐿𝐿5 − 𝑇𝑇3 − 𝑡𝑡 3,5 = 15 − 6 − 5 = 4

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Metodo PERT
Tecnica di Revisione e Controllo
• Si supponga di potere distribuire le risorse di lavoro in modo da assegnare alle attività le seguenti nuove durate:

4
2 4
2,5 1,5 5
2
𝑇𝑇5 = 12,5
1 3 5
5 7,5 𝐿𝐿5 = 15

• Gli scorrimenti in questo caso risultano tutti positivi, e quindi aumenta la probabilità di rispettare il vincolo finale
(𝐿𝐿5 = 15). Si osservi che è mutato il percorso critico, essendo adesso i nodi 1, 3, 5 quello dotati di scorrimento più
piccolo. Quest'ultima circostanza evidenzia il fatto che il percorso critico preliminarmente individuato non deve
essere ritenuto necessariamente definitivo: nel corso dell'attuazione del progetto, i ritardi registratisi ed i
provvedimenti assunti rendono assai spesso critici attività ed eventi che inizialmente non sarebbero apparsi tali.

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Metodo PERT
Esempio
• Esempio. Si consideri il seguente progetto definito dalle attività descritte in tabella e come data limite 22 mesi.

Attività Precedenze 𝒕𝒕𝒐𝒐 𝒕𝒕𝒎𝒎 𝒕𝒕𝒑𝒑


A - 1 5 9
B - 1 6 17
C A 4 6 8
D - 1 3 11
E B,C 2 3 4
F D 4 7 10
G A,F 1 3 5
H E,G 2 5 8
I H 1 2 3

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Metodo PERT
Esempio
• Esempio.

3
B E
C
A H I 𝑇𝑇8 = 21
1 2 6 7 8
𝐿𝐿8 = 22
G
D
4 5
F

Percorsi Critici z P(z)


{B, E, H, I} 0,54 70,54%
{A, G, H, I} 0,43 66,64%

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Programmazione Reticolare
Metodo CPM

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Metodo CPM
Generalità
• Attraverso l'analisi delle relazioni esistenti fra il tempo necessario ed il costo da sostenere per realizzare un
determinato progetto, le tecniche reticolari costituiscono un valido supporto per la ricerca tra la durata ed il costo
globale del progetto stesso. Il PERT è indubbiamente adatto per la gestione dei progetti di attività la cui durata è di
difficile valutazione e per le quali non riesce agevole stabilire in modo attendibile la relazione tempo-costo (es.
ricerche avanzate, progetti nuovi affetti da sensibile incertezza, etc.). Vi sono tuttavia progetti le cui basi di sviluppo
non presentano spiccato carattere aleatorio; sicché riesce possibile preventivarne il verosimile tempo di
completamento nonché la legge di variazione della durata al variare dell'impiego delle risorse all'uopo necessarie.
• Il metodo CPM, messo a punto da Walker e Kelley verso la fine degli anni cinquanta, è uno strumento di
pianificazione e controllo particolarmente adatto per tali casi. Esso si è rivelato tra l'altro efficace nei seguenti settori
di attività:
§ costruzioni edili, stradali, aeroportuali;
§ grandi opere di manutenzione e revisione impianti industriali;
§ costruzioni prototipali di grande impegno.

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Metodo CPM
Durata delle attività
• Una generica attività atta a chiamare in causa risorse di lavoro quantitativamente definite, avrà un tempo di
svolgimento certo legato all'impegno quantitativo delle risorse stesse e quindi al costo associato. Ad esempio, un
lavoro di carattere strettamente manuale, per il quale le risorse sono sostanzialmente espresse in ore-uomo, che
richiede 30 ore-uomo, potrà essere svolta in trenta, quindici, dieci ore a seconda che si assegnino ad esso uno, due,
tre addetti.
• Per ogni attività si riesce in molti casi a stabilire tre possibili durate:
§ Durata abituale (𝒕𝒕𝑨𝑨 ): tempo di svolgimento dell'attività in assenza di programmazione e controllo del lavoro;
§ Durata normale (𝒕𝒕𝑵𝑵 ): tempo di svolgimento dell'attività alle condizioni economicamente più favorevoli. Alla
durata 𝑡𝑡𝑁𝑁 ci si arriva organizzando al meglio le risorse inizialmente destinate a quell’attività;
§ Durata limite (𝒕𝒕𝑳𝑳 ): tempo tecnicamente non ulteriormente irriducibile per limiti tecnici e tecnologici. Si osservi
che, mentre nel metodo PERT, la durata limite era una durata massima imposta dalla committenza, qui il tempo
limite è un problema intrinseco all’attività stessa.

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Metodo CPM
Relazione durata-costo
• Nel caso generale, può assumersi una variazione pressoché continua della durata e del costo dell'attività tra gli
estremi 𝑡𝑡𝐴𝐴 e 𝑡𝑡𝐿𝐿 .
• Osservazione. In 𝑡𝑡𝑁𝑁 il costo, per definizione, risulterà minimo. A sinistra di 𝑡𝑡𝑁𝑁 , esso si incrementa per il maggiore
impiego di risorse o l’utilizzo di risorse più performanti: questo sarà il campo di applicazione del metodo CPM. A
destra di 𝑡𝑡𝑁𝑁 , osserviamo che nonostante i costi aumentino, la durata dell’attività aumenta: è il caso di un impegno
inefficiente delle risorse che può essere migliorato applicando il metodo PERT.
C CPM
L
𝐶𝐶𝐿𝐿
PERT
A
N
𝐶𝐶𝑁𝑁

𝑡𝑡𝐿𝐿 𝑡𝑡𝑁𝑁 𝑡𝑡𝐴𝐴 t

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Metodo CPM
Relazione durata-costo
• Tra le eccezioni alla relazione C = C(t) vanno ricordate:
1. Relazione orizzontale, cioè costo fisso delle risorse, indipendentemente dal tempo (attività svolte da persone di
concetto cui non è riconosciuta indennità per ore straordinarie);
2. Relazione discontinua, caso tipico di attività per le quali si conoscono soltanto valori discreti di durata e costo
(es. trasporti via terra, mare, aerea);
3. Attività fittizia, ossia, come per il PERT, attività considerate al solo fine di istituire determinate priorità, per le
quali non sussiste l'impegno di tempo e di risorse.
• Prescindendo da tali eccezioni, nel CPM si suppone per semplicità procedurale una relazione lineare durata-costo,
sostituendo una poligonale alla curva della figura precedente o anche approssimando l'arco di curva LN con la sua
corda. Tale approssimazione è giustificata dall'evidente snellimento dei calcoli e dalla finalità del metodo, che si
propone di individuare scelte ottimali e non di misurare con esattezza il costo connesso con la singola scelta operata.

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Metodo CPM
Costo di accelerazione
• In base alla linearizzazione della legge C = C(t), il costo di accelerazione di una data attività, ossia il costo che
occorre sostenere per ridurre di una unità di tempo la durata dell'attività in oggetto, risulta espressa da:

𝑐𝑐𝐿𝐿 − 𝑐𝑐𝑁𝑁
𝑐𝑐𝐴𝐴 =
𝑡𝑡𝑁𝑁 − 𝑡𝑡𝐿𝐿

• Il criterio che si seguirà per ottimizzare la durata del C


L
progetto sarà quindi quello di individuare le attività critiche 𝐶𝐶𝐿𝐿
(come nel PERT) e di accelerare, tra queste, le attività cui A
competono i più bassi costi di accelerazione. N
𝐶𝐶𝑁𝑁
• Il costo di accelerazione è l’onere economico che bisogna
sostenere per avere una maggiore prestazione temporale 𝑡𝑡𝐿𝐿 𝑡𝑡𝑁𝑁 𝑡𝑡𝐴𝐴 t
nell’unità di tempo. Nella pratica, 𝑐𝑐𝐴𝐴 è l’incremento di costo
che dobbiamo sostenere per ridurre di un’unità di tempo la
durata dell’attività.

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Metodo CPM
Costi diretti ed indiretti
• Valutiamo la variazione dei costi in funzione del tempo quando prendiamo in considerazione un intero programma
di lavoro gestito con il metodo CPM.
• Se consideriamo un intero progetto, distinguiamo:
§ costi diretti, legati alle risorse direttamente utilizzate nell’attività di lavoro;
§ costi indiretti, spesi a beneficio di tutte le risorse e attività individuate e crescono linearmente al variare del
tempo (es. noleggio attrezzature, canoni di locazione).
C
𝐶𝐶𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇𝑇
Costo minimo di L’obiettivo del CPM
𝐶𝐶𝐼𝐼
completamento 𝐶𝐶 ∗ diventa quello di
del progetto individuare il tempo 𝑇𝑇 ∗
𝐶𝐶𝐷𝐷 affinché si ottenga 𝐶𝐶 ∗

𝑇𝑇 ∗ t

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Metodo CPM
Esempio
• Esempio. Si consideri un progetto le cui attività sono elencate nella seguente tabella e i cui costi indiretti siano 300
€/mese. Si supponga inoltre di avere delle penali se il progetto dura più di 47 mesi. In particolare, si va incontro a
200€ nel caso di 48 mesi, 500€ nel caso di 49 mesi e 1000€ nel caso di 50 mesi.
Attività Precedenze 𝒕𝒕𝑵𝑵 𝒕𝒕𝑳𝑳 𝒄𝒄𝑵𝑵 𝒄𝒄𝑳𝑳
A - 18 16 2600 2900
B - 20 18 2000 2900
C - 15 14 1000 1300
D A 10 9 1900 2000
E B 12 9 1500 2400
F C 11 10 900 1900
G D 16 13 3000 3750
H E 10 9 2000 2400
I F 12 11 1200 1400
L G, H, I 6 5 1000 1600

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Metodo CPM
Esempio
• Definiamo il reticolo normale, in cui consideriamo i tempi normali per il calcolo della data di completamento
normale del progetto, e il reticolo limite, in cui le attività sono caratterizzate dalla loro durata limite.

Reticolo Normale Reticolo Limite

D D
2 5 G 2 5 G
A 50 A 43
B E H L B E H L
1 3 6 8 9 1 3 6 8 9

C F I C F I
4 7 4 7

𝑇𝑇𝑁𝑁 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 50 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚 𝑇𝑇𝐿𝐿 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝 = 43 𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚𝑚

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Metodo CPM
Esempio
• L’intervallo di tempo entro cui scegliere la durata ottima di completamento dell’intero
progetto è [43÷50] mesi. I costi diretti sono ∑ 𝐶𝐶𝑁𝑁 = 17100 €. Attività 𝒄𝒄𝑨𝑨
• All’interno del percorso critico {A, D, G, L}, individuiamo l’attività con costo di A 150
accelerazione minore. I costi di accelerazione sono i seguenti: B 450
• L’attività con costo di accelerazione minore è la D, per cui: C 300
𝑇𝑇𝐷𝐷 = 𝑇𝑇𝐷𝐷 − 1 = 9 D 100
• I costi diretti diventano: E 300
F 400
𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐷𝐷) = 17100 + 100 = 17200 €
G 250
• Dopo questa variazione, occorre: H 400
§ controllare se qualche evento o attività è diventato/a critico/a oppure se non lo è più; I 200
§ verificare se le attività critiche sono o non sono ulteriormente accelerabili, ovvero se L 600
raggiungono il loro limite di accelerabilità 𝑇𝑇𝑁𝑁 = 𝑇𝑇𝐿𝐿 .

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Metodo CPM
Esempio
• Nell’esempio in esame, il percorso critico rimane uguale ma la D non può essere ulteriormente accelerata. Scegliamo
allora la A:
𝑇𝑇𝐴𝐴 = 𝑇𝑇𝐴𝐴 − 1 = 17

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐴𝐴) = 17200 + 150 = 17350 €

• A questo punto, i percorsi critici diventano {A, D, G, L} e {B, E, H, L}. Qui non abbiamo una soluzione univoca, ma
dobbiamo tenere conto di entrambi i percorsi:

1a soluzione 2a soluzione
Acceleriamo l’attività in comune Acceleriamo separatamente I due cammini
𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐴𝐴 = 150
𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐿𝐿 = 600
𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐸𝐸 = 300

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Metodo CPM
Esempio
• Preferiamo la seconda soluzione perché 600 > 450. Perciò:
𝑇𝑇𝐴𝐴 = 𝑇𝑇𝐴𝐴 − 1 = 16
𝑇𝑇𝐸𝐸 = 𝑇𝑇𝐸𝐸 − 1 = 11
• I costi diretti diventano:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐴𝐴) + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐸𝐸) = 17350 + 450 = 17800 €

• I percorsi critici non cambiano quindi:

1a soluzione 2a soluzione
Acceleriamo l’attività in comune Acceleriamo separatamente I due cammini
𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐺𝐺 = 250
𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐿𝐿 = 600
𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 𝐸𝐸 = 300

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Metodo CPM
Esempio
• Preferiamo la seconda soluzione perché 600 > 550. Perciò:
𝑇𝑇𝐺𝐺 = 𝑇𝑇𝐺𝐺 − 1 = 15
𝑇𝑇𝐸𝐸 = 𝑇𝑇𝐸𝐸 − 1 = 10
• I costi diretti diventano:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐺𝐺) + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐸𝐸) = 17800 + 550 = 18350 €

• I percorsi critici non cambiano e non è stato raggiunto il limite di accelerabilità, quindi acceleriamo le stesse attività:
𝑇𝑇𝐺𝐺 = 𝑇𝑇𝐺𝐺 − 1 = 14
𝑇𝑇𝐸𝐸 = 𝑇𝑇𝐸𝐸 − 1 = 9
• I costi diretti diventano:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐺𝐺) + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐸𝐸) = 18350 + 550 = 18900 €

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Metodo CPM
Esempio
• I percorsi critici non cambiano ma la soluzione più performante stavolta è accelerare l’attività L:

𝑇𝑇𝐿𝐿 = 𝑇𝑇𝐿𝐿 − 1 = 5
• I costi diretti diventano:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐿𝐿) = 18900 + 600 = 19500 €

• I percorsi critici non cambiano ma non è possibile accelerare ulteriormente l’attività L, per cui scegliamo la G e la H:
𝑇𝑇𝐺𝐺 = 𝑇𝑇𝐺𝐺 − 1 = 13
𝑇𝑇𝐻𝐻 = 𝑇𝑇𝐻𝐻 − 1 = 9
• I costi diretti diventano:

𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷𝐷 = � 𝐶𝐶𝑁𝑁 + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐺𝐺) + 𝐶𝐶𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴𝐴 (𝐻𝐻) = 19500 + 250 + 400 = 20150 €

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Metodo CPM
Esempio
• Siamo così giunti ad avere una durata del progetto pari a 43 mesi, che è la durata limite. Riassumiamo allora nella
seguente tabella:

50 49 48 47 46 45 44 43
Costi diretti 17100 17200 17350 17800 18350 18900 19500 20150
Costi indiretti 15000 14700 14400 14100 13800 13500 13200 12900
Penali 1000 500 200 - - - - -
Costi totali 33100 32400 31950 31900 32150 32400 32700 33050

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