Dispensa Project Management Uni Modena

UNIVERSIT DEGLI STUDI
DI
MODENA E REGGIO EMILIA

FACOLTA DI INGEGNERIA
SEDE DI MODENA
Project Management
Introduzione
In molte situazioni, le competenze richieste a chi si occupa di problemi legati al settore
impiantistico, o della realizzazione produttiva di beni, sono quelle relative alla gestione di progetti o
commesse.
I progetti sono attivit complesse definibili come obiettivi che si vogliono raggiungere, siano questi
realizzazioni impiantistiche (realizzazione impianto, centrale elettrica, macchinario nuovo,
programmi di gestione e realizzazione manutenzione straordinaria ecc), realizzazioni infrastrutturali
(autostrade, autostrade informatiche, ospedali anche in zone di guerra, fognature, istallazioni
portuali, ecc), realizzazioni di sistemi, attivit o beni immateriali (ricerca applicata, realizzazione di
Sistemi Informativi, campagne per lo sviluppo e lancio nuovi prodotti, ristrutturazioni organizzative),
obiettivi militari strategici (realizzazione prototipi e progetti militari bellici, sviluppo ricerca e
tecnologia, ecc), cos come obiettivi personali e di vita quali: conseguimento laurea, viaggio studio,
ecc.
Il P.M. una funzione di coordinamento direttivo del progetto da esaltarsi attraverso lassunzione
di piena responsabilit dei compiti di pianificazione e controllo. Il Project Manager una figura ad
hoc creata e nominata appositamente per il singolo progetto. Questi spesso non ha autorit
funzionale o gerarchica e deve ricercare il consenso altrui (management by consens).
Quindi una definizione di progetto pu essere: una serie di attivit correlate che devono essere
svolte al fine di conseguire un obiettivo prefissato entro un periodo di tempo stabilito. Oppure,
operazione complessa a carattere non ripetitivo e scadenza definita, la cui gestione deve essere
finalizzata al conseguimento nel tempo di un preciso obiettivo attraverso un continuo processo di
pianificazione e gestione delle risorse, e che tenga programmato conto dei vincoli interdipendenti.
Si pu altres definire programma , un piano a lungo termine articolato in pi progetti, ed attivit lo
sforzo definito e di durata contenuta che coordinatamente ed insieme ad altri compiti partecipa alla
realizzazione di un progetto complesso, ed pu pensarsi come unoperazione che si svolge nel
tempo tra una situazione iniziale, detta evento di partenza o di inizio ed una finale, detta evento di
arrivo o di fine.
Una della caratterizzazioni della conduzione dei progetti, che questi devono essere realizzati con
un limite di risorse definito (il tempo, gli uomini, a qualunque tipologia o categoria appartengano, le
macchine o le attrezzature, lenergia, lo spazio, o, il che quasi la stessa cosa, con risorse
economiche e finanziarie limitate).
Gestire un progetto vuol dire considerare le risorse tecniche, umane e finanziarie ed intervenire su
di esse.
Consideriamo le macrofasi di avanzamento di un progetto: ci sono almeno tre decisioni da
assumere relative rispettivamente alla scelta dellidea, alla realizzabilit e a chi deve fare cosa, e in
che modo.
Nel campo della realizzazione di un progetto, relativo ad un impianto ad esempio, una delle
componenti del costo sono gli interessi passivi che decorrono dall'istante al quale avvengono gli
esborsi (per materiali, montaggio, ingegneria) fino all'istante in cui l'impianto pu iniziare la sua
attivit. Una previsione attendibile ed un controllo su questo lasso di tempo hanno dunque una
immediata rilevanza economica.
by ing. sergio gallo
Corso Impianti Industriali

Dispense e lucidi Project Management

DI

SEDE DI MODENA
Le norme ed i metodi di programmazione possono variare in relazione al tipo e alla complessit del
progetto da realizzare, per i principi alla base di ogni tecnica sono sempre gli stessi e possono
identificarsi in regole generali che permettono di conseguire determinati obiettivi come:
-
la miglior utilizzazione dei mezzi tecnici e della manodopera;

il tempestivo e corretto flusso delle materie prime;
il rispetto dei termini di consegna;
la tempestivit nell'assegnazione del lavoro;
l'eliminazione dei tempi morti;
l'individuazione delle attivit che condizionano la durata dell'intero progetto;
la minimizzazione del tempo di realizzazione;
il controllo dell'avanzamento del lavoro.
Pi in generale si pu dire che la programmazione permette di ordinare le attivit, dando loro un

inquadramento logico nel tempo, in modo da ridurre al minimo il costo complessivo di
realizzazione.
Nella analisi e nella osservazione delle caratteristiche inerenti la conduzione di progetti, sono state
osservate tutta una serie di fenomenologie:
?
?
?
?
?
Il tempo fra lavvio ed il completamento di un progetto tende a dilatarsi (legge di Parkinson

sul comportamento gassoso);
Limpiego finanziario richiesto da un progetto cresce nel corso della realizzazione;
Maggiore il contesto tecnologico maggiori sono i costi;
Maggiore la tecnologia, maggiori deve essere lefficienza;
Maggiore la tecnologia, maggiore il grado di specializzazione; maggiore la tecnologia,
maggiori sono le risorse.
Quando c un ritardo nella realizzazione del progetto bisogna provvedere a recuperare il tempo
perduto per giungere al completamento negli stessi tempi programmati.
%
Completamento
100%
programmato
riprogrammato
La definizione delle attivit necessarie, della loro relazione reciproca, delle loro durate stimate, dei
costi associati e/o risorse finanziarie o non finanziarie da impegnare, il conseguente impegno
finanziario totale e la durata complessiva del progetto, possono essere effettuate e determinarsi
sia in fase preventiva e previsionale (fase di definizione, pianificazione, organizzazione), sia


DI

SEDE DI MODENA
ripetutamente durante lo svolgimento del progetto (controllo, revisione o ripianificazione), sia a

consuntivo al termine dello stesso per misurare gli scostamenti in termini di attivit realizzate con
quelle pianificate, loro durata, risorse effettivamente impiegate con quelle previste, costi effettivi
con quelli programmati, durata prevista complessiva realizzate con quella pianificate.
Gli strumenti disponibili ed i criteri metodologici si possono quindi utilizzare in fase di pianificazione
o previsionale, o durante lo svolgimento delle attivit, per verifica e controllo, come determinazioni
per la ripianificazione, oppure a consuntivo con gli eventi effettivi che si sono verificati.
Pertanto si pu dire che il project management una gestione sistemica di unimpresa complessa,
unica e di durata limitata, finalizzata al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un
processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli di
tempo, di costo e di qualit, e rappresenta una tecnica di realizzazione e controllo delle attivit
particolarmente efficace negli attuali scenari di continua e rapida evoluzione.
Con altra definizione si pu dire che il project management consiste nellinsieme delle attivit di
pianificazione, direzione e controllo necessarie ad assicurare che le risorse disponibili vengano
impiegate in maniera ottimale e congruente con i vincoli tecnici, economici e temporali definiti nel
progetto.
Un progetto pu essere scomposto in fasi, tali fasi sono tipiche indipendentemente dalla
specificazione delloggetto, e possono essere indicate come:
-
definizione
pianificazione
valutazione
rapporto
implementazione
consegna e collaudo
analisi critica dei consuntivi
no
si
DEFINIZIONE
PIANIFICAZ. NE
VALUTAZIONE
RAPPORTO
REALIZZAZ. NE
COLLAUDO
E
ACCETTAZION
E
RIELABORAZ.
CONTROLLO
Figura 1: Fasi del progetto



DI

SEDE DI MODENA
Su ognuna di queste fasi possibile, anzi naturale e doveroso esercitare una analisi ed un
controllo in termini di risorse occorrenti, costi, tempi la cui analisi conduce alla formulazione
dellofferta al cliente.
chiaro che ogni singola attivit concorrente ad un progetto, cos come la definizione del progetto
pu essa stessa svilupparsi al punto da diventare un progetto (preliminare nel caso citato).
Al project manager, o responsabile di commessa, affidato il coordinamento dellintero progetto,
ed in particolare questi lunico responsabile del progetto (costi tempi - risorse), anche se non
ha spesso molta autorit gerarchica, ed spesso lunico interlocutore della committenza (tranne
quando esplicitamente viene richiesto dal committente un controllo diretto sui fornitori o per alcune
fasi critiche del progetto), gestisce il progetto in tutti i suoi aspetti attivando in fase correttivi e
messe a punto.
Tra le problematiche pi rilevanti che si ritrova a fronteggiare, la gestione del gruppo ed il
coordinamento di competenze e mentalit molto differenti fra loro rappresenta uno dei compiti pi
ardui, e spesso il vero terreno su cui si misurano le capacit manageriali, in quanto spesso le
difficolt di gestione sul piano comportamentale spesso prevalgono su quello tecnico.
Ma quali sono gli strumenti di cui pu disporre, e quali le fasi metodologiche da considerare?
1
WBS Work Break Down Structure
L'attivit di programmazione, qualunque sia il metodo adoperato per svolgerlo razionalmente, inizia
con la suddivisione dell'intero lavoro in attivit elementari. Ci ha l'innegabile vantaggio di facilitare
le previsioni e di conseguire quindi maggiore accuratezza nelle stesse, poich pi facile trattare
singolarmente piccoli problemi piuttosto che uno solo molto complesso. Quindi, per il
conseguimento dellobiettivo definito, che costituisce la prima fase delle attivit del project
management, vengono definite implicitamente le attivit necessarie da realizzare per il
conseguimento dello stesso: queste, una volta esplicitate e formalizzate, saranno caratterizzate da
legami di precedenza le une con le altre, da durate (stimate, e quindi con distribuzioni statistiche
associate ad esse, oppure deterministiche, magari per le quali si espliciti il legame funzionale fra
durata e costi relativi), da una collocazione (allocazione) nel tempo, in dipendenza con i legami
funzionali con le altre attivit, dalla indicazione della tipologia e dellammontare delle risorse
necessarie per lesecuzione.
Un progetto complesso, allora, deve essere esploso in tutte le sue parti pi elementari. Lo
strumento pi comunemente usato a disposizione del P. M. la WORK BREAKDOWN
STRUCTURE (WBS) del progetto, ovvero una scomposizione in attivit, per riuscire ad individuare
i WORK ELEMENT S, che rappresentano le fasi elementari del lavoro totale.
La WBS pu essere stesa in forma tabellare, con lindicazione di tutti gli attributi relativi alle attivit
(tempo, precedenze e vincoli, costi, tipo di risorse da utilizzare, ecc.). Viene generalmente stilata
elencando le attivit in ordine temporale o secondo lordine di precedenza, scomponendo
eventualmente una macroattivit in una sequenza di attivit pi elementari di maggior analiticit e
dettaglio. Il livello di dettaglio funzionale agli scopi ed alle esigenze per cui, in una certa
occasione, si sta effettuando la WBS.
La WBS tale che deve includere tutte le attivit necessarie per il progetto.
Si pu anche definire allinterno della WBS, quindi, il WORK PACKAGE come il pacchetto
elementare di attivit da allocare ad una risorsa elementare. La WBS consiste anche nel processo
logico di articolazione del progetto in voci di controllo. Infatti per effettuare un efficace controllo
dellesecuzione del progetto risulta necessario articolarlo in unit elementari secondo un criterio
prestabilito, omogeneo e prevalente (merceologico, tecnologico, ecc).


DI

SEDE DI MODENA
Sostanzialmente esiste lesigenza gi precedentemente commentata, di definire le attivit

elementari con cui si pensa di realizzare un progetto. Lo scopo in prima battuta proprio quello di
articolare un progetto complesso in una serie di programmi ed attivit pi semplici, e pi facili da
controllare e pianificare, e successivamente lattribuzione di tempi, durate, risorse necessarie,
attribuzione alle risorse stesse dei pacchetti elementari di lavoro alle risorse elementari, per una
conduzione corretta del progetto.
I criteri e con cui elaborare una WBS sono:
?
?
?
?
?
Univocit della responsabilit;

Standardizzazione;
Misurabilit dei risultati;
Significativit dei compiti;
Flessibilit allaggiornamento.
In questa logica, attivit elementare significa una attivit semplice in relazione allo scopo che in
ogni fase o situazione si fa della WBS: in fase di pianificazione di massima il livello di
scomposizione non necessariamente spinto, ma piuttosto conveniente mantenere la visione di
insieme e sistemica del progetto; in fase operativa, di esecuzione, controllo definizione dei compiti
e delle responsabilit ci si spinger a livelli di definizione molto spinti, fino alla individuazione delle
modalit procedurali ed alle tempistiche da rispettare.
Pertanto, la WBS articolata per livelli:
0 = programma
1 = progetto
2 = attivit
3 = sub attivit
4 = work package
Si punta ad una scomposizione che garantisca un agevole controllo di ogni elemento. si
definiscono perci, chiaramente limiti fisici, temporali, economici e specifiche responsabilit.
WORK BREAK DOWN STRUCTURE

LIVELLO
1
CODICE
DESCRIZIONE
10000
11000
11100
12000
12100
13000
13100
13110
13120
...
NUOVO IMPIANTO
PROGETTO DI MASSIMA
ANALISI UBICAZIONALE
LAYOUT GENERALE
FLUSSO MATERIALI
ISTALLAZIONE
FABBRICAZIONE
SPEDIZIONE PARTI
ASSEMBLAGGIO
..
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Tabella 1 Esempio di scomposizione tabellare di un progetto



DI

SEDE DI MODENA
Rappresentante del
committente
Project manager
Assistente project
manager
Coordinatore
controllo progetto
Responsabile qualit
Specialista
programmazione
Segreteria di
progetto
Specialista controllo
costi
Project engineer
Coordinatore
approvvigionamenti
Assistente project
engineer
Coordinatore
apparecchiature
Assistenza acquisti
Coordinatore
ingegneria di
Coordinatore sistemazioni
& tubazioni
Assistenza
avanzamento
Coordinatore
ingegnerie civile
Coordinatore
ingegneria elettrica
Direttore lavori
Coordinatore
strumentazione & controllo
Figura 2 OBS esempio di scomposizione delle risorse umane per assegnazione responsabilit
OBS Organizational Break Down Structure
Parallelamente alla WBS, necessario effettuare una scomposizione delle risorse globali e
disponibili per realizzare le attivit, in risorse elementari alle quali assegnare i Work Package, e per
poter poi comparare le attivit elementari con le risorse elementari, al fine di effettuare una corretta


DI

SEDE DI MODENA
ripartizione dei compiti alle risorse, un giusto caricamento di responsabilit e compiti alle persone.
A tal proposito si adopera comunemente lOBS, Organizational Break Down Structure.
LOBS suddivide il progetto con riferimento ai settori che devono realizzare la singola attivit.
a questo punto possibile incrociare le due strutture ad albero delle WBS e della OBS di modo da
rappresentare la struttura della commessa mediante una matrice in cui:
?
?
le colonne costituiscono la struttura del prodotto

le righe indicano lente chiamato alla realizzazione.
In tal modo c una precisa attribuzione di compiti elementari a risorse elementari, con la possibilit
di individuare le precise responsabilit e il corretto bilanciamento dei carichi alle risorse.
La struttura ad albero tipica di WBS ed OBS dovuta al progressivo sviluppo analitico (fino al
livello elementare), dei compiti (da compiti macroscopici ad attivit di dettaglio), e delle risorse (da
comparti o dipartimenti a singoli individui).


DI

SEDE DI MODENA
Figura 3. Articolazione del progetto (risorse/attivit) e relative voci di controllo


DI

SEDE DI MODENA
3
Diagramma di Gantt
L'attivit di programmazione, qualunque sia il metodo adoperato per svolgerlo razionalmente, inizia
con la suddivisione dell'intero lavoro in attivit elementari.
Ci ha l'innegabile vantaggio di facilitare le previsioni e di conseguire quindi maggiore accuratezza
nelle stesse, poich pi facile trattare singolarmente piccoli problemi piuttosto che uno solo molto
complesso.
Identificate le singole attivit, il programmatore dovr prevedere la durata di ciascuna di esse; e

sapendo l'ordine in cui esse si devono succedere, potr dedurne ad esempio informazioni come:
-
quando rendere disponibili i mezzi finanziari per i pagamenti ai fornitori;

quando i vari reparti dovranno essere disponibili per iniziare un certo lavoro;
quando acquistare i materiali per l'avvio della produzione;
entro quale data, al massimo, dovr essere completata una attivit di ricerca e sviluppo
(R&D);
quali risorse si devono impiegare e con che profilo di carichi.
ecc.
Il lavoro di programmazione, cio di analisi del progetto e di previsione di durata delle attivit e dei
mezzi necessari a compierle, pu essere, e di solito lo , sintetizzato n
i una forma grafica
facilmente interpretabile. La rappresentazione e la visualizzazione della durata e della collocazione
temporale delle attivit pu essere supportata ed agevolata da un diagramma di Gantt (una specie
di calendario continuo a sviluppo orizzontale nel tempo, con elencate in ordinata (abbinate ad un
codice identificativo, e con sviluppo a cascata per sottolivelli) le attivit da svolgere, e su cui
vengono indicate le occupazioni temporali dovute alle varie attivit); con tale diagramma si pu
visualizzare facilmente la densit delle attivit che concorrono al progetto periodo per periodo,
oppure, se limitato alla rappresentazione di una sola tipologia di attivit (elettronica sviluppo
processori, meccanica, elettronica, logistica, contracting, ecc.), permette di calcolare e controllare
facilmente il carico di lavoro delle singole squadre o risorse impegnate in ciascuna attivit del
progetto, sommando i carichi per squadra/risorsa per ogni istante di tempo (cio per la stessa
ascissa). Le risorse possono essere un reparto, un gruppo di progettisti, una squadra (ad esempio,
meccanica reparto tornitura squadra 1), un macchinario, un gruppo dislocato territorialmente,
una quota di budget finanziario, ecc), e misurare la distribuzione dei carichi per risorsa nel tempo
serve valutare gli shiftamenti da effettuare in caso di necessario bilanciamento per il superamento
delle capacit offerte dalle risorse.
Ad ogni attivit corrisponde un segmento di lunghezza proporzionale alla durata, i cui estremi
corrispondono agli istanti in cui previsto che cadano gli eventi di inizio e di fine, valutati anche
tenendo presenti i legami funzionali; le attivit si snodano, quindi, secondo un ordine logico e
secondo uno sviluppo temporale. Sul diagramma possono essere rappresentate le durate a
preventivo, e/o a consuntivo, cio quelle realmente verificatesi.
La definizione di attivit necessarie, la loro relazione reciproca, le loro durate stimate, i costi
associati o le risorse finanziarie o non finanziarie da impegnare, il conseguente impegno
finanziario totale e la durata complessiva del progetto, possono essere effettuate in fase preventiva
e previsionale (fase di definizione, pianificazione, organizzazione), o durante lo svolgimento del
progetto (controllo, ripianificazione), o a consuntivo al termine dello stesso per misurare gli
scostamenti in termini di attivit realizzate con quelle pianificate, loro durata, risorse effettivamente
impiegate con quelle previste, costi effettivi con quelli programmati, durate previste e complessiva
con quelle pianificate con quelle realizzate, come gi precedentemente accennato.


DI

SEDE DI MODENA
Tuttavia i diagrammi di Gantt hanno dei notevoli limiti, soprattutto evidenti quando le attivit
diventano pi numerose di qualche decina e fortemente interdipendenti. Quindi, la
rappresentazione delle attivit con il diagramma di Gantt, mal si presta come strumento operativo
per valutare le attivit critiche, per evidenziare le implicazioni in fase di riprogrammazione, per
mettere in evidenza le n
i terrelazioni, per misurare i cosa ..se, ovvero non sono adatti ad
evidenziare le relazioni di dipendenza fra le varie attivit (anche se questo limite stato
attualmente superato in parte da applicazioni SW del tipo MS Win Project), non sono adatti a
riprogrammare i lavori sulla base di stati di avanzamento o di modifiche al progetto, non si
adattano al miglioramento ed alla ottimizzazione delle risorse, non ammettono rappresentazione
grafica senza scala.
Nel seguito sono riportati alcuni esempi di diagrammi di Gantt.
1/3 1/4
1/5
1/6
1/7
1/8
1/9
Costruzione
capannone
Montaggio gru
a ponte
Montaggio
presse
Montaggio
tornio
Tempi previsti
Tempi a consuntivo

10

DI

SEDE DI MODENA
Figura 4 - Apparecchiatura critica - stralcio

11

DI

SEDE DI MODENA
OVERALL MASTER SCHEDULE
CURVE
di CONTROLLO
100
INGEGNERIA
MESE
2
10
3
11
4
12
ATTIVIT
FASE
APPROVVIG.TO
ATTIVIT
R di A
ATTIVIT
CORREZIONI E
MONTAGGI
COSTRUZIONE
INGEGNERIA
Figura 6 - Gantt relativo ad un Programma generale

12

DI

ATTIVIT
SEDE DI MODENA
A SCAVO
B FONDAZONI
C
RECINTARE
D ISTALLARE PORTONE
E
TINTEGGIARE
TEMPO
Diagramma a barre (Gantt)
4
Curva ad S o curva Logistica
Se si effettua lintegrazione, nel tempo, dallistante iniziale alla data di completamento,

dellammontare delle ore schedulate per ogni attivit in un diagramma di Gantt, o per una WBS
tabellare, e quindi solo dopo aver effettuato la definizione e rappresentazione delle attivit, loro
durate e relazioni di precedenza reciproche, il valore totale trovato, nellunit temporale scelta,
definir il completamento di tutte le attivit previste, e quindi, riportato allammontare di unit tempo
nel calendario relativo al periodo di riferimento, e tenendo in conto anche i periodi di inattivit,
individuer la data di realizzazione o durata complessiva del progetto; sar possibile dire che il
progetto concluso se e quando si sono realizzate e completate quel numero di ore di attivit.
Se ora siamo in un istante qualsiasi nel progetto, definibile come istante di controllo avanzamento,
ovvero siamo su un punto qualsiasi del diagramma di Gantt (diagramma preventivo o consuntivo),
lintegrale fino a quel punto delle attivit, rapportato allintegrale totale pocanzi introdotto, sar una
misura dellavanzamento realizzato rispetto alle attivit complete per la realizzazione del progetto:
quindi possibile misurare la progressione con cui avanza il progetto, nellorizzonte di
pianificazione, ovvero per determinare lavanzamento nel tempo. Questa rappresentazione si
chiama curva logistica o curva ad s, per il tipico aspetto che la caratterizza.
Infatti, prescindendo dallaver definito loggetto del progetto, nella analisi delle attivit concorrenti
alla realizzazione dello stesso, si evidenzia tipicamente che allinizio ci sono le fasi di ideazione
concettuale, di studio di fattibilit, di progettazione di massima, di richiesta e verifica delle
autorizzazioni, permessi, licenze, ed altre analoghe (operativamente, non si posata neanche una
pietra, e se le verifiche falliscono ci si ferma qui!!!), mentre, se le verifiche sono andate a buon fine
e si procede, possono partire, progressivamente ( generalmente la parte pi lunga del progetto)
una serie di attivit in parallelo, e che convergeranno man mano (realizzazione carpenteria,

13

DI

SEDE DI MODENA
elettronica, meccanica, accounting, costing, logistica, cantiere, realizzaz ioni di diversi elementi
affidati a gruppi diversi, mentre un team fa una cosa, unaltro ne fa unaltra, contestualmente),
giacch nella integrazione sul diagramma di Gantt si intercettano pi attivit schedulate, e
lavanzamento relativo massimo (fase di regime). Infine, ci sono delle fasi di assemblaggio o
convergenza delle attivit precedenti, di verifica funzionale, collaudo, avviamento, test, consegna
al committente che sono caratterizzate da una certa serialit che fa si che la velocit di
avanzamento si riduca fino a zero quando si al cento per cento di avanzamento al tempo finale,
e la curva si ferma (non c asintoto!!). La forma della curva logistica quindi quella tipica
dellintegrazione di una funzione crescente/decrescente, analoga ad esempio a quella di un
transitorio di movimentazione, o a quella della integrazione di una distribuzione unimodale di dati,
quale quella che si adopera per il campionamento di dati a partire dalla cumulata di una
distribuzione di dati (metodo Montecarlo ad es.).
FASI CARATTERISTICHE DI UN PROGETTO E VERIFICHE FATTIBILIT:
1) idea progettuale (1 a decisione)
2) fattibilit (2a decisione)
3) progettazione (3a decisione)
4) esecuzione (attivit in parallelo)
5) verifiche, collaudo
6) esercizio
Anche la curva ad S pu essere relativa a un Gantt preventivo o consuntivo e quindi rappresentare
un avanzamento pianificato, o un avanzamento effettivo; dalla comparazione delle due si possono
misurare in orizzontale, a parit di avanzamento, il ritardo temporale effettivo rispetto al
programmato (tipicamente cos), oppure ad ordinata prefissata, quindi allo stesso istante di
controllo, il ritardo di avanzamento del reale rispetto al programmato (anche questo tipico).
Se invece di schedulare le attivit per tempo di esecuzione, si schedulano per limpegno di spesa
che comportano, ovvero si rappresenta nel tempo lassorbimento di risorse economiche e
finanziarie che lesecuzione delle stesse comportano, anche qui in fase preventiva con i budget, o
a consuntivo con i conti economici finali, sia su un Gantt che corrispondentemente su una curva
logistica, si verifica linverso di quello che accadeva per le durate: in genere nella comparazione fra
preventivato/pianificato e consuntivi, a parit di data si speso di pi (e per fare meno attivit del
programmato), oppure, a parit di budget consumato si in anticipo di data (e si sono quindi
eseguite solo le attivit pianificate fino a quella data) rispetto a quanto pianificato (il budget
disponibile terminer prima della data pianificata di completamento, ma soprattutto senza aver
completato le attivit pianificate per il completamento).
Occorre quindi, ad ogni fase di controllo (ovvero spesso se non continuamente), effettuare queste
verifiche e procedere a ripianificazioni coerenti con lobiettivo di terminare tutte le attivit del
progetto, e quindi il progetto stesso, nei limiti di tempo e di risorse (budget incluso) disponibili.
Come questo possibile dato che le risorse, come detto, sono limitate, e quindi non si potr quindi
disporre di pi uomini nelle squadre, di pi mezzi, dispositivi o macchinari, n di pi tempo, e n
tanto meno di maggiori risorse economiche (non nei lavori pubblici dove le integrazioni e gli
aumenti di budget, e le revisioni sono un fenomeno comune e previsto)? il tutto reso possibile
dalla riallocazione delle risorse disponibili fra le attivit, realizzando uno spostamento
(bilanciamento) delle risorse dalle attivit meno critiche a quelle pi critiche (ovvero quelle che
hanno durate che condizioneranno la durata di tutto il progetto, e che potrebbero abbreviarsi con
limpiego di risorse supplementari). Questa possibilit evidente nel corso delle trattazioni relative
ai diagrammi reticolari (PERT e CPM).
Di seguito sono presentate alcune rappresentazioni di curve logistiche.

14

DI

SEDE DI MODENA
100%
AVANZAMENTO
SATURAZIONE
ASSESTAMENTO
RITARDI
ATTRITO
PROGRAMMATO
ESEGUITO
Figure 6, 7 - Curve logistiche od ad S
Lavanzamento dei lavori relativi ad un progetto, quindi, rappresentabile mediante una curva ad
S (learning curve) in cui distinguiamo una zona di attrito iniziale, una zona di regime o
assestamento, ed unultima di saturazione o completamento. Passando dallavanzamento
programmato a quello eseguito potremmo avere dei ritardi che devono essere arginati il prima
possibile.

15

DI

SEDE DI MODENA
Tecniche di programmazione reticolare
5.1
PERT
Da quanto detto sul diagramma di Gantt appare la necessit di avere a disposizione una tecnica
che permetta di eseguire la programmazione in modo pi rigoroso, rendendo ben evidenti i legami
logici tra le attivit.
Una tale tecnica, ormai largamente impiegata, quella conosciuta col nome di PERT (Program
Evaluation and Review Technique). Essa una delle applicazioni della teoria matematica dei grafi
e consiste nel rappresentare il programma di lavoro mediante un reticolo di attivit ed eventi che
visualizzi in maniera completa l'interdipendenza tra le attivit elementari che costituiscono il
progetto.
Il programma cio rappresentato da una rete di eventi interdipendenti che devono essere portati
a termine secondo una sequenza ordinata. La programmazione reticolare una tecnica che
analizza questi eventi interdipendenti e determina il percorso critico, cio la successione di
operazioni che condizionano la durata totale di esecuzione.
Il progetto richiede la formulazione e lo sviluppo della rete sequenziale delle varie attivit
necessarie al raggiungimento dell'obiettivo finale; la natura dei progetti e delle attivit, tale che
ciascuna attivit viene analizzata indipendentemente per la valutazione e la stima del tempo che
sar richiesto per il suo completamento. La tecnica di programmazione reticolare stata sviluppata
nel 1957 da alcuni studiosi statunitensi, e nel 1959 stata applicata per la prima volta per
l'esecuzione del progetto "Polaris".
Infatti, alla fine degli anni 50, nel periodo della ricostruzione industriale ed in piena corsa agli
armamenti, lo Special Project Office della U.S. Navy doveva portare a termine il progetto Fleet
Balistic Missile, con il supporto della societ di consulenza Hamilton Buzz Allen Consulting
Company e della Lockeed nasce una task force atta a creare uno strumento di progettazione e
controllo che considerava come risorse fondamentali il tempo: P.E.R.T. (Program Evaluation and
Review Task) basata sulla teoria dei grafi (gi nota agli assiro - babilonesi). In realt il grafo solo
laspetto rappresentativo del PERT. Poich la tecnica fu largamente consolidata alla parola task si
sostitu Technique. Con lutilizzo del PERT il progetto fu portato a temine 2 anni prima del previsto.
Questo pieno esito suscit una rapida propagazione della applicazione del sistema PERT nei
progetti delle forze armate, delle istituzioni governative ed anche delle industrie private.
La tecnica fu tenuta inizialmente segreta, e solo negli anni 60 fu resa pubblica.
Quasi contemporaneamente al PERT, in ambito industriale nasce una tecnica per molti versi
simile: il CPM (Critical Path Method). Lobiettivo del CPM per molto diverso da quello del PERT,
esso infatti tende ad ottimizzare i tempi in rapporto ai costi. Il CPM fu messo a punto dalla Dupont
e dalla Remington.
Applicando le tecniche reticolari alla pianificazione, controllo e schedulazione dei progetti, gli sforzi
vengono bene integrati ed possibile scoprire i problemi potenziali prevenendo i ritardi. In
molteplici applicazioni si dimostrato che PERT incrementa notevolmente lefficacia della
programmazione e del controllo dei progetti di ogni classe, riducendo la durata ed il costo di questi
del 20% in media (il che non assolutamente poco).
Con PERT la programmazione dinamica completa e logica; le comunicazioni sono + facili e le
responsabilit + chiare a tutti i livelli direttivi: grazie al PERT i dirigenti dei progetti possono
valutare gli effetti delle rettifiche e delle modifiche dei piani che quasi sempre sorgono nel processo
di esecuzione e possono prendere anticipatamente decisioni adeguate. In conseguenza PERT

16

DI

SEDE DI MODENA
aiuta a stabilire le misure da adottare per raggiungere gli obiettivi del programma nei termini
stabiliti.
Il
CPM (Critical Path Method Metodo del Cammino Critico) fu ideato nellanno 1957 per gli
impiegati della compagnia Du Pont de Nemours (USA). Questo sistema si occupa di rendere
ottimo il tempo/costo del progetto cercando il punto di costo minimo e di tempo ottimo.
Applicandolo per la prima volta nella programmazione del rifacimento della sua fabbrica di prodotti
chimici di Louisville, Kentucky, la compagnia ha ridotto il tempo di questi lavori del 37%. Questo ed
altri grandi successi hanno suscitato una vasta diffusione del CPM praticamente in tutti i campi
dellindustria e delleconomia del mondo intero.
Lo sviluppo del PERT e del CPM ha creato una gamma completa di sistemi di programmazione
per il percorso critico (PERT Cost, Man Scheduling, RAMPS, PRISM) adottate per la
programmazione ed il controllo dei costi, delle risorse e delle altre variabili nei progetti semplici e
molteplici inerenti alle necessit specifiche degli enti e delle imprese.
Nel metodo originale, e attualmente pi diffuso, di rappresentazione grafica, le attivit che
compongono un lavoro, definite come un atto necessario per raggiungere un certo obiettivo
nell'ambito di un programma e caratterizzate da una durata, sono indicate mediante segmenti di
retta con l'indicazione del verso, ma senza alcun rapporto fra la durata dell'attivit e la lunghezza
del segmento stesso, poich ci complicherebbe eccessivamente la stesura del grafo.
Le attivit sono individuate e delimitate da un evento di inizio ed uno di fine, rappresentati
mediante un cerchio e numerati. necessario per precisare il particolare significato di evento. Nel
PERT si chiamano eventi, e si fanno corrispondere ai nodi, gli istanti dai quali possibile (ma non
necessario) iniziare le varie attivit, indipendentemente dal fatto che esse realmente inizino in
quegli istanti, oppure no. Un evento corrisponde cio al verificarsi di tutte le condizioni necessarie
perch le attivit che ad esso sono vincolate come inizio, possano iniziare. Nessun evento pu
essere considerato raggiunto finch non sono state terminate tutte le attivit che conducono ad
esso; nessuna attivit pu essere iniziata finch levento che la precede non ha avuto luogo. Gli
archi orientati, che rappresentano le attivit, devono essere considerati solo come un mezzo
grafico per rappresentare un verso, un rapporto di successione logico-temporale che esprime la
sequenza in cui devono succedersi le attivit e gli eventi.
Ottenuto il diagramma reticolare si pu passare al calcolo che permette di determinare il cammino
pi lungo in termini di durata temporale, tra tutti i possibili cammini in parallelo che si possono
percorrere dall'attivit iniziale a quella finale, e i tempi minimi e massimi di fine di ogni attivit.
La relazione di precedenza fra due o pi attivit definisce la sequenza di esecuzione, pertanto, se
fra due attivit esiste un rapporto di precedenza, la prima viene nominata precessore, la seconda
successore. Il percorso critico la sequenza di attivit che richiede il tempo pi lungo per collegare
levento di inizio con e levento di fine del reticolo. Tutte le attivit lungo il percorso critico sono
critiche: un qualsiasi slittamento su una di esse si ripercuoter automaticamente sulla data di
completamento programmata. Le attivit non critiche sono, invece, caratterizzate da uno
slittamento, ovvero lasso di tempo del quale lattivit pu essere ritardata, senza influenzare la
data di completamento.
Ad ogni attivit possibile legare:
?
?
?
?
?
la durata media
le risorse occorrenti
le durate MIN e MAX
il valore economico
le variazioni dipendenti dalla durata

17

DI

SEDE DI MODENA
da cui di conseguenza si ottengono vari PERT.

Questa tecnica si sviluppata fino a costituire un modello di simulazione del progetto per i vari
aspetti:
?
?
?
?
programmazione,
controllo,
ottimizzazione tempi, risorse, costi,
programmazione finanziaria.
Copre in pratica tutti gli aspetti relativi alla gestione del progetto.
Per gli altri itinerari che concorrono allesecuzione del progetto si possono quindi avere degli
"scorrimenti", cio dei ritardi di esecuzione che, qualora si verificassero, non altererebbero il tempo
complessivo di esecuzione del progetto. In pratica il procedimento di calcolo consiste prima nel
definire, mediante successive somme, il tempo minimo di esecuzione delle singole attivit, poi
nello stabilire, con successive differenze rispetto alla durata minima di esecuzione dellintero
progetto, il tempo massimo entro il quale deve finire ciascuna attivit.
Precedentemente si definito evento l'istante in cui si verificano tutte le condizioni per cui le
attivit seguenti possono (non necessariamente devono) iniziare. Facciamo l'ipotesi che ogni
attivit inizi effettivamente nell'istante stesso in cui si realizzano tutte le condizioni perch questo
possa avvenire. Se valutiamo le date in cui accadono gli eventi, nell'ipotesi che ogni attivit si
estenda per la sua durata De, tali date prendono il nome di date minime. Per il loro calcolo si parte
dal nodo 0 e si procede in avanti. Ovviamente prima di poter calcolare la data minima di un nodo
devono essere state calcolate le date minime di tutti gli eventi di inizio delle attivit che hanno
termine nel nodo in esame.
Per gli eventi iniziali e finali le date minime e massime coincidono. Una volta determinate, per ogni
evento, le date minima e massima, si pu individuate per ogni attivit l'intervallo di tempo del quale
essa pu essere ritardata o allungata senza avere ritardi sulla data finale dell'intero progetto.
Questo intervallo prende il nome di slittamento totale ed dato dalla differenza tra la data massima
dellevento di fine attivit, e la somma della data minima dellevento di partenza + la durata attesa
dellattivit.
Il percorso + lungo viene chiamato cammino critico e rappresenta anche il tempo necessario per la
completa esecuzione del progetto. La ragione del nome "critico" sta nel fatto che un qualunque
ritardo in un'attivit appartenente al cammino critico non pu essere recuperato e provoca un
identico ritardo sulla data massima dell'evento finale del progetto. Per le attivit critiche allora
opportuna una previsione molto accurata; esse vanno attentamente controllate in fase di
realizzazione, prendendo subito provvedimenti quando si manifesti un ritardo, ad esempio,

18

DI

SEDE DI MODENA
trasferendo su di esse risorse prelevate da altre attivit non critiche (ridistribuzione delle risorse,
togliendole a quelle non critiche per allocarle a quelle critiche, di modo da accelerarle).
L'analisi degli slittamenti e della criticit fornisce informazioni preziose al responsabile. Sono ben
individuati i cammini a cui prestare maggiore attenzione e quelli dai quali si possono liberare
risorse trasferendole nelle attivit critiche. In questo modo si pu anche ottenere una utilizzazione
pi omogenea nel tempo delle risorse (livellamento).
Sinora abbiamo consideratole durate delle attivit come dei parametri deterministici, ma in realt,
poich queste sono delle stime che facciamo prima di partire con lesecuzione delle attivit,
dobbiamo introdurre una certa aleatoriet nelle nostre valutazioni. possibile stimare la durata
delle nostre attivit attorno a tre valori: il tempo ottimistico, to (che realizziamo se incontriamo
tutti semafori verdi), il tempo pessimistico, tp (tutti i semafori rossi), ed il tempo pi probabile, tm
(corrisponderebbe al valore della moda in una distribuzione tipo beta).
Si assume che i tempi siano distribuiti secondo una curva , caratterizzata dallessere unimodale
ed asimmetrica. Lintervallo (to, tp) esprime laleatoriet del problema. Il tempo atteso divide in due
parti uguali larea sottesa alla curva, per cui il tempo ha il 50% di probabilit di essere rispettato ed
il 50% di non esserlo.
Uno dei principali vantaggi operativi del PERT, infatti, risiede proprio nella possibilit di attuare un
controllo dellavanzamento del progetto costruttivo mentre questo in atto, dando modo di
intervenire in modo pi opportuno. La determinazione del percorso critico, delle attivit che lo
determinano, la possibilit di confrontare la durata complessiva del progetto con la data prescritta
di termine, d notevoli possibilit operative, in quanto, in caso di ritardo, e per la presenza di
attivit a slittamento maggiore di zero, possibile accelerare le attivit del percorso critico.
Questo possibile, anche se le risorse sono limitate, e quindi non si possono assumere maggiori
mezzi di quelli gi disponibili, riallocando le risorse destinate alle attivit non critiche (e quindi con
risorse sovradimensionate per lesecuzione di quellattivit nei tempi programmati), alle attivit
critiche che con pi risorse potrebbero impiegare meno tempo.
Un programma qualsiasi, anche se perfettamente studiato ed impostato in tutti i suoi particolari,
sar soggetto, durante la sua attuazione, a tutta una serie di inevitabili perturbazioni dovute a
ritardi, contrattempi, imprevedibili fattori esterni che ne alterano il previsto evolversi, e
renderebbero inservibile il programma stesso se questo non fosse in grado di adattarsi,
mantenendo ferme le caratteristiche e gli obiettivi dei grafico iniziale, alle varie circostanze. Sulla
base di queste informazioni possibile ottenere una revisione delle date minime e massime di tutti
gli eventi non ancora realizzatisi, e quindi ripianificare i lavori e le risorse.
5.2
CPM
La tecnica finora considerata efficace soprattutto per la riduzione della durata massima del
progetto, ma non ha in s la possibilit di usare gli slittamenti delle singole attivit per ritardarne
l'inizio o allungare la durata, onde raggiungere una migliore utilizzazione delle risorse o un minor
costo globale del progetto.
Utilizzando la stessa modalit di rappresentazione di un progetto e delle attivit in cui
rappresentabile con la tecnica dei grafi parimenti utilizzata per il PERT, si pu per operare in
modo da utilizzare la struttura per ottimizzare, in relazione ad un tempo massimo comunque

19

DI

SEDE DI MODENA
prefissato, possibilit di ottimizzare i costi totali (eventualmente, a fronte di uno slittamento di

tempo si pu conseguire un migliore utilizzo delle risorse, e quindi, costi totali pi bassi).
Infatti, relativamente alla rappresentazione funzionale del costo di una attivit rispetto alla durata,
capita infatti spesso che la curva dei costi diretti per l'esecuzione di una attivit abbia l'andamento
illustrato in figura seguente: al di sotto di una durata (definita durata normale) la curva dei costi
diretti tende a salire con incrementi sempre maggiori fino ad una durata da ritenersi non pi
comprimibile (durata accelerata). Disponendo di queste curve e nellipotesi che altri costi, ad
esempio eventuali penali poste dal committente, abbiano andamento crescente con la durata
dell'intero progetto, si pu pensare di rispondere alla domanda: quale il costo minimo dell'intero
progetto e quale la data finale che corrisponde al costo minimo stesso?; oppure a domande del
tipo: assegnata una certa data di completamente quale il costo minimo compatibile con essa?.
Oppure, nel caso semplice di realizzazione di impianti, una delle componenti del costo linteresse
passivo che decorre dall'istante al quale avvengono gli esborsi (per materiali, montaggio,
ingegneria) fino all'istante in cui l'impianto pu iniziare la sua attivit e con il suo throughput
restituisce il capitale immobilizzato. Una previsione attendibile ed un controllo su questo lasso di
tempo hanno dunque una immediata rilevanza economica.
Figura 9 Curva costo/tempo per una attivit

Il metodo, conosciuto anche come C.P.M. (Critical Path Method) una tecnica che molto simile
al PERT, con la sola differenza che le incognite da calcolare sono le durate delle singole
operazioni. Col C.P.M. ci si pone quindi il problema, oltre che di programmare i tempi di
esecuzione per le varie operazioni, di ottimizzare il costo totale dellesecuzione del progetto.
I dati di cui si deve disporre per la elaborazione sono:
-
le durate di ogni attivit espresse in modo deterministico, cio definite da un unico valore e
non in termini probabilistici come pu risultare nel PERT;
le leggi di variazione dei costi per ogni attivit in funzione delle relative durate;
il tempo entro il quale si vuole completare il programma
i costi associati alla durata complessiva del progetto (penali, premi, ecc.).
La base del C.P.M. analoga a quella del PERT, cio viene realizzato il reticolo delle attivit, poi si
passa al calcolo del tempo necessario alla totale realizzazione e al corrispondente costo. Ci si pu
chiedere ora come ridurre il costo del progetto a pari durata o come ridurre la durata di un certo

20

DI

SEDE DI MODENA
tempo, al minimo costo complessivo del progetto. Le pi interessanti azioni di riduzione dei costi
sono quelle relative alle attivit critiche, che condizionano al durata dell'intero progetto.
Fra esse, e solo per esse, quelle che hanno la pendenza della curva suddetta pi bassa, in
corrispondenza della durata De, sono quelle in cui pi alto il rapporto tra riduzione di durata e
costo necessario per conseguirla, cio in cui la stessa riduzione di durata pu essere ottenuta al
minimo costo. Converr allora ridurre la durata di queste e viceversa, se possibile, prolungare
quelle attivit che hanno una pendenza elevata della curva costi-durate, se si sono considerate
durate inferiori al TN . Per le attivit non critiche si pu aumentare la durata fino al massimo
slittamento disponibile, riducendo cos il loro costo.
Nel caso in cui sia libera la durata del progetto e si conosca il vantaggio economico derivante dalla
sua riduzione (ad esempio minor penale o minori costi per interessi passivi), si tratta di individuare
la durata ottimale, cio quella che realizza il minimo costo globale, somma dei costi diretti e dei
costi indiretti. La curva dei costi diretti ovviamente deve essere calcolata col procedimento
precedente: ogni punto della curva rappresenta cos il costo diretto minimo compatibile con quella
durata del progetto.
LA GESTIONE DEI PROGETTI

GESTIONE DEI PROGETTI PERT E TEORIA DEI GRAFI
I principi sui quali si basano gli SPR (Sistemi di Programmazione Reticolare) a cui appartengono il
PERT (tutti i tipi), ed il CPM sono i seguenti:
1) una chiara rappresentazione grafica dello sviluppo del progetto per mezzo di un diagramma
a frecce (rete), nel quale rappresentato linsieme dei lavori parziali in sequenza logica e
tecnologica ed anche le relazioni fra questi (pianificazione);
2) la valutazione delle risorse e dei costi, la determinazione delle scadenze (programmazione)
per mezzo dei nuovi metodi di calcolo e la definizione dei cammini critici e sottocritici;
3) verifica ed attuazione delle fasi del progetto (controllo per mezzo dei nuovi ed espressivi
metodi di informazione, analisi e simulazione).
Analisi del progetto e raccolta dei dati
L'analisi e la raccolta dei dati relativi ad un progetto la fase pi importante e
contemporaneamente pi difficoltosa di tutto il lavoro, perch qui che si manifestano problemi
variabili da caso a caso. Sar pertanto opportuno concentrare su tale fase la massima
attenzione, in modo che il reticolo risultante rappresenti un modello fedele e complessivo del
reale programma di attivit, atto a simulare ogni effetto che sia esprimibile in termini di variazioni
temporali.
Occorre innanzitutto esaminare le caratteristiche del progetto allo studio ed eseguire una prima
analisi mettendo in evidenza le fasi principali del programma, in modo da avere una visione
generale e completa del problema, individuare tutti i responsabili delle singole attivit, realizzare
un primo diagramma a blocchi rappresentante le connessioni fra le parti componenti il lavoro,
ogni blocco di questo diagramma deve essere poi scisso in pi attivit che formeranno la vera
struttura del programma.
Ogni progetto, per essere gestito, pianificato, eseguito e controllato, richiede lo showdown (o
breakdown) delle attivit, che consiste in:

21

DI

SEDE DI MODENA
?
?
?
?
?
definizione delle attivit necessarie (semplice individuazione);

enumerazione delle attivit;
ordinamento sequenziale (logico - cronologico), definendo per ogni attivit le attivit che da
essa sono condizionate;
tempificazione delle attivit, con la durata presumibile della attivit;
programmazione (decidere cosa fare, chi deve farlo, come farlo ed in quanto tempo); le
attivit che devono precederla.
Il numero totale delle attivit da considerare dipender, oltre che dal programma, anche dal livello
fino al quale si ritiene opportuno spingere l'analisi, ma va tenuto presente che per una corretta
applicazione del PERT la suddivisione dovr essere tale che ogni attivit possa essere considerata
elementare ed omogenea.
Un'attivit si considera elementare quando riguarda operazioni che possono svolgersi con
continuit (escluse naturalmente le ore non lavorative, senza richiedere intervalli di attesa
sistematici, sensibili spostamenti di luogo, cambiamenti di macchine, attrezzature. Lomogeneit si
riferisce invece in genere alluguaglianza dei mezzi e della manodopera impiegata, cio alla
esecuzione in un unico centro di lavoro e possibilmente con un unico responsabile.
Anche per l'analisi delle dipendenze ci si rivolger agli enti che saranno responsabili delle
esecuzioni delle singole attivit, domandando loro non tanto quali sono le operazioni successive a
quelle considerate, quanto: quali attivit devono essere completate per poter iniziare le attivit di
cui sono i responsabili dell'esecuzione?
Ad eccezione dell'attivit iniziale e dell'attivit finale, tutte le altre devono essere seguite e
precedute da almeno un'altra attivit.
Bisogna porre particolare attenzione nell'analisi delle dipendenze, poich ometterne una o pi di
una a volte vuol dire falsare completamente il programma, sia come successione di operazioni
critiche, sia come durata di esecuzione dell'intero progetto.
Devono essere anche determinate le durate di ogni singola operazione in una conveniente unit di
tempo (ora, giorno, settimana, ecc.), dettata dalle stesse ragioni di analisi esaminate per la
suddivisione delle attivit.
Per omogeneit di rappresentazione occorre che l'unit di misura dei tempi sia la medesima per
tutte le operazioni.
La determinazione delle durate da effettuarsi in stretta collaborazione con gli enti e le persone
direttamente interessate alla specifica attivit, in primo luogo perch sono le pi competenti per
una esatta valutazione, in secondo luogo perch sono le responsabili della realizzazione e quindi
del tempo che verr impiegato.
Il tempo necessario a svolgere per intero un'attivit deve essere valutato in condizioni normali di
lavoro, cio tenendo conto sia dei mezzi, sia dei numero di persone che sono generalmente
impiegate. In questa valutazione si prescinde dal considerare che, ad esempio, l'attivit
"esecuzione impianto vapore e collegamenti" inizier il 19 maggio e terminer il 25 maggio; tale
considerazione sar il risultato della pianificazione eseguita per mezzo del PERT; baster solo dire
che l'operazione durer 6 giorni, avendo considerato che per l'esecuzione occorre impiegare una
squadra composta di 2 operai tubisti, mentre in questa valutazione non si deve tener conto del
carico di lavoro dell'officina poich, mediante il PERT, conoscendo la data di inizio lavoro, si pu
inserire questa attivit al tempo giusto.
Per la determinazione delle durate, se esistono, si possono impiegare i tempi standard
precalcolati, (ad esempio per l'installazione, gli allacciamenti, gli assemblaggi, le revisioni), oppure
riferirsi a dati consuntivi di programmi precedenti uguali o simili a quello in esame, oppure attingere
informazioni da uffici competenti (tempi di consegna apparecchiatura, tempi di realizzazione
disegni, etc.).

22

DI

SEDE DI MODENA
Se la durata dell'operazione non determinabile con uno di questi metodi, si deve ottenere
dall'ente o dalla persona responsabile una stima, la pi attendibile possibile, basata su un'analisi
accurata del lavoro, eventualmente facendola confermare da altri enti o persone che possono
essere interessati a quella particolare operazione.
Ciascuna attivit caratterizzata da un evento iniziale, e da uno finale e da una durata: gli eventi
sono relativi ad un istante temporale, le attivit ad un intervallo. Consideriamo lattivit (i,j): gli
eventi iniziale i, e finale j saranno caratterizzati dalle date Ti e Tj, lattivit allora avr durata tij = Ti Tj.
In realt, poich in un nodo possono confluire diverse attivit, il tempo al quale sar realizzato
levento finale j il massimo dei tempi necessari a procedere da qualsiasi i verso j
De, k
Ti
Tj = max i? j Ti ? t ij
Tj
?
Ti
tij
tjk
Tj
tkj
Tk
Allevento iniziale si assegna un tempo nullo e a seconda della durata della attivit, si individuano
le date a cui vengono realizzati i vari eventi, ed in particolare si individua la data di completamento.
Tale data potrebbe corrispondere alle nostre esigenze, oppure essere troppo avanzata in quanto ci
sono scadenze imposte da rispettare.

23

DI

SEDE DI MODENA
Mostriamo di seguito, ad esempio, la rappresentazione gabellare di una WBS per un problema di

manutenzione straordinaria, e relativo reticolo:
CODICE
A
ATTIVIT
- SMONTAGGIO IMPIANTO
PRECEDENZE
- ACQUISTO COMPONENTI
COMMERCIALI
- RIPRISTINO COMPONENTI
RECUPERABILI
- COSTRUZIONE PARTI NUOVE

(Gruppo Base)
- COLLAUDO COMPONENTI NUOVE

E RECUPERATE
- COLLAUDO GRUPPO BASE
- INSTALLAZIONE GRUPPO BASE
- ASSEMBLAGGIO COMPONENTI
COLLAUDATI SU GRUPPO BASE
- COLLAUDO FINALE
i-j
1, 2
1, 3
2, 3
1, 4
B, C
3, 6
4, 5
5, 6
E, G
6, 7
7, 8

24

DI

SEDE DI MODENA
Costruzione del reticolo metodologie generali

Quando il lavoro da programmare molto complesso, la stesura del reticolo pu presentare
qualche difficolt: opportuno allora indicare alcune regole metodologie di carattere generale.
L'esperienza insegna che conviene costruire il reticolo "a ritroso" partendo al evento finale e
procedendo ad individuare tutte e attivit che devono confluire nel nodo in esame, e ci fino a
raggiungere levento iniziale.
In altre parole ad ogni evento occorre chiedersi cosa necessario fare immediatamente prima di
arrivare al nodo in esame.
Il disegno del reticolo un lavoro importante: si stima che un reticolo ben studiato, chiaro e lineare
rappresenta il 50 - 80% del valore del PERT. La rete deve essere preparata ad un livello di
dettaglio dipendente dal punto fino a cui sar desiderabile esercitare il controllo del progetto. Si
deve a questo proposito tener presente che un eccesso di dettaglio cela i punti importanti e
restringe l'iniziativa degli esecutori, ma senza un sufficiente dettaglio non si possono ottenere
risultati utili.
Per l'elaborazione di reti complesse si raccomanda la suddivisione del problema in sotto problemi
di minore complessit e di maggiore dettaglio. Le reti parziali, elaborate da ciascun membro del
gruppo di lavoro, verranno poi incorporate in una rete generale.
L'esperienza in molti casi l'unica vera guida per una stesura rapida e nello stesso tempo lineare
della rete; comunque si deve anche osservare che il risparmio di tempo che si consegue nel
calcolo di una rete lineare spesso non giustifica il maggior tempo impiegato nel disegno, e quindi si
finisce con il rinunciare alla razionalit del disegno a vantaggio di una maggior rapidit di
esecuzione, ci soprattutto nel caso di reti semplici (al massimo qualche centinaio di attivit).
Occorre chiarire che gli eventi di fine di attivit precedenti e di inizio per l'attivit considerata
possono coincidere in uno solo quando non vi siano altre attivit che dipendono solo da alcune
delle attivit confluenti nellevento di fine; in caso contrario i collegamenti logici possono essere
correttamente rappresentati ricorrendo all'artificio di introdurre attivit fittizie (dummy activity), di
durata nulla, rappresentate con linea tratteggiata.
Non sono possibili le seguenti situazioni:
nella prima c un loop in cui non si individuano priorit; nella seconda individuiamo tra due eventi
pi di una attivit. Notiamo che non vale la regola del triangolo, ovvero pu essere:
?
t ik ? tij ? t jk
?

25

DI

SEDE DI MODENA
4
E
C
Fig. Lattivit E, cio lattivit 5-2 ha i (=5) > j (=2); di conseguenza, questa attivit e le attivit D e
G formano un circuito chiuso (EDG).
Come gi detto, quando fra due eventi non c una vera e propria attivit ma una dipendenza
logica, od una propedeuticit, colleghiamo i due eventi con una attivit DUMMY (fittizia) cui
corrisponde durata nulla; ci significa che se t13<t12, levento 3 non potr essere realizzato prima
di T2.
t12
t23
t13
t34
3
Ad esempio, nel reticolo di figura prossima stato necessario introdurre due attivit fittizie (5-6 e 57) per rappresentare correttamente i seguenti vincoli di dipendenza:
l'attivit l dipende da "i " e da "c", ma non da "g",l'attivit "h" dipende pure da "c", da "g", ma non i "
Il far coincidere entrambi i nodi 6 e 7, o uno solo di essi, con 5, avrebbe portato ad una non
corretta rappresentazione dei vincoli di dipendenza.

26

DI

SEDE DI MODENA
Al fine di ben comprendere come si procede per la rappresentazione della rete, e come si
appongono correttamente gli indici, si propongono le seguenti note integrative rispetto alle regole
precedentemente presentate (alcune regole imposte dalluso dei sistemi di elaborazione elettronica
dei dati):
1) tutte le attivit che terminano in uno stesso punto devono precedere tutte quelle che
cominciano da quel punto.
2) Tutte le attivit che cominciano da un punto devono essere precedute da quelle che
terminano nello stesso punto.
Se alcune attivit che cominciano da un punto non devono essere precedute da tutte le
attivit che terminano in quel punto, si devono inserire una o + attivit fittizie per mantenere
la logica della rete. Per esempio, se lattivit A precede la attivit C e le attivit A e B
precedono lattivit D, il diagramma seguente errato. In effetti questo diagramma indica
che C e D sono ambedue precedute da A e B, ci falso per C. il diagramma giusto
rappresentato dalla figura.
In questa forma tutte le relazioni tra le attivit A, B, C e D sono espresse correttamente:

A precede C e D;
C segue A
B precede D
D segue A e B
A
A1
1
B
a) errato
b) corretto
3) Unattivit non pu cominciare finch quella (o quelle) che la precede immediatamente non
sia realizzata.
A
A
12/5/98
1/5/98
10/5/98
12/5/98
5
Fig. 11.3.5
4) Si devono evitare ridondanze in conseguenza di una cattiva applicazione del concetto di

dipendenza (quando la rete ha eccesso di dipendenze).

27

DI

SEDE DI MODENA
5) In una rete i numeri che identificano i nodi non devono ripetersi due volte.
Nota. - Alcuni dei primi programmi di elaborazione elettronica dei dati esigevano che la rete avesse
un solo evento iniziale e un solo finale.
Numerazione degli eventi.
La rete deve essere numerata in progressione logica da sinistra a destra con i numeri progressivi
in direzione:
1)
2)
verticale - discendente ed ascendente o viceversa, fig. seguenti

orizzontale, ricorrendo i cammini, tra i nodi di convergenza, dall'alto verso il basso, fig.
seguenti.
Ogni numero che indica un evento sar differente dagli altri.

Non necessario che i numeri siano consecutivi o che inizino con uno.
Tutti gli eventi si numerano in modo tale che un'attivit si identifichi con una coppia di numeri
(eventi i e j, in cui i < j).
L'uso dell'elaboratore elettronico dei dati impone certe regole alla numerazione. Per permettere
alla macchina di effettuare un lavoro progressivo, pi rapido e con minore uso di memoria, gli
eventi (nodi) della rete devono numerarsi nel modo seguente.
1) Indicando con i e j rispettivamente i numeri dell'evento (nodo) di origine e della punta della
freccia (attivit) dovremo tenere sempre i < j.
2) Gli eventi devono essere numerati senza interruzione cio con i numeri progressivi dalla i
(inizio del progetto) fino alla n (dove n il numero di attivit del progetto). Con ci un
controllo di sequenza permette di verificare automaticamente tutti gli eventi (nodi), se questi
sono stati trattati o no nel processo di calcolo.
Nota.: Alcuni dei primi programmi di calcolo richiedono che l'evento dell'inizio sia indicato
con il numero uno. In questo caso, il numero dell'ultimo evento uguale alla totalit degli
eventi.
I programmi moderni sono adatti per effettuare elaborazioni elettroniche con numerazioni
qualsiasi: con i < j; i > j o ambedue. Ma tuttavia consigliabile seguire i seguenti criteri:
a) stabilire un numero adeguato di cifre in relazione all'importanza della rete (2, 3, 4,
ecc.) per identificare tutti gli eventi;
b) attribuire all'evento finale della rete un numero pi alto di tutti gli altri usati;
c) non ripetere i numeri degli eventi.
3) Tutti gli eventi della rete, salvo quello dell'inizio e quello della fine, devono essere preceduti
e seguiti per lo meno da una attivit. Cos la numerazione della rete fig. 12.0.1a, corretta,
mentre la numerazione della figura 12.0.1b, errata, perch per l'attivit C non abbiamo i <
i (i = 3 e j = 2), la fig. 12.0.1c, non corretta anche perch l'evento 3 non seguito da
nessuna attivit e di conseguenza la struttura della rete errata.
Per effettuare linserimento dei dati in un elaboratore sono indispensabili i numeri degli eventi
dell'inizio (i) e del termine di ciascuna attivit e la sua durata (d).

28

DI

SEDE DI MODENA
Fig. 12.0.1
Si pu includere anche la descrizione dell'attivit. Avendo una scheda per ogni operazione con
questi dati (i, j e d) l'elaboratore ricostituisce la struttura del progetto (ignorando naturalmente la
rappresentazione grafica) ed elabora i dati richiesti.
1 - Numerazione in base alla rete di frecce.
Per descrivere il processo di numerazione, gli eventi sono segnati con lettere che saranno
gradualmente sostituite da numeri progressivi gi marcati, per non ripetere il disegno della rete.
Questo procedimento permette di numerare una rete o verificare una numerazione gi fatta.
Stabiliamo due sequenze che riceveranno all'inizio il primo numero previsto:
-
una designata F, che al termine della numerazione sar uguale al numero di frecce, (con uno
se al nodo iniziale si assegna il numero uno) e che sa aumenter di 1 ogni volta che un
nuovo evento sar numerato;
l'altra, designata N, che sar uguale al numero di nodi al termine della numerazione, e che si
aumenter di uno alla fine dello studio della numerazione di un evento nuovo.
Per esempio, cominceremo dall'inizio (nodo 1). Allora sar: F = 1 e N= 1.
Fig. 12.0.2
Studiamo l'evento designato inizio dandogli il numero 1.
Aumentiamo di 1 la sequenza F (ora F = 2). Studiamo le due frecce che hanno l'evento i come
origine. Si pu cominciare con una qualsiasi di esse: per esempio con la 1-HS. Per il nodo HS
riceve un'altra freccia L-HS
(tratteggiata).

29

DI

SEDE DI MODENA
L'origine L di questa freccia non numerato. Allora non possibile numerare l'evento HS a partire
dall'evento 1, perch questo condurr per la freccia 1-HS a numerazione contraria alla regola i < j.
Consideriamo la freccia 1-R. Il nodo R non riceve nessun'altra freccia e si pu numerarlo con il
numero R = 2, aumentando nello stesso tempo F di 1 (F = 3). Lo studio dell'evento 1 terminato;
aumentiamo N di 1 (N = 2).
Studiamo l'evento 2.
Applicando il medesimo ragionamento di prima, otteniamo per l'evento M della freccia 2-M il
numero 3; quindi sar: F = 4 e N = 3.
La freccia 3-L diviene 3-4, con F = 5 e N = 4.
Da tale evento partono 4 frecce:
a) Freccia 4-H S. - L'evento H S riceve un'altra freccia, per questa ha gi la sua origine
numerata (1 -H S). Questa volta si pu numerare H S a partire dall'evento 4, ossia dando
all'evento H S il numero 5 e aumentando F di 1 (F = 6).
b) Freccia 4-D. - L'evento D riceve una freccia numerata; cos sar D = 6 e F = 7.
c) Freccia 4-A T. - L'evento A T non riceve nessun'altra freccia; perci indicheremo A T = 7
e F = S.
d) Freccia 4-A R. - L'evento A R riceve un'altra freccia numerata. Si pone quindi A R = 8 e F
= 9.
Lo studio dell'evento 4 terminato; aumentiamo N di 1 (ossia N = 5).
L'unica freccia che ha tale evento come origine numerata (5-6). Aumentiamo N di 1 ed
otteniamo: F = 9 e N = 6.
Studiando nello stesso modo gli eventi seguenti si pu proseguire la numerazione fino all'evento
finale (fine = 15).
Possibili errori:
a) circuiti chiusi ( o loops): quando, numerando un evento, si avverte che una o varie
frecce, aventi origine dal medesimo evento, hanno la propria punta gi numerata con un
numero inferiore;
b) uno o vari eventi non sono numerati;
c) due frecce fra gli stessi nodi, quando una seconda freccia avr origine e termine nei
medesimi nodi di una freccia gi numerata.
Questi errori sono dovuti ad un difetto di logica della rete o ad errori del disegno nel diagramma
delle frecce.
12.1 - Calcolo del rango.
Per rispettare la logica delle reti numerate a caso, si ricorre al calcolo della classificazione (rango).
Questi calcoli si effettuano nella seguente forma (vedi fig. 12.0.2.).
Si d il rango 0 all'evento 1, poich questo non preceduto da nessuna attivit. L'evento 2
preceduto da una sola attivit, e avr di conseguenza il rango 1. L'evento 3 preceduto da 2
attivit, e avr il rango 2. Il maggior numero delle attivit che precedono gli eventi 5,7 e 8 uguale
a 4. Per questo il loro rango 4.

30

DI

SEDE DI MODENA
Riassumendo, il rango il numero delle attivit che precedono l'evento su quello dei cammini
convergenti in esso che comprende il maggior numero di attivit. Cos il rango dell'evento 9 6 e
quello dell'evento 15 11.
Facendo l'elenco delle attivit con i nodi i in ordine dei ranghi crescenti nella colonna nodo
precedente), e i nodi seguenti nella colonna nodo seguente, si ottiene il vantaggio che nessuna
attivit sar indicata prima di scrivere tutte le attivit che la precedono, ossia in questo modo si
rispetta la logica della rete.
Il reticolo cos ottenibile solo lossatura del progetto; occorre ora quantizzare il problema e cio
aggiungere azioni temporali, che, in sede di elaborazione, forniranno informazioni preziose.
Precisamente si dovranno ottenere:
- data minima e massima dell'evento di inizio e di fine di ogni attivit;
- slittamento concatenato e libero di ogni attivit;
- cammino critico e criticit dei percorsi;
- attendibilit della data di fine progetto.
Per il momento supponiamo che la data finale non superi quella di termine, ed effettuiamo il
percorso a ritroso ragionando non in termini di tempi al pi presto, ma di tempi al pi tardi, definiti
come:
3
11
3
Li = max [Lj + tij]
4
3
15
Esistono uno o pi percorsi che determinano la data finale: a questi si da in nome di PERCORSI
CRITICI.
Il tempo al pi presto Tj il minimo tempo in cui riesco a terminare levento j. Il tempo al pi tardi Lj
la data
massima entro cui devo realizzare levento j. Definiamo SLITTAMENTO lo SLAK dellevento i-mo:
Si = Li Ti, e slittamento dellattivit Sij = Li [Ti + ti]. Le attivit critiche sono quelle a slittamento
nullo: il percorso critico quello che porta dal nodo iniziale a quello finale attraverso attivit critiche

31

DI

SEDE DI MODENA
3 3
0
1111
0
Li = min[Lj - tij]
3
1
4
3
9 9
0
Nel caso in cui tempo al pi presto e tempo al pi tardi dellevento finale coincidono, i nodi critici
saranno quelli a slittamento nullo. Se per t ott (nodo finale) < tpe saranno nodi critici quelli a
slittamento pi basso (che in tal caso sar negativo).
Quindi, in generale, sono nodi critici quelli a slittamento pi basso. Notiamo che unattivit critica
congiunge sempre due nodi critici, ma non sempre fra due nodi critici c unattivit critica. Nel
nostro caso il percorso critico 1 2 3 4 5. In realt anche le attivit critiche non sono quelle
a slittamento nullo, ma quelle a slittamento pi basso. Se tpt (nodo finale) < tpp (nodo finale)
bisogna eseguire una ridistribuzione delle risorse, togliendole a quelle non critiche per allocarle a
quelle critiche, di modo da accelerarle.
15 13
2
ESEMPIO RETICOLO PERT DETERMINISTICO:

Pianificazione relativa al progetto, esecuzione, fornitura, collaudo e messa in opera di un
macchinario speciale entro il termine di 40 settimane.
Enumerazione attivit
1) Progettazione e distinta base
2) Disegni esecutivi
3) Disegni di assieme
4) Acquisto parti commerciali
5) Costruire parti gruppo 1
6) Costruire parti gruppo 2
7) Assemblaggio parti gruppi 1 e 2
8) Assemblaggio parti gruppo 1 e 2 e parti comuni
9) Preparazione imballo
10) Collaudo macchina in officina
11) Smontaggio in sottogruppi
12) Imballo per spedizione
13) Trasporto presso cliente, istallaz. e collaudo in opera
Codice
attivit
A
B
C
D
E
F
G
H
I
L
M
N
O
vincoli di
precedenza
--A
B (*)
A
B (*)
B (*)
C, E, F (*)
D, G
C
H
L
I, M
N
1 (1)
2 (2)
3 (4)
2 (6)
3 (7)
3 (8)
6 (12)
7 (13)
4 (14)
8 (17)
9 (19)
10 (21)
11 (23)
2 (3)
3 (5)
4 (9)
7 (10)
5 (11)
6 ()
7 (15)
8 (18)
10 (20)
9 (22)
10 (24)
11 (25)
12 (26)
durata
tij
6
8
4
2
5
7
3
2
1
4
3
1
8
1 o minore di 0
Enumerate e codificate le attivit, il primo passo quello di stabilire le precedenze. Ci fatto,
volendo costruire la rete che schematizza il nostro prospetto, dobbiamo enumerare gli eventi che
caratterizzano linizio e la fine di ogni attivit. Per effettuare tale operazione colonne i, j della
tabella si assegnano i numeri man mano disponibili secondo questa logica: si comincia con
laprire lattivit per poi chiuderla dove c una precedenza. Nella tabella, accanto ai numeri, nelle
colonne i j, stato indicato fra parentesi lordine progressivo di enumerazione.

32

DI

SEDE DI MODENA
Osserviamo che lattivit G parte quando si sono concluse le attivit C, E, F, per cui tra E, F, C e
G bisogna istituire dei legami fittizi. Tale circostanza stata evidenziata con degli asterischi.
14
-2
12
4
0
-2
1
18
-1
4
-2
33
-2
5
0
6
-2
Ti
Si
19
19
0
4
19
21
-2
42
-2
10
19
3
24
-2
22
26
-2
4
24
1
34
-2
3
2
Li
31
11
8
32
30
-2
28
Sul quale calcoliamo prima le date attese Ti (partendo da T1 = 0), poi le date limite Li (partendo dal
tempo di scadenza L12 = 40), e quindi lo slittamento Si,j delle attivit, in modo da conoscere le
attivit ed il percorso critico:
S1,2 = L2 (T1 +t1,2) = 4 (0 + 6) = -2;
S2,7 = 22 (6 +2) = 14;
S6,7 = 22 (21 + 3) = -2;
S8,9 = 28 (26 + 4) = -2;
S11,12 = 40 (34 + 8) = -2;
S2,3 = 12 (6 + 8) = -2;
S3,5 = 19 (14 - 5) = 0;
S7,8 = 24 (24+2) = -2;
S9,10 = 31 (30 + 3) = -2;
S3,4 = 19 - (14 +4) = 1;

S3,6 = 19 (14 +7) = -2;
S4,10 = 31 (18 + 1) = 12;
S10,11 = 32 (33 + 1) = -2;
Le attivit 1-2, 2-3, 3-6, 6-7, 7-8, 8-9, 9-10, 10-11 ed 11-12, avendo scorrimento minimo (pari a -2),
sono critiche; queste permettono di determinare ed individuare il percorso critico: 1 2 - 3 6 7 8 9 - 10 11 - 12.
FINE ESEMPIO
PERT PROBABILISTICO:
Finora abbiamo trattato in maniera deterministica la stima dei tempi di esecuzione delle singole
attivit. Tuttavia lambito applicativo del Pert principalmente quello dei progetti di ricerca e
sviluppo, dove lincertezza circa la durata effettiva di ciascuna attivit normalmente notevole, e
lunica cosa possibile da fare di effettuare delle stime, rendendo pi incerta la pianificazione delle
attivit del progetto, ovvero, piuttosto che parlare di durata tij dellattivit i j si dovrebbe parlare di
distribuzione di probabilit associata alla durata dellattivit.
Poich quasi mai possibile formulare analiticamente la funzione di densit di probabilit della
durata di una attivit, nella realt si ricorre al metodo di Malcom che prevede lassegnazione a
ciascuna attivit di tre stime:

33

DI

SEDE DI MODENA
il tempo ottimistico to, che il tempo minimo di richiesto per compiere lattivit nelle condizioni
pi favorevoli (ad esso assegnata la probabilit 0.01),
il tempo modale, t M, che il tempo normale nel quale lattivit si compie, ovvero il tempo sul
quale concorderebbe la maggior parte delle persone interpellate;
il tempo pessimistico tp, che il tempo massimo richiesto per compiere lattivit, nel caso si
verifichino le condizioni pi sfavorevoli (sono esclusi gli eventi di natura straordinaria quali
terremoti, incendi, scioperi, ecc.). Ad esso assegnata la probabilit 0.02.
Spesso, per, l'esperienza non sufficiente a prevedere con esattezza la durata, poich questa
dipende anche da fattori casuali. Cos l'esecuzione di un'opera in calcestruzzo dipende
notevolmente dalle condizioni atmosferiche, sicch "se tutto procede normalmente" si potranno
impiegare ad esempio 20 giorni, riducibili a 15 in condizioni ideali (ottimistiche), ma nel caso
peggiore" si potr anche impiegare 30 giorni. L'esperienza conferma che, di fronte ad una
domanda come "quanto si impiegher a compiere un'attivit X disponendo di risorse Y?", il
responsabile dei lavori dar appunto una risposta simile a quella di cui sopra, dato che l'elemento
casuale pi o meno importante, ma sempre presente.
Si suole allora quantizzare l'incertezza della previsione rilevando tre durate (a parit di risorse
disponibili).
-
quella ottimistica, che ha una scarsa probabilit di non essere superata;

quella + probabile, corrispondente alle condizioni normali;
quella pessimistica, che ha una remota probabilit di essere superata.
Ovvero stimiamo la durata delle nostre attivit con tre valori:

? il TEMPO OTTIMISTICO, to , (che realizziamo se incontriamo tutti semafori verdi),
? il TEMPO PESSIMISTICO, tp, (tutti i semafori rossi),
? il TEMPO PI PROBABILE, tm, (corrisponderebbe al valore della moda in una
distribuzione tipo beta).
Diverse sono le funzioni di densit di probabilit atte a descrivere statisticamente la variabile
casuale "durata di una attivit". Quella che si dimostrata + adatta la curva "beta che
completamente definita dai tre parametri di cui sopra (fig).

34

DI

SEDE DI MODENA
Fig.
to
tm
tE
tp
Lintervallo (to, tp) esprime il campo di variabilit dovuto allaleatoriet del problema.
tE = tm + 0.5 (M - tm ) M = (to + tp)/2
tE ?
t o ? 4t m ? tp
6
oppure per i dati della prima figura, De ?
a ? 4m ? b
6
Il tempo atteso divide in due parti uguali larea sottesa alla curva, per cui il tempo ha il 50% di
probabilit di essere rispettato ed il 50% di non esserlo. Poich esistono infinite terne (t o, tm , tp)
che danno lo stesso valore di
tE, dobbiamo introdurre la varianza per individuare la dispersione della curva:
2
? to ? t p ?
b? a
?? oppure per la prima figura ? ?
? ??
6
? 6 ?

35

DI

SEDE DI MODENA
Detto M il punto medio tra il tempo ottimistico, to, ed il tempo pessimistico tp, il tempo atteso, tE
(Expected time) si trova nel primo terzo fra tm ed M:
Al massimo della curva corrisponde la durata pi probabile, mentre la durata ottimistica e
pessimistica sono definite come quelle durate che individuano due aree sottese alla curva A1 e A2
pari allo 0,5% dell'area totale sottesa.
Pertanto si pu definire rigorosamente la durata ottimistica come quella che ha lo 0,5% di
probabilit di non essere superata, e la durata pessimistica come quella che ha lo 0,5% di
probabilit di essere superata.
Le tre rilevazioni delle durate sono richieste per misurare l'incertezza della durata, Per
lelaborazione del reticolo (vedi in seguito) verranno usati solo due parametri, calcolati a partire da
m, a, b. Essi sono la durata attesa De e la deviazione standard s.
La durata attesa deve essere interpretata come durata media, cio come quella che risulterebbe in
media da un numero sufficientemente grande di ripetizioni delle attivit in esame, a parit di
condizioni.
La deviazione standard a invece un indice dell'attendibilit del valore De; infatti essa misura la
dispersione dei valori di durata attorno al valor medio. Il valore De, sar tanto pi attendibile quanto
pi stretta la curva di probabilit, cio quanto pi piccola la s e cio ancora quanto pi vicini
sono tra loro i punti a e b.
Nella tabella seguente, a titolo di esempio, sono riassunti i risultati dell'analisi e della raccolta dei
dati (vincoli di dipendenza e durate) relative ai lavori di progettazione, fabbricazione e montaggio di
una gru a ponte.

36

DI

SEDE DI MODENA
Tabella - Costruzione di una gru a ponte

Nome attivit
Vincoli di dipendenza
(l'attivit subordinata
a...)
a - Progetto e specifiche
/
Durata
ottim.
a
15
Durata
probab.
m
20
Durata
pess.
b
25
Durata Deviazione
attesa standard s
De
20
1,67
b- Disegni esecutivi
10
15
10
1,17
c - Ordine struttura
10
15
10
1,67
d - Ordine motori
0,50
e - Ordine allacciamenti
10
0,83
f - Ordine ricambi
0,5
g - Ordine autotrasport.
0,33
h - Costruz./trasp.struttura
30
40
60
42
i - Montaggio struttura
10
13
10
0,83
l - Costruz./trasp.motori
25
30
40
31
2,50
m - Montaggio motori
i, l, o
0,83
n - Montaggio allacciam.
i, l, o
0,83
o - Costruz./trasp.allacc.
25
30
40
31
2,50
m, n, r
0,5
10
12
15
12
0,83
g, q
15
18
25
19
1,67
p - Collaudo
q - Costruzione ricambi
r Trasporto ricambi

37

DI

SEDE DI MODENA
Fig. - Reticolo costruzione gru a ponte

Nella figura illustrato il reticolo ottenuto applicando la simbologia PERT alla tabella
precedentemente presentata.
I legami apparenti in fig. sono esclusivamente di natura logica e/o tecnologica e non alcun
riferimento alla posizione temporale degli eventi, cos come la lunghezza degli archi di ciascuna
attivit non ha relazione con la durata della stessa.
Al fine di utilizzare le determinazioni appena introdotte, nella pianificazione delle attivit del
progetto, nel caso di durate aleatorie, e quindi, di termine complessivo del progetto esprimibile
anchesso come variabile aleatoria somma di variabili aleatorie stocasticamente indipendenti fra
loro, introduciamo i seguenti teoremi:
TEOREMA DELLA MEDIA:
Data una n-pla di variabili aleatorie (x1 , xn), il valore medio della somma x ?
somma delle medie
m?
xi pari alla
m( x i ) .
TEOREMA DELLA VARIANZA:

Data una n-pla di variabili aleatorie ed indipendenti stocasticamente, (x1, xn), la varianza della
somma
? 2 (? x) ? ? ? 2 ( xi )
TEOREMA DEL LIMITE CENTRALE (Teorema di Liapunov):
essendo elevato il numero di variabili aleatorie (n>>20), essendo queste stocasticamente
indipendenti, quale che sia la distribuzione delle variabili aleatorie, la variabile somma di questa
una grandezza aleatoria caratterizzata da una distribuzione di tipo normale o gaussiano.
Il tempo al pi presto dellevento finale Tf quindi il valore medio della distribuzione della durata
del progetto.
Inoltre,
? T2f ?
? t2ij
la varianza della durata del progetto (considerando le attivit del Critical
C . P.
Path, e la indipendenza stocastica della durata delle stesse) pari alla somma delle varianze
delle singole attivit.
Mentre Tf una stima di durata per vincoli interni, Lf una stima della durata per vincoli esterni
(durata richiesta).
possibile standardizzare la distribuzione gaussiana relativa alla variabile tempo finale, con le
seguenti operazioni:
cambio riferimento variabile
vecchia variabile Tf , nuova variabile
z = Lf - Tf
se Lf > Tf , la probabilit di rispettare la scadenza maggiore del 50%,
se Lf < Tf , la probabilit di rispettare la scadenza minore del 50%,
se Lf = Tf , la probabilit di rispettare la scadenza pari al 50%;

38

DI

SEDE DI MODENA
introducendo la dispersione (e quindi lincertezza) notiamo che se se Lf > Tf , lincertezza ha peso

negativo; se Lf < Tf , lincertezza ha peso positivo.
OSSERVAZIONE: se s tende ad infinito (8) (incertezza massima ), allora z ? 0, e quindi la
probabilit di rispettare il vincolo esterno (data di termine Due Date) Lf , pari al 50%.
Anche se Lf minore di m(Tf ), regione negativa della distribuzione, con alte incertezze, la
speranza che man mano che si procede nel progetti il valore corrente della s Tf decresce in
relazione alla diminuzione dellincertezza, in quanto con laccumularsi di dati storici reali
lincertezza diminuisce.
ESEMPIO PERT PROBABILISTICO:

Codice
attivit
s2
precedenze
A
B
C
0,11
1,00
2,78
D
E
F
G
H
I
J
K
L
2,78
1,78
5,44
1,00
0,00
0,03
2,78
2,78
2,78
archi
to
tM
tp
tE ?
t o ? 4t M ? t p
--A
B (*)
i
1 (1)
2 (2)
3 ()
j
2 (3)
3 (5)
7 (5?)
3
4
2
4
7
7
5
10
12
4
7
7
A
D (*)
A
F (*)
G
C, G, E (*)
G
I, J, L
A
2 ()
4 ()
2 ()
5 ()
6 ()
7 ()
6 ()
8 ()
2 ()
4 (8)
7 ()
5 ()
6 ()
7 ()
8 ()
8 ()
9 ()
8 ()
3
1
7
1
0
10
15
2
10
5
5
8
7
0
10
20
7
15
13
9
21
7
0
10
25
12
20
6
5
10
6
0,0
10
20
7
15
NB: Lf = 45
Nella tabella le colonne codice attivit, s 2, precedenze, to, tM , t p sono assegnate, le
restanti (archi, i, j, ed tE) sono invece stilate da noi. Il reticolo che rappresenta il progetto
assegnato il seguente (sullarea i-j riportata la durata attesa tEi-j).
15
11
10
21
20
8
28
7
3
0
-2
-2
4
5
6
10
0
10
20
4
-2
2
23 Industriali
Corso10
Impianti
40
Dispense e lucidi
13 Project Management -2
5
38
47
-2
45
39

DI

SEDE DI MODENA
Dallanalisi della rete, si ricava immediatamente che il percorso critico 1-2-5-6-8-9.

Calcoliamo la probabilit di rispettare la data di scadenza Lf = 45:
z?
Lf ? Tf
?T
Lf ? Tf
(? 2 ) crit
45 ? 47
2
2
??
??
? ? 0,574
3,479
0,11 ? 5,44 ? 1,00 ? 2,78 ? 2,78
12,11
Dalla tabella della gaussiana standard risulta:

P(-0,574) 0,28,
ovvero, la probabilit di farcela in tempo soltanto del 28%. Per aumentare tale probabilit,
possiamo pensare di trasferire risorse dalle attivit non critiche a quelle del percorso critico:
lattivit 2-8, ad esempio, ha uno slittamento S28 = L8 (T2 + t28) = 38 (19) = 19, per cui qualora la
cosa sia fattibile si possono trasferire risorse da tale attivit a qualche attivit analoga del percorso
critico, nel limite delle possibilit dello slack, e tenendo presente che non esiste identit fra i tempi
contratti e quelli dilatati.
ESEMPIO CON DURATE DELLE ATTIVIT PARI AL VALORE ATTESO De:
Ottenuto il diagramma reticolare si pu passare al calcolo, mediante l'applicazione dell'algoritmo
risolutivo che permette di determinare il cammino pi lungo in durata di tempo, tra tutti i possibili
cammini in parallelo che si possono percorrere dall'attivit iniziale a quella finale, e i tempi minimi e
massimi di fine di ogni attivit.
Il percorso + lungo viene chiamato cammino critico e rappresenta il tempo necessario per la
completa esecuzione del progetto.
Per gli altri itinerari che concorrono allesecuzione del progetto si possono quindi avere degli
"scorrimenti", cio dei ritardi di esecuzione che, qualora si verificassero, non altererebbero il tempo
complessivo di esecuzione del progetto. In pratica il procedimento di calcolo consiste prima nel
definire, mediante successive somme, il tempo minimo di esecuzione delle singole attivit, poi
nello stabilire, con successive differenze rispetto alla durata minima di esecuzione dellintero
progetto, il tempo massimo entro il quale deve finire ciascuna attivit.
Nel reticolo di figura seguente riportiamo, accanto alle sigle corrispondenti a ciascuna attivit, le
durate in giorni della stessa, tra parentesi. Sul nodo 0 indichiamo la data di inizio del lavoro, che
assumeremo come origine dei tempi; tale data segnata con una sottolineatura semplice (0).
Precedentemente si definito evento l'istante in cui si verificano tutte le condizioni per cui le
attivit seguenti possono (non necessariamente devono) iniziare. Facciamo l'ipotesi che ogni
attivit inizi effettivamente nell'istante stesso in cui si realizzano tutte le condizioni perch questo
possa avvenire. Se valutiamo le date in cui accadono gli eventi, nell'ipotesi che ogni attivit si
estenda per la sua durata De, tali date prendono il nome di date minime. Per il loro calcolo si parte
dal nodo 0 e si procede in avanti. Ovviamente prima di poter calcolare la data minima di un nodo

40

DI

SEDE DI MODENA
devono essere state calcolate le date minime di tutti gli eventi di inizio delle attivit che hanno
termine nel nodo in esame.
Fig. ESEMPIO
Indicando con Tminx la data minima dell'evento x, questa si ottiene sommando alla data minima di
ciascuno degli eventi di inizio delle attivit confluenti nel nodo considerato, le durate De, delle
attivit stesse e prendendo il pi alto dei valori ottenuti:
Tmin, x ? max ?Tmin, h ? D e, h ?

h
dove gli eventi h sono tutti quelli di inizio di attivit h confluenti nel nodo x.
Ad esempio, per la figura precedente, posto Tmin, 0, = 0, si ha:
Tmin, 1 = 0 + 20 = 20
Tmin, 2 = Tmin, 1 + 10 = 30
Tmin, 8 = max ?Tmin, 7 ? 10; Tmin, 4 ? 31; Tmin, 5 ? 31 ? ? max ?92, 66, 69? ? 92
Procedendo analogamente si ottengono le date minime relative a tutti gli eventi. Sul
reticolo PERT verr scritto accanto a ciascun evento la sua data minima con
sottolineatura semplice (vedi fig. esempio). Si pu calcolare cos anche la data minima
dell'evento finale (fine progetto).

41

DI

SEDE DI MODENA
Calcoliamo anche la data massima, ovvero quella al pi tardi, quella oltre la quale un
evento non deve verificarsi (data minima), pena il ritardo dellintero progetto oltre la data
minima finale.
Il procedimento di calcolo analogo a quello per la data minima, tranne che occorre
partire dallevento finale, dopo aver calcolato la sua data minima, e procedere a ritroso.
Per valutare la data massima di un evento bisogna prima aver calcolato le date massime
degli eventi in cui confluiscono tutte le attivit che hanno origine dallevento in esame.
Alla data massima di ciascuno di questi eventi si sottrae la durata dell'attivit che in esso
confluisce e che ha inizio dall'evento in esame; la data massima dell'evento in esame
la minore di quelle cos calcolate. Si ha cio
Tmax, x = min Tmax, h ? De , h

h
dove gli eventi h sono tutti gli eventi di fine delle attivit che hanno inizio nel nodo x.
Ad esempio, nella fig. esempio, si ha:
Tmax, 3 = Tmax, 7 42 = 40
Tmax, 2 =
min
?Tmax, 3 - 10;
Tmax, 4 ? 5; Tmax, 5 ? 8;
Tmax, 10 ? 2 Tmax, 6 ? 3
??
min ?30, 56, 53, 76, 63? ? 30
Le date massime di ogni evento sono indicate in figura esempio con doppia
sottolineatura. Per gli eventi iniziali e finali le date minime e massime coincidono.
Una volta determinate, per ogni evento, le date minima e massima, si pu individuate per
ogni attivit l'intervallo di tempo del quale essa pu essere ritardata o allungata senza
avere ritardi sulla data finale dell'intero progetto.
Questo intervallo prende il nome di slittamento totale ed dato dalla differenza tra la
data massima dellevento di fine attivit, e la somma della data minima dellevento di
partenza + la durata attesa dellattivit.
Con riferimento alla figura precedente,
De, k
i
Tmin,i
Tmax, i
Tmin, j
Tmax, j
si ha lo slittamento totale St, k dell'attivit k:

Sc,k = Tmax, j - (Tmin ,i + De,k)
Ad esempio per l'attivit e in fig. si ha
Sc,e = 61 30 8 = 23 gg
cio l'attivit pu essere ritardata di 23 giorni (oppure pu durare 23 giorni in pi dei
previsti 8) senza che abbia a risentirne la data massima di fine del progetto. Tuttavia
facile vedere che, qualora l'attivit e usufruisse per intero di questo margine di tempo,

42

DI

SEDE DI MODENA
l'attivit o sarebbe costretta ad una esecuzione scrupolosamente rispettosa della durata

prevista, poich un qualunque ritardo non potrebbe pi essere recuperato e
provocherebbe uno spostamento di ugual misura della data massima di fine del progetto.
Nel reticolo di fig. esempio sono individuabili alcuni eventi per i quali la data massima e
minima coincidono: essi prendono il nome di dicono critiche le attivit che, essendo
comprese tra eventi critici, hanno slittamento totale nullo. Si dice poi critico quel cammino
che unisce levento iniziale all'evento finale ed formato esclusivamente di attivit
critiche.
La ragione del nome "critico" sta nel fatto che un qualunque ritardo in un'attivit
appartenente al cammino critico non pu essere recuperato e provoca un identico ritardo
sulla data massima dell'evento finale del progetto. Per le attivit critiche allora
opportuna una previsione molto accurata; esse vanno attentamente controllate in fase di
realizzazione, prendendo subito provvedimenti quando si manifesti un ritardo, ad
esempio, trasferendo su di esse risorse prelevate da altre attivit non critiche. Le attivit
critiche sono indicate a tratto grosso in fig. esempio.
Per le altre attivit che hanno slittamento totale diverso da 0 si pu dare una definizione
dello slittamento totale in questi termini: lo slittamento totale, che pu verificarsi in un
ramo parallelo al cammino critico quello che, usufruito totalmente in una unica attivit
del ramo, rende critiche, nel ramo, tutte le attivit a valle e a monte; usufruito solo
parzialmente, sposta la data di inizio (data minima) per le attivit a valle e la data di fine
(data massima) per le attivit a monte.
Si pu anche definire uno slittamento libero delle attivit non critiche: esso quello
slittamento che, pur usufruito per intero da un'unica attivit del ramo non critico, non
rende critiche tutte le attivit a valle, ossia non ha influenza sulla loro data minima di
inizio. Esso si calcola come segue (vedi fig. 3.37):
Sl, k = Tmin, j - Tmin, i De, k
Ad esempio, per l'attivit g in fig. esempio, si ha:
Sl, g = 45 - 30 2 = 13 gg
mentre lo slittamento totale di 46g.1
Lo slittamento libero ha significato in reticoli in cui vi siano cammini in parallelo a rami
non critici, e di durata inferiore a questi. Alle attivit con slittamento libero deve essere
attribuita ovviamente minore criticit che ad una attivit con slittamento libero nullo.
importante naturalmente tener docchio non solo le attivit critiche, ma anche quelle
con slittamento diverso da zero, perch un ritardo superiore allo slittamento
comprometterebbe anche qui la data finale. A questo scopo opportuno compilare una
classifica di criticit delle attivit che ponga lenfasi sulle attivit dove il pericolo
maggiore, basata su un indice che assuma valori crescenti col diminuire delle criticit
dell'attivit. Poich l'entit dei ritardi nello svolgimento di una attivit e la probabilit del
loro verificarsi, sono funzione in sostanza del parametro
s = (b - a)/6, logico assumere come indice di criticit dell'attivit i il rapporto
Pu anche essere definito uno slittamento concatenato misurato dalla differenza St, k = Tmax, j T min, j che lo slittamento dell'evento finale. Risulta ovviamente St, k = Se, k + Sl,k

43

DI

SEDE DI MODENA
St
n
? 2i
i? 1
dove:
St lo slittamento totale proprio del cammino di cui fa parte l'attivit in questione;
s i (i= 1,2... n) sono le deviazioni standard di ciascuna delle n attivit del cammino esaminato.
Le attivit critiche saranno classificate con indice di criticit uguale a zero;
seguiranno le attivit non critiche, partendo da quelle con margine ristretto rispetto alla
variabilit delle durate, e poi via via le altre. Il responsabile del progetto vigiler
sull'avanzamento delle attivit con tanta maggior cura quanto pi basso il loro indice di
criticit.
L'analisi degli slittamenti e della criticit fornisce informazioni preziose al responsabile.
Sono ben individuati i cammini a cui prestare maggiore attenzione e quelli dai quali si
possono liberare risorse trasferendole nelle attivit critiche. In questo modo si pu anche
ottenere una utilizzazione pi omogenea nel tempo delle risorse (livellamento).
Non si deve dimenticare che il calcolo del reticolo stato condotto sulla base delle
durate De, e che esse sono dei valori medi, cio contengono una componente aleatoria,
che pu essere misurata attraverso la varianza s.
quindi illusorio ritenere la data finale del progetto come un risultato certo; anzi il caso in
cui la data finale pu essere rispettata rappresenta una eccezione e non una regola.
pertanto utile disporre di uno strumento di misura della aleatoriet della data finale,
cio della probabilit che il progetto possa essere completato entro un certo tempo od in
un certo intorno della data attesa.
Poich il tempo effettivo T di completamento dei progetto sempre funzione della
somma delle durate di esecuzione delle attivit critiche, anche il grado di attendibilit del
tempo finale funzione della somma dei relativi termini di varianza, per cui la deviazione
standard del tempo previsto per completare il progetto dato dalla:
? (T ) ?
i ?1
? 2i
dove la sommatoria estesa alle n attivit critiche. 2

Poich il tempo previsto di completamente del progetto dato dalla somma dei valori
medi delle n operazioni critiche, si pu applicare il teorema del limite centrale, se n
sufficientemente grande (in pratica se n = 15);
ci implica che la variabile casuale T sia distribuita normalmente con media M(T) e
deviazione standard a s (T).
In tal modo, consultando le tavole della distribuzione gaussiana possibile costruire
intervalli di fiducia dei tipo:
2
Vale la pena di accennare che un calcolo pi accurato della attendibilit della data di fine
dovrebbe tener conto anche della variabilit delle attivit non critiche, dando loro tanto maggior
peso quanto pi basso l'indice di criticit.

44

DI

SEDE DI MODENA
a)
con il 68,27% di probabilit la durata effettiva del progetto sar compresa tra M(T)
- s(T) e M(T) + s(T);
b)
con il 95,45% di probabilit la durata effettiva del progetto sar compresa tra M(T)
- 2 s(T) e M(T) + 2 s(T);
e)
con il 99,73% di probabilit la durata effettiva dei progetto sar compresa tra M(T)
- 3 s(T) e M(T) + 3 s(T).
Se invece fissato un tempo Tf entro il quale deve essere completato il progetto, tempo
che pu risultare maggiore o minore dei tempo medio M(T) determinato con l'analisi
PERT, la probabilit di rispettare il termine Tf misurata dall'area compresa tra la curva
di densit di probabilit, l'asse delle ascisse e l'ordinata alzata in corrispondenza dei
tempo Tf .
Questa probabilit viene determinata consultando le tavole della distribuzione normale,
tenendo presente che il dato di ingresso per le tavole :
Z?
Tf ? M ( T)
n
? i2
i? 1
dove Z rappresenta la cosiddetta variabile standardizzata. La distribuzione gaussiana

stata tabulata infatti, in funzione di Z, una volta per tutte. La tabella di cui in appendice 2,
fornisce per alcuni valori di Z l'area compresa tra la curva della densit di probabilit,
l'asse delle ascisse, e l'ordinata in corrispondenza a Z.
Per il reticolo di fig. esempio :
M(T) = 100 giorni
n
2
? i = 34,26
i ?1
i ?1
? i2 = 5,85 giorni
mentre si sia previsto di completare il progetto entro un tempo pari a 112 giorni; pertanto
risulta:
Z?
112 ? 100
? 2,05
5,85
Si ha allora, dall'appendice 2, che la probabilit di completare il progetto entro il 112

giorno del 98%.

45

DI

SEDE DI MODENA
Fig. 3.38
L'elaborazione dei dati, se il reticolo molto complesso, pu essere gravosa. D'altra
parte la meccanica del calcolo abbastanza semplice, ed i risultati devono essere
spesso ottenuti in un tempo breve. Un mezzo rapido di calcolo come l'elaboratore
elettronico trova qui un impiego tipico.
Tutte le case costruttrici di impianti di elaborazione automatica dei dati dispongono di
programmi di calcolo gi predisposti.
I dati di ingesso per ogni attivit sono: nome e codice dell'attivit, durata ottimistica,
durata normale, pessimistica, numero evento di partenza e di arrivo.
I risultati in uscita sono organizzati in un tabulato in cui, per ogni attivit , sono
evidenziati: la durata attesa, la varianza, lo slittamento libero e totale, le date minime e
massime degli eventi di inizio e di fine, lindice di criticit.
Il ricorso al calcolatore elettronico come mezzo di calcolo si rende necessario solo
quando il diagramma reticolare implica l'esecuzione di operazioni che, pur essendo
molto elementari, sono presenti in grandissimo numero in uno stesso progetto. Infatti,
detto 100 il tempo necessario per la programmazione reticolare di un progetto di media
difficolt, si pu dire che il tempo pu essere cos ripartito:
- analisi e raccolta delle informazioni
65%
- elaborazione informazioni e stesura del diagramma
20%
- calcolo del programma
3%
- discussione dei risultati e ottimizzazione del programma
12%
Poich il calcolatore elettronico interviene nel trattamento dei problema esclusivamente
per la parte riguardante i calcoli, essendo sempre lasciate all'uomo le fasi di analisi, di
stesura del reticolo e di discussione dei risultati, l'esperienza permette di stabilire che
solo per progetti composti da un numero di operazioni elementari superiori a 300
giustificato un mezzo di elaborazione dotato di alta velocit operativa, non tanto per il
risparmio di tempo che se ne consegue nel calcolo, quanto per la sicurezza assoluta
dell'elaborazione.
Il calcolatore torna anche vantaggioso nelle elaborazioni periodiche di aggiornamento del
reticolo sulla base della situazione di avanzamento dei lavori.
Uno dei principali vantaggi operativi del PERT, infatti, risiede proprio nella possibilit di
attuare un controllo dellavanzamento del progetto costruttivo mentre questo in atto,
dando modo cos agli Uffici competenti di intervenire in modo pi opportuno. Un
programma qualsiasi, anche se perfettamente studiato ed impostato in tutti i suoi
particolari, sar soggetto, durante la sua attuazione, a tutta una serie di inevitabili
perturbazioni dovute a ritardi, contrattempi, imprevedibili fattori esterni che ne alterano il

46

DI

SEDE DI MODENA
previsto evolversi, e renderebbero inservibile il programma stesso se questo non fosse in

grado di adattarsi, mantenendo ferme le caratteristiche e gli obiettivi dei grafico iniziale,
alle varie circostanze.
Normalmente il controllo dell'avanzamento dei lavori viene compiuto con frequenza
quindicinale, ma in diversi casi pu essere pi opportuno una periodicit pi stretta o pi
larga. I dati che vengono raccolti sono i seguenti:
-
attivit completate;
attivit in corso con la parte di lavoro gi svolta e stima in unit di tempo della
quantit di lavoro da svolgere per il completamento;
previsioni aggiornate su eventuali modifiche necessarie nella parte pi prossima del
programma.
Sulla base di queste informazioni possibile ottenere una revisione delle date minime e
massime di tutti gli eventi non ancora realizzatisi, e quindi ripianificare i lavori e le risorse.

47

DI

SEDE DI MODENA
LA GESTIONE DEI PROGETTI - CPM

Nel CPM possiamo assegnare a ciascuna attivit, non solo la durata, ma anche il costo, sicch
avremo in ciascun nodo un costo C j ? ? ci, j , ed un costo totale CF ?
ci , j , dove la sommatoria
? i? j
va estesa a tutte le attivit, e non solo al percorso critico.

Lobiettivo individuare la durata totale del progetto cui corrisponde il costo totale minimo:
Tf : Cf (Tf ) = min[Cf ].
CCrash
CURVA DEI
COSTI DIRETTI
costi
CN
TCrash
TN
Tempi
In realt la stima dei tempi aleatoria, e tale aleatoriet si ripercuote sui costi, ma supporremo di
essere in regime deterministico. Possiamo tracciare landamento dei costi in funzione della durata
dei progetti. Il tempo che corrisponde al costo minimo il TEMPO NORMALE (per tempi superiori
avremo incremento dei costi, secondo la legge del comportamento gassoso). in presenza di
scadenze da rispettare, potremo incorrere in penali, o beneficiare di premi, a seconda che
riusciremo o meno a rispettarle.
Naturalmente per ottenere una durata pi breve, dovremo impiegare pi risorse e, quindi, i costi
saliranno. Individuiamo un tempo al di sotto del quale non possibile andare, perch ulteriori
risorse creerebbero solo intralcio (!?!). a questo tempo corrisponde il costo maggiore ed esso
detto TEMPO IRRIDUCIBILE o CRASH TIME. La curva durata costi si pu tracciare per ogni
singola attivit, sicch anche possibile individuare una espressione di accelerazione di costo:
a i, j ?
dc
.
dT
Per semplificare la trattazione, e data la approssimazione, ottenuta per interpolazione di punti noti
(se gi si fortunati), possiamo confondere la corda con larco, sicch:
ai , j ?
cC ? c N
.
TN ? TC
Le attivit allora vanno accelerate in ordine crescente del valore dellaccelerazione, partendo,
infatti, dalle attivit del percorso critico che hanno accelerazione dei costi pi basse,
determineremo dei piccoli ?c in corrispondenza di notevoli riduzioni ?T.

48

DI

SEDE DI MODENA
Un esempio:
3
0
3
2
12
0
5
1
0
0
2
4
Tempi e costi normali;
8 4 8
0
12
CP: 1-2-4-5
2
0
2
2
7
0
4
1
0
0
2
3
Tempi e costi accelerati;

ATTIVIT
1-2
1-3
1-4
2-4
2-5
3-4
4-5
tN
3
2
6
5
7
2
4
CP: 1-2-5; ed 1-2-4-5

CN
50
25
140
100
115
80
100
Tot = 610
TCrash
2
1
4
3
5
2
2
CCrash
100
50
260
180
175
80
240
T=1085
1
1
aij
50
25
60
40
30
-70
5
0
2
aij
(100-50)/(3-2)
(50-25)/(2-1)
(260-140)/(6-4)
(180-100)/(5-3)
(175-115)/(7-5)
(80-80)/(2-2)
(240-100)/(4-2)
a ij ?
CCrash ? C N
TN ? TCrash
Le tre attivit critiche

quelle sulle quali
acceleriamo:
a12, a24, a45.
(CN )Tot = Sij CNij = 610

49

DI

SEDE DI MODENA
Prospetto costi complessivi con attivit TUTTE accelerate (cattivo impiego risorse):
DURATE
COSTI DIRETTI
12
610
11
PENALI
200
100
10
7
1085
-40
-80
-100
-160
500
450
400
350
PREMI
CANONI/LOCAZIONI
600
TOTALE
1410
550
1275
Procedere accelerando indiscriminatamente tutte le attivit senzaltro un modo inefficiente di

procedere; conviene procedere gradualmente, guidati dal criterio di ridurre il tempo di una unit
alla volta, guidati nella scelta, dalla valutazione della azione pi conveniente, e riprogrammando
tutte le attivit con i relativi tempi e costi, rideterminando i empi per gli eventi, individuando nuovi
percorsi critici; al termine, avendo ridotto al massimo la durata complessiva, si valuteranno i costi
TOTALI associati alle varie durate, in relazione al nostro criterio di accelerazione, e si individuer
la durata pi conveniente (quella con la migliore resa delle risorse), oppure, se si DEVE rispettare
un termine mandatoriamente, il costo associato a quella durata, sar quello ottimale.
Dalla analisi del reticolo possibile sul primo percorso critico ridurre lattivit 2-4 di massimo due
unit tempo (abbiamo margine fino a che non diventi critica unaltra attivit, e fino a che non si
raggiunga TCrash per quella attivit): il costo complessivo in corrispondenza di tale azione (non
considerando premi e penali), per una riduzione di una unit tempo:
C(11) = C(12) + a24 = 610 + 40 = 650
3
0
0
0
3
0
4
0
50
7
1
115
100+40
4
6
1
7
0
140
2
2
3
4
0
11
0
11
100
80
25

50

DI

SEDE DI MODENA
Riducendo ulteriormente lattivit 2-4 si avr:

C(10) = C(11) + a24 = 650 + 40 = 690
3
0
2
3
0
0
0
7
0
3
0
50
115
140+40
4
6
0
6
0
140
2
2
2
DURATE
COSTI DIRETTI
12
610
PENALI
200
4
0
10
100
80
25
10
0
11
10
610+40 650+40
(a2,4)
(a2,4)
-40
-80
-100
-160
450
400
350
100
PREMI
CANONI/LOCAZIONI
600
550
500
TOTALE
1410
1300
1150
Da questa riduzione in poi non pi possibile operare su 2-4 perch si giunti al suo CRASH
TIME (attivit non ulteriormente riducibile). A questo punto emergono tre percorsi critici: 1-2-4-5;
1-2-5;
1-4- 5.
3
0
2
3
0
0
0
3
0
50
7
0
115
140+40
4
6
0
6
0
140
2
2
2
4
0
10
0
10
100
80
25

51

DI

SEDE DI MODENA
A questo punto, per ridurre ulteriormente la durata complessiva bisogna accelerare pi attivit
contemporaneamente:
per la riduzione di una unit tempo per levento 5, bisogna ridurre di una unit le attivit 2-5 ed 45 (i costi di accelerazione sono rispettivamente a2,4 = 30, a4,5 = 70, per un costo accelerazione
totale atot = a2,4 + a4,5 = 100), al massimo per il loro margine ammissibile (che pari a 2 unit
tempo per entrambi, vedi tabella);
oppure,
anticipare di una unit tempo il nodo 2 ed il nodo 4 (uno solo dei due non basta a ridurre la durata
complessiva); in tal caso, il costo complessivo di accelerazione dovuto al costo di
accelerazione dellattivit 1-2 (a1,2 = 50), e di 1-4 (a1,4 = 60), per un costo totale di accelerazione
di (a1,2 +a1,4 = atot = 110); anche in questo caso la massima accelerazione ammissibile limitata
dal massimo per il loro margine ammissibile, ovvero ai due vincoli dovuti a (vedi tabella) TCrashTN (per 1-2 = 1; per 1-4 = 2; per cui la massima riduzione =1); nonch al margine dovuto ad altri
percorsi subcritici (fino al nodo 4 in questo caso, dovuto alle attivit 1-3 ed 3-4, con slack totale =
[Tnodo4 (t1,3 + t3,4) = 6 (2 +2) = 2].
Conviene, pertanto, accelerare nella comparazione, di due unit tempo entrambe le attivit 2-5
ed 4-5, poich il costo di accelerazione complessivo pi basso:
3
0
0
0
3
0
3
0
50
6
0
115+30
140+40
4
6
0
2
2
DURATE
COSTI
DIRETTI
12
610
11
610+4
0 (a2,4)
PENALI
200
100
3
0
9
0
100+70
80
25
PREMI
6
0
140
10
650+4
0 (a2,4)
9
690+100 =
690+(30+70)
30+70 = a2,5 a4,5
8
790 + 100
-40
-80
-100
16
0
35
0
CANONI/
LOCAZIONI
600
550
500
450
400
TOTALE
1410
1300
1150
860
1190

52

DI

SEDE DI MODENA
3
0
0
0
3
0
3
0
50
5
0
145+30
140+40
4
6
0
6
0
140
2
2
2
2
0
170+70
80
25
8
0
Ora le attivit 2-5, 4-5 ed 2-4 hanno esaurito tutto il loro margine ammissibile di accelerazione
(indicate in blu doppio nel grafo), per cui lultima possibilit residua, su tale grafo, di ridurre la
durata totale del progetto, di accelerare contemporaneamente le attivit 1-2 ed 1-4 limitate dal
loro valore di tempo di crash (1-2 pu ridursi da 3 unit tempo a due, mentre 1-4 pu passare da
6 a 4), e dal percorso sub critico parallelo 1-3 + 3-4, che ha un margine di slack complessivo pari
a due unit tempo.
Effettuiamo questa riduzione (a1,2 = 50; a 1,4 = 60, con un costo di accelerazione complessivo atot =
a1,2 + a1,4 = 110); rappresentiamo solo gli esiti in tabella:
DURATE
COSTI
DIRETTI
12
610
11
610+4
0 (a2,4)
PENALI
200
100
PREMI
CANONI/
LOCAZIONI
TOTALE
10
650+4
0 (a2,4)
9
690+100 =
690+(30+70)
30+70 = a2,5 a4,5
8
790 + 100
7
890+110 = 890 + 50 +60
= 1000
(invece di 1085 della
tabella per costi TUTTI
ACCELERATI)
50+60 = a1,2 + a1,4
-40
-80
-100
-160
600
550
500
450
400
350
1410
1300
1150
860
1190
1190
(invece di 1275 della
tabella per costi TUTTI
ACCELERATI)

53

DI

SEDE DI MODENA
Quindi non serve a nulla accelerare solo le attivit con costo di accelerazione pi basso, ma
piuttosto bisogna accelerare pi attivit contemporaneamente per ridurre di una unit tempo la
durata complessiva, rispettando la logica di accelerare prioritariamente i set di attivit a pi basso
costo di accelerazione:
Ottimizzazione dei programma
La tecnica finora considerata non ha in s la possibilit di usare gli slittamenti delle
singole attivit per ritardarne l'inizio o allungare la durata, onde raggiungere una migliore
utilizzazione delle risorse o un minor costo globale del progetto.
Capita infatti spesso che la curva dei costi diretti per l'esecuzione di una attivit abbia
l'andamento illustrato in figura 3.39: al di sotto di una durata (definita durata normale) la
curva dei costi diretti tende a salire con incrementi sempre maggiori fino ad una durata
da ritenersi non pi comprimibile (durata accelerata). Disponendo di queste curve e
nellipotesi che altri costi, ad es., eventuali penali poste dal committente, abbiano
andamento crescente con la durata dell'intero progetto, si pu pensare di rispondere alla
domanda: quale il costo minimo dell'intero progetto e quale la data finale che
corrisponde al costo minimo stesso?; oppure a domande del tipo: assegnata una certa
data di completamente quale il costo minimo compatibile con essa?
Fig. 3.39
Questo metodo, conosciuto anche come C.P.M. (Critical Path Method) una tecnica che
trae origine dal PERT, con la sola differenza che le le incognite da calcolare sono le
durate delle singole operazioni. Col C.P.M. ci si pone quindi il problema, oltre che di
programmare i tempi di esecuzione per le varie operazioni, di ottimizzare il costo totale
dellesecuzione del progetto.
I dati di cui si deve disporre per il calcolo sono:
-
le durate di ogni attivit espresse in modo deterministico, cio definite da un unico

valore e non in termini probabilistici come risulta nel PERT;
le leggi di variazione dei costi per ogni attivit in funzione delle relative durate;
il tempo entro il quale si vuole completare il programma.
La base del C.P.M. analoga a quella del PERT, cio viene realizzato il reticolo delle
attivit, poi si passa al calcolo del tempo necessario alla totale realizzazione e al
corrispondente costo. Ci si pu chiedere ora come ridurre il costo del progetto a pari
durata o come ridurre la durata di un certo tempo, al minimo costo complessivo del
progetto.

54

DI

SEDE DI MODENA
Le pi interessanti azioni di riduzione dei costi sono quelle relative alle attivit critiche,
che condizionano al durata dell'intero progetto.
Fra esse, quelle che hanno la pendenza della curva suddetta pi bassa, in
comspondenza della durata De, sono quelle in cui pi alto il rapporto tra riduzione di
durata e costo necessario per conseguirla, cio in cui la stessa riduzione di durata pu
essere ottenuta al minimo costo. Converr allora ridurre la durata di queste e viceversa e
viceversa prolungare quelle attivit che hanno una pendenza elevata della curva costidurate. Per le attivit non critiche si pu aumentare la durata fino al massimo slittamento
disponibile, riducendo cos il loro costo.
Nel caso in cui sia libera la durata del progetto e si conosca il vantaggio economico
derivante dalla sua riduzione (ad esempio minor penale o minori costi per interessi
passivi), si tratta di individuare la durata ottimale, cio quella che realizza il minimo costo
globale, somma dei costi diretti e dei costi indiretti. La curva dei costi diretti ovviamente
deve essere calcolata col procedimento precedente: ogni punto della curva rappresenta
cos il costo diretto minimo compatibile con quella durata del progetto (fig. 3.40).
Fig.
N.B.:
Scusandomi anticipatamente per gli errori, le imprecisioni, le sovrapposizioni e quanaltro, invito

ogni lettore di questa dispensa a contattarmi per qualsiasi indicazione, segnalazione di errore,
suggerimento, commento, allindirizzo mail sgallo@unimo.it.
sergio gallo

55

Dispensa Project Management Uni Modena

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Dispensa Project Management Uni Modena

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

la miglior utilizzazione dei mezzi tecnici e della manodopera;

Pi in generale si pu dire che la programmazione permette di ordinare le attivit, dando loro un

Il tempo fra lavvio ed il completamento di un progetto tende a dilatarsi (legge di Parkinson

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

ripetutamente durante lo svolgimento del progetto (controllo, revisione o ripianificazione), sia a

Figura 1: Fasi del progetto

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Sostanzialmente esiste lesigenza gi precedentemente commentata, di definire le attivit

Univocit della responsabilit;

WORK BREAK DOWN STRUCTURE

Tabella 1 Esempio di scomposizione tabellare di un progetto

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

OBS Organizational Break Down Structure

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

le colonne costituiscono la struttura del prodotto

by ing. sergio gallo

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Figura 3. Articolazione del progetto (risorse/attivit) e relative voci di controllo

by ing. sergio gallo

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Identificate le singole attivit, il programmatore dovr prevedere la durata di ciascuna di esse; e

quando rendere disponibili i mezzi finanziari per i pagamenti ai fornitori;

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

by ing. sergio gallo

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Figura 4 - Apparecchiatura critica - stralcio

by ing. sergio gallo

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

OVERALL MASTER SCHEDULE

by ing. sergio gallo

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA

Curva ad S o curva Logistica

Se si effettua lintegrazione, nel tempo, dallistante iniziale alla data di completamento,

Corso Impianti Industriali

UNIVERSIT DEGLI STUDI

MODENA E REGGIO EMILIA