Project Management

Michele Papeo

UNIVERSIT DEGLI STUDI DI FOGGIA

A. A. 2013 - 14
CORSO SU
PROJECT MANAGEMENT
Prof. Michele Papeo
Atti Project Management
Il Corso Project Management ha opportunamente capitalizzato la scelta lungimirante del Rettore uscente, Prof. Giuliano
VOLPE e la mission del neoRettore, Prof. Maurizio RICCI.
Il primo, inserendo lUniversit degli Studi di Foggia tra le Universit italiane, che hanno adottato la Strategia per
ladozione della Carta europea del Ricercatore.
Il secondo affermando che far di tutto perch lUniversit di Foggia diventi un faro del territorio.
Il Corso si svolto coerentemente con detti riferimenti. Grazie anche alla disponibilit, alla collaborazione e
allentusiasmo di:
[Link] Maria Rosaria LOMBARDI, responsabile scientifico
dottori Luciana Colelli, Valentina Antonacci, Francesco Positano e laureando part time Leonardo Russo,
amministrativi
partecipanti.
Lo scrivente, in qualit di relatore, aveva presentato il seguente piano di lavoro:
Obiettivo: porre in grado il Ricercatore di ripensare il proprio ruolo nellottica della Strategia per ladozione della Carta
Europea dei Ricercatori.
Metodo: interattivo - Analisi di casi - Simulazioni - Tra teoria ed empiria.
Valutazione orientativa: iniziale, intermedia, finale.
Contenuti:
1. Qual il problema? Stato dellarte. Project Management, oltre il tecnicismo.
2. Gestione del ciclo del Progetto e Piano di Progetto. Strumenti utili per gestire il Progetto: analisi Swot, analisi dei
portatori dinteresse, analisi del rischio, quadro logico.
3. Analisi di casi. La gestione del Progetto ed il Ricercatore.
4. Il Ricercatore, oggi, qui: simulazione di gestione del Progetto.
5. Scenari.
Bibliositografia:

Lo stesso stato discusso e condiviso dai Corsisti, svolgendosi dal 25 novembre al 5 dicembre 2013.

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Detti incontri, in forma interattiva e avendo presenti esperienze e casi di studio, hanno sortito leffetto di volere perseguire
la cultura del progetto, a partire dalle seguenti proposte.

PROPOSTE PROGETTUALI
1. COSTITUIRE IN SENO ALLUNIVERSIT DEGLI STUDI DI FOGGIA UN GRUPPO
INTERDISCIPLINARE PERMANENTE DI RICERCA AZIONE PER PROMUOVERE LO SVILUPPO
SOCIO-ECONOMICO DEL TERRITORIO
2. COSTITUIRE IN SENO ALLUNIVERSIT DEGLI STUDI DI FOGGIA UN GRUPPO
INTERDISCIPLINARE (IMPRESCINDIBILMENTE, DEI DIPARTIMENTI DI AGRARIA ED
ECONOMIA) PER VALORIZZARE I PRODOTTI DELLA TERRA DI CAPITANATA.
3. UTILIZZARE IL CAMPER DELLUNIVERSIT DEGLI STUDI DI FOGGIA PER CONCRETIZZARE LA
MISSION DEL NEORETTORE PROF. MAURIZIO RICCI DI RENDERE DETTA UNIVERSIT FARO
DEL TERRITORIO
4. UTILIZZARE IL CAMPER DELLUNIVERSIT DEGLI STUDI DI FOGGIA E LA
SPONSORIZZAZIONE DI UNA O PI AZIENDE DEL SETTORE PER FARE PREVENZIONE NEI
PICCOLI CENTRI DELLA CAPITANATA
TUTTI I PARTECIPANTI AL CORSO HANNO DICHIARATO LA PROPRIA DISPONIBILIT AD
INTEGRARE DETTI GRUPPI.
IN PARTICOLARE, SI RESO DISPONIBILE IL DOTT. GIOVANNI GIANNATEMPO, PER IL PROGETTO
DI PREVENZIONE DENTALE.
Si allega:
Programmazione e contenuti dei cinque incontri.

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Maurizio Ricci, neoMagnifico Rettore dellUniversit di Foggia,

Far di tutto affinch lUniversit diventi un faro del territorio
(web Unifg)

Presidio culturale
Tassello per lo sviluppo socio economico
(La Gazzetta del Mezzogiorno del [Link].2013)

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INTERVENTO DEL 25. XI. 2013

1. PRESENTAZIONE MODULO E ATTORI
2. DA DOVE PARTIAMO?
3. CON QUALE APPROCCIO?
4. SCAMBIO DI ESPERIENZE, IN MATERIA
5. FOCALIZZAZIONE DEL PROBLEMA:
Spunti di riflessione discussione: che cos un progetto? etica del progetto; relazione progetto problema; progetto,
non libro dei sogni; gestione del progetto impresa sviluppo; crisi di progettualit pletora di progetti; crisi di
progettualit pletora di progetti disastri; azienda pubblica e azienda privata, o azienda efficiente ed efficace? sono
importanti le visioni della realt e del mondo?
Stato dellarte Esempi di Progetti (Progetti finanziati allUniversit degli Studi di Foggia, Progetti strategici
dinteresse nazionale ed internazionale... Progetti bandiera Progetti di ricerca di frontiera Progetto Mezzogiorno
Incubatori di start-up )
6. PROGRAMMAZIONE CONCORDATA
Relazione di partenza individuale (anche orale) circa:
- Grado di conoscenza delle problematiche
- Aspettative - Proposte.
Approccio ai lavori consigliato, quello dellottica glocale, adottando il pensiero divergente.

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INDIVIDUAZIONE CORRETTA DEL PROBLEMA

Il problema inteso come situazione negativa vissuta dai beneficiari cui si intende dare risposta attraverso il progetto.
Lidentificazione dei problemi in grado di fornire una descrizione delle cause responsabili della situazione problematica.
Un problema ben posto se:
esprime una sola idea (scomporre le idee)
oggettivo, dimostrabile
rappresenta la complessit della problematica
(relazioni di causa-effetto, principio base)
Un problema male formulato se:
espresso in termini di assenza di soluzioni
racchiude giudizi soggettivi o non sostenuti
dai fatti
espresso in maniera generica o astratta

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Il Project Management inteso universalmente come ottimizzazione del lavoro per realizzare il prodotto/servizio on
scope, on time, on cost and on qualit.
Il lavoro per progetti ormai uscito dal suo ambito tradizionale fatto di realt imprenditoriali per riguardare altri settori, in
primis le organizzazioni pubbliche (amministrazioni locali, istituzioni scolastiche e universitarie, consorzi socioassistenziali) e del privato sociale (associazioni, cooperative sociali, realt del volontariato).
Una significativa spinta alla diffusione del project management venuta dallevoluzione dei contesti economici che ha fatto
emergere bisogni pi complessi e reso fondamentale la capacit di elaborare soluzioni nuove, flessibili e personalizzate.
Il termine Progetto deriva dal latino projectare, che significa gettare avanti, proporre
Uno sforzo complesso, di regola di durata pluriennale, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con
obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti (Archibald, 1994)
Un insieme di sforzi coordinati nel tempo (Kerzner, 1995)
Un insieme di persone ed altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un
budget predeterminato ed entro un periodo stabilito (Graham, 1990)
Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto od un servizio unico (Project Management Institute, 1996)
Il Progetto unattivit finalizzata al raggiungimento di un obiettivo in un certo periodo di tempo, svolta utilizzando risorse
umane e materiali.
Il P.M. lapplicazione di conoscenze, attitudini, tecniche, e strumenti alle attivit di un progetto, al fine di conseguirne gli
obiettivi (Wikipedia).
Molti progetti falliscono per la poca attenzione alla gestione.
Lespressione governo del progetto la pi adatta per sottolineare quanto la gestione di un progetto necessiti di una
direzione politico-istituzionale al di l di quella puramente organizzativa. Uno degli elementi che contribuisce in misura
rilevante alla buona riuscita di un progetto la presenza di una regia centrale, chiara e esplicita. per Project Management
gestione sistemica di unimpresa, volta al raggiungimento di un obiettivo predefinito, mediante un processo continuo di
pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo, costo e qualit.
E importante non fare confusione quando si parla di progetto: sia il termine design che il termine project, si
traducono dallinglese con il medesimo termine progetto, anche se nella realt identificano due attivit diverse: Progetto
inteso come design, identifica la fase di progettazione vera e propria. Progetto inteso come project, identifica tutto il
ciclo di vita di unopera, dalla sua ideazione (progetto) fino al completamento della sua realizzazione (compreso leventuale
collaudo).
Il Progetto un approccio metodologico organizzato per fasi, teso al raggiungimento di un obiettivo prefissato in un
contesto organizzativo predefinito.
Il processo gestionale insieme di attivit aventi lobiettivo di giustificare economicamente il processo di sviluppo e i suoi
prodotti, di seguirne levoluzione e concluderlo.
Una buona progettazione rende pi agevole la gestione.

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Le aree di conoscenza sono:

1.
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6.
7.
8.
9.

Gestione Ambito - Project Scope Management

Gestione Tempi - Project Time Management
Gestione Costi - Project Cost Management
Gestione Qualit - Project Quality Management
Gestione Risorse Umane - Project Human Resource Management
Gestione Comunicazione - Project Communications Management
Gestione Rischi - Project Risk Management
Gestione Forniture - Project Procurement Management
Gestione Integrazione processi - Project Integration Management

I gruppi di processi sono:

1.
2.
3.
4.
5.

Concezione - Initiating
Pianificazione - Planning
Realizzazione - Executing
Controllo - Controlling
Rilascio - Closing

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La disciplina del Project Management si basa sullapplicazione di un insieme di conoscenze, tecniche e strumenti alle
attivit di un progetto al fine di conseguire i risultati previsti.
Ente promotore o Capofila il soggetto, pubblico o privato, formalmente titolare del progetto. E colui che presenta la
proposta e che, se il progetto approvato, riceve il contributo.
Partner il soggetto, pubblico o privato, che partecipa alla realizzazione del progetto insieme allente promotore. La scelta
dei partner fatta nella fase di progettazione, quando si definiscono i ruoli e compiti di ciascun partner. I partner ricevono
dallente promotore una quota di risorse per realizzare le attivit a loro assegnate.
Partenariato o Partnership linsieme di tutti i soggetti che partecipano allo stesso o (ente promotore e partner). Per
formalizzare la collaborazione tra i partner e lente promotore spesso previsto un accordo di partenariato, sottoscritto da
tutti i partner, nel quale ciascuno di essi si impegna a contribuire al progetto per quanto di sua competenza. I partenariati
possono differenziarsi per ampiezza e tipologia di partner coinvolti in funzione della natura e degli obiettivi da realizzare.
Ente finanziatore il soggetto che approva il progetto e concede il finanziamento, di solito al termine di una selezione delle
proposte ricevute. I soggetti finanziati sono tenuti a presentare documentazione tecnica ed economica secondo le modalit e
i tempi stabiliti dallente finanziatore.
Stakeholders o Portatori dinteresse sono le persone o gruppi toccati dal problema alla base del progetto e quindi possono
influenzare la sua realizzazione positivamente (sostenendolo e partecipando alle attivit) o negativamente (ostacolandolo).
Nella fase di progettazione spesso fatta lanalisi degli stakeholder che consiste nellindividuare chi sono, in che modo sono
toccati dal progetto e quale contributo possono portare per integrare, laddove possibile, le loro esigenze nelle strategie del
progetto.
Beneficiari sono i soggetti che trarranno un beneficio dal progetto. Possono essere individui, organizzazioni, o gruppi. In
questo ultimo caso usato il termine target group (gruppo bersaglio). I beneficiari possono essere diretti e indiretti.
Mainstreaming: processo attraverso il quale le innovazioni sperimentate in un progetto sono trasferite a livello di sistema. Si
tratta di un percorso dacquisizione, da parte delle politiche e delle normative locali, nazionali e comunitarie, delle
innovazioni e prassi sperimentali che hanno dimostrato la loro efficacia a livello di singolo progetto.
SCHEDE PROGETTI
Scheda Progetto FIRB (fondo per glinvestimenti per la ricerca di base) 2013 Strategie per la prevenzione del carcinoma della cervice
uterina: prospettive a medio e lungo termine in Italia
Il carcinoma della cervice uterina il primo tumore riconosciuto dall'Organizzazione Mondiale della Sanit come totalmente riconducibile
all'infezione da papillomavirus umani (HPV). Considerata la lunga fase di latenza tra l'insorgenza di lesioni precancerose diagnosticabili e la
comparsa di un tumore invasivo, la prevenzione del cervicocarcinoma stata basata su programmi di screening che consentono di identificare
e trattare le lesioni pre-neoplastiche prima che evolvano in carcinoma. La disponibilit dal 2007 di due vaccini sicuri ed efficaci permette la
prevenzione primaria del cervicocarcinoma. In Italia, poco si conosce sulla distribuzione dei 33 genotipi di HPV circolanti in donne con
citologia anormale, displasia severa o con cervicocarcinoma. Il progetto si propone di rilevare queste informazioni su un consistente campione
di donne reclutate dal programma di screening organizzato nella Regione Puglia. Mediante una modellizzazione previsionale sar stimato
l'impatto a medio e lungo termine che il programma di vaccinazione avr sulla prevalenza di infezioni e co-infezioni da HPV ad alto rischio,
sull'incidenza delle lesioni pre-cancerose HPV correlate e sulla mortalit per cervicocarcinoma.
Rispondendo al commitment del Ministero della Salute, il progetto anticiper una previsione di efficacia sul campo della vaccinazione
anti-HPV che sar confermata solo nel 2018, quando le prime coorti di ragazze vaccinate saranno invitate allo screening.
Referenti: [Link] Francesca Fortunato, [Link] Rosa Prato
Schede sintetiche dei progetti Prin (programma di ricerca dinteresse nazionale)
"Medioevo latino. Bollettino bibliografico della cultura europea da Boezio a Erasmo (secoli VI-XV)".
Il progetto Testo italiano un repertorio di informazioni su autori, testi, manoscritti medievali e bibliografia, che tiene conto dell'intera
produzione mediolatinistica: con periodicit regolare sono registrati in esso i nuovi apporti di studio che provengono da tutta la comunit
scientifica, verificati grazie ad una rete di ricercatori e con l'impiego delle infrastrutture pi efficienti attualmente disponibili per gli studi del
settore. Il bollettino, che esce con periodicit regolare dal 1980, si distingue dal punto di vista strettamente bibliografico per il fatto di non fornire
un semplice elenco di titoli, ma anche una sintesi orientativa dei contributi segnalati, essendo il risultato dello spoglio sistematico, completo e
diretto di libri, periodici e bollettini che riguardano la latinit medievale e in genere la cultura e la storia medievale. Il materiale bibliografico
spogliato e schedato si sistematicamente accresciuto nel corso degli anni, sia per il progressivo ampliamento dei limiti cronologici considerati
(dai secoli VI-XIII per i primi 12 numeri, ai secoli VI-XIV per il numero 13, e infine ai secoli VI-XV a partire dal numero 14), sia per l'aumento
delle riviste prese in considerazione.
L'esperienza accumulata negli anni e la migliore conoscenza dei contenuti del materiale schedato hanno imposto l'introduzione di alcune
modifiche nella struttura interna del repertorio, intese a fornire una classificazione pi pertinente e specialistica, al contempo quanto mai

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articolata, dei vari contributi. L'organizzazione del materiale, gi articolata in maniera pi ampia rispetto ai numeri precedenti a partire dal
numero 9, pertanto stata condotta dal numero 23 entro una griglia di riferimento assai pi complessa. Nello spirito del costante arricchimento
della struttura complessiva del bollettino fino ad oggi perseguito, il progetto prevede, per l'immediato futuro, un allargamento alle competenze
che nel campo del Fortleben degli autori classici, della storia della lingua latina e della retorica latina possono essere messe a disposizione
da studiosi specialisti di filologia classica. Una simile prospettiva di ampliamento dei saperi potrebbe con maggiore plausibilit incentivare e
implementare la bibliografia relativa all'indice lessicale gi esistente, in vista della realizzazione di un data-base specificamente dedicato al
repertorio lessicale.
Referenti: Proff. Vito Sivo, Giovanni Cipriani, Grazia Maria Masselli, Tiziana Ragno, Antonella Tedeschi e Maria Innocenza Campanale.
"I danni da attivit giudiziaria penale"
Il progetto prevede il coordinatore scientifico dell'Universit di Roma La Sapienza, e la partecipazione in qualit di unit di ricerca: delle
Universit di Foggia, Palermo, Salerno, Lum Jean Monnet. Laccertamento e la punizione dei reati per ogni Stato ha un costo molto alto:
umano ed economico; per i singoli e per la collettivit.
Si tratta di un tema controverso, che negli ultimi anni ha sempre di pi sconcertato losservatore. Il progetto di ricerca vuole analizzare
giuridicamente tale fenomeno: scomporlo e poi ricomporlo al fine di creare un sistema di responsabilit per i danni prodotti dallattivit
giudiziaria nel campo penale, capace di ridurre i costi umani e, soprattutto, economici. Il dubbio che sorge, e da cui prende le mosse la ricerca,
se siano adeguati gli strumenti risarcitorio-indennitari previsti dalla legislazione attuale: la responsabilit civile dei magistrati, la riparazione
per ingiusta detenzione o per errore giudiziario, la responsabilit amministrativa dei pubblici dipendenti, sono ancora oggi mezzi capaci di
ristorare tutti i danni prodotti dalla pendenza di un processo? il quesito non retorico, ma nasce da una molteplicit di situazioni concrete e di
condanne subite dal nostro Paese ad opera della Cedu nonostante l'esistenza dei predetti rimedi e dalla possibilit che l'Italia venga condannata
in futuro per non aver codificato un sistema indennitario per i fatti leciti ma dannosi (si pensi alle conseguenze pregiudizievoli prodotte dalle
misure cautelari interdittive, dalle cautele reali, o dai sequestri probatori o, comunque, dalla stessa pendenza del processo). La ricerca mira ad
un triplice obiettivo: a) rimodulare, alla luce degli obblighi internazionali, le forme di responsabilit gi codificate; b) individuare, anche sulla
scorta del diritto sovranazionale, nuove fattispecie di responsabilit; c) predisporre mezzi di prevenzione dei singoli fatti lesivi; c) selezionare
quali fattispecie di danno possano dar luogo ad un giudizio di rivalsa nei confronti del responsabile. Partendo dalla considerazione che oggi
non esiste un sistema di responsabilit, ma autonomi sottosistemi, e allo scopo di evitare la costruzione di un sistema risarcitorio-indennitario
pi confuso dell'attuale, estremamente eterogeneo, la ricerca si propone di raggiungere l'ulteriore risultato di costruire un "testo unico" sulla
responsabilit per danni prodotti dal processo penale, che individui i fatti produttivi di danno e le relative responsabilit, i danni risarcibili e
indennizzabili e il relativo procedimento.
Referente: Prof. Sergio Lorusso.
Long Life, High Sustainability - Shelf Life Extension come indicatore di sostenibilit"
Il progetto prevede la partecipazione dellUniversit di Milano (in qualit di capofila), del nostro Ateneo, dellUniversit di Bari Aldo Moro,
dellUniversit di Napoli Federico II, dellUniversit della Basilicata, dellUniversit di Catania, dellUniversit di Udine, dellUniversit di
Sassari e dellUniversit di Reggio Calabria.
L'obiettivo fondamentale e generale di questo progetto quello di individuare e di documentare una corrispondenza tra l'estensione della shelf
life conseguente ad un'innovazione di formulazione, processo o imballaggio ed il possibile aumento di sostenibilit globale di prodotti alimentari
lungo la supply chain (from farm to fork).
In pratica, usare la Shelf Life Extension (SLE) quale possibile indicatore di sostenibilit e dimostrare, laddove possibile e fattibile, come una vita
commerciale pi lunga possa significare anche una maggiore sostenibilit.
I risultati attesi dal progetto "Long Life High Sustainability" sono numerosi e articolati, in virt dellapproccio multidisciplinare allobiettivo
generale del progetto.
Tali risultati avranno una valenza sia materiale che immateriale, in quanto faranno riferimento sia a specifici prodotti sia alle abitudini dei
consumatori ed alla prassi degli operatori. Deriveranno da approcci diversi e da competenze specialistiche differenziate: tecnologi e microbiologi
degli alimenti, agro-ingegneri, economisti e matematici. I risultati attesi saranno relativi ad alimenti diversi e si potranno riferire alla
formulazione, al processo e al packaging. Saranno rivolti non solo ai prodotti della ricerca nel settore dell'economia e delle tecnologie alimentari
ma anche alla formazione, in quanto l'approfondimento degli argomenti affrontati dar l'opportunit di formare giovani ricercatori in un settore
nel quale le conoscenze avanzate non sono per nulla consolidate. L'attivit di ricerca permetter, inoltre, di sviluppare e organizzare procedure e
strumenti necessari per comprendere il comportamento dei consumatori e della distribuzione relativamente alle perdite alimentari e per capire
come contenerle e contrastarle.
Questa parte del progetto, si occuper anche della creazione di un inventario relativo ai carichi di energia e materia relativi ad ogni innovazione
tecnologica e ad ogni alimento considerato, anche tenendo conto delle diverse logiche distributive.
Le informazioni ed i dati cos raccolti costituiranno il data base di riferimento per l'obiettivo finale, ossia l'implementazione di ogni informazione
nei nuovi modelli (o l'aggiornamento di software esistenti) utili sia per la valutazione della sostenibilit dei prodotti innovativi che per la
progettazione di nuovi prodotti, nuove tecnologie e nuovi imballaggi.
Referente: Prof. Francesco Cont.

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Progetti di ricerca di frontiera.

La "ricerca di frontiera", che costituisce il fulcro del programma "Idee" Ideas, rappresenta un nuovo approccio per la ricerca di base; questo
tipo di ricerca si distingue per essere ad alto contenuto di rischio.

I Progetti Bandiera.
Il Progetto Bandiera La Fabbrica del Futuro un programma di ricerca approvato dal Comitato Interministeriale per la

programmazione Economica CIPE - e coordinato dal CNR. Ha avuto inizio nel gennaio 2012 e avr una durata di tre
anni. Muovendo dalle peculiarit del sistema manifatturiero italiano e dallevoluzione del contesto industriale europeo e
globale, il Progetto ha lo scopo di attivare importanti iniziative di ricerca per aumentare la competitivit dellindustria
italiana e in particolare del Made in Italy nel contesto globale.
Esso contempla diverse tipologie di iniziative che, oltre a generare innovazioni di importanza strategica, sono anche volte
alla creazione di una community nazionale di eccellenza e duratura nel tempo che possa elaborare le direzioni future di
innovazione del Manifatturiero italiano e che possa rappresentarlo nel contesto internazionale. Il Progetto Bandiera La
Fabbrica del Futuro rappresenta unimportante iniziativa di collegamento con la dimensione europea della ricerca per il
settore manifatturiero. Condivide gli obiettivi chiave fissati dal Programma Quadro Europeo per la Ricerca e lInnovazione
Horizon 2020. La Fabbrica del Futuro si basa sullindividuazione di una serie di tecnologie abilitanti, ovvero soluzioni
hardware, software e metodologiche la cui integrazione consentir di raggiungere cinque macro-obiettivi realizzativi. Il
progetto, che costituito da due sottoprogetti, prevede la partecipazione di soggetti diversi: istituti del CNR, universit, enti
e consorzi di ricerca, enti locali, altre amministrazioni dello Stato, imprese e consorzi di imprese, soggetti privati. Il progetto
favorisce la partecipazione della comunit scientifica e delle categorie produttive ai temi di ricerca proposti, anche
attraverso lassegnazione di contributi di ricerca con procedure di valutazione).
1. SUPER B FACTORY (INFN = istituto nazionale di fisica nucleare). La finalit del progetto quella di mettere a punto
un nuovo e avanzatissimo acceleratore per elettroni e positroni ad alta luminosita` in grado di rispondere a esigenze di
Ricerca di base e di fisica applicata.
Obiettivi
- Messa a punto della struttura volta allottenimento di luminosit cos elevate da consentire la rivelazione di segnali
attinenti nuove interazioni di natura fondamental- Consentire indagini avanzate sulla materia condensata e biologica.
- Contribuire allo sviluppo delle nanotecnologie e della proteonomica.
Impatto
Oltre al coinvolgimento di aziende nei settori farmaceutico, strumentazione e diagnostica, elettronica e del manifatturiero, e
di aziende ospedaliere, verranno interessate al progetto numerose Universit, e lo stesso CNR. Sintravedono numerose e
prevedibili ricadute in settori di interesse del Paese, soprattutto in relazione allampliamento degli orizzonti scientifici di
base e al perfezionamento di particolari applicazioni riguardanti particelle, tecniche avanzate di simulazione, metrologia
nano-metrica, e cosi` via.
Costo stimato, anni e copertura
Oneri complessivi 250.000.000 in 5 anni cos distribuiti:
I fase - 120.000.000 Euro; II fase - 100.000.000 Euro; III fase - 30.000.000 Euro
Copertura con accantonamento FOE (fondo ordinario per il finanziamento di enti ed istituzioni di ricerca).
2. COSMO SKYMED II GENERATION (ASI: agenzia spaziale italiana)
Costellazione di due satelliti con a bordo radar operanti in Banda X, per losservazione della superficie terrestre, a elevata
risoluzione spaziale e temporale. Il progetto prevede anche una stazione terrestre dedicata alla ricezione, elaborazione e
immagazzinamento dei dati di telerilevamento.
Obiettivi
- Monitoraggio, sorveglianza e gestione rischi ambientali
- Strategie di sorveglianza di interesse militare
- Gestione risorse ambientali
Impatto
- Miglioramento della sicurezza e qualit della vita.
Costo stimato, anni e copertura
Oneri complessivi 600.000.000 in 7 anni, gi a piano budget ed inserito nel PTA (Piano triennale delle attivit) 2010-2012

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di ASI.
Copertura a carico dello stanziamento ordinario dellASI
3. EpiGen - EPIGENOMICA (CNR)
Progetto attinente lo sviluppo della scienza della vita e riguardante avanzamenti nella
teoria di sequenziamento del DNA e RNA.
Programma
Obiettivi
- Individuazione di molecole marker di malattie genetiche e multifattoriali per identificare efficaci antidoti farmacologici
- Analisi omiche, bioimaging, bioinformatiche
- Piattaforma genomica, proteomica, metabolomica
- Impatto
- Biotecnologie vegetali, neuroscienze, immunologia, immunobiotecnologia.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 30.000.000 in 3 anni.
Copertura con accantonamento FOE
4. RITMARE RICERCA ITALIANA PER IL MARE (CNR)
Questo progetto propone una ricerca scientifica e tecnologica dedicata al mare e a tutte le sue problematiche con i seguenti
obiettivi fondamentali.
Obiettivi
- Tecnologie marittime
- Tecnologie della pesca sostenibile
- Tecnologie per la sostenibilit della gestione della fascia costiera
- Costituzione di una rete internazionale di laboratori per il mar Mediterraneo
- Adeguamento delle infrastrutture nazionali di ricerca con razionalizzazione della flotta nazionale di navi da ricerca
oceanografiche attraverso refitting.
Impatto
Tutte le attivit marittime considerate nei punti dellobiettivo costituiranno in primis significative fonti di reddito per la
nazione: turismo costiero e marittimo.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 450.000.000 per 5 anni
Copertura con accantonamento FOE.
5. LAMBITO NUCLEARE (ENEA CNR INFN)
La finalit di questo progetto orientata al rafforzamento del sistema energetico nazionale attualmente, e ancor pi nel
prossimo futuro, insufficiente a soddisfare la crescente e inevitabile domanda di energia.
Obiettivi (breve termine)
Riguardano la realizzazione di reattori ad elevato grado di sicurezza, la ricerca sui siti, la ricerca sulle soluzioni tecnologiche
per lo smaltimento rifiuti, la ricerca di materiali per sistemi nucleari innovativi a fissione. Unulteriore finalit del progetto
rappresentata dallattivazione di un consistente programma di formazione riguardante le tematiche della normativa
internazionale, dei materiali per sistemi nucleari, del decommissioning, della fornitura di servizi ad alto contenuto
tecnologico.
Obiettivi (medio lungo periodo)
Attengono nuovi tipi di reattori di IV Generazione a neutroni veloci, con standard di sicurezza elevatissimi. Strumentazione
dedicata di controllo di classe levata per garantire con continuit sicurezza e operabilit.
Costo stimato, anni e copertura
14.000.000 circa CNR

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12.000.000 circa INFN

13. 000.000 circa ENEA
Complessivi 39.000.000 in 3 anni (full cost).
Copertura con accantonamento FOE.
6. LA FABBRICA DEL FUTURO (PIATTAFORMA MANIFATTURIERA NAZIONALE - CNR)
Progetto orientato a un nuovo sviluppo sostenibile dellambiente manifatturiero, in particolare per promuovere pi
efficacemente il Made in Italy. Gli ambiti di ricerca riguardano: beni strumentali, sistemi di produzione avanzati, tipologie
di fabbriche del futuro ad alto grado daffidabilit per i prodotti e di beni.
Obiettivi
- Sviluppo di filiere di processi produttivi adeguati a prodotti di nuova generazione:
veicoli industriali, elettrodomestici, impianti per lambito domotico.
- Sviluppo di processi eco-sostenibili.
Impatto
Di grande rilevanza e priorit per lo sviluppo manifatturiero globale del nostro Paese.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 12.000.000 in tre anni.
Copertura con accantonamento FOE.
7. ASTRI ASTROFISICA CON SPECCHI A TECNOLOGIA REPLICANTE ITALIANA (INAF)
Questa proposta incentrata su osservazioni da terra per lo studio della pi alta porzione di energia dei fotoni gamma. La
sfida far funzionare i rilevatori a terra per raggiungere competitivit anche a livelli di energia fino ad oggi appannaggio dei
satelliti.
Obiettivi
- Sviluppo di specchi per osservazione da terra a basso costo di produzione con mantenimento di qualit ottiche pi che
soddisfacenti.
- Ottiche per tecniche dinvestigazioni biomedicale non invasive.
- Tecniche per la concentrazione denergia solare.
Tempi di sviluppo
Fase preparatoria: fino a Giugno 2013. A partire dal 2013 inizier la fase di costruzione dei telescopi.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivo 8.000.000 in 3 anni.
Copertura con accantonamento FOE.
8. RICERCA E INNOVAZIONE TECNOLOGICA NEI PROCESSI DI CONOSCENZA, TUTELA,
VALORIZZAZIONE E SICUREZZA DEI BENI CULTURALI (MIUR, CNR, ASI, INGV istituto nazionale di
geofisica e vulcanologia, IIT - Istituto italiano di tecnologia)
Rappresenta unopportunit di ricerca dalto valore aggiunto con aspetti di forte validit intrinseca dal punto di vista storico,
culturale e architettonico del nostro Paese e dimpatto potenziale notevolissimo nei confronti del turismo culturale di nuova
generazione.
Obiettivi
- Sviluppo multidisciplinare della ricerca a beneficio della conoscenza, tutela, valorizzazione e sicurezza dei Beni Culturali
- Rafforzamento della posizione strategica attuale e maggiore diffusione dellintero patrimonio artistico in ambito mondiale.
Impatto
Aumentata conoscenza archeologica, forte turismo indotto.
Filiere tecnologiche pi efficienti ed efficaci, anche in relazione alla mission nazionale di conoscenza, tutela e
valorizzazione.
Consolidamento della leadership europea e internazionale (nel settore della ricerca dei Beni Culturali)
Trasferimento tecnologico pi efficace alle PMI

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Capacit distintiva e attrattiva delle nostre strutture di ricerca scientifica e di formazione sulla tematica dei beni culturali.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivo 30.000.000 in 3 anni
Copertura FAR (fondo per le agevolazioni alla ricerca)
9. PROGETTO SIGMA (MIUR DIFESA - ASI)
Si tratta di costruire un sistema di comunicazione satellitare per scopi istituzionali, di cui il nostro Paese e` carente.
Obiettivi
- Indipendenza da societ commerciali straniere
- Mantenimento di un elevato know-how e competitivit dellindustria spaziale manifatturiera e dei servizi.
- Ridotti costi di servizio.
- Livelli di sicurezza, affidabilit adeguati per la sicurezza amministrativa.
- Collaborazione stretta con la Difesa.
Impatto
Efficienza aumentata di comunicazioni ampliate con livelli di sicurezza amplificati
Costo stimato, anni e copertura
Oneri stimati 80.000.000
Residui e PTA ASI.
10. SATELLITE OTTICO PER il TELERIVAMENTO (MIUR DIFESA - ASI)
Si tratta di un mini satellite con disponibilit a bordo di un sistema di osservazione ottico ad altissima risoluzione da
impiegare come integrazione alle capacit di osservazione di COSMO SKYMED II GENERATION che invece opera con
radar a raggi X.
Obiettivi
- Progettazione e installazione di strumenti ottici per losservazione terrestre ad alta risoluzione spaziale e temporale
Impatto
Aumento della tecnologia satellitare e della strumentazione non convenzionale.
Costo stimato, anni e copertura
Oneri stimati 100.000.000
11. NANOMAX (LENS laboratorio europeo per la spettroscopia non lineare , Politecnico TORINO, Universit di
GENOVA, IIT, Istituto Tumori MILANO, Universit degli Studi MILANO e altri)
Lidea attiene lo sviluppo di una piattaforma innovativa automatizzata a contenuto nanotecnologico, per la diagnostica
emergente molecolare multi-parametrica in vitro; in particolare verranno sviluppate e impiegate tecnologie in grado di
consentire diagnostiche avanzate, basata su profili genetici e profili incentrati su marcatori proteomici e metabolomici.
Obiettivi
Lobiettivo prioritario lo sviluppo di una o pi piattaforme tecnologiche per la nano-medicina orientata a diagnostiche
precoci, ad alta risoluzione e multi-parametriche. Altri obiettivi particolari attengono il progetto e la costruzione di chip
dedicati, di sequenziatori paralleli nonch ai sistemi di rivelazione label-free (metodo) o basati su risonanza di plasma o su
cantilever (metodo) per la rilevazione di piccole masse.
Impatto
Sviluppo di competenze molto avanzate per lintera filiera della diagnostica medicale, nel senso pi generale del termine e
attinenti anche nano-strutture dinteresse biomedicale.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivo 23.000.000 in 3 anni
Copertura con accantonamento FOE.
12. INTEROMICS (CNR-ISTITUTO TECNOLOGIE BIOMEDICHE)
Sviluppo di una piattaforma integrata di conoscenze pluridisciplinari per lapplicazione delle scienze omiche (discipline

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biolomecolari) alla definizione di bio-marcatori e profili diagnostici, predittivi e teranostici. Il progetto propone un modello
in rete coadiuvate da una serie di piattaforme tecnologiche orientato alla gestione dellintera filiera delle scienze omiche
(genomica, proteomica, breathomica, bioinformatica).
Obiettivi
- Gestione accurata delle attivit relativa allo sviluppo della genomica di microorganismi e organismi superiori (animali e
vegetali), della genomica comparativa in oncologia, delle applicazioni dei marcatori, dello sviluppo di prodotti e servizi e
delle ricerche sui bio marker.
- Trasferimento tecnologico alle PMI, e alle strutture sanitarie in generale.
Impatto
- Forte integrazione tra discipline e competenze nel settore e generazione di nuove opportunit di sviluppo delle scienze
omiche.
- Contributo positivo alla risoluzione di problematiche cliniche ancor aperte.
- Industriale e nellambito dei servizi innovativi
Costo stimato, anni e copertura
Complessivo di 25.000.000 in 3 anni.
Copertura accantonamento FOE.
13. ELETTRA - FERMI EUROFEL progetto europeo riguardante laser a elettroni liberi (Sincrotrone Trieste
S.C.p.A. - ST)
Sviluppo e costruzione dimpianti che consentano la realizzazione e lavvio del progetto FERMI - Elettra collegato al
progetto dInfrastruttura EU-EUROFEL approvato a livello del Consiglio EU e inserito nella Roadmap ESFRI. Progetto gi
in fase di realizzazione con finanziamento parziale da EU-MIUR-Regione e da autofinanziamento.
Obiettivi
- Completo aggiornamento della sorgente di sincrotrone Elettra.
- Costruzione e avvio nuova sorgente Laser a Elettroni Liberi, FERMI, e integrazione in un complesso coordinato con
Elettra.
- Incremento della capacit di servizio ai ricercatori nazionali e internazionali nelle Nanoscienze e Nanotecnologie mediante
lo sviluppo e lofferta di tecniche analitiche, strutturali, elettroniche e dinamiche con luce polarizzata di alta intensit e ad
alta risoluzione temporale.
- Sviluppo delle tecniche di misura e analisi per Biologia, Energetica, Materiali innovativi, Beni culturali e per indagini
cliniche tramite microradiografie.
- Incremento efficienza energetica e diminuzione nella produzione di gas serra con sviluppo di trigenerazione anche
in funzione di dimostratore.
Impatto
- Attrazione in Italia di oltre 1200 utilizzatori e collaboratori/anno da oltre 40 Paesi (inclusi Europa, Stati Uniti, India, Cina,
Giappone, Australia).
- Aumento nella capacit di servizio internazionale di analisi e conoscenza fortemente aumentata sui Materiali Innovativi e
loro applicazioni e sviluppi, anche a supporto dellindustria manifatturiera, biomedica ed energetica.
- Sviluppo e trasferimento di nuove tecnologie per il mercato nazionale e internazionale, attrazione di industrie e creazione
di spin-off.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 45.000.000 in 3-5 anni per il completamento e lavvio.
Copertura accantonamento FOE.
14. Progetto IGNITOR
Il programma IGNITOR, innestato in una stretta collaborazione tra il nostro Paese e la Russia e con il coinvolgimento
dIstituzioni americane, si propone di produrre e studiare per la prima volta plasmi termonucleari in grado di accendersi.
Il raggiungimento delle condizioni daccensione il passo fondamentale per dimostrare la fattibilita` di un reattore a fusione
in grado di produrre energia.

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Obbiettivi
Ignitor e` una tappa di grande rilevanza attinente lo sviluppo ulteriore e sostanziale delle linee di ricerca e delle tecnologie
portate avanti con i programmi Alcator al M.I.T ed a Frascati con macchine compatte ad alto campo, per arrivare ad un
controllo sostenibile dei plasmi termonucleari.
Lobiettivo principale di fornire un contributo positivo alla soluzione del problema energetico mondiale.
Impatto
- Sostanziale progresso nella comprensione dei processi dautorganizzazione dei plasmi in condizioni ancora inesplorate.
- Sviluppo di tecnologie avanzate: disponibilit di nuovi dati di grande rilevanza sul comportamento di materiali soggetti ad
alti flussi termici ed in ambienti caratterizzati da fortissime sollecitazione elettro-meccaniche
- Avanzamento nel campo della multidisciplinariet, in particolare riguardante lastrofisica, la fisica dei plasmi delle alte
temperature nonch la termodinamica di scambio tra sistemi fortemente sollecitati.
Costo stimato, anni e copertura
Costo stimato: 80.000.000 in tre anni circa
Copertura: la copertura del progetto a valere sul Fondo integrativo speciale per la ricerca di cui allarticolo 1, comma 3 del
DLgs 204/98 in quanto a 25.800.000 provenienti dallEF 2010, a 25,8 meuro (milioni di euro) sulla competenza 2011 ed a
25,8 meuro sulla competenza 2012, capitolo 7310/Economia.
Progetti di ricerca dinteresse nazionale (Prin)
I PROGETTI DI INTERESSE 1. 3-N NETWORK NAZIONALE DELLE NANOTECNOLOGIE (IIT)
Costituzione e coordinamento di una rete di laboratori nazionali e di centri deccellenza operanti nel settore delle nanoscienze e della nanotecnologia includendo in una operazione sinergica ospedali, istituti dei tumori, centri di bio-diagnostica
e di imprese manifatturiere high tech.
Obiettivi
Sviluppo di un programma sinergico e coordinato di nanotecnologie per la vita e la salute con applicazioni nanotecnologiche
in svariati settori riguardanti: diagnostica di nano-particelle, tossicit e contromisure, agricoltura, elettronica dedicata,
energia, progettazione e simulazione etc.
Impatto
Contributo significativo in alcuni dei numerosi contesti in cui la nano-elettronica destinata a giocare un significativo ruolo
(salute delle persone in primis). Sinergia aumentata in questo settore
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 35.000.000 in 6 anni
Copertura da definire
2. SINTONIA SISTEMA INTEGRATO DI TELECOMUNICAZIONI, OSSERVAZIONE DELLA TERRA,
NAVIGAZIONE, PER GLI UTENTI ISTITUZIONALI (ASI)
Sviluppo di una Rete satellitare volta a correlare informazioni provenienti dai vari sistemi ASI: Cosmo Sky Med, Prisma,
ROSA nonch dai sistemi in uso nel quadro delle collaborazioni internazionali, quali ad esempio aerei senza pilota.
Obiettivi
- Sviluppo di nuovi materiali e di un satellite di telecomunicazioni per trasmissioni a banda larga, osservazione della terra
con esame deventi realtime;
- sviluppo di tecnologie abilitanti: simulazione virtuale simulazione di processi e di missioni spaziali;
- sviluppo di processi e tecnologia dindustrializzazione, attinenti componenti spaziali, intelligenza diffusa tramite centri di
fusione e interpretazione dati.
Impatto
Benefici di ordine economico e sociale, incrementi di occupazione specialistica nel settore, ricadute a incorporare le nuove
tecnologie in settori quali: agricoltura, pesca, turismo, pubblica amministrazione.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 942.000.000 in 5 anni
Copertura da individuare

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3. IPI INVECCHIAMENTO E POPOLAZIONI ISOLATE: UNA RETE DI LABORATORI PER LO STUDIO, IN

UN CAMPIONE DI POPOLAZIONI ISOLATE, DELLE BASI GENETICHE (CNR)
Sviluppo, nel settore della genetica e utilizzando tecniche diagnostiche avanzate, di un programma volto alla comprensione
pi accurata di tecniche diagnostiche, di cura e di prevenzione dei numerosi fenomeni degenerativi legati
allinvecchiamento.
Obiettivi
- Analisi di popolazioni isolate e ben caratterizzate geneticamente
- Migliore comprensione a livello genetico dei meccanismi dinamici delle cellule transitanti verso linvecchiamento
- Messa a punto della strategia della medicina predittiva.
Impatto
- Conoscenza pi puntuale dei processi di migrazione dellinvecchiamento
- Conoscenza pi spinta nello studio sistematico delle basi genetiche
- Miglioramento della qualit della vita
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 90.000.000 in 6 anni
Copertura da individuare
4. CONTROLLO DELLA CRISI NEI SISTEMI COMPLESSI SOCIO ECONOMICI
Applicazione delle teorie della complessit a sistemi naturali e sociali per una loro migliore comprensione e per individuare
elementi orientati a un migliore controllo dei medesimi.
Obiettivi
Applicazione delle teorie della complessit a strutture di citt come network interagenti; traffico e mobilit urbana; reti per
la distribuzione di energia; policy making; ottimizzazione della pubblica amministrazione.
Impatto
- Migliore conoscenza di sistemi complessi reali dimpatto sociale
- Capacit aumentata di governance di sistemi caratterizzati da propriet collettive da individuare e controllare
- Miglioramento della forma mentis degli addetti ai lavori e delle nuove generazioni di ricercatori interessati alla
problematica dellapplicazione dei risultati derivanti dallo studio di sistemi complessi e delle loro proprieta`.
- Individuazione dinvarianti nel dominio della complessit sociale.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 10.000.000 in 3 anni
Copertura da individuare
5. INTERNET DEL FUTURO (CNR-ICT)
Questo progetto intende esplorare le capacit di utilizzo sinergico di INTERNET del futuro come parte integrante della vita
di tutti i giorni.
Obiettivi
- Generare uninfrastruttura di rete di nuova generazione
- Generare e validare una struttura di rete di contenuti multimediali
- Promuovere una rete di servizi e una rete per le persone e delle persone dove per esempio tutti possano definire nuove
relazioni sociali, condividere idee, progetti e operare insieme riducendo limpatto interfacciale uomo-macchina.
Impatto
- sviluppare coscienza delle masse critiche nellambito della progettazione e svolgimento dei progetti di ricerca;
- sviluppo sostanziale delle tecnologie dinternet e loro utilizzazione ottimale.
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 10.000.000 in 3 anni
Copertura da individuare

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6. NEXT DATA (Comitato Ev-K2-CNR (SHARE), CMC, INGV, ENEA, Universit).

Questo progetto riguarda la progettazione e implementazione di un sistema intelligente di raccolta, conservazione,
accessibilit e diffusione dei dati ambientali e climatici.
Obiettivi
- Accumulare in modo intelligente i dati in modo autonomo e aperto
- Aumentare la capacit di estrarre significato dai dati
- Rappresentare un utile riferimento per iniziative nazionali e internazionali (UNEP, WMO-organizzazione metrologica
mondiale, GMES, GEO/GEOSS)
- Rafforzare il SEADATANET
- Attivazione di reti di monitoraggio climatico ad alta quota, stazioni afferenti al GAW. Crio archivi ambientali; sistemi
osservativi marini.
- Predisposizione di archivi digitali ambientali di lungo periodo.
Impatto
Accessibilit facilitata a una notevole massa di dati utili per la comprensione dellevoluzione climatica e ambientale.
Messa a punto di sistemi idonei per la conservazione e trasmissione della conoscenza in ambito climatico
Costo stimato, anni e copertura
Complessivi 40.000.000 in 3 anni
Copertura da individuare
7. EEE - EDIFICI AD ALTA EFFICIENZA ENERGETICA (Piattaforma Tecnologica italiana delle Costruzioni, ANCE
e Federcostruzioni)
Questo progetto si propone lo sviluppo di tecnologie che consentano il risparmio energetico degli edifici, mettendo in rete le
eccellenze presenti nel nostro paese e attivando i necessari procedimenti di trasferimento del know-how alle PMI.
Obiettivi
Sviluppo di materiali da costruzione ad alta efficienza e ridotta energia inglobata per la realizzazione di componenti edilizi,
durabili e riciclabili
Progettazione di materiali multifunzionali
ICT per la domotica e per gli impianti
Sviluppo di soluzioni non convenzionali di involucro a elevata efficienza energetica
Promuovere una rete di servizi e una rete per le persone e delle persone dove per esempio tutti possano definire nuove
relazioni sociali, condividere idee, progetti e operare insieme riducendo limpatto interfacciale uomo-macchina.
Impatto
Sviluppare coscienza delle masse critiche nellambito della progettazione e svolgimento dei progetti di ricerca
Sviluppo sostanziale delle tecnologie di internet e loro utilizzazione ottimale. Costo stimato, anni e copertura Complessivi
10.000.000 in 3 anni
Copertura da individuare
8. AGROALIMENTARE (CNR: [Link], CIS-MIUR: Sistema Agro- Alimentare italiano)
Lidea di base considera iniziative scientifiche di caratterizzazione strutturale e funzionale relative ai genomi delle piante
coltivate e degli animali allevati nonch azioni volte a mettere in atto interventi finalizzati a obiettivi di rilievo per il settore
Agro-alimentare.
Obiettivi riguardano sei aree e precisamente attengono lo studio: delle relazioni multi-trofiche pianta-organismi patogeni
finalizzato a una agricoltura pi sostenibili; del metabolismo secondario dei vegetali con miglioramento della funzione
nutritiva del cibo; della biodiversit e della genomica comparata; delle strutture e delle funzionalit dei genomi degli animali
allevati; della frutticultura intensiva: vite, melo, pesco; dellinterazione agricoltura ambiente.
Impatto
Limpatto si prefigura di forte rilevanza nel contesto interattivo persona - ambiente con riflessi sullottimizzazione dei
procedimenti della nutrizione, sul miglioramento della qualit della vita e del risparmio in agricoltura.
Costo stimato, anni e copertura

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Complessivi 50.000.000 in 3 anni

Copertura da individuare
Indicatori Comuni Europei:
Indicatore 1 - Soddisfazione dei cittadini con riferimento al contesto locale (livello di soddisfazione medio dei cittadini per:
rapporti sociali; opportunit di praticare hobby e di godere del tempo libero; servizi di base - sanitari, sociali, scuole,
trasporti pubblici; ambiente naturale ed edificato; opportunit di lavoro; opportunit di partecipare ai processi di
pianificazione).
Indicatore 2 - Contributo locale al cambiamento climatico globale (emissioni annue pro capite di CO2)
Indicatore 3 - Mobilit locale e trasporto passeggeri (Percentuale di spostamenti che avviene con mezzi motorizzati privati).
Indicatore 4 - Accessibilit delle aree di verde pubblico e dei servizi locali (percentuale di cittadini che vivono entro 300 metri
da unarea verde pubblica di dimensioni maggiori di 5.000 m2).

Indicatore 5 - Qualit dellaria locale (numero di superamenti netti di PM10, cio numero di superamenti di
particolato sottile, oltre a quelli ammessi dalla Direttiva).
Indicatore 6 - Spostamenti casa-scuola dei bambini (percentuale di bambini che va a scuola in auto).
Indicatore 7 - Gestione sostenibile dellautorit locale e delle imprese locali (percentuale dorganizzazioni pubbliche e private
grandi, piccole e medie imprese - che adottano e utilizzano procedure gestionali ambientali e sociali)
Indicatore 8 Inquinamento acustico (percentuale di cittadini esposta a livelli di rumore notturno superiori a 55 dB-A-)
Indicatore 9 - Uso sostenibile del territorio
Indicatore 10 - Prodotti sostenibili (numero di famiglie ed organizzazioni, incluse le autorit locali, che acquistano prodotti che
promuovono una maggiore sostenibilit dei consumi; i prodotti qui definiti come sostenibili: - prodotti con etichetta
ecologica - ecolabel, certificati come biologici, efficienti dal punto di vista energetico, certificati dal punto di vista della
sostenibilit della gestione forestale o provenienti dal commercio equo e solidale - implicano ladozione di soluzioni
ambientalmente e socialmente sicure nei comparti industriali, agricoli, forestali, alimentari e in altri processi produttivi).

Citt Candidate a Capitale europea per la cultura: per la Puglia, Lecce e Matera (perch non altre; per
esempio, Trani?).

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PROGRAMMAZIONE DELLINTERVENTO DEL 26. XI. 2013

1. REPORT
2. LE COORDINATE DI UN PROGETTO (presupposti e requisiti; fasi, a monte e a valle, elementi
costitutivi)
3. PIANO DI PROGETTO, TEAM DI PROGETTO, GESTIONE DEL CICLO DI PROGETTO
4. LESSICO - GLOSSARIO
5. BIBLIOSITOGRAFIA

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La parte pi importante del lavoro del project manager la gestione delle persone (risorse umane!) a lui assegnate, pi
che la gestione del progetto, in senso stretto.
Perch alcuni progetti falliscono
Sono costruiti su una limitata analisi della situazione
Contengono proposte vaghe e programmazione insufficiente
Non rispondono alle reali necessit dei beneficiari
Non tengono in considerazione i rischi esistenti
Sono orientati alle attivit piuttosto che agli obiettivi (vedi quadro logico)
Non tengono conto dei fattori di sostenibilit
difficile verificarne limpatto.
Altre cause di fallimento:
- capo progetto fantasma;
- gruppo progetto povero di risorse o carente di alcune delle competenze tecniche e specializzate
necessarie (la responsabilit del capo progetto);
- cattiva definizione iniziale degli obiettivi, dei tempi e dei metodi (la responsabilit del capo
progetto);
- membri del gruppo di progetto distratti da altri obiettivi;
- orientamento troppo tecnicistico;
- variazioni del contesto durante lo svolgimento del progetto (la responsabilit non dipendono dal
capoprogetto);
- sintomi di questi fallimenti sono stati evidenziati soprattutto quando i progetti:
- non hanno rispettano i tempi;
- sono morti per strada;
- sono costati molto pi del previsto (tempi/costi/qualit);
- hanno prodotto risultati poveri;
- hanno prodotto risultati che sono stati rifiutati dal committente perch diversi da quelli predichiarati
in fase di pianificazione;
- hanno prodotto risposte molto apprezzate, ma mai attuate (questo il caso dei progetti cosiddetti
politici).
Un esempio classico di progetto utilizzato in sanit che ha avuto esisti per la maggior parte negativi era il ricorso ai
Progetti Obiettivo. La maggior parte di essi fallita perch si basavano su una logica opposta a quella necessaria e
fondamentale per un approccio di project management. Cio, gli obiettivi erano aggiunti ex-post e non ex-ante. Essi
aggiungevano in continuazione nuovi elementi e nuove azioni.
Suggerimenti per il successo dei progetti
Collaborare con i membri del team
Brainstorming e condivisione didee
Impostare tappe e obiettivi
Eliminare il doppio lavoro
Integrare le attivit in Outlook/Calendario e utilizzare promemoria via email

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Le quattro variabili gestionali: tempo, costo, qualit, risorse.

Requisiti di un progetto:
a) scientifici: innovativit e originalit della ricerca proposta e della sua metodologia;
b) qualificazione del coordinatore e dei responsabili dunit, anche con riferimento alla coerenza fra
le tematiche del progetto e le loro competenze scientifiche;
c) impatto
Rischi da evitare (interazione fra autori e gestori del progetto):
- i piani, le schedulazioni e i budget dei progetti non corrispondono al modo di lavorare effettivo
- esistono pi piani per lo stesso progetto
- il processo di pianificazione inefficiente nelluso del tempo del personale pi importante per il
progetto
- i piani elaborati senza la partecipazione dei membri principali del team di progetto, o con una
partecipazione attuata attraverso un giro dincontri individuali, riflettono solitamente una visione
limitata alle singole implementazioni particolari manca la visione globale (per
intenderci, come realizzare una tesi per capitoli, senza avere una visione complessiva della
stessa)
- i modelli standard dei piani progettuali sono applicati malamente (lidea dellimpiego ripetitivo
del medesimo piano progettuale del resto incompatibile con lassunto fondamentale dellunicit
di ciascun progetto)
Il successo di un progetto si esplica nel conseguimento di obiettivi prestazionali di costo, tempo e qualit non gestibili
attraverso strumenti operativi routinari.
Tali obiettivi possono essere raggiunti solo attraverso una gestione efficace ed efficiente dellintero ciclo di vita del
progetto.

LE DINAMICHE FRA I PROTAGONISTI DELLA PROGETTAZIONE

POLITICI
(VALORI)

ESPERTI
(COMPETENZE E SOLUZIONI)

BENEFICIARI / ATTORI - CHIAVE

(PROBLEMI E SOLUZIONI)

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VINCOLI DI PROGETTO
OBIETTIVO
(RISULTATO)

TEMPO

RISORSE ECONOMICHE E
PROFESSIONALI

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CICLO DI VITA DEL PROGETTO

(colleghiamo le diverse fasi)
IDEAZIONE
CHIUSURA

PIANIFICAZIONE
REALIZZAZIONE

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LESSICO GLOSSARIO
BUDGET: documento che contiene i valori previsti (principalmente costi), per un periodo infrannuale,
un anno, per il tempo del progetto).
CINECA: consorzio interuniversitario
CAPM = Certified Associate in Project Management
CPM (Critical Path Method o metodo del percorso critico) di Walker: qui si rappresentano le fasi di un progetto nella loro
interdipendenza ( prevista la possibilit di ritardi ammissibili delle attivit, detti float ).
CURVA a S: curva dei costi diretti derivanti dallutilizzo di risorse sul progetto.
DELIVERABLE: sono identificabili come dei prodotti intermedi, tangibili o intangibili, originati dalle attivit pianificate in
un progetto; essi permettono di rendere evidente la progressione dei lavori ed agiscono, una volta sottoposti a verifica
qualitativa, come "pietre angolari" nello sviluppo del processo che porter ai risultati finali; tali prodotti intermedi, hanno
inoltre lo scopo di allineare le aspettative degli sponsor, dei clienti e del team di progetto.
ERC = Consiglio europeo della ricerca
FAR (Fondo per le Agevolazioni alla Ricerca)
"FUTURO IN RICERCA 2013", il principale strumento di investimento nella ricerca di base promosso dal Ministero
dellIstruzione, dellUniversit e della Ricerca,
FIRB (Fondo per gli Investimenti della Ricerca di Base)
FIRB Competitive Bidding = Offerta Competitiva
FISR (Fondo Integrativo Speciale per la Ricerca)
FOE (Fondo ordinario per il finanziamento degli enti e istituzioni di ricerca)
GERT : Graphical Evaluation and Review Technique
IPMA: International project management association
MANUALE di Frascati: un documento che stabilisce la metodologia per raccogliere e utilizzare dati sulla ricerca e
sviluppo nei paesi membri dell'Ocse. Esso molto importante per comprendere il ruolo della scienza e della tecnologia nello
sviluppo economico.
MATRICE: schema che descrive in maniera operativa gli aspetti pi importanti di un progetto.
PBS: product breakdown structure is a fundamental part of project management
PBBS = Project Budget Breakdown Structure
PCM (project cycle management): ciclo di vita di un progetto (da non confondere con il ciclo di vita di un prodotto)
PEER REVIEW = controllo tra pari, per valutare lidoneit di un lavoro scientifico, per esempio, ad essere pubblicato; ci,
per evitare il pi possibile la diffusione di scoperte false
PERT (Program Evaluation and Review Technique o diagramma reticolare): tecnica probabilistica che consente di
individuare nellambito di un diagramma a rete la sequenza di attivit pi critica
(massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto.
PI = principal investigator
PMI = Project Management Institute: esso pubblica periodicamente una sorta di manuale di riferimento relativo alla
terminologia, ai metodi e alle pratiche nell'universo del project management.
PMO = Project Management Office
PMBOK: Project Management Body Of Knowledge.
PMP: Project Management Professional (una credenziale)
PON Ricerca e Competitivit quota 2011-2013
PROGRAMMAZIONE COMUNITARIA E FONDI EUROPEI: Gli obiettivi dei Fondi Europei, fino al 2006 sono stati
specificati con la numerazione araba (Obiettivo 1, riferito a
Stati e Regioni in ritardo di sviluppo; Obiettivo 2 ,
Obiettivo 3 ). Con la Programmazione comunitaria
2007-2013 gli obiettivi dei nuovi fondi sono stati suddivisi
in:
- Convergenza e competitivit ( ex Obiettivo 1)

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- Competitivit regionale e occupazione (ex Obiettivi 2-3)

- Cooperazione territoriale europea (ex iniziativa
comunitaria Interregionale)
Lobiettivo Convergenza e competitivit stato diretto a Stati e Regioni in ritardo di sviluppo; stato finanziato da FESR,
FSE, FC per circa l81,5% del budget totale.
Lobiettivo Competitivit regionale e occupazione ha interessato tutte le regioni che non rientravano nellobiettivo
Convergenza. Esso ha mirato a rafforzare competitivit e attrattivit delle regioni e loccupazione a livello regionale. Inoltre,
esso stato finanziato da FESR e FSE per un importo pari a circa il 16% del budget totale.
Lobiettivo Cooperazione territoriale europea ha mirato a rafforzare la cooperazione transfrontaliera e transnazionale,
tramite iniziative congiunte a livello regionale e nazionale e la cooperazione e lo scambio di esperienze a livello
interregionale. In questo obiettivo sono confluite, tra laltro, le azioni finanziate dai programmi Interreg, Equal e Urban.
Esso stato finanziato da FESR e FSE, per un importo di circa il 2.5% del budget totale.
Glinterventi sono stati finanziati da tre fondi:
- FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale), che promuove investimenti pubblici e privati per ridurre gli squilibri
regionali nellUE
- FSE (Fondo Sociale Europeo), volto ad accrescere ladattabilit dei lavoratori e delle imprese, migliorare l'accesso
all'occupazione e alla partecipazione al mercato del lavoro e rafforzare linclusione sociale
- Fondo di Coesione, che contribuisce a interventi nei settori dellambiente e delle reti di trasporti transeuropee nei paesi con
reddito nazionale lordo (RNL) inferiore al 90% della media comunitaria (il Fondo di Coesione non interessa lItalia).
Per lItalia le risorse assegnate ai 3 obiettivi sono pari a circa 25,5 miliardi di Euro.
PRIN = programma di ricerca dinteresse nazionale
PROCESSO: quelle azioni di coordinamento e pianificazione che hanno luogo durante tutto lo svolgimento del progetto, e
che costituiscono, in definitiva, i compiti del team di progetto.
PROTOCOLLI: la serie di documenti da presentare agli enti di controllo per fare partire il trial
TOOL = attrezzo
I Settori merceologici sono stati suddivisi, sulla base delle fonti e della natura delle opportunit tecnologiche, delle
innovazioni, dell'intensit della ricerca e sviluppo (R&D intensity), e della tipologia dei flussi di conoscenza
(knowledge), in:
- supplier dominated (dominati dai fornitori: tessile, calzature, alimentari )
- scale intensive (ad alta intensit di scala: metalli di base, autoveicoli, motori )
- specialised suppliers (fornitori specializzati: macchine agricole ed industriali, prodotti ottici, macchine per uffici)
- science based (basati sulla scienza: farmaceutica, chimica, elettronica)
- investire in house (aziende controllate al 100% dagli enti locali)
Sociale (associazioni, cooperative sociali, realt del volontariato).
Sostenibilit, Innovazione, Trasferimento tecnologico
TMQ = total quality management
SPAZIO EUROPEO DELLA RICERCA (ERA)
ISIPM: Istituto Italiano di Project Management
Project manager
PCM Project Cycle Management = gestione del ciclo di progetto
Il lavoro per progetti diventato una prassi quotidiana in molti settori della P.A.: solo per citare alcuni esempi, si pensi ai
progetti strategici, progetti obiettivo, progetti individuali presenti nelle scuole, nelle strutture sanitarie e nei consorzi
socio-assistenziali, nelle Universit, oppure ai progetti su temi specifici promossi da strutture interne agli Enti suddetti.
PEER EDUCATION: una strategia educativa basata su un processo naturale di passaggio di conoscenze, di emozioni e di
esperienze da parte di alcuni membri di un gruppo ad altri membri di pari status.
LOGICAL FRAMEWORK = quadro logico
PERT lacronimo di Program Evaluation & Review Technique. E' una forma di programmazione sofisticata che possiede
tre componenti: gli eventi, le attivit e non attivit. Gli eventi (fasi realizzate) sono rappresentati da cerchi o da altre forme
chiuse. Le attivit sono rappresentate da frecce che collegano i cerchi. Le non attivit che collegano due eventi sono

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rappresentate da frecce tratteggiate.

I diagrammi di PERT sono utili soprattutto se mostrano il tempo previsto (Working time) per completare una certa attivit
sulla linea apposita.
Il GANTT. Un diagramma di Gantt un tipo di grafico a barre orizzontali che mette in evidenza le relazioni temporali fra le
varie fasi che costituiscono un progetto. Tale grafico, che prende il nome da Henry Gantt - lo studioso che elabor questa
tecnica durante i primi anni del '900 - mostra le varie fasi costituenti il progetto come linee che partono nel diagramma dalla
data in cui devono essere intraprese e terminano alla data in cui devono essere ultimate.
Il diagramma di GANTT consente di:
- vedere il tempo totale minimo necessario per il progetto;
- visualizzare la sequenza esatta delle fasi;
- vedere quali fasi possono essere contemporaneamente svolte;
- avere una chiara illustrazione dello stato di avanzamento del progetto rappresentato;
- definire eventi o date chiave (milestones).
VALORE AGGIUNTO EUROPEO (european added value). Elemento importante di una proposta progettuale, indica il
peso che i progetti e le azioni messe in campo devono avere a livello europeo. Il valore aggiunto europeo definito come
la sorella minore del principio di sussidiariet (obiettivo della pubblica amministrazione il servizio al bene comune, il
bene comune il bene dello stesso essere in comune)
Metodologico non sempre sinonimo di matematico
Macro settori ERC (European Research Council)
Linea dintervento A (PRIN starting giovani ricercatori)
Criteri di preselezione:
rappresentativit dellAteneo
punteggio medio attribuito dai revisori CINECA (possibili ricadute in termini di visibilit, attrattivit, competitivit
internazionale; potenzialit di attivazione dinterazioni con soggetti imprenditoriali e/o con altri organismi di ricerca
pubblici o privati)
WBS (Work Breakdown Structure), scomposizione gerarchica del progetto per descrivere larticolazione delle attivit in
termini di fasi, sottofasi, fino ad individuare le attivit elementari.
Working paper = documento di lavoro non ancora completato, sottoposto dallautore allattenzione di colleghi, prima di
essere pubblicato.

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Michele Papeo

Bibliositografia

1. Stefano Tonchio e Fabio Nonino - La guida del Sole 24 Ore al Project Management, 2013
2. Rapporto Svimez 2013
3. Massimo Martinati, Andrea Caccamese - Professione project manager. Guida all'esame di certificazione PMP e
CAPM . Nuova edizione 2013 aggiornata agli standard del PMBOK Guide Fifth Editinog, pp. 480, nuova edizione
2013
4. Regione Piemonte, Gestire un progetto costruire il partneriato, governare la spesa, valorizzare i risultati, 2012
5. Ministero per la coesione territoriale (Italia)
6. Michele Papeo, Progetto Mezzogiorno Laboratorio per lo Sviluppo del Territorio. Wip Edizioni, Bari. Pubblicazione,
Dicembre 2011: Ristampa, Marzo 2012
7. MIUR Programma nazionale della Ricerca 2011 2013
8. Elena M. Plebani Alessio Lorenzi Ideare e Gestire Progetti nel Sociale. Centro Servizi per il Volontariato della Provincia
Trento. 2009
9. Luisa Falivene, La gestione dei progetti dinternazionalizzazione, CNR Universit degli Studi
di Saleno. 2009
10. Elena M. Plebani, Alessio Lorenzi, Ideare e gestire progetti nel sociale, Centro servizi per il volontariato Provincia
di Trento, 2009
11. Introduzione allEuroprogettazione - 3. Il PCM. La preparazione di un progetto europeo Laura Grazi Universit
di Siena
12. Russell D. Archibald, Project Management La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli 2004
13. ISIPM (Istituto italiano di Project Management)
14. Wikipedia. Enciclopedia libera.
15. Michele Papeo, La valutazione nellimpresa autopoietica da atto straordinario a creazione di valore fondata sul
capitale umano e sul potenziale di cleintela (a proposito di cambiamento organizzativo). Ottobre 2001. Copisteria
Molfetta 70. Molfetta
16. Rassegna economica Rivista internazionale di economia e territorio. N. 2/2009. Spin off accademici nel
Mezzogiorno
17. Rirea (rivista italiana di ragioneria e di economia aziendale), Aldo Romano e Giuseppina Passiante. 1996. Il
Mezzogiorno chiama Schumpeter Per una strategia di sviluppo alle soglie del terzo millennio.
18. 7 Piano Quadro europeo
19. Il Manuale di Frascati
20. Cergas Bocconi - Universit degli Studi Bocconi: Centro di Ricerche sulla Gestione dellAssistenza sanitaria e sociale
21. Mecosan Rivista trimestrale di management e di economia sanitaria. Cultura manageriale e logica economica nella
gestione di aziende e sistemi sanitari
22. Il Controller, oltre il tecnicismo Dirigere con il cuore: Dispensa del prof. Michele Papeo, introduttiva del Corso di
Programmazione e Controllo del prof. Carmine Bianchi
23. Rivista MECOSAN,Trimestrale di management ed economia sanitaria
24. Dipartimento di Scienze Economico-Aziendali, Giuridiche, Merceologiche e Geografiche dellUniversit degli Studi
di Foggia: Il Mercato elettronico della P. A. e il mondo delle imprese Michele PAPEO. Quaderno n. 6/2008
25. Elementi di project management Universit degli Studi di Bologna
26. Programma nazionale della ricerca (PNR) 2011-2013 - Miur
27. [Link] (modelli per a gestione di sistemi complessi
proff. Lucio Bianco e Stefano Giordano)
28. [Link] (questionario sui concetti base)
29. [Link] (servizio comunitario di informazione in materia di Ricerca e Sviluppo)
30. [Link]
[Link]%2Fbudget%2Flibrary%2Fbiblio%2Fpublications%2Fbeginnersguide%2FKV3111332ITC_002web.pdf&ei=i

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qKXUsGCJoWl4ATxt4C4BQ&usg=AFQj Cultura manageriale e logica economica nella gestione di aziende e sistemi

sanitari
31. NFsOQbUPRxcDeyyG8Kmggm7-Mp4jA&bvm=bv.57155469,[Link] (I finanziamenti dellUnione europea una guida
per i principianti. Periodo 2007 2013. Edizione 2012
[Link] (Nordest Technology Transfer
uno dei principali progetti di Trieste Next Salone Europeo della Ricerca Scientifica)
32. [Link]
33. [Link]/ricerca/cofin
34. [Link]
(tutta la storia del metodo Stamina quale sarebbe il progetto?)
35. [Link] (la ricerca
scientifica negli Atenei)
36.
http//[Link]/books?hl=it&lr=lang_it&id=is0RPhYW0OEC&oi=fnd&pg=PA9&dq=project+management+applica
to&ots=xWQWtvzOHZ&sig=yplVFBDZRqNuZx6vxgZIfsz1F0#v=onepage&q=project%20management%20applicato&f=f
alse (project management applicato la gestione dei progetti di spettacoli, Lucio Argano 2008-2015)
37. [Link] (Carta europea dei ricercatori e Carta europea dei ricercatori)

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PROGRAMMAZIONE DELLINTERVENTO DEL 27. XI. 2013

1. REPORT

2. STRUMENTI UTILI PER GESTIRE IL PROGETTO:

ANALISI SWOT, ANALISI DEI PORTATORI DINTERESSE, ANALISI DEL RISCHIO,
QUADRO LOGICO, QUADRO DELLA QUALIT, SCHEDULAZIONE, ANALISI DEL
PROBLEMA, ANALISI DEL CONTESTO, DEFINIZIONE DELLOBIETTIVO,
DIAGRAMMA DI GANTT

3. CONCLUSIONI DELLA GIORNATA

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SWOT Analysis
una matrice che contiene forze (strenghts), weaknesses (debolezze), opportunit (opportunities), threats (minacce)
del progetto
I quattro aspetti che costituiscono i punti cardinali del contesto di riferimento, considerati dal punto
di vista della loro valenza (positiva o negativa), della loro condizione (attuale o potenziale), e della loro natura o
provenienza (endogena o esogena)

Utili

Dannosi

Origine
Interna

Strenghts

Weaknesses

Origine
esterna

Opportunities

Threats

una griglia di lettura dellorganizzazione e del suo ambiente esterno.

Sullasse verticale: gli elementi utili/dannosi riguardanti sia lorganizzazione che lambiente nel quale essa opera.
Sullasse orizzontale: i fattori sono identificati come forze o debolezze (in relazione al sistema interno) e come opportunit e
minacce (in relazione allambiente esterno). Propongo un caso reale, utile sia per il tema di riferimento, sia per lufficialit
ed autorevolezza della fonte di riferimento, sia per il contesto nel quale ci troviamo, sia per lobiettivo che prefiggiamo (
Universit, quale tassello dello sviluppo socio -economico del territorio ).
L'analisi, infatti, tratta dal Programma Operativo Nazionale 2000-2006 "Sviluppo Imprenditoriale Locale" (fonte:
Ministero dell'Industria) PON 2000-2006 "Sviluppo Imprenditoriale Locale".
Sintesi dell'analisi SWOT - Il quadro della situazione del tessuto imprenditoriale nelle regioni Obiettivo1 (nella
Programmazione comunitaria 2007-2013, regioni Convergenza), risulta essere molto complesso. Le grandezze analizzate,
peraltro, toccano le determinanti fondamentali della competitivit delle imprese e influenzano tutte le variabili di rottura di
interesse. In particolare la capacit dattrazione dinvestimenti dallestero, la capacit di sviluppo di servizi alle imprese e la
capacit di offrire lavoro regolare sono tutte strettamente dipendenti dal livello di redditivit atteso dalle imprese e dalle
forme organizzative previste. Quanta pi elevata la redditivit attesa e quanto maggiore la rete produttiva che si
costituisce sul territorio con una matrice di scambi commerciali relativamente completa, tanto maggiori saranno gli impatti
sulle variabili di rottura individuate. Loperare del PON - Sviluppo Imprenditoriale locale - su questi aspetti pu essere
considerato, quindi, di tipo indiretto determinando le condizioni perch si abbiano variazioni strutturali favorevoli.
Da un lato, e non poteva essere diversamente in unarea con rilevanti problemi strutturali, i punti di debolezza costituiscono
gli elementi pi evidenti degli approfondimenti che sono svolti, dallaltro proprio sugli aspetti critici di maggiore rilevanza i
segnali di dinamismo costituiscono a un tempo possibili punti di forza ed opportunit da sostenere con appropriate politiche.

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Punti di forza
Punti di debolezza
1
Presenza di risorse imprenditoriali
Eccessiva e crescente presenza
significative da rinforzare
delle unit di piccolissima
Segnali di dinamismo sui mercati
dimensione, con una riduzione
Emersione di alcuni settori
della dimensione caratteristica nel
relativamente moderni e localizzati
corso della prima met degli anni
in aree specifiche con investimenti
novanta
significativi (anche nel settore
Scarso peso delle esportazioni sul
meccanico)
totale della domanda rivolta al
Presenza di sistemi produttivi
settore industriale (anche se vi
locali da sostenere.
sono recenti segnali di ripresa)
Ridotta produttivit, con effetti
Opportunit
anche sui livelli di redditivit
Mercati: collocazione geografica
Struttura finanziaria fortemente
nellambito del mediterraneo,
squilibrata, con forte peso di
rapporti con le coste meridionali
capitale di credito, redditivit
del bacino, relazioni verso Est e
relativamente ridotta e rilevanti
verso Sud
oneri finanziari
Congestionamento degli spazi
Ridotta capacit innovativa
produttivi nelle regioni centrali
Struttura produttiva incompleta,
europee
con scarse relazioni
Nuove tecnologie disponibili sia
interindustriali2 interne allarea,
nel campo delle comunicazioni
che accrescono i costi
che dei trasporti
Presenza di diseconomie esterne
Disponibilit di forza lavoro
(sia legate alle infrastrutture che a
qualificata
pi generali questioni di ambiente
Sistema di agevolazioni che
socio-economico)
migliora fortemente la redditivit
Specializzazione settoriale con
attesa deglinvestimenti
poche caratterizzazioni e forte
sbilanciamento verso
agroindustria3 e settori pi
tradizionali.
Scarsa integrazione tra il sistema
della formazione professionale e le
esigenza del mondo
imprenditoriale.
Minacce
Strozzature nella disponibilit di
capitale pubblico e di
infrastrutture.
Difficolt dinserire aree depresse
in una competizione internazionale
globalizzata
Situazione nei mercati finanziari:
1

Chiariamo cosa intendiamo per imprenditivit o imprenditorialit

Il caso Cerignola? Quando le reti dimprese?
3
Quale il nostro comparto agro-industriale?
2

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mutare di situazioni relativamente

favorevoli per investimenti
produttivi.

La metodologia del Quadro Logico

La metodologia del Quadro Logico consiste in un processo analitico che permette di individuare e definire in maniera
logica e sistematica tutti gli elementi necessari per la realizzazione di un progetto ed i nessi causali che intercorrono tra di
essi. Tale processo schematizzato attraverso una matrice nella quale sono visualizzati i principali elementi del progetto in
un formato chiaro e comprensibile. Essa articolata in quattro livelli, legati tra loro da un rapporto di causa-effetto in senso
verticale e bi-direzionale. Il Quadro Logico non utilizzato solamente in fase di progettazione, ma costituisce anche un
indispensabile strumento di monitoraggio, in fase di implementazione, e di verifica, in fase di valutazione.
La matrice di progettazione del Quadro Logico

Descrizione
Indicatori
(logica dintervento)

Fonti di verifica

Ipotesi
(condizioni di base)

Obiettivi generali

Scopo

(obiettivo specifico)
Risultati




Attivit




Precondizioni

Descrizione (Logica dintervento): la descrizione della strategia dintervento, articolata per livelli da perseguire attraverso
limplementazione del progetto.
Indicatori: sono gli strumenti oggettivamente verificabili che permettono di misurare quantitativamente o qualitativamente i
fenomeni rilevanti per il progetto.
Fonti di verifica: indicano presso quali fonti e in quale forma possibile reperire le informazioni sulla veridicit degli
indicatori, ed anche attraverso quale metodologia sono stati costruiti.
Ipotesi: sono le condizioni di base per il successo del progetto che, pur determinate, s, da fattori esogeni e non controllabili
dagli attori coinvolti nella gestione del progetto, sono considerate sufficientemente realistiche e durature.
Precondizioni: sono le condizioni preesistenti all'implementazione del progetto, definite dall'analisi di partenza.
Obiettivi Generali. Sono i benefici sociali e/o economici di lungo termine ai quali il progetto contribuir. Questi obiettivi
non sono raggiunti esclusivamente tramite il progetto, ma con il contributo sinergico di altri interventi, progetti o
programmi. Essi sono attinenti a diversi aspetti di carattere sociale ed economico, pertanto il singolo progetto potr
prevedere pi obiettivi generali.
Scopo del progetto. Definisce laspetto o condizione dei destinatari che registrer un miglioramento a seguito della
realizzazione dellidea. Esso indica i benefici che il target group otterr, i quali devono essere misurabili attraverso
indicatori quantitativi e/o qualitativi e devono essere sostenibili, ovvero autoalimentarsi dopo la fine del progetto.
Risultati: gli output delle azioni previste dal progetto, cio i prodotti realizzati, i servizi offerti ecc..
Attivit: le azioni che saranno realizzate nellambito del progetto per raggiungere i risultati attesi e perseguire quindi lo
scopo del progetto.
La pianificazione e la programmazione temporale delle attivit si rappresenta attraverso il diagramma di GANTT (dal
nome dellideatore). Un metodo molto comune ed efficace che consente di visualizzare contemporaneamente la sequenza e
la tempistica delle attivit. Precisamente, sullasse delle ordinate sono riportate le attivit mentre sullasse delle ascisse
riportata la scala temporale. I tempi stimati per ciascuna attivit sono rappresentati come barre orizzontali in prossimit delle
attivit che intersecano lasse dei tempi. Le interdipendenze tra le attivit possono essere rappresentate da frecce. La
lunghezza della barra rappresenta la durata. I due estremi della barra indicano le date di avvio e di conclusione

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Un semplice esempio di diagramma di GANTT:

Mesi/settimane/giorni
Attivit
1 12
3
4
5
6
7
Attivit 1 xxxx xxxx xxxx
Attivit 2 Attivit xxx xxx xxx xxx xxx xxx
Attivit 3
xxx
xxx
Attivit 4
xxx xxx xxx xxx
Attivit 5
xxx xxx
Attivit 6
Attivit 7

10

xxx

xxx

xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx
xxx
xxx

11

12

xxx
xxx
xxx
xxx

xxx
xxx

Altro esempio di diagramma di Gantt (con le frecce)

La prima colonna contiene i numeri progressivi da 1 a N.

La seconda colonna contiene il nome delle attivit.
Le colonne successive contengono le annualit, suddivise, in questo caso, in trimestri.
Il diagramma di GANTT pu essere costruito con l'ausilio di appositi sofware (es: Microsoft Project) o attraverso una
semplice tabella realizzata con un un foglio elettronico o un programma di videoscrittura (es. Microsoft Excel, Word).
Nella fase delaborazione del progetto necessario definire e pianificare nel dettaglio le attivit da realizzare che sono state
precedentemente inserite nel Quadro Logico (le quali possono essere raggruppate in pacchetti o workpackages), ed
effettuarne una programmazione temporale.
La pianificazione consiste nella definizione della sequenza dattivit e nella loro schematizzazione grafica in un diagramma
che consente di visualizzare in maniera semplice ed immediata lordine sequenziale ed il grado di interdipendenza tra le
attivit previste. Esistono vari metodi di pianificazione, tra cui i pi utilizzati sono il PERT (Project Evaluation and Review
Technique) ed il CPM (Critical Path Method).
La programmazione temporale consiste nella stima dei tempi di realizzazione per ciascuna attivit e nella loro definizione
cronologica. Realizzazione di un progetto in ambito dinnovazione tecnologica destinato ad un target dimprese di un
ipotetico sistema produttivo locale.
Simmagini di voler intervenire in un contesto in cui stata rilevata una scarsa competitivit ed una scarsa innovativit delle
PMI che operano nei settori tradizionali, le quali presentano peraltro un forte potenziale di sviluppo. In particolare, emerge un
insufficiente ricorso delle imprese alle nuove tecnologie, che potrebbero costituire un forte fattore propulsivo per il loro
rilancio. L'idea progettuale, che sar formulata e perfezionata con l'individuazione degli strumenti di finanziamento pi idonei,
intende perseguire l'obiettivo generale di aumentare la competitivit delle PMI tradizionali di quello specifico sistema produttivo
locale. L'obiettivo specifico, che costituisce lo scopo del progetto, quello di stimolare l'utilizzo delle nuove tecnologie da parte
delle imprese, che costituiscono il target di destinatari del progetto stesso.

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Esempio di PERT, grafico di rete per un progetto di sette mesi con cinque tappe (da 10 a 50) e sei attivit (da
A a F)

PERT/CPM un sistema di metodologie di gestione progetti, derivante dalla fusione delle tecniche PERT (program evaluation and review
technique = diagramma reticolare) e CPM (critical path method. = metodo del percorso critico)

Il rischio del progetto (project risk)

Nella pianificazione di un progetto non si pu prescindere dallidentificazione del rischio ad esso collegato. La gestione del
rischio, - inteso come linsieme potenziale di tutti quegli eventi che possono cambiare landamento di un progetto rispetto a
quanto previsto in fase di pianificazione un momento estremamente delicato e critico attraverso cui possibile anticipare
laccadimento di eventi imprevisti o comunque non pianificati, al fine di minimizzarne le conseguenze negative.
In particolare i principali vantaggi derivanti dallanalisi dei rischi riguardano:
- la migliore comprensione degli aspetti chiave da gestire per raggiungere il successo;
- lidentificazione pi chiara delle azioni che devono essere intraprese per ridurre i rischi;
- la condivisione dei rischi con le persone coinvolte nel progetto;
- lidentificazione di quei fattori che non dipendono dallazienda e che devono essere gestiti e controllati, essendo
determinanti per il successo del progetto;
- una pi facile identificazione del momento in cui interrompere il progetto, nel caso in cui il rischio
non dovesse essere ridotto ad un livello accettabile.
La prima cosa da fare lanalisi vera e propria del rischio.
Questa fase si esplica nellindividuazione delle aree sulle quali focalizzare lattenzione perch possono essere le sorgenti pi
probabili di rischio e, per ogni area, nellanalisi dei possibili fattori di rischio, quantificandone la probabilit di
manifestazione e determinandone limpatto che potrebbero avere sulla riuscita del progetto.
Bisogna, tuttavia, considerare che la percezione del rischio estremamente soggettiva. In azienda possibile trovare
persone con una maggiore o minore propensione al rischio; e qualora vi sia una parit di propensione ci possono essere
situazioni in cui unazienda disposta ad esporsi in misura pi o meno pronunciata. Queste considerazioni evidenziano che
la valutazione del rischio pu condurre solo ad una stima dellimpatto potenziale di certi eventi.
Lattivit di definizione iniziale del progetto condiziona inevitabilmente tutte le fasi successive: importante quindi
dedicarle un investimento adeguato in termini di tempo e di risorse. E in questo momento che risultano maggiormente utili
apporti dallesterno dellazienda: chi non vive loperativit quotidiana delle procedure ha spesso maggior lucidit nel
definire i problemi che il progetto deve affrontare e risolvere.

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Bisogna quindi evitare di dedicare troppo poco tempo alla fase di analisi e di passare subito alla discussione delle possibili
soluzioni prima che lambito del progetto sia compiutamente definito in termini di finalit di limiti del campo di azione e di
aspettative per i cambiamenti su persone, sistemi e organizzazione.
La definizione dei limiti di azione delle persone tende ad impedire la perdita di tempo prezioso a risolvere il problema
sbagliato o facendo del lavoro che non rientra nellambito della loro responsabilit.
Il cambiamento organizzativo riguarda la nuova conoscenza, i nuovi compiti e le nuove risorse umane necessarie: c' spesso
la tendenza, nella fase didentificazione delle specifiche di un progetto, a enfatizzare eccessivamente gli aspetti tecnici e a
ignorare quelli organizzativi, perch le persone trovano pi facile prefigurarsi i compiti tecnici e concreti. Il capo progetto
necessita di metodi e strumenti che lo costringano, assieme ai componenti del gruppo di lavoro, a dedicare del tempo per
chiarire le finalit dellintervento.
Un frequente errore di tipo organizzativo consiste nella scelta della persona sbagliata come capo progetto. Talvolta si sceglie
un buon tecnico, ma tale profilo professionale spesso non il pi adatto per pianificare, organizzare, coordinare, controllare
e condurre: conosce gli aspetti tecnici del lavoro meglio di chiunque altro, ma pu non conoscere il processo di delega,
soprattutto se ritiene di sapere svolgere il lavoro meglio dei suoi collaboratori. Al contrario, deve saper infondere negli altri
la volont di lavorare ed avere tempo ed energia per controllare i risultati in maniera metodica.
Inoltre, nella scelta dell'organizzazione per la gestione di un progetto, poche aziende si fermano a riflettere se esista
un'alternativa al modello gerarchico, dotato di una direzione, uno o pi gruppi di progetto e gruppi di consultazione.
La struttura gerarchica tradizionale adatta per progetti con prevalenti caratteristiche tecniche che coinvolgono a tempo
pieno le persone che vi lavorano e sono limitate le necessit di comunicazione ed i principi di collaborazione si basano
soprattutto sui risultati collaudati dalla pratica precedente.
Come detto, la maggior parte dei progetti richiede ai componenti del progetto di dividere il loro tempo tra il lavoro del
progetto ed i normali compiti operativi: in questi casi risulta pi adatta una struttura organizzativa a matrice che contemperi
le due attivit, chiarisca le linee di confine per la collaborazione tra le persone e risolva i conflitti di priorit tra il lavoro di
progetto e le richieste provenienti dal lavoro di routine.
La definizione di una struttura poco appropriata si pu desumere dal sorgere di problemi relativi a mancanza di chiarezza su
responsabilit e principi di collaborazione o dal fatto che le persone non risultano disponibili quando sono richieste. Le
risorse chiave sono sempre dotate di competenze specialistiche e, in genere, sono anche le persone pi impegnate
dell'azienda: i loro capi di linea devono concordare formalmente la loro disponibilit per il progetto al momento dovuto. Il
responsabile di progetto pu usare la definizione della sua struttura per ottenere tale accordo ed evitare che la mancanza
delle risorse necessarie comporti un ritardo dei tempi di realizzazione. Il problema si aggrava se i capi di linea non
predispongono la sostituzione delle persone chiave, perch in questo caso esse devono far fronte al loro normale lavoro solo
nel tempo rimasto disponibile, pena il ritardo del progetto: con questo conflitto incombente, facile capire come le persone
coinvolte nel progetto finiscano per non essere interessate o motivate.

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Per limitare questi inconvenienti indispensabile che la direzione coinvolga e impegni formalmente nella fase di definizione
degli obiettivi tutti i responsabili delle funzioni aziendali interessate. Un progetto che non riceve sufficiente coinvolgimento
e sostegno dalla direzione aziendale corre il pericolo di non essere allineato con gli obiettivi aziendali e non avere quindi
adeguata priorit: questa una delle cause che porta spesso al fallimento delliniziativa. Non infrequente trovare un lavoro
iniziato senza alcuna connessione con i piani di sviluppo aziendali, soprattutto quando questi sono realizzati in modo
informale. Ci vero, ad esempio, nel caso di nuovi sistemi informatici.
pi frequente tuttavia che la direzione abbia un atteggiamento tiepido verso il progetto: in questo caso esso viene
lentamente soffocato dalla mancanza di risorse e dalla carenza di decisioni. Il progetto pu anche proseguire, ma senza pi
speranza di realizzare le sue finalit originarie. Un buon esempio riguarda quei progetti in cui i programmatori seguono
compiti di pertinenza degli utenti, perch questi danno una priorit sufficiente al progetto e non gli forniscono le risorse
necessarie: il risultato un sistema informatico che manca della dimensione utente. Privo
dell'adeguato sostegno, il responsabile di un progetto si trova nella situazione imbarazzante di decidere se continuare il
progetto o bloccare ogni ulteriore azione: combattuto tra il perseguimento del compito che gli stato assegnato e la
preoccupazione per il risultato finale.
Generalmente, infatti, un progetto mal riuscito ha delle ripercussioni sul capo progetto, anche se le cause sono dovute a
fattori al di fuori del suo controllo.
Il primo errore dellattivit di pianificazione consiste nel non definire chiaramente i principi e le norme che regolano la vita
del progetto; una corretta definizione crea invece il clima che ne assicura uno sviluppo coerente. In particolare opportuno
chiarire le responsabilit della direzione e latteggiamento nei confronti del lavoro di progetto, i ruoli di responsabilit
riguardo agli impegni delle risorse, gli strumenti e i metodi da utilizzare nella gestione del progetto, per ottenere
coordinamento e collaborazione.
La discussione in corsa di questi temi fa perdere una quantit considerevole di tempo e toglie alle persone buona parte dello
slancio iniziale. Un progetto si basa su una chiara intesa riguardo alle modalit di collaborazione fra le varie persone: se tale
intesa non costituita su solide basi i componenti del progetto non possono lavorare in armonia e il loro livello di efficienza
diminuisce.
Un altro pericolo si nasconde nella definizione del dettaglio di piano. Non pratico utilizzare un piano eccessivamente
dettagliato per comunicare con la direzione o con gli utenti: essi sono unicamente interessati a conoscere se il progetto
raggiunger o meno i loro obiettivi e non possono capirlo se si perdono in una mole eccessiva di attivit dettagliate.
Necessitano, invece, di una visione panoramica basata sulle attivit principali, in grado di chiarire se il progetto procede
secondo i piani e di verificare quali azioni o quali informazioni aggiuntive sono necessarie in caso di imprevisti.
Daltra parte, un piano troppo vasto non pu essere utilizzato per comunicare con le persone coinvolte nelle attivit
realizzative del progetto: se i compiti sono articolati su tempi lunghi, lo stato di avanzamento non pu essere misurato su
intervalli regolari ed aumentano le probabilit d incomprensioni e gli sbandamenti verso lavori sbagliati.
La gestione del progetto richiede quindi livelli di dettaglio di piano differenti in funzione del destinatario delle informazioni;
questo lavoro ostacolato dallutilizzo di strumenti troppo complessi, che intralciano le comunicazioni piuttosto che
agevolarle. A ciascun livello, gli strumenti per comunicare il piano e per rilevarne l'avanzamento devono essere condensati
in uno o due fogli di carta, in modo da essere letti e discussi. Il responsabile di progetto che gestisce un piano articolato su
centinaia di attivit interrelate utilizza spesso pi tempo per aggiornare il suo modello che per intervenire sui problemi e
sulle persone. A questo riguardo opportuno utilizzare strumenti adeguati allonerosit dellimpegno: in un prossimo
articolo esamineremo le funzionalit di Microsoft Project, un software dedicato alla gestione dei progetti. Un altro problema
pu derivare dal concentrarsi del gruppo di lavoro su una sola scadenza, alla quale viene data un' attenzione eccessiva.
Preoccupandosi solamente di un punto situato in un lontano futuro, i componenti del progetto possono essere indotti a
sovrastimare tempo a disposizione per eseguire il lavoro e impegnare il loro tempo in lavori inutili o in altre attivit.
Il capo progetto deve stabilire traguardi precisi per il completamento del lavoro: il piano deve contenere finalit e attivit
controllabili nel breve termine, verso le quali tutti i componenti del gruppo di lavoro sono sensibilizzati a impegnarsi.
Altri aspetti relativi agli errori di pianificazione riguardano la capacit di stimare le risorse necessarie per lo svolgimento dei
compiti. Un eccessivo ottimismo in questo senso, o unesperienza limitata del capo progetto, portano frequentemente a
sottovalutare il tempo richiesto per ottenere i cambiamenti organizzativi. E, infatti, pi facile stimare il tempo richiesto da
attivit tecniche sulla base di dati empirici: con buona approssimazione si pu stabilire quanto tempo impiega un

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programmatore, in media, per scrivere 1000 linee di un programma. Al contrario, non sappiamo quanto tempo necessario
per ottenere un cambiamento organizzativo: non sappiamo quale resistenza al cambiamento incontreremo n quale modalit
di cambiamento pu essere adottata. Inoltre, se il progresso del cambiamento dipende da decisioni nell' ambito dell' azienda,
frequente ignorare i fattori politici che le condizionano e sottovalutare il tempo occorrente per prendere queste
decisioni. Le persone non hanno il tempo di acquisire nuovi atteggiamenti e nuove conoscenze, i compiti critici vengono
eseguiti in maniera non adeguata e pertanto debbono essere rieffettuati, con il conseguente spreco di risorse.
Le stime dei tempi e dei costi sono spesso basate su risorse e circostanze ideali. Tuttavia, le conoscenze e lesperienza del
personale disponibile e il tempo che esso pu dedicare al progetto potrebbero risultare inferiori alle aspettative: il punto
importante da ricordare che i piani debbono essere stabiliti in aderenza ai vincoli reali. In alcuni casi, si chiede agli utenti
di fornire risorse per il progetto quando ormai troppo tardi, oppure si fa la richiesta senza formalizzarne l' impegno:
pertanto, quando si richiede il suo contributo, l' utente non ha provveduto alle opportune sistemazioni alternative e non in
grado di rilasciare le risorse necessarie. In queste richieste necessario valutare i tempi non produttivi legati a ferie,
formazione, assenteismo e malattie in modo da non farsi sorprendere da carenze improvvise di organico.
La competenza professionale non dunque sufficiente ad assicurare il successo se gli aspetti gestionali sono scarsamente
presidiati. Allo stesso modo, nessun sostegno da parte della direzione pu assicurare il successo se manca la competenza
professionale, soprattutto nella fase di realizzazione.
Alcuni sottovalutano la difficolt che si incontra nel far collaborare le persone: questo compito ancora pi difficile se esse
non hanno mai lavorato insieme in precedenza. I componenti del gruppo di progetto possono essere abituati a lavorare con
regole e procedure diverse o essere orientati a produrre documenti in modo sostanzialmente differente. Ci indebolisce la
collaborazione e limita la possibilit di trarre mutui benefici dalle rispettive esperienze: riduce altres la flessibilit del capo
progetto per la difficolt di trasferimento di persone da un compito ad un altro.
inevitabile che si abbiano variazioni durante l'esecuzione di un progetto: le riconfigurazioni non controllate possono
tuttavia risultare fatali per il progetto, perch i partecipanti vengono coinvolti in una spirale perversa di continua
ripianificazione. E assolutamente necessario che le modifiche avvengano in modo controllato e siano incluse nel piano solo
dopo essere state propriamente specificate e approvate. Anche in questo caso, la disponibilit di un software di gestione dei
progetti, che consenta di variare facilmente e rapidamente lo scheduling delle attivit, un elemento fondamentale per la
buona riuscita dellintervento: , infatti, molto difficile calcolare in altro modo limpatto di tali variazioni in termini di
utilizzo del tempo-uomo, di sotto o sovra saturazione delle risorse, di impegno di budget.
In un gruppo di progetto costituito da un numero fisso di persone, i singoli componenti possono risultare a volte
sottoutilizzati. Per non demotivarli, il capo progetto pu essere tentato di impegnarli in lavori fuori sequenza, prima che
siano completate le attivit precedenti. Se i risultati di queste attivit risultano diversi da quelli attesi, il lavoro fuori
sequenza deve essere rifatto: normalmente meglio quindi effettuare il lavoro nell'ordine corretto.
Spesso nellesperienza quotidiana si assistito al fallimento di progetti.
Generalmente, i bandi di erogazione di contributi enunciano i criteri di valutazione che saranno applicati.
La Commissione Europea ha sviluppato un quadro della qualit (Quality frame) basato su tre attributi chiave: la rilevanza, la
fattibilit, lefficacia e la buona gestione.
La rilevanza indica in che misura un progetto risponde a bisogni reali.
La fattibilit indica che un progetto stato ben pianificato e porter benefici durevoli ai destinatari.
Efficacia e corretta gestione indicano, rispettivamente, in che misura ci si pu attendere i benefici previsti dal progetto ed
una corretta esecuzione dello stesso.
QUADRO DELLA QUALIT
RILEVANZA
FATTIBILIT
EFFICACE E BUONA
GESTIONE
Il progetto coerente
Gli obiettivi, i risultati e il
con le politiche dellente
piano delle attivit sono
finanziatore
chiari e logici e rispondono
Il progetto coerente con le
a bisogni chiaramente
le politiche degli stakeholders
identificati
Stakeholders e destinatari del Le risorse e i costi sono
progetto sono stati
chiari, il progetto

Il progetto rimane
rilevante e fattibile
Il progetto sta conseguendo
i propri obiettivi
Il progetto ben gestito da
coloro che sono responsabili
della sua realizzazione

Project Management
chiaramente identificati
I problemi sono stati
analizzati appropriatamente
Il progetto si rif ad
esperienze precedenti e di
progetti / programmi ancora
in corso o pianificati

Michele Papeo
finanziariamente sostenibile
Il coordinamento, la
gestione e le disposizioni
finanziarie sono chiare
I sistemi di monitoraggio,
valutazione e audit sono
chiari e realistici
I rischi e le precondizioni
necessarie sono chiaramente
identificate ed previsto un
appropriato piano di
gestione dei rischi
Il progetto ecologicamente,
tecnicamente e socialmente
corretto e sostenibile

Il progetto sta assicurando la

propria sostenibilit
Sono utilizzati i principi
di project management pi
idonei

ANALISI DEL CONTESTO

Questa riguarda lesame approfondito dei diversi aspetti del problema, analizzato quantitativamente e qualitativamente
attraverso tutte le fonti (documentali, personali, ecc.)

DEFINIZIONE DELLOBIETTIVO
PROBLEMA

OBIETTIVO

Lobiettivo sidentifica a partire dal problema. In particolare, esso la traduzione in positivo del problema.

Sar il caso di ritornare su ci che, generalmente, determina il successo o linsuccesso di un progetto

Fattori critici di successo
A cosa si pu attribuire il miglior risultato di un progetto?
- Impegno del gruppo
- Capacit del gruppo
- Utilizzo di tecniche appropriate
- Accurate stime iniziali
- Disponibilit di fondi
- Controllo puntuale, ma non burocratico.
Fattori critici dinsuccesso
Certo, non facile sintetizzare le motivazioni alla base del fallimento di tanti progetti. Essi possono in ogni caso ricondursi
alle seguenti fattispecie:
- Progetto privo di chiari obiettivi
- Scelta sbagliata del Project Manager
- Direzione non coinvolta
- Compiti non ben definiti
- Inadeguata programmazione delle attivit del progetto
- Processo di controllo inefficace.

Project Management

Michele Papeo

PROGRAMMAZIONE DELLINTERVENTO DEL 4. XII. 2013

1. RACCORDO CON I PRIMI TRE INCONTRI

2. CONTINUA, STRUMENTI PER LA GESTIONE DEL PROGETTO:

IL BUDGET

3. TESTIMONIANZE

3. CONCLUSIONI DELLA GIORNATA

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Michele Papeo

BIO-ECONOMY OF CAPITANATA

Relationships among the project stakeholders

The far-sighted aim of the "Stakeholders Network" is setting the political, economic and financial basis through an active
involvement of all the influential forces related to the agro-energy sector.
Create a common strategy aimed at:

strengthening R&D activities;

influencing and supporting the development of the regional agro-energy sector;
triggering and stimulating synergies in order to have a solid and effective impact of the agro-energy research.

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Michele Papeo

Project Management

Michele Papeo

IL BUDGET
Il budget lo strumento fondamentale della programmazione. In questa sede, possiamo identificarlo nellinsieme delle
risorse finanziarie in entrata e in uscita del progetto da realizzare.
Quasi sempre la definizione del budget avviene a partire dalla disponibilit potenziale di finanziamento, ottimizzando le
uscite in funzione di questa. Ci che dovrebbe essere unessenziale opera di ottimizzazione e bilanciamento del budget,
diventa invece elemento costitutivo e condizionante il processo di pianificazione.
Quando questo accade, invece di dare un peso alle cose che sintendono realizzare, si opera attraverso la suddivisione di
una torta potenziale.
Gli effetti distorsivi di questo approccio possono essere molto rilevanti, il pi importante dei quali la sottovalutazione di
costi per attivit che non si considerano indispensabili, ma che al loro manifestarsi incideranno in modo negativo sulla
gestione della spesa.
Le uscite sono dovute tanto ai costi diretti quanto a quelli indiretti. I primi sono le uscite che saranno effettuate se, e solo
se, il progetto sar realizzato, mentre i secondi sono i costi che incidono sul progetto, ma che saranno comunque sostenuti
anche nel caso in cui il progetto non dovesse essere concretizzato.
Lammontare dei costi diretti di un progetto d la misura della sua incidenza economica sul bilancio complessivo
dellorganizzazione. Da un lato, interesse dellorganizzazione ridurre la somma dei costi diretti a vantaggio di quelli
indiretti, affinch il progetto non introduca eccessive uscite straordinarie. Dallaltro, gli enti finanziatori impongono
generalmente limiti precisi ai costi indiretti, perch il contributo vada a vantaggio della realizzazione delle attivit previste e
non a sostegno della struttura generale dellorganizzazione leader di progetto e dei partner.
Il budget comprende, inoltre, sia i costi fissi che quelli variabili: questi ultimi sono costi il cui ammontare varia a seconda
della portata delle attivit stabilite dal piano di lavoro.
Per assicurare il rispetto di questi principi, la via pi sicura partire dallanalisi WBS (struttura delle attivit) del progetto e
stabilire i costi attraverso i seguenti passaggi:
1. per ciascuna sottoattivit, si valutano le risorse in termini di beni, servizi e lavoro necessari, comprese le loro quantit;
2. per ciascuna di queste risorse, si stabilisce il costo unitario in base ai prezzi di mercato;
3. si calcola quindi il costo di ciascuna risorsa, moltiplicando il costo unitario per le quantit previste;
4. si calcola, poi, il costo complessivo dellattivit, sommando i costi di tutte le relative sottoattivit;
5. si calcola il costo complessivo del progetto, come somma dei costi di ciascuna attivit.
Successivamente, si fa una stima deglintroiti del progetto, calcolando tutte le possibili fonti di finanziamento. Il totale delle
entrate e delle uscite dovr essere in pareggio, come richiesto dal principio di sostenibilit economica. Il risultato sar una
struttura dettagliata dei costi (e delle entrate), articolata secondo le fasi di progetto della WBS: la Cost Breakdown
Structure. Pertanto:

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Per individuare le spese delle attivit pu essere daiuto usare come traccia alcune domande, come per esempio:
di chi ho bisogno?
di quali e quante risorse?
cosa mi serve?
per quanto tempo?
quanto mi costa?
come posso produrre economie?
quali ipotizzo saranno le mie necessit di cassa nel corso del progetto?
Le risposte a queste domande, messe in relazione con il piano dattivit previsto, consentono di attribuire un valore
economico (costo) alle voci, permettendo una valutazione dellincidenza di ciascuna sia in fase di programmazione, che
quando sar necessario governare la spesa.
Il monitoraggio consiste nella rilevazione e registrazione sistematica degli atti di un processo allo scopo di confrontare lo
svolgimento reale, in un dato periodo, con quello inizialmente prestabilito.
La rendicontazione.
Limpostazione formale, sia del budget che del rendiconto, non costituisce pi un problema. In genere, i soggetti
finanziatori, siano essi pubblici o privati, forniscono modelli e formulari predefiniti. Spesso, questi sono organizzati per
capitoli di spesa (personale, acquisto di beni e servizi, ecc.)
La valutazione esprime un giudizio sul valore di un intervento in relazione a criteri e regole prestabiliti. Il giudizio riguarda
principalmente i bisogni ai quali lintervento deve rispondere e gli effetti prodotti dallintervento stesso.

Metriche interne
% overbudget
Soddisfazione dei collaboratori
Tasso di saturazione delle risorse

Metriche esterne
Rispetto del budget
Rispetto delle tempistiche di progetto
Rispetto delle tempistiche dei
deliverable

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Rispetto dei tempi di pagamento da

parte del fornitore
Crescita di competenze dei
collaboratori

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Rispetto dei parametri qualitativi

Tempistica di reazione

Economia dello sviluppo locale e gestione fondi comunitari

Economia dello sviluppo locale:
- introduzione ai sistemi locali,
- teoria dello sviluppo,
- crescita e sviluppo,
- il concetto e gli elementi dello sviluppo locale,
- modelli e politiche di sviluppo locale,
- la dimensione territoriale dello sviluppo,
- i concetti di globalismo e localismo,
- il ruolo degli enti pubblici e delle istituzioni locali,
- la dimensione locale dello sviluppo.
- sistemi locali e distretti agro-alimentari e industriali (reti?),
- i patti territoriali,
- risorse umane e competenze (non il personale),
- il ruolo della formazione nelle politiche di sviluppo locale,
- lapprendimento organizzativo come nuova strategia di form-azione,
- progettare lo sviluppo locale,
- metodologie di progettazione e fondi per accrescere la competitivit territoriale.

Gestione dei fondi comunitari:

- le istituzioni,
- le fonti informative,
- i fondi europei,
- analisi della nuova programmazione comunitaria 2014-2020,
- analisi del quadro normativo di riferimento delle Call for proposal,
- tecnica e metodologia di redazione dei progetti europei,
- diffusione e sostenibilit dei risultati di progetto,
- project cycle management,
- la metodologia di progettazione Goop,
- la tecnica di valutazione basata sul quadro logico,
- lo sviluppo e la progettazione in partnariato,
- il partner search e la partnership building,
- metodologia e strategia per la costruzione di un partneriato ottimale,
- linee di finanziamento per lo sviluppo locale,
- FSE, FERS,
- programmi di cooperazione territoriale,
- apprendimento permanente.

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CALCOLO BUDGET PRIN 201

CONTRIBUTO RICHIESTO AL MIURM

70% DEL COSTO COMPLESSIVO
COFINANZIAMENTO ATENEO
30% DEL COSTO COMPLESSIVO
COSTO COMPLESSIVO

VOCI DI SPESA

A1 Spese di Personale Dipendente

A2 - Personale dipendente da altri Enti
(max 30% del costo complessivo d el progetto)

A4 Spese personale non strutturato

Spese generali pari al 60% delle spese di cui
Alle voci A1-A2-A4
Spesa C
Attrezzature e strumentazioni: il costo imputabile considera i mesi di utilizzo, il tempo di
deprezzamento, il costo di attrezzature e strutentazione indicato in fattura
Spesa D Servizi di consulenza e simili

Spesa E Altri costi (Missioni estere, Reagenti,

Corsi e Congressi)
Totale

70.000,00
30.000,00
100.000,00

Controlli




SVOCI DI SPESA

Note di compilazione

Altri strumenti per la realizzazione del Project Management

1. Mappa concettuale: schema che supporta la fase dideazione iniziale, il team building e la rielaborazione finale delle
esperienze.
2. Diagramma causa-effetto (Ishikawa): diagramma che consente di analizzare e valutare la catena causale delle
problematiche che si presentano nel corso delle attivit.
3. OBS (Organization Breakdown Structure): scomposizione gerarchica delle responsabilit di progetto, generata allo scopo
di individuare univocamente i responsabili dei vari
elementi del lavoro previsto.
4. LRC (Linear Responsibility Chart): ufficializzazione delle responsabilit di progetto. Nasce dallincrocio della WBS e
della OBS ed obbliga ad assegnare una responsabilit
univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS.
[Link] dellEarned Value: tecnica di controllo dellavanzamento di progetto. LEarned Value rappresenta in ogni istante,
durante lesecuzione del progetto, il valore reale
(il valore che sarebbe effettivamente fatturabile al cliente in quel determinato momento, alla luce del contratto steso
inizialmente e dellandamento consuntivato dei lavori)
del lavoro eseguito fino alla data considerata.

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Testimonianze:
I Progetti in atto presso gli Ospedali ad intensit di Cura (in Toscana, in Lombardia, in Emilia Romagna).
Il caso Crossroads - Trani
Il caso fondi agricoli in comodato duso Bitonto

PROGRAMMAZIONE DELLINTERVENTO DEL [Link].2013

1. REPORT FINALE

2. MA, COME SI PRESENTA UN PROGETTO?

3. PROJECT MANAGEMENT E SVILUPPO DEL TERRITORIO

4. CONCLUSIONI - PROPOSTE

Il project management non una scienza esatta!!! Non esiste un solo approccio metodologico o un sistema
unico di gestione progettuale.
24^ Classifica delle Province italiane per la qualit della vita:
Foggia al 99 posto, su 107 Province. La stessa guadagna due posti, rispetto al 2012.
Riflessioni Discussione

IL PROJECT MANAGEMENT ESERCITIAMOCI

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Michele Papeo

1) Un metodo efficace che consente di visualizzare contemporaneamente la sequenza e la tempistica delle attivit, in cui sono
rappresentate sullasse delle ordinate le attivit mentre sullasse
delle ascisse, in alto, riportata la scala temporale :
a) Il quadro logico
b) Lanalisi SWOT
c) Il diagramma di Gantt
2) In un progetto la fase di pianificazione :
a) Unoperazione di stima e valutazione delle attivit progettuali (durata, interconnessioni, risorse e mezzi disponibili per la realizzazione),
necessaria per la creazione di un piano di lavoro del progetto e per verificare il rispetto dei tempi e delle fasi di progettazione e realizzata
attraverso luso di tecniche di stima e previsione.
b) Unattivit di valutazione quantitativa del lavoro svolto che avviene attraverso feedback tempestivi e precisi.
c) Unoperazione tesa alla definizione della struttura organizzativa del gruppo di lavoro (ruoli professionali; procedure; metodi e standard di
sviluppo; attribuzione dei compiti e degli obiettivi di ciascun partecipante; criteri di scelta del personale interno ed esterno).
3) Quale tra le seguenti ritieni una corretta definizione di clima aziendale?
a) lumore che influenza il comportamento del dirigente dellazienda
b) la qualit dellambiente di lavoro
c) il modo in cui i soggetti percepiscono le relazioni interne allazienda
4) Qual il modo migliore per valutare il clima aziendale?
a) I test di analisi di clima aziendale
b) I dirigenti interrogano i dipendenti sui rapporti tra colleghi
c) I test psicologici attitudinali
5) Cosa aiuta ad incrementare/ migliorare il lavoro in team?
a) Le divisioni, le invidie, la competitivit
b) La collaborazione, la motivazione, il risultato
c) La carriera dei lavoratori

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6) Una delle caratteristiche fondamentali di un leader quella di:
a) Stimolare il gruppo e valorizzare le persone
b) Prendere decisioni tenendo in poco conto le soluzioni proposte dal gruppo
c) Essere autoritario per far rispettare i tempi fissati e le scadenze di lavoro
7) Quali tra i seguenti atteggiamenti favorisce una comunicazione efficace?
a) Penso al mio lavoro e basta
b) Ascolto i colleghi e mi faccio consigliare, ma poi faccio come voglio io
c) Scambio opinioni ed esperienze per migliorare lo svolgimento del mio compito
d) Raggiungimento degli obiettivi aziendali e personali in piena autonomia senza il necessario supporto degli altri.
8. Nel Project Management si adotta per il lavoro un approccio orientato a?
a) Mansioni
b) Obiettivi
c) Compiti
d) Ruolo
e) Posizione organizzativa
9. In quale ambito nato il Project Management?
a) Centri di ricerca
b) Banche
c) Ingegneria
d) Universit
10. Il Project Management applicabile nelle aziende?
a) Industriali
b) Di servizi
c) In tutte le aziende private
d) a fine di lucro
11. Per recuperare un ritardo nella realizzazione del progetto, si rinforza il Team con un nuovo programmatore.
Come si modifica la REDDITIVIT del progetto?
a) Diminuisce
b) Resta invariata
c) Aumenta
d) Non ci sono elementi sufficienti per rispondere
12. Sostituisco un tecnico del Team di Progetto con un altro pi valido ma pi costoso.
Come si modifica la REDDITIVIT del progetto?
a) Non si pu precisare
b) Aumenta
c) Resta invariata
13. Quale caratteristica giudicate pi importante nella scelta di un Project Manager?
a) Il livello gerarchico
b) La specializzazione tecnica nel settore del progetto
c) Lattitudine al lavoro di gruppo
14. Una modifica alle caratteristiche del prodotto comporta il maggior incremento dei Costi in fase di?
a) Collaudo
b) Realizzazione
c) Progettazione
d) indifferente

Michele Papeo

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15. In quali fasi articolata la metodologia del Project Management?
a) Pianificazione, Realizzazione, Collaudo
b) Studio di fattibilit, Approvazione del Contratto, Progettazione, Realizzazione
c) Pianificazione, Realizzazione, Rilevazione Avanzamento, Analisi Scostamenti
16. Quando nasce il Project management?
a) Fine anni 50
b) Anni 70
c) Anni 90
d) Inizio XX secolo
17. Il vostro cliente richiede continue varianti ai prodotti concordati. Quale atteggiamento adottereste
nel ruolo di Capo Progetto?
a) Procedere per rilascio di versioni successive del prodotto
b) Respingere le richieste
c) Inoltrare direttamente le richieste ai tecnici per la realizzazione immediata.
18. Il Project management funziona efficacemente anche se adottato da un ristretto numero di persone in azienda.
a) Vero
b) Falso
c) Vero, se adottato dai progettisti
19. Quali settori dellazienda sono interessati al Project management?
a) Lintera azienda
b) Progettazione e Ricerca & Sviluppo
c) La Direzione
d) Il Controllo di Gestione
e) La Produzione
20. Che cosa contiene il Piano del progetto?
a) Attivit, Tempi, Costi, Risorse
b) Attivit e Tempi
c) Attivit e Risorse
d) Scadenze
21. Come si esprime lEFFICIENZA di un progetto?
a) Prodotti / Costi
b) Tempi / Costi
c) Prodotti / (Tempi x Costi)
d) Costo effettivo / Costo previsto
e) Tempo effettivo / Tempo previsto
22. Come si esprime lEFFICACIA di un progetto?
a) Tempi / Costi
b) Prodotti / Costi
c) Prodotti / Tempi
d) Soddisfazione del cliente
e) Costo effettivo / Costo previsto
23. Come si esprime la REDDITIVIT di un progetto?
a) Prodotti / Costi
b) Utile / Investimento
c) Ricavi / Tempi
d) Media dei ricavi sullarco di vita del progetto
e) Costo effettivo / Costo previsto

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24. Una modifica al contratto in corso dopera richiede la fornitura di un ulteriore prodotto non previsto,
fermo restando limporto del contratto. Come varia di conseguenza la REDDITIVIT del progetto?
a) Diminuisce
b Resta invariata
c) Aumenta
d) Non ci sono elementi sufficienti per rispondere
25. I miei fornitori aumentano il prezzo di listino di alcuni semilavorati necessari alla realizzazione
del mio progetto. Come si modifica lEFFICACIA del progetto?
a) Diminuisce
b) Resta invariata
c) Aumenta
d) Non ci sono elementi sufficienti per rispondere
26. In quale fase del Ciclo di vita del progetto, si stabilisce il livello di qualit dei prodotti?
a) Progettazione
b) Collaudo
c) Definizione dei requisiti
d) Realizzazione
e) Assistenza post-vendita
27. In quali fasi del progetto previsto l impegno del Project manager?
a) Dallavvio al completamento del Progetto
b) Pianificazione e Collaudo
c) Pianificazione, Realizzazione, Collaudo ed Esercizio
d) Redazione del Piano e Controllo di avanzamento.
28. Come si calcola il valore aggiunto di un progetto?
Discussione.

FAC SIMILE PROPOSTA PROGETTUALE

MINISTERO DELLISTRUZIONE DELLUNIVERSIT E DELLA RICERCA
Dipartimento per lUniversit, lAlta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca
Direzione Generale per il Coordinamento e lo Sviluppo della Ricerca
PROGRAMMI DI RICERCA SCIENTIFICA DI RILEVANTE INTERESSE NAZIONALE Bando 2012

D.M. 28 dicembre 2012 n. 957/Ric

(Il presente decreto viene pubblicato nelle more della registrazione da parte della Corte dei Conti)

PROPOSTA DI PROGETTO DI RICERCA TRIENNALE

prot. ....... (attribuito dal sistema)

1 Titolo del Progetto di Ricerca

(Max. 500 caratteri)

2 Settore ERC principale

Settore ERC

3 Eventuale settore ERC non principale

Settore ERC

4 Sottosettori ERC

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(Max. 3, un settore obbligatorio)

5 Parole chiave
(Max. 5, una obbligatoria)

6 Coordinatore Scientifico
(Cognome) (Nome)
(Qualifica) (Data di nascita) (Codice fiscale)
(Universit)

6.1 Linea dintervento

A PRIN starting
B PRIN consolidator
C PRIN advanced
7 Elenco delle Unit operative
Responsabile
Qualifica Universit / Ente E-mail
unit

Titolo e Data di conseguimento

(primo dottorato o prima specializzazione,
in assenza, prima laurea)
solo per linea A o linea B

(Indicare il possesso degli eventuali requisiti di cui allart. 3, comma 6 del bando)
8 Principali pubblicazioni del Coordinatore e dei Responsabili di unit negli ultimi 5 anni
(Max. 10 pubblicazioni per ciascuno, 2008-2012, non sono ammesse pubblicazioni in press, da adesione per i Responsabili, da modello per il
Coordinatore)
8.1 Curricula scientifici del Coordinatore e dei Responsabili di Unit
(curricula brevi da adesione per i Responsabili, da modello per il Coordinatore Max. 2.000 caratteri per ciascuno)
9 Elenco dei docenti e dei ricercatori di ruolo partecipanti (suddiviso per unit operativa)
(con indicazione, per linea A o linea B, della data di primo dottorato o di prima specializzazione, e degli eventuali requisiti di cui allart. 3,
comma 6 del bando)
10 Descrizione sintetica del progetto di ricerca
(Max. 5.000 caratteri)
11 Articolazione del progetto in unit operative
Se sono presenti pi unit operative, spiegare in cosa consista, sulla base di una strategia organica, lapporto scientifico assicurato da ogni
singola unit, e perch larticolazione in pi unit sia indispensabile per lottimale svolgimento del progetto (Max. 6.000 caratteri)
12 Obiettivi e risultati che il progetto si propone di raggiungere
(Max. 5.000 caratteri)
13 Impatto scientifico e/o tecnologico e/o socio/economico
(Max. 3.000 caratteri)
14 Costo complessivo del progetto articolato per voci
Voci di spesa
Costo
A.1 Spese di personale di ruolo (quota parte dello

Descrizione

stipendio del personale dipendente max 30% costo

totale)
A.2 Costo dei contratti del personale da reclutare

B Spese generali (quota forfetaria pari al 60%

del costo totale del personale A.1 + A.2)
C Attrezzature, strumentazioni e prodotti software

da sistema

Spese generali

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D Servizi di consulenza e simili

E Altri costi di esercizio
Totale
Voce A.1 spese di personale di ruolo (quota parte dello stipendio del personale dipendente, max. 30% del costo totale del progetto)
Voce A.2 (costo dei contratti del personale da reclutare)
Voce B spese generali (quota forfetaria pari al 60% del costo totale del personale A.1 + A.2)
Voce C attrezzature, strumentazioni e prodotti software
Voce D servizi di consulenza e simili
Voce E altri costi di esercizio
15 Costi e contributi del progetto
(da sistema)
Costo totale
Contributo Miur (70%)

Cofinanziamento (30%)

I dati contenuti nella domanda di finanziamento sono trattati esclusivamente per lo svolgimento delle funzioni istituzionali del MIUR.
Incaricato del trattamento il CINECA- Dipartimento Servizi per il MIUR. La consultazione altres riservata agli atenei e agli enti di ricerca
(ciascuno per le parti di propria competenza), al MIUR D.G. per il Coordinamento e lo Sviluppo della Ricerca
Ufficio V, al CNGR, ai CdS, e ai revisori incaricati della peer review. Il MIUR potr anche procedere alla diffusione dei principali dati
economici e scientifici relativi ai progetti finanziati.
Data (inserita da sistema alla chiusura della domanda) Firma ___________________________

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