GEOGRAFIA DELLE

SUPPLY CHAIN GLOBALI

Prof. Marco Mazzarino - mazzarin@iuav.it
a.a. 2021-2022
 FONDAMENTI DI LOGISTICA
INTRODUZIONE
La logistica è diventato un settore vitale → Può essere
un prodotto molto sostenibile, ma se entra in un si-
stema inefficiente (fa riferimento al consumo di ri-
sorse, ovvero controllare i costi riguardanti il sistema
logistico) ed inefficace (soddisfare l’obiettivo)...
Dietro ogni (grande) prodotto, c’è una (grande) Supply
Chain-SC/logistica.
Oltre al prodotto bisogna ottimizzare i processi. La
logistica guarda ai processi, è fondamentale l’innova-
zione di processo.
La SC/logistica è quella che racconta la storia e la
geografia del prodotto, in un periodo di crescente
complessità:
• Quando un sistema logistico diventa complesso
nella storia? In particolare, dal secondo dopo
guerra, nel momento di entrata nell’era di sofisti-
cazione dei gusti del consumatore (gestire sistemi
che vedono aumentare esponenzialmente quello
che è il numero di codici e referenze).
• L’aspetto temporale dimostra la complessità del
sistema (moda e tessile → circa un anno dal design
allo scaffale), come anche l’aspetto geografico
(moda e tessile → produzione nei paesi quali Ban-
gladesh, India…).
- Questa complessità va gestita tramite un’in-
novazione dei processi.
• Prodotto stagionale → finestra temporale per ven-
dere un prodotto.
- Full Filmed Center → Per esempio Amazon che
vuole vendere tutto.
Parliamo di un sistema logistico parlando di un qual-
cosa con natura intrinsecamente geografica: di reti e
sistemi → Luoghi dove si fanno delle “cose” legati tra
loro da relazioni complesse, con risultato di sistemi
complessi (spatial order → lo spazio è intrinseco nelle
SP) → oggi la SC è la (moderna) FABBRICA.
È l’evoluzione storica del trasporto: non solo ciò che
si muove, ma anche ciò che sta fermo. Lo fa pretta-
mente in termini integrati:
1. Come? Approccio multidisciplinare, ma centrato
su aspetti tecnico-economici.
2. Per chi? Destinatari: attori privati ed anche pubblici
(come elemento di competitività e sostenibilità).
Per far funzionare un sistema ho bisogno di un’in-
frastruttura (entra nella sfera pubblica, in quanto
tendono ad essere dei monopoli naturali che de-
vono essere regolamentati da una rete pubblica -
es. treni con RFI, autostrade con ANAS…)
3. Sostenibilità → Paradosso: se fai bene le cose (ot-
timizzazione delle risorse) forward sei efficiente sia
operativamente che ambientalmente e social-
mente, se ti preoccupi anche delle reverse ancora
meglio…
4. Perché? Perché altrimenti si blocca il mondo! → Se
l’IPhone non mi arriva a casa, il latte non è a scaf-
fale, il panettone arriva a Pasqua… → E siamo in un
periodo di “disruption” → Oggi far arrivare i prodotti
sugli scaffali, nei negozi o a casa è diventato sem-
pre più complesso. Fonte di forti mal di testa per
le imprese – ed il SC manager un eroe con un ruolo
sempre più cruciale, di tipo strategico…
5. Obiettivo → vogliamo capire (analisi) e progettare le
reti/il sistema che sono quelle che permettono al
prodotto di arrivare a casa nostra – studio e pro-
getto di rete/sistema.
6. Approccio → c’è una logistica “visibile”/fisica (ma-
gazzini, camion…), ma l’elemento più importante e
più interessante è progettare/disegnare le logiche,
i processi in base al tipo di prodotto.
Secondo quali logiche posso pensare di progettare
un sistema complesso?
“La logistica è una scienza astratta”, non una cosa
“fisica” – focus sul “come”, nel modo più efficiente
ed efficace.
La logistica è quel sistema complesso che “scarica
a terra” quando acquisti un prodotto (anche on-
line!) – è la macchina organizzativa (da un ordine
fatto ieri, il prodotto arriva oggi).
→ Puoi avere la costumer experience, global brand,
costumer-centric… Poi devi avere una “macchina”
che scarica a terra (es. Moscot: ha solo un negozio
virtuale, tutto il resto è fisico).
7. Execution → significa saper fare le cose (esempio
la logistica di Amazon ha una posizione di execu-
tion che è strategic).
Studiare logistica/SC non è “fare” (Execution - n°
operazioni una in seguito all’altra - come funziona
un magazzino Amazon!), ma “ragionare su” → valu-
tare (diversi scenari), analizzare (dati e processi),
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 progettare, per trovare “soluzioni” per il governo dei
flussi e degli stock (progettare/pianificare network
complessi) - approccio problem-solving (prendere
decisioni).
È brain!
Oggi tutto questo: “it’s not all about goods, it’s about
talent”.
Esempio Luxottica:
• Prima della UE, ogni paese aveva un proprio ma-
gazzino (per via delle dogane), oggi si ragiona in ter-
mini di ottimizzazione territoriale.
• Oggi il “cervello” è tutto a Belluno (torre di controllo
unica): planning + unico DC.
Control Tower → chi lavora nel settore assume le vesti
di una torre di controllo.
Nel tempo è aumentata la COMPLESSITÀ:
→ Complessità del prodotto = complessità geografica,
numero di attori coinvolti e coordinati/connessi, fino
a casa nei canali online in crescita esponenziale, livelli
di servizio sempre più tight (ovvero in che modo voglio
soddisfare il mio cliente finale, con quale livello di per-
formance logistica).
FARE LOGISTICA OGGI È COMPLICATO!
Problemi complessi che coinvolgono: flussi, tipologie
di prodotto (ciclo di vita), costi, prezzi, localizzazioni
geografiche/spazi (fornitori, fabbriche, clienti), tempi,
distanze, livelli di servizio ai mercati, livelli di scorta,
packaging, strumenti, IT… Parola d’ordine è COM-
PLESSITÀ (visione integrata di un Network Com-
plesso):
Figuriamoci oggi, sempre più complessità crescente:
da pallet con bilici (B2B palletized truckload) a pac-
chi o singola SKU a casa (B2C)…
Oggi si ordina un pezzo e arriva! (non si fa più il picking
al supermercato, in libreria o in negozio…) – B2C
Quindi → ci focalizzeremo non tanto sull’execution,
ma sugli aspetti strategici (logiche, processi, plan-
ning/design, governo dei flussi…)
Una cosa è aprire un sito e-commerce, un’altra è sa-
per governare tutta la rete.
Flusso teso → quando i tempi a disposizione per ri-
fornire una determinata categoria sono estrema-
mente stretti (per esempio per i prodotti alimentari
con un molto breve ciclo di vita).
La visibilità è un elemento fondamentale di questa
fase storica. Bisogna avere gli strumenti giusti per
avere visibilità nella supply chain per vendere il pro-
prio prodotto. Questo vuol dire possedere dei dati.
Esempio: se il io flusso viene interrotto, devo avere
visibilità su quali sono i miei livelli di scorta.
→ Le caratteristiche del prodotto influenzano la per-
formance logistica (diga vs latte vs lavatrice).
→ Le informazioni giocano un ruolo fondamentale,
sempre più evoluzione verso il digital.
Il valore di un prodotto è un altro valore fondamen-
tale. “Il punto prezzo” è quanto pago per il prodotto
che viene preso in considerazione
Marginalità: ricavi - costi
Quale è stato il contributo di quella specifica funzione
aziendale (supply chain) al profitto dell’impresa.
Quindi le caratteristiche di punto prezzo sono fonda-
mentali. Se gestisco Gucci posso spendere un po’ di
più, se sono OVS devo essere super efficiente altri-
menti si perde il margine di ricavo. Tantissime aziende
non offrono più prodotti ma soluzioni, non vendono
più aerei ma ore di volo, non vendono più il motore
ma la potenza propulsiva
Oggi la logistica/SC al centro di un ciclone → principali
sfide: (post) COVID, capacity challenges, port conges-
tion, shortage, delays, rising costs, labor shortage, in-
ventory challenges, ecc. – oggi più che mai hard to run
the business.
→ Oggi quanto mai c’è il bisogno di provide solutions
to navigate in turbulent times – «come rendere il pro-
dotto sempre disponibile in mezzo a tutte queste
sfide (che sono di fatto vincoli)?» → Sicuramente op-
portunità occupazionali di lavorare su truly advanced
solutions and historical trends…ma non siete obbligati
a diventare moderatamente ricchi.
Indice di Stockout → se alcuni dei codici che gestisco
sono la maggior parte in stock-out è un problema, si-
gnifica che non c’è scorta. Questa situazione bisogna
gestirla e pianificarla per gestire le scorte. Prima del
covid si stava a cinque giorni di scorta/giorni di coper-
tura in media.
Le scorte sono aumentate di conseguenza diminuisce
la frequenza di servizio. Minore frequenza -> ordino di
più.
Le scorte sono investimenti fermi. Capital tied up →
capitale imprigionato che non ha un ritorno.
Se ci sono ritardi “bottle neck” viene meno la qualità
del servizio marittimo e intacca la frequenza del ser-
vizio.
Stockpiling → aumento delle scorte.
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Possono mancare gli spazi di magazzino. Manca ca-
pacity, la capacità di un sistema non la vari overnight.
Warehouse as a service (famose quelle in Utah e
South Carolina), ci sono aziende che affittano spazi di
magazzino anche per periodi brevi.
Un porto può avere funzione di:
• Gateway → per far avanzare il flusso di merci verso
il retroterra (servizio marittimo diretto).
• Hub Transhipment → interazione mare-mare da
una nave più grande a una più piccola che usa il
modello hub and spoke (H&S) (feeder).
Geographical shift → cercare porti alternativi quando
ci sono dei problemi di collo di bottiglia in un porto.
Esempio: Un Boeing 747 può trasportare all’incirca
€450.000, un aereo cargo costa €220.000 per spo-
stare ogni iPhone mi costa €2.
Se il mio prodotto ha un valore diverso non lo traspo-
sto per via aerea perché è costosa se le marginalità
sono basse.
Il futuro del campo della logistica sarà quello di au-
mentare i servizi e gli strumenti digitali.
I beni sono dispersi nello spazio (dove) e nel tempo
(quando), non sono sempre disponibili «dove» si ri-
chiedono, né «quando».
→ Bisogna disporre un sistema - la logistica - in modo
che grazie a questo sistema i beni risultino disponibili
in the right place, in the right moment.
Sistemi limitati di movimento-stoccaggio → accen-
tuano la «dispersione» → necessario vivere vicino alle
fonti produttive (vincolo spaziale) e consumare un ri-
stretto insieme di beni (autosufficienza).
Man mano che i sistemi logistici migliorano il con-
sumo e la produzione cominciano a separarsi geogra-
ficamente e temporalmente.
→ La logistica permette di colmare il gap tra produ-
zione e mercato di consumo che sono separati spa-
zialmente e temporalmente.
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La disciplina ha per definizione una connotazione spa-
ziale, fa parte dell’essenza delle supply chain. Studiare
queste reti è di per sé intrinsecamente geografico.
Piattaforme produttive, porti, aeroporti… attività loca-
lizzate e separate nello spazio.
Distanza economica:
Cos’è la distanza da superare? È fisica, in primo luogo;
tuttavia, trattando aspetti economici, è necessario in-
tenderla anche in tali termini → fa parte
dell’evoluzione della disciplina; al di là della distanza
fisica: quanto mi costa superare tale distanza? Es.
nel tempo si è concettualizzato il termine di costo
generalizzato del trasporto: quando bisogna andare
da A e B bisogna tenere in conto anche dei costi? È
necessario prendere decisioni geograficamente. Es.
grazie all’evoluzione tecnica, tecnologica, gestionale
oggi, andare in Cina, utilizzando il trasporto marittimo,
costa pochissimo. “Geografia economica” → è una
mappa molto differente, in quanto la Cina è parados-
salmente più vicina della Germania.
Tra i nodi, i luoghi, si generano relazioni complesse
(qui più dal punto di vista economico, Flussi di tipo
economico). La localizzazione di un’attività è un attri-
buto geografico. Quali sono dunque gli obiettivi guar-
dando questi sistemi, costituiti da nodi e flussi che
legano le attività? Di 2 tipologie:
• Positivo: Analitico: voglio capire com’è fatto, ana-
lizzare un sistema, rete. Dimensione di analisi
• Normativo: legato all’intervento; quando voglio in-
tervenire sul sistema in base a indicatori; l’inter-
vento/i sono mirati a migliorare la situazione esi-
stente (es. performance finanziaria, dimensione
sociale…). Intervenire sulla configurazione della
rete, del sistema.
Policy maker: quali politiche possiamo progettare
per migliorare la situazione? Altro obiettivo norma-
tivo, più sfera privatistica (progettazione di servizi,
nuove soluzioni): nuovo servizio di trasporto →
nuovo modello di business.
La digitalizzazione dei PROCESSI (la logistica, fon-
damentalmente rientra nella sfera dei processi, at-
tività consecutive, in sequenza). Digitalizzazione
non significa applica semplicemente uno stru-
mento a vecchi processi; sono le opportunità che
determinati strumenti OFFRONO oggi sul mercato,
grazie ad essi si possono riprogettare i processi.
La liberalizzazione e le conseguenze:
Un’altra dimensione caratterizzante è il fatto che i si-
stemi senza infrastrutture non funzionano.
Non si può ad esempio far partire una nave se non c’è
un porto. Le politiche comunitarie, intorno al ’91,
hanno chiarito la differenza tra infrastruttura e servi-
zio: inizialmente nel settore ferroviario le due cose
non erano distinte → non solo il grande monopolista,
ma in più un monopolista pubblico (organizzazione di
tipo bellico).
La prima va gestita e regolamentata in un modo, la
fornitura di servizi deve essere aperta alla concor-
renza → rivoluzione. Ogni politica di apertura incide su
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interessi già consolidati; apertura alla concorrenza, si
scontra con un’altra categoria incumbent.
La direttiva comunitaria ha detto: guarda che tu stai
facendo tante attività che sono in realtà diverse: oc-
cuparsi dell’infrastruttura (binari, stazioni...); per
quanto riguarda i servizi ferroviari offerti sono a lunga
distanza, regionale, cargo merci. Sono chiaramente
cose differenti. La Comunità Europea voleva far sì che
nascessero soggetti imprenditoriali distinti (tra regio-
nale, merci, lunga distanza); di fatto più società, vole-
vano una forma societaria.
Cosa è successo? Si è creata la holding: controlla più
divisioni (attività).
L’infrastruttura è un monopolio naturale; sfera pub-
blica (1). Nascono problemi di accesso all’infrastrut-
tura, per esempio, ferroviaria; oggi per utilizzare i bi-
nari bisogna pagare un pedaggio.
Ciò di cui si occupa il soggetto pubblico: detta politi-
che sul funzionamento dei mercati (2). Vi è un’azione
pubblica che si occupa di come far funzionare al me-
glio i mercati.
Il mercato del trasporto marittimo è di per sé globale.
Come funziona? Tende sempre più alla concentra-
zione di mercato: ci sono pochi e grandi operatori. Vi-
viamo in un periodo di crescita esponenziale di Noli.
Nolo: è la tariffa del trasporto. Ora è in forte aumento
quello marittimo. Poco prima della pandemia
3.000/3.500 costava il trasporto di un container da
Asia a Europa; ora fino a 20.000.
Caricatore: categoria della supply chain, colui che ha
il carico o Shipper (quelli che devono pagare 15.000
per container).
Vettori: compagnie marittime. Le varie scale di ana-
lisi: regionale, urbana (es. logistica dell’ultimo miglio).
Quello marittimo è di scala globale.
Authority: vigilano sul funzionamento di un settore. È
un soggetto pubblico, ha funzione di regolamenta-
zione.
Oggi, governare questi processi dunque occuparsi di
logistica è sempre più complesso. Progettare reti lo-
gistiche ha come obiettivo farlo nel modo più efficace
ed efficiente possibile. Se esso viene raggiunto, il ri-
scontro positivo è sia dell’azienda che dell’ambiente.
• L’autotrasporto è il settore dominante
• È un settore altamente inefficiente: c’è un grande
margine di recupero di efficienza. Ma da cosa de-
riva? Tanti camion sono o vuoti, o mezzi vuoti. Ne
deriva che è sensato produrre sforzi per riempirli;
in questo modo si ridurrebbero il numero e bene-
ficiando l’ambiente.
2018, Unilever → ha individuato come strategia
quello del miglioramento del coefficiente di riem-
pimento dei camion
INCIDENTE CANALE DI SUEZ
Nel mercato del trasporto marittimo ci sono pochi
grandi player.
Andare via mare comporta dei rischi. Quali sono i
danni emersi dall’incidente del Canale di Suez?
Nel canale di Suez la nave è stata coinvolta (nave,
merci e carico erano assicurati). Non c’è stato un
danno totale al carico.
1. Danni diretti provocati all’authority (Suez Canal Au-
thority) che gestisce il canale di Suez: mancati introiti,
e danno reputazionale (d’immagine).
Un danno grosso è considerato quando prevede circa
$ 100 billion (quella di Suez non rientra in questa fa-
scia di perdita, era molto minore).
2. Danni indiretti riguardanti le circa 400 navi rimaste
bloccate, riguardanti i delay (ritardi). Per questi danni
esistono delle policy che riguardano i delay delivery,
che è a decisione dell’azienda se essere coperti o
meno da questi rischi.
Altre osservazioni e corollari:
• Nave giapponese, ma con carico-merci di differenti
nazionalità → problema di decisione a chi attribuire
il carico dei danni all’authority del canale.
• Negli ultimi dieci anni ci sono stati 25 incidenti del
genere → il canale di Suez è appunto un canale →
il fatto che le navi si possano incagliare non è una
cosa rara, ma quest’ultima nave era particolar-
mente grande.
• Probabilmente è stato un errore umano.
La portata massima di un container è di 30 tonnel-
late. Riempire un container è una questione di soste-
nibilità, è meglio saturare un container per rispar-
miare. Un container è uno standard, ovvero una co-
munità è d’accordo che quella è un’unità di carico.
TEU (Twenty Feet Equivalent Unit) → unità di misura
del container → unità equivalente a 20’ (piedi), decisa
dall’organizzazione ISO. Un container da 40’ corri-
sponde a 2 TEU.
Un altro standard a livello internazionale è stato il co-
dice a barre.
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Suez fa parte di un choke-point, ovvero un punto di
strozzatura, ovvero un punto di una determinata rotta
navale. Non sono solo rotte fisiche, ma anche econo-
miche, che collegano continenti (Suez è la più impor-
tante economicamente, in quanto collega Asia-Eu-
ropa).
Mappa dei choke-point navali.
Panama è un altro punto critico in quanto non è un
canale piatto nella sabbia, ma è un punto più com-
plesso e critico, per esempio con delle paratie; infatti,
i danni sarebbero molto più pericolosi. Attraverso Pa-
nama sono sempre passate navi di medie dimensioni.
Il possibile allargamento del choke-point di Panama
sarebbe stato un fatto stoico, in quanto per motivi
strategici avrebbe permesso il passaggio di imbarca-
zioni molto più grandi. È nata così una gara al canale
più grande, in quanto si potrebbero modificare le rotte
navali economiche.
L’Europa rimane il mercato più grande al mondo, ha il
valore assoluto, se le navi passassero tramite Pa-
nama, arriverebbero anche in Europa; quindi, presso
quelle portualità anche già attrezzate a ricevere por-
tate ingenti (i famosi porti del Nord Europa come Am-
burgo, Rotterdam…).
DEFINIZIONE DI LOGISTICA
Le attività logistiche non sono un campo nuovo: da
sempre l’economia ha gestito/pianificato sistemi di
move-store (transportation-inventory).
La novità sta nella gestione INTEGRATA di queste at-
tività che sono sempre state realizzate in modo sepa-
rato (trade-off) – Dupuit.
Scopo (missione) della logistica è quello del romance:
assicurare la giusta merce o servizio nel posto giusto,
al momento giusto e alle condizioni desiderate nel
modo più efficiente.
L’integrazione mette in rilievo l’essenza della logi-
stica/SC: «coordinare» i processi.
I processi (attività in sequenza/ciclo) devono essere
coordinati in modo da risultare seamless, in termini di
tempi e poi di controllo dei costi.
Da questo coordinamento (ottimizzato) derivano i di-
versi modelli logistici/configurazioni di rete adottate.
La criticità è che tali processi tradizionalmente sono
frammentati (tra attori lungo la catena, funzioni azien-
dali), gestiti in modo indipendente, sono dei silo.
Tale «coordinamento» può essere formale/organizza-
tivo o in capo (mindset) alla responsabilità del logi-
stics/SC manager. Infatti, il ruolo e responsabilità è
quello di «legare»/coordinare le diverse attività, attori
della catena, funzioni aziendali per realizzare un
«coordinamento» ottimizzando i processi.
Il SC/logistics manager non «fa» qualcosa di «locale»,
ma la sua responsabilità/ruolo è garantire il coordi-
namento (vs la «mancanza» di coordinamento).
Come si fa? Dando/assegnando «valore» di tempo e di
spazio al prodotto.
Definizione del CLM: “logistics is that part of SC that
plans, implements and controls the efficient, effective
flow and storage of goods, services and related infor-
mation from the point of origin to the point of con-
sumption in order to meet the customers’ require-
ments”:
• flussi fisici: partono dal fornitore e arrivano al
cliente finale
• flussi informativi: partono dal cliente finale (ordine)
e risalgono a monte al fornitore (processi: placing
order, trasmissione, entry (presa in carico nel si-
stema), filling, status)
Reverse logistics: sempre più il sistema logistico ri-
guarda i flussi fisici informativi (forward), sempre più
ingloba anche in maniera più o meno integrata la re-
verse (close loop).
PERCHE’ LA LOGISTICA È IMPORTANTE?
“Logistics is about creating VALUE”.
Il valore creato dalla logistica è:
• Valore di tempo
• Valore di spazio
I prodotti/servizi non hanno valore se non nelle mani
del cliente QUANDO (tempo) e DOVE (spazio) vengono
richiesti.
In generale con un prodotto/servizio si creano 4 valori:
• di forma (dalla produzione che converte gli input in
output)
• di tempo e spazio
• di possesso (responsabilità del marketing, ecc.)
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Dunque, la logistica contribuisce a creare 2 tipi di va- • Beni disponibili a prezzi contenuti (accessibilità di
lore su 4. prodotti a prezzi contenuti alla popolazione).

La logistica è diventata una funzione strategica, di li-
vello strategico, nel momento in cui senza quella fun-
zione tu non sei sul mercato. Se non ha qualcuno che
non si occupa di quel valore, tu non sei sul mercato.
È questa presa di coscienza che permette a chi se ne
occupa di stare sul mercato.
Ragioni per cui oggi la logistica sta diventando sempre
più un processo creatore di valore aggiunto.
1. I costi rilevanti.
In passato si stava peggio (aumento di ricchezza).
Combattere la globalizzazione è cacciarsi nei pasticci,
soprattutto per chi come l’Italia non ha grande potere
contrattuale ed è facilmente esposto a retaliation.
Tuttavia, è vero che l’economia globale ha sempre
teso alla “regionalizzazione”, piuttosto che una vera e
propria globalizzazione. Sono flussi che di solito
hanno una origine e una destinazione all’interno di una
stessa macroarea.

2. Le catene di fornitura e distribuzione si “allungano”. E probabilmente vi potranno essere tendenze “politi-

3. La logistica è importante come leva strategica. che” (Cina, Russia) verso una “regional egemony” vs
“global integration”.
1. Costi rilevanti
Stime:

• 10-12% PIL mondiale

• Impresa: 4-30% fatturato

Dopo gli acquisti e prima del personale.

2. Catene “lunghe” – globalizzazione

Ottica: decido su un piano globale – produzione, for-
niture, mercati di sblocco.
Ricerca di nuove localizzazioni (produttive, di forni-
tura, ecc.) → diminuiscono costi di produzione, lavoro,
materie, ma aumentano i trasporti (epoca del “China
price”).
Le decisioni si prendono curialmente valutando i
trade-off tra i costi (quelli logistici aumentano, altri -
costo materia, manodopera - diminuiscono) e consi-
derando i tempi.
Si tratta di progettare i processi valutando i trade-off
di costi e tempi.
Una buona parte dei flussi globali sono flussi intra-
regionale, hanno l’origine e la destinazione all’interno
dell’area territoriale. L’Europa commercia principal-
mente all’interno di sé stessa.
I nodi della nostra regione inland sono a Padova e Ve-
rona, mentre Venezia fa porto.
La Cina è un paese export led, da cinque o sei anni il
governo cinese ha cambiato modello, non più export
come priorità ma il consumo interno, produrre per
consumare in Cina.

Fondamentalmente il sistema logistico (grossa inci- 3. Logistica come leva strategica

denza). Funzioni “competitive” della logistica → riduzioni di co-
Ruolo della containerizzazione: sto (e dunque di prezzo).

• Il gigantismo ha ridotto drasticamente i costi del

trasporto - altrimenti che andava in Cina? Oggi è la
più grande O-D mondiale.

• Focus: shipping, COVID e gestione della capacità.

Visione della globalizzazione (con “regole del gioco”):

• Mondo senza potenti → mondo libero, aperto, con-

nesso, ognuno fa quello che sa fare e ci si con-
Il negozio Kmart un tempo era molto più conosciuto
nette/cambia - vs mondo “chiuso”.
di Walmart.

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Leva strategica significa connesso alla competitività,
sono o non sono sul mercato. Ciò che ti fa rimanere
sul mercato è sempre più connesso a fatti logistici,
l’80% delle variabili di ciò che fa rimanere sul mercato
è un fatto logistico.
In che modo la logistica rende competitiva un’im-
presa? Essere più efficiente (minori risorse per fare le
stesse cose) se riduco i costi riesco a trasferire il re-
cupero di efficienza sul prezzo abbassando il prezzo
o il ricavo.
Walmart ha vinto così: invece che puntare su marke-
ting (es. testimonials), ha investito in centri distributivi,
flotta di veicoli, IT system, realizzando grosse effi-
cienze nei costi e trasferendole nei prezzi, in un set-
tore in cui si ritiene che i consumatori siano sensibili
al «prezzo» (bassa marginalità).
• Penetrazione di nuovi mercati (c.s = ricavi) → deci-
dendo di dare un servizio migliore dei concorrenti
- tempi di consegna sempre più stretti (quick re-
sponse philposophy) e logistica non solo per ri-
durre i costi, ma generare anche ricavi.
(Es. di uso strategico: Benetton/Zara).
Cosa significa avere il governo dei flussi? Oggi il set-
tore punta sempre più sulle piattaforme che danno
visibility - modello dashboard grazie alle quali riesco a
governare meglio rispetto al passato i flussi (click eco-
nomy).
la logica è quella di avere dati (data driven) e trovare
dei pattern per decodificarli, sviluppare algoritmi an-
che tramite AI o machine learning, algoritmi che auto-
apprendono. Con l’obiettivo di fornire soluzioni che
permettono di governare i flussi meglio di quanto si
riusciva in passato.
Il problema è che non si riesce a fare bene, il nuovo
oro nero è il dato.
Questi sviluppi tecnologici portano a una forte-fortis-
sima concentrazione di mercato.
LOGISTICS: «EVERYTHING ELSE MATTERS»
Breve storia:
Le imprese erano concentrate su “produrre” e “ven-
dere” le “cose” logistiche (trasporti, scorte, magazzini,
ecc.) erano gestite da non-logistici…e spesso male →
in azienda la logistica non c’era.
I magazzini non erano né una funzione commerciale
(direzione commerciale) né una produttiva (la produ-
zione «fabbricava» e basta) e spesso neanche dei bei
posti. Ricettacolo di lavoratori dequalificati, esclusi
dalla produzione e da altre più “importanti” funzioni,
ecc.
A nessuno interessava il customer service: i clienti
aspettavano, ricevevano prodotti diversi, diverse
quantità, in ritardo.
Nessuno si occupava del livello di scorte: le scorte
erano alte (ed i magazzini pieni) perché ciò era visto
come un fatto “rassicurante”.
I trasporti → hai bisogno di trasportare i tuoi prodotti?
Fai una chiamata e troverai tutti i trasportatori che
vuoi! L’offerta eccedeva la domanda, le tariffe erano
le stesse, la qualità standard, ecc. (i trasporti erano
come le viti per i mobilieri: ne hai bisogno ma sono
tutte uguali) → i trasporti erano il parente povero.
I trasporti erano una routine che si risolveva in conflitti
nel momento della negoziazione delle tariffe (il nostro
trasportatore guadagna troppo?).
→ Problemi quindi ce n’erano ma nessuno ci faceva
caso → importante era produrre e vendere.
Lo scenario generale: margini soddisfacenti, limitata
varietà di prodotto (gamma), clienti che aspettano pa-
zienti.
Quando la logistica entra in gioco (USA: dal 1975) pro-
duce due brillanti risultati (paradosso):
1. Riduzioni di costo: abbatte i costi:
• Meno scorte → attraverso l’ottimizzazione dei li-
velli, la centralizzazione (prima: scorte = fatto ras-
sicurante, poi sono venuti i giapponesi…)
• Maggiore efficienza dei magazzini – gestiti come un
fatto produttivo: metodi di lavoro, automazione, IT
e tecnologie – in definitiva, maggiore produttività
(e, poi, minor numero) (come uno stabilimento
produttivo!)
• Concetto di costo totale logistico e trade-off con
servizio: capire che se prendo una decisione su un
tavolo, può essere in conflitto con quella presa su
un altro tavolo
2. Risultato: magazzini più efficienti, minori scorte,
trasporti meno cari.
3. Evidenzia il fattore «servizio», come leva di compe-
titività (velocità, completezza (fulfillment), conse-
gne in tempo, ecc.) (es. con la progettazione delle
reti distributive).
• Si consegna più velocemente, più puntuali, senza
errori.
Si verifica un paradosso: migliori prestazioni del si-
stema (si consegna prima, in maniera completa, in
orario) e contemporaneamente si spende meno (ma-
gazzini, trasporti, scorte)
8
Successo della logistica! Chi non premia colui che mi-
gliora le prestazioni del sistema spendendo addirit-
tura meno?
→ Conclusione: si devono mettere assolutamente
tutte queste variabili (inizialmente magazzini, scorte,
trasporti), che prima erano fuori controllo, sotto
un’unica responsabilità!
Ruolo dell’IT: senza un sistema informatico non si
può mettere assieme/integrare le attività della logi-
stica (scorte, magazzini, trasporti, ordini), sempre più
concetto di «control tower» (SC dashboard).
Fioccano convegni, libri, formazione, consulenti, il ter-
mine diventa anche una «moda»… ed io entro in ser-
vizio.
Nasce un nuovo ufficio: «Direzione Logistica».
La logistica:
• Mette mano ai magazzini come fatto produttivo
(efficienza, produttività, metodi di lavoro, tecnolo-
gia, risorse umane).
• Mette mano alle scorte (livelli ottimi)
• Mette in evidenza i trade-off (mezzo saturo ma
cliente e responsabile commerciale scontento) (In-
ciso: è possibile saturare i mezzi e migliorare il ser-
vizio? Si! Esempio di strategie: terzismo (soluzione
organizzativa) e tool tecnologici di ottimizzazione
(soluzioni tech).
Ragiona per «processi» e mette in evidenza i c.d. «costi
per singola attività» lungo il canale/processi, «fa luce»
lungo la catena/SC– esempi:
• Costo di immagazzinamento con pallet di un collo
(es. 1,5 €).
• Costo del picking.
• Costo del trasporto (es. 20-30 €).
• Costo dello scarico, fino alla messa a scaffale
(merchandising).
• = costo totale.
• Così possibile identificare: sprechi, attività doppie,
inutili, gli operatori coinvolti.
• Presupposto: contabilità industriale.
Chi lavora in logistica lavora per processi, è molto im-
portante per far emergere i costi relativi ai processi
delle singole attività. Per le aziende già un lavoro di
analisi e mappatura dei processi permette di capire
se e dove ci sono sprechi o attività doppie. Sistema di
contabilità industriale che ripartisce i costi in base alle
attività, ai veicoli, ai mezzi, ecc. Questo è molto im-
portante per ottimizzazione e risparmio.
L’evoluzione della logistica:
• Magazzini e trasporti (a «rete data»).
• Temi più complessi: reti distributive (corretto nu-
mero di magazzini e analisi dei flussi tra i magaz-
zini).
• Scorte (passo breve: tanti più magazzini ho e pieni,
meno efficiente è la gestione scorte).
• Le scorte dipendono in ultima analisi da due atti-
vità: acquisti o produzione – dunque la logistica ini-
zia ad occuparsi della programmazione della pro-
duzione ed approvvigionamenti (business logi-
stics/Operations).
• La logistica partecipa alla definizione della strate-
gia: customer service (leva di competitività).
Tiers: livelli di fornitura (first tier, second tier…).
Nell’automotive posso non conoscere bene i miei for-
nitori. Attualmente alcune aziende note stanno fa-
cendo la mappatura dei fornitori.
…supply chain: «uscire» dall’impresa, «andare oltre»
per recuperare efficienza e competitività:
• Ci sono diversi soggetti/operatori lungo la catena
(produttori, fornitori, clienti, distributori, ecc.)
• Ognuno nel tempo ha cercato di ottimizzare i pro-
pri processi.
• Cosa manca? Migliorare le attività di interfaccia! –
pianificare, disegnare, gestire l’intera catena come
se fosse un unico soggetto (cosa già fatta dalla lo-
gistica all’interno dell’impresa).
• Problemi: ci sono attività inutili? Doppie? Che non
creano valore? – è il futuro!
• Domanda: un’attività che si occupa di flussi interni
e di «relazioni tra imprese» à ancora «logistica»?
Quando la logistica che «mette la testa fuori»? No,
nasce il SCM.
L’idea della supply chain è portare il dialogo fuori
dall’azienda, andare oltre e collegare i fornitori e gli
attori in campo con gli strumenti della collaborazione,
ottimizzazione, coordinamento…
Vado a modificare l’interfaccia tra i diversi attori e
cerco di capire come fare per coordinarli meglio.
IL CONCETTO DI SUPPLY CHAIN
La logistica ha lo scopo di gestire l’intero flusso dalla
materia prima al prodotto finito. Spesso una singola
impresa non può farlo da sola.
9
“SC is about the coordination of flows across func-
tions and across companies to achieve competitive
advantage for the individual companies in the supply
chain and the supply chain members collectively”.
Lo scopo è sempre quello di gestire i flussi nel modo
più efficiente ed efficace possibile.
L’ACTIVITY MIX
Le attività che devono essere gestite in un sistema
logistico/SC. Quali sono le «componenti» di un si-
stema logistico/SC? Sono tante:
• Customer service

In ciò entra (SC) l’integrazione ed il coordinamento • Demand planning: previsioni del futuro
con altri membri dei canali, fornitori di servizi, ecc. dell’azienda, di come andranno i prodotti o servizi

Focus per far capire la strategicità della logistica • Inventory control and material handling
(competitività vs solo produrre, anche a livello macro-
• Order processing
nazionale): EX WORKS.
• Warehouse management
Con ex works («fuori dalla fabbrica»), perdo il controllo
del servizio (lead time, puntualità al cliente), con «resa • Location analysis (plant, warehouse, ecc.)
prepagato» no (es. De’Longhi).
• Transportation
Concetto: più roba «controllo» più punto sul servizio
(come elemento di competitività), meno controllo più • Purchasing
punto sul «prodotto» (e non mi interessa il servizio – • Packaging
è antistorico).
• Reverse logistics
Esempio: se devo rispettare un certo LT/tempo di
consegna imposto dal cliente. Il WMS software gestisce il magazzino.

Quali «elementi» posso/voglio controllare – esiste una Routing percorsi ottimizzati che faccio fare ai miei vei-
«ripartizione» tra venditore e compratore che è stata coli, devono tenere conto degli orari di consegna, bi-
codificata (INCOTERMS) (si tratta di diverse combina- sogna rispettare le time windows. Per l’area macro
zioni chi/cosa) – elementi di costo: trasporti il programma che gestisce i flussi e li utilizza
si chiama TMS (transport management system).
• costo del trasporto (nolo)
I RFID sono sensori di riconoscimento merci.
• assicurazione
Le «key activities» sono:
• sdoganamento
• Customer service
• scarico (a destino)
• Transportation
Alcuni esempi:
• Inventory mgt
• FOB → venditore si accolla fino all’imbarco sulla
nave (eventualmente anche sdoganamento), non • Warehouse
l’assicurazione.
• Sistemi informativi
• DAP (Delivery At Place) → Reso a destinazione: ven-
• Support activities: demand planning, etc.
ditore mette a disposizione la merce sul mezzo di
trasporto (non scarica) in un luogo concordato Le «activities» sono le aree che derivano dal corpo-
(terminal, magazzino, ecc.), pagando anche lo sdo- rate plan nell’ambito delle quali il logistics/SC ma-
ganamento. nagers deve prendere «decisioni».
• DAT (Delivery At Terminal) → come DAP, ma vendi-
tore provvede anche allo scarico al terminal con-
cordato.

• CIF (Cost, Insurance, Freight) → compratore si ac-

colla assicurazione, scarico, sdoganamento a de-
stino finale (venditore solo il trasporto fino al luogo
a destino concordato, non paga sdoganamento e
assicurazione).

10
Il fenomeno della containerizzazione ha cambiato il
mondo, ridisegnando le reti globali (agendo sulla leva
del costo del trasporto). Il costo minore di trasporto
ha aiutato la globalizzazione.
• Shangai 47 milioni teu,
• Venezia 500 mila teu.
• Trieste appena di più di Venezia.
Tra questi porti 9 sui primi 10 sono asiatici, di cui 7
cinesi. Ricordiamo che la Cina è:
• il maggior esportatore di merce containerizzata al
mondo;
• il maggior produttore di container (8 su 10 contai-
ner prodotti);
• leader nella costruzione di navi container.
TIPOLOGIE DI PRODOTTI
1. Dimensioni/attributi/caratteristiche del prodotto
rilevante per il design della SC:
• Viene visto molto attentamente il rapporto peso
volume, in quanto incide sui costi di trasporto
come anche il volume (che incide anche nei costi
di stoccaggio). Nella progettazione dei magazzini la
valutazione è in m2 di spazio. Le tariffe di trasposto
utilizzano infatti questi parametri (peso e volume).
Esempi:
- Trasporto colonna di granito, una sola per un
intero TIR visto il peso, vado a saturare la capa-
cità di trasporto in peso.
- Lavoro di P&G per saturare un mezzo di tra-
sporto combinando volume e peso, collabora-
zione con Tupperware che ha tanto volume e
poco peso per trasporto di acqua minerale
(P&G) che ha un peso elevato; ovviamente più
sono grande e ho relazioni con altre aziende e
più mi viene facile diversificare i prodotti.
- Ridimensionamento e aumento di concentra-
zione dei detersivi, contento l’utente (meno
peso da portarsi in giro) e dell’azienda (più fla-
coni in un solo carico).
• La forma (shape) e il packaging incidono sul peso
e sul volume, ma anche sull’impilabilità. Packaging:
incide su peso e volume (ed è un costo).
• Altri problemi da analizzare sono la deperibilità (fi-
liera del fresco) e i rischi (infiammabilità...) con vin-
coli e costi aggiuntivi.
• Si analizza lo stadio del ciclo di vita del prodotto,
se è in crescita o in maturità. Quando un prodotto
è maturo il logista deve pensare a garantire un’ele-
vatissima accessibilità.
• 80/20 o classificazione ABC: divisione dei codici di
prodotto in tre categorie, A = genera la maggior
parte del fatturato, B = media, C = bassa.
- Esempio: se devo garantire degli spazi, preferirò
quelli A rispetto ai C (non possono mancare gli
spaghetti Barilla, ma magari le penne di una
marca sconosciuta si).
2. Il valore, quindi, incide sui livelli di scorta.
3. Nei Trade-offs:
• Se povero → minori costi di scorta, maggiore inci-
denza trasporti (il mio focus sarà sul controllo dei
costi di trasporto, leggi negoziazione delle tariffe
con i trasportatori).
• Se ricco → maggiori costi di scorta, minore stress
sui costi di trasporto (Ok aereo che evita scorta…;
il mio focus sarà sul controllo dei livelli di scorta,
da minimizzare).
IL SERVIZIO AL CLIENTE
La qualità del servizio è data dalla sua frequenza.
La CUSTOMER SERVICE è ciò che guida il sistema lo-
gistico (driver).
Più livelli di servizio voglio dare al cliente più mi costa
in termini logistici.
È la parte di facciata, che più si approccia all’utente.
Stabilisce la risposta del sistema alle sollecitazioni del
mercato e come il sistema risponde al cliente.
11
All’aumentare del lds aumentano i costi totali logistici.
Decisioni: quale customer service definire e quali po-
litiche di vendita ha l’azienda.
Stockpiling: aumentare le scorte.
5 settimane per una cucina, 6 settimane per una
Volvo o 2 mesi per un motore navale. Quanto ci vuole
per una pizza? 15 min da aspettare, ma la realizza-
zione va sicuramente oltre la giornata, gli impasti e
tutti gli ingredienti sono pronti già prima dell’ordine.

Trasportare l’iPhone dalla Cina agli USA costa 50 cen-

tesimi.

Il c.s. totale è dato da un mix di elementi di «servizio»:

1. Temporali:

• Lead time di trasporto: tempo tra carico e conse-

gna, ovvero velocità:

- una volta che ho acquisito e confermato un or-

dine, quanto tempo sto.

- meno il cliente aspetta, più competitivo sono.

• Tempo del ciclo dell’ordine: tempo tra acquisizione

dell’ordine e consegna (order cycle time o OTD –
order to delivery);

• la puntualità delle consegne: lead time promesso;

• la regolarità della performance: affidabilità/varia-

bilità del ciclo dell’ordine;

• tener fede alle date di consegna: NO back orders,

ossia ordini in ritardo;

• La frequenza di spedizione.

2. Informative:

• informazioni sulla disponibilità di unità di prodotto

e di ricambi (v. omnichanel);

• comunicazione sullo stato dell’ordine/consegna e

di eventuali ritardi (tracking / tracing);

• la facilità di comunicazione.

3. Organizzative in senso lato:

• la capacità di risposta a situazioni di emergenza;

• i servizi di supporto e di assistenza post-vendita

(reclami, resi, manutenzione, ecc.);

• la capacità di fornire un prodotto/servizio con-

forme alle aspettative;

• la sicurezza del prodotto/servizio;

• accuratezza e completezza dell’ordine: indici di

«affidabilità»: delivery perfomance on time in full
(no ordini completi arrivati/partiti entro la data
concordata / No ordini totali a/p) ≠ delivery perfor-
mance on time.

Da tenere presente che Amazon stabilisce sempre

nuovi standard. I tempi sono diversi per altri prodotti;
12
 IL FANTASTICO MONDO DI AMAZON... E DINTORNI

L’ULTIMO MIGLIO: COME SIAMO MESSI?

In questa lezione parla dell’ultimo miglio, segmento
sempre più importante.
Ragionamenti sempre tra efficienza ed efficacia.
L’ultimo miglio, sotto il lato efficienza, è un segmento
di rete logistica estremamente inefficiente e molto
costoso.
L’azienda Amazon ha una cattiva logistica, visti i costi,
in quanto all’anno incassa da Prime circa $ 6-8 mi-
liardi, ma questo ultimo miglio gli costa $ 16 miliardi,
creando un buco finanziario.
Amazon è definito e-tailer, ovvero colui che vende
beni e servizi tramite internet, anche se il suo guada-
gno non va in logistica.
Se volete utilizzare l’ultimo miglio, la soluzione sta
nella figura del corriere, che ha un suo prezzo (alto).
Se sei un piccolo dettagliante e vedi che il mondo sta
andando verso l’online, ti ritrovi a fare i conti con i
prezzi dei corrieri, i quali sono molto elevati. Quindi
per affrontare le spese elevate succede che questi
venditori singoli si riuniscano per riuscire ad abbas-
sare i prezzi.
La strategia di Amazon è quella del dumping, ovvero
far credere al cliente di vendergli dei servizi a “gratis”,
con lo scopo di raggiungere il monopolio.
Nel caso di eccesso monopolistico, avviene un’azione
pubblica, cioè spacchettano l’azienda.
Antitrust → Norma, provvedimento (o anche istitu-
zione) diretti a tutelare la libera concorrenza e ad im-
pedire pratiche monopolistiche.
L’obiettivo è quello di un nuovo equilibrio costi-servi-
zio in un contesto sensibile. Oggi sussiste un netto di-
sequilibrio a favore del servizio.
Quali soluzioni? Quale «piano»?
Una delle proposte che si sta consolidando è quella
dei locker, ovvero delle micro-hub che vengono loca-
lizzate dentro il tessuto urbano, non più in periferia
come gli altri hub, e migliorano l’efficienza del si-
stema. I locker diventano dei nodi logistici nel mo-
mento in cui la merce viene depositata lì, assomi-
gliando così a veri e propri negozi.
Il comune di Trieste si sta adoperando per la gestione
dei flussi delle merci nella città, i locker gialli identifi-
cherebbero quelli privati di Amazon, ma un possibile
altro colore permetterebbe di avere dei locker pub-
blici al servizio di tutti.
Esempio → A Parigi presenti degli spazi di condivisione
tra garage dei bus pubblici e degli hub Amazon.
Anche nella questione dei droni ci sono dei segnali da
parte delle norme e leggi. Per esempio, come gestire
il pacco, la gestione del flusso e della delivery quando
l’utente non è presente nel luogo di ritiro.
Si stanno valutando nuove vie, per esempio le passate
miniere (nel sottoterra di Heathrow) e le vecchie linee
ferroviarie sotterranee (Linea della Royal Mail sotto
Londra).
L’unico modo, si è capito, è quello di ridisegnare il
network con l’inserimento di nuovi nodi interni alla
città.

Amazon ha poi esteso questa modalità su tutto:

posso avere domani un candelabro come un pacco di
semi per il prato. Ormai se qualcosa non può essere
ricevuto velocemente non ha valore, il valore è quindi
connesso alla velocità del sistema logistico.

Fa ridere che nell’era della massima velocità alla fine

il consumatore è fermo (davanti al PC).

Padova ha creato un City Porto, ovvero uno spazio per

la distribuzione urbana con lo scopo di regolamentare
quest’ultima, facendo passare ogni merce su una
piattaforma logistica dove vengono razionalizzate ed
in seguito raggiungono la città.

C’è un forte sbilanciamento riguardo ai servizi, il pro-

blema su cui bisogna lavorare non è quello dell’effi-
cacia ma dell’efficienza, il servizio è molto stringente
ma non sappiamo gestire il lato dei costi.
 I DATI E LE INFORMAZIONI
ELENCO DEI DATI
Il processo richiede notevoli database con dati da di-
verse fonti.
Esempi:
• elenco dei prodotti (codici)
• localizzazione dei clienti, degli stocking points e
delle fonti di rifornimento
• livello di domanda per ogni prodotto per ogni loca-
lizzazione dei clienti (aree di mercato)
• costi unitari (rate) dei trasporti
• transit times, tempo di trasmissione dell’ordine,
tempo di evasione dell’ordine
• costi dei magazzini
• costi di produzione e di acquisto
• dimensione di spedizione per tipo di prodotto
• livelli di scorte per localizzazione, per prodotto,
metodi di controllo delle scorte
• caratteristiche degli ordini in termini di frequenza,
dimensione, stagionalità e contenuto
• order-processing costs
• capital cost
• obiettivi di customer service
• disponibilità di attrezzature e facilities e loro capa-
cità (vincoli)
Le fonti dei dati:
1. Documenti operativi → Ordini di vendita:
• localizzazioni clienti
• andamento temporale vendite
• aree di mercato
• termini di vendita
• dimensione di spedizione
• obiettivo di customer service
Altri: polizza di carico, bolla di accompagnamento,
ecc.: distribuzione di frequenza delle dimensioni di
spedizione.
In generale: documenti operativi sono infiniti (non è
possibile elencarli tutti) ma costituiscono una fonte
ricchissima di dati e informazioni per la pianificazione.
2. Reports → per identificare voci di costo.
3. Ricerche → es. curve vendite-lds.
4. Informazioni ufficiali (riviste, ecc.) → costi, trend
settoriali, innovazioni, previsioni, ecc.
5. Giudizi → dirigenti, consulenti, staff di vendita, per-
sonale operativo, fornitori.
CODIFICAZIONE
La codificazione è una tecnica che permette di tra-
sformare i dati dei prodotti in codici (es. bar-code).
La geografica dei dati di vendita georeferenziati facili-
tano il network planning, in questo modo si possono
prendere decisioni migliori (location, trasporti, ecc.).
Esempio di codificazione geografica: griglia con latitu-
dine e longitudine e assegnazione dei clienti alle celle.
In ogni cella sarà presente: codice, numero di clienti
assegnati, volume totale di vendite, quantità totali, di-
mensione media dell’ordine e livello di servizio.
Un’altra codificazione geografica è quella dei codici
postali (es. UPS, FedEx).
CONVERSIONE DEI DATI IN INFORMAZIONI
I dati sono fatti senza un particolare scopo. Una volta
raccolti, essi devono essere organizzati, riassunti, rag-
gruppati, aggregati, ecc., in modo che siano utili per il
processo di pianificazione. Quando ciò è fatto, i dati
diventano informazioni per il processo decisionale
Elementi chiave delle informazioni e come possono
essere generati:
1. Unità di analisi → Per il processo di pianificazione
bisogna decidere quali grandezze utilizzare, quindi,
quale unità di misura verrà utilizzata per esprimere
i dati (es. peso, valore, unità fisiche, volume). Una
volta che l’unità di analisi (o le unità) sono decise,
tutte le voci rilevanti per l’analisi (costi) devono es-
sere espresse in riferimento ad esse.
2. Raggruppamento dei prodotti → Le imprese pos-
sono gestire anche migliaia di prodotti (items). Ri-
ferire il processo pianificatorio a tutti questi codici
è di fatto impossibile, bisogna aggregarli in un nu-
mero ragionevole di gruppi di prodotti.
Si tratta di sfruttare le similitudini (es. distributive:
codici spediti in LTC ed in FCL) per raggruppare i
prodotti ed escludere quelli che non hanno tali
14
 similitudini. Di solito è utile avere non più di 20
gruppi di prodotto per una network analysis.
3. Stima del costo del trasporto → Problema com-
plesso per l’alto numero di costi del trasporto che
si devono stimare in una rete logistica.
Esempio: 2 gruppi di prodotto, 5 tipi di spedizioni
(per peso), 200 clienti, 5 magazzini e 2 stabilimenti
produttivi. In totale sono: 2x5x200x5x2=20.000 co-
sti del trasporto per rappresentare tutte le combi-
nazioni di flussi di prodotto.
Esistono due casi:
• Trasporto in c/proprio (dati richiesti): costi opera-
tivi e percorsi. Tipiche voci di costo: salario dell’au-
tista (euro/ora), costo del carburante (euro/litro),
ammortamento del veicolo (euro/settimana), co-
sto di manutenzione (euro/settimana), assicura-
zioni (euro/settimana), pedaggi, vitto e alloggio
(euro/viaggio) e imprevisti (euro/viaggio).
Conoscendo le ore settimanali di lavoro, il tasso di
consumo di carburante (litri/km), la percorrenza
settimanale (km), il n. di viaggi a settimana si può
stimare il costo totale settimanale.
Dividendolo per la percorrenza totale settimanale
si trova il costo medio/km che serve per stimare i
diversi costi O-D (il cui costo effettivo è difficile da
stimare).
• Trasporto terziarizzato: in generale le tariffe dei
terzisti sono quasi proporzionali alla distanza, ciò
ci permette di stimare una curva (lineare) costo-
distanza (interpolazione) del tipo: Costo = a + b Di-
stanza.
Ciò significa fare un campionamento cross-section
delle tariffe (rispetto a diverse distanze da un
punto di origine).
Operativamente: prendo un numero casuale di 30-
50 punti (dall’origine) a distanze variabili, trovo la
tariffa pubblicata dall’origine a quel punto e stimo
(regressione) la retta dalle coppie di punti (distanza
dall’origine – tariffa). In questo modo per ogni di-
stanza che mi interessa (es. TSP) posso calcolarmi
il costo del trasporto.
Talvolta la stima del costo non è accurata perché
ad esempio il costo del trasporto è quotato.
4. Caratteristiche degli ordini e delle spedizioni →
Il network design può essere molto sensibile alle
dimensioni degli ordini e dunque delle relative spe-
dizioni.
Caso estremo: se tutti i clienti richiedessero degli
ordini da spedire in quantità FTL non vi sarebbe
incentivo a tenere scorte in magazzino, se non per
motivi di sicurezza. Al contrario: se i clienti richie-
dono ordini di ridotta dimensione vi è la necessità
di avere magazzini di scorte (consolidamento).
Less than track load: combinare ordini di piccola
e media dimensione per riempire il camion ha un
costo maggiore perché ha più incognite e bisogna
organizzarla, inoltre ha più operazioni di picking
quindi più strada.
Conoscere le caratteristiche degli ordini/spedizioni
è importante anche per il costo del trasporto: data
una distanza (coppia O-D) vi possono essere diffe-
renti costi del trasporto a seconda del peso/di-
mensione della spedizione. Quindi esiste una curva
distanza-costo del trasporto per ogni dimensione
di spedizione. Si può allora pensare di ottenere una
sola curva distanza-costo del trasporto in cui il co-
sto del trasporto è una media pesata dove i pesi
sono le percentuali di spedizioni di una certa di-
mensione.
5. Aggregazione delle vendite → Per la pianificazione
non è necessario trattare ogni cliente separata-
mente. Le vendite che migliaia di clienti generano
possono essere spesso raggruppate geografica-
mente in un limitato di cluster geografici senza
perdita di accuratezza. Il clustering delle vendite
può influenzare l’accuratezza della stima dei costi
di trasporto verso i clienti.
Esistono delle tabelle che indicano il numero otti-
male di cluster utilizzabile in base a: percentuale
di errore nella stima dei costi del trasporto, nu-
mero di nodi della rete logistica e dimensione mas-
sima dei cluster (in rapporto alla domanda totale
di mercato).
Una volta che si è calcolato il numero di cluster
utilizzabili si tratta di aggregare i dati dei clienti in
questi cluster. Dato che i clienti sono classificati in
base al CAP, è naturale aggregare i clienti (vendite)
per CAP. Si può costruire una tabella del tipo: nu-
mero (progressivo) del cluster, longitudine, latitu-
dine, centro del cluster (es. nome della città – es.
Trieste), CAP del centro del cluster (es. 34100) e
tutti i CAP assegnati al cluster (es. da 34010 a
34121).
6. Stima delle distanze → La natura geografica di
gran parte dei compiti di pianificazione della rete
logistica richiede l’ottenimento di distanze. Le di-
stanze sono necessarie per ottenere i costi del tra-
sporto tra due punti e sono spesso prese come
sostitute dei tempi.
Ad esempio, si può richiedere che tutti i clienti si
trovino entro 300 km da un magazzino, il che
15
 significa che un livello di servizio di un giorno per
la consegna è quello che possiamo garantire con
quella distanza.
7. I costi delle facilities → I costi relativi agli impianti
possono essere rappresentati in termini di: costi
fissi (tasse sull’immobile, affitto, supervisione, am-
mortamento, ecc.), costi di stoccaggio (servizi, ca-
pitale immobilizzato nelle scorte, assicurazioni sul
valore delle merci, ecc.) e costi di handling (lavoro,
attrezzature, ecc.).
• Utilizzare le curve transport-rate anche per le
nuove facilities o possono essere fatti dei nuovi
campionamenti in riferimento a questi nuovi punti
di origine.
• Utilizzare le curve stimate inventory-throughput.
• Reperire dati fuori dall’impresa (es. costi del lavoro,
tariffe di leasing, costi di costruzione, ecc.), ad es.
presso documenti pubblici ufficiali (documenti re-
gionali, CCIAA, ecc.).

8. Le capacità → Limitazioni nella capacità di stabili- • Reperire i costi del trasporto dai siti di diverse
menti, magazzini, ecc. possono avere un forte im- compagnie di trasporto che pubblicano le loro ta-
patto sulla configurazione di rete. riffe tra numerosi punti di O-D.

9. Relazioni inventory-throughput → Quando nella • Reperire dati dai magazzini pubblici che visualiz-
pianificazione si devono localizzare i magazzini è zano i loro costi.
necessario calcolare come i livelli di scorte nella
rete variano al variare delle dimensioni dei magaz-
zini. Dato che il problema di location consiste
nell’assegnare la domanda ai diversi magazzini, noi
dovremmo essere in grado di determinare il livello
di scorte in un magazzino partendo dalla domanda
assegnata ad esso (inventory-throughput relation-
ship).

Un modo è quello di partire dalla politica delle

scorte decisa dall’impresa (es. avere un tasso di
rotazione – vendite/scorta – di 8), Un modo mi-
gliore per determinare la relazione è osservare
come il management controlla i livelli di scorta: re-
port mensili sui livelli di scorta e le spedizioni per
ogni magazzino della rete, ottengo un punto (in-
ventory levels, shipments), faccio il ragionamento
per tutti i magazzini e trovo una curva.

10. La stima della domanda futura → Non ha molto

senso pianificare la rete sulla base dei valori pas-
sati o presenti della domanda di mercato. Vengono
allora usati metodi di previsione.

11. Altri fattori che impattano sul network design pos-

sono essere: limitazioni finanziarie (es. per inve-
stire), vincoli politici e legali (es. certi siti potenziali
vanno evitati), vincoli sulla manodopera (quantità e
qualità del personale disponibile), facilities che de-
vono essere mantenute in operatività e condizioni
contrattuali.

INFORMAZIONI MANCANTI
Spesso non tutte le informazioni necessarie al pro-
cesso di pianificazione risultano disponibili.

Allora si possono:

• Reperire da casi simili (impianti con caratteristiche

simili).

16
 THE NETWORK PLANNING PROCESS

THE PROBLEM
Any process that the logistician manager uses to con-
figure the network of facilities and define the product
flow through it requires a process of analysis that
leads to a good network design, data and tools.
One needs to have data availability and analysis ca-
pability (tools and processes).
• From-to matrix (flows mapping): mapping markets
(customers/suppliers), mapping logistics nodes
(warehouses, log. platforms, DCs, etc.) - type and
annual flows through each node, mapping arcs
(O/Ds – flows among nodes.
• Logistics costs/service level assessment

We now examine: 2. Flows should be expressed in terms of logistics

• An overall methodology (decision-making model -
DSS) for conducting the network design analysis.
• Data requirements for planning.
Designing/configuring your SC/logistics system is a
STRATEGIC decision (our focus), then you have tacti-
cal and operational decisions.
Il problema: specificare la struttura attraverso la
quale i prodotti fluiscono dai loro punti di origine al
cliente finale.
units (eg, ton/year or pallet/year, etc.)
3. One can design a very simple and “attractive” col-
our picture (GIS..) – balls and arrows:
• different colours for different types of nodes (pro-
duction, procurement, distribution etc. platforms,
customers/market areas)
• arrows with different directions and thickness
• “tags” with cost values (see next slide)

Il processo di pianificazione della rete logistica è fon-

damentale per la competitività:

• Un buon lavoro di riconfigurazione, di pianifica-

zione e design di reti, può generare risparmi di costi
di logistica dal 5 al 15% all’anno.

Esempio: Grandi aziende come Whirlpool possono

spendere annualmente circa 1,5 miliardi di euro in
logistica, quindi, un risparmio del 10% significa 150
milioni di euro!

THE OVERALL METHODOLOGY

Pianificare una rete logistica: abbiamo bisogno di un
quadro metodologico che mostri quali "elementi" Mappa dei nodi
dobbiamo conoscere per prendere decisioni appro-
priate (un piano):

• definizione degli obiettivi generali.

• mappatura della situazione "as is" (stato dell’arte).

• identificare criticità (colli di bottiglia) /opportunità.

• progettare gli scenari “to be”.

L’obiettivo è quello di migliorare l’efficienza e l’ef-

ficacia della logistica.

THE “AS IS” SCENARIO

Steps:
Mappa dei flussi
1. Mapping the state-of-the-art stock-flows network:

17
Total logistics costs (efficiency):
• total transportation costs
• total inventory costs
• total warehouse costs
• total production costs
• total order processing costs
Customer service (effectiveness):
• current profile
→ In summary:
1. TRANSPORTATION (inbound + outbound):
• unit transport costs (eg, €/ton o €/m3)
• shipped quantities (tons or m3)
• Result: total transport cost (unit cost * quantities)
2. INVENTORY:
• average inventory levels (at each node) (quantities,
eg, tons)
• unit inventory cost (opportunity cost) (%)
• unit value of stocked goods (€/tons)
• Result: total inventory cost (unit goods value *
stocked quantities * opp. cost)
3. WAREHOUSE → Operational costs:
→ Space occupation (storage) (includig fixed costs):
• unit cost of space occupation (storage rate) (eg,
euro/ton or m3 /month)
• average inventory level in each warehouse (tons or
m3)
• Result: storage costs (storage rate * average level)
→ Movemement (handling):
• unit cost of movement (handling rate) (euro/ton
moved)
• warehouse throughput (number of shipments or
tons)
• Result: handling costs (handling rate * through-
put)
→ Total warehouse cost: storage costs + handling
costs
4. PRODUCTION:
• unit production cost (CM) (eg, euro/ton)
• output (tons)
• (Plant capacities)
• Result: total production cost (unit cost * quanti-
ties)
5. ORDER PROCESSING:
• unit cost of order-processing (euro/order)
• satisfied demand from warehouse (throughput /
totals tons)
• average order size (replenishment + final market)
(tons)
• Result: order processing cost (unit cost *
throughput/average size, e.g., units cost * number
of orders)
6. Customer service profile:
• Market data (…begin with customers and sale
points and then analyse processes backward...)
• Proxies: transport lead time, delivery performance,
order cycle time (order to delivery)
→ TOTAL LOGISTICS COST = total transportation
costs + total inventory costs + total warehouse
costs + total order processing costs + total produc-
tion costs.
→ CUSTOMER SERVICE (proxy of revenues).
→ CURRENT SCENARIO (state-of-the-art): total lo-
gistics cost/customer service profile.
Caveat: to get the total cost, you must rely upon ac-
counting models…
Different levels of data accuracy depending on the
decision levels - strategic = big numbers, operational
= single item
CRITICAL ISSUES
We need to identify critical issues generating ineffi-
ciencies (too high logistics costs) and/or low effec-
tiveness (too low costumer service level) among the
“logistics” areas: location (e.g., wrong location
choices), transportation (wrong transportation plan-
ning), inventory (wrong inventory policies), ware-
houses, customer service (wrong costumer service
level setting).
THE ”TO BE” SCENARIO
Goal: to re-engineer/re-design the system
Caveat: very often in reality, analysis (“as is”) and re-
engineering (“to be”) the system is done “by issues”
18
(e.g., flows to specific markets) and not necessarily by
considering the whole networks (“decomposition” ap-
proach)
We first build a benchmarking – in order to create a
reference point – and then one or more scenarios co-
herently expressed in terms of: total logistics
costs/costumer service profile, to be “matched”
against benchmarking.
Il numero e la tipologia dei «processi» dà l’idea della
«complessità» (tempi, geografia, ecc.) – sono processi
«complessi».
Il tipo di prodotto è fondamentale: alto/basso valore,
piccolo o grande, peso/volume, danni.
I PROCESSI OGGETTO DELLA PROGETTAZIONE
1. R&D/design e sviluppo prodotti (prototipi)
2. (data-driven) demand planning (si parte dal cliente)
– quanto/cosa venderò (tutti i canali, compreso on-
line) – previsioni (come organizzare una cena a casa):
• decentrato (l’online è visto come un «negozio»)
• HQ (business intelligence)
3. Piano Commerciale: trasformo le previsioni in bud-
get commerciale (potenziale di vendita):
• quantità, tipologia prodotto, valore, data commer-
ciale (quando il prodotto arriverà al cliente finale)
4. Lancio in produzione (MPS) - industrializzazione
del prodotto (lancio le previsioni, non gli ordini di ven-
dita – a meno che non faccio PTO): pianificazione e
produzione effettiva:
• esplosione distinta base (componenti, PF)
• pianificazione capacità produttiva (macchinari, la-
voratori – lotto di produzione)
• BUY: lancio ai fornitori (a seconda: PF, componenti,
ecc.) – procurement/sourcing (ufficio acquisti), se-
lezione/valutazione fornitori (prezzo, tempi di con-
segna), dalla distinta costruisco una matrice O-D
dei flussi (componenti/PF): quantità, tipologie ordi-
nate
• MAKE: fase produttiva (PF, assemblaggio)
5. Trasporto:
• definizione del LT logistico (tempi) (es. «presso il
porto di Mumbai il giorno…»)
• trasporto agli hub logistici per mercato (sia canale
PdV che online) (qui possono entrare elementi sto-
castici/incertezza: delays, ecc.)
6. Allocazione e gestione della scorta presso l’hub
(con eventuali riallocazioni dinamiche):
• di solito si prioritizza l’online in termini di stock (se
manca stock per l’e-commerce, si «ruba» stock al
negozio) – quando canale e-commerce e store
sono separati
• passo successivo: integrare tutto lo stock (omni-
channel) – avere un «magazzino unico» che com-
prende sia e-commerce che negozio, sia fisico o
virtuale
• il prodotto rimane a scorta lo stretto necessario
(ricorda: componenti specialistiche = JIT)
7. Trasporto di distribuzione ai mercati finali (ne-
gozi, consumatori finali, ecc.):
• ottimizzazione del network (visione integrata di
network) – flussi O-D, nodi e tariffe
VALUTAZIONE DEL PROGETTO ED IL MIGLIORE
Valuto scenari alternativi di configurazione di rete
(«struttura» dei nodi ed i flussi che la attraversano),
ogni scenario implica:
1) stima/valutazione dei tempi (che vuole dire spazio)
2) stima/valutazione dei costi
Criterio fondamentale di progettazione: indice di pro-
grammazione:
• tempo «concesso» vs. tempo «necessario»
• tempo necessario: tutti i processi visti (tempo to-
tale di attraversamento)
Se la ratio è minore di uno, DEVO far scorta! Variabile
binaria come criterio per determinare il decoupling
point → se il mio cliente vuole essere servito in 24h ed
io non ce la faccio, DEVO prevedere un nodo di scorta
da qualche parte.
E se non sono più veloce del mio cliente, sono co-
stretto ad «indovinare» – e di solito indovinare signi-
fica sbagliare….
Più si accorcia il tempo concesso, più mi devo assu-
mere rischi (scorte) (dal pull al push).
Logica generale
19
Macro-steps di progettazione (elaborazione/valuta-
zione di scenari):
1. parto dal cliente (numeratore)
2. ragiono in termini di «tempi» (denominatore)
3. ragiono in termini di «costi» (denominatore)
Un modo matematico di esprimere il processo di pro-
gettazione (costruzione di scenari alternativi rispetto
al SOTA):
min CT log
s.v. lds
Scenari alternativi (what-if analysis): in base al nume-
ratore, costruisco/ipotizzo diverse opzioni (scenari) di
processi logistico-produttivi al denominatore (confi-
gurazione di rete – tra le «categorie» possibili), che va-
luto in base a tempi e costi complessivi.
A partire dal numeratore (cosa il cliente vuole) agi-
sco/ragiono sul denominatore per determinare la mia
configurazione ottimale di rete logistico-produttiva (1-
tempi, 2-costi), disaccoppiando (salvo il caso estremo
PTO) i processi (push/pull – luce/buio) da qualche
parte:
• «Tempi» al denominatore = somma dei tempi di
tutti i processi.
• Il punto di disaccoppiamento non è una costante,
ma dipende dalla configurazione di rete che scelgo
– ogni scenario derivante dalla scelta di una «cate-
goria» di processi logistico-produttivi al denomina-
tore implica una valutazione tempi + costi, e dun-
que un decoupling point – posso avere diversi de-
coupling point a seconda della configurazione che
mi do: decido io «dove» collocare le scorte.
• Il valore al numeratore può essere negoziato con il
cliente, incidendo in questo modo sulla scelta al
denominatore dei processi (es. ti faccio DTO con
LT di 24-48 ore o MTO con LT 5 settimane – v.
Electrolux).
• Ragiono prima in termini di tempi: quanto veloce
posso/voglio essere (ipotesi: considero dato il nu-
meratore)?
• Più veloce sono, più sposto a monte il punto di di-
saccoppiamento (es. da MTS a ATO) – i tempi de-
terminano DOVE posiziono il decoupling point così
riduco i rischi (scorta a monte).
• Poi: valuto l’impatto in termini di costo totale e raf-
fronto con il prezzo
• Quindi: dato il numeratore, ragiono in termini di di-
versi scenari al denominatore (configurazioni di
rete) – tempi/costi/prezzi.
TIPOLOGIE DI PROCESSI PRODUTTIVI
Purchase to Order (PTO)
Su commessa (dighe, centrali, ecc.) (NO
previsioni, scorte).
Es. struttura di prodotto «a cono» (motori
aerei, motori navali, ecc.) – «LEGO».
Make to Order (MTO)
Macchinari (presse) – scorte di tons di ac-
ciaio, bulloneria (o pneumatici per auto
sportive).
FF – scorte di tessuti (a terra).
Es. struttura del prodotto a «cono rove-
sciato» (raffinerie, cartiere, acciaierie).
Assembly to Order (ATO)
Prodotto complesso, standardizzazione
componenti (scompongo il PF in «cubetti»).
Automotive, electronics, bianco (e la pizza).
Scorte di componenti/sottoassiemi (previ-
sioni) – standardizzo per ridurre al mas-
simo il rischio.
I sottoassiemi si muovono (durante la produzione) in
parallelo, e si danno appuntamento.
È una strategia molto efficace per ridurre conti-
nuamente la complessità: «spezzetto» i processi
(creando sottoinsiemi) i cui tempi vanno in paral-
lelo – arrivo a zero???
Si presta ad una struttura del prodotto «a clessidra»
(design del prodotto/industrializzazione).
Make to Stock (MTS)
Prodotto massivamente standardizzato (es. maglietta,
alimentari), valore basso. Domanda prevedibile.
Il LT è stressato, ma il rischio di sbagliare è basso.
Scelte make or buy: all’estremo
posso anche non produrre nulla
(es. freni), ma solo assemblo –
faccio ordini (tesi!) ai fornitori (ri-
cevo e combino), che a loro
volta…
In questo modo, passo da una
struttura a clessidra ad una «a
fungo».
20
Caveat: nei «tempi» al denominatore entra tutto
quanto mi può servire per essere più veloce: trasporti
rapidi, automazione di magazzino, digitalizzazione
della produzione, ecc.
Obiettivo: dato un lds (rispetto dei tempi), minimiz-
zare il costo logistico totale, il tutto in funzione/te-
nendo conto del prezzo.
Principio: considero i trade-off (principio del costo
«totale»).
Valuto diversi scenari (configurazioni di rete logistico-
produttiva - denominatore), considerando tempi e co-
sti (trade-off) – «a fisarmonica»: decido il punto di di-
saccoppiamento.
In sostanza: devo decidere la mia configurazione di
rete (il denominatore!) di un certo tipo di prodotto,
considerando tempi e costi in funzione del punto
prezzo.
Ulteriori variabili (che si possono combinare) da cui
dipende la decisione/scelta sulla configurazione/dise-
gno di rete logistico-produttiva:
• Prevedibilità della domanda:
Rischio di scorte nel push consiste nel rischio di
sbagliare, ma se la domanda è prevedibile…mi ba-
stano le serie storiche, vado in push alla grande
(massima efficienza – lotti lunghi e pedalare, com-
prando in Cina ovviamente) e magari allungo (bac-
kward) i tempi.
Se la domanda è «regolare», progettare un sistema
di SC è un esercizio molto più agevole.
• Valore del prodotto (il margine):
Se di valore, può sopportare alti costi di trasporto
(catena corta/veloce) e non è il caso di tenere PF a
scorta…
Se povero, devo stare/guardare molto all’efficienza
nei trasporti.
Di solito esiste un legame: prodotto di valore = in-
novativo, alto margine – bassa prevedibilità della
domanda; prodotto non di valore = maturo, basso
margine, mercati competitivi – alta prevedibilità
della domanda.
• Ciclo di vita e deperibilità:
Breve, lungo: se è breve (es. stagionali), non ho pro-
prio tempo («tutto in un week-end»)… Devo fare
MTS.
Se deperibile: per definizione non posso avere
tempi lunghi di attraversamento della catena (e
questo incide sul «dove»).
• Più accorcio la catena/SC, più riesco a fare «alla
luce» (pull), non ho problemi di previsioni, di solito
costa di più (costo totale).
• Per fare pull: ampia capacità deployed, trasporti
veloci, logistica (magazzini) veloci.
• Più allungo, maggiore è l’efficienza («China price»).
• Ruolo del prezzo.
Altri criteri di scelta degli scenari/configurazioni:
• Il push comporta rischi (scorte, se le previsioni
sono sbagliate), tanto maggiori quanto più ampia è
la gamma («castelli») – più faccio push, più rischio
di trovarmi con scorte. Certo, cerco di tutelarmi
comprando lotti grandi (economie di scala, costi),
lontano (Asia)…ma sempre rischi sono…
• Più a valle sposto le scorte (valore), peggio è – me-
glio andare più possibile «alla luce» (pull) (ordini ef-
fettivi, non previsioni) – ma è possibile? Spesso
«non c’è tempo» (soprattutto quando appare il
lds..) – allora devo «portarmi avanti con il lavoro…»
(push): più piccolo è il numeratore, più devo fare
push.
• Se ho prodotti stagionali, la time-window è così
stretta (più «cicli di vita») che di fatto non posso
fare pull (non ho tempo di leggere i dati di ven-
dita…): a meno che non abbia prodotto di moda
(margine) che mi permette quella reattività/velo-
cità (es. lanci ripetuti Zara/flash collection) stando
vicino ai mercati finali – configurazione di rete «ve-
locissima» (dato che l’intervallo di tempo è stretto);
per i continuativi posso pensare di fare una parte
pull (lettura dei dati di vendita).
• Focus: come posso allora «azzeccare» le previsioni
nella moda? Non le faccio proprio, «faccio» la
moda (trend-setter), creo aspettativa/scarsità
Questo fa capire come per ogni tipologia di prodotto
vi è una specifica SC (segmentazione della SC).
CONCLUDING REMARKS
Every scenario is expressed in terms of total logistics
costs / costumer service profile in order to be matched
against the “as is” situation.
Comparison outputs: benefits, e.g., cost reduction (ef-
ficiency) and/or better customer service (effective-
ness/revenues)
Approach is hierarchical and recursive (feedbacks and
loops).
Ma: cosa sta succedendo oggi?
21
Materia prima aumenta, costi del trasporto aumen-
tano – quanto conviene rimanere in Cina? Anche
quindi per prodotti non di valore!

Ma il driver della riprogettazione di rete è il time-to-

market (ci sono troppi delays dall’Asia, che significano
mancate vendite!).

I risparmi di costo vengono di fatto dalla rinuncia alla

necessità di fare aereo (per stare nel time-to-market).

Oggi si stanno riprogettando le reti avendo come fo-

cus il MOL.

22
 INTERVENTO MOSCOT: THE RESHORING CHALLENGE
INTRODUZIONE
L’evoluzione del sistema economico e più in partico-
lare quello delle imprese appare oggi più che mai gui-
dato e spinto da forze diverse, se non spesso antite-
tiche.
Per offshoring (o delocalizzazione) si intende l'orga-
nizzazione della produzione dislocata in Regioni o
Stati diversi. Per reshoring (o rilocalizzazione) si in-
tende in sostanza il fenomeno opposto
l’offshoring ed il conseguente, anche se parziale e an-
cora acerbo, reshoring necessitano di essere inseriti in
un contesto macroeconomico e sociale molto più
esteso. Alla base della delocalizzazione delle imprese
e della destrutturazione produttiva vi è infatti uno dei
fenomeni più importanti di questo ultimo secolo: la
globalizzazione
Globalizzazione: “un processo attraverso il quale mer-
cati e produzione nei diversi Paesi diventano sempre
più interdipendenti, in virtù dello scambio di beni e
servizi e del movimento di capitale e tecnologia”.
LA DELOCALIZZAZIONE: VANTAGGI E SVANTAGGI
I vantaggi derivanti dallo sfruttamento della manodo-
pera a basso costo, dalla legislazione più permissiva
in materia di tutela ambientale oppure infine dal trat-
tamento fiscale agevolato verso gli investimenti stra-
nieri.
Gli svantaggi: pericoli di perdita del controllo di infor-
mazioni critiche per la competitività, e quelli dell’aggi-
ramento dei brevetti posti a tutela della proprietà in-
tellettuale. Un altro aspetto critico dell’offshore è co-
stituito dalla distanza geografica e culturale tra il
Paese di origine e quello estero di destinazione. può
poi richiedere interventi di formazione e di assistenza.
difficoltà di monitorare e controllare il mantenimento
dei livelli qualitativi della produzione esternalizzata.
Ma ciò che nel complesso si tende a tralasciare nelle
decisioni di offshoring, accecati da tutti gli altri tipi di
riduzione di costi, è l’incredibile aumento dei costi lo-
gistici, spesso compensabili solo per altissimi livelli di
produzione.
Deloitte: “Global Manufacturing Benchmarking Sur-
vey”: viene messo in relazione il grado di complessità
generale della tendenza alla globalizzazione con il li-
vello di capacità di gestione della stessa, si scopre che
soltanto il 7% delle aziende americane ed europee
dell'abbigliamento e del lusso, che hanno raccolto
questa sfida, hanno ottenuto risultati soddisfacenti.
LA RICERCA DI NUOVE FONTI: 2009-2019
A causa dell'aumento dei salari, numerose aziende
occidentali e cinesi hanno iniziato a trasferirsi in paesi
del Sud-Est asiatico. Il fenomeno ha riguardato, Viet-
nam, Indonesia e Malesia, e poi anche Cambogia e Tai-
landia.
Tutto ciò accade perché il costo del lavoro in Cina è
aumentato con trend del 15-20% annui, nel 2015 in
Vietnam un lavoratore percepiva meno della metà. è
quanto le multinazionali pagavano un dipendente ci-
nese 10 anni prima, agli albori della delocalizza-
zione. Anche in Cambogia i salari sono attualmente
inferiori del 75% rispetto a quelli pagati in Cina.
Un'agenzia americana di consulenza finanziaria, rivela
che il 40% delle principali compagnie ha già in atto
piano di trasferimento dalla Cina verso paesi ritenuti
più convenienti come Vietnam, Filippine, Pakistan,
Bangladesh.
In alcuni settori appare qua e là invece la tendenza ad
affiancare ai tradizionali insediamenti produttivi in
Cina, che rimangono la destinazione principale, im-
pianti paralleli in altri paesi, in modo da ridurre i pos-
sibili rischi relativi a qualche possibile incidente eco-
nomico o politico. Si può citare il caso della Apple e
della Foxconn, che hanno avviato produzioni parallele
in India
Pur «raffreddando» in qualche modo il problema
dell’incremento salariale cinese, le aziende si sono
trovate di fronte a problemi noti, già incontrati ai
tempi della prima delocalizzazione (tempi, cultura,
qualità…) ma soprattutto rimangono irrisolti quelli
della catena logistica, che ancora ripropone lo stesso
paradigma. Ma quali sono in dettaglio tali costi?
LA DELOCALIZZAZIONE: I COSTI NASCOSTI DELLA
SUPPLY CHAIN
Gli avvenimenti degli ultimi due anni hanno ulterior-
mente stressato e messo in allarme il coordinamento
della supply chain.
• Covid: per la politica degli «zero casi» cinese, av-
vengono blocchi repentini e senza avviso di intere
regioni della Cina. Questo significa blocchi di pro-
duzione e anche dei trasporti.
• Power shortage: con l’incremento di domanda e
quindi di produzione in Cina, sono iniziati i problemi
di mancanza di energia. La richiesta è superiore
alla disponibilità: chiusura di stabilimenti a mac-
chia di leopardo, senza preavviso.
23
• Gli effetti possono colpire l’azienda interessata
ma anche tutta la sua catena di approvvigiona-
mento
Il porto di Shanghai
ADESSO: 800 navi in attesa
di essere processate.
Circa 3 milioni di container in
attesa di carico e scarico.
Circa 300 miliardi di Pil mon-
diale di fila. Circa il 5/7%
delle esportazioni cinesi si è
concentrato nello stesso
luogo alla stessa ora di seguito. Quello che il russo
non ha potuto fare, l'ha fatto un piccolo virus cinese.
Prepariamoci a una massiccia turbolenza dei prezzi ea
un'interruzione ancora maggiore nella disponibilità
delle merci. Come reinventare il fare impresa con
queste dinamiche?
1. Coordinamento della Supply Chain
• Lead time di produzione mediamente più lungo
che in patria, senza flessibilità
• Forecasting e Demand Planning molto più critiche
• Difficoltà di comunicazione, sia per le distanze che
per barriere culturali
• MOQ critico per aziende medio piccole
• Pagamenti in anticipo
2. Trasporto
• Incremento del costo del petrolio e derivati
• incremento della tariffa di trasporto, derivante sia
da volumi crescenti che dalla politica di cartello
delle compagnie di navigazione
• Incremento del lead time di trasporto, compresi
carico e scarico nei porti, imprevisti
• incremento polizze per assicurazione spedizioni
3. Logistica
• Stoccaggio crescente di materiali a destino
• Gestione sempre più critica del back order e del
rapporto col cliente
IL RESHORING E IL NEAR SHORING
Per back-reshoring e near-shoring si intendono so-
stanzialmente tutte quelle decisioni manageriali che
prevedono il rientro, nel Paese di origine dell’azienda
o in paesi molto vicini, di attività di produzione prece-
dentemente delocalizzate in paesi esteri lontani.
Un sondaggio della Boston Consulting Group sui
grandi produttori americani ha messo in luce che ben
due quinti di questi stavano valutando di “riportare la
produzione a casa” dalla Cina.
Si torna in Italia, come in altri Paesi, per controllare
meglio il processo produttivo che, quando le fabbri-
che si trovano a migliaia di chilometri, rischia di diven-
tare sfilacciato, slabbrato e poco gestibile. Portare
lontano la produzione significa creare una supply
chain o «catena di fornitura» difficile da controllare:
fornitori di materia prima, produttori, fornitori di ser-
vizi, vettori trasportatori dei prodotti creati e consu-
matori finali possono trovarsi a migliaia di chilometri
di distanza, interconnessi in una catena dalle maglie
troppo allentate. Basta un piccolo intoppo perché
tutto salti.
Ci sono due motivi principali per la rilocalizzazione:
Nel primo caso si tratta di decisioni manageriali sba-
gliate e quindi il back-shoring può essere inquadrato
come un semplice meccanismo di correzione; nel se-
condo caso, invece, il reshoring si concretizza a partire
dai graduali cambiamenti nel contesto politico, eco-
nomico e sociale delle destinazioni di offshore (e non
solo), i quali possono erodere i vantaggi comparati ini-
ziali.
Si tratta di uno scenario eterogeneo ed intricato in cui
moltissimi elementi si incrociano e si fondono tra loro.
IL RESHORING E IL NEAR SHORING: CAUSE
1. Costi operativi: trasporto, coordinamento e logi-
stica.
• In particolare, quello del trasporto (costo del pe-
trolio, incremento polizze per assicurazione spedi-
zioni ecc.) e i generali costi di coordinamento,
stanno iniziando a diventare sempre più critici. Un
imprenditore su quattro indica come motivazione i
costi della logistica.
• Questi ultimi non riguardano solo il trasporto fisico
delle merci ma anche quelli dello stoccaggio e
dell’anticipazione dei tempi di invio dell’ordine.
Molti fornitori, in Cina, si fanno pagare in anticipo e
per quanto riguarda le dimensioni dell’ordine
(MOQ) si pongono problemi soprattutto per le me-
die e piccole imprese:
2. La riduzione in atto del gap tra i salari
3. Qualità del prodotto.
• Soprattutto nei mercati di fascia alta i vantaggi trai-
bili dall’effetto «Made in» sono sempre più signifi-
cativi. Il premium price in particolare del “Made in
Italy” è sollecitato dagli acquirenti. I consumatori
hanno sempre maggior bisogno di certificazione.
24
4. Elementi sociali e socio-culturali.
• La globalizzazione, tra i suoi vari effetti, ha infatti
reso molto più consapevoli e più attenti i consu-
matori occidentali riguardo il luogo di produzione
dei prodotti e le condizioni di lavoro ivi praticate. E
adesso sia aggiunge l’aspetto della sostenibilità.
IL RESHORING E IL NEAR SHORING: L’ITALIA
l’Italia risulta al secondo posto tra i Paesi che hanno
deciso di attuare la strategia rilocalizzativa, e al primo
in assoluto se si considera solo il contesto europeo.
Dati gli scarsi incentivi a livello nazionale, l’Italia deve
questo primato alla sua perla più splendente: il Made
in Italy. L’ effetto «Made in» risulta determinante in
quanto l’area geografica in cui il prodotto viene realiz-
zato ne influenza in modo rilevante le caratteristiche
(reali o semplicemente percepite).
Il fatto che tali attività siano svolte in un contesto geo-
grafico che vanta elevata tradizione e reputazione po-
sitiva a riguardo, costituisce un elemento di differen-
ziazione del prodotto che può avere grande valore. Il
controesodo riguarda perciò soprattutto aziende di
qualità. Aziende che producono per clienti sofisticati
e che hanno scoperto come fosse addirittura dannosa
la delocalizzazione.
Stanno aumentando nei Paesi emergenti i consuma-
tori sofisticati, quelli che cercano un prodotto perché
è italiano.
Al cinese ricco e raffinato che acquista un bene di
lusso non fa piacere scoprire che è stato prodotto vi-
cino a casa sua. In quel prodotto lui vuole sentire il
profumo dell’artigianato italiano.
L’aumento del potere d’acquisto delle upper class
asiatiche premia il Made in Italy come garanzia di qua-
lità.
Gli investimenti esteri in Cina:
• Nel 2020 la Cina è diventato il primo paese del
mondo per quanto riguarda l’ammontare degli in-
vestimenti diretti nell’anno essendo aumentati di
circa il 5% fino alla cifra di 144,3 miliardi di dollari,
mentre quelli complessivi a livello mondiale crol-
lavano nello stesso anno del 38% (Xinhua, 2021).
• Nel primo trimestre del 2021 essi si sono ancora
incrementati del 40% rispetto allo stesso periodo
dell’anno precedente.
Q2 2022 BAROMETER: GLOBAL SOURCING IN 2022:
UNCERTAINTY THE NEW NORM
China wrapped up the first quarter with virtually no
YoY growth for inspections and audits demand from
global buyers, while US-based buyers' volumes even
dropped -5.2% YoY.
A look at the sourcing portfolios of US-based and EU-
based brands shows China's relative share dropping
to a three-year low in Q1 2022.
The near-shoring trends of EU-based buyers ob-
served in 2021 continued throughout Q1 2022, QIMA
data shows, with inspection and audit demand in the
Middle East and North Africa up +9.5% YoY.
the share of the Mediterranean region in EU sourcing
during Q1 2022 was comparable to that of India or
Bangladesh.
CONCLUSIONI
Le notizie sulla fine della globalizzazione e in partico-
lare sull’avanzare dei processi di decoupling sono
certamente esagerate, anche se qualcosa si sta muo-
vendo.
Certo, la pandemia e le politiche America First stanno
portando a qualche mutamento che ha però limiti im-
portanti. Le imprese di tutto il mondo cercano di es-
sere sempre più presenti in Cina, che è ormai la piazza
economica più importante al mondo e anche sempre
più una fonte preziosa di innovazione. Anche da noi le
cronache economiche sono piene ogni giorno di noti-
zie di imprese piccole e grandi che affidano una parte
molto importante delle loro speranze di crescita al
paese asiatico.
La stessa Cina, di fronte alla crescente ostilità occi-
dentale, sembra tentata dall’obiettivo di raggiungere
una crescente autonomia strategica rispetto almeno
ai paesi occidentali.
Così si stanno creando delle fessure con l’Occidente
in alcuni settori (internet, Swift, tecnologie avanzate,
in particolare semiconduttori, moneta elettronica).
Su tutta la questione aleggia uno stato di grande in-
certezza e di grande confusione. Può reggere, e sino a
quale punto, la contraddizione tra crescente integra-
zione sul piano economico e ostilità altrettanto cre-
scente a livello politico con i paesi occidentali?
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