Dipartimento di

Lettere, Filosofia, Comunicazione

Corso di laurea in
Scienze della comunicazione

La dicotomia tra manager e operai in

un centro logistico Amazon

Gabriele Lattanzio
Matricola n.
1065468

Sociologia dell’organizzazione

Anno Accademico
2021/2022

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 Indice
Introduzione..........................................................................................................2

Capitolo 1: Sintesi e analisi dei testi proposti.......................................................4

1.1 Analisi e sintesi del primo volume “The cost of free shipping: Amazon in
the global economy”...........................................................................................4

1.2 Analisi e sintesi del secondo volume “Sempre aperto. Lavorare su turni
nella società̀ dei servizi 24/7”.............................................................................7

Capitolo 2: Metodologie utilizzate e visione d’insieme.......................................10

2.1 Le tipologie di centro logistico Amazon.....................................................10

2.2 Le figure professionali principali dell’operativtà di un sort center Amazon

.........................................................................................................................12

2.3 Le mansioni dei magazzinieri di un sort center Amazon............................13

Capitolo 3: Eventi e fenomeni notati a confronto con i testi letti.........................16

3.1 Le ideologie aziendali di Amazon nella logistica.......................................16

3.2 Effetti del turnover dei responsabili............................................................17

Conclusioni..........................................................................................................18

Bibliografia.........................................................................................................20

2
 Introduzione

L’obiettivo di questa tesina è fornire un’analisi dell’organizzazione aziendale

all’interno di un centro logistico Amazon, in particolare approfondendo le singole
situazioni incontrate e il rapporto tra i manager e operai.
La tesi affronta come oggetto di studio l’analisi di due degli otto testi proposti nel
secondo modulo di sociologia dell’organizzazione analizzando le situazioni
proposte dagli autori sottolineando le similitudini tra le situazioni descritte a
livello teorico e quelle incontrate a livello pratico in un centro logistico Amazon.
La scelta di questo argomento prende il via dalla mia esperienza come quadro
intermedio all’interno di un sito Amazon unita a gli aspetti teorici studiati durante
il corso in “Sociologia dell’organizzazione”, in particolar modo analizzando
come molti degli aspetti teorici incontrati si presentano effettivamente a livello
empirico.
.
La tesina si svilupperà in 3 capitoli. Nel primo verranno analizzati e sintetizzati i
due testi proposti all’interno del secondo modulo. All’interno del secondo
capitolo verranno esposte le metodologie utilizzate e in particolare il contesto
all’interno del quale l’analisi empirica ha avuto luogo, evidenziando le mansione
che vengono compiute dai magazzinieri, la struttura del sito e altri aspetti
fondamentali per un’immersione il quanto più dettagliata possibile all’interno del
contesto.
Nel terzo ed ultimo capitolo, invece, i testi verranno interpretati comparando le
situazioni proposte a livello teorico con le situazioni effettive incontrate durante
lo studio empirico.

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 Capitolo 1: Sintesi e analisi dei testi proposti

1.1 Analisi e sintesi del primo volume “The cost of free shipping:
Amazon in the global economy”

Inizialmente nata come libreria online, Amazon è oggi un'azienda di grandi

dimensioni, con attività che vanno dalla vendita e distribuzione online di ogni
tipologia di prodotto, compresi gli alimenti, allo sviluppo di applicazioni,
software, alla fornitura di infrastrutture di cloud computing e persino al lancio di
razzi nel cielo. L'azienda impiega quasi un milione di persone in tutto il mondo e
poche di queste sono sindacalizzate.
“Come possono i dipendenti organizzarsi e fare pressione su un'azienda così
grande?” Questa è la domanda posta al centro del volume The Cost of Free
Shipping. Il libro si sviluppa in 17 capitoli che coprono un'ampia gamma di
campi e argomenti, principalmente, riguardanti: le dimensioni di Amazon, le
condizioni di lavoro nell'azienda, le vulnerabilità identificate dagli autori e cosa
può fare il movimento sindacale per affrontare questo gigante aziendale.

Una delle prime cose che colpisce il lettore è di come Amazon sia davvero un
gigante aziendale con attività in molti settori e campi diversi, tant’è che Olney e
Wilson lo paragonano alla “Piovra”, una favola pubblicata nel 1902. C'è del vero
in questo, Amazon è nata come libreria online nel 1995, ma si è sviluppata in un
negozio online ben più ampio, che offre spazio anche a venditori terzi e possiede
enormi centri di distribuzione. In diversi capitoli, Amazon, viene paragonato
all'altro gigante statunitense, Walmart, con la differenza che Walmart ha dei
negozi, mentre Amazon ne ha fatto a meno e consegna a domicilio, in oltre
Amazon nel nel 2017 ha acquistato anche Whole Foods, dotandosi così di una
rete capillare di negozi "bricks-and-mortar" e di consegne di cibo. Queste sono le
attività più tradizionali di Amazon, molto simili alla logistica convenzionale, con
una forte attenzione alla gestione dei dati.

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La parte meno visibile e tangibile di Amazon, tuttavia, è altrettanto
impressionante. Oltre all'enorme piattaforma di crowdsourcing Mechanical Turk,
ha l'e-reader Kindle e l'assistente virtuale Alexa, Amazon Pay, il software di
riconoscimento facciale Rekognition e, soprattutto, Amazon Web Services (AWS).
Questa parte dell'azienda è una piattaforma di cloud computing che rappresenta
più di un terzo dell'infrastruttura cloud mondiale. Tra i suoi clienti figurano la
CIA, l'ICE e molte altre agenzie governative.

A causa delle dimensioni dell'azienda diventa difficile generalizzare il trattamento

della forza lavoro, compito che diventa quasi impossibile in relazione alle sue
molteplici esternalizzazioni. Il libro discute a lungo la situazione dei magazzinieri,
degli addetti alle consegne e dei lavoratori del settore tecnologico. I primi due
gruppi devono affrontare problemi simili di eccessiva supervisione manageriale,
pressione sul lavoro e clima antisindacale. Nella maggior parte dei Paesi Amazon
paga un po' di più del salario medio, aumentando la sua attrattiva come datore di
lavoro almeno a livello finanziario. Le principali lamentele dei dipendenti
riguardano la costante sorveglianza. Amazon continua a sostenere di essere
un'azienda tecnologica, e in effetti la tecnologia è ovunque. I magazzinieri hanno
scanner attraverso i quali possono svolgere i loro compiti. Gli autisti, invece,
hanno i loro "Rabbits", che prescrivono la loro prossima consegna.
I tecnici tra il personale di Amazon godono di condizioni di lavoro migliori e, di
conseguenza, le loro lamentele riguardano principalmente il contenuto del lavoro.
Sebbene le loro attività siano inquadrate come parte di una missione volta a
migliorare il mondo attraverso la tecnologia, la loro realtà quotidiana comporta
"un lavoro non appagante e privo di significato”.

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All’interno del libro sono state anche identificate 4 vulnerabilità di Amazon
secondo K. Moody, principalmente:
1. La possibile interruzione della catena di approvvigionamento, dal momento
in cui Amazon punta tanto sulla celerità delle proprie consegne,
un’interruzione della catena di approvvigionamento potrebbe pesare e non
poco.
2. Una seconda vulnerabilità è rappresentata dalla concorrenza. Pur essendo
un gigante, Amazon non è l'unico attore sui mercati globali o locali. In
molti Paesi, i concorrenti locali detengono posizioni forti e difficili da
superare. A livello globale, ci sono diversi concorrenti sul mercato digitale
(come Google, Apple e Microsoft), sul mercato della logistica (come
Walmart) e sul mercato delle vendite online (come Alibaba).
3. La terza vulnerabilità riguarda gli investimenti ad alta intensità di capitale e
fortemente localizzati di Amazon, come avviene ad esempio per la
realizzazione di nuovi magazzini.
4. La quarta vulnerabilità, invece, è rappresentata dai lavoratori. Sebbene
Amazon sia considerata un'azienda tecnologica, ha migliaia di dipendenti
che lavorano in condizioni simili e talvolta in spazi collettivi. È innegabile
che vi sia un certo potenziale organizzativo.

In conclusione all’interno del volume si può evincere come Amazon sia

strutturato e di come i dipendenti al suo interno siano organizzati. Ad oggi
definire Amazon come una semplice impresa logistica è al quanto riduttivo dal
momento in cui questa azienda ha un parco di attività ben più ampio di quello
della logistica operando e influenzando molti più settori.

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1.2 Analisi e sintesi del secondo volume “Sempre aperto. Lavorare su
turni nella società̀ dei servizi 24/7”

All’interno del volume l’autrice espone quella che è stata la sua ricerca empirica
di dottorato, analizzando il tema del lavoro su turni dal punto di vista qualitativo
all’interno del mondo del retail. In particolare l’autrice utilizza come strumenti di
analisi interviste e focus group con lavoratori e lavoratrici del settore e con
delegati sindacali (in totale, 50 interviste e 2 focus group). All’interno del testo,
inoltre, avviene un parallelismo tra il Regno unito e l’Italia, nel dettaglio tra due
famose vie dello shopping ovvero: “Hoxford street” a Londra e “corso Buenos
Aires” a Milano.
Attraverso le interviste con i lavoratori si può notare fin da subito come
l’argomento principe ad emergere sia quello del lavoro su turni e nei giorni festivi
e di come, dopo analisi economico-sociali, si sia naturalizzato il concetto del
“sempre aperto” per quanto concerne i negozi (l’autrice all’interno del testo fa
anche riferimento ai supermercati che utilizzano questa strategia, restando aperti
anche in orari serali e notturni, 24/7 appunto).
Un’altra problematica che emerge, in particolar modo nella realtà Londinese, è
quella di come i giovani lavoratori facciano fatica a causa del lavoro su turni, ad
organizzare il loro futuro incontrando difficoltà nella transizione all’età adulta.
Nella realtà Milanese, invece, l’età media è più alta (spesso over 35) e la maggior
parte delle lavoratrici sono appunto donne le quali fanno fatica a trovare la giusta
coesione tra la vita lavorativa e la vita famigliare di tutti i giorni.
Un altro parallelismo che l’autrice espone all’interno del volume è quello tra
l’alienazione emozionale propria dell’emotional labor (A. Hochschild) e
l’alienazione chiamata “temporale” in quanto i lavoratori vivono la loro vita in
modo destrutturato scandito dai turni lavorativi. Un fenomeno legato
all’alienazione emozionale dal lavoro da parte dei lavoratori (in particolare in
quelli milanesi) è quello legato al rapporto con il cliente. La relazione con questo,
infatti, diventa la vera e propria fonte di soddisfazione per il lavoratore, grazie ai

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clienti cortesi e fidelizzati, tuttavia, dall’altro lato i clienti che attuano forme di
“disrispetto” (come vengono chiamate da A. Honneth) facciano sentire i lavoratori
delle macchine e di conseguenza alienati dal loro lavoro. Attraverso le interviste si
può notare come questo evento sia legato anche al tempo, perché nel momento in
cui gli acquisti sono sempre più “immediatizzati” e il cliente diventa sempre più
frettoloso ha una tendenza a essere poco riconoscente.

Attraverso le interviste, in particolare quelle con i delegati sindacali, si nota come

in Italia le tempistiche del lavoro non siano sempre state così deregolamentate.
L’autrice tratta questo argomento specifico in un capitolo del libro, all’interno del
quale cerca di ricostruire la storia della deregolamentazione dell’orario di apertura
dei negozi che è tuttora vigente in Italia; il tutto nasce attraverso il decreto “salva
Italia” del 2011 (attuato nel febbraio 2012) attraverso il quale si esprime come
potenzialmente tutti gli esercizi commerciali possano aprire 24/7, 365 giorni
l’anno (l’Italia è uno dei pochi paesi europei a essere totalmente
deregolamentato), con il fine di fare riprendere l’economia in seguito la crisi del
2008, attraverso la liberalizzazione dei consumi, senza però tenere in
considerazione e tutelare i lavoratori.

In conclusione attraverso questa ricerca empirica l’autrice vuole far notare come,
in particolare in Italia, ci sia una totale deregolamentazione delle tempistiche del
lavoro nel mondo del retail la quale sta alla radice del malessere di gran parte dei
lavoratori e lavoratrici del settore effettuando un parallelismo con il regno unito in
cui nonostante sia presente il lavoro su turni, i lavoratori e gli orari lavorativi
siano allo stesso tempo regolamentatiti.

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 Capitolo 2: Metodologie utilizzate e visione d’insieme

In questo capitolo verrà esposto e analizzato il network logistico di Amazon,

all’interno del quale è stata svolta la ricerca emepirca, esaminando le varie
tipologie di magazzino presenti, nel dettaglio sarà apporfondita la struttura di un
Sort center (una delle tipologie di magazzino), l’organizzazione e la scala
gerarchica aziendale e le singole mansioni che i magazzinieri sono tenuti a
svolgere all’interno di esso, con il fine di fornire al lettore una visione d’insieme il
più completa possibile rispetto all’ambiente di ricerca.
Tutte le informazioni all’interno di questo capitolo, così come tutte quelle di
questo testo sono ricavate da interviste svolte con magazzinieri, lead e area
manager, oltre ovviamente alla mia personale esperienza come lead in un centro
logistico Amazon.

2.1 Le tipologie di centro logistico Amazon

Tendenzialmente, il colosso logistico americano si compone di 3 tipologie

principali di magazzino:

1. La prima tipologia è il fulfilment Center (FC), si trova all’inizio del

processo logistico, lo scopo principale dei FC è quello di prendere
l’oggetto ordinato dal cliente (come un cellulare ad esempio) e spedirlo
impacchettato ai sort center o addirittura direttamente al cliente finale.
Di norma, gli FC si sviluppano su più piani e sono la tipologia più grande
di magazzino Amazon, possono arrivare fino a un’estensione totale di 15
km quadrati come nel caso di MQY1 in Mt. Juliet, Tennessee, USA.

Tendenzialmente negli FC lavorano più di 1000 persone che

rapppresentano il cuore pulsante della logistica di Amazon.

2. La seconda tipologia di magazzino è il sort center, (SC), si trova nel mezzo

del processo logistico e lo scopo principale del sort center è quello di
smistare le spedizioni (attraverso l’utilizzo di un conveyor su più livelli
chiamato sorter) ricevute già impacchettate dai vari fulfilment center in
modo da poter coprire un territorio geograficamente più vasto e consegnare
a più persone, appoggiandosi a volte a delle delivery stations (la più
piccola tipologia di magazzino amazon), all’interno di questa tipologia di
magazzino ci lavorano dalle 300 alle 600 persone.
Solitamente i sort center a differenza degli FC sono strutturati su un solo
livello e si dividono nelle seguenti aree:

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 - Inboud: in quest’area vengono ricevuti i camion contenenti le singole
spedizioni spedite dai fulfilment center all’interno di cartonati alti 1.80
m (i quali contengono circa 90/100 spedizioni l’uno) chiamati gaylord.
Le spedizioni, dopo essere state posizionate dai magazzinieri su un
nastro trasportatore a più livelli che si dirama per tutto il magazzino
(chiamato sorter), vengono smistate dal nastro e scendono su degli
scivoli (chimati chutes) in diversi punti del sito in base alla
destinazione finale della spedizione (ad esempio tutte le spedizioni
destinate al comune di Roma andranno nella stessa zona del
magazzino).
- Outbound: quest’area comprende tutti gli scivoli presenti nel sito e ha
lo scopo principale di smistare in modo corretto ogni singola spedizione
per poi caricarle tutte insieme all’interno di un gaylord, nel camion
destinato alla meta finale.
- Dock & Yard: quest’area è composta da tutte le baie di carico (in
uscita) e dal “piazzale” esterno al sito in cui i camion effettuano le
manovre per agganciarsi alla baia per scaricare/caricare.
Nello specifico il Dock si occupa di caricare tutti i gaylord prodotti da
Outbound nell’arco della giornata per ogni singola destinazione sul
camion corretto. Infatti, in Outbound, vengono prodotti gaylord in
qualsiasi ora del giorno mentre i camion arrivano solo in determinate
ore (ad esempio le spedizioni per Roma vengono smistate ad ogni ora,
ma il camion che porta a Roma arriva solo 2 volte al giorno), questo
porta alla sovrapproduzione di gaylord i quali andranno posizionati in
appositi buffer chiamati staging lanes in attesa del camion (che
provvederà il dock a caricare una volta arrivato).
Lo Yard invece si occupa principalmente di fare uscire tutti i camion in
tempo in base al CPT (…) di ognuno di essi, in oltre effettua il check-in
check-out di ogni singolo camion attraverso appositi device.
- L’ultima area è il Flow, si presenta come una sorta di ufficio all’interno
del magazzino stesso, lo scopo principale del Flow è quello di fare da
collante tra reparti in modo che ognuno di essi performi al meglio e con
le risorse adeguate al volume ricevuto. Nel dettaglio il Flow si occupa
di assegnare ai singoli operai le postazioni di lavoro giornaliere
(attraverso degli schermi posizionati all’ingresso del magazzino)
basandosi sul volume schedulato in Inbound. Un altro compito del
Flow è quello di far sì che tutto il sito produca secondo il piano
volumetrico prestabilito, cercando di analizzare la situazione e di capire
quale reparto ha bisogno di più personale in quel determinato momento.

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 In ognuno di questi reparti sono presenti degli area manager o dei lead
che gestiscono l’operato dei magazzinieri ai fini della produzione, ad
eccezione del flow a cui hanno accesso escluisivamente area manager o
lead.

3. La terza tipologia di magazzino è la Delivery station, questa si presenta

come un sort center di dimensioni molto ridotte e solitamente è presente nelle
città più estese in modo da poter effettuare consegne in modo più organizzato
e celere ad ogni cliente. Anche le mansioni svolte nelle delivery station sono
simili a quelle dei sort center anche se, a causa delle dimensioni ridotte, ci
sono meno persone e meno mansioni coinvolte nel processo.

2.2 Le figure professionali principali dell’operativtà di un sort center

Amazon

le figure professionali principali dell’organizzazione aziendale dei sort center

sono tendenzialmente 5, ovvero:

1. I magazzinieri, chiamati Amazon associates (AAs), rappresentano la mano

d’opera all’interno di ogni magazzino Amazon e ricoprono giornalmente
diverse mansioni che cambiano a seconda dell “skills” che gli sono state
insegnate, esistono due tipologie principali di magazzinieri: quelli assunti
direttamente da Amazon a tempo indeterminato e quelli assunti tramite
agenzia per il lavoro a tempo determinato. Tendenzialmente l’iter per
ottenere l’assunzione direttamente da Amazon prevede di superare il
periodo a tempo determinato sotto agenzia che svolge il ruolo di periodo di
“prova”.

2. La seconda figura dell’organigramma aziendale di un sort center è

rappresentata dai Lead, questi gestiscono le macro aree del magazzino e i
rispettivi magazzinieri con il fine di rispettare la produzione prestabilita e
far si che ogni spedizione raggiunga il cliente.

3. Gli Area manager (AM) rappresentano la terza figura professionale di un

sort center e hanno il compito di seguire l’operatività insieme ai lead oltre
a occuparsi di gestire le relazioni umane e le richieste di ogni AA (Amazon
associate).

4. Gli Operations manager (Ops manager) si occupano principalmente di

pianificare i volumi e le persone necessarie per svolgere in modo ottimale

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 ogni singola giornata lavorativa, basandosi su delle previsioni
volumetriche ricavate da specifiche analisi.

5. La figura all’apice di un sort center è il Site leader che letteralmente

sarebbe il capo dello stabilimento, a cui spettano le decisioni più importanti
e di peso.

2.3 Le mansioni dei magazzinieri di un sort center Amazon

Le mansioni svolte dai magazzinieri sono svariate e sono divise a seconda

dell’area e del processo svolto, tendenzialmente i dipendenti con una anzianità
maggiore sono quelli con più skill e di conseguenza quelli che hanno piu
possibilità di svolgere mansioni differenti a seconda del need aziendale.
Dividendole per area e per processo si presentano nel seguente modo:

Inbound

- Unloader: è colui che si occupa di scaricare i camion attraverso

l’utilizzo del trans pallet. Una volta scaricati i bancali verranno
posizionati davanti ad un conveyor.
- Feeder: si occupa di spostare le spedizioni dal bancale al nastro
trasportatore.
- Problemsolver: è colui che si occupa di riparare la scatola delle
spedizioni, oppure, nel caso una spedizione non sia conforme a gli
standard di rispedirla al FC di provenienza

Outbound
- Sorter: è colui che si occupa di spostare le spedizioni scese dalle chutes
all’interno dei gaylord che poi verranno caricati in baia.
- Waterspider: è colui che si occupa di stampare l’etichetta con la
destinazione e l’ora di partenza (CPT) del gaylord una volta che è pieno
di spedizioni. Dopo che l’etichetta viene stampata il Waterspider ha il
compito di spostare il gaylord in un buffer temporaneo, così da lasciare
lo spazio davanti alla chute libero e dare la possibilità al sorter di
riempire un altro gaylord.
L’attrezzatura base di un waterspider è la stampante portatile e il
device (uno strumento a forma di pistola per dare maggiore tracciabilità
virtuale agli spostamenti di materiale).
- Runner: si occupa di svuotare il buffer temporaneo riempito dal
waterspider, portando i gaylord in apposite staging-lines (buffer più

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 ampi in attesa dell’arrivo del camion) o direttamente in baia (nel caso in
cui il camion sia già arrivato).
Il runner, cosi come il waterspider, utilizza un device per movimentare
virtualmente i bancali contenenti spedizioni all’interno del magazzino.
- Referente: il referente è tendenzialmente un waterspider munito di
radio che si occupa di gestire la linea di produzione e le varie figure che
operano con essa (sopracitate), rappresenta una sorta di caporeparto che
è sempre in contatto con i lead/area manager.

Dock
- Loader: è colui che si occupa di caricare sul camion i gaylord
posizionati nelle staging-lines in base alla priorità di partenza (CPT).
Il loader è sempre munito di un palmare che gli indica le priorità
relative al carico e di una radio per restare in contatto con i lead/area
manager
- Indoor yard marshall: è colui che si occupa di aprire e chiudere le baie
di carico una volta che arrivano i camion.

Yard
- Gate house: si occupa di fare i check-in e check-out dei camion indicato
a gli autisti la baia di carico corretta
- Outdoor yard marshall: è colui che ha il compito di seguire l’autista
durante le manovre per entrare sotto baia e di ritirargli le chiavi del
veicolo per una maggiore sicurezza una volta finito l’attracco.
- Shipping clerk: è colui che si occupa di aprire virtualmente le baie di
carico in modo che ogni loader attraverso il palmare possa sparare in
baia i bancali, in oltre è responsabile di aprire i “case” (email per
notificare il corriere a proposito di un problema) in caso di ritardo o
mancanza di un camion.

Tutte queste mansioni svolte dai magazzinieri sono supervisionate da lead o area
manager, i quali, dopo la pausa (di norma dopo 4 ore lavorative) assegnano loro
nuove postazioni di lavoro così da spezzare la monotonia e tenere alta la
produttività.

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 Capitolo 3: Eventi e fenomeni notati a confronto con i testi
letti

3.1 Le ideologie aziendali di Amazon nella logistica

Lavorando all’interno di un centro logistico Amazon ci si accorge subito che

l’ideologia è di stampo toyotista in quanto viene attenzionato in modo particolare
il singolo lavoratore, offrendogli possibilità di crescita per meritocrazia e non per
anzianità come avveniva nelle imprese fordiste e dandogli allo stesso tempo la
possibilità di imparare più mansioni possibili in modo da evitare eventi di
monotonia dovuta al lavoro. In oltre in alcune situazioni durante l’attività
produttiva di un sort center si può notare come ci siano chiari riferimenti alla
metodologia lean, ad esempio: all’interno del sort center che svolge da contesto
della ricerca empirica, presente un conveyor a più livelli; questo non ha una
struttura fissa ma bensì i lead e gli area manager attraverso tool informatici
possono modificarne la composizione in modo robotizzato, così da ottimizzare la
produttività in base alle diverse situazioni. Un altro esempio di produzione snella
lo si può notare nella formazione dei magazzinieri stessi, i quali non hanno ruoli
fissi ma sono intercambiabili tra loro in base alle diverse necessità aziendali
derivate dalla produzione just-in-time. Sempre di stampo giapponese ci sono altri
processi come ad esempio la gemba, ovvero un sopraluogo all’interno del
magazzino per controllare che tutto proceda secondo i piani, svolto dai dirigenti
assieme a un gruppo ristretto di magazzinieri.
Nonostante la parcellizzazione del lavoro in diverse mansioni viene comunque
data al lavoratore la possibilità di identificazione, responsabilità e di carriera
elementi che portano alla soddisfazione lavorativa secondo F. Herzberg, basti
pensare che un magazziniere assunto a tempo determinato può aspirare a
diventare lead o addirittura area manager nell’arco di pochi anni.

Tuttavia lavorare nella logistica per Amazon non rappresenta un’oasi utopica
come quella promossa da Olivetti, ma tanto meno una realtà dispotica come

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quella delle company town di Ford, bensì è una versione moderna del Taylor-
fordismo con una declinazione al toyotismo giapponese.

Attraverso le interviste condotte è emerso come il lead e gli area manager

vengano visti come dei “cani da gaurdia” dal punto di vista dei magazzinieri un
po’ come esposto da A. Touraine nel rapporto tra capo-dipendenti di inizio ‘900.
Allo stesso tempo i magazzinieri (specialmente quelli a tempo indeterminato) si
dicono stanchi dei turni richiesti dalla società 24/7, in quanto questi per
soddisfare i bisogni aziendali girano su turni settimanali che occupano diverse
fasce orarie:
 7:00-15:00
 13:00-21:00
 20:00-04:00
Tuttavia, l’azienda ha cercato più volte di andare in contro a i magazzinieri,
dando loro la possibilità di scegliere nuove fasce orarie (operatività permettendo)
attraverso surveys.

3.2 Effetti del turnover dei responsabili

Nel sito analizzato è emerso in particolare come i magazzinieri soffrano in modo

particolare il turnover dei manager e dei lead e come questo comporti la poca
stabilità nei rapporti con i superiori, rendendo più difficile per i magazzinieri
farsi conoscere ogni volta ed aprirsi anche emotivamente con i propri
responsabili. I manager, infatti, settimanalmente sono coinvolti in “interviste”
chiamati 1 to 1 con i loro diretti riporti, per parlare delle problematiche incontrate
durante il lavoro e di eventi a volte anche personali. Dal punto di vista emotivo
dei magazzinieri è chiaramente più difficile aprirsi e parlare con qualcuno che
non si consce.

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Un’altra problematica emersa sempre nata dal turnover sarebbe rappresentata
dalla selezione del personale (a tempo indeterminato) di cui i manager e i lead
sono diretti responsabili. Secondo i magazzinieri il fatto di una continua
rotazione di responsabili porta a una scarsa conoscenza del personale e di
conseguenza a errate valutazioni quando si sceglie di assumere a tempo
indeterminato un nuovo magazziniere, a pagare i risultati di questa scarsa
conoscenza sarebbero i magazzinieri che si trovano con nuovi colleghi che, a
detta loro, una volta raggiunto “l’indeterminato” smettono di lavorare mettendo i
colleghi in difficoltà, mostrando comportamenti simili al fenomeno che viene
chiamato soldiering.
Da queste affermazioni si può evincere come esista all’interno del sito analizzato
un senso di collettività che come in questo caso persiste anche nel caso di un
continuo turnover dei responsabili.

Conclusioni

Attraverso la ricerca svolta, ho avuto la possibilità (anche se in modo irrisorio) di

esporre quella che è la mia realtà lavorativa. Introducendo il lettore a quelli che
sono i macro concetti e fenomeni all’interno del network logistico di Amazon, in

19
particolare è interessante, come si può notare dal testo, l’ispirazione che il
colosso americano ha preso dalla metodologia lean e in generale dal modello
giapponese.
In oltre, anche se in modo generale, si possono notare come avvengono i rapporti
tra responsabili e magazzinieri e come i magazzinieri stessi ne siano
emotivamente coinvolti.
Un altro spunto d’osservazione interessante lo si può notare nelle similitudini che
sono state incontrate tra i testi letti e la realtà di studio empirico, mostrando come
comportamenti teoricamente "lontani” (come quelli osservati da A. Touraine a
inizi ‘900) siano tuttora contemporanei.

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 Bibliografia

Biondi Claudio, Corso breve di produzione audiovisiva, Roma, Dino Audino

editore, 2014.

Jake Alimahomed-Wilson and Ellen Reese, The Cost of Free Shipping:

Amazon in the Global Economy, 2020.

Annalisa Dordoni, Sempre aperto. Lavorare su turni nella società dei servizi
24/7", 2019.

Aris Accornero, Il mondo della produzione, 2013.

Francesco S. Massimo, Burocrazie algoritmiche. Limiti e astuzie della

razionalizzazione digitale in due stabilimenti Amazon, 2020.

21