Gestione, misurazione e organizzazione delle attivit` sui Social Media in ottica aziendale a

Michele Vangelista Settembre 2012

ii

Indice
Introduzione 1 I social media 1.1 1.2 Denizioni e scenario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I social media e le aziende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 1.2.2 1.3 Le linee guida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lutilizzo immediato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v 1 1 4 7 8

Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 11

2 La misurazione delle attivit` a 2.1 2.2

La diversit` di interpretazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 a Una sintesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Le metriche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 La strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Il valore dei dati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.3

Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 21

3 Lorganizzazione delle attivit` a 3.1 3.2

Caratteristiche del social media manager . . . . . . . . . . . . 21 Congurazioni organizzative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.2.1 Le fasi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 iii

iv 3.2.2 3.3 3.4

INDICE I modelli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Verso il social business . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 33

4 Unapplicazione reale 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6

Lazienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Il progetto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 La presenza sui Social Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Possibili sviluppi e opportunit` . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 a Possibili problemi o vincoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 39

Opere citate

Introduzione
Mai come negli ultimi anni, le organizzazioni si trovano ad arontare un ambiente eccezionalmente mutevole, nel quale spesso la tecnologia si evolve pi` rapidamente della capacit` dei manager di cogliere le nuove opportunit` u a a e difendersi dai rischi emergenti. Le nuove tecnologie danno la possibilit` a ai consumatori di avere accesso a strumenti nuovi e sempre pi` evoluti, ed ` u e opinione di molti che questo fatto stia rivoluzionando profondamente il modo di fare marketing e, pi` in generale, di fare business. u Oggi, una gran parte dellattenzione di manager e ricercatori ` dedicata e ai social media, strumenti che permettono un nuovo tipo di comunicazione e relazione tra consumatori e tra consumatori e aziende mai conosciuti prima. Questi strumenti portano con s molte opportunit`, che spesso sono dife a cili da identicare rimanendo ancorati a logiche aziendali classiche. Forse fonte di preoccupazione maggiore, ci sono poi i nuovi rischi e le potenziali crisi legate ai social media, che le aziende devono ora essere in grado di identicare, e a cui devono riuscire a rispondere per poter mantenere il vantaggio competitivo. A titolo di esempio cito il caso di Mosaico Arredamenti, societ` a che nel 2008 ha commesso un grave errore chiedendo un risarcimento per danni da diamazione a un proprio cliente che si era lamentato del servizio sul proprio blog: il fatto, attraverso il rapidissimo passaparola che si crea in v

vi

INTRODUZIONE

rete, ha generato una enorme quantit` di critiche e reazioni da altri utenti a che, oltre a costringerla a ritirare la denuncia, compaiono ancora oggi ai primi posti su Google, risultando in un danno in immagine decisamente maggiore di prima (per un approfondimento si veda Pratizzoli 2010). Molti manager colgono lesistenza di nuove opportunit` che si aprono con a luso dei social media, non sempre, per`, riuscendo a denire concretamente o che cosa ` possibile ottenere elaborando una strategia attorno a questi strue menti. Spesso la funzione marketing, adottando un approccio superciale, considera i social media unicamente come un ulteriore canale di comunicazione unidirezionale, e solo nei casi migliori si comincia sviluppare una comunicazione di tipo interattivo. Raramente per`, il successo delle attivit` sui o a social media viene espresso in numeri, come un risultato economico. Raramente lucio comunicazione o i neo-addetti ai social media riescono a fornire allazienda una misura della redditivit` di questi investimenti. La dicolt` a a nel rendere conto quantitativamente della propria attivit` ` un problema dal ae quale la funzione marketing ` sempre stata aitta, ma i social media presene tano problemi nuovi e ai quali ` particolarmente dicile dare una soluzione, e in gran parte come spiegher` in seguito a causa della natura diversa di o questi nuovi strumenti. Capita limportanza di investire in social media, il problema diventa un altro. Chi deve curare lelaborazione della strategia ottimale per i social media, e chi deve seguirne limplementazione? In che modo la necessit` di a investire in questi nuovi strumenti modica le esigenze organizzative aziendali? Questi problemi, tuttaltro che banali, sono limmediata conseguenza della decisione di investire in social media e, come spiegher`, sono un punto o critico per il successo di una strategia. Questo lavoro seguir` la struttura qui appena delineata. Nel primo capia

vii tolo mi occuper` di dare una panoramica generale, indicando prima di tutto o cosa sono i social media, e spiegando quindi come le aziende li stanno o li dovrebbero interpretare per utilizzarli nel loro business. Nel secondo capitolo proseguir` individuando un framework di misurazione per le attivit` sui o a social media, presupposto essenziale allo sviluppo di una strategia in questo senso: rietter` sulle metriche individuabili, sulle diverse prospettive preseno ti, e sul valore dei dati, tenendo sempre presente lottica strategica di lungo periodo. Nel terzo capitolo, quindi, mi dedicher` al conseguente problema o organizzativo: descriver` le principali fasi che si osservano nei processi di o implementazione di progetti sui social media, e analizzer` i possibili moo delli organizzativi che le imprese possono seguire per gestirli. Dar` inoltre o una panoramica sul tema caldo del social business, strettamente correlato al problema organizzativo. Inne, nel quarto capitolo, porter` un caso reale o a supporto delle tesi precedentemente elaborate, analizzando opportunit` e a vincoli che unazienda si trova ad arontare nello sviluppo di una strategia sui social media.

viii

INTRODUZIONE

Capitolo 1 I social media

1.1 Denizioni e scenario

Lanalisi necessaria per giungere a una descrizione accurata delle attivit` e a delle strategie sui social media non pu` che partire da una denizione del o termine. Tra quelle presenti in letteratura, quella pi` completa ` fornita da u e Kaplan e Haenlein (2010: 61), e riconosciuta di valore da diversi altri autori (Weinberg e Pehlivan 2011, Cosenza 2012): I Social Media sono un gruppo di applicazioni Internet-based che crescono sulle fondamenta ideologiche e tecnologiche del Web 2.0, e che permettono la creazione e lo scambio di contenuto generato dagli utenti [User Generated Content]. Tale denizione presuppone la comprensione di due concetti preliminari di Web 2.0 e di User Generated Content. Seguendo limpostazione logica di Kaplan e Haenlein (2010), con Web 2.0 si intende il nuovo modo di utilizzare il web che si ` diuso sempre pi` dai primi anni 2000, che ha caratteristiche e u di maggiore interattivit` utente-contenuto e maggiore dinamicit`, e che ha la a a base in nuove tecnologie come Adobe Flash, RSS e AJAX. Lo User Generated Content ` invece il contenuto web creato dagli utenti nali che soddisfa i e 1

2 requisiti di (OECD, 2007):

CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA

1. essere pubblicato su un sito ad accesso pubblico o su un social network ad accesso limitato, 2. dimostrare impegno creativo, 3. essere creato al di fuori di routine e pratiche professionali. Date queste premesse, la precedente denizione di Social Media dovrebbe risultare chiara, ed ` evidente che con il termine social media si fa riferie mento ad un insieme di applicazioni web piuttosto ampio. Vanno certamente considerati parte di questo grande insieme: Blog e microblog; Progetti collaborativi (Wikipedia) e community tematiche (i forum); Community di contenuti mediali (YouTube, Flickr, Slideshare); Social network (Facebook, LinkedIn, Google+); Mondi virtuali per relazione o gioco (Second Life, World of Warcraft). I diversi social media sono stati classicati secondo i metodi pi` dispau rati. Ai ni di questa relazione non ` particolarmente rilevante giungere a e una classicazione denitiva, ma ` utile analizzare le diverse categorizzazioni e proposte per identicare le dimensioni principali secondo cui i social media si dierenziano luno dallaltro. Tali dimensioni, identicabili nella letteratura recente, sono: il grado di presentazione/rivelazione di s, il grado di presenza e sociale, il grado di ricchezza del medium, la profondit` dellinformazione, e a la longevit` dellinformazione (Kaplan e Haenlein 2010, Weinberg e Pehlivan a 2011).

1.1. DEFINIZIONI E SCENARIO

Con grado di presentazione o rivelazione di s, si intende dare una misura e di quanto il medium in analisi permette o richiede di identicare s stessi ale linterno dellapplicazione, attraverso la rivelazione di informazioni personali volontariamente (ad es. in social network come Facebook) o involontariamente (come attraverso lespressione di opinioni personali). Strumenti come blog e social network sono evidentemente pi` personali di altri social media u come le wiki o le community di contenuti. Il grado di presenza sociale riguarda invece il livello di contatto che viene raggiunto dalle persone messe in relazione dal medium, e dipende da variabili come limmediatezza (comunicazione in stile e-mail vs. comunicazione in stile live chat) e lintimit` del medium. I mondi virtuali raggiungono a il pi` alto grado di presenza sociale. Correlato a questo concetto c` quello u e di ricchezza del medium, con il quale si identica la quantit` di informazioni a che questo pu` trasmettere in un certo lasso di tempo. o La profondit` dellinformazione indica la ricchezza del contenuto traa smesso dal medium, insieme con il numero di diverse prospettive che presenta. Forum e social network permettono di sviscerare argomenti in modo generalmente pi` completo rispetto ai blog, grazie alla loro componente u maggiormente collaborativa. Inne, la longevit` dellinformazione ` la dimensione che permette di a e classicare i social media secondo il tempo per cui tale informazione rimane a comoda disposizione dellutente. Twitter ` un esempio emblematico di social e network con longevit` dellinformazione estremamente bassa: gi` qualche ora a a dopo che un tweet ` stato scritto, diventa dicile reperirlo. e Questo breve excursus sul mondo dei social media in generale ` servito a e individuare il contesto di riferimento. Ora il fulcro del discorso deve spostarsi altrove, per poter poi giungere a descrivere il problema della misurazione delle

CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA

performance e dellorganizzazione orientata ai social media.

1.2

I social media e le aziende

Man mano tutte le imprese stanno prendendo coscienza della necessit` di a essere presenti sui social media, e questo implica anche avere una strategia per farlo al meglio. Uno dei miti pi` diusi ` che i social media siano uno strumento utile u e solo per le aziende che lavorano nel B2C: certamente utilizzare gli strumenti social con clienti business ` pi` complesso, ma non per questo meno ee u cace. Allocchio di un osservatore superciale possono sfuggire le aziende B2B che sfruttano i canali sociali, soprattutto perch noi tutti siamo per lo e pi` consumatori e non siamo nel target di queste aziende. Daltra parte, u quando esamineremo in che modo i social media possono dare alle aziende un vantaggio competitivo, sar` chiaro che anche nel business-to-business a questopportunit` non ` da sottovalutare. a e Cominciamo dal capire in cosa o perch i social media sono diversi da e tutti gli altri canali di marketing. Innanzi tutto, non sono solo un canale. ` E possibile fare pubblicit` e inviare comunicazioni promozionali attraverso a i social media con un approccio classico, ma questo non ` probabilmente il e miglior uso che se ne pu` fare. o Internet ha rivoluzionato il modo in cui i consumatori comunicano e la facilit` per gli stessi di reperire informazioni di qualit` che orientino i loro a a comportamenti di acquisto. Siamo in molti, oggi, a fare una rapida ricerca su Google prima di acquistare un prodotto; spesso, addirittura, i consumatori fanno una scelta di acquisto ancora prima di vedere il prodotto dal vivo, ad esempio esposto su uno scaale. Questo fenomeno ` stato descritto con e

1.2. I SOCIAL MEDIA E LE AZIENDE

il nome esplicativo di Zero Moment of Truth (Lecinsky, 2012). Secondo il managing director di US Sales & Service di Google, infatti, si sarebbe abbandonata la classica routine che passa principalmente attraverso la visione dei prodotti sugli scaali (First Moment of Truth) e la successiva esperienza dopo lacquisto (Second Moment of Truth). Il passaggio da uno stimolo (pubblicit`, passaparola, bisogno del consumatore. . . ) alla ricerca del proa dotto su uno scaale oggi, nellera di Google, non ` pi` diretto, ma passa e u attraverso una ricerca autonoma su Internet, che fornisce al consumatore la maggior parte delle informazioni che cerca, ancora prima che questo abbia una prima esperienza sica del prodotto. Tutto questo, grazie ai feedback resi pubblici da altri e alla capacit` dei motori di ricerca di individuarli e a mostrarceli. A questa premessa possiamo aggiungere anche qualche dato statistico. Armano (2010), illustrando delle proiezioni di Forrester, spiega che gli investimenti in social media e mobile marketing sono quelli che ci si aspetta cresceranno maggiormente nei prossimi anni, con un CAGR (Compound annual growth rate) rispettivamente del 34% e del 27% dal 2008 al 2014. Josh Berno (2011b) illustra invece quali sono i cinque stadi evolutivi delle grandi aziende nel loro percorso verso la completa padronanza delle tecnologie sociali, fornendo anche delle percentuali di raggiungimento tratte da un sondaggio su 95 amministratori aziendali. 1. Dormienti (circa il 20%), sono le aziende che ancora non agiscono in alcun modo sui social media, o tuttal pi` ascoltano con applicazioni u di social monitoring. 2. In fase di sperimentazione (circa il 33%) si trovano le aziende che hanno avviato progetti pilota e cominciano a imparare dai propri errori.

CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA 3. In fase di coordinamento (circa il 33%) ci sono poi quelle aziende che stanno consolidando e formalizzando le loro procedure di azione sui social media. 4. In fase di crescita e ottimizzazione si trovano la maggior parte delle aziende rimanenti. Sono quelle che cominciano, ad esempio, ad accogliere sistematicamente nuove idee dai consumatori, come fa Starbucks con MyStarbucksIdea.com. 5. Empowered sono dette le poche aziende che hanno raggiunto un livello pervasivo di utilizzo dei social media.

Inne, un dato molto importante ci ` dato dallagenzia di ricerca di mare keting Nielsen (2012), che mostra che seppur in crescita la ducia dei consumatori nei messaggi pubblicitari aziendali di ogni tipo (online, su riviste, tv, radio, . . . ) rimane molto minore della ducia nelle opinioni di altri pari, anche se sconosciuti. Risulta quindi chiaro che oggi le aziende hanno bisogno di farsi una reputazione (o migliorare quella gi` consolidata) attraverso i propri clienti, e non a pi` principalmente tramite metodi top-down come la pubblicit` e la comuniu a ` cazione aziendale tradizionale. E proprio in questo che risiede la pi` grande u diversit` dei social media rispetto alla comunicazione del Web 1.0: in questo a ambiente, ` il consumatore che governa la conversazione e i messaggi riguare danti lazienda, e non pi` questa come in passato. I social media amplicano u a dismisura il potere del passaparola, e danno la possibilit` a nuovi individui a ` di emergere come fonti autorevoli di informazione. E il caso dei blogger pi` u seguiti e inuenti, che gi` da qualche anno sono sotto osservazione da parte a delle aziende pi` accorte nei settori pi` disparati: dal fashion, al food, alla u u tecnologia.

1.2. I SOCIAL MEDIA E LE AZIENDE

Da queste considerazioni, ` possibile elaborare alcune linee guida per e lutilizzo ottimale dei social media a livello professionale e aziendale.

1.2.1

Le linee guida

Molti concordano sul fatto che i social media debbano essere, anche attraverso appositi tool di analisi, innanzi tutto degli strumenti di ascolto (Weinberg e Pelhivan 2011, Cosenza 2012, Bottles e Sherlock 2011, Etlinger 2011). I clienti delle aziende parlano tra loro e, oggi, lo fanno soprattutto attraverso strumenti di comunicazione online: blog e social network in primis. Molte aziende spendono grandi quantit` di denaro in ricerche di mercato prima a di lanciare nuovi prodotti, o tentano di raccogliere informazioni di customer satisfaction tramite questionari: molte di queste informazioni si possono ottenere attraverso un adeguato piano di monitoraggio delle comunicazioni online riguardanti il proprio marchio o la propria azienda. Dell, una delle aziende pi` avanzate nel campo dei social media, ha un apposito Social u Media Listening Command Center, nel quale diverse persone passano parte della loro giornata lavorativa a monitorare ci` che si dice online (Etlinger o 2011: 26). Altro punto su cui c` un ampio consenso ` il fatto che per agire con suce e cesso sui social media sia necessario, forse poco sorprendentemente, essere social (Kaplan e Haenlein 2010, Giamanco e Gregoire 2012). Con questo termine si intendono una serie di azioni che ` necessario mettere in pratie ca per avere successo: fondamentale ` rispondere e dialogare con chi parla e dellazienda, ed essere in grado di farlo quando le opinioni espresse sono positive, ma soprattutto quando sono negative, o c` malcontento diuso su un e prodotto o un servizio oerto. I consumatori presenti in questi canali danno poco peso a messaggi propagandistici sordi, ma apprezzano la possibilit` di a

CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA

avere un dialogo reale con esponenti del brand o dellazienda di cui parlano. C` chi suggerisce addirittura, con giusto spirito di osservazione per i casi di e successo, be unprofessional (Kaplan e Haenlein 2010: 66): gli utenti seguono pi` volentieri qualcuno che parla con una voce umana e modesta. Anche u se si ` portavoce del brand, non ` necessario utilizzare toni eccessivamente e e alti e professionali, o comunicazioni da slogan pubblicitario. Ci sono poi suggerimenti che riprendono le best practices della comunicazione, e che ` giusto ricordare per notare anche lesistenza di punti di congiune zione tra la comunicazione tradizionale e il social media management. Ad esempio, si ricorda la necessit` dellintegrazione (Kaplan e Haenlein 2012): ` a e evidente che, anche se gestiti in modo molto diverso, i social media contribuiscono a fornire al consumatore limmagine dellazienda. Seppur pi` liberi e u spontanei, anche i messaggi inviati tramite i social media devono contribuire a raorzare lidentit` del brand; questi strumenti, anzi, proprio per la loro a atipicit`, permettono alle aziende di dare ulteriori e pi` profonde carattea u rizzazioni al proprio marchio, per dierenziarsi dai competitor sotto nuove dimensioni.

1.2.2

Lutilizzo immediato

Ci sono molti obiettivi immediati che i social media possono aiutare a raggiungere. Concentrandosi su unottica business-to-business, Giamanco e Gregoire (2012) propongono tre obiettivi che il reparto vendite pu` preggersi o di raggiungere, notando giustamente che nessun aspetto del business ` pi` e u sociale della vendita (ibid.: 90). Il primo obiettivo ` la generazione di nuovi e prospect, o lead, cio` nuovi potenziali clienti, attraverso il monitoraggio dei e social media. Oggi, un lead pu` nascere facilmente da una lamentela o una o discussione su Twitter, LinkedIn o Facebook: gli stessi autori raccontano di

1.2. I SOCIAL MEDIA E LE AZIENDE

come unazienda che ore servizi di web conferencing sia riuscita, in mezza giornata, a vendere il proprio prodotto a un CEO che si era lamentato del servizio della concorrenza su Twitter (ibid.). Opportunit` del genere soa no per` allordine del giorno: ` compito dei professionisti della vendita di o e interessarsi a questi nuovi meccanismi per riuscire a trasformare in routine lutilizzo di un nuovo canale di prospecting. Lobiettivo che ne consegue logicamente ` quello della qualicazione dei lead, cio` lidenticazione dei criteri e e BANT (IBM, citata in Giamanco e Gregoire 2012) per ciascuno di essi: il lead deve avere a disposizione il budget necessario allacquisto, lautorit` per a portarlo a termine, un reale bisogno (need ) per il prodotto o servizio oerto dallazienda, e le sue aspettative sulle tempistiche di consegna devono essere raggiungibili. Strumenti come i social network e i tool di analisi dei dati disponibili online, uniti allintuito professionale del venditore, possono aiutare a chiarire questi punti, anche dando la possibilit` di fare domande dirette al a lead. Inne, i due autori identicano anche lobiettivo di gestire le relazioni con i clienti, compito che nelle organizzazioni B2B ` adato ai singoli vene ditori (o commerciali ), pi` che alla funzione marketing e comunicazione in u generale. Il modo per gestire le relazioni attraverso i social media pu` essere o ricondotto al precedente punto sulla necessit` di essere social : fondamentale a ` dialogare, e ricordare che nel mondo social bisogna dare senza aspettarsi e un ritorno immediato (Giamanco e Gregoire 2012: 93). Le possibilit`, in ogni caso, non si esauriscono qui. Russell (2012), ad a esempio, analizzando specicamente il settore bancario, ha identicato possibilit` di miglioramento attraverso i social media in aree aggiuntive rispetto a alle gi` citate comunicazione e vendite: esistono infatti aree di applicazione a anche nel customer service, nelle ricerche di marketing, e anche nellucio risorse umane, che pu` usare i social network per ricercare candidati per un o

10

CAPITOLO 1. I SOCIAL MEDIA

posto di lavoro, o per selezionare tra quelli gi` presenti. a

1.3

Conclusioni

In questo capitolo ho dato una panoramica sul mondo dei social media, dandone una denizione e analizzandone le caratteristiche principali. Quindi ho presentato il problema che si presenta alle aziende come conseguenza della diusione di questi strumenti e di abitudini di consumo diverse dal passato, e ho quindi presentato una serie di suggerimenti ed esempi di attivit` che a possono e dovrebbero essere intraprese con lutilizzo dei social media. Tutto questo, per`, non presuppone ancora unottica strategica, che potr` o a essere compresa appieno solo dopo aver arontato il tema della misurazione. Questo perch, come spiega anche, nel caso specico, Etlinger (2011), nel e corso della pianicazione strategica ` opportuno partire sempre dalla denie zione degli obiettivi, partendo dal generale (Mission) allo specico (obiettivi di business). Per poter utilizzare degli obiettivi operativamente, ottenendo cio` un riscontro sul loro completamento giorno per giorno, ` fondamentale e e che questi siano misurabili (Barney 2006, Doran 1981). Lutilizzo strategico dei social media non ` estraneo a questa logica, ed ` e e per questo che per pianicare strategicamente unazione che preveda lutilizzo di questi strumenti ` necessario partire, in primo luogo, da una denizione dei e metodi di misurazione delle attivit` sui social media, argomento del prossimo a capitolo.

Capitolo 2 La misurazione delle attivit` a

Cominciamo ora ad entrare in un argomento estremamente controverso, su cui diversi accademici e manager si sono confrontati, talvolta a fatica o senza riuscire a giungere a conclusioni convincenti. Il problema ` chiaro. Le aziende si trovano davanti a un nuovo mondo e quello social pieno di opportunit`; ma come coniugare lapparente necessit` a a di lanciarsi a sfruttarle, con la costante esigenza di garantire la generazione ` e la crescita dei protti? E naturale che i vertici aziendali richiedano alla funzione marketing una dimostrazione o, con toni pi` blandi, un modello u che mostri loro in che modo tutto questo possa portare alla creazione di un valore economico e, in ultima analisi, nanziario. Si potrebbe sintetizzare il problema con una domanda che molti marketers si saranno ormai sentiti rivolgere dai loro superiori: Qual ` il ROI dei social media?. e

2.1

La diversit` di interpretazioni a

` E stato notato, innanzitutto, un trend verso la ridenizione del concetto di ROI perch sia coerente con i social media (James Clark, citato in Pekala e 11

12

` CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITA

2010). Si assiste cos` alla denizione di metriche come Return on Participa tion, Return on Engagement, Return on Trust e Return on Inuence. Sebbene possano essere di interesse per una comprensione del fenomeno, metriche di questo tipo non aiutano minimamente a dare una risposta alla domanda, prettamente nanziaria, di misurare la redditivit` dei social media. a Da un altro punto di vista, c` invece chi tende a dare risposte forse eccese sivamente pragmatiche, che si lasciano sfuggire parte delle potenzialit` per a ` cui, abbiamo visto, possono essere usati i social media. E chiaro lintento di Dubo e Wilkerson (2010: 34), quando dichiarano ROI is an economic term and, therefore, calculations must be in dollars and cents, not in percentages, reach, frequency or any other pure marketing metric. I due autori sviluppano quindi un metodo per la misurazione del ROI che ricorda un conto economico di bilancio, adatto, dichiaratamente, soprattutto alla misurazione del successo di singole iniziative di promozione/pubblicit` attraverso i social a media. Quello che suggeriscono ` un approccio empirico costruito su stime e aggiustate nel tempo: si parte da una valutazione dellinvestimento in termini di costi nel corso del tempo, e si sviluppa quindi un sales funnel che, partendo dal numero di persone raggiunte dalliniziativa promozionale, dovrebbe riuscire a stimare i ricavi generati. Sorgono dubbi sul fatto che questo metodo possa essere applicato in casi pratici, per ragioni legate allestrema variabilit` dei contesti di applicazione, che non permettono di aggiustare le a stime con suciente precisione e in tempi sucientemente rapidi. C` da e riconoscere, daltra parte, che gli stessi autori notano alcuni punti importanti che ` giusto sottolineare. Ricordano, in primis, limportanza di valutare e i ricavi generati da un consumatore non in ottica spot, ma in riferimento allintera vita di acquisto. Questo punto ` centrale in contesto social, in e quanto, oltre a sollecitare un acquisto dimpulso, attraverso i social media ` e

` 2.1. LA DIVERSITA DI INTERPRETAZIONI

13

anche e soprattutto possibile coltivare i consumatori presenti e futuri, incrementandone il valore complessivo per lazienda. In secondo luogo, Dubo e Wilkerson evidenziano un punto fondamentale che ci accompagner` a anche successivamente: tutte le valutazioni sul ROI dellinvestimento sociale devono essere fatte rispetto al futuro, per decidere cio` se investire o non e investire. Valutare unicamente iniziative passate ha una utilit` limitata. Coa me vedremo, questa idea ` alla base del lavoro di Cosenza (2012), che spiega e come per sviluppare con successo un programma di misurazione sui social media sia necessario partire molto prima dellattivit` in s, avendo chiari a e innanzitutto gli obiettivi di business da conseguire. Uninteressante prospettiva bilanciata ` poi oerta da Josh Berno (2011e a), che classica le fonti di ritorno economico a seguito di investimenti in applicazioni sociali. In primo luogo, il ritorno tradizionale proviene dai beneci nanziari di breve termine. Questi sono i pi` immediati da individuare u e misurare, in quanto si pu` tracciare una correlazione tra azione sui soo cial media, e reazione. Berno porta ad esempio incrementi di vendite a seguito dellaggiunta di funzionalit` di rating & review sociali su un sito di a e-commerce, o lutilit` per il business di community specializzate che possono a risolvere problemi gratuitamente, evitando che questi pesino sul budget del supporto tecnico. Ci sono poi ritorni non nanziari di lungo termine, legati allaumento di notoriet` del brand. Leetto dellaumento di notoriet` ` un a ae aumento dei consumatori nei diversi stadi di disponibilit` allacquisto (Kotler a e Armstrong 2009). Il terzo tipo di ritorno dallambito social ` la riduzione e del rischio che si traduce, nel lungo termine, in valore nanziario. I rischi di cui si parla sono quelli legati alla possibilit` che consumatori poco soddisfatti a ` possano portare a delle crisi attraverso la loro inuenza online. E per questo che molti brand come la gi` citata Dell ma anche il 23% delle societ` itaa a

14

` CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITA

liane secondo SDA Bocconi (2011) hanno sta che monitorano il buzz che si forma online attorno ai loro prodotti: perch questo ha un costo minore e di gestire una crisi sviluppatasi senza controllo. Inne ci sono dei beneci che Berno chiama digitali, di breve termine e di tipo non nanziario: si tratta, ad esempio, della maggiore accessibilit` sui motori di ricerca, i quali a negli ultimi tempi stanno dando sempre pi` importanza al mondo sociale u per determinare il page rank. Il messaggio ` che questi diversi beneci di e investimenti in social media vanno considerati e bilanciati nel loro valore, per ottenere una misura della redditivit` complessiva dellinvestimento. a

2.2

Una sintesi

Cercher` ora di collegare quanto ` stato detto n qui, con lobiettivo di dare o e una rappresentazione completa, seguendo in parte una traccia data dal lavoro di Cosenza (2012). Come ` gi` stato detto, i social media sono una nuova opportunit` per e a a il business, ma solo nella misura in cui si rendono uno strumento chiave per il miglioramento delle performance aziendali. Oggi spesso si tende a vedere linvestimento in social media quasi come un obiettivo: se lo fanno tutti, lo dobbiamo fare anche noi. Analizzando attentamente questo punto possiamo cominciare a intuire perch la domanda Qual ` il ROI dei social e e media? sia in un certo senso errata. Non rappresentando un obiettivo di business, linvestimento in social media non pu` essere isolato da tutte le o altre operazioni e valutato separatamente. Per questo, ` necessario partire n dal principio, denire degli obiettivi di e business e, sulla base di questi, elaborare delle metriche coerenti. Non necessariamente il ROI sar` lindice migliore per misurare il successo di unattivit` a a

2.2. UNA SINTESI

15

come la gestione delle relazioni con gli opinion leader o la gestione di una presenza online omogenea. In eetti, anzi, il concentrarsi ossessivo ed esclusivo sullapproccio al ROI considerata come silver metric, ` gi` indice di e a una valutazione della comunicazione e del marketing dimpresa orientata al breve periodo e poggiante sullidea di mercati interamente controllabili e prevedibili (Accoto e Mandelli, citati in Cosenza 2012: 58). Signica, cio`, che e per unimpresa con una visione di marketing e comunicazione pi` strategica u e di lungo periodo, metriche nanziarie di breve termine quali il ROI devono necessariamente lasciare spazio a metriche diverse, che diano una rappresentazione del successo su obiettivi di lungo termine, che solo nel corso del tempo si tradurranno in risultati nanziari.

2.2.1

Le metriche

Il primo punto per elaborare una misurazione ecace delle attivit` attravera so i social media, quindi, ` avere chiaro quali sono le metriche utilizzabili. e Queste si dividono in: counting metrics, foundational metrics, business value metrics, e outcome metrics (Lovett 2011). Counting metrics Per counting metrics si identicano semplicemente le metriche speciche di una determinata piattaforma sociale, e messe a disposizione dalla stessa. Sono ad esempio i visitatori unici o le pageview per un blog, i follower su Twitter, i like su Facebook, e cos` via. Foundational metrics Queste metriche sono gi` qualcosa di pi` complesso delle precedenti: non a u sono valide unicamente per i social media, ma per molte attivit` di comua

16

` CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITA

nicazione. In questo modo, possono essere utilizzate per fare confronti tra iniziative alternative. Non sono misure numeriche prescritte a priori, ma concetti che devono essere adattati al singolo business, che deve essere in grado di capire quali (combinazioni di) counting metrics sono pi` appropriate nel u caso specico. Si tratta di:

Interaction, cio` il grado di risposta a stimoli quali iniziative di markee ting.

Engagement, che misura il grado di coinvolgimento dellutente. Lengagement misura la qualit` dellinterazione, e misurazioni si potrebbero a ottenere attribuendo un peso diverso ad azioni che si reputano pi` o u meno coinvolgenti (pi` importanza a una condivisione rispetto a un u like, ad esempio).

Inuence, che ` una caratteristica di un singolo utente online (ed, evene tualmente, pu` essere limitata allarea tematica in cui questo ` speciao e lizzato). Riuscendo a misurarla, si riuscirebbe a individuare facilmente gli individui su cui intraprendere azioni mirate; ci sono per` molte o dicolt` nellindividuare come rendere adabile e trasversale questa a misura.

Advocacy, che ` una misura di quanto gli utenti della rete parlano e spontaneamente a favore del brand senza che ci siano iniziative da parte dellazienda.

Impact, cio` la capacit` di un individuo (o di un gruppo) di determinare e a il risultato desiderato di unattivit`. a

2.2. UNA SINTESI Business value metrics

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Queste sono le classiche metriche di business come limpatto sul fatturato o limpatto sulla soddisfazione dei clienti. Sono metriche chiare e comprensibili per i manager e tutti gli shareholders, ma generalmente complesse da calcolare.

Outcome metrics (o Key Performance Indicators)

Queste sono, inne, le metriche generalmente pi` rilevanti, in quanto portano u con s una maggiore quantit` di informazioni e, potenzialmente, raccomane a dazioni concrete, delle precedenti. Questa caratteristica ` legata al fatto e che sono metriche ricavate partendo da degli obiettivi di business raggiungibili attraverso i social media, e servono a dare una misura del grado di avvicinamento a tali obiettivi. Lovett (2011) ha individuato sei obiettivi classici ai quali possono essere associati dei KPI, e cio`: incrementare la e visibilit` (esempio di KPI ` il reach), promuovere il dialogo (ampiezza delle a e conversazioni), generare interazioni (conversioni, cio` utenti che interagiscoe no rispetto al totale di utenti esposti), facilitare il supporto (problemi risolti tramite social media, net promoter score), promuovere ladvocacy, e stimolare linnovazione. Risulta chiaro, da come sono formulati, che questi obiettivi fanno riferimento allintera azienda o al brand, e le relative conseguenze sulla salute aziendale sono facilmente intuibili a prescindere dal contesto dei social media. Unanalisi dettagliata delle possibili metriche elaborabili non ` negli obiettivi di questa relazione (si veda Cosenza 2012, pp. 49-57 per e approfondimenti).

18

` CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITA

2.2.2

La strategia

Il punto chiave da tenere in considerazione rimane quello di partire dagli obiettivi che si vogliono raggiungere attraverso i social media, e cio` dale la strategia; una volta chiari gli obiettivi, bisogna individuare i KPI che permettono di monitorare al meglio il grado di approssimazione a questi. I KPI verranno calcolati prendendo in considerazione le diverse counting metrics delle piattaforme sociali, e i concetti individuati come foundational metrics, ed elaborando una formula con valore informativo correlato al` lobiettivo pi` alto possibile. E impossibile denire KPI unici e trasversali u a ogni tipo di business, proprio perch ogni business ` diverso, e necessita di e e metriche che solo gli analisti interni riconoscono essere di valore.

2.2.3

Il valore dei dati

A questo proposito, ` utile fare una breve digressione per sottolineare in che e modo i dati possono contribuire a generare valore di business. Il modello di riferimento ` la piramide dei bisogni analitici di Web Analytics Demystie ed (Lovett 2011), che prende ispirazione dalla famosa piramide dei bisogni di Maslow (1952). Lovett classica gli stadi di conversione dei dati in raccomandazioni utili per il business: Data Cio` i dati grezzi. Nel nostro framework, possono essere ricollegati e alle counting metrics. Information Cio` dati lavorati, che forniscono uninformazione aggiuntiva e rispetto al semplice numero (ad es. i KPI). Insights Cio` le informazioni analizzate e messe in un contesto di business e da parte dellanalista, che tiene conto degli obiettivi e interpreta il grado di approssimazione ad essi sulla base di diverse fonti di informazione.

2.3. CONCLUSIONI

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Recommendations Questi sono dei consigli molto puntuali, che possono essere frutto dellinterazione tra analisti e manager. Rappresentano le azioni che verranno eseguite alla luce degli insights determinati, che potranno essere, ad esempio, azioni correttive in caso di scostamento dagli obiettivi determinati. Le dimensioni rispetto a cui sono classicati questi stadi sono due: il volume, che decresce nel passaggio da dati a raccomandazioni, e il valore, che invece aumenta, e corrisponde anche a una maggiore mole di lavoro da parte degli analisti o dei software.

2.3

Conclusioni

` E stato ora arontato il problema dellindividuazione di un framework di misurazione per le attivit` sui social media. Largomento ` decisamente cona e troverso, e sono in molti che provano a dare il proprio punto di vista sulla questione. Personalmente, ho ritenuto di maggior interesse, in quanto pi` u strutturata dal punto di vista scientico e pi` documentata nella letteratuu ra, la prospettiva che prevede lutilizzo dei social media in ottica strategica. Ho quindi dato una panoramica delle metriche utili a strutturare questo framework, ed evidenziato i passaggi attraverso cui queste portano alla creazione di valore di business. Seguendo quindi lottica strategica di cui ` gi` stata evidenziata la strute a tura logica (cfr. 1.3), una volta denito il framework di misurazione ` necese sario procedere nella denizione di obiettivi di business che seguano i criteri S.M.A.R.T. (Doran 1981), e siano cio` specici, misurabili, raggiungibili, rie levanti, e deniti secondo un orizzonte temporale specico. Sono stati dati alcuni esempi di obiettivi denibili, ma questa attivit` non ` qui oggetto di a e

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` CAPITOLO 2. LA MISURAZIONE DELLE ATTIVITA

analisi, in quanto strettamente legata alle specicit` dellazienda e alla sua a strategia complessiva. Un punto su cui ` possibile, invece, fare maggiori considerazioni, ` quello e e che viene considerato lo step successivo alla denizione degli obiettivi, e cio` e lindividuazione delle congurazioni organizzative ottimali allo sviluppo di una strategia social (Etlinger 2011). Questo sar` largomento del prossimo a capitolo.

Capitolo 3 Lorganizzazione delle attivit` a

Come gi` spiegato, la comprensione e lelaborazione di unorganizzazione a orientata ai social media ` un requisito preliminare essenziale per lo sviluppo e di una strategia social di successo. Innanzi tutto mostrer` un punto di vista o forse in parte semplicistico che ` per` utile a individuare alcune caratteristie o che delle persone che si dovrebbero occupare di social media. Quindi, dar` le o basi per comprendere i passaggi che portano alla formazione di unorganizzazione orientata ai social media, e le principali strutture individuate a tal scopo.

3.1

Caratteristiche del social media manager

Bottles e Sherlock (2011), pur indirizzando il loro ragionamento soprattutto a medici ed ospedali, appartenenti a un settore che si direbbe poco propizio alla crescita di strategie di social media, individuano alcuni punti importanti per avviare la ricerca di un social media manager. Essi sostengono innanzi tutto che i social media andrebbero sempre gestiti internamente, e che dare questa attivit` in outsourcing ad una agenzia sarebbe quasi sempre una cata 21

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` CAPITOLO 3. LORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA

tiva idea, per il fatto che il nocciolo della questione ` di creare e sviluppare e relazioni con una personalit` autentica. Senza dubbio ` una tesi dicile da a e sostenere, visto il gran numero di agenzie di comunicazione che si sono prese carico anche di questa attivit`, ma i due autori individuano comunque correta tamente il signicato di occuparsi di social media. In secondo luogo, Bottles e Sherlock sottolineano limportanza del ruolo di social media manager, che dovrebbe avere un accesso semplice, informale e frequente al senior management, per essere in grado di rappresentare al meglio lintera organizzazione disponendo di informazioni sempre fresche e aggiornate. Quindi danno alcune indicazioni per cercare di individuare la persona pi` u adatta gi` allinterno dellorganizzazione. Innanzitutto, consigliano di evitare a di cercare nel dipartimento IT: anche se pu` sembrare naturale adare agli o esperti di tecnologia un nuovo problema che riguarda il mondo dellinformatica, le competenze richieste nella gestione dei social media sono radicalmente diverse. La persona giusta potrebbe essere piuttosto in area Marketing: ` e importante per` che sia consapevole del fatto che Twitter e Facebook non o sono piattaforme di marketing, e che perno chiamare la disciplina social media marketing manderebbe il messaggio sbagliato (ibid.: 71). Inne, individuano una serie di caratteristiche desiderabili per il social media manager ideale, che vanno quasi a formarne la job description: si parla innanzitutto della ducia che il management deve riporre nel candidato, tale da riuscire ad adargli anche informazioni molto riservate che possano aiutarlo nel suo lavoro, si parla di grande propensione alla scrittura, e di capacit` di vedere possibilit` e connessioni in ogni evento. Con queste e a a altre caratteristiche, Bottles e Sherlock identicano il social media manager ideale per il settore della sanit`. a Una critica che pu` essere mossa, per`, riguarda il fatto che in questo aro o

3.2. CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

23

ticolo non si considera la possibilit` che i social media siano unarea troppo a complessa e variegata per essere gestita da una sola persona, indipendente dal resto dellorganizzazione. Da quanto ` stato detto nora, infatti, seme brerebbe che siano necessarie competenze trasversali per le quali un team di collaboratori si rivelerebbe ottimale.

3.2

Congurazioni organizzative

Consideriamo quindi una situazione pi` complessa, nella quale le competenze u necessarie alla gestione della presenza sui social media non siano concentrate in ununica persona, ma siano invece distribuite allinterno dellorganizzazione. Sono stati individuati dei modelli tipici per lorganizzazione aziendale in ottica social (Owyang 2010), ma prima di analizzarli ` opportuno comprene dere le fasi tipiche che vengono seguite in un programma di implementazione dei social media in azienda.

3.2.1

Le fasi

Cosenza (2012) individua quattro fasi nel processo di adozione dei social media in azienda. Sperimentazione Si tratta della prima fase, che spesso nasce in modo spontaneo a seguito della libera iniziativa di uno o pi` dipendenti. Nel momento in cui il management u prende coscienza, ad esempio, dellesistenza di diversi account aziendali ufciosi sparsi online, la reazione pi` corretta ` quella di contattare i diversi u e promotori aziendali indipendenti e invitarli ad adottare una serie di regole condivise, per cominciare a uniformare la voce e il look online dellazienda.

24

` CAPITOLO 3. LORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA

Adozione nalizzata Come gi` detto in precedenza, limplementazione di un programma di social a media deve sempre partire da una strategia che riesca a vedere pi` in l` dei u a semplici strumenti, focalizzandosi sugli obiettivi di business. Ecco che allora la seconda fase diventa quella di stabilire un obiettivo, come lincremento di visibilit` del brand, e coordinare tutte le azioni sui social media per ottenerlo, a misurando man mano i progressi fatti. Adozione estesa Grazie al successo della singola iniziativa, i social media vengono riconosciuti sempre pi` di valore in tutte le funzioni aziendali, che cominciano ad adottarli u a loro volta per molteplici obiettivi. In questa fase il lavoro di chi coordina gli sforzi verso i social media aumenta esponenzialmente e, soprattutto in grandi aziende, ` facile che si manifesti la necessit` di introdurre nuove gure e a professionali che possano dividersi i compiti e specializzarsi; ` sempre in e questa fase che nasce lesigenza di adottare una delle forme organizzative spiegate in seguito, per assicurare che la crescita di applicazione dei social media non porti con s conseguenze dannose quali inecienze organizzative e o unimmagine aziendale ambigua, vista dallesterno. Integrazione Risolti tutti i problemi organizzativi che unadozione estesa comporta, agire sui social media diventa routine, e il fabbisogno di coordinamento attivo si attenua. In questa fase le competenze necessarie a svolgere le mansioni sui social media sono diuse in tutta lorganizzazione, e quindi solo nelle realt` pi` complesse rimane attivo un team di coordinamento dedicato. In a u aggiunta alla standardizzazione delle competenze, Cosenza (op. cit.) sotto-

3.2. CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

25

linea molto anche la necessit` di sviluppare delle social media policy ad uso a interno ed esterno, per formalizzare e chiarire le regole duso dei social media, garantendo anche una standardizzazione di processo (Costa e Gubitta 2008).

3.2.2

I modelli

Esaminiamo ora quelli che sono i cinque modelli organizzativi per i social media che Jeremiah Owyang (2010) di Altimeter Group ha individuato e ` analizzato. E importante sottolineare che questi modelli non devono essere visti come semplici rivisitazioni degli organigrammi aziendali, e non sono fatti per essere messi in pratica dalloggi al domani. Nessuna organizzazione con pi` di cinque o dieci anni di vita ` nata con una mentalit` social radicata al u e a suo interno, e questi modelli rappresentano prima di tutto un cambiamento della cultura aziendale, che quindi richiede tempo e perseveranza. Organico Il primo modello organizzativo ` quello che Owyang chiama organico, e che e Cosenza (2012) ribattezza decentralizzato. In questa situazione ci sono diverse entit` (singoli o gruppi) allinterno dellazienda che utilizzano i social media a in misura diversa e secondo giudizi personali. ` E un modello di partenza per molte aziende, ed appare disordinato, ma ` importante non sottovalutarne i punti di forza: non essendo controllato, e permette ai singoli promotori di sviluppare conversazioni molto varie, e per ` questo percepite come autentiche dai consumatori. E evidente che ci sono degli svantaggi quali la mancanza di una customer experience costante, e probabili inecienze legate alla mancanza di comunicazione interna. Ciononostante, ` un modello interessante per grandi aziende (Sun Mie crososystems utilizza questo approccio) che avrebbero costi troppo elevati

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` CAPITOLO 3. LORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA

tentando di implementare un controllo gerarchico o pseudo-gerarchico come ` quello presente in altri modelli organizzativi. Cosenza (ibid.) suggerie sce giustamente che volendo rendere stabile questo modello sia opportuno implementare meccanismi di coordinamento di altro tipo, quali il semplice adattamento reciproco o standardizzazioni di vario tipo.

Centralizzato Con una rappresentazione graca che ricorda molto un organigramma aziendale, il modello centralizzato ` quello che fa un uso pi` completo della leva e u del controllo gerarchico. Dovrebbero risultare evidenti vantaggi e svantaggi di questa soluzione, che sono esattamente quelli della u-form, o struttura funzionale. Da un lato vi ` una grande ottimizzazione delle risorse, che comporta e risposte rapide e uniformit` di customer experience, ma dallaltro vi ` una a e pericolosa tendenza alla rigidit`, alla burocratizzazione, al controllo eccessivo, a che possono portare a una comunicazione formalizzata e poco autentica.

Coordinato (Hub & Spoke) Unalternativa al puro controllo gerarchico pu` essere la creazione di un team o interfuzionale con il compito di dare il proprio supporto e mettere le proprie competenze a disposizione di qualunque area aziendale (o nodi quali team di prodotto o di progetto) ne avesse bisogno. Questa soluzione permette la centralizzazione delle risorse in un unico punto di eccellenza, mantenendo al contempo lindipendenza delle varie business unit. Il team dedicato deve cio` funzionare da abilitatore, e non da social police (Owyang, op. cit.), e fornendo servizi di supporto e formazione piuttosto che controllando loperato dei diversi nodi.

3.2. CONFIGURAZIONI ORGANIZZATIVE

27

Figura 3.1:

Rappresentazioni grache dei cinque modelli organizzativi

individuati da Owyang (2010). Immagini dal prolo Flickr dellautore.

28

` CAPITOLO 3. LORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA Lorganizzazione con hub & spoke (il nome ` tratto dal tipico modello di e

sviluppo delle compagnie aeree) ha per` il problema di richiedere investimenti o elevati perch lhub possa sviluppare competenze specializzate e di quindi di e valore agli occhi dei fruitori del servizio (i diversi nodi). Ciononostante, molte aziende sembrano essere orientate a questa struttura (ibid.), forse anche solamente come soluzione transitoria verso un modello olistico.

Hub & Spoke multipli, Dandelion Unevoluzione del modello coordinato semplice ` il cosiddetto modello a dane delion, dal nome ore che ricorda. Si tratta di una naturale evoluzione del modello precedente, adatto soprattutto a grandi multinazionali organizzate in divisioni quasi autonome, o ad aziende molto diversicate che operano su diversi mercati di prodotti. In questo modello gli hub delle singole divisioni o entit` autonome sono messi in comunicazione tra loro attraverso un ulteriore a hub centrale. Questa congurazione ha il pregio di mantenere la necessaria autonomia di business delle divisioni, dando loro al contempo un punto di riferimento unico e centrale. I problemi che possono nascere da una congurazione simile sono la necessit` di comunicazione costante per mantenere il coordinamena to, che pu` portare al sovraccarico del nodo centrale e/o eccessivo rumore o interno (ibid.): per evitare il problema dellimbuto, ` necessario che gli hub e periferici abbiano anche la possibilit` di dialogare tra di loro. a

Olistico, Honeycomb Il modello olistico o a nido dape `, inne, quello in cui tutti i dipendenti e sono nelle condizioni di utilizzare i social media al meglio: il caso di Zappos e

3.3. VERSO IL SOCIAL BUSINESS

29

Dell. Per molte aziende, ` il punto di arrivo ideale, nel quale tutta lazienda e ` mobilitata nellazione sociale. Owyang nota che sono poche le aziende che e possono raggiungere questo traguardo, in quanto esistono importanti ostacoli culturali: ` necessario che il mutamento culturale parta dai vertici aziendali, e che devono essere disposti a dedicarsi in prima persona alla relazione con i clienti, e devono essere in grado di mettere in pratica le intenzioni o, con unespressione anglosassone, walk the talk.

3.3

Verso il social business

Molti autori sono oggi in continuo fermento attorno al tema del social business, che ruota attorno allidea della trasformazione interna dellimpresa per renderla sociale (Armano 2010, Keitt 2012, Cosenza 2012). Lesatta denizione del termine non ` completamente concorde, ma non deve, in ogni e caso, essere confuso con il social business di cui parla il premio Nobel Muhammad Yunus (2008). Keitt (op. cit.) denisce social business il processo di rimozione delle barriere informative tra le persone (dipendenti, clienti, partner, fornitori), che permetta di semplicare la collaborazione per la soluzione dei problemi di business. Cosenza (op. cit.: 215) parla di social business come di un salto di paradigma culturale dei dipendenti a tutti i livelli: dal pi` alto u ` no al pi` basso. E cio` un modello di business che modica radicalmente u e lazienda, per implementare apertura e trasparenza interne ed esterne, e permettere allorganizzazione di modicarsi in continuazione secondo gli stimoli provenienti dai feedback interni ed esterni. I vantaggi di questo approccio sono numerosi, e traducibili in termini di miglioramento dellecienza e dellecacia del lavoro di tutti gli attori nella

30

` CAPITOLO 3. LORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA

catena del valore, riduzione di costi di marketing e customer care, sviluppo di prodotti e modelli di business accelerati, e molti altri sintetizzati dal Social Business Forum (2012). Eppure, ancora poche aziende hanno intrapreso questa strada (Keitt op. cit., Armano op. cit.). Il problema ` innanzi tutto di tipo culturale: si tratta e di uninnovazione radicale, che ha bisogno di tempo per essere metabolizzata a dovere dai responsabili aziendali. Oltre a questo, ci sono per` anche altre o dicolt` nellimplementazione pratica, riassumibili sotto le etichette persoa ne, processi, tecnologia (Cosenza op. cit.): ` necessario, oltre ad ottenere e il committment dei vertici, rompere tutte le barriere aziendali per mettere le persone in contatto, ridisegnare i processi secondo una logica collaborativa incentrata sul consumatore sociale, sviluppando policy e procedure di ascolto e reazione insieme a sistemi di misurazione, e investire in piattaforme tecnologiche che permettano tutto questo. La trasformazione in social business dovrebbe essere graduale ma decisa. La creazione di programmi pilota per sperimentare nuove soluzioni ` fondae mentale (Armano op. cit.), ma ` anche importante tenere presente il rischio e di interpretare non correttamente i loro risultati (Keitt op. cit.): in ottica di social business le economie di rete sono essenziali, e un piccolo programma pilota potrebbe fallire per non essere stato in grado di raggiungere una certa massa critica. Altrettanto importante ` un programma di formazione e continua che permetta ai dipendenti di essere sempre aggiornati rispetto alle nuove opportunit` oerte dalla tecnologia, cos` come il miglioramento dei a sistemi di condivisione della conoscenza interna, che sono, paradossalmente, spesso meno sviluppati di quelli di comunicazione e dialogo esterni (Armano op. cit.). Dachis Group ` persino arrivato a misurare lindice sociale delle mage

3.4. CONCLUSIONI

31

giori corporation americane su SocialBusinessIndex.com, mappando linterazione sociale tra azienda, mercato, inuenzatori, dipendenti e partner e la loro importanza relativa per il business, e individuando in che modo ciascuno di questi player conversa nel rispettivo ambiente (in termini di apertura/chiusura a diversi partecipanti, e di focalizzazione della conversazione su temi tra loro simili o diversi). In ogni caso, pi` che stabilire un modello univoco per il quale i tempi sono u forse ancora immaturi, con questa breve digressione ho voluto sottolineare piuttosto come la trasformazione in social business sia un tema estremamente attuale e diuso con il quale si stanno scontrando oggi moltissime aziende, e rappresenti unopportunit` che nessuno dovrebbe sottovalutare. a

3.4

Conclusioni

In questo capitolo ho discusso le principali problematiche che si pongono nellorganizzazione delle attivit` sui social media. Ho illustrato innanzi tutto a una prospettiva semplice, che ha per` il pregio di individuare alcune carato teristiche chiave delle persone che si occupano di social media. Quindi, ho illustrato il naturale processo evolutivo dellorganizzazione che si orienta ai social media in ottica strategica, e le tipiche forme organizzative che sono oggi individuabili. Inne, ho introdotto brevemente le tematiche al centro della discussione sul social business e sulla formazione di unimpresa pi` aperta e u collaborativa. Come gi` spiegato, per lo sviluppo di una attivit` strategica sui social a a media, lanalisi organizzativa segue naturalmente la denizione degli obiettivi di business e delle metriche per la misurazione degli stessi, e precede la scelta degli strumenti e la denizione di tutte le iniziative concrete da mettere in

32

` CAPITOLO 3. LORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITA

atto e misurare. Non approfondir` ulteriormente questi temi, che sembrano o essere di minore interesse scientico rispetto alle premesse strategiche. Per unanalisi estesa dellargomento si veda Cosenza (2012). Proceder` ora, invece, dando una prospettiva di applicazione reale dei o concetti descritti, attraverso un caso aziendale.

Capitolo 4 Unapplicazione reale

Durante il periodo di stage che ho svolto presso uno studio di consulenza direzionale di Vicenza, ho avuto modo di conoscere da vicino diverse realt` a aziendali medio-piccole sparse nel territorio veneto. Una di queste ha attirato la mia attenzione per il suo maggiore interesse verso il mondo social, e per una serie di iniziative che sono state messe in atto in questo senso. In questo capitolo analizzer` se e come i concetti teorici analizzati no ad ora abbiano o o possano avere un riscontro eettivo in unimpresa familiare con sede e tradizioni legate al territorio veneto. Nel seguito della relazione utilizzer` il o nome di fantasia Vini SpA per fare riferimento allazienda in questione.

4.1

Lazienda

Vini SpA ` unazienda di medie dimensioni, che opera nel mercato italiano e ed estero nella commercializzazione di vini prodotti nelle tenute appartenenti alla famiglia Vini. Lorganizzazione dellazienda ` di tipo funzionale, con la e propriet` e guida strategica formata prevalentemente da membri della famia 33

34

CAPITOLO 4. UNAPPLICAZIONE REALE

glia storica che ha fondato lazienda, che possiedono anche la maggioranza delle azioni. I clienti sono prevalentemente aziende della grande distribuzione e ristoranti (B2B), ma tra questi sono presenti anche consumatori nali, enologi e opinion leader del settore (B2C).

4.2

Il progetto

Lo studio di consulenza ` entrato in contatto con lazienda nel contesto dele limplementazione di un piano di riorganizzazione delle attivit` di comunicaa zione e gestione dei contatti aziendali. Il progetto prevede la formazione di un sistema informativo che metta i clienti al centro, e la creazione di una serie di automatismi per agevolare il lavoro del reparto comunicazione nellattivit` a di distribuzione di contenuti. Tutto questo si traduce quindi in un sistema integrato che riceve in input informazioni su clienti, partner e fornitori da diverse fonti, oltre a informazioni su eventi, e contenuti di vario tipo pubblicati dai responsabili della comunicazione, e genera in output newsletter, pubblicazioni sul web e sui social network, e nuove informazioni, in modo semi-automatizzato.

4.3

La presenza sui Social Media

Ad oggi lazienda eettua una serie di attivit` sui social media, ad opera a soprattutto di uno dei pi` giovani membri della famiglia e vicepresidente, u che sembra aver intuito il potenziale di questa attivit`: a Presenza su Facebook con una pagina aziendale e una serie di altre pagine dedicate ai prodotti di maggior successo e alle tenute vitivinicole

4.3. LA PRESENZA SUI SOCIAL MEDIA

35

di propriet`. Sono individuabili anche una serie di altre pagine non a uciali.

Presenza su Twitter, anche qui con un account aziendale e uno dedicato al prodotto di maggior successo.

Presenza anche su Flickr, qualche video su YouTube, e un curato ma poco seguito prolo su Pinterest.

Blog personale, nel quale il vicepresidente parla di vini e dei suoi viaggi di lavoro nelle tenute aziendali in Italia e allestero.

Tutte queste attivit` online sembrano essere gestite in prevalenza dal sina golo membro della famiglia, e poco o per nulla monitorate a livello aziendale. Si pu` facilmente riferire questo approccio alla fase di sperimentazione (vedi o 3.2.1), nella quale lattivit` sui social media ` intrapresa in prevalenza da un a e singolo, o comunque non soggetta a una pianicazione strategica, anche se nalizzata solo al raggiungimento di un singolo obiettivo (progetto pilota). Non risultano attivi sistemi di monitoraggio delle conversazioni online o, pi` u correttamente, di ascolto, ma lapproccio allutilizzo delle diverse tecnologie sembra comunque rispettare la netiquette dei diversi ambienti conversazionali, con un autoreferenzialit` forse un po troppo spinto, ma senza scadere a in eccessivi automatismi o comunicazioni impersonali. Un fattore che ` interessante notare ` che i canali gestiti in lingua inglese e e e orientati quindi al mercato estero, in particolare statunitense, tendono ad avere un seguito maggiore. Un segno che tende a far pensare che il mercato italiano di riferimento sia ancora poco attivo sui canali sociali.

36

CAPITOLO 4. UNAPPLICAZIONE REALE

4.4

Possibili sviluppi e opportunit` a

I miglioramenti di ecienza e gestione delle informazioni introdotti con il progetto di sviluppo sono solo un primo passo verso una potenziale implemen` tazione di strategie sui social media su larga scala. E fondamentale, a questo proposito, che lazienda tenga presente che gli automatismi resi possibili sono di valore solo se usati con criterio e che, come notano Bottles e Sherlock (2011, cfr. 3.1), ` fondamentale sviluppare relazioni con una personalit` autentica, e a attivit` dicilmente eseguibile con operazioni eccessivamente automatizzate. a

Trattandosi di unazienda dedicata interamente alla commercializzazione e al marketing del marchio Vini, i possibili sviluppi attraverso unazione strategica sui social media sono moltissimi. Si riveler` fondamentale seguire a unimpostazione strategica come suggeriscono diversi autori (Cosenza 2012, Etlinger 2011), che parta dagli obiettivi di business, denisca delle metriche appropriate e gli interventi organizzativi necessari, e quindi proceda con limplementazione tecnologica e operativa.

Tra le varie attivit` possibili, potrebbe essere attivato un programma di a ascolto e risposta ad uso del customer care, del marketing e del reparto vendite (cfr. 1.2.2), possono essere svolte attivit` di indagine per identicare a nuovi opinion leader o inuenzatori che potrebbero essere attivi quasi esclusivamente online, o anche analisi della concorrenza. Le azioni possibili, per`, o non sono limitate a questo elenco, ed ` importante ricordare che nuove idee e possono nascere pi` facilmente una volta che si conosce il terreno di gioco e u si stabilisce chiaramente lobiettivo che si vuole raggiungere (cfr. 2.2.1).

4.5. POSSIBILI PROBLEMI O VINCOLI

37

4.5

Possibili problemi o vincoli

Lazienda verosimilmente potrebbe trovarsi ad arontare alcuni dei problemi citati n qui. I pi` rilevanti sono probabilmente quelli di tipo culturale. u Come ` stato accennato, sviluppare un social business richiede notevoli e mutamenti culturali che non tutte le aziende potrebbero voler o riuscire a ` seguire. E noto che modicare la cultura aziendale sia unoperazione sempre lunga e dicile, specie se questa ` stata forgiata negli anni attraverso i suce cessi dellorganizzazione (Costa e Gubitta 2008). Per lazienda Vini questo potrebbe rappresentare un problema, e potrebbe costringerla a intraprendere unicamente delle iniziative chiuse in s stesse (adozione nalizzata), faticando e a raggiungere un elevato livello di pervasivit`. Prevedere deterministicamena te delle evoluzioni nella cultura come prova a fare Cosenza (2012, cfr. 3.2.1) ` rischioso, ed ` cauto aspettarsi, invece, che questa possa anche faticare ad e e adattarsi alle nuove esigenze, quantomeno nel breve termine. Tutto questo ` anche parte di un pi` ampio problema organizzativo. La e u struttura organizzativa di tipo funzionale, con le logiche di specializzazione e divisione in silos isolati che porta con s, ` un potenziale problema per lo e e sviluppo di un social business. Per lo sviluppo in tal senso sarebbe infatti necessario rompere le barriere organizzative passando da una struttura chiusa, a una di tipo collaborativo, e quindi a una aperta allambiente esterno (open business) (Armano 2010). Si pu` individuare, inne, un problema di carattere economico. In un o periodo nel quale la crisi ` ancora presente in molti settori, certe imprese e potrebbero tendere a non investire in progetti innovativi e relativi ad ambienti a loro sconosciuti come lespansione sui social media. Ciononostante, la necessit` di innovare si presenta anche riettendo in termini di vantaggio a competitivo: chi riesce a presentarsi con una proposta di valore unica e dici-

38

CAPITOLO 4. UNAPPLICAZIONE REALE

le da imitare (Barney 2006) pu` riuscire a ottenere un notevole vantaggio sui o propri concorrenti, e uno dei modi pi` autentici per dierenziarsi ` attraverso u e linnovazione. Ecco che allora risulta chiaro il ruolo delle agenzie e societ` di a consulenza specializzate in social media: esse rappresentano unopportunit`, a per le imprese, di dare in outsourcing i primi stadi di pianicazione delle azioni sui social media a qualcuno che abbia unesperienza gi` maturata e, a quindi, la possibilit` di orire un risparmio legato alle economie di esperiena za. Ricordando sempre, come sottolineano anche Bottles e Sherlock (2011, cfr. 3.1), che in ultima battuta tutto dovrebbe tornare nel pieno controllo dellazienda data la natura chiave dellattivit` di gestione dei social media e a la sua auspicabile profonda integrazione allinterno dellimpresa.

4.6

Conclusioni

Abbiamo quindi visto come una reale media impresa del nord-est possa essere interessata ai temi trattati in questa relazione. La necessit` di capire come a utilizzare i social media aziendalmente, come era stata prospettata nei primi paragra, ` eettivamente un problema sempre pi` sentito, e anche in Italia e u ci si sta attrezzando per utilizzare con successo questi nuovi strumenti di relazione con i clienti. Inutile sostenere che si tratti di progetti facili da mettere in atto, perch siamo di fronte a un cambio di paradigma culturale e prima ancora che tecnologico. Arontare ora il problema, invece che procrastinarlo, ` una scelta saggia e e forse, per alcune imprese, lunica scelta possibile. Il futuro sar` sempre pi` a u popolato di imprese fortemente attive nella comunicazione con i propri clienti attraverso i social media, e intraprendere azioni concrete da subito permette di ottenere un vantaggio competitivo.

Bibliograa e Webgraa Opere citate

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