INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

Diseño Organizacional
Maestra: Lluvia Margarita Leyva Mundo
Unidad 4: “Diagnostico organizacional”
Caso práctico
Integrantes:
Buelna Cuadras Ileana Verónica
Espinoza Moreno Marissa Fernanda
Santiago Luis Saira
Sauceda Flores Cristina Guadalupe

Abril del 2018

COMERCIO ELECTRONICO AMAZON INC.
Antecedentes
La compañía fue fundada en 1994, impulsada por lo que el fundador de
Amazon, Jeff Bezos llamó su "marco de minimización de la lamentación", que
describió sus esfuerzos para defenderse de su arrepentimiento por no participar
anteriormente en el auge comercial de Internet durante ese tiempo. En 1994,
Bezos dejó su empleo como vicepresidente de D. E. Shaw & Co., una firma de
Wall Street, y se trasladó a Seattle, donde comenzó a trabajar en un plan de
negocios para lo que finalmente se convertiría en Amazon.com.
Jeff Bezos creó la compañía Cadabra el 5 de julio de 1994. Bezos cambió el
nombre a Amazon un año más tarde después de que un abogado
confundiera Cadabra con cadáver. En septiembre de 1994, Bezos compró el URL
Relentless.com y brevemente la tienda en línea tuvo el nombre de Relentless,
pero sus amigos le dijeron que el nombre sonaba un poco siniestro. Bezos cambió
su nombre a Amazon.com en 1995.
Bezos seleccionó el nombre de Amazon mirando el diccionario, optó por el
nombre Amazon, porque el Amazonas era un lugar "exótico y diferente" tal como
él planeaba su tienda; el río Amazonas, era el río "más grande" del mundo, y
planeaba convertir su tienda en la más grande del mundo.
Desde el 19 de junio de 2000, el logotipo de Amazon ha presentado una flecha
curvada en forma de sonrisa que conduce de A a Z, lo que representa que la
empresa posee todos los productos de A a Z.
Después de leer un informe sobre el futuro de Internet que proyectaba un
crecimiento anual del comercio web de 2.300%, Bezos creó una lista de 20
productos que podrían comercializarse en línea. Redujo la lista a los cinco
productos más prometedores que incluyeron: los discos compactos, computadoras
y programas para las mismas, los vídeos, y los libros. Finalmente decidió que su
nuevo negocio vendería libros en línea, debido a la gran demanda mundial de
literatura. Los precios bajos para los libros, junto con el gran número de títulos
disponibles fueron las razones de su éxito.
La compañía comenzó como una librería en línea. Amazon fue capaz de acceder
a los libros al por mayor de Ingram. En los primeros dos meses de negocio
consiguió vender a los Estados Unidos y a más de 45 países. En tan solo dos
meses las ventas de Amazon eran de hasta $20.000 a la semana.
Amazon fue creado en 1994, en el estado de Washington. En julio de 1995, la
compañía vendió su primer libro. En octubre de 1995, la empresa se anunció al
público. En 1996, se reincorporó en Delaware. Amazon lanzó su oferta pública
inicial de acciones el 15 de mayo de 1997, negociando bajo el símbolo de bolsa
AMZN de NASDAQ, a un precio de 18 dólares por acción.
El plan de negocios inicial de Amazon era inusual. No esperaba obtener un
beneficio de cuatro a cinco años. Este crecimiento "lento" hizo que los accionistas
se quejaran de que la compañía no alcanzara la rentabilidad lo suficientemente
rápido como para justificar la inversión o incluso para sobrevivir a largo plazo.
Cuando la burbuja de puntocom surgió a comienzos del siglo XXI, destruyendo
muchas empresas electrónicas en el proceso, Amazon sobrevivió y creció en la
burbuja hasta convertirse en un jugador enorme en las ventas en línea.
Finalmente, obtuvo su primer beneficio en el cuarto trimestre de 2001: 5 millones
de dólares (es decir, 1¢ por acción), con ingresos superiores a mil millones de
dólares. Este margen de beneficio, aunque extremadamente modesto, demostró a
los escépticos que el modelo de negocios no convencional de Bezos podría tener
éxito En 1999, la revista Time nombró a Bezos como Persona del Año,
reconociendo el éxito de la compañía en popularizar las compras en línea.
Barnes & Noble demandó a Amazon el 12 de mayo de 1997, alegando que la
afirmación de Amazon de ser "la librería más grande del mundo" era falsa. Barnes
& Noble afirmó: "No es una librería en absoluto, es un agente de libros". El pleito
fue resuelto más tarde fuera de los tribunales. Walmart demandó a Amazon el 16
de octubre de 1998 alegando que Amazon había robado sus secretos comerciales
contratando a ex ejecutivos de Walmart. Aunque este pleito también fue resuelto
fuera de los tribunales, provocó que Amazon aumentara su seguridad interna y
despidiera a los ex ejecutivos de Walmart.
Amazon.com anunció el 11 de octubre de 2016 que estaba planeando construir
tiendas físicas y desarrollar puntos de recogida en la acera para comida. Este
nuevo negocio se llama Amazon Go y en diciembre 5 de 2016, fue abierto para los
empleados de Amazon en Seattle. La tienda utiliza una variedad de sensores y
carga automáticamente una cuenta Amazon de comprador a medida que salen de
la tienda, por lo tanto no hay líneas de pago. La tienda abrió al público en general
el 22 de enero de 2018.
El 15 de mayo de 2017, Amazon cumple dos décadas desde que empezó a cotizar
en el Nasdaq. El valor bursátil de Amazon está próximo a los 460.000 millones de
dólares, lo que le coloca como la cuarta más grande del índice S&P 500 entre
Microsoft y Facebook.
DATOS GENERALES
MISION:
Ofrecer productos de calidad y servicios utilizando la mejor tecnología disponible y
aun precio razonable. Esto resulta en clientes altamente leales y a la misma vez
manteniendo el interés de los accionistas y las ganancias de la compañía en
mente. También queremos expandirnos geográficamente, aumentando el número
de clientes y mantenernos mejorando nuestra ventaja competitiva
e infraestructura. Trabajando fuerte y divirtiéndonos buscamos ofrecer el mejor
ambiente en el trabajo a nuestros empleados, promocionando oportunidades de
carreras y aumentar nuestra responsabilidad hacia el medio ambiente y la
sociedad.
VISION:
Nuestra visión es ser la compañía más enfocada en los clientes; construir un lugar
donde la gente pueda venir a encontrar y descubrir cualquier cosa que comprar a
través de la web.
VALORES:

 Obsesión por el cliente en lugar de enfoque en la competencia.

 Pasión por la innovación.
 Compromiso con la excelencia operacional.
 Pensamiento a largo plazo
BENEFICIOS Y SERVICIOS QUE OFRECE AMAZON
Innovación tecnológica
La innovación tecnológica es la base para la expansión de Amazon y permite a los
clientes tener más y más categorías de productos, adaptados a sus necesidades y
a un precio más bajo. Ofrece experiencia de compra personalizada: por ejemplo,
los clientes pueden comprar rápidamente, con el "Pedido 1-Clic" y utilizar diversas
herramientas, tales como consejos para descubrir nuevos productos.
La plataforma de Amazon
En 2000, Amazon comenzó a ofrecer su plataforma de comercio a otros minoristas
y proveedores. Hoy en día, muchas empresas están trabajando con Amazon
Services para desarrollar su oferta de comercio electrónico, de servicios técnicos y
de servicio al cliente y la gestión y el envío de los pedidos. Las principales marcas
también utilizan Amazon como canal de ventas, ofreciendo sus productos
directamente a los sitios de Amazon. Por último, los desarrolladores externos de
software utilizan Amazon Web Services para crear aplicaciones y servicios que se
proporcionan a los clientes y vendedores de Amazon.
DIAGNÓSTICO PREVIO DE LA SITUACIÓN, PRE-DIAGNOSTICO VISIÓN
GENERAL

 Entrega impuntual: que los pedidos no llegan en las fechas acordadas.

 Entregas incompletas: no llega el pedido completo
 Que llegue un producto equivocado: el producto llega el domicilio o ciudad
equivocados
 Que falle el sistema: no se pueden hacer pedidos por falla de la página o
cuando se cae el sistema.
 Que el precio no sea el que anuncian: algún producto tenga un bajo precio
y al momento de querer hacer la compra, sea uno más alto o viceversa.

MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Los modelos son prescindibles e intercambiables: un investigador puede escoger
entre diversos modelos cuál usar.
A continuación se presentarán algunos modelos:
MODELO DE CONTINGENCIA
Se basa en la ley de variedad requerida de Ashby: las relaciones entre el sistema
y el entorno se encuentran caracterizadas por la diferencia entre las complejidades
de uno y otro. El sistema es siempre menos complejo que su ambiente y para
relacionarse con él deberá actuar selectivamente.
Esto otorga un marco conceptual para la relación del sistema organizacional con el
ambiente: contingencia del encuentro entre organización y ambiente. Existen 2
procesos fundamentales:
• Diferenciación
• Integración
Diferenciación: la organización especializa partes de si misma para reducir la
complejidad de su entorno.
La diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de
subpartes organizacionales dedicadas a responder las diversas demandas
ambientales provenientes de los distintos sub- ambientes con los que la
organización tiene relación. Ej. Proveedores. Existe la posibilidad de conflictos
internos como resultado de la especialización.
Integración: evita que la fuerza centrífuga de la diferenciación despedace la
organización en sub- organizaciones perdiendo la identidad del sistema
organizacional como un todo. Se busca a través de la integración que todos los
subsistemas colaboren entre si y se complementen para cumplir con los fines
organizacionales.
En conclusión, el modelo de contingencia intenta comprender el proceso de
diferenciación y su integración en la relación de la organización con su ambiente.
MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del
enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar
organizaciones.
La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de
elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna
y externa.
En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armonía interna de la organización como la situación de la organización en el
entorno.
Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes
esenciales, tales como:
1. Núcleo operativo:
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas
personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la
fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la
comunidad.
Los operadores realizan cuatro funciones principales:

 Aseguran los insumos para la producción.

 Transforman los insumos en producción.
 Distribuyen las producciones.
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada,
 transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la
producción esencial que la mantiene viva.
2. Cumbre Estratégica:
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos
aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que
les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización
cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios;
oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les
obliga a desarrollar las siguientes funciones:

 Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones

importantes ,resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la
organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y
recompensarles;
 Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones
con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer
contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a
vec es, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de
la entidad, y
 Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y
desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones
organizacionales para tratar con el mismo.

3. La línea Media:
La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se
encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el
surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.
4. La estructura técnica o tecnoestructura:
Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos
expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar
más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías
o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan
de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización
afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional,
pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga,
pero no lo hacen ellos mismos.

Los analistas de la tecno estructura desarrollan funciones como:

 Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación

estratégica).
 Control de gestión.
 Estudios del trabajo.
 Planeamiento y control.
 Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

5. Staff de Apoyo:
Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades
que ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, central
telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.
En otras palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios
indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente
operacional.
Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco
componentes mencionados.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Este modelo se encuentra dirigido a un enfoque pragmático de la gestión
estratégica. Sostienen que no existe una mejor forma de organización. La
organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus
objetivos estratégicos y la estructura debe ser una consecuencia de la estrategia.
La estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los
requerimientos estratégicos de la organización y no un punto de partida. Esta
perspectiva se ubica en las más modernas teorías organizacional es que
conceden una importancia central a los aspectos culturales, normativos y valóricos
de una organización en la configuración de lo que ésta podrá llegar a ser y a
hacer. Las organización es presentan formaciones híbridas, con una forma
dominante e incrustaciones de las otras la mayoría de las organizaciones
divisionales presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación, la
mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño; generan operaciones
subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos de
segmentos de sus negocios, asimismo, las organizaciones frecuentemente
adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos
con determinadas funciones relativas a ellos. Los cambios internos y externos
requieren de continuos ajustes de la estructura, pero además de esto, es posible
que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una
estructura que envejece, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder
adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales estratégicas. La
gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que
implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros
de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus
miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se basa en
valores consensuales.
Hax y Majluf, de acuerdo con la teoría de Lawrence y Lorsch, sostienen que no
existe una mejor forma de organización, válida para todas las circunstancias. La
organización debe ser diseñada para obtener en la mejor forma posible sus
objetivos estratégicos y, en ese sentido la estructura de be ser una consecuencia
de la estrategia.
Ellos afirman que la cultura de una organización condiciona su estrategia y ésta, a
su vez, determina los elementos básicos de la estructura.
También coinciden con Lawrence y Lorsch en cuanto a los procesos de
diferenciación e integración como fenómenos centrales en la configuración de un
sistema organizacional.
Según Hax y Majluf para diseñar una organización se deben seguir tres pasos:

 Definir una estructura organizacional básica, que representa la división

principal de los negocios que se encuentran en la organización.
 Definición detallada de la estructura organización. En este paso se
reviste a la estructura
 organizacional básica con todos los detalles operacionales que hacen a
la organización.
 Especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y
los procesos de gestión (planificación, sistemas de información y
comunicación, control de gestión, sistemas de gestión de recursos
humanos y recompensas)
HAGALO USTED MISMO
• Es la práctica de la fabricación o la reparación de cosas por uno mismo, de
modo que se ahorra dinero, se entretiene y se aprende al mismo tiempo.
• Es una forma de autoproducción sin esperar la voluntad de otros para realizar
las convicciones propias.
• También llamado “El modelo pragmático emergente de Hornsten y Tichy”, el
cual ayuda mediante un procedimiento a gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo implícito a lo explícito), elimina el que los
consultores impongan sus propios modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el modelo de “hágalo usted mismo”
CARACTERISTICAS:
• No incluye instrucciones
• Es un proceso complicado
• No se enfoca en cualquier organización.
• Es un instrumento de gran utilidad en el diagnóstico organizacional.
• Ser también confeccionado por el propio consultor.
• Guía su trabajo de análisis evaluativo del devenir organizacional.
ELEMENTOS:
• Organización-ambiente
• Cultura organizacional
• Estructura
• Comunicaciones
• Poder, autoridad y liderazgo
• Conflicto
• Descripción de cargos
• Motivación
• Clima organizacional
• Sindicatos.

MODELO ELEGIDO
El modelo de contingencia fue el que elegimos para la investigación ya que nos
habla principalmente sobre las relaciones entre el sistema y el entorno en este
caso entre el cliente y el vendedor que es una página de internet controlada por
operadores que deben estar siempre relacionándose con el entorno, haciendo
cumplir cada una de las operaciones necesarias para que la organización
funcione, este modelo nos habla sobre la efectividad de la organización que es
unos de las principales cosas que hacen que se ocasionen estos problemas que
describimos el estilo liderazgo hace referencia a la relación con las personas que
es lo principal para resolver este tipo de problemas, además, se compone de
diferentes elementos como el control de las situaciones reaccionar con los
problemas, este modelo es el que resolvería los problemas con ayuda del
liderazgo, los grupos de trabajo entre otros.

VARIABLES A CONSIDERAR
Productividad
Se eligió esta variable ya que quizás es uno de los factores que esta empresa
necesita mejorar, ya que a veces no se cumplen los pedidos en tiempo y forma
establecidos o bien los pedidos no llegan a su destino y esto hace que la empresa
pierda puntos.
Puntualidad
Esta variable va de la mano con la anterior, ya que si no hay productividad muchas
veces no hay puntualidad, un ejemplo muy claro seria, si la empresa no está
siendo productiva, le fallan al cliente con su pedido y se rompe esa puntualidad
con la que debería estar cumpliendo la empresa al entregar sus productos.
Clima Organizacional
Detectamos que uno de los factores que ocasionaban los problemas vistos
anteriormente era el clima organizacional, pues este era tenso y muy recto, los
empleados tenían que cumplir con todos las reglas al pie de la letra (sin
excepciones) para que no fueran despedidos.
Cuando los empleados entran a trabajar ahí, les dicen que se olviden de los
“malos hábitos” que aprendieron en otros trabajos y que cuando “topen con pared”
por el ritmo imparable, sólo hay una solución: “Trepar la pared”. Para ser los
mejores ‘amazonianos’ posibles, deben guiarse por los principios de liderazgo, 14
reglas grabadas en tarjetas laminadas.
En Amazon, se insta a los trabajadores a despedazar las ideas contrarias durante
las juntas, a quedarse laborando hasta tarde (pasada la medianoche siguen
llegando e-mails, seguidos por mensajes de texto donde se exige una respuesta a
los anteriores), y a apegarse a los estándares de los que la compañía se jacta que
son “irrazonablemente altos”.
Muchos de los recién llegados que hacen fila los lunes podrían no estar en la
compañía en unos cuantos años. Los ganadores de la empresa crean
innovaciones que luego dan a conocer a poco más de 250 millones de clientes y
acumulan pequeñas fortunas en acciones en aumento. Los perdedores se van o
son despedidos en los recortes de personal anuales (un darwinismo decidido).
Algunos trabajadores que sufrieron de cáncer, abortos espontáneos y otras crisis
personales comentaron haber sido evaluados de forma injusta o dejados al
margen en lugar de recibir tiempo para recuperarse.
Gracias en parte a su habilidad de sacar el máximo esfuerzo de sus empleados,
Amazon es más fuerte que nunca. Sus instalaciones en crecimiento están
transformando Seattle, casi 26 millones de kilómetros cuadrados desde los que
decenas de miles de nuevos empleados buscan vender de todo para todos y a
todos los lugares.
Decenas de millones de estadounidenses conocen a Amazon como clientes, pero
la vida dentro de sus oficinas corporativas es en buena medida un misterio. El
hermetismo es un requisito; incluso los empleados de más bajo nivel deben firmar
un extenso acuerdo de confidencialidad.
Confianza
Una de las partes más importantes que se considera en esta organización es la
confianza que pueden tener o no los clientes esto en consecuencia de una mala
experiencia en la compra de algún producto ya sea por el tamaño real del
producto a comparación de la plataforma como también que el producto no llegue
en el tiempo establecido, así como también un producto equivocado o el cambio
del precio al momento de realizar la transacción, al identificar esta variable se
observaron estas problemáticas lo cual es una amenaza para Amazon ya que los
clientes que viven con esa experiencia tienden en por optar otras plataformas para
realizar sus compras y sentirse satisfechos al momento de recibir su producto, en
tiempo y la forma correcta.

FUENTES DE INFORMACION
Los lugares de donde se extraerá la información serán principalmente de páginas
web donde existan preguntas y repuestas tratando los temas sobre los que
hablamos aquí que son la impuntualidad de entrega, muchas veces no llega el
producto que pediste en el tiempo acordado y muchas cosas, además de
entrevistar a personas que hayan pedido de Amazon para conocer sus
experiencias como compradores.

TECNICAS PARA GENERAR LA INFORMACION (POR MEDIO DE

ENCUESTAS)
Encuesta
Es necesario que Amazon les realice una encuesta a cada uno de los clientes que
realicen compras obligatoriamente ya que esto puede y les ayuda a mejorar su
plataforma y esta que genere una mejor satisfacción a los clientes, esto abarcaría
en la opinión o critica en todos los aspectos buenos y malos en experiencia del
cliente.
Las encuestas que se mostraran a continuación serán aplicadas a los clientes
para poder recolectar la información acerca de la problemática que tiene Amazon
1-. ¿Se siente satisfecho con la puntualidad que tiene Amazon para entregar su
producto?
2-. ¿Ha tenido algún problema con el sistema de Amazon al momento de realizar
la compra?
3-. ¿Su producto ha sido entregado en tiempo y forma a lo acordado con la
plataforma?
4-. ¿Se ha sentido satisfecho con sus compras en Amazon?
5-. ¿Ha tenido alguna mala experiencia con alguna compra? ¿Cuál y porque?
6-. ¿El pago de su envió siempre ha sido el acordado con los anuncios?
7-. ¿Ha tenido algún pedido incompleto?
8-. ¿Ha recibido algún pedido por equivocación?