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Facolt di Economia

Tesi di laurea triennale in Economia Aziendale


Indirizzo: Organizzazione Aziendale

Sistemi Organizzativi delle imprese di assicurazione:


il caso Gruppo Generali

Relatore

Laureando

Prof. Maurizio Decastri

Benot Caldei

Anno accademico 2009/2010

Indice

Ringraziamenti

pag. 2

Prefazione

pag. 3

Introduzione

pag. 5

1. Le compagnie di assicurazione e il loro mercato


1.1. Nozione
1.1.1. Limpresa di assicurazione
1.1.2. Il contratto di assicurazione
1.1.3. A.N.I.A.
1.2. Principali aspetti gestionali
1.2.1. Ciclo produttivo inverso
1.2.2. La Gestione Patrimoniale
1.2.3. Gestione tecnico-assicurativa
1.2.3.1. Assunzione diretta
1.2.3.2. Assunzione indiretta
1.2.3.2.1.
Riassicurazione
1.2.3.2.2.
Retrocessione
1.2.3.2.3.
Coassicurazione
1.3. Premessa: un mercato in continua evoluzione
1.4. Norme e Regolamentazione
1.5. Internet
1.5.1. Prima
1.5.2. Oggi
1.6. Modelli organizzativi interni. Strutture generali
2. Assicurazioni Generali.
2.1. Analisi della quota di mercato
2.1.1. Mercato italiano
2.1.2. Principali mercati esteri
2.2. Gruppo Generali: tante realt sotto lo stesso marchio
2.3. Funzioni. Marketing, una nuova direttiva concorrenziale
2.4. Canali distributivi primari
2.4.1. Agenti in gestione libera
2.4.2. Bancassicurazione
2.4.3. Telefonia e Internet
2.5. Struttura divisionale: geografica, di settore e di mercato

pag. 8
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pag. 16
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pag. 53
pag. 56
pag. 60
pag. 64
pag. 64
pag. 65
pag. 67
pag. 69

2.6. Fattore dimensionale, aumento della complessit gestionale


2.6.1. Aumento potenza informativa
2.6.2. Socialit intergruppo
2.7. Risorse Umane
2.8. Conclusione. La critica di Algebris: modello di eccellenza

pag. 72
pag. 73
pag. 74
pag. 75
pag. 78

Riferimenti Bibliografici

pag. 82

Riferimenti Sitografici

pag. 85

Ringraziamenti

E mio desiderio innanzitutto ringraziare il Professor Maurizio Decastri per


linsegnamento prezioso durante il mio percorso di studi e per le ore dedicate
alla mia tesi. Ringrazio inoltre anche il Dott. Paolo Spagnoletti e la Dott.sa
Debora Tomasi per i consigli datimi nello scegliere il mio argomento di tesi.
Intendo poi ringraziare le Generali Assicurazioni, con particolare attenzione
alla disponibilit concessami del Dott. Salvatore Muto, nellaiutarmi nella
scelta e nel fornirmi di dati e testi indispensabili allo svolgimento del lavoro.
Vorrei inoltre ringraziare Carlotta Costanzo e i miei coinquilini Emiliano Di
Pardo e Francesco Buttino per i preziosi consigli datimi nella realizzazione
della tesi e nella ricerca. Infine vorrei ringraziare tutta la mia famiglia, in
particolare mio padre, per laiuto e il sostegno morale datomi durante tutti i tre
anni di studio e per essermi stato vicino in ogni momento durante questo
lavoro.

Prefazione

Dott. Salvatore Muto: - () vedi caro Benot, ci che ci rende differenti e per
un lato migliori di molte altre imprese la nostra ehm chiamiamola
ecletticit allevoluzione del mondo esterno, del mercato -.
Benot Caldei: - credo di non aver capito; mi scusi in che senso Dott.
Muto?-.
Dott. Salvatore Muto: - Ora ti spiego. Siamo unimpresa assicuratrice che,
nonostante tutte le difficolt, cerca di rispecchiare nella sua organizzazione,
nei suoi standard di affidabilit, nei suoi prodotti, quello che il mercato
impone e richiede. Sin dai primordi, ha sempre saputo adattarsi gradualmente
e costantemente, come una specie di bradisismo, ai cambiamenti
dellambiente esterno, garantendo redditivit, stabilit, sicurezza ed eticit a
tutti gli stakeholder. Abbiamo fornito prova, non con chiacchiere ma con
risultati sopra la media, nonostante la crisi, che le critiche fatteci ultimamente
per lo stile di gestione e la composizione del management erano totalmente
infondate ()-.
Roma, Piazza Venezia, Uffici Assicurazioni Generali S.p.a. direzione Centro-Sud, Mercoled 03
febbraio 2010.

Con questo spezzone di un dialogo avvenuto tra me e il Dott. Salvatore Muto,


voglio introdurre largomento di questo elaborato.

Ci che emerge dalle parole del Dott. Muto una visione rosea della realt
delle assicurazioni Generali che assume tanto pi valore, se si prende in
considerazione la complessit dellambiente competitivo in cui questazienda
opera.

Questa conversazione stata lo spunto per la seguente riflessione:

-Le Assicurazioni Generali hanno veramente un modello strutturale


organizzativo e della gestione, plasmato ad immagine e somiglianza
dellambiente esterno? E vero che ci ha, in linea di massima sempre
portato risultati positivi? Limmagine presentata da un soggetto operante
allinterno delle Generali pecca di scarsa oggettivit o si tratta di un modello
di efficienza che costituisce una best practice nel panorama italiano e
mondiale?-.

Il seguente si propone di fornire una risposta a questi quesiti. Nel primo


capitolo sintende analizzare la realt delle imprese assicurative in generale.
Dopo aver definito i principali aspetti gestionali si procede allanalisi delle
caratteristiche del mercato assicurativo, della sua regolamentazione e
dellevoluzione dei canali distributivi con lavvento delle nuove tecnologie.
Nel secondo capitolo si analizza il modello organizzativo del Gruppo Generali.
Lanalisi si focalizza sulle scelte strategiche e operative che ne hanno
determinato il successo.

Introduzione

Fin dalla creazione della terra, la storia stessa ci ha provato che il


cambiamento indispensabile per la sopravvivenza. Il primo esempio
proviene dallevoluzione umana: i primi uomini, gli australopitechi, sono
vissuti circa quattro milioni danni fa. La loro comparsa si spiega con i
cambiamenti climatici che avrebbero poi diradato le foreste e spinto i primati
arboricoli allevoluzione o allestinzione. Questa evoluzione ha dato alla luce
lhomo habilis, capace di costruire dei luoghi di riparo e alcuni primi utensili.
Seguono lhomo erectus, il primo a usare il fuoco e lhomo sapiens.
Queste evoluzioni sono attribuite dagli scienziati a un adattamento della specie
umana allambiente esterno mutevole. Luomo ha dovuto dunque cambiare per
sopravvivere.
Al polo opposto abbiamo lestinzione dei dinosauri, attribuita dagli scienziati
ad un cambiamento repentino e consistente del clima. In questo caso, i
dinosauri non hanno saputo adattarsi. Questo ha comportato lestinzione della
specie.

Ci che riscontriamo nelle specie animali, lo troviamo anche nelle


organizzazioni. Basti pensare allOlivetti, impresa leader del settore delle
macchine da scrivere tra gli anni 60 e i 90; linnovazione tecnologica e
lavvento del personal computer, hanno comportato uno stravolgimento
sociale al quale lazienda in questione non ha potuto/ saputo adattarsi.
Lincapacit di reinventare se stessa, in accordo con linnovazione ha sancito
la sua scomparsa dal mercato.
Allo stesso modo il mercato automobilistico, prima con la robotizzazione della
produzione, poi con la riscoperta della sensibilit ecologica del mercato, ha
fatto una notevole scrematura dellofferta; mentre alcuni marchi sono riusciti a
superare periodo di crisi (come Chrysler dopo la crisi del 1992 o Renault dopo
il quasi fallimento del 1995 o ancora Fiat in tempi molto pi recenti), svariati
altri come Allard, Alpine, Berliet, Delahaye, Triumph, Talbot ecc. sono

totalmente scomparsi dal mercato.

Si prenda adesso in considerazione un settore, come tutti gli altri, quello


assicurativo, influenzato da cambiamenti umani e sociali. Lintroduzione nel
mondo del lavoro e dellistruzione della donna, la strutta familiare totalmente
cambiata, la maggiore necessit di spostamento, la caduta del muro di Berlino
e la fine del comunismo, sono tutti fattori che hanno influenzato drasticamente
i vari settori.
Anche il mercato assicurativo ha subito dei cambiamenti scanditi dallavvento
delle nuove tecnologie che hanno rivoluzionato il mondo; dallambito della
comunicazione e dei trasporti a quello della medicina e dei sistemi informativi
aziendali. Si pensi solo al fatto che il comparto RCauto e veicoli marittimi,
lacustri e fluviali nel 2003 rappresentava circa il 51% della raccolta premi del
comparto danni. E se non ci fosse stato quellestremo sviluppo dei mezzi di
trasporto1? Oppure si pensi alla creazione di internet, del trading on-line o
allincremento del canale distributivo telefonico in particolare per il settore
assicurativo.
La globalizzazione delleconomia, la creazione del mercato unico con libero
scambio di beni e capitali, la creazione di accordi e istituzioni internazionali
come il GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) che hanno facilitato
gli scambi internazionali e la creazione di un nuovo modello economico pi
globale e competitivo, sono anche questi, fattori che hanno influenzato e
imposto un adattamento delle organizzazioni.

Molte imprese hanno fallito o sofferto molto nel cambiamento e tuttora


accade.
non esiste cosa pi difficile da trattare, n pi incerta nellesito, n pi
pericolosa da gestire, dellintroduzione di nuove istituzioni. (Niccol
1

Fonte: www.assinews.it

Macchiavelli)2
Nel lavoro che segue, prima di procedere allanalisi del caso Assicurazioni
Generali, si passano in rassegna i caratteri statici e dinamici di un mercato
assicurativo, di vitale e sociale importanza per leconomia di ogni stato. Un
settore con tratti delineanti, caratteristiche ben definite e segnato da un
mutamento costante e significativo.

Un mutamento che come detto in precedenza, indispensabile che al tempo


stesso rappresenta un limite ed unopportunit per le imprese.

Machiavelli N., Il Principe e pagine dei Discorsi e delle Istorie, a cura di Luigi Russo, XIII ed., Sansoni
editore, Firenze 1967. Traduzione in Italiano moderno di Giuseppe Borghi

1 Le compagnie di assicurazione e il loro mercato


1.1 Nozione
1.1.1 Limpresa di assicurazione

Impresa che esercita professionalmente e in forma esclusiva lattivit


assicurativa. Limpresa di assicurazione, grazie allesercizio dellattivit su
basi tecniche e al numero elevato di rischi assunti, in grado di determinare
con esattezza la probabilit del verificarsi di rischi determinati, ripartendone
le conseguenze negative tra una pluralit di soggetti esposti al medesimo tipo
di rischio. Limpresa di assicurazione incassa anticipatamente i premi dai
clienti, li investe sui mercati finanziari ed immobiliari e trae dai premi e dai
proventi degli investimenti le risorse per far fronte agli impegni assunti nei
confronti degli assicurati.
Limpresa di assicurazione pu esercitare la propria attivit nella forma di
societ per azioni, di mutua assicuratrice o di societ cooperativa a
responsabilit limitata.3
Ecco il primo link che esce digitando il termine -impresa di assicurazione- nel
web.
Al parlare di assicurazioni, subito si pensa al luogo comune del nostro agente
di fiducia, che ci consiglia e ci permette di gestire al meglio gli imprevisti
connessi al proprio stile di vita, alla propria attivit o alla propria famiglia.
Questo s una delle maggiori realt del mercato assicurativo italiano, ma
sicuramente un concetto sbagliato. Unimpresa assicurativa unimpresa il
cui core business quello dellassunzione di una gran massa di rischi
omogenei. Una delle sue peculiarit, quella di poter essere paragonata ad una
serie di scommesse che si basano sulla Legge dei grandi numeri4 e su tavole
statistiche (attuariali).
3
4

Fonte: www.ania.it
Jakob Bernoulli: Teorema del limite centrale

Le imprese di assicurazione trasferiscono innanzitutto un determinato rischio


patrimoniale dal soggetto assicurato allassicuratore ed ancor pi interessante,
riescono, con la gestione del rischio secondo regole tecniche, alla
neutralizzazione di questo tramite la sua redistribuzione sulla massa degli
assicurati. Accollandosi il rischio medio per ogni singolo soggetto e grazie al
pagamento di un congruo premio da parte del cliente (stabilito sulla base di
statistiche attuariali), riescono a far s che lentit degli esborsi, corrisposti per
gli eventi sfavorevoli effettivamente verificatisi, sia minore dellammontare
della somma dei pagamenti percepiti.
Le imprese di assicurazione sono sempre state sottoposte ad un penetrante
controllo pubblico, per il loro rilievo economico e sociale. Sono per cui
sottoposte al controllo costante dellISVAP5 che ne autorizza e vigila lattivit.
Hanno lobbligo di tenere particolari scritture contabili (art.101 cod.ass.),
devono redigere bilanci consolidati di gruppo e costituire riserve tecniche
particolari, per la salvaguardia degli assicurati dal rischio dinsolvenza.

1.1.2 Il contratto di assicurazione

La routine ha fatto s che parlare di assicurazione implichi parlare dellRCauto


da pagare e del tagliando da apporre sul parabrezza della macchina. La
realt ben altra. Col termine assicurazione, sintendono quei tipi di contratti,
che ci tutelano e proteggono contro un determinato avvenimento futuro ed
incerto, solitamente dannoso per la nostra salute e il nostro patrimonio.

Art.1882 cod.civ: L'assicurazione il contratto col quale l'assicuratore, verso


pagamento di un premio, si obbliga a rivalere l'assicurato, entro i limiti
convenuti, del danno ad esso prodotto da un sinistro, ovvero a pagare un
capitale o una rendita al verificarsi di un evento attinente alla vita umana.

Si veda cap. 1.4

I tipi di contratto assicurativo son due:


1. Assicurazione contro danni
2. Assicurazioni sulla vita6
Nel primo gruppo7, lassicuratore si obbliga a corrispondere allassicurato
dellequivalente patrimoniale di un danno provocato da un sinistro. Si basano
principalmente sul principio indennitario, secondo il quale lindennizzo non
pu superare in valore il danno sofferto. Questo, per evitare che questi
contratti diventino di speculazione ed arricchimento.
I secondi8 sono invece pi liberi; il capitale o la rendita assicurati possono
essere liberamente scelti tramite accordo tra le due parti. Sono contratti che si
eseguono e concludono al verificarsi di un evento attinente alla vita umana.
Elementi essenziali di entrambi i contratti, sono rischio e premio. Il primo
condizione per lesistenza e fondatezza logica del contratto che nullo nel
caso in cui il rischio non sia mai esistito o cessato. Il secondo, il
corrispettivo dovuto allassicuratore ed composto dal premio puro, che un
corrispettivo quantificato del rischio calcolato secondo criteri matematici, pi
il compenso per il servizio reso (tecnicamente: caricamento).
Le parti di un contratto di assicurazione sono due: lassicuratore che
simpegna a garantire lintervento nel caso levento contro il quale ci si
assicurati si verifichi ed il cliente che simpegna a pagare i premi
corrispondenti al contratto. Allinterno del contratto, si possono inoltre
identificare altri soggetti oltre al contraente che ha stipulato la polizza e ne
paga i premi:
Assicurato: il portatore di rischio (es. il proprietario di
unabitazione)

Adamo S., Di Cagno N., Leconomia delle aziende di assicurazione: amministrazione e controllo,
Giappicchelli, Torino, 1994.
7
C.C.: Artt.1904-1918
8
C.C.: Artt.1919-1927

Beneficiario:

colui

che

beneficer

delleventuale

prestazione

patrimoniale
soggetti che comunque possono coincidere nella stessa persona sia in parte che
in toto.
Esistono inoltre alcuni contratti di assicurazione di natura obbligatoria9. E il
caso di quanto ha stabilito la legge n.990 del 24-12-1969 per:
I veicoli a motore
I natanti
Gare e competizioni con veicoli a motore

1.1.3 A.N.I.A.

191 compagnie assicuratrici, ovvero il 92,1% del mercato assicurativo italiano


in termini di premi10, fanno capo allA.N.I.A. (Associazione Nazionale fra le
Imprese Assicuratrici), associazione che le rappresenta in Italia, che ne tutela
gli interessi e li coniuga a quelli delle istituzioni e del Paese in Generale per la
costruzione

di

un

modello

di

sviluppo

sostenibile

riconosciuto.

Questa, oltre a svolgere un ruolo di lobby del mercato assicurativo, ne


rappresenta pure un punto di appoggio statistico, fornendo dati aggiornati sia
alle imprese di assicurazione, sia alle universit che ai centri di ricerca.
inoltre un ente che facilita dialogo tra compagnie e consumatori svolgendo
attivit quali:
confronto con le associazioni dei consumatori e sviluppo di
collaborazioni comuni
9

Legge 24-12-1969, n.990


Fonte: www.ania.it

10

informazioni ai consumatori sul servizio assicurativo


diminuzione del contenzioso
monitoraggio del grado si soddisfacimento dei consumatori

1.2 Principali aspetti gestionali

Per poter parlare di Gestione nell'ambito delle imprese assicuratrici,


opportuno prima introdurre le modalit di svolgimento del loro ciclo
produttivo.

1.2.1 Ciclo produttivo inverso

Aspetto che pi distingue le imprese di assicurazione dalle altre il cos detto


Processo Produttivo Inverso. Contrariamente alla tipica catena produttiva
delle aziende, dove la manifestazione dei costi avviene prima di quella dei
ricavi, peculiarit del settore assicurativo che, in primis la compagnia incassa
i premi ed in secondi, paga gli eventuali indennizzi. Questa particolarit
permette alle imprese, la costante ed ingente presenza delle cos dette riserve
tecniche, che altro non sono che mezzi finanziari. Ci, necessariamente
implica una funzione di attenta gestione dellinvestimento complementare alla
semplice attivit assicurativa: la Gestione Patrimoniale. Tramite lattivit in
parola, ci si assicura che i premi riscossi siano ottimizzati come fonte di
reddito dallattimo in cui vengono percepiti, fino al momento in cui sia
necessaria

la

Sviluppo
Prodotti
Analisi delle esigenze
del mercato e della
concorrenza
definizione del
prodotto
Lancio del prodotto

liquidazione

di

Assunzione

eventuali

prestazioni

Gestione
Patrimoniale

Analisi dei bisogni


Pianificazione degli
assicurativi
investimenti
Dfinizione e quotazione Gestione degli
dei rischi
investimenti
Stipula dei contratti
Realizzo degli
investimenti
Riserve tecniche

assicurative.

Liquidazione
Denuncia
Accertamento del
danno
Valutazione del danno
Liquidazione
Pagamento

11

Figura 1: La figura riporta un ordine schematizzato dei principali processi produttivi svolti allinterno di

unimpresa di assicurazione. Notiamo che lattivit di liquidazione, fonte di costo principale, posizionata
dopo quella di assunzione, dove si manifestano i ricavi da premi.

Unimpresa industriale ha il limite alle vendite, laddove si esaurisce la


capacit produttiva degli impianti12 e delle risorse, a meno che si attuino nuovi
investimenti che

comportano

un

maggior fabbisogno finanziario

probabilmente nuovi costi connessi alla nuova fonte di finanziamento.


Limpresa di assicurazione, non producendo n beni n servizi tangibili, ma la
protezione contro un rischio non sottoposta ad un limite teorico di
produzione13. Fin tanto che riesce: a ricavare valutazioni attendibili sul rischio
degli eventi, a basarsi su un modello statistico di qualit e ad ottenere un
corrispettivo premio maggiore o uguale al punto di equilibrio, sar sempre
profittevole, o al massimo uno zero-sum game, lo stipulare un contratto.
Inoltre, usufruendo di un ciclo produttivo inverso, limpresa potr aumentare
la potenza produttiva senza lapporto e lalimentazione di nuovo capitale, n
proprio n di terzi.

11

Bellucci A., Le imprese di assicurazione, profili gestionali, organizzativi e contabili, G. Giappichelli


Editore, Torino, 2003, Pag. 102
12
Non si tiene conto per semplicit di nessuna funzione di produzione e nemmeno della domanda di
mercato
13
Anche se un limite di capacit effettivo dei canali distributivi presente nella misura in cui
allaumentare dei contratti servano pi assunzioni, pi costi di organizzazione, pi investimenti in
sistemi informativi ecc.

Punto di equilibrio

Zona di perdita

Zona di guadagno

14

Figura 2

Ulteriore caratteristica, derivante dal processo produttivo inverso, il fatto che


questo comporti un uso del capitale proprio differente.
Allinterno di unimpresa industriale, il capitale proprio ha un ruolo
fondamentale nel processo di produzione. In quella assicurativa no. Qui la fase
di produzione finanziata dagli stessi ricavi desercizio15. Il capitale proprio al
contrario, assolve la funzione di garanzia per i clienti assicurati, andando a
costituire un asset patrimoniale, indice di solidit e sicurezza.

14

Il punto di equilibrio il punto in cui si ha la situazione di zero-sum-game


Costituiti dai premi, considerando voce di guadagno del processo produttivo inverso solo lattivit
assicurativa e non quella di eventuali investimenti profittevoli
15

1.2.2 La Gestione Patrimoniale

Con il termine Gestione Patrimoniale per unazienda assicuratrice, non ci si


riferisce in particolare al servizio fornito ai clienti dell'amministrazione di
patrimoni in titoli mobiliari o in quote di OICR16, ma s'intende l'attivit
dinvestimento dei capitali derivanti dalla gestione assicurativa.
Il primo degli aspetti degli investimenti da analizzare la tipologia:
Investimenti Immobiliari: terreni e fabbricati destinati allesercizio
dellimpresa o a uso di terzi
Investimenti mobiliari: si distinguono tra:
-obbligazioni e titoli di stato, azioni o quote
-titoli mobiliari emessi da societ controllate, controllanti,
consociate o altre imprese
Altri investimenti finanziari:
-finanziamenti ad imprese controllate, controllanti, consociate o
altre imprese
-quote in fondi comuni dinvestimento
-depositi presso enti creditizi
-altri impieghi finanziari
Il secondo l'intento che le imprese hanno, che non solo quello di
redditivit.
Sintraprendono due tipi dinvestimenti:
1. dovuti a leggi su investimenti obbligatori a fronte dimpegni presi nei
confronti degli assicurati

16

Servizio comunque fornito da alcune imprese assicuratrici tramite societ collegate. OICR:
Organismi Di Investimento Collettivo Del Risparmio

2. investimenti liberi, decisi ed attuati in base a considerazioni interne


all'azienda17
A loro volta, i secondi si distinguono in base alla loro funzione e finalit:
potenziamento ed ampliamento struttura e stabilit patrimoniale
dell'impresa
scopi reddituali
garanzia verso gli assicurati di solvibilit per indennizzo
immagine di solvibilit e solidit verso il mercato di potenziali clienti e
investitori
Gli investimenti vincolati da legge invece, sono obbligatori in quanto
copertura per la nascita di passivit assicurative. Questi, rappresentano la voce
prudenziale all'attivo, in corrispondenza di una voce di rischio sorta al
passivo, con la stipulazione di una polizza. Di conseguenza vanno a costituire
la principale garanzia verso la massa dei clienti assicurati e devono rispondere
alle seguenti esigenze:
liquidit
redditivit
sicurezza
congruenza finanziaria
diversificazione
Liquidit: con questa caratteristica s'intende la qualit dell'investimento di
essere pi o meno velocemente monetizzabile in previsione degli indennizzi.
Redditivit: il vantaggio del mantenimento di un attivo redditizio.

17

Lusvarghi V., La gestione dellimpresa di assicurazione, Cedam, Padova, 1990.

Sicurezza: adeguata combinazione rischio-rendimento dell'attivit che


preservi o aumenti il valore dell'azienda
Congruenza finanziaria: gli investimenti devono riflettere e soddisfare la
congruenza tra le necessit finanziarie e le possibilit di finanziamento18.
Diversificazione: tramite la diversificazione degli investimenti si minimizza il
rischio sistematico19.
Questultimo un punto che nella storia economica ha spesso suscitato
perplessit riguardo alla sua utilit nei confronti degli azionisti. Il suo dubbio
vantaggio dato dal fatto che l'azionista da solo pu diversificare il proprio
portafoglio azionario e da solo pu minimizzare il rischio di default
sistematico. In questo caso per l'esigenza di diversificazione degli
investimenti dovuta alla tutela della copertura dei rischi degli assicurati
contro il rischio specifico.
Esigenze di tutela dell'assicurato hanno imposto limiti quali - quantitativi delle
attivit ammesse a copertura delle riserve tecniche:
RAMO VITA

18

RAMO DANNI

Fonte: www.econ.uniurb.it
Brealey R.A., Myers S.C., Allen F. e Sandri S., Principi di Finanza Aziendale, Quinta edizione,
Milano, McGraw-Hill, 2007, pag 164-167.
Il rischio generale cui unazienda sottoposta costituita da: Rischio Sistematico + Rischio Specifico.
Il rischio sistematico quello connesso all'andamento del mercato generale e alla sua possibilit di
default. Questo non annullabile.
Il rischio specifico quello collegato alla possibilit di fallimento del settore in cui l'impresa opera. E'
eliminabile tramite la tecnica della diversificazione:
considerate due attivit A e B con rendimenti rispettivi R ed R e , le varianze dei loro
rendimenti (la varianza misura la dispersione del rendimento attorno al suo valore atteso). Il
rendimento medio del portafoglio costituito dalle due attivit sar R=*R+ (1-)*R con =la
frazione del valore del valore del portafoglio, investita nel titolo A. La varianza del rendimento del
portafoglio sar uguale a:
= + (1-)+2 (1-), con =covarianza (indice della concordanza o
discordanza delle variazioni tra i due titoli)
(cfr. Borra S. e Di Ciaccio A., Statistica, metodologie per le scienze economiche e sociali, Milano,
McGraw-Hill, 2004, pag 142).
La varianza del portafoglio matematicamente dimostrato che pi bassa di quella dei titoli e
tende a 0 per n=numero di titoli che compongono il portafoglio che tende a infinito.
19

3.

Titoli di debito e assimilati (con il limite del

Titoli di debito e assimilati (con il limite del

20% per i pronti c/termine e del 10% per le

20% per i pronti c/termine e del 10% per le

cambiali

cambiali

finanziarie

le

accettazioni

finanziarie

le

accettazioni

bancarie) fino al 100%

bancarie) fino al 85%.

Mutui e prestiti fruttiferi garantiti, fino al

Mutui e prestiti fruttiferi garantiti, fino al

20%

20%

Azioni e assimilati (con il limite del 3% per i

Azioni e assimilati (con il limite del 3% per i

warrant quotati e del 5% per i fondi chiusi)

warrant quotati e del 5% per i fondi chiusi)

fino al 35%

fino al 25%

6.

Comparto immobiliare fino al 40%

Comparto immobiliare, fino al 40%

7.

Crediti ed altri attivi fino al 25%

Crediti e altri attivi fino al 25%

8.

Depositi bancari e assimilati, fino al 15%

Depositi bancari e assimilati, fino al 5%

9.

Altre

Altre

4.

5.

categorie,

devono

appositamente autorizzate dall'ISVAP

essere

categorie,

devono

essere

appositamente autorizzate dall'ISVAP

20

Figura 3

Tuttavia, vediamo (figura4) che gli investimenti in generale di tutte le


compagnie di assicurazione iscritte all'ANIA, hanno rapporti quantitativi ben
diversi rispetto ai limiti stabiliti.
Si nota una netta prevalenza degli investimenti in obbligazioni ed altri titoli a
reddito fisso e, secondi, investimenti a beneficio degli assicurati e derivanti
(per derivanti sintende leventuale beneficiario).
Ci rispecchia perfettamente tutto ci sopra detto:
1. i primi sono un indice di gestione prudenziale dell'investimento con
titoli la cui caratteristica preminente il rendimento fisso. Investimenti
perci che sacrificano un po' la redditivit per minimizzare la volatilit

20

Fonte: www.unimc.it, ai sensi dellart. 31, comma 2, del decreto legislativo 17 marzo 1995, n.174

2. i secondi invece rispecchiano il fine ultimo della tutela dell'assicurato,


del suo investimento e della copertura del suo rischio.

21

Figura 4: grafico qualitativo sugli investimenti svolti dal comparto assicurativo italiano (rielaborazione

ISTAT).

Gestione Patrimoniale

Fase1
Vendita delle polizze
+
Incasso premi

Gestione tecnicoassicurativa

Fase3
INVESTIMENTO dei
premi in attivit reali o
finanziarie

Fase 2

Liquidazione ed
erogazione del
risarcimento se il
rischio si manifesta

Gestione tecnicoassicurativa

22

Figura 5: lo schema raffigura l'esplicarsi delle fasi del processo gestionale di un'azienda di assicurativa.

Gli investimenti sono fatti secondo principi di riallocazione ottima delle


ricchezze raccolte e perseguendo una ragionevole combinazione di rischiorendimento nei confronti della clientela e per il mantenimento degli attivi di
propriet. Tale attivit costituisce un completamento della gestione tecnicoassicurativa.
21

Fonte: www.ania.it
Fonte: www.unipg.it

22

1.2.3 Gestione tecnico-assicurativa

Il risultato della gestione assicurativa, nella prassi del settore, viene


considerato lindicatore primario della capacit reddituale dellimpresa.
Infatti, questa misura esprime direttamente il grado di successo con cui sono
state impiegate le capacit tecnologiche assicurative in tutte le diverse forme.
Tale risultato costituisce, inoltre, la modalit di raffronto comparato
privilegiata dalle imprese assicurative, in quanto non tiene conto n della
struttura n dei risultati dellattivit patrimoniale che, com noto, sono meno
collegabili alle decisioni di gestione corrente, ma funzione anche di altri
aspetti meno omogenei, quali lanzianit della compagnia, la stabilit della
propriet, le politiche di bilancio, il livello di capitalizzazione.23
Il core business di unimpresa di assicurazione, quello che da vita alla
gestione tecnico-assicurativa. Questo attiene particolarmente alla copertura dei
rischi assunti per conto della propria clientela. Ogni contratto si apre con un
ricavo e alleventualit si chiude con un costo. Perci questa costituisce
linizio e la fine del ciclo produttivo delle imprese in parola: inizia nel
momento in cui, intermediari indipendenti o il personale prende contatto con i
clienti, continua poi con lassunzione del rischio, con la gestione del
portafoglio24 e si conclude con leventuale liquidazione del sinistro.
E qui, allinizio di questa gestione che si applica la legge dei grandi numeri,
con lassunzione di una grande massa di rischi diversificati per persona,
geograficamente ecc., si pu con un margine di errore che tende a zero per i
rischi assunti che tendono ad infinito, prevedere quasi con certezza il numero
di sinistri da risarcire.

23

Pezzino G., Ruolo e struttura dei meccanismi di programmazione e controllo, Egea, Milano, 1990,
pag.342.
24
Essendo contratti a tempo, possono subire delle variazioni dovute a cambiamenti normativi,
dellambiente macroeconomico o semplicemente delle modalit di svolgimento delle rispettive
prestazioni.

Tuttavia risulta difficile poter parlare di gestione tecnico-assicurativa senza


poter scindere questa nei due profili caratteristici che sono: gestione del ramo
danni e gestione del ramo vita. Sono due SBU (Strategic Business Unit)25 cos
differenti tra loro che risulta paradossale descriverle come un tuttuno. Il ramo
vita, oltre al carattere previdenziale, ha rispetto allaltro, un database statistico
molto pi ampio e di conseguente pi attendibile, mentre il ramo danni, nasce
dallesigenza di trasferire un rischio, ha carattere indennitario e comporta un
rischio pi ampio per la societ che deve basarsi su valutazioni dell-alea- pi
azzardate ma ovviamente controbilanciate da un premio proporzionalmente
pi alto. Tuttavia la legislazione italiana ha concesso la scelta alle imprese
operanti in Italia, tra ramo danni, ramo vita o entrambi purch sottostiano a
determinati vincoli normativi26.
Lassunzione avviene in due modi:
Diretto
Indiretto

25

() ovvero una delle sue dimensioni pi critiche per la competitivit() cit. Fontana F. e Caroli
M.,Economia e gestione delle imprese,Milano, McGraw Hill, 2009, pag 221
26
De Pascalis A.R, Lattivit di vigilanza sulle imprese di assicurazione in Manuale di gestione
assicurativa, a cura di Vincenzini M, Padova, Cedam, 1999, pag 220.
E obbligatorio, nel caso si esercitino i due rami congiuntamente, tenere una gestione ed una
contabilit separata; una scelta giustificata dalla differente natura dei due, in termini di finalit e
caratteristiche gestionali. Per le imprese autorizzate ad operare in seguito al recepimento delle
Direttive comunitarie, dopo il 15-03-1979 vige il principio di specializzazione dei rami. Per quelle che
gi svolgevano entrambe le funzioni, consentito il proseguimento dellesercizio congiunto purch si
separino gestioni finanziarie e patrimoniali.

In quota
Proporzionale
In eccedenza

Assunzione e
gestione del
rischio

Diretta (dal
cliente)

Riassicurazione
Per eccesso
sinistri

Indirettamente

Retrocessione

Non
proporzionale

Per eccesso
globale di
perdita

Coassicurazione

27

Figura 6 : Assunzione e gestione del rischio: attivit tecnico-assicurative

1.2.3.1 Assunzione Diretta

Business principale delle imprese, di solito preceduta da attivit di prevendita quali la ricerca del cliente, la valutazione del rischio e quantaltro
ottimizzi e permetta lassunzione dei rischi. E il caso in cui limpresa stipula
il contratto col cliente finale, ne incassa il premio e risarcisce lassicurato nel
caso si verifichi levento.
Sinnesca in ognuno dei casi un sistema molto pi complesso di quello che
pu sembrare poich:
-esso non consiste solo nel pagamento di una somma di denaro ad un
determinato soggetto al verificarsi di un dato evento futuro incerto (rischio),
dietro versamento di un contributo o di un premio da parte del soggetto
assicurato: si tratta di sostituire, nella sopportazione del rischio, a un singolo
soggetto una massa di soggetti sottoposti allo stesso rischio, raccogliendo,
attraverso premi o contributi, le somme che, gestite secondo le norme della

27

Di Mascio A., Le imprese di assicurazione, il nuovo modello di gestione, Milano, Egea, 2001, pag 51

tecnica assicurativa, servono a garantire meglio i pagamenti degli aventi


diritto-28

1.2.3.2 Assunzione Indiretta29

Si distingue in tre tipi (si veda figura 6). Permettono di dimensionare e


mantenere nel tempo un portafoglio di contratti sufficientemente ampio ed
omogeneo, qualitativamente e quantitativamente. Si vuole garantire cos un
soddisfacente risultato tecnico in cui, livello di sinistrosit e distribuzione dei
rischi si bilancino perfettamente. Tali contratti sono leve molto efficaci per
equilibrare le esposizioni al rischio attraverso la ripartizione e la
frammentazione dei rischi.

1.2.3.2.1 Riassicurazione30

Con il termine riassicurazione, sintende quella tecnica di gestione del rischio


con la quale unimpresa di assicurazione cede ad altri quella parte del rischio
da sostenere, che eccede il punto di equilibrio desiderato. Questo dato dal
rischio di pieno di conservazione- ovvero la parte di rischio che la compagnia
disposta ad assumersi considerata la sua struttura finanziaria e patrimoniale o
la sua possibilit di rovina.

28

G.Bean, Il conto del risultato economico dellimpresa di assicurazione nella sua struttura formale e
sostanziale, Trieste, Del Bianco, 1978
29
Nei loro svolgimenti i processi di assunzione devono quindi tenere conto della composizione del
portafoglio esistente e mirare al mantenimento della sua relativa stabilit, anche alla luce dei
processi che si prevede di attuare in futuro. Lindice espressivo del modo nel quale gli obbiettivi
innanzi indicati sono stati raggiunti da individuarsi nel grado di aleatoriet del portafoglio della
particolare impresa di assicurazione in un dato momento. Cit. Selleri L., Impresa di assicurazione e
strategia del valore, Etas, 2003, pag 12.
30
C.C. art. 1928 e Codice delle Assicurazioni Private: D. Lgs n.209/2005, Titolo VI, artt.62-67.

Si tratta di un settore chiave della finanza mondiale, basti pensare che Warren
Buffet uno degli uomini pi ricchi del pianeta un riassicuratore con un
patrimonio personale stimato di $60miliardi. Allinizio del 2008 ha salvato i
mercati mondiali in piena crisi sub prime, riassicurando le societ che
assicurano i bond per 800milardi. Stesso tipo di soluzione si trovata in
seguito al grande terremoto di San Francisco del 1906 o in seguito allattacco
del World Trade Center dell11 settembre 2001. Possiamo quindi ben vedere
la funzione stabilizzatrice del settore.
I matematici Powers e Shubik31 hanno stimato usando come modello la teoria
dei giochi, che per un sistema economico equilibrato servono un numero di
riassicuratori pari alla radice quadrata del numero di assicuratori.

Una prima classificazione della riassicurazione viene fatte sulla base della
posizione delle compagnie sul contratto.
1. Riassicurazione Passiva: lassicuratore (cedente), per ridurre la sua
instabilit cede una parte del rischio ad un altro assicuratore
(cessionario). E paradossale e ci si chiede: perch la compagnia ha
assunto questo rischio se poi vuole cederlo?
La risposta viene dal fatto che ci sono contratti che hanno una forte
influenza sotto il profilo marketing e anche se il rischio sopportato
alto, questa tecnica permette di salvaguardarsi da unelevate
esposizione/rischiosit del portafoglio premi globale32.
2. Riassicurazione

Attiva:

specularmente

questa

si

ha

quando

lassicuratore cessionario, per incrementare il suo portafoglio premi, si


assume una parte del rischio che un altro assicuratore cedente vuole
dismettere dal suo passivo. Questa consente di acquisire una massa di
affari senza la necessit di disporre di unampia rete distributiva,
sviluppata territorialmente in modo capillare per lacquisizione di nuovi
contratti nel mercato.
31

Powers M., Shubik M. e Yao S., 1998. "Insurance market games: Scale effects and public
policy," Journal of Economics, Springer, vol. 67(2), pag 109-134
32
Di Mascio A., Le imprese di assicurazione, il nuovo modello di gestione, Milano, Egea, 2001, pag 50

Seconda dimensione della riassicurazione il principio dindennizzo:


-Riassicurazione Proporzionale: qui si distinguono a sua volta due tipologie
1. Proporzionale in quota: la compagnia cede, indipendentemente dal loro
ammontare, una medesima percentuale dei contratti stipulati in uno o
pi rami
2. Proporzionale in eccedenza: la compagnia stabilir in primis qual il
limite massimo di rischio che disposta ad assumersi per ogni ramo, ed
in secondi ceder la alla cessionaria la parte eccedente questo limite.
-Riassicurazione non Proporzionale: anche qui ne abbiamo due tipi
1. Non proporzionale per eccesso sinistri (excess loss): come stabilito nel
contratto, limpresa riassicuratrice, interviene solo nel momento in cui
levento assicurato si verifichi, ed il suo ammontare supera quello
prefissato.
2. Non proporzionale per eccesso globale di perdita (stop loss): il
riassicuratore viene coinvolto solo per quella parte di perdita che il
cedente subisce oltre un ammontare predeterminato. Qui il contratto fa
sempre riferimento al danno, solo che a differenza dellexcess loss il
contratto riguarda, non ogni sinistro, ma la globalit dei danni che
possono interessare limpresa cedente in un dato periodo di tempo.
Premi del lavoro indiretto italiano ed estero
Intero mercato

Anno

(milioni di euro)

var. %

% sul totale premi diretti e indiretti

1997

5.215

6,70%

11,00%

1998

5.233

0,30%

9,30%

1999

4.678

-10,60%

7,00%

2000

5.401

15,50%

7,40%

2001

5.461

1,10%

6,70%

2002

5.683

4,10%

6,10%

2003

5.934

4,40%

5,80%

2004

5.389

-9,20%

5,10%

2005

5.048

-8,00%

4,40%

6.181

2006

22,40%

5,50%

Premi indiretti dei riassicuratori professionali


1997

1.729

8,50%

33,20%

1998

1.835

6,20%

35,10%

1999

1.669

-9,10%

35,70%

2000

2.025

21,30%

37,50%

2001

1.891

-6,60%

34,60%

2002

2.171

14,80%

38,20%

2003

1.828

-15,80%

30,80%

2004

1.760

-3,70%

32,70%

2005

1.647

-11,30%

32,60%

2006

1.506

-8,60%

24,40%

33

Figura 7 e 8

1.2.3.2.2 Retrocessione34

E unattivit che svolta tra due riassicuratori. Anche questa pu essere


classificata in attiva e passiva.
1. Retrocessione attiva: una compagnia si accolla una quota di rischio da
unaltra, che a sua volta lha assunto da unaltra impresa con un
precedente contratto di riassicurazione.
2. Retrocessione passiva: questo il caso opposto, visto cio dal punto di
vista della compagnia che ha ceduto la quota di rischio riassicurata in
precedenza. Coincide qui la figura di riassicuratore attivo e
retrocessionario passivo.

1.2.3.2.3 Coassicurazione
33
34

Fonte: www.irsa.it (Istituto ricerca e sviluppo delle assicurazioni)


Codice delle Assicurazioni Private: D. Lgs n.209/2005, Titolo VI, art.66

Qualora la medesima assicurazione o l'assicurazione di rischi relativi alle


stesse cose sia ripartita tra pi assicuratori per quote determinate, ciascun
assicuratore tenuto al pagamento dell'indennit assicurata soltanto in
proporzione della rispettiva quota, anche se unico e il contratto sottoscritto da
tutti gli assicuratori.35
Con questattivit si ripartisce il rischio assicurativo in pi quote, che vengono
poi assunte da pi compagnie. Ciascuna si assume e risponder solo per la sua
quota e non c responsabilit solidale se una insolvente. Ovviamente, data
la non-solidariet delle compagnie nella responsabilit, lassicurato si riserva
di esercitare un diritto di gradimento verso gli assicuratori propostigli dalla
delegataria.
Solo le imprese delegatarie terranno i contatti con i clienti, senza per
sostituirsi alle altre nella responsabilit verso il cliente, ma solo nellordinaria
amministrazione e gestione del cliente. Solitamente quella che stata
contattata dal cliente e quella che si assume la maggior parte del rischio.
Il contratto di coassicurazione pu applicarsi ad un solo affare36 e di fronte a
rischi di notevoli dimensioni, piuttosto che il coinvolgimento di tante
compagnie nel contratto e un appesantimento procedurale, si preferisce
ricorrere al contratto di riassicurazione del rischio.
La valenza pi importante della coassicurazione attiene alla funzione
marketing. Consentendo lo sviluppo di rapporti di collaborazione tra le
aziende e permettendo anche ad imprese assicuratrici di dimensioni minori di
partecipare ad affari di valore rilevante, costituisce una forte spinta alla
promozione commerciale.

35

C.C.: Art. 1911 e D. Lgs. 15-01-1992, n. 49


In realt si pu applicare anche su accordi volontari a carattere pluriennale tra le imprese, per ci
presenta limiti e appesantimenti procedurali
36

Tecnicamente la coassicurazione serve anche a risolvere diversi problemi:


ad evitare l'esasperazione della concorrenza, a fare s che un assicuratore non
oltrepassi l'esposizione massima che si imposto.37

37

Fonte: www.generali.it

1.3 Premessa:Un mercato in continua evoluzione

Il mercato assicurativo nasce e trova fondatezza nellesigenza insita fin dai


primordi delle civilt nella persona umana, di preoccuparsi del futuro. Effetto
di ci, la volont dello scaricamento di tutta o almeno una parte della
tensione che ci provoca e dellinquietudine che si possa venire danneggiati in
un periodo seguente.
La forma moderna del mercato assicurativo trova i suoi primordi,
nellInghilterra vittoriana, nei commerci navali con le colonie oltremare, dove
questa, era fortemente attiva.
Tuttavia i primi prototipi di contratto assicurativo, si trovano nellepoca degli
antichi Greci, dove, con stipulazione accessoria, in contratti qualunque si
prevedeva lo spostamento del rischio normalmente attribuito ad uno dei
contraenti.
Addirittura con i navigatori fenici, ancor prima della civilt ellenica, si trovano
dei concetti, che si basino su concetti, idee e principi che richiamano il
contratto assicurativo.
In Italia invece si ritrovano i primi segnali della nascita di un mercato
assicurativo, nel fiorente periodo mercantile dellItalia rinascimentale o del
tardo medioevo.38
Come possiamo vedere la natura dellassicurazione nasce l dove era presente
un forte rischio; dobbiamo pensare al commercio di una volta come qualcosa
di estremamente aleatorio, che si svolgeva per terra o per mare e che era
costantemente sottoposto a minacce umane o naturali.
Descrivere il cammino e le tappe del mercato assicurativo per intero non per
niente semplice; questo perch, soprattutto negli ultimi cinquantanni, andando
di pari passo con i tempi, il mercato si evoluto con una rapidit disarmante,
dovendosi adattare, sempre in tempi brevissimi, ad un ambiente macro e

38

Di Giandomenico G. e Riccio D., I contratti aleatori, Torino, Giappichelli, 2005

microeconomico, tecnologico, umano, sociale e normativo, estremamente


mutevole.
A met del ventesimo secolo, per esempio, si assisteva ad una situazione in cui
limpresa assicuratrice, poco differiva da un istituto paragovernativo.
Prevalentemente, svolgeva un ruolo di soddisfacimento dei bisogni sociali
primari di aziende e privati39. Lambiente in cui operava era caratterizzato da
cogenti regole, che ne preservavano il carattere esclusivo e ne garantivano la
redditivit, costituendo un mercato protetto, che portava enormi ricchezze.
Dalla fine degli anni 50, si assistito allevolversi verso una seconda era
del mercato; si nota un sensibile progresso in una direzione pi privatistica
dellattivit assicuratrice nonostante lancora opprimente sistema normativo
che ne restringeva lazione. Questa visione si protratta fino agli inizi degli
anni novanta; un altro notevole break c stato dagli anni settanta in poi,
dove si iniziato a capire, limportanza di fornire prodotti e servizi -customer
oriented-40.
Con la sempre pi grande integrazione di un mercato comunitario e soprattutto
a partire dalla creazione dellunione europea con il trattato di Maastricht del
1992, le libert di movimento di merci, servizi, persone e capitali, hanno
creato uno spazio economico con un enorme potenziale aggiunto per il
mercato assicurativo. Ivi, allinizio del primo decennio del ventunesimo
secolo, prima della recente entrata dei paesi dellest nellUnione Europea,
operavano quasi 5000 imprese assicuratrici, che offrivano prodotti a
380milioni di cittadini.
Un bacino di clienti e concorrenti cos ampio si espresso nella necessit, per
paesi come lItalia e altri tra i poli economici europei, di una rivoluzione di
stampo normativo, allargando lambito di competenza che ancora era
strettamente nazionale ad una visione pi allargata, con confini ben oltre quelli
del proprio mercato; cos daltronde stato. Si trattato di una spinta
39

Coviello A. e Pellicano M., La gestione del marketing nelle imprese assicuratrici, Padova, CEDAM,
1999
40
DP ANALISI FINANZIARIA, KPMG, Il mercato assicurativo italiano, Milano, Milano Finanza Ed. 1997

allevoluzione normativa, non tanto promossa

dai governi, quanto

maggiormente da parte dellEuropa.


Linternazionalizzazione e la globalizzazione dei mercati, oltre ad una
deregulation a livello nazionale per una maggiore libert di azione, ha portato
cambiamenti importanti nella gestione delle imprese assicuratrici, che si sono
trovate di fronte ad una riduzione dei margini di guadagno, dovuti allentrata
di una moltitudine di concorrenti che hanno obbligato lutilizzo della leva del
prezzo per rendere i propri contratti pi appetibili. Questo fenomeno, per
necessit di sopravvivenza, e per un maggiore sfruttamento delle economie di
scala e delle sinergie, ha dato il via ad un forte processo di concentrazione del
mercato assicurativo e alla creazione di alleanze. Risultato , un mercato
sovranazionale dominato da pochi grandi gruppi assicurativi, che riescono a
fornire una vasta gamma di prodotti/servizi, innovativi e soprattutto a prezzi
sempre pi competitivi. Alleanze ed acquisizioni che si svolgono sulle
dimensioni dellintrasettorialit, intersettorialit, nazionalit e internazionalit.
Sei sono gli step che possiamo individuare in questo processo che si estende
su direttive dimensionali, settoriali e dei mercati:
1. Raggruppamento dimprese di piccola o media dimensione dello stesso
settore (primi anni 90.)
2. Raggruppamento dimprese maggiori nellambito dello stesso settore
(prima met anni 90)
3. Accordi partecipativi tra imprese di maggiore rilevanza dei diversi
mercati internazionali e diversificazione internazionale (seconda met
anni 90)
4. Raggruppamento tra le grandi imprese finanziarie internazionali
5. Accordi partecipativi tra le grandi imprese dei diversi mercati e settori
(quali banche, assets management e compagnie assicurative) (ultimo
triennio degli anni 90)
6. Raggruppamento tra le maggiori imprese delle imprese internazionali e
di settori differenti (fine anni 90 e ancora oggi)

Internazionalit

Generali - AMB
Lloyds TSB - Scottish
Wid.

Allianz- Pimco
Generali-BSI

Citicorp - Travelers
Aegon - Transamerica

Intrasettoriali
t

Intersettorialit
Credit Suisse Winterthur

Toro - Tirrenia
Generali - INA

Swiss life - Banca del


Gottardo

Comm. Union General Accident

Nati. Wes. Bank - Legal


Gen.

AXA - UAP

Allianz - Dresdner

Nazionalit
41

Figura9 : Le operazioni di Mergers & Acquisitions nel settore assicurativo. Allaumentare dintersettorialit e
dinternazionalit, aumenta la complessit delle operazioni.

Allora, esistevano ancora enormi freni, che rallentavano il meccanismo di


sviluppo del mercato assicurativo europeo ma soprattutto italiano; oltre alla
forte reticenza allassicurazione degli italiani, dovuta in primis a una cultura
del paese sempre caratterizzata da un forte sistema di previdenza sociale
statale e in secondi dalla cattiva visione che tuttora imperniata nella figura
dellassicuratore42, primo fra tutti i fattori frenanti vi era la carenza
dinvestimenti in marketing43. Marketing non inteso solo semplicisticamente
come attivit di promozione e pubblicit, ma inteso nel senso pi ampio di
studi e sviluppo di nuovi prodotti, di personalizzazioni, di raccolta
informazioni sui propri clienti e su quelli potenziali, che ancora era larea pi

41

Di Mascio A., Le imprese di assicurazione, il nuovo modello di gestione, Milano, Egea, 2001, pag 18
Dovuta al fatto che lassicuratore spesso e per fortuna, incassa i premi e leffetto della sua
protezione di copertura non tangibile, fin tanto che levento eventualmente non si verifichi.
43
Come vedremo pi avanti nel cap 2.3.
42

debole del settore assicurativo e non permetteva la fruizione delle opportunit


offerte dal cross selling44.
Infine gli ultimi dieci anni sono stati caratterizzati da sali e scendi del mercato
dovuti ad un maggior avanzamento delle tecniche di vendita, ad uno studio pi
approfondito dei mercati, dei clienti e delle strategie, alle grandi crisi,
rispettivamente in ordine cronologico quella della bolla speculativa Dot.Com,
poi quella dei mutui sub prime ed infine lultima di Lehman Brothers. Ci ha
potato grande instabilit nel settore.

Ordine 2000

Ordine 2004

Ordine 2007

1AIG
2Allianz

1AIG

1AIG

3ING

2ING

2CHINA LIFE

4Mnchener Rck Munich


Re Group
5 AXA

3Allianz

3Allianz

4AXA

4ING

5GENERALI

5AXA
6PING AN OF CHINA

6AEGON

6Manulife Financial

7ZURICH

7Allstate

7GENERALI

8GENERALI

8MetLife

8Manulife Financial

9AVIVA

9Prudential

9MetLife

10Swiss Re

10Millea Hldings. Inc.

10Prudential

= entrante/in uscita

45

Figura10 : Le recessioni cambiano lo scenario competitivo del settore assicurativo. Lordine per
capitalizzazione di mercato al 31 dicembre 2007. Passaggio dal 2000 al 2004: cinque nuovi giocatori entrano in
top10 durante la crisi, cinque ne escono e due sinvertono posizione. Passaggio dal 2004 al 2007: due societ
cinesi entrano durante la ripresa (della crisi sub prime), 2 si scambiano posizione.

Quello che interessante approfondire in questo capitolo la reazione del


mercato assicurativo italiano, alle ultime due crisi dei mercati finanziari
piuttosto che la nascita del marketing che verr trattato nel capitolo 2.3.
Seconda met 2006: la bolla immobiliare americana inizia a sgonfiarsi e molti

44

Unindagine DATABANK 1996 mostrava che il 30% dei clienti aveva altri tipi di polizze con la
compagnia utilizzata per il RC Auto con picchi di cross selling per le migliori compagnie del 35%.
45
Fonte: Thomson Financial

possessori di mutui sub prime46 iniziano ad essere insolventi nel ripagamento


di questi.
15 settembre 2008: Lehman Brothers, allora la quarta banca daffari al mondo,
dichiara bancarotta e nel bimestre Settembre-Ottobre 2008 le maggiori banche
daffari mondiali scompaiono dal mercato.
Quali le conseguenze di tali shock nel mercato assicurativo (italiano)?
-nei primi nove mesi dellanno 2008 la raccolta premi risultata in
flessione (-10%), confermando il trend gi in atto nel triennio 2005-2007 (9,7%) dovuto al brusco rallentamento della produzione vita (-16,5% nel
triennio, -15% nei primi mesi del 2008); i riscatti sono in crescita. Tra le
dominanti di tali fenomeni appaiono sicuramente preminenti quelle
congiunturali legate alla crisi dei mercati finanziari, con riflessi sulle
disponibilit delle famiglie (...)-47

Questa inflessione della raccolta premi, investimenti fatti secondo principi


qualitativi prudenziali48 ed indici di solvibilit a fine 2007 ancora ben oltre i
minimi di legge, delineavano, s una solidit strutturale, ma anche prime
difficolt. Cos al fine di testare la tenuta patrimoniale al verificarsi dipotetici
eventi allora ritenuti estremi quali per esempio svalutazione dei corsi azionari
del 35%, a febbraio 2008 lAutorit ha imposto uno stress test. I risultati
furono positivi e i benefici si sono visti.
Riguardo alla crisi sub prime che in America ed in Europa ha avuto forti
ripercussioni, in Italia ci rimasto contenuto:
-29 febbraio da unindagine ISVAP risulta che solo 657 milioni di euro
(0,14% delle riserve tecniche) di attivi sono esposti al rischio sub prime; il

46

Letteralmente: mutui sotto i prime, ovvero una classificazione che indica che sono stati concessi a
clienti non primari, ovvero senza garanzie.
47
Audizione informale del presidente dellISVAP Giancarlo Giannini presso la Commissione 6Finanze del Senato della Repubblica, La crisi finanziaria internazionale: impatto sul mercato
assicurativo italiano, ISVAP, Roma 23 ottobre 2008. Fonte: www.ania.it.
48
Vedi Figura4 cap. 1.2.2

CEIOPS49 con unindagine analoga, evidenzia che la media nei paesi aderenti
a tale organo (ovvero il 73% degli attivi del settore) dello 0,31%.
La crisi Lehman Brothers ha invece avuto un impatto pi forte:
-un'altra indagine ISVAP ha evidenziato che circa 1,1 miliardi di euro (0,4%
delle riserve tecniche) di attivi sono esposti al rischio della banca americana.
Tutto ci, riassunto nellottimismo evidenziato nellintervista rilasciata dal
presidente di ANIA, Fabio Cerchiai a il Mondo50:
Un mercato in salute () che produce reddito, anche se meno di due anni fa,
con attivi di qualit e una patrimonializzazione pi che adeguata
precisa nellintervista.
Il presidente di ANIA delinea inoltre gli obbiettivi futuri del mercato
assicurativo italiano; oltre al superamento degli ostacoli posti dai recenti
decreti Bersani dice che il futuro del mercato assicurativo italiano sta nella
conquista di un ruolo nel sistema di welfare dicendo:
Laspettativa di vita di un quarantenne oggi cento anni: ci determina
nuove necessit ed impone a tutti i sistemi di essere rivisitati () .

49

Committee of European Insurance and Occupational Pensions Supervisors.


Rivista settimanale economica italiana. Intervista pubblicata nel numero del 15 gennaio 2010 pag
18-19.
50

1.4 Norme e Regolamentazione

Le linee Guida della politica assicurativa sono dettate dal Ministero delle
Attivit Produttive.
La legislazione dellattivit assicurativa italiana, racchiusa nel -Codice delle
assicurazioni private51- che nel 2005 ha raggruppato e in buona parte
aggiornato tutte le precedenti leggi: un codice composto di 19 Titoli e 355
leggi.
Rimane comunque, nonostante il recente nuovo codice, un settore la cui
regolamentazione tuttora in continua evoluzione. Una tra le pi recenti
modifiche, dalla portata pi innovativa e che ha sollevato pi questioni il
decreto Bersani52 che ha riguardato prevalentemente il settore RCauto. In
breve, questo, stabilisce che per una larga categoria di sinistri di responsabilit
civile, avvenuti a partire dal 2007, ciascuna compagnia assicuratrice sar
chiamata a risarcire i propri clienti a prescindere dalla responsabilit del
sinistro, andando poi a rivalersi sulla compagnia danneggiante nel caso il
proprio cliente non risulti poi responsabile. E stato fatto prevalentemente per
consentire uno snellimento delle procedure di risarcimento dei clienti. O
ancora, il decreto Bersani II53, che con una nuova ondata di liberalizzazioni ha
anche statuito che non pi possibile assegnare una classe di merito pi
sfavorevole rispetto ad un veicolo gi assicurato allinterno dello stesso nucleo
familiare54 e che le variazioni in malus delle classi di merito sono legate
all'effettiva responsabilit del contraente. Tale provvedimento ha s dato nel
breve termine una notevole agevolazione ai consumatori, ma ha anche creato
non pochi problemi strutturali che hanno decisamente svantaggiato le
compagnie di assicurazione:
51

DLgs n. 209 del 7 settembre 2005 ,aggiornato col DLgs n. 198 del 6 novembre 2007 e col DLgs n. 97
del 3 giugno 2008 .
52
D.Pr. n.254 del 18 luglio 2006
53
Dlg n.7 del 31 gennaio 2007 convertito in legge con la Legge di Conversione n.40 del 2 aprile 20007
54
Cottone N., LABC del decreto sulle liberalizzazioni, 27 marzo 2007, ilSole24ore.com

questioni strutturali che () se non verranno rimosse al pi presto


non si potranno evitare conseguenze negative per le imprese e gli assicurati.
Sul banco degli imputati sono le nuove regole targate Bersani che, sottolinea
il presidente della Confindustria assicurativa, hanno compromesso lefficienza
del sistema bonus/malus (Fabio Cerchiai)55
Per il ruolo sociale ed economico, di garanzia del risparmio della collettivit e
dellattivit, che lo rende uno dei grandi investitori istituzionali del mercato
finanziario, il settore assicurativo per necessit di cose sottoposto ad una
forte regolamentazione e soprattutto controllo; questo svolto maggiormente
dallISVAP.
LISVAP, lIstituto di Vigilanza sulle Assicurazioni Private e di Interesse
Collettivo lente nazionale preposto alla supervisione dellattivit
assicurativa nel suolo nazionale. Tale un istituto dotato di una propria
personalit giuridica di diritto pubblico ed stato istituito con la Legge n.576
del 12 Agosto 1982. E unautorit indipendente ed dotato di autonomia
giuridica, patrimoniale, contabile, organizzativa e gestionale.
Esercita la vigilanza sopra tutto il settore assicurativo interessando tutti i
soggetti sottoposti alla disciplina delle assicurazioni private: imprese
assicuratrici in primis, agenti e mediatori ma anche su quelle organizzazioni o
enti che in forma associata, consortile o singola svolgono funzioni
parzialmente o totalmente racchiuse nel ciclo assicurativo. La vigilanza cui
preposto ha per scopo la sana e prudente gestione delle imprese di
assicurazione o riassicurazione, la correttezza dei loro comportamenti, la
trasparenza degli intermediari, la stabilit, lefficienza, la competitivit e il
buon funzionamento del settore assicurativo, ma anche la tutela degli
assicurati, di tutti gli aventi diritto a prestazioni assicurative, allinformazione
e protezione dei consumatori.

55

Cerchiai F., Primo piano polizze RC Auto parla il presidente dellANIA, Il Mondo, 15 gennaio 2010,
pag 18-19

Svolge questi ruoli mediante ladozione di ogni regolamento necessario per


una sana e prudente gestione delle imprese e con lesercizio di poteri di natura
autorizzativa, prescrittiva, accertativa, cautelare e repressiva.
La sua funzione di vigilanza pu essere riassunta nelle seguenti attivit56:
Autorizzazione allesercizio dellattivit assicurativa: comporta la
verifica dei requisiti per la concessione allattivit assicurativa
Vigilanza: controlli sulla gestione tecnica, finanziaria, contabile e
patrimoniale. Particolarmente importante la vigilanza prudenziale
volta ad una garanzia sulla sana e prudente gestione ed attuata tramite il
costante monitoraggio dei margini di solvibilit e della sufficienza delle
riserve tecniche rapportate allinsieme delle attivit.
Controlli sui gruppi assicurativi: verifica preventiva ed autorizzazione
per tutte le operazioni societarie che prevedono lassunzione di
partecipazioni di controllo, o nellambito del Capitale Sociale; nonch
svolge lattivit di autorizzazione e controllo di eventuali operazioni di
fusione o scissione.
Monitoraggio del settore: verifica della correttezza dei comportamenti
degli attori assicuratori al fine di garantire una trasparenza dei rapporti
coi consumatori.
Indirizzo dei comportamenti e promozione di azioni sanzionatorie:
emanazioni di circolari e provvedimenti dispositivi ed attivit
consultiva e di segnalazione al Parlamento ed al Governo delle
necessarie competenze per la regolazione del settore.
In tutte le sue funzioni, lISVAP mantiene sempre un ampio contatto,
ricavandone un coordinamento delle attivit, con gli altri organi di
vigilanza di altri settori quali CONSOB, Banca dItalia, Authority per la
concorrenza ecc.

56

Bellucci A., Le imprese di assicurazione, profili gestionali, organizzativi e contabili, G. Giappichelli


Editore, Torino, 2003, pag 61-62

LISVAP inoltre, nei suoi poteri, ha la facolt di chiedere la


comunicazione periodica di dati e notizie, fare ispezioni o indagini
specifiche avvalendosi della collaborazione della guardia di finanza. Pu
tra laltro convocare i componenti degli organi amministrativi e di
controllo, i direttori generali, i legali rappresentanti, i revisori e tutti gli
altri organi delle imprese assicurative; soprattutto pu ordinare la
convocazione dellassemblea, degli organi amministrativi e di controllo
delle imprese quando queste imprese non vi abbiano provveduto.
Un altro grande filone di novit che ha caratterizzato e sta caratterizzando
lattivit dellISVAP e i mercati rappresentati, ladozione dei principi
contabili

internazionali

IFRS57(International

Financial

Reporting

Standards). Questattivit mira a porre le premesse affinch le imprese


possano dare una rappresentazione della realt aziendale, fedele,
trasparente ma soprattutto confrontabile a livello internazionale58.
Nonostante ci si possa considerare un passo avanti verso una maggiore
uniformit e trasparenza, un recente indagine59 a livello internazionale, ha
evidenziato che una gran parte delle compagnie, fa errori nella
formulazione del bilancio, per la complessit oggettiva degli IFRS e per la
loro novit.
Il settore assicurativo, inoltre regolato, anche a livello internazionale. Gli
organi di supervisione a livello europeo sono il CEIOPS60(Committee of
European Insurance and Occupational Pensions Supervisors) e lEIOPS al
suo interno, che un semplice organismo consultivo ad esso collegato; il
primo stato creato nel 2004 ed composto dai pi alti livelli
rappresentativi delle autorit di sorveglianza delle assicurazioni degli stati
membri dellUnione Europea. Il secondo stato creato nel 2009.

57

Fonte: www.ifrs.com
Selleri L. e Floreani A., Principi contabili internazionali e bilancio delle imprese di assicurazione, ISU
Universit Cattolica, Milano,2006
59
KPMG(2006), Implementing IFRS in the Insurance Industry Observations and Lessons for the
Future, KPMG Insiders
60
Fonte: www.ceiops.org
58

Il CEIOPS un organismo indipendente di controllo, sorveglianza e


consulenza. Aiuta la Commissione Europea, fornendola delle competenze
necessarie riguardo al settore assicurativo, riassicurativo, delle pensioni
aziendali o professionali e dei conglomerati finanziari. Si occupa inoltre
della coordinazione delle autorit nazionali di vigilanza, e ne promuove la
convergenza nelle pratiche e negli approcci della sorveglianza. Svolge in
questo contesto i seguenti compiti61:
Mediazione
Rilascio di pareri
Promuovere lo scambio dinformazioni
Distribuire i compiti tra le autorit nazionali
Definire gli orientamenti
Sviluppare standard comuni in materia di comunicazione
Vegliare sullapplicazione degli standard e delle raccomandazioni
che produce

Inoltre questo valuta e monitora il settore assicurativo fornendone una


relazione almeno semestrale alla Commissione sottolineando gli eventuali
rischi e vulnerabilit.
Guardando alle tendenze normative attuali del settore a livello internazionale,
si vede che questo sta seguendo, le orme di un altro settore: quello bancario.
Si sta seguendo la logica di incentivare la riduzione dei rischi tramite
linvestimento di risorse addizionali in sistemi di controllo interni che
concorrano alla riduzione sostanziale dei rischi, primo fra tutti quello
operativo.

61

Fonte: europa.eu

Il Basilea 262, in anticipo rispetto al settore assicurativo, ha definito un


accordo per la regolamentazione del capitale per il settore bancario operando
con tre pilastri:
1. Requisiti patrimoniali minimi
2. Controllo prudenziale delladeguatezza patrimoniale
3. Requisiti di trasparenza delle informazioni
Questi concetti stanno affermandosi anche nel settore assicurativo, tramite il
progetto europeo di riforma del sistema di vigilanza denominato Solvency II.
Anche questo, la cui entrata in vigore prevista nel 201263, come il Basilea 2
si regger su tre pilastri:
1. Norme relative al calcolo delle riserve tecniche, alla determinazione di
requisiti patrimoniali, allammissibilit degli attivi a copertura delle
riserve
2. Regole di corporate governante, risk management, controllo interno
3. Disposizioni in materia dinformativa alla vigilanza e al mercato

62

Principi fondamentali per unefficace vigilanza bancaria, Comitato di Basilea per la vigilanza
bancaria (sett. 1997) e Metodologia dei Principi fondamentali per un efficace vigilanza bancaria,
Comitato di Basilea per la vigilanza bancaria (ott.1998).
63
Fonte: www.solvency-2.com

1.5 Internet

1991 nasce il world wide web.


Da quella data in poi stata una continua crescita degli utenti che usano
internet (addirittura con tassi di crescita che nellultimo decennio del XX
secolo superavano di gran lunga il 100% annuo)

64

Figura11 : Utenti internet in Italia gennaio 2001 marzo 2010 (Numeri in migliaia)

65

Figura12 : Utenti internet nel mondo in percentuale di popolazione 2006

e soprattutto dato pi rilevante ai fini della nostra analisi, degli utenti che
usano internet per gli acquisti. In Italia, un paese a rilento rispetto agli altri

64

Fonte: www.gandalf.it
Ibidem

65

paesi europei, questi ultimi sono passati ad essere da valori al di sotto del 10%
fino al 199966, all87%67 degli utenti internet.
La crescita esponenziale di users e buyers di internet, ha implicato che la rete
diventasse uno dei maggiori canali distributivi e che vi si investissero enormi
quantit di capitali.
Ci si riflesso nei mercati con lattuazione di nuove strategie e metodi
operativi.

1.5.1 Prima

Nel primo decennio dellera Net (1991-2000), la tendenza dei compratori in


internet (e soprattutto quelli di prodotti assicurativi) era scoraggiante rispetto a
quella che veniva dai dati dagli utilizzatori nel senso pi ampio del termine di
internet. Perch?
In primis cera la refrattariet dei consumatori verso un canale distributivo
che pareva insicuro nelle transazioni (per linvio di dati sensibili). Inoltre cera
la presenza di vincoli normativi che limitava la vendita di alcuni prodotti
assicurativi soprattutto quelli sulla persona. Non si deve inoltre tralasciare lo
scetticismo delle compagnie che, poich i prodotti assicurativi hanno
caratteristiche tanto differenti tra loro pensavano che non tutti si adattavano a
quel canale di vendita ed in pi cerano le pressioni degli agenti che avevano
allora paura dellimpatto negativo che la novit avesse nel loro business.
Tuttavia si doveva porre lattenzione sulla net generation, un pubblico che
sicuramente avrebbe preferito lacquisto pi comodo su internet poich era un
realt nella quale era cresciuto.
Il business che ha attratto fin da subito le compagnie stato il B2C, i dati
parlavano chiaro e prevedevano il traino del settore RCauto per il canale
internet. Tuttavia anche il B2B presentava ottime prospettive di vendita.

66

Di Mascio A., Le imprese di assicurazione, il nuovo modello di gestione, Milano, Egea,2001, pag. 58
Fonte: www.contactlab.com: ecommerce consumers behavior report 2010, pag.5

67

()Free of charge, the consumer is able to come to a single


destination for all his insurance shopping needs in auto, life, health and other
insurance products.() We believe that the auto insurance market for on line
shopping will be the largest insurance market in the coming years.68
Tuttavia la rete era vista e usata, non come canale distributivo ma piuttosto
come mezzo di comunicazione: una ricerca di Thillingast Towers Perrin
diceva che l80% delle compagnie aveva un sito, ma solo il 29% di queste
permetteva acquisti on line. In Italia, su 61 compagnie analizzate nel 199969, il
61% aveva un sito, di questi solo l11% permetteva di acquistare prodotti. Si
delineavano gi allora molteplici usi ed implicazioni del sito:
Superamento di barriere gerarchico/comunicative
Formazione del cliente: renderlo consapevole dei suoi bisogni ed
informarlo
Riposizionamento strategico delle imprese tramite lentrata nel nuovo
business
Riduzione del Time to Market
Analisi del cliente, delle sua abitudini, esigenze ed offrirgli di
conseguenza ci di cui ha bisogno in ogni momento
Essere presenti nella rete era una priorit, lassenza implicava la non
competizione nel futuro prossimo. Il mercato assicurativo sarebbe diventato a
breve, non pi adatto alle imprese inefficienti che prima riuscivano a
sopravvivere, a causa della futura diminuzione di asimmetrie informative.
Le imprese dovevano scegliere solo il modo in cui entrare nel mercato:
creando un canale che vende i prodotti con lo stesso brand (la pi osteggiata),
ma si avrebbe avuto una cannibalizzazione tra canali distributivi, creando una
nuova compagnia per la vendita on line ma non si avrebbe sfruttato la forza
trainante del brand iniziale (un esempio RAS con Genialloyd), oppure una
via che sta nel mezzo delle due gi elencate in cui le agenzie tramite Internet

68
69

Stephens R., The eFinance Services and Technology Guide, 23-09-1999


Di Mascio A., Le imprese di assicurazione, il nuovo modello di gestione, Milano, Egea, 2001, pag.64

avrebbero effettuato preventivi e perfezionato contratti (un esempio


Winthertur col progetto Opera).

1.5.2 Oggi

Quello che si vede oggi nel mercato assicurativo on-line ha in gran parte dato
ragione alle previsioni fatte negli anni novanta.
Il mercato cresciuto esponenzialmente ed diventato sempre pi
competitivo. Le grandi compagnie hanno dovuto rivedere il proprio assetto
distributivo basato fondamentalmente sullagenzia, adattandolo ai nuovi e
aggressivi concorrenti del canale Internet. I nuovi media inoltre si sono
dimostrati come previsto, un ottima mezzo di comunicazione col cliente e gli
agenti.
I trend di crescita delleCommerce si sono riscontrati anche nel settore
assicurativo, con vantaggi di logistica ma soprattutto di prezzo per il
consumatore.

Spese canali distributivi


Internet

Call-Center

18
euro

Agente in gestione libera

48
0

10

20

30

40

50

60

70

Figura13 : spese nella fase di rinnovo contrattuale su una polizza auto di euro 400,00

Il bacino dei consumatori di prodotti assicurativi ancora in crescita: i clienti


delle dirette sono circa 2 milioni ma il loro bacino potenziale almeno il
doppio rivela Davide Passero, AD Genertel, del gruppo Generali71.

70

Giudici G., Il mercato della distribuzione assicurativa in Italia, evoluzione delle reti di vendita e loro
impatto con il nuovo contesto normativo, Milano, ISU Universit Cattolica, 2007, pag.44
71
Fonte: www.infoconsumatori.com, 18-02-2010

Come previsto il comparto auto stato di gran lunga il pi fiorente, ma la


vendita di altri prodotti si sta affermando nel web. Nel 2009 la domanda di
polizze vita cresciuta del 45%72.
Contrariamente alle paure espresse, ancora oggi per il ramo danni (il pi
fiorente nella rete grazie alla RCauto), l80% delle richieste passa tramite la
rete agenziale. Questo significa che la leva del prezzo, da sola non bastata a
screditare il valore del rapporto umano che si instaura in un contatto in
agenzia.

72

Stima ANIA

1.6 Modelli organizzativi interni. Strutture generali

I mercati sono diventati pi complessi, la gestione patrimoniale ha sempre un


maggior peso nellorganizzazione, nuovi prodotti pi sofisticati e la
concentrazione del mercato in imprese sempre pi grandi hanno implicato la
richiesta di profili professionali innovativi e di strutture pi articolate. Si
creano dei nuovi organi di staff preposti unicamente al controllo73 e al
supporto delle strutture principali e unit di marketing (una novit per il
settore) per sostenere la sfida del mercato. Un rappresentazione generale della
struttura, la si pu schematizzare come segue nella figura14, nelle quattro
aree: vertice strategico, tecnostruttura, funzioni di supporto, e processo
produttivo74.
Direzione generale

Vertice strategico

Marketing
strategico

Amministrazione

Segreteria generale

Pianificazione
strategica

Tecnostruttura

Controllo di
gestione

Organizzazione
interna

Audit interno

Funzioni di
supporto

Personale

Servizi generali

Sistemi informativi

Servizio legale

Gestione rapporti
con gli agenti

Gestione
patrimoniale

Liquidazione sinistri

Processo produttivo

Commerciale

Sviluppo prodotti

Assunzione/gest.
portafoglio

75

Figura14

73

Parretta E., Controllo interno e Assicurazioni, lattivit dellinternal auditor nel sistema di
governante delle imprese assicuratrici, Milano, FrancoAngeli, 2007
74
La struttura si rif in parte al modello organizzativo di Mintzberg: Mintzberg H., Management mito
e realt, Garzanti, Milano, 1991, pag. 131-317
75
Bellucci A., Le imprese di assicurazione, profili gestionali, organizzativi e contabili, G. Giappichelli
Editore, Torino, 2003, pag 112

Nel particolare, le imprese adottano strutture organizzative di svariata


articolazione. Modello tradizionale quello funzionale76, che si incontra
soprattutto in imprese che operano con un limitato ramo di attivit.
D.Generale

Controllo di
gestione

Segreteria
comunicazione

Internal auditing

Dir. Centrale
tecnica

Dir. Centrale
commerciale

Dir. Centrale
finanziaria e
gestionale

Dir. Centrale HR
e servizi

Vita

Rete agenzie

Sistema
Informativo

Personale

Danni

Org. Servizi
esterni

Patrimonio
immobiliare

Servizi generali

Contabilit
generale

Contabilit
industriale
77

Figura15 : Organigramma di un impresa assicuratrice articolata per funzioni (fonte AXA)

Ancora, uno dei modelli organizzativi molto usati dalle imprese in parola si
basa

sul

principio

divisionale78

geografico;

permette

una

buona

capillarizzazione nel territorio e unottima informazione dalla clientela,


purtroppo lo svantaggio principale che ne risulta la difficolt a curare
equamente tutti i servizi e le azioni commerciali.

76

Tomasi D., Organizzazione dazienda, G.Giappichelli Editore, Torino, 2006, pag.280-294


Coviello A. e Pellicano M., La gestione del marketing nelle imprese assicuratrici, Padova, CEDAM,
1999, pag. 33
78
Tomasi D., Organizzazione dazienda, G.Giappichelli Editore, Torino, 2006, pag.299-304
77

Consiglio di
amministrazione

Vice direzione
generale
amministrativa e
investimenti

Vice direzione
generale assicurativa

Internal audit

Area Milano

Danni e Vita

Informatica e processi

Area torino

Riassicurazione

Amministrazione e
controllo

Area Roma

Marketing e sviluppo
commerciale

Immobiliare e finanza

79

Figura16 : Organigramma impresa assicuratrice articolata per aree geografiche (Fonte TORO)

Ovviamente ogni struttura organizzativa di ogni impresa, pur basandosi sui


principi funzionale e divisionale geografico ha le sue peculiarit.

79

Coviello A. e Pellicano M., La gestione del marketing nelle imprese assicuratrici, Padova, CEDAM,
1999, pag. 36

2 Assicurazioni Generali
2.1 Analisi della quota di mercato

Il Gruppo Generali la pi importante realt assicurativa italiana ed anche una


fra le prime a livello mondiale. Nasce nel 1831 ed ha come capogruppo le
Assicurazioni Generali S.p.a. con sede a Trieste.
La sua Mission ben definita: affermarsi come leader nei paesi europei pi
importanti, nei paesi a forte potenziale di crescita e crescere nel mercato retail
e delle piccole medie imprese, tramite un rafforzamento del canale distributivo
agenziale80.
E un gruppo che intende raggiungere il top della qualit e delle classifiche
mondiali, tramite la condivisione dei valori di: spirito pionieristico, passione
per il cliente, responsabilit, rispetto, flessibilit, integrazione, professionalit
e trasparenza.
I risultati ottenuti fino ora, e soprattutto anche dopo la crisi sembrano quasi
sempre aver dato ragione alla filosofia della compagnia.

80

Fonte: www.generali.com: si noti che come detto nel capitolo 1.5.2. che il canale distributivo in
rete ha un enorme potenziale ma non sopraffar quello agenziale

2.1.1 Mercato Italiano

Ad ora e gi da diversi anni, Generali, riuscito ad affermarsi in Italia come


leader indiscusso del mercato assicurativo. La sua leadership viene individuata
in primis dal valore intrinseco che sta nel marchio (la forza del leone), un
brand che richiama al mercato: qualit, sicurezza, costanza, trasparenza,
italianit e storia, ma anche e soprattutto dalla sua quota di mercato.
Gi nel 2000 la quota di mercato, in volume premi riscossi era al vertice
italiano: il 21,2% del portafoglio premi riscossi italiani era del gruppo, con un
posizionamento al 1 posto nel ramo vita e al 1 nel ramo danni. Una
situazione che si mantenuta stabile anche nel 2001 con per un passaggio al
secondo posto nel ramo danni dopo Fondiaria - Sai appena reduce da
unintegrazione dei due marchi.
Cos rimasto per tutto il 2002 e il 2003.
Nel 2004, con una crescita incredibile di +14,4% (ben circa dieci punti
percentuale sopra al mercato italiano), limpresa passata a detenere dal
20,1% del mercato al 22,1%.
Nel 2005 la crescita stata un po pi contenuta ma comunque consistente
(+16,1 di Generali e +8,7% del mercato). Cos il gruppo ha ancora guadagnato
terreno raggiungendo il 22,7% del mercato italiano.
La posizione del gruppo si ulteriormente consolidata nel corso degli ultimi
anni, trainata anche da una buona reazione rispetto ai concorrenti alla crisi dei
mercati finanziari degli ultimi tre anni, arrivando a guadagnare, nellanno
2008 fino al 24,5% del mercato totale, con una classifica che la vede
primeggiare sia nel settore vita (27%) che nel settore danni (20,8%)81
riconfermandosi nel 200982 impresa leader in entrambi i rami. Solo il settore
81

Fonte dati dal 2000 al 2008: www.generali.com

82 Fonte:

05-2010

www.ilgiornale.it : Assicurazioni Generali regina in Italia con il 21% del mercato, 09-

RcAuto vede la compagnia del leone in seconda posizione che perde lo scettro
a favore di Fondiaria - Sai che detiene il 22,8% e a netta distanza, il gruppo
Generali, detiene solo il 15,9%83 . La compagnia impiega circa 16.000
dipendenti solo nel territorio italiano, ovvero circa il 7% in pi del suo diretto
concorrente italiano ed ha sviluppato unampia capillarizzazione del mercato
interno tramite una forte presenza agenziale in tutto il territorio che le permette
una forte vicinanza al cliente e una sua forte fidelizzazione.

2.1.2 Principali mercati esteri

Generali, limpresa assicurativa italiana, leader in Europa e nel mondo. E


presente in 68 paesi sparsi in ogni continente, ha in organico oltre 85.000
dipendenti ed un bacino cliente che supera i 70 milioni in tutto il mondo.
Si classificata nel 2008 al 4posto nel ranking delle compagnie assicurative
pi importanti per fatturato, ranking stilato dallInsurance Information
Institute, con un risultato di 103.103 milioni di dollari. Inoltre con un valore
di capitalizzazione in borsa approssimativo di 15 la rende oggi la compagnia
prima al mondo per valorizzazione.
I principali mercati del gruppo, senza tenere in considerazione quello italiano
nel quale primeggia (28,7% della raccolta premi sul consolidato) e di cui
abbiamo gi parlato, sono principalmente europei ed asiatici.
In Austria ed Israele, prima indiscussa per raccolta premi, con quote di
mercato del 12,6 per il ramo vita e 17,7% per il non vita austriaci, e di
addirittura 31,4% per il settore vita dIsraele.

83

Fonte: www.gedit.it

In Germania, Francia, Spagna e Svizzera, pur non primeggiando, raggiunge


comunque quote di mercato considerevoli che si aggirano sempre tra il 5% ed
il 10%.
In Europa centro-orientale, dove aveva dovuto cessare ogni attivit nel 1945
per il blocco sovietico, ha ripreso le attivit immediatamente dopo la caduta
del muro di Berlino, entrando subito nel 1989 nel mercato ungherese con una
joint venture tra la compagnia di stato magiara Allami Bistosit e Generali
Holding Vienna. Poi, via a via cogli anni, lentrata in Romania (1993),
Slovenia (1996), Slovacchia (1997), Polonia (1999), Croazia (2002), Serbia
(2006), Ucraina (2006) e Bulgaria (2006); stato un processo aiutato
dallingresso di molti paesi ex-sovietici nellunione europea (a partire dal
2004) e sfociato nella creazione del 17 gennaio 2008 della Generali PPF
Holding BV con sede a Praga, impresa che conta nella regione, oltre 9 milioni
di clienti, una raccolta premi superiore a 3,1 miliardi di euro, e la leadership
nellarea.
In estremo oriente, lattivit iniziata nel 1980, con lapertura di Branch
Offices a Hong Kong e Tokyo. In seguito nel 1996 ha preso avvio una
strategia espansiva in tutta lAsia, con principali operazioni in Cina ed India.
La presenza in Asia, al di l dei numeri attuali e della quota di mercato, che
ancora non raggiunge quelle nei paesi Europei, ha in primis un valore
strategico, dato dalla continua espansione delle economie dei maggiori paesi
negli ultimi anni. Una crescita che non si arrestata nemmeno con la crisi dei
mercati mondiali dal 2007 (economia cinese +8,7% nel 200984 rispetto a circa
un -5% dellEuropa nello stesso anno).
La presenza di Generali tuttavia consistente in America latina (soprattutto in
Argentina), nellAmerica del nord e nellAfrica.
Inoltre il gruppo da tempo ha ampliato la propria gamma prodotti nel mondo,
con servizi finanziari, immobiliari e risparmio gestito di ogni tipo.

84

Fonte : www.newnotizie.it

2.2 Gruppo Generali: tante realt sotto lo stesso marchio

Come ho gi ampiamente detto nei precedenti capitoli, le imprese di


assicurazioni, hanno avuto bisogno nel corso degli anni, per ragioni operative
e necessit competitive, di unespansione della gamma prodotti da offrire ad
un pubblico sempre pi esigente. Il bisogno di gestire al meglio gli
investimenti fatti coi proventi dei premi, la necessit di entrare nel canale
distributivo telefonico ed online ed altri fattori hanno portato allacquisizione e
alla creazione di molte nuove aziende da parte di quelle leader.
Il Gruppo Generali ha seguito questa tendenza. Nel corso degli anni, in
particolar modo durante lultimo decennio, ha allargato il proprio raggio
dazione dal settore assicurativo allintera gamma di servizi finanziari e di
risparmio gestito85.
In Italia, il mercato pi consistente del gruppo, lazienda opera nel settore
assicurativo tramite i marchi Generali, INA Assitalia (lINA ex-ente pubblico
col monopolio delle assicurazioni, entrata a far parte del gruppo tra il 2000
ed il 200186 e poi fusa con lAssitalia nel 2006), lAlleanza Toro (la Toro
entrata nel gruppo nel 2006 e nel 2009 stata fusa con lAlleanza 87) che opera
anche tramite il canale distributivo di Lloyd Italico, Fata Assicurazioni, Fata
Ass. Vita, Genertel e Genertellife.
Genertel, unazienda interamente di propriet del Leone, nata a Luglio del
1994. Nel Dicembre dello stesso anno, ha stipulato la prima polizza italiana
online. E stato il primo call center di servizi finanziari in Italia 88, ai primordi
della tecnologia del nuovo millennio, quando le parole home banking e trading
online non esistevano ancora. Nel 2009 con Genertellife costituisce il primo

85

Fonte:
Fonte:
87
Fonte:
88
Fonte:
86

www.cercassicurazioni.it
www.corriere.it : INA addio, il consiglio Generali approva la fusione, 16-06-2001, pag 21
www.corriere.it : Alleanza, chi fa parte del Leone, 09-05-1993, pag 19
www.genertel.it

polo assicurativo online per la vendita diretta di polizze auto, moto, casa, vita,
previdenza e risparmio.
Inoltre nel mercato italiano il gruppo presente nel settore della gestione del
risparmio, con il Gruppo Banca Generali, Generali Investments e Generali
Immobiliare Italia SGR, tramite Simgenia S.p.a. fornisce servizi bancari e di
risparmi gestito nei canali distributivi Generali, INAAssitalia ed Alleanza
Assicurazioni. Infine caso di diversificazione non proprio collegato al mondo
della finanza, opera anche nel settore agricolo. Il gruppo possiede
Genagricola, azienda che ha una particolare vocazione enologica.
Anche nel resto del mondo ha sviluppato tanti accordi ed acquisizioni per
poter fornire un completo quadro di servizi.
In Germania opera tramite la Generali Deutschland Holding, il cui nome e
struttura attuale stato messo a punto solo nel 2009. La societ cos
articolata:

Generali
Deutschland Holding

Settore assicurativo

Aachen Munchener

Generali
Viersicherungen

Dialog
Labernsversicherung
en

CosmosDirekt

Gestione del
risparmio

Generali
Investments
Deutschland

Badenia
Bausparkasse

Real estate e servizi

Generali
Deutschland
Immobilien

Figura 17

89

Generali
Deutschland
Informatik Service

89

Fonte: www.generali.com

Generali
Deutschland
Schaden
management

Generali
Deutschland
Services

Central Kranken

Advocard

Evvivas Kranken

Generali
Deutschland
Pensionskasse

Si pu chiaramente vedere unorganizzazione che rispecchia con i suoi


vantaggi e svantaggi il modello puro di una struttura divisionale. Ci implica:
specializzazione per prodotti o servizi, mercati (). Permette di
ridurre la complessit organizzativa, attraverso la costituzione di unit
semiautonome. E pi facile sviluppare sistemi di responsabilit economica,
riducendo i costi interni di transazione poich i costi di produzione e di
vendita possono essere ripartiti tra i diversi prodotti, che sono quasi
completamente sotto la responsabilit della singola divisione. Daltra parte,
stato rilevato che la struttura divisionale pu creare ridondanze e duplicazioni
legate alle possibili diseconomie di scala, tipiche di un eccesso di
decentramento organizzativo. Fare attenzione alle interdipendenze tra le
divisioni e progettare adeguati meccanismi di coordinamento interdivisionali.
Verificare il grado dintegrazione verticale e quello di diversificazione
strategica che influenzano direttamente il tipo dinterdipendenze, di sinergie e
di autonomia decisionale da gestire e coordinare.90
Altro mercato di riferimento la in Francia. Lazienda opera con le seguenti
compagnie:
Settore assicurativo: Generali vie, Generali Iard, LEquit, Europ
Assistance, E-cie Vie, EPJ
Gestione del Risparmio: Generali Investments France
Real estate e Servizi: Generali Immobilier
Altre imprese del comparto assicurativo nel mondo sono: Gestione Personen,
Gestione Allgemeinen, Fortuna Leben, Fortuna Rechtsschutz (in Svizzera),
Vitalicio Seguros, La Estrella Seguros, Cajamar Vida, Cajamar Seguros
Generales (in Spagna), Migdal Insurance Company, Insurance agenzie (in
Israele), Generali Versicherung, BAWAG P.S.K. Versicherung, Europaische
Reiseversicherung (in Austria), in Europa dellest, oltre alle societ nazionali
col marchio Generali, la Genertel.hu in Ungheria, la Ceska Pojistovna in Rep.
90

H. Tosi, M. Pilati,. Comportamento organizzativo, Egea, Milano, 2008, pag 313

Ceca, Ardaf e Asigurari in Romania e come unico player straniero nel mercato
Kazako la JSC, vari brand Generali in Cina, India, Tailandia, Giappone, Hong
Kong, Indonesia, Filippine e svariati marchi in America ed Africa.
Infine ci sono gli svariati marchi che offrono servizi di gestione del risparmio,
real estate, servizi nel mondo: Gruppo Generali Espana A.I.E., Fortuna
Investement in Svizzera91, New Market Pension Fund, Migdal Capital
Markets, Migdal Private Equity in Israele, Generali Bank e Generali
Immobilien in Austria.
Il gruppo, cos espanso, riesce ad avere una presenza capillare in ogni mercato
ed ogni settore, dando una forte immagine di stabilit, che rappresenta un
vantaggio competitivo per la societ, sia in Italia che allestero.

91

Nel mercato svizzero, il gruppo del Leone, detiene anche la banca BSI come controllata dal 1998 e
poi acquistata nel 2006 definitivamente da Banca Generali. Nel 2007 poi BSI ha anche acquistato la
Banca del Gottardo. Fonte: www.bsibank.com.

2.3 Funzioni. Marketing, una nuova direttiva concorrenziale

Lorientamento strategico delle compagnie assicurative nei confronti del


mercato si evoluto ed adattato nel tempo. Si passati da un ambiente stabile
e poco complesso in cui lanalisi delle aziende era piuttosto orientata
allambiente interno, ad un ambiente competitivo e turbolento in cui le
imprese si sono dovute aprire ad unanalisi dellambiente esterno. Una delle
evoluzioni pi recenti del mercato assicurativo, stata quella della scoperta e
dellutilizzo del marketing orientato ai clienti92 come strategia funzionale. Le
pi evolute tra le imprese, hanno capito che una maggiore interiorizzazione
della sensibilit nei confronti delle esigenze dei clienti e degli interlocutori
avrebbe costituito un notevole vantaggio competitivo. Mentre prima il
marketing era inteso semplicemente come una mera sponsorizzazione del
marchio, tramite ad esempio lapposizione di sterili insegne nei palazzi di
propriet delle compagnie, nellultimo decennio si capito che il marketing
era unopportunit da sfruttare per comunicare valori, influenzare i clienti ed
avere una pi ampia e dettagliata panoramica della clientela.
In Generali:
le attivit di supporto come il marketing strategico- sono state
accentrate in unit specialistiche, che permettono migliori sinergie, minor
dispersione e maggiore valorizzazione delle specifiche professionalit. Il tutto
coordinato da un Corporate Center a cui affidata la responsabilit di
dettare le linee guida strategiche e di controllarne la realizzazione sul campo.
Il Corporate Center direttamente coinvolto nella gestione delle attivit
italiane e supporta il country manager nel marketing strategico, nella gestione
dell'organizzazione e delle risorse umane, nella consulenza legale, societaria
e fiscale, nella gestione delle societ di servizi informatici, di liquidazione dei
sinistri e di servizi amministrativi. Grazie a questo sistema organizzativo
Generali, pur essendo un grande gruppo internazionale, pu agire come
92

Lambin J.-J., Market-driven management, marketing strategico ed operativo, McGraw-Hill, Milano,


2008, pag.24

operatore locale in tutti i mercati dove presente, privilegiando le strategie


pi in linea con le caratteristiche dei singoli Paesi.93
Grazie a questo tipo di organizzazione pi accentrato, il gruppo viene meno ai
principali svantaggi che la sua struttura tipicamente divisionale gli
procurerebbe: la duplicazione della funzione marketing e la mancanza di
armonia tra le politiche del marketing mix.
Vediamo una prima tendenza del gruppo, che quella dintensa
segmentazione del mercato. Le Generali, come le altre compagnie di grandi
dimensioni, hanno fatto s che fossero presenti in tutti i segmenti di mercato94.
Anche il gruppo del Leone, ha voluto raggiungere tutti i potenziali clienti e
soddisfare ogni loro potenziale esigenza. Limpresa ha iniziato a pensare per
segmenti piuttosto che per domanda; ci significa che ha iniziato a riflettere
sulle motivazioni che guidano i clienti e i gruppi di clienti nella scelta del
prodotto.
Un esempio calzante lo si trova in Genertel:
nella sezione assicurazioni moto possiamo trovare, dopo un iniziale
introduzione al tipo di polizza che si sta per comprare, ben tre differenti tipi di
assicurazioni:
Genertel Moto Classic
Genertel Moto in Viaggio
Genertel Scooter
Ci si potrebbe chiedere il perch di una cos alta specificit nella creazione dei
prodotti. Se si accede alle varie sezioni si trova la risposta. Oltre alla polizza
classica, vediamo che nella versione Moto in viaggio, ci sono dei servizi
appositi per i viaggi di una notevole lunghezza come per esempio lassistenza
in viaggio o lassistenza stradale estera. Oppure nella versione Scooter, genere
di motoveicolo acquistato solo per la sua praticit nei percorsi cittadini, si
93

Fonte: www.generali.com, Sotto il segno del leone, Comunicazione di gruppo Assicurazioni


Generali S.p.a.,2008, pag. 19
94
Coviello A. e Pellicano M., La gestione del marketing nelle imprese assicuratrici, Padova, CEDAM,
1999, pag. 111

trovano altri servizi quali MiniKasko che copre il cliente dal rischio di ogni
tipo di danno al motoveicolo seguito allurto anche con colpa.
Ancora, nei prodotti vita Generali, si trovano ben ventidue tipi di prodotto
diverso.
Generali ha inoltre puntato sullanalisi del processo dacquisto di un cliente. I
prodotti assicurativi hanno unofferta pi ampia della domanda. Il gruppo ha
per cui in primis dato molta importanza alle forze di vendita ed in secondi
cercato di influenzare al meglio il processo dacquisto e riacquisto dei clienti,
tramite lanalisi di questo.
Tale percorso, parte dal secondo bisogno della scala di Maslow: il bisogno di
sicurezza.
Il processo di riacquisto invece, dato da fedelt e soddisfazione del cliente.
Il gruppo ha fatto leva soprattutto nellultimo decennio su questi due fattori.
Per quanto riguarda lattenzione verso il cliente, la sua fedelt e soddisfazione,
nel 2003 il gruppo ha lanciato la campagna pubblicitaria Angeli95 tramite
affissioni locali e tv. Si facevano apparire gli agenti (i reali agenti del posto nel
caso delle affissioni locali, e modelli professionisti negli spot in Tv) nel loro
naturale ambiente di lavoro, con come sottofondo le ali del Leone alato di
modo che sembrassero angeli.
Nel 2007 invece, in occasione della riforma previdenziale, per trasmettere
sicurezza al mercato, lazienda ha lanciato la campagna Savana. Lo spot
televisivo faceva vedere un normale cliente, che svolgeva la vita di tutti i
giorni ambientato nellinsidiosa savana. A proteggerlo contro gli attacchi dei
vari animali, cera un branco di leoni.
Come le altre, inoltre le Generali hanno molto posto lattenzione sulla leva
prezzo. Tal elemento del marketing mix, quello sul quale si attuano le
comparazioni finali dei clienti. Perci, per prodotti difficilmente differenziabili
come le polizze assicurative, la strategia competitiva di leadership di costo 96
quella che risulta vincente ed eccetto la straordinaria differenza di prezzo tra i
95

Fonte: www.generali.it
Sciarelli S., Economia e gestione dellimpresa, CEDAM, Padova, 1997

96

canali distributivi agenziali e quelli online, i prezzi delle compagnie risultano


tutti abbastanza vicini alle medie di prodotto. Le politiche dei prezzi, miranti a
penetrazione o scrematura del mercato, risultano poco praticate e praticabili.
Si usano piuttosto come una politica di personalizzazione dellofferta.

2.4 Canali distributivi primari

Come gi detto, il canale distributivo agenziale, che rappresenta la realt pi


importante, non lunico. Tra gli altri principali canali, troviamo le banche, le
Poste, i Promotori finanziari, i Broker, Internet e i call-center.
Andremo ora a visualizzare i principali e pi interessanti.

2.4.1 Agenti in gestione libera

Le agenzie, nel 2006, rappresentavano il 19,9%97 della raccolta premi del


ramo vita del mercato assicurativo italiano, mentre nel ramo danni, la
percentuale saliva addirittura all84,5%.
La rete agenziale italiana delle Generali, conta circa 1400 agenti dislocati su
circa 730 agenzie. La compagnia si avvale di questa fitta rete di sussidiarie
agenziali, per il presidio del territorio, lo sviluppo ed il consolidamento del
portafoglio.
Lagenzia pur essendo lunit organizzativa ultima di questo canale
distributivo, ovvero a contatto diretto col prodotto ed il cliente, pu avere al
suo interno un ulteriore micro-struttura divisionale con criterio geografico.
Le agenzie si possono avvalere per unulteriore presenza a livello locale, di
divisione del territorio a loro assegnato, in subagenzie. Queste, dirette dai
subagenti, che hanno nellagente il principale punto di riferimento, vengono
localizzate nelle localit ritenute pi opportune dagli agenti.
Lidea di agenzia vista come vera e propria divisione geografica, sostenuta
dal fatto che negli ultimi anni c stata la tendenza a definirli veri e propri poli

97

Fonte: www.generali.com

di assistenza98, dove il cliente potesse trovare soluzione ad una molteplicit di


esigenze che vanno dal campo assicurativo, agli impieghi del risparmio, ai
finanziamenti al consumo. Lagente Generali nella maggior parte dei casi, ha
ottenuto liscrizione allAlbo dei Promotori Finanziari, potendo cos operare
pure con mandato di SIM99 del Gruppo. Infine, allinterno delle agenzie,
operano anche Ispettori di Produzione, personale assunto direttamente dalla
direzione, con il compito di entrare direttamente in contatto col cliente,
rilevandone le esigenze e proponendo per i loro bisogni le soluzioni migliori.
Vediamo quindi, ritornando sul concetto di agenzia-divisione, la presenza di
una molteplicit di funzioni raggruppate allinterno dellagenzia, che diventa
una vera e propria impresa.
Le agenzie in gestione libera, non vanno confuse con quelle in gestione
economica, anche dette gerenze, unit organizzative gestite direttamente dalle
Assicurazioni Generali con lobbiettivo di sviluppare lattivit soprattutto nel
ramo danni. Ce ne sono solo cinque: a Milano, Torino, Genova, Roma e
Napoli.

2.4.2 Bancassicurazione

Il fenomeno della Bancassicurazione, in Italia nella prima met degli anni 80


era un fenomeno ancora non degno di considerazione. Si evoluto lungo tre
stadi principali:
1. Una fase detta di Pionierismo (1989-1992), in cui sintuisce lenorme
potenziale che il ramo vita possedesse nel canale bancario
2. La Crescita (1993-1999) una fase in cui era lo stesso dinamismo
crescente del settore bancario a trascinare la crescita delle polizze
vendute tramite gli sportelli bancari
98

Fonte: www.generali.it
SIM: societ dintermediazione mobiliare,

99

3. Ed infine lEvoluzione (dal 2000 in poi), un periodo in cui la gamma


prodotti offerta tramite banche si allarga ed i volumi continuano a
crescere
Anche Generali ha seguito i trend di mercato. Tramite la creazione di accordi,
di acquisizioni e sviluppo interno ha esteso il suo campo dazione anche nel
canale bancario. Nel 1998 crea il suo proprio polo bancario: Banca Generali.
A luglio 2000 stipula un accordo di Bancassicurazione in Spagna con il Banco
de Santander. Nel 2003, nasce laccordo con Banca Intesa per la
Bancassicurazione. Poi altri accordi sono stati raggiunti pi recentemente con
le aziende bancarie BSI Italia, Banca del Gottardo, Vitalicio, Estrella ecc.
Tuttavia, nonostante le banche nel 2006 rappresentavano il 50,9% della
raccolta premi vita e solo l1,6% di quella danni, del mercato assicurativo
Italiano, dal 2009, si sono visti i primi segni di titubanza nel continuare ad
investire in un canale in cui, la richiesta di capitale alta sia per le banche che
per lassicuratore ed i margini sono bassi (Giovanni Perinissotto, A.D.
Generali)100.

2.4.3 Telefonia ed Internet101

Infine parliamo di questi ultimi due canali distributivi come un tuttuno, per
linnovazione di tali, e per il fatto che spesso e volentieri vengono gestiti dalle
stessa societ o sotto lo stesso nome o con la creazione di nuovi brand. Questo
canale rappresentava nel 2006 circa l8% della raccolta premi delle agenzie
Generali, opera nei canali on-line e call-center, dal 1994 tramite la societ
interamente del gruppo del Leone, Genertel. unimpresa che conta da sola
circa 700 dipendenti, ha prodotto nel 2008 una raccolta premi di circa 266,9
100

Fonte: www.repubblica.it, Panara M., Bancassurance: la festa finita, 02-03-2009


Giudici G., Il mercato della distribuzione assicurativa in Italia, evoluzione delle reti di vendita e loro
impatto con il nuovo contesto normativo, Milano, ISU Universit Cattolica, 2007, pag. 39-48
101

milioni di euro e ha in portafoglio, circa 733mila contratti. Generali cos


stato il primo operatore italiano ad entrare nei canali innovativi102.
Genertel nel 1998, raccoglieva da sola il 59% dei premi Auto del mercato
Italiano delle compagnie telefoniche. Nel 2000 con lo sviluppo aggiunto del
canale Internet, la quota scesa al 49,7%, calo dovuto anche allo sviluppo da
parte delle altre maggiori societ di tali canali.
Prima come tuttora, i canali di vendita diretta in parola, riguardavano
soprattutto il ramo Auto, con valori che nel 2004 si aggiravano attorno
all80% dei contratti.
Nel 2002 il mercato, vede lentrata di un pericoloso concorrente: Direct Line,
che gi nel 2005 era il terzo player del mercato dopo Genertel e Genialloyd
(del

gruppo

Ras-Allianz).

Tuttavia,

nonostante

il

processo

di

deconcentrazione del mercato, Genertel, nel 2008 era ancora leader con una
quota pari al 25,3%103

del mercato, raggiungendo una crescita del 0,7%

nonostante il mercato subisse una recessione del 3%.

102
103

Fonte: www.genertel.it
Fonte: www.informazione.it

2.5 Struttura divisionale: geografica, di settore e di mercato

Generali Assicurazioni, opera nel mercato Italiano con unorganizzazione che


si basa su due principi: la divisione territoriale, ed un criterio di divisione per
mercati.
La divisione territoriale che si attiene principalmente al settore delle vendite,
come gi detto in precedenza, si trova innanzi tutto a livello agenziale e sub
agenziale. Queste sono distribuite omogeneamente nel territorio per
permettere una capillare presenza di Generali. Queste a loro volta fanno capo
ad una macro-divisione del territorio Italiano che raggruppa le regioni in aree
multi - regionali: CentroSud, NordOvest e CentroNordEst, che a loro volta
fanno capo alla direzione centrale che si trova a Mogliano Veneto (TV). Si
permette cos, una maggiore cura del cliente, tramite il principio di
sussidiariet, in cui il cliente si rivolge per le sue esigenze in primis allente
pi vicino a se. Il Gruppo, in Italia, opera attraverso una macro-suddivisione
rganizzativa per settori:

Country
Manager
(Perissinotto)
Banca Generali,

Chief Operating
Officer

BSI Italia, Simgenia,


BG SGR

Insurance
Developement

BG Fiduciaria

GBS(Generali
Business solutions)

Assicurazioni
Generali Italian
Operations H.O.

Alleanza Toro

INA Assitalia

Genertel
Genertellife
Fata
Figura18104

Nellattivit tecnico-assicurativa, invece si fanno due principali distinzioni105:


Area Retail/Middle Market e Commerciale
Area Corporate
Dall'Area Retail/Middle Market e Commerciale dipendono:
Servizio Vita;
Servizio Auto;
104

Fonte: www.generali.com
Fonte: www.generali.it

105

Servizio Danni Non Auto Retail/Middle Market;


Servizio Commerciale;
Laboratorio Previdenza, Assistenza, Assicurazioni.
Dall'Area Corporate dipendono:
Servizio Danni Corporate
Servizio Vendite Corporate
Allarea corporate fanno inoltre riferimento anche le gerenze, che sono anche
queste dislocate nel territorio.
Infine, a livello di gruppo, recentemente ci sono stati dei cambi del personale
ai posti alti del gruppo del Leone, con lex-presidente Barnheim che ha ceduto
il posto allex-presidente di Mediobanca Geronzi il 24-04-2010106. Tuttavia la
struttura rimasta pressoch uguale: c una centralizzazione delle funzioni
pi generiche ed una decentralizzazione delle aree operative Assicurative dei
paesi esteri. Ci permette uno sfruttamento sinergico per le funzioni uguali in
ogni mercato, ed una miglior conoscenza dei singoli mercati, per quanto
riguarda lambito commerciale.

106

Fonte: www.ilsole24ore.com, Sabbatini R., Generali, inizia lera Geronzi, 24-04-2010

Presidente
(Geronzi)

Comunicazione
di Gruppo
Amministratore
Delegato

Amministratore
Delegato

(Perissinotto)

(Balbinot)

Chief Financial
Officer

Area Operazioni
Assicurative

Risorse Umane
&
Organizzazione

Operazioni
estero

IT Coordination

Area Tecnico
Assicurativa

Affari
istituzionali di
gruppo

Italia

Figura19107

107

Controllo

Fonte: www.generali.com

Rapporti
comunitari e
Internazionali

Ricerca &
Sviluppo

2.6 Fattore dimensionale, aumento della complessit gestionale

Un gruppo come Generali, con unenormit di dati, informazioni, input ed


output da archiviare, gestire ed elaborare, va incontro a problemi gestionali di
coordinazione che non tutte le imprese riescono a gestire.
Si noti che a Dicembre 2008, il gruppo era presente in 64 paesi diversi,
contava 476 compagnie totalmente consolidate e vantava un portafoglio clienti
di circa 60 milioni108. Oggi il Leone, vanta la presenza in 68 paesi (+6,25%),
conta 521 compagnie totalmente consolidate (+9,4%) ed un portafoglio di
circa 70 milioni di clienti109(+16,7%).
Il fatturato, nonostante le battute darresto che ha subito negli ultimi anni,
colpa la crisi finanziaria innescata dal fallimento di Lehman Brothers, dal
2004 tuttavia aumentato in volumi di un +21,9%.

Figura20110

Si trovano tutti gli elementi che J.R. Galbraith chiamava incertezza e


predicibilit dei compiti che furono poi rielaborati da Airoldi111 in:
numerosit di elementi (prodotti, settori, mercati, canali, tecnologie ecc.),
disomogeneit (tra i prodotti anche se sempre nellambito finanziario),
variabilit (le esigenze dei consumatori sono in continuo mutamento),
interdipendenza, pressione esterna (da parte della concorrenza), pressione
interna (sui risultati); gli elementi alla base della complessit aziendale. In
108

Fonte: www.traderlink.it
Fonte: www.generali.com
110
Fonte: www.traderlink.it
111
Airoldi G. La gestione della complessita, in Lecco Economia, Marzo 1991, pag 13-19
109

Generali, ci si trova di fronte a livelli di complessit alta ed altissima 112 e a


questo punto Galbraith ci propone o laumento della potenza organizzativa, o
la rinuncia allefficienza. Generali ha optato per la prima, soprattutto tramite
linvestimento in sistemi informativi e la socializzazione.

2.6.1 Aumento potenza informativa

Chiaramente gli archivi cartacei sono ormai da tempo aboliti ed ad


unesigenza informativa sempre maggiore, si provveduto anche in Generali
alla creazione di un centro elaborazione dati allavanguardia.
Il centro, situato a Mogliano Veneto, stato costruito
() dopo un lungo studio, per lottimizzazione degli impianti e per
una risposta adeguata alle esigenze di sicurezza. () In luogo del consueto
unico grande ambiente, per uomini ed elaboratori, stata voluta una
suddivisione dellintero sistema in spazi distinti in accordo al tipo di risorse
custodite ed ai criteri di maggiore funzionalit richiedono e consentono.
Gli spazi adibiti al personale che si occupa della gestione del centro: operatori
del sistema elaborativo, gestori delle reti di trasmissione, specialisti e tecnici,
sono quasi completamente organizzati ad openspace per esaltare il lavoro di
gruppo, la coordinazione delle attivit, facilitare lo scambio organizzativo
delle informazioni e pianificare le integrazioni di lavoro.
In pi negli anni recenti, il sito, e la rete internet in generale, ha permesso una
maggior facilit di comunicazione tra livelli gerarchici, mettendo in contatto
clienti, agenti e corporate center.

112

Decastri M., Il coordinamento e lintegrazione in G.Costa, R.C.D. Nacamulli, Manuale di


Organizzazione Aziendale, vol.3, UTET, Torino, 1997, pag.271

2.6.2 Socialit intergruppo

Sembrer banale, ma gi la letteratura dellOrganizzazione Aziendale, aveva


detto che una delle soluzioni future delle imprese che andavano incontro ad
alti ed altissimi livelli di complessit, sarebbe stata la socializzazione
intergruppo113. Questo principio si basa sul vantaggio che si deriva dalla
migliore conoscenza del prossimo con cui si lavora, e dallo spirito di squadra
che ne esce fuori. Questa sinergia del personale viene implementata tramite un
oculato sistema di gestione del personale114 e tramite lorganizzazione di
eventi ed occasioni di incontro tra i dipendenti delle vari divisioni.
Il gruppo Generali, pone una particolare attenzione da sempre (come quasi
ogni impresa assicurativa), alla gestione delle risorse umane, ma in pi ha
anche creato un calendario di eventi, che avvicini e metta in contatto diretto i
vari manager, lavoratori, collaboratori ma anche le famiglie. Sono ad esempio,
il torneo di calcio aziendale, con 14 squadre provenienti da tutto il Gruppo
Generali, con tanto di premiazione finale tutti riuniti al Circolo Aziendale di
Trieste115, oppure la Festa del Bambino Natale 2009, un momento gioioso
per i figli dei dipendenti. Lunit organizzativa Comunicazione di
Gruppo116, si occupa dellorganizzazione di questo genere di eventi e feste.

113

Airoldi G. La gestione della complessita, in Lecco Economia, Marzo 1991, pag. 18


Tomasi D.,Organizzazione dazienda, G.Giappichelli Editore, Torino, 2006, pag. 270
115
Fonte: Assicurazioni Generali s.p.a.
116
Vedi figura 19 pag 71
114

2.7 Risorse Umane

"Per tutte le imprese che, come noi, vendono servizi, quella umana la
principale risorsa, capace di presidiare i mercati e di orientare i risultati al
successo. Senza le persone, le organizzazioni sono niente."117
Come ha detto lo stesso A.D. Generali Perissinotto, Generali, non pu
prescindere la propria organizzazione, dalla valorizzazione di questa risorsa.
Un impegno che Generali prende, non solo nel reclutamento fatto tramite
unattenta selezione ed analisi dei soggetti, ma anche nellaccompagnare i
soggetti, verso una crescita professionale e competitiva e verso la
conciliazione del lavoro con le esigenze della vita di ogni singolo impiegato.
La selezione, coordinata dalla capogruppo, e gestita dalle diverse societ
operanti in Italia. Limpresa, inoltre, organizza molte occasioni dincontro con
i giovani allinterno delle universit. Il processo di selezione avviene in due
modi, a seconda dellesperienza maturata:
Assessment Center con prove attitudinali e collettive per risorse
JUNIOR
Assessment Individuale per risorse SENIOR
Le caratteristiche dei candidati neolaureati devono essere: svolgimento rapido
del percorso accademico e con voto di laurea elevato, preferibilmente master
post-laurea, conoscenza lingua inglese ed seconde lingue straniere se
possibile, predisposizione alla mobilit ed infine buona capacit di problem
solving, orientamento al servizio, flessibilit, team work e leadership. Ponendo
queste barriere allentrata per lavorare nel gruppo, limpresa attinge solo
allelite del mercato del lavoro. I collaboratori vengono poi indirizzati nella
giusta funzione secondo i principi di tale modello di professionalit:

117

Fonte: www.generali.com : Giovanni Perissinotto, Amministratore delegato

Figura 21118

Inoltre Generali permette, una crescita professionale ai collaboratori, tramite


esperienze lavorative in contesti diversi, stages, corsi alla scuola di Gruppo:
Generali Group Innovation Academy e numerosi contatti con prestigiose
universit e la promozione di numerosi Master universitari.
Infine il lato umanistico pi che professionale, delle risorse umane, attiene
alla tutela del benestare dellimpiegato.
Il gruppo ha adottato vari strumenti.
Primo, c la politica di conciliazione vita lavorativa/vita familiare: le
compagnie del gruppo, prevedono una notevole flessibilit degli orari di
lavoro, che hanno durata differente in base ai contratti nazionali. Ha inoltre, un
regime che permette lottenimento di forme di lavoro part-time, che vanno da
un minimo del 20% in meno di ore di lavoro (in Svizzera) fino addirittura
l80% (in Francia).
Inoltre, il gruppo ha previsto unit organizzative apposite, per monitorare e
prevenire i rischi allinterno dellambiente lavorativo, per prevenire la salute
dei lavoratori.
Infine, oltre alle componenti di reddito fisso e variabile corrisposte ai
lavoratori, il gruppo prevede anche benefit aggiuntivi: una forma di
previdenza integrativa realizzata attraverso lutilizzo di fondi pensione,
118

Fonte: www.generali.com

lassistenza sanitaria a costi nulli o molto contenuti, e altri tipi di benefit ai


collaboratori e alle loro famiglie, quali sconti o condizioni contrattuali pi
vantaggiose, accesso facilitato a prestiti o mutui ipotecari ecc.
Il gruppo inoltre, promuove la campagna dindagine ascoltiamoci con
cadenza biennale, per capire al meglio bisogni del proprio organico, il clima
aziendale pi adatto e i fattori motivazionali pi incisivi per il raggiungimento
dei risultati di business.
Infine, il Leone, attesta attenzione ed impegno etico verso il personale, tramite
documenti ufficiali, quali il Codice Etico, il Bilancio di Sostenibilit e la Carta
Sociale Europea. Questi sono documenti che certificano:
Pieno rispetto dei diritti dei collaboratori
Promozione del dialogo sociale
Ricerca delle migliori strategie nella gestione e valorizzazione delle
risorse umane
Rispetto dei diritti sindacali e rappresentanza dei lavoratori

2.8 Conclusione. La critica di Algebris: modello di eccellenza

Come conclusione a questo lavoro voglio portare ad esempio un fatto recente


che ha molto attratto lattenzione di media, investitori, istituzioni e pi in
generale di tutti gli stakeholder del mercato assicurativo.
Il 24Ottobre 2007, il fondo hedge Algebris, allora detentore dello 0,3% dei
titoli Generali in portafoglio, invi una lettera ai vertici Generali, criticando la
governance assicurativa.
Algebris, sottolineava che avrebbe potuto portare la sua partecipazione all1%
e parlava della compagnia triestina, come una societ con grandissimi
potenziale, ma che
per problemi legati alla corporate governance e allincentivazione del
management esprime ad oggi circa il 60% degli utili potenziali, ovvero il 75%
assumendo la realizzazione del business plan2009119.
Generali, ha subito risposto con un comunicato stampa, affermando che la
compagnia era
aperta a tutte le opportunit per un dialogo costruttivo con gli
azionisti attuali e potenziali
apprezzando inoltre lopinione di Algebris secondo cui il Leone rappresentava
un eccezionale potenziale di sviluppo, e un modello di strategia di lungo
termine.
Oltre alle critiche lanciate contro il sistema di remunerazione del topmanagement che rappresentava un ostacolo alla creazione di valore di lungo
termine per azionisti, dipendenti e altri stakeholder, il fondo ha allegato tabelle
di confronto con AXA, Allianz, Unicredit ed Intesa Sanpaolo, per dimostrare
che gli azionisti di Generali, in confronto ai 3, 4 e 5 anni precedenti, avevano
ottenuto un rendimento inferiore di circa il 30%.
119

Lettera di Algebris al Gruppo Generali: www.ilsole24ore.com

Generali has a reputation for caution that may frustrate some investors120.
A febbraio 2008, la Franklin Mutual Adviser altro gestore mondiale, ha
espresso il suo accordo con Algebris, reiterandole le critiche e si detto
sbigottito dalla volont del gruppo di fare acquisizioni in mercati anglofoni,
maturi e gi molto competitivi. La risposta arriv da Perinissotto, che difese la
posizione del Leone dicendo che il gruppo aveva il dovere di esplorare ogni
possibilit di crescita del valore per gli azionisti, sia in mercati maturi che
non121.
Infine una critica pi generale che gli stata fatta, riguardava la struttura della
governance: con due amministratori delegati e un presidente esecutivo; una
forma anomala, spiegava Perinissotto, ma che al tempo stesso aveva definito
adatta alle esigenze organizzative e gestionali del gruppo.
Le stangate finali alle critiche, vennero a Febbraio ed Aprile 2008.
Il Financial Times stesso che spesso aveva lanciato critiche al gruppo si
ricreduto:
ha

criticato i fondi dinvestimento internazionali, che nei mesi scorsi

hanno a pi riprese attaccato il gruppo italiano (il Leone stato al centro


delle critiche dei fondi Franklin Mutual del gruppo Templeton dopo quelle di
Algebris). Il mercato sembra smentire le critiche a Generali, ha scritto il
quotidiano inglese, ricordando che, nonostante le recenti turbolenze
finanziarie, Generali lunica grande assicurazione europea che ha
mantenuto il suo valore di mercato negli ultimi sei mesi, guadagnando lo
0,84%, mentre i suoi principali rivali, tra cui Axa e Allianz, hanno visto il
loro valore precipitare, nello stesso periodo, del 20%. Sulla base di questi
dati il quotidiano ha definito sorprendente la critica alla governance, se
lunico modo per valutarla sono proprio i risultati. La forza dei fondi
dinvestimento si basa sulla credibilit, scrive il Financial Times. Se
120

Fonte: www.ft.com : Hedge fund attack could be Generalis insurance policy, Hollinger P., 24-102007
121
Fonte: www.ilsole24ore.com : Generali, fondi Usa con Algebris, Sabbatini R., 5-02-2008

sbagliano

il

mercato smetter di

ascoltarli,

sentenzia.

Oggi gli

amministratori delegati delle Generali Sergio Balbinot e Giovanni


Perissinotto sottoporranno al board landamento dei premi 2007.122
Infine nella pi lunga ed avvincente assemblea degli azionisti del Leone di
Aprile, i fondi criticanti, vennero messi a tacere a pi riprese da un agguerrito
Barnheim che concluse addirittura con lespressa soddisfazione per il bilancio
post-crisi e confermando che
Il nostro titolo, a differenza degli altri titoli italiani ed esteri del
settore finanziario, ha conservato il proprio valore. E ci perch abbiamo
volontariamente rifiutato di acquisire sub prime,
ed a sorpresa, dallazionista Diego della Valle patron di TODS che invit
i ragazzi di Algebris
a non creare turbolenze123.
Lesito di questa disputa, i risultati ottenuti nonostante la crisi, la costante
presenza nei ranking delle migliori compagnie nel mondo e tutte le peculiarit
del gruppo Generali sopra descritte, sono una chiara evidenza di come il
Leone abbia quasi sempre saputo adattarsi allambiente esterno. Un processo
in linea a quel mutevole ambiente finanziario che negli ultimi anni ha
preoccupato e continua a preoccupare le economie mondiali. Generali, ha
saputo rispondere alle esigenze di tutti gli stakeholder, tramite un giusto
bilanciamento di risultati e rischiosit, ed una forte attenzione alle persone
coinvolte nel suo sistema, rinunciando a mietere i facili ma rischiosi profitti
che i mutui sub prime davano, tramite unattenta gestione ed organizzazione,
con il trattamento dei rapporti interpersonali sotto un profilo etico e tramite
lapertura ad ogni tipo dinnovazione (anche se derivante da critiche esterne;
purch fondate!) e miglioramento.

122

Corriere della Sera : Generali meglio del mercato, i fondi hanno sbagliato, 07-02-2008, pag. 35
Fonte: Ilpiccolo.gelocal.it : Generali vincono la sfida con Algebris, Fiuman P., 27-04-2008

123

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