19/04/2023

BUSINESS MODEL

Amazon all’inizio ha rivoluzionato il retail di libri, prima solo con punti vendita fisici. Poi ha
ampliato la gamma dei prodotti. Copre anche tanti target differenti. Innovatore nell’ambito del
retailing e ha cambiato le logiche della vendita al dettaglio.
Netflix innovatore nel video noleggio, dominato da Blockbuster. All’inizio propone un servizio di
noleggio per posta, poi un abbonamento mensile e infine con un servizio on demand. Rivoluziona
l’intrattenimento per i consumatori in maniera diversa. La fine di Blockbuster perché non si sono
adeguate alle nuove logiche.
Sotto ci sono due imprese che hanno innovato e hanno cambiato il modo di fare business.
Sopra invece sono diverse.
Kodak, leader delle macchinette fotografiche, perché aveva reso accessibile la fotografia al
consumo di massa vendendo le fotocamere con il rullino. Il profitto derivava dalla vendita di
pellicole. Però poi viene proposta la macchina digitale e kodak non dà fiducia a questo suo
dipendente che propone questa soluzione ad altre aziende che la realizzano e il mercato cambia.
L’avvento della tecnologia digitale rende obsoleto il modello di business di Kodak che non si adatta
alle nuove logiche di vedere la fotografia. Quindi subisce una crisi.
Nokia altro leader di mercato per la produzione di cellulare, entra in crisi con Apple, che propone lo
smartphone che ha più valore per il software, risponde creando un cell intelligente ma non ha mai
funzionato bene, quindi perde quote di mercato. Ha cercato di appoggiarsi a realtà esterne come
android e microsoft. Nokia ha scelto Microsoft ha creato Lumia ma anche qui c’erano dei problemi.
Ha perso il suo ruolo di leader perché non ha saputo cambiare la sua logica di fare business.
Il business model è la logica di fare business, come funziona un’impresa.

Non esiste ana definizione condivisa. Ne sono tantissime.

- Logica di funzionamento dell’impresa

- Chi sono i clienti
- Che cosa vendiamo
- Come lo produciamo
- Perché il nostro business è profittevole
- È l’architettura dei meccanismi di creazione e cattura del valore
- Uno strumento concettuale che ci consente di dare una descrizione semplificata di come crea
valore.
- È composto da elementi principali, le scelte fatte dal manager le conseguenze di queste
scelte.
- Sistema di attività interdipendenti che non riguardano solo l’impresa focale ma anche il
network.
1. Quando si dice che è una storia siamo sul piano di astrazione maggiore, viene usato come
racconto per andare a spiegare anche all’interno dell’impresa quali sono le logiche di
funzionamento e per comunicare in che modo l’impresa vuole comunicare i suoi obiettivi di
business anche all’interno dell’organizzazione.

2. Archetipi, sono dei modelli di come può funzionare il modello di business, un modello
ideale, di solito vengono presentarti con un’etichetta e con una breve descrizione di quelllo
che è. Un esempio è il fremium bm, che si basa sul vendere un servizio di base in modo
gratuito poi far pagare al cliente quello che c’è in più quindi servizi aggiuntivi o componenti
aggiuntive es. Spotify.
Sono però delle descrizioni molto vaghe e legate alle realtà che le utilizzano quindi è
difficile adattare ad altri contesti. Non colgono le complessità che ci sono tra le varie parti
del modello di business, quindi si cerca di esemplificare ancora di più per elencare le
componenti del bm.

3. Framework grafici che elencano quelle che sono le componenti del bm.

4. Archetipi e framework hanno il limite di non cogliere le dinamiche del modello di business,
cioè il collegamento tra queste componenti. Quindi si sono sviluppati I METAMODELLI,
intendiamo il bm come scelte e conseguenze, aspetto dinamico e il collegamento tra le parti,
se io faccio una scelta per un cliente avrà delle conseguenze nella distribuzione, sulla mia
proposta di valore.

5. Come sistema interdipendente di attività, di scaricare ancora più a terra sulle attività
quotidiane che svolge un’impresa il concetto di modello di business. È una visione che
prende in considerazione non solo l’impresa ma anche l’ecosistema, quindi riguarda il
contesto in cui l’impresa è inserita.
 1. Il bm è uno strumento diverso da quella che è l’impresa o la rete di imprese, è collegato ma
è un’unità di analisi a sé stante.
2. È un sistema di attività, non riguarda solo una singola componente nell’azienda ma il modo
in cui l’azienda funziona.
3. Confini estesi
4. È un concetto che cerca di spiegare come l’azienda crea valore sia come cattura valore.

DIVERSO DALLA STRATEGIA

La strategia definisce il suo posizionamento competitivo, come io sono diverso dai miei competitor.
Il mb mi dice come funziona la mia azienda e come intende mettere in pratica la strategia.

Il modello di business mi consente di operazionalizzare la mia strategia.

Il modello di business è il riflesso della strategia realizzata dall’impresa, è la traduzione tra la
formulazione e la strategia di implementazione della strategia. Mette in relazione 3 aspetti:
1. la strategia di business
2. l’organizzazione
3. il sistema di infrastrutture tecnologiche e dell’impresa

Tutto è esposto a forse esterne come il cambiamento tecnologico, forse competitive che influiscono
sulla strategia dell’impresa, quindi sul bm, sul funzionamento dell’organizzazione e sulle relazioni
tra questi elementi.
DOT.COM.COMPANIES, sono imprese che per funzionare usano la rete Internet tramite un e
commerce, es. amazon.
Poi però si è applicato anche a bm già esistenti, per capire come le imprese potevano innovarsi.
BUSINESS MODEL INNOVATION, innovare bm esistenti per cavalcare l’onda delle tecnologie
digitali.
Non sappiamo quanto deve essere nuovo il bm, che cosa deve riguardare l’innovazione.

Tanti studiosi hanno cercato di capire qual è la relazione tra bm e tecnologie digitali.

La letteratura dice che la tecnologia digitale può di fatto essere un driver dell’innovazione, può
spingere all’innovazione, l’adozione di tecnologie digitali può spingere l’impresa a cambiare. Non
solo ma anche altre forze esterne, adozione di tecnologie dei competitors ad esempio.
Ci dice che di fatto l’innovazione del bm è un processo che l’impresa affronta, avviene per fasi, è un
processo iterativo e ricorsivo, cioè l’impresa può anche tornare sui suoi passi o può fare piò bm
contemporaneamente, per fare questo può dedicare delle business unit specifici all’innovazione.
A livelli di attuazione più alta ha parlato sempre di archetipi, anche nell’innovazione ha cercato di
trovare dei modelli che consentissero all’imprese di capire quali direzioni prendere, quali benefici
aspettarsi, quali criticità…es la digital servitization il passare da una logica di vendita solo di
prodotto a una logica di vendita di prodotto servizio trainata dalle tecnologie digitali.
A livello meno astratti hanno cercato di capire l’influenza della tecnologia digitale su ogni singola
componente del bm, sul prodotto consente di offrire nuovi prodotti e servizi, personalizzazione.
La letteratura ha messo in evidenza che il processo non è così lineari ma possono esserci degli
elementi che intervengono da fattori, esempio contingenti o situazionali in modo positivo o
negativo. Esempio di essere resistenti al cambiamento influenza negativamente questa relazione,
invece se c’è supporto del management allora la relazione è influenzata positivamente. Questi
fattori non influenzano solo il rapporto tra tecnologia e modello di business ma anche il risultato di
questo processo di innovazione, quindi tipologie di settore, di impresa, sono tutte variabili che
devono essere prese in considerazione.

Lo strumento usato per innovare il bm: IL CANVA

IL CASO STUDIO:

Altra definizione: è il modo con cui facciamo i soldi, ma ancora di più lo strumento CANVAS è
utile per capire se la nostra iniziativa di business sta funzionando come ce la aspettiamo e per capire
come gestire il cambiamento.
Loro hanno ipotizzato come cambia il bm con l’impatto della tecnologia digitale?
La ricerca è teorica. Vediamo cosa succede nella realtà.
Questa impresa di differenzia perché non parliamo di una big four, qui parliamo di una start up che
nel suo tentativo di vendere ha fatto tanti cambiamenti nel mb fino a diventare una cosa diversa da
quella che era all’inizio.
Le fasi per produrre una scarpa sono numerose e sono difficili, almeno 100 transazioni,
l’artigianalità richiede l’uso delle mani e la pregiatezza dei materiali.
Circa 400€ a scarpa.
Gli serviva una velocità di consegna alta perché il cliente pagava molto. Le sfide logistiche e
produttive sono immense.
3 soci: 1 IT, 1 commerciale, 1 contabilità e budget.
 1. Qualità, personalizzazione, prodotto su misura.
2. Sostenability, no sprechi
3. Digitalizzazione
Questo porta l’impresa ha sviluppare il primo bm.

Creazione di una piattaforma online per fare calzature personalizzate, misura standard e posso
scegliere i colori.
L’impresa dice il mio cliente è un uomo, do come valore il configuratore della scarpa, il canale è il
social e il web.

Il primo bm prevedeva solo calzature online e la sfida più grande è stata quella della supply chain in
modo integrato.
Ha avviato un grande processo di fundraising. Succede che nonostante milioni di euro raccolti, il
bm fatica, non arrivano i risultati sperati.
Allora i tre fondatori sono al primo bivio.

Rispetto al primo si aggiunge il tema della multicanalità, anche punti vendita fisici.
Hanno tentato di ampliare a donna classic e uomo donna casual.
Questo bm li ha portati a sviluppare quindi tutta una nuova serie di value proposition che non era
solo per il cliente, ma anche un servizio per il negoziante. Parliamo di harrods, la rinascente…

Questo servizio: non c’era stock, le scarpe sono personalizzate, tutte le misure.
Value proposition: si possono comprare in store, garantiti 10gg di consegna, spedizione sia nel
punto vendita che a casa.
All’inizio questa piattaforma la danno anche in private lable, questi grandi department store
possono apporre il loro marchio. La piattaforma consente di gestire la produzione della scarpa
dall’ordine che viene fatto dal punto vendita, tracciare tutte le fasi produttive in modo digitalizzato,
fino alla consegna al cliente.
La piattaforma diventa una risorsa, questo bm stava andando bene.
Ma nel 2020 c’è stato il covid, dovevano inventare qualcosa.

2015 solo btoc online, 2017 department store, 2020 pint cioè loro prendono il loro bm su quale di
questi elementi mi concentro per stravolgere tutto? Hanno capito che l’elemento chiave era la
piattaforma: dalla mappatura della produzione, vendita e logistica, alla vendita online, la
digitalizzazione del prodotto.
Li porta all’ultimo bm.
Realtà aumentata. La tecnologia è diventata una tecnologia a se stante. Hanno inventato il
configuratore 3d da rivendere non più al mercato degli store e non più solo per le calzature.

Tutte le key resources fanno riferimento a quel tipo di piattaforma.

Questo modello consente di visualizzare il prodotto, in modo dinamico, poi lo coloriamo, lo
personalizziamo, advertising dinamiche, virtual fitting (a casa lo provo), vendere, consente di
produrre di tendere traccia dell’ordine che il cliente fa sul sito inviando una notifica a chi lo deve
produrre, gestendo tutta la produzione in maniera digitale, consente una precisa analisi di tutto
quello che succede.
Questa piattaforma ha consentito di ottenere molti clienti importanti.
Ma soprattutto ha permesso di avere due modelli di business in parallelo, ma l’importante è che il
bm non è solo di analisi ma di decision making, aiuta a prendere le decisioni fintanto che ci rende
consapevoli di che cosa possiamo fare e di che cosa abbiamo.
L’introduzione della tecnologia o il cambiamento delle condizioni esterne, sono elementi che
influenzano la modalità di gestire il bm e la nostra capacità di far funzionare il bm.
L’azienda ha tenuto i due modelli di business anche perché DIS è stato visto come laboratorio per
sperimentare innovazioni tecnologiche e la piattaforma, non più solo un marchio di calzature che
nel tempo acquisirà le sue quote di mercato, ma viene anche visto come un modo per arrivare da
brand importanti perché
quello che sta
proponendo già funziona,
esiste già. Nel caso di
questa impresa non solo
c’è un’innovazione del
bm ma l’impresa sta
gestendo in parallelo i
due modelli di business
perché tra loro sono
complementari sulle
risorse.
Gli IMPs dicono che questi bm sono un qualcosa che viene sempre rivisto, non hai un bm unico che
vale sempre.
Questa di DIS fa tante modifiche, il passaggio alla vendita di soluzioni software mentre parte dal
fare scarpe.
È una questione di risorse e il tentativo continuo di ricombinarle, le traducono in altro.
È un problema di tecnologie, di uso delle stesse, di fare in modo che dobbiamo accettarle.
Hanno cambiato molte relazioni. Le relazioni sono fondamentali, le prime relazioni forniscono
elementi di identità, che sono molto decisive.

Un altro fattore che va a loro vantaggio è il background e competenze, resilienza, territorialità e

passione.

Il tema fondamentale è quello del TEMPO, il fatto che hanno cambiato tante volte in poco tempo.
Ha iniziato con una sfida quasi impossibile, però quello che la contraddistingue è la loro capacità di
gestire questo processo nel tempo, hanno fatto delle modifiche così tanto repentine fino a che non
hanno trovato quella che funzionava.
Non è importante cosa fai ma come decidi di gestire il tuo modello di business, e il fatto di avere
qualcuno molto bravo nel bm canvas ha fatto sì che questo controllo molto stringente delle
performance consentisse all’azienda di prendere decisioni a un ritmo molto elevato.
Di solito si prendono queste decisioni con cadenza biannuale, qui invece ogni 6 mesi.
Cambiando continuamente sulla combinazione delle risorse, investimento in tecnologa, fino a che
hanno capito che la cosa migliore che avevano creato era la piattaforma.

Loro non producono ma hanno dei terzisti che producono per loro, 6 anni fa il fornitore diceva che
non era possibile perché comporta una riorganizzazione produttiva, il fornitore che hanno trovato
aveva un doppio binario produttivo, aveva una linea standard e una più aperta per esperimenti. Il
fornitore potenziale deve venire incontro a questa esigenza di fare personalizzazione spinta, ma
questo discorso lo deve fare anche il fornitore con il suo subfornitore. Questa cosa si è bloccata
perché il subfornitore aveva dei problemi di approvvigionamenti in Asia.
È ancora in fase di assestamento infatti ha combinazione di diversi network, ci sono state relazioni
iniziate ma non sviluppate.

Tentativo continuo di mettere a frutto i feedback ricevuti dal b to c, e lo trasformi in qualcosa di

reale.