Action plan, si definiscono gli obiettivi, (econ, compe, relaz), errore è fare analisi in cui si

raccontano obiettivi senza qualificarli, ci deve essere valutazione quantitativa. Nella parte di
analisi si deve valutare potenziale del cliente in prospettiva, se parliamo di opportunità,
spending cresce? Quanto? Obiettivi devono essere rilevanti, di breve periodo o di
medio/lungo. Un buon piano cliente, è un piano che ha degli obiettivi di breve periodo ma
potrebbe averne anche oltre l’anno, meno tattici e più strategici, nel momento in cui si parla
di obiettivi, ci può essere anche una personale visione strategica, comunicare,
qualitativamente la nostra visione futura sul cliente, una proiezione di cosa pensiamo di
poter diventare per il nostro KA nel lungo periodo. Si deve fare mix tra desiderato e
realistico, ora vedremo action plan, dopo aver declinato obiettivi, si entra nella parte finale,
sintetica ma quando riempita di contenuti aumenta molto. Nell’action paln ci sono le azioni,
devo declinare obiettivi in azioni che suggeriamo per raggiungere obiettivi. Vuol dire
creatività, senso pragmatismo, propensione al rischio, leadership, no però iper conservativo.
Quali sono le aree su cui azioni si vanno a confrontare? [...]

Vodafone Challenge:
- 3 key account selezionati nel segmento Business di Vodafone Italia
- 6 team (2 per ciascun key account)
- 3 referenti commerciali di Vodafone Business (KAM) che si divideranno le attività di
supporto ai gruppi (1 KAM per ogni cliente)
- 2 Q&A meeting per ogni gruppo (1 con il KAM Vodafone, 1 o 2 con il/i ruoli nel Key
Account secondo le modalità che saranno condivise con il proprio referente)
Output atteso:
Report in powerpoint + eventuali allegati di backup di cose approfondite e che
non potremo presentare
1. Prima parte analisi strategica del Key Account in ottica consulenziale
2. Parte interna con il Key Account assegnato di cosa Vodafone ha fatto per questi
clienti
3. SWOT di Vodafone sul key account
4. Plan di obiettivi, linee guida e dettaglio delle azioni
Max 30 min di presentazione + 15 min di Q&A
Presentazione ppt, formato a nostra discrezione, direzione di Vodafone e parte della
struttura commerciale ad ascoltarci, presentazione max 25 slide di contenuto (escluse cover e
ringraziamenti e possiamo aggiungere gli allegati), nelle aziende presentazioni non durano
più di 30 min.
Come verrà valutato?
- Qualità dei contenuti - Analisi e Planning 70%
- Qualità della presentazione 30%; (20% presentazione in plenaria e 10% report)
Schedule:
16 luglio presentazione + confronto con HR Vodafone per percorsi di carriera all’interno.
Quali sono i Key Account? Sono:
- Italo margherita.pellorca@vodafone.com
- Nexi, antonio.zanfino@vodafone.com
- Sara Assicurazioni, monica.palazzo@vodafone.com
Q&A:
Entro domani dobbiamo dire chi è il referente per il Mimec, per organizzazione incontro con
referenti etc, ogni gruppo deve indicare chi sarà il referente.
Per quanto riguarda i KA, obiettivo è conoscere meglio il cliente, capire la sua strategia,
mettere a fuoco i bisogni imprenditoriali, alcuni espliciti, altri possono essere impliciti. In
questa fase dobbiamo solo chiedere ed esplorare per capire meglio, opportuno arrivare già
all’incontro preparati sul cliente, valuteremo se sarà possibile parlare con più interlocutori -
indicativamente 1/1:30 h.

Attività del team:

Indicazione del referente
Partecipazione ai Q&A
Applicare suddivisione dei compiti di ricerca
Gruppi liberi sulla scelta del numero di speaker

Sorteggio gruppi fatto oggi

Inizieremo ora con Alessandro Canzian - Vodafone:

3 obiettivi, un’introduzione a Vodafone Business, ci parlerà del contesto attuale, dovremo
conoscere le aree principali di servizio. Vodafone ha 44 miliardi di ricavi, ha 650 milioni di
clienti mobili e 20 milioni di fissi, opera in 24 paesi, obiettivo di mettere in comunicazione
persone oggetti con soluzioni che migliorino la loro vita, il loro stare insieme ai propri
familiari e colleghi, sia per consumer che per aziende. In Italia, 5 miliardi di ricavi, un
miliardo di questi viene dalla rete fissa , 2 milioni di clienti in banda larga, 12,5 milioni in 4g.
La cosa rilevante è che il numero di oggetti collegati alla rete, IoT cresce con tassi
elevatissimi ogni mese, questo fa si che il mercato che le aziende affrontano è estremamente
diverso, fatto di oggetti, cloud e mole di dati. Chi si occupa di descrivere questo spsotamento
lo fa sostenendo che siamo compiendo una rivoluzione industriale che è di fatto
caratterizzata da una discontinuità accelerata rispetto agli anni precedenti.
La differenza con la penultima rivoluzione, la vediamo su 3 fronti:
- Protagonisti, rivoluzione IT avvenne con chi si occupava di IT, CTO, CIO ed
ingegneri, oggi interessa tutti, il digitale è qualcosa che cambierà il modo di lavorare
di qualunque settore, tutti gli interlocutori sono rilevanti nella rivoluzione digitale
- Impatto, rivoluzione IT ha efficientato i processi aziendali, eliminazione carta,
automazione processi produttivi, rivoluzione digitale rivoluzione i modelli di
business, trasforma aziende che facevano ricavi in una maniera in una
completamente diversa,
- Adoption rate: Rivoluzione IT è stata progressiva, quella digitale è a gradino.

Rivoluzione della forza vendita, sviluppo modello di relazione diverso, definire metodo che
permetta di identificare fasi per controllo sostenibilità business e infine i contenuti, entrando
in sfere più specifiche all’interno del contesto del cliente servono contenuti.
Identificati diversi interlocutori/business stakeholders, modello di business del cliente è
elemento importante del progetto.
Quali asset per la domanda del cliente?
Connettività mobile, convergenza (fixed convergence), poi IoT, Cloud e Vodafone Analytics
(area orientata ai Big Data). Obiettivo del challange è usare questi elementi per guardare il
cliente

Monica Palazzo Sara Assicurazioni:

Sara Assicurazioni è un brand importante e noto, non tra più grandi assicurazioni,
compagnia molto smart, iniziano dal rischio automobilistico, poi aggiunto vita (previdenza
ed assistenza), struttura è di automobile club d’Italia che detiene 80 quote. Reale mutua
torinese ha il 15% e generali il 5%, 650 dipendenti, 30 sedi.

I premi contabilizzati sono 714 milioni, l’80% relativo al ramo danni e 110 milioni di ramo
vita, utile di 76 milioni, rami sono RCA veicoli, corpi veicoli ed infortuni.

Una delle compagnie assicurative ad aver vinto premio digitale, secondo posto tra 50
compagnie.
Tema regulatorio, IFRS17, principio contabile di registrazione contratti assicurativi, questo si
traduce in un cambiamento di business come? Perché essendo obbligatorio, impatterà
integrazioni tra processi ed IT, aziende dovranno trovare modo di convertire questo
investimento in un vantaggio, come? Innovando, quindi digitalizzazione ramo danni, Sara
sta investendo tanto su questa componente, collegata molto all’IoT, il loro modello si sta
ripensando, molta concorrenza e pressione sui margini, nuove abitudini dei clienti, mondo
più digitale, oggi tutte linee che possono adattare così, già lo stanno cercando di fare.

Margherita - Italo a Roma:

Italo è il primo operatore privato italiano su rete ferroviaria ad alta velocità, fondato nel
2006, 2.000 di dipendenti, 590 milioni di fatturato, Luca Cordero di Montezemolo è
presidente, il 40% del board è nelle mani dei fondatari, 20% di San Paolo, 20% Generali, la
sede è a Roma, azienda in crescita (ora difficoltà). Italo ha 44 treni di due tipi, gli EVO molto
innovativi, 30 stazioni in Italia sulla base della domanda, 116 viaggi al giorno. Load factor
95-98%, ora prima di tornare a quella quantità ci vorrà del tempo.
Mission di Italo, sicurezza, accoglienza e qualità, rispetto a Trenitalia percepito come
giovane, dinamico, presente e social, domanda è data da famiglie e ragazzi, stanno cercando
molto verso il business di prendere clienti, su quello Trenitalia ha supremazia.

Antonio - Nexi:
Nexi è il principale operatore dei pagamenti digitali in Italia, mission è pagare senza
muovere denaro, gruppo nasce da fusione tra carta sì e altro istituto, riorganizzazione ha
separato attività bancarie da pagamenti digitali, questa ha aiutato Nexi (2019 quotata) di
focalizzarsi sul suo core business nei pagamenti digitali.
Il gruppo ha 3 linee di business, merchant service and solution, digital solution.
Merchan service sono servizi che consentono accettazione di pagamenti da parte degli
esercenti, viene dal fatto che ci sono collaborazioni con banche partner, la parte cards e
digital payments sono servizi di issuing, gestione carte di pagamento e infine quella di
gestione ATM. Pillars:
1. Costruire il futuro
2. Vivere per i clienti
3. Essere affidabili, sempre
4. Essere semplici
5. Costruire insieme
Alcuni numeri, Nexi ha circa 42 milioni di carte di pagamento gestite direttamente, circa 900
mila operatori, 13 mila atm gestiti, 6 miliardi di transazioni per un valore di 463 miliardi.

29/06/2020
Trasformazione di un’azienda in ottica Key Account, vedremo il caso Bosch Automotive
Aftermarket, ci concentreremo sulle condizioni interne dell’azienda perché il KAM funzioni,
vedendo le difficoltà per le aziende. La gestione di KA richiede coinvolgimento di risorse
trasversale, più funzioni, devo, come azienda mettere una persona/struttura a disposizione
del cliente. Questo aspetto, più complicato, è quello che vedremo con il caso. Oggi vedremo
un modello per leggere queste condizioni organizzative e poi proveremo ad applicare nel
caso, in cui dovremo cercare di immaginare le condizioni che non sono scritte nel caso,
usando il modello che ci viene dato, cercando di identificare le criticità da tenere in conto. Ci
sono domande da porsi e ragionare su queste, come si fa ad attuare con successo la strategia
vista nel caso? Domani, invece, vedremo il tema di analisi e gestione della creazione di valore
per il cliente, importante nella progettazione di una strategia di KAM, da un lato proviamo a
classificare le forme di creazione di valore. Occorre un’attività di investigazione per questo
(spesso cliente non sa cosa per lui è valore).
Oggi iniziamo da Bosh, il caso è interessante perché lavora su più livelli, ci racconta il
cambiamento organizzativo di Bosh Automotive (ricambi per veicoli) nel mercato italiano

Qui si puà vedere il canale distributivo; Bosh → Grossisti, che sono multimarca, sono
distributori di primo livello che commercializzano i marchi di vari produttori → Ricambisti,
che non vanno da produttori ma da grossisti → poi autofficine, che possono comprare da
grossisti, ricambisti e grossisti → Automobilista, può andare, teoricamente da produttori ma
anche da grossisti o ricambisti anche se spesso vanno nelle autofficine. Per Bosh i clienti
sono grossisti, ricambisti e autofficine, la modalità di go-to-market tradizionale è che
venditori di Bosh vendevano prodotti a clienti ai diversi clienti nel canale, cambiamento è
che questo non succeda più, Bosh dovrà vendere solo a grossisti, dovendo creare con loro
partnership perché facciano sell-out sui clienti a valle, come faccio io Bosh a scegliere i
grossisti e poi a costruire dei rapporti collaborativi che facilitino sell-out? Va creata una
partnership, vendita consulenziale, commerciali devono diventare KAM, dando consulenza a
360 gradi su grossisti su molti aspetti, aiutarli a fare meglio il loro mestiere, progetto win
with the winners, aiutandoli a vincere nel loro mercato. Assistenza tecnica importante
anche. Trasformazione da canale di multilivello e alta copertura numerica a numero più
ristretto di clienti che vanno accompagnati aiutandoli a gestire meglio il loro business, c’è
una parte rilevante che è quella di selezione dei clienti chiave, quanti e quali? Aspetto
importante che caso ci da già per fatto, noi ci dobbiamo mettere nei panni del direttore
vendite, cosa dobbiamo fare per realizzare questa strategia? Necessaria visione d’insieme, in
modo sistemico, decisioni sinergiche, interdipendenti e coerenti, ma devo anche essere
selettivo. Quali sono gli aspetti da tenere in considerazione? Quali aspetti devono
essere gestiti come? Modello delle 7s, di McKinsey, modello utile nei processi di
cambiamento, aiuta a non dimenticarsi di cose rilevanti.
1. Strategia, si deve tradurlo in cambiamento di obiettivi, KPIs, assegnazione delle
priorità, che modifiche apporta questo cambiamento? I progetti di cambiamento
 devono essere cambiamenti di attività, il cambiamento avviene se si cambiano i
processi.
2. Skills, capacità di gestione dei processi, se modifichi la strategia, che processi vanno
modificati e come? Vuol dire anche cambiare il lavoro delle persona, che processi
devono essere ridisegnati? Faremo delle cose diverse o fareme delle cose
diversamente, devo prevedere quali processi andranno ridefiniti, quali sono
prioritari?
3. Shared values, contesto aziendale, può essere un facilitatore o un ostacolatore al
cambiamento, questo cambiamento di KA, che valori culturali implica? Che cosa
presuppone? La cultura aziendale è funzionale? Perché potrebbero non essere
coerenti e potrebbero ostacolarlo, capire quindi che valori ci sono, qual’è la cultura?
Se non va bene, vanno inseriti o potenziati altri. Nell’esperienza del prof, in una
ricerca sulla customer centricity, maggior parte delle aziende ambisce a questo,
quando gli chiedi che significa, nel 90% dei casi ti dicono che è una questione
culturale, poi domanda, ma cosa caratterizza questa cultura in pratica? Quali sono i
valori che devono essere presenti? Come si stimolano? Aziende in questo sono
impreparate, quando chiedi come gestire questo cambiamento diventa problema
delle persone, dicendo che manca la cultura. Un KAM ha molto a che fare con la
customer centricity.
4. Style, di leadership, se vuoi fare un cambiamento organizzativo, hai bisogno di avere
dei leader di supporto a questo cambiamento, leader devono veicolare azienda verso
la nuova strategia, non tutte le persone hanno la stessa rilevanza di influenza, devi
identificare chi sono questi leader e che modelli di comportamento devono
promuovere, per converso, se questi leader non sono funzionali o coerenti con il
cambiamento, è molto più difficile trasmettere questo cambiamento ai follower;
identificarli ci aiuta a velocizzare il processo di trasmissione delle modalità di
cambiamento attraverso l’organizzazione.
5. Sistemi di supporto, es. quelli informativi, andrebbero modificati? Se si come? I
sistemi di performance management? Posso mantenere quelli di ricompensa? O li
devo modificare/ridisegnare?
6. Struttura organizzativa è adeguata?
7. Staff, è motivato? Ha le competenze? Che profilo deve avere? Ho queste persone? E
se no che faccio? Sviluppo competenze interne? Li cerco fuori? Ho le persone giuste?

Dovremo applicare questo modello al caso BOSH (consigliato per il progetto), nei confronti
del cliente dobbiamo fare ABC, attuando dei piani cliente, dovremo cercare informazioni su
questi clienti. Però, fare un piano senza sapere cosa so, posso e voglio fare all’interno
dell’organizzazione potrebbe crearmi problemi, se non ci sono queste 7s, utile considerare
queste nel progetto. Il caso ragiona su come Bosh ha cercato di attuare questo cambiamento.
Chiedere a contatto Vodafone/azienda partner. Difficile poi mettere in discussione
cultura di Vodafone, nel caso BOSH, azienda decide progetto per tutta l’azienda, domanda,
vale la pena concentrare l’attenzione solo su alcuni? Questo dimostra a Vodafone che
abbiamo fatto un’analisi di fattibilità rispetto al contesto organizzativo di Vodafone, magari
alcuni potrebbero essere suggerimenti. Come possibili spunti di riflessione nell’interazione
con Vodafone almeno.
Domande esemplificative per il caso, ad alcune possiamo dare risposte motivate, ad altre
possiamo arrivare per ragionamento, in altri casi non possiamo rispondere, ci possiamo fare
anche altre domande naturalmente. Questo è un processo di cambiamento, nel caso
Vodafone non è detto serva cambiamento, ma posso chiedermi, per atturare il piano per il
cliente es. Che sistemi e come andrebbero modificati? Se si come?
Proviamo a vedere queste 7 leve, il tema di fondo è interdipendenza e coerenza, non c’è stile
di leadership giusto, deve essere coerente con le altre leve. Strategia è data, casa madre mi da
la strategia, io la devo capire bene, devo capire bene obiettivi, devo disegnare le altre leve in
modo coerente. La strategia, ridotta all’osso, si basa su che l’azienda vuole creare valore per
alcuni clienti KA, bisogna capire cosa è valore per il cliente, in termini di compatibilità con
gli obiettivi dell’azienda e deve tradursi in KPIs customer based, quanto e come creo valore
per il cliente? Si deve quantificare, tradurre in qualcosa di oggettivamente misurabile, per
vedere se questo stia funzionando.
Esempi: Cosa va fatto?

KAM mi crea vantaggio competitivo? Potrei ottenere risultati migliori senza questa strategia,
Bosh parte da risultati positivi, posso fare meglio? In teoria si, domanda è come. Definire
degli obiettivi basati sulla creazione di valore per il cliente e tradurli in KPIs. Stiamo
gestendo in modo efficiente il cliente? Considerare costi, quante risorse dedicate al cliente?
Non così facile da calcolare, se vado in ottica KA, mi devo fare queste domande, che risposte
posso dare a queste? Come un KA può creare vantaggio competitivo? Quali possono essere i
KPI sia interni che esterni? NPS, customer satisfaction per esempio. E da un punto di vista
interno? Come li aumento NPS e CS? Perché proprio attraverso un’ottica di KA? Non solo
tema di quantità di risorse allocate ma anche qualità, migliori.
Es. Siemens ha portato i NPS ad uno standard aziendale da più di 10 anni, abbiamo esempio
di come lo fanno, su oltre 25 mila clienti, non fatto random solo su alcuni, è uno standard
aziendale, questo sforzo principalemente su KA, diventa uno standard organizzativo, un
aspetto culturale, misurare soddisfazione del cliente. Avere delle metriche di performance
customer based diffuse nell’organizzazione è esempio di adottamento logica centralità
cliente.
Altro esempio è HP, dove Key Account vengono valutati su base del NPS e altre metriche

Queste metriche dicono cosa ci si aspetta dal manager, alcune sono economiche, mi aspetto
tu venga considerato uno strategic advisor, non viene solo chiesto quanto consiglieresti HP
ad un altro cliente, poi viene chiesto consideri HP un tuo strategic advisor? Quindi che ti
aiuta in ottica di crescita strategica? Obiettivo che tutti i tuoi clienti ti considerino strategic
advisor? Anche metriche legate ad attività, come HP chiedo che esista un executive
relationship plan, il KA di Hp deve aver definito un piano di meeting periodici con dei
manager dell’azienda cliente, se il KAM di HP ha relazioni con i buyer, non è un relationship,
si devono sviluppare piani per incontrare altri manager di più alto livello, si chiede di
costruire rapporto strategico con i clienti, non solo con buyer ma anche colleghi di altre
funzioni/divisioni, per andare ad un livello più alto. C’è sempre metrica legata a processi, la
partecipazione di manager di alto livello ad eventi realizzati da HP, hai incarico che ci sono
manager di quell’azienda all’evento e devono essere manager di un certo livello, questo
segnala quanto hai una relazione solida con quel cliente. Qual’è la qualità della pianificazione
che fai sul KA? Quanto bene fai la pianificazione? Capacità di fare previsioni? Riempimento
del CRM, indicatore di attività, valuto KA su come svolge una serie di attività, inserisce dati
su CRM, fa pianificazione adeguata sul cliente, % di retention dei team member, se gestisce
un team di persone, questo KAM è responsabilizzato su che le persone che facciano questo
lavoro non se ne vadano, valuto il KAM come team leader, esempio di cosa io HP mi aspetto
da un determinato manager, voglio che faccia alcune cose funzionali al raggiungimento dei
risultati, si accompagna il KAM in una serie di cose, dandogli obiettivi per la valutazione
della performance, avendo idea di come deve lavorare, devi portare margine e garantire NPS,
si, ma come? Ti valuto e ricompenso in funzione degli obiettivi, è un esempio questo.
Cultura: Forse la variabile più rilevante del contenitore organizzativo, quali sono dei valori
che caratterizzano una cultura customer centric? Esiste una cultura facilitante per il KAM?
Quali valori dovrebbero esserci per il KAM? Come li stimolo? Una delle manifestazioni della
cultura è il linguaggio, specchio della cultura che ci caretterizza, noi verbalizziamo parte dei
valori della cultura dentro di noi. Questa manifestazione la posso vedere per esempio dove
ho del testo di un’azienda, prendo testi dell’azienda, Prysmian nell’esempio, se prendi la loro
corporate brochure, vado a vedere quante volte viene usata la parola cliente, è sintomatico di
quanto l’azienda sia customer centric.
Esempio Hilti, tangibilizzazione di quanto la cultura è importante, lo posso vedere in una
serie di processi, o iniziative organizzative, Hilti ha più di 25.000 giornate all’anno dedicate a
workshop e attività legate alla cultura aziendale, investendo molto nello stimolare
concretizzazione della cultura aziendale, allocando tempo e risorse. Alcuni esempi di valori
sono: Ascolto del cliente, come lo quantifico? Altri aspetti sono servizio, velocità di risposta,
trasparenza nella comunicazione e collaborazine interfunzionale. Un esempio sono le storie,
quanto si parla dentro l’azienda di “eroi” in azienda considerati relativamente a “problemi”
relativi alla customer satisfaction, quanto si parla di best cases o casi di insuccesso, cosa è
mancato per essere di successo? Questo è esempio di quanta attenzione mette azienda,
oppure spazi fisici disegnati per essere customer centric, es. corporate museum, con storie di
personaggi etc. di azienda o anche clienti? La reception ad esempio, vai nell’azienda, con
appuntamento, quando arrivi ti trovi scritto Benvenuto Paolo Guenzi, azienda sa chi sono,
esempio di accoglienza customer centric, è una concretizzazione di cultura customer centric,
alcuni premi es. impiegato del mese, riconoscimento, con celebrazione del miglior KAM
dell’anno, si invitano clienti a fruire di certe cose ed infine linguaggio è esempio di
concretizzazione della cultura + o - customer centric.
Persone: L’attuazione di un progetto di KAM dipende dalla motiazione e dalle competenze
dlle persone, il personale di front line è particolarmente importante ed è rilevante selezione,
training&development e ricompense. Che profilo dovrebbe avere il KAM? Deve essere un
challanger o un relationship builder? Il primo crea tensione con il cliente, il secondo la
riduce, tutto ciò che è un problema per il cliente io lo riduco. Non c’è una giusta o sbagliata,
dipende da cosa voglio. Esempio da Siemens: Siemens è sempre stata riconosciuta per le sue
competenze tenico ingegneristiche ma la customer centricity è una cosa culturale che viene
guidata dal CEO in giù, credendo che successo dipenda da clienti soddisfatti e che lui stesso
trascorresse la metà del suo tempo con i clienti strategici, questo vuol dire dare un modello di
riferimento preciso, azienda dedica tempo e risorse (a partire dall’ AD) mettendoci la faccia,
CEO in prima persona lo fa, ma tutta l’organizzazione lo deve fare, questo viene ispirato nei
fatti, non viene solo detto, sembra banale, ma se chiedi ad un AD quanto tempo dedica ad
incontrare clienti, probabilmente è molto meno del 50%, è un esempio di leadership KAM
oriented concreto. Esempi di leadership customer centric, si vede dalla % di top manager con
background in funzioni di interfaccia con il mercato, marketing/sales, se vengono da finance,
operations, R&D, potrebbero essere meno sensibili al background del cliente, se CEO viene
da marketing o vendite, persone che nella loro cultura e pratica vengono da interazione col
cliente, se non è così, azienda è meno customer centric, se CEO viene da finance, potrebbe
essere diverso. Si guarda, comunque, anche alla % del tempo speso dai top manager a
contatto con i clienti.
Sistemi: Sono adeguati/coerenti al KAM? Quali supporti servono per attuarlo con successo?
Come si rendono gli attuali sistemi più coerenti? Da un punto di vista tecnologico non
pensare che tecnologia risolva problemi, un buon CRM non risolve il problema.
Processi: Per il KAM quali sono importanti? Di interfaccia con il cliente, processi interni, tu
KAM in azienda, cosa dovresti modificare?