STRATEGIA e POLITICA AZIENDALE

FONDAMENTI DI STRATEGIA
LEZ 1

Con la strategia rispondiamo a domande del tipo:

Quali sono le ragioni del successo?
Punti di forza e debolezza dell’azienda?
Come confrontarsi con i concorrenti?
Dove e come competere?
Come creare valore? Per chi?

Non c’è strategia dove non ci sono alternative: talvolta le aziende si trovano davanti a situazioni
che prevedono una sola soluzionenon è strategia.

DEF. DI STRATEGIA: piano complessivo (visione d’insieme dell’azienda) per utilizzare le risorse al
fine di ottenere una posizione favorevole nell’ambiente, per ottenere redditività soddisfacente.

Ma non solo: si produce valore non solo per l’azienda stessa, ma anche per gli
stakeholdersvisione più ampia. Studi dimostrano che nel lungo termine, aziende che guardano
soltanto i loro benefici hanno risultati inferiori a quelle che abbracciano una stakeholder
prospective. J. Bezos sostiene che il valore per gli azionisti (shareholder value) non è tutto.
Oggi vi è attenzione a ciò che circonda l’azienda: es l’ambiente competitivo, sociale e naturale.
La strategia è orientata ad utilizzare risorse per posizionarsi in vari ambienti: competitivo, sociale,
naturale fattori ESG: enviromental, social, governance (es. quote rosa), fattori che orientano la
strategia.
La strategia è l’anello tra azienda e ambiente.

Cos’è il successo e da cosa dipende?

Il successo è un concetto multidivisionale.

Una strategia di successo è tale perché si verificano alcune condizioni:
-semplici obiettivi condivisi, di lungo termine
-profonda comprensione dell’ambiente competitivo
-valutazione oggettiva delle risorse: tendenza a valutazione soggettivele aziende che hanno
avuto successo in passato tendono a pensare che lo conseguiranno in futuro, rischio di path
dependance.

Talvolta una strategia ben pensata non viene attuata a causa di mancanza di budget, norme che lo
impediscono, persone inadeguate, mancanza di leadership. Motivi interni ed esterni all’azienda
(caso Covid).

LIVELLI DELLA STRATEGIA

La strategia è multidimensionale (non vi è un’unica strategia) e multilivello.
In ogni azienda possiamo distinguere 3 livelli
1. Livello corporate (aziendale): strategie prese ai vertici aziendali, direzione generale prende
strategie che riguardano l’azienda nel complesso, hanno ricadute su tutti. Es decisioni sul
portafoglio business (in quanti e quali business voglio entrare/uscire in futuro), se opero
nell’acqua minerale e nell’editoria e domani voglio entrare nel settore occhiali, tale
decisione impatterà tutta l’azienda. Bayer aveva 12 divisioni per prodotto, che non
 comprendevano solo farmaci, da qualche anno ha ceduto tali divisioni e si è concentrata
sul core business. Altra strategia corporate è quella di quotare l’azienda.
2. Livello business (strategie competitive): rispondono alla domanda “come voglio
confrontarmi con i concorrenti?”. Vengono prese dai manager di divisione: la strategia
competitiva dell’acqua minerale verrà scelta dal manager di tale divisione.
3. Livello funzionale: strategie che riguardano funzioni all’interno di business, es
esternalizzare o produrre internamente (make or buy). Svolgere internamente la funzione
R&D non impatta la divisione editoria.

FONTI DI UNA REDDITIVITA’ SUPERIORE

La redditività dipende da quanto è attrattivo il settore nel quale operare e dal vantaggio
competitivo. La redditività dipende da dove (quale settore) e come (competere)?

STRATEGIA COME POSIZIONAMENTO

Dove competiamo? Prodotto mercato, Raggio d’azione geografico, Estensione verticale.

Come competiamo?
Qual è la base del nostro vantaggio competitivo.

Cosa vogliamo diventare? Visione

Cosa vogliamo ottenere? Missione, Obiettivi.
 Come ci arriveremo?
Linee guida per lo sviluppo
Priorità di investimento e R&S
Modalità di crescita: organica, M&A, alleanze

Philis Morris ha acquistato Vectura, che produce inalatori e prodotti per l’asmastrategia per
il domani: andare oltre il core business, attenzione alla salute e all’ambiente.

Strategia come supporto alle decisionimigliora la qualità delle decisioni

Strategia come coordinamento e comunicazionegenerare coerenza e unità
Strategia come obiettivomigliora le performance alzando il livello delle aspirazioni

L’ANALISI STRATEGICA
-Migliora il processo decisionale, ma non da risposte
-Aiuta a identificare e capire le principali questioni da affrontare (strategic issues, per es scelta
investimenti)
-Può favorire le flessibilità e l’innovazione tramite l’apprendimento (analizzando imparo)

PROCESSO STRATEGICO TRADIZIONALE

1. ANALISI E DIAGNOSI
a. Valutazione strategia realizzata: come si valuta? *
b. Identificazione problema strategico
c. Analisi ambiente
d. Analisi interna
2. FORMULAZIONE
a. Processo razionale
b. Visioning: che futuro vogliamo?
c. Valutazione e scelta alternative
d. Pianificazione
3. REALIZZAZIONE
4. CONTROLLO STRATEGICO

*Risultato netto (dipende dalla gestione finanziaria), risultato netto gestione caratteristica, ROE
non va bene perché se l’azione è multibusiness, tale indicatore tiene conto di tutte le strategie dei
business, vedrei solo il risultato della somma di tutte le strategieROE aiuta a capire a livello
corporate. Altro indicatore per la strategia è il risultato competitivo (quota di mercato crescente,
quota di mercato relativa ai principali competitor o leader di mercato). Devo tener conto della
fedeltà dei clienti.

In realtà, il processo è ciclico: analisi e diagnosi, realizzazione, controllo, analisi…

CASO AMAZON
Pessima redditività fino al 97, grandi investimenti in svilupponelle fasi iniziali, è normale essere
in perdita se si sta investendo molto. Tuttavia, buon posizionamento sul mercato, fedeltà clienti,
unicità, contesto storico.
Quindi come si valuta una strategia di business?
Valutazione late ‘90s
Risultati reddituali a livello di business: bassi/non soddisfacenti, in perdita crescente
Risultati competitivi: elevati/soddisfacenti

Amazon
oggi

Valutazione oggi Amazon

Risultati reddituali a livello di business: soddisfacenti
dal 2003 registra utili, eccezione 2012 e 2014, margini netti di profitto positivi dal 2003 con
eccezione 2012 e 2014
Risultati competitivi: elevati
sopravvissuta alla bolla internet, entrata in nuovi settori (abbigliamento e accessori, sports &
outdoor, gioielli, supermercato, kindle, audible, ecc), aumento quota di mercato.
L’aumento delle vendite vuol dire che l’azienda cresce e migliora la competitività.

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2. se ormai l’azienda è consolidata, e non appena avviata, questo risultato fa pensare che vi
siano delle incongruenze. Se ho molti costi e prodotti che procurano poco margine, dovrò
aumentare i volumi di vendita, piccoli contributi per unità di prodotto, devo vendere tanto per
coprire i costi. Vi dev’essere coerenza tra costi da sostenere e prezzi praticati.
3. aziende che guadagnano, pur senza avere posizioni competitive significative, condizioni
esterne favorevoli  barrire all’entrata aggressive che bloccano nuovi concorrenti (es barriere
tariffarie).
 Tale tabella non si applica bene ad aziende start up/in fase di sviluppo, poiché è normale che
esse sperimentino bassi risultati.

SISTEMA COMPETITIVO E PEST

Perché entrare in un settore? Pochi concorrenti, dimensione, redditività, opportunità, tasso di

crescita, spazio per innovazioni.

Modello della concorrenza allargata di Porter spiega perché settori diversi hanno livelli di
redditività media diversi.

Settore telefonia molto competitivo: prodotti poco differenziabili, cercano di differenziarsi con altri
servizi.

Attori: FORNITORI, ACQUIRENTI, POTENZIALI ENTRANTI, PRODOTTI SOSTITUTIVI.

Fornitori ed acquirenti esercitano potere in base al loro potere contrattuale: quanto più i fornitori
sono capaci di esercitare potere contrattuale (prezzi alti mp), tanto più si abbassa la redditività per
le imprese. Lo stesso vale per gli acquirenti (ottenere sconti e prezzi bassi).

Minacce di nuove entrate di aziende che potrebbero entrare (presentano le caratteristiche, risorse
fin adeguate): diventano nuovi competitors.
I produttori di prodotti sostitutivi sono aziende che soddisfano in modo diverso gli stessi bisogni
delle aziende che stanno al centro, quanto più i loro prodotti sono interessanti, maggiore è la
probabilità che portino via clienti (anche praticando prezzi accattivanti).

Chi sta al centro è protetto da barriere all’entrata (più o meno forti a seconda del settorees
entrare nel sistema creditizio come banca.
Dall’analisi dell’ambiente all’analisi di settore
MODELLO PEST

Questioni cui prestare attenzione

-La redditività di oggi non ci dice molto su quella futuranon basarsi sul passato per prefigurare il
futuro
-Sono importanti i trend che modificano la struttura del settoreè importante capire la struttura
del settore
-Definizioni di settore utilizzata: quali confini utile costruire una matrice di segmentazione
-Altri fattori possono essere rilevantiprodotti complementari, Governoforze che integrano il
modello di Porter

SEGMENTAZIONE
Serve a:
 Identificare segmenti attrattivi
 Selezionare le strategie più adatte sulla base dei segmenti identificati
 Decidere quanti segmenti servire: focalizzazione FCS: fattori critici di
successo
FCS
Due prospettive: domanda (clienti) e offerta.
Prospettiva dei clienti (domanda) Analisi della domanda:
 Chi soni i clienti?
 Quali sono i fattori per loro prioritari?
Settore della farina si interfaccia con panettieri, aziende del settore alimentare, pasticcerie.
Che cos’è importante per i panettieri? Quantità, prezzi contenuti, consegne frequenti, costanza
nelle consegne, dilazioni di pagamento.
In un processo industriale di un’azienda come Barilla, troviamo elevato potere contrattuale,
qualità mp costante, grandi quantità.
Quindi coloro che vendono farina non possono adottare le medesime strategie con i vari
interlocutori.

Prospettiva dell’offerta. Condizioni di successo.

Analisi dell’offerta:
 Cosa caratterizza i concorrenti?
 Su cosa si basa la competizione?
 Come si può ottenere una posizione migliore di quella dei concorrenti?

La concorrenza si basa su prezzo, grandi dimensioni, economie di scala, innovazione tecnologica e

prestazioni dei prodotti, vicinanza al cliente, rete di assistenza tecnica (es fornitori di motori di
barche intervengono rapidamente, produttori di ascensori devono intervenire tempestivamente
quando si bloccano).

Quindi per avere successo dobbiamo coniugare analisi della domanda e dell’offerta.

Oltre a segmentare, è utile effettuare raggruppamenti strategici: insiemi di aziende che operano
nello stesso settore e realizzano strategie simili.
Vorwer (elettrodomestici) vende il principale prodotto, il folletto, porta a porta. Stanhome fornisce
prodotti per la cura della casa vendendo porta a porta. Stesse strategie ma operano in settori
diversi.

Dentro lo stesso settore vi sono raggruppamenti diversi.

Barriere alla mobilità: rendono difficile spostarsi da un raggruppamento strategico all’altro.
Per un artigiano è difficile competere come Scavolini, non può permettersi una pubblicità
televisiva, no ampia gamma di prodotti. Viceversa, Scavolini non riuscirebbe ad essere flessibile
come un artigiano (prodotti customizzati). È come se all’interno dello stesso settore trovassimo sei
subsettori: entrando nel settore kitchen che strategia adotterò? Quella degli artigiani o quella dei
big?
Inoltre, vi sono barriere che proteggono le aziende che stanno in uno specifico raggruppamento da
nuovi competitor esterni (barriere all’entrata), ma anche da quelli che proteggono dagli altri
raggruppamenti (barriere alla mobilità), si rende difficile spostarsi da un raggruppamento all’altro.

La mappa dei raggruppamenti in figura ha come variabili la gamma di prodotti e il raggio d’azione:
non sono variabili fisse, si adottano variabili di tipo strutturale che caratterizzano le strategie
(es integrazione verticale, diversificazione, piccole/grandi dimensioni). Le aziende all’interno del
medesimo raggruppamento sono soggette agli stessi rischi ed opportunitàprovengono
dall’ambiente. Esempio Covid: per le aziende farmaceuticheopportunità, per i piccoli
esercentirischio
 La piccola libreria può avere come
punto di forza la specificità e
particolarità dei prodotti.
Grandi catene di librerie: ampia
gamma di prodotti
Librerie online: ampissima gamma di
prodotti, sconti, barriere all’entrata:
negozi fisici

Generalmente, chi innova, riesce a crearsi un raggruppamento strategico, almeno all’inizio.

Come cambia il settore kitchen?

Pasti cucinati da robot e consegnati da droni
Giro d’affari di 300 milioni di dollari
Dark kitchen: differenti food firms condividono le stesse risorse, ridurre tempo di preparazione,
industrializzazione preparazione pasti e consegna, diminuzione costi di consegna, key role
millenials.
Cucine smart, connesse ad elettrodomestici intelligenti.

30/09
VANTAGGIO COMPETITIVO, STRATEGIE COMPETITIVE DI BASE, CATENA DEL VALORE

Vantaggio competitivo: secondo Porter, un’azienda ha un vantaggio competitivo se ha una

redditività superiore, i vantaggi competitivi sono il vantaggio di costo e quello di differenziazione.
Vantaggio di costo: in un business, se un’azienda ha costi inferiori di quelli dei competitor e pratica
prezzi simili ad essi, il margine che essa ottiene è maggiore.
Quando conviene abbassare i prezzi? Se i prodotti sono molto simili, quando la domanda si
contrae.

Vantaggio di differenziazione: Porter lo definisce vantaggio di unicità percepita.

Leadership di costo: ampi segmenti di clientela, vantaggio di costo.

Strategia di differenziazione: ampi segmenti di clientela, unicità del prodotto (coca cola).
Tali strategie possono diventare strategie di focalizzazione unicità del prodotto o vantaggio di
costo, ma in relazione ad un ristretto segmento di clientela.
Es focalizzazione con unicità del prodotto: Ferrari.

STRATEGIA COMPETITIVA DI BASE

Geox: ampio segmento di clientela, FTG safety shoes segmento ridotto, Rene Caoville
focalizzazione-differenziazione.
Mivar: è partita con una strategia basata su prezzi bassi, prodotti venduti a determinati clienti (es
hotel).

E le aziende che vogliono unire leadership di costo e differenziazione? Porter le definisce stuck in
the middle: Singapore Airlines, Ikea (prezzi abbastanza bassi, design piacevole).
Economie di scala aziende automobilistiche, settore bancario.
Economie di apprendimento: riduzioni regolari e prevedibili dei costi medi unitari del prodotto che
si verificano a seguito dell'aumento del volume di produzione.
Progettazione di prodotto: per ridurre il numero di componenti del prodotto.
Efficienza residuale: dipende dalla capacità dell'impresa di eliminare le risorse libere o in eccesso o
la inefficienza-X, cioè tutti i costi in eccesso rispetto alle condizioni di massima efficienza delle
operazioni.

IL CASO ILLY
Buoni risultati competitivi e reddituali formula imprenditoriale coerente
I clienti comprano il caffè illy che costa il doppio di quello della concorrenza
Offerta (value proposition)
SEGMENTI DI MERCATO: Horeca, 140 paesi, retail, ufficio.
SISTEMA DI PRODOTTO: caffè macinato, in grani, in cialde 100% arabica, one brand, one blend,
packaging in alluminio, made in Italy, cultura del caffè, cultura dell’espresso, listino unico, tazzine,
macchinette, prezzo doppio.
STRUTTURA: stabilimento Trieste, attenzione a qualità, legami con fornitoriquality coffee award,
club illy, cuppers e palati elettronici, R&S, marketing.

Vi è coerenza? Struttura adeguata al prodotto offerto e al segmento di mercato.

Quali sono le attività importanti? R&S, selezione, marketingattività svolta meglio rispetto ai
concorrenti. Tali attività si possono rappresentare attraverso la CATENA DEL VALORE: modello che
evidenzia le attività di un’azienda per porre in essere le strategie di business.

La freccia interna associa attività ad alcuni costi, la freccia più grande rappresenta i ricavi

LA CATENA DEL VALORE DI ILLY

La Cdv comprende un insieme della attività svolte da un’azienda in un business. È usata per:
 Capire se le attività sono svolte in modo analogo o differente dai concorrenti.
 Si usa per eseguire un analisi dei costi (focus attività, dove posso ridurre i costi).
 Individuare opportunità di differenziazione all’interno della catena (es se la selezione delle
mp mi fa differenziare perché ottengo un prodotto di qualità)

Se l’azienda ha molti business, vi saranno molte Cdv.

Si può applicare anche d aziende che non producono beni tangibili (meglio utilizzare la rete del
valore).

La prima freccia rappresenta i costi, quella più grande rappresenta i ricavi-costi=margine.

Attività primarie: legate al flusso fisico dei prodotti e alla gestione caratteristica.
Logistica in entrata: attività svolte quando mp, semilavorati entrano in azienda (caffè arriva dal
Brasile e viene portato in magazzino).
Attivita operative: suddivisione chicci di qualità, tostatura, macinazione= attività di trasformazione
fisica
Logistica in uscita: caffè impacchettato, stoccato, caricato su mezzi di trasporto.

In orizzontale vi sono le attività di supporto a quelle legate al processo di produzione:

Approvigionamento: ha a che fare con le negoziazione, determinazione del prezzo, Illy acquista in
America latina.
Sviluppo della tecnolgia: sviluppo di nuovi metodi (palato elettronico).
Attività infrastrutturali: attività non comprese nella produzione e vendita (dai servizi di portineria
alla direzione generale).

LA STRATEGIA E LE DIVERSE PROSPETTIVE

Anziché partire dall’ambiente esterno, per definire la strategia, negli ultimi anni si è passato a
partire dalle risorse di cui l’azienda disponeresource based view.
Tale prospettiva è divenuta importante in virtù del fatto che l’ambiente è sempre più
imprevedibile. Se l’ambiente muta considerevolmente, ha senso sprecare risorse per
comprenderlo? Non è meglio analizzare le risorse interne? Generalemente si adotta un mix di tali
prospettive.
Es. Chanel si è espensa in tanti settori facendo leva su creatività, design, Mktg, immagine.
Canon è presente in diversi settori combinando 3 elementi: meccanica di precisione, micro
elettronica, ottica di precisione.

RISORSE E COMPETENZE
Le risorse devono essere identificate e valutate Quali indicatori? Si deve poi identificare come
generare valore a partire da esse. Si può utilizzare anche la catena del valore.
Risorse TANGIBILI: opportunità di sfruttare economie (=sfruttare le risorse per comprimere i costi),
possibilità di miglior impiego (fare meglio il mestiere di azienda).
Risorse INTANGIBILI: spesso vi sono differenze tra il valore di bilancio delle risorse intangibili
(marchi e brevetti, la reputazione, immagine, tecnologie, competenza) e il valore di mercato.

Analisi funzione ed analisi della CdV: analizzare le competenze giuste è fondamentale.

(profitti meglio dire redditi)

VALUTAZIONE DI RISORSE E COMPETENZE

La dimensione del vantaggio competitivo dipende dalla scarisità delle risorseun hotel in piazza
San marco costituisce una risorsa scarsa (non vi sono moltissimi hotel che possono permettersi
una location simile), un ufficio che svogle attività online ubicato in piazza San marco non
rappresenta un elemento fondamentale. La scarisità dev’essere pertinente al business.
Un’azienda che punta su un vantaggio competitivo di costo non ha interesse ad essere ubicata in
San Marco.

Il vantaggio competitivo va mantenuto, o si incorre nel rischio che esso si annulli.

le risorse devono perdurare nel tempo.
 quanto più le risorse sono trasferibili, tanto meno si può mantenere un vantaggio competitivo:
una squadra di calcio forte può perdere il vant.comp. quando un bravo giocatore se ne va.
il vant.comp. dipende dalla replicabilità: es posseggo una tecnologia che permette di abbattere i
costi, ho un vantaggio competitivo, ma potrei perderlo se i competitor acquisissero tale
tecnologia.

Il vantaggio dipende da quanto si è in grado di acquisire dei rendimenti: es brevetti e marchi.

Se le innovazioni di un’azienda non sono protette, la concorrenza può imitare tali prodotti.
Inoltre, il vantaggio dipende anche dal contesto: vi sono risorse che funzionano solo in un
determinato contesto (geografico e culturale). Se una risorsa è molto radicata in Italia e rimane in
Italia, avrò un vantaggio rilevante.
DIFESA DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
Fattori che contribuiscono alla non trasferibilità geografica:
 Non mobilità geografica (immobile in piazza San Marco, vicinanza a luoghi naturali)
 Incompletezza delle informazioni: quantro più all’esterno si hanno poche informazioni
riguardo alla risorsa, tanto più il vantaggio competitivo è protetto.
 Complementarietà tra risorse
 Capacità organizzative

UTILIZZO DI RISORSE E COMPETENZE PER LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA

Punti di forza superflui: es azienda forte a fornire suggerimenti che acquistano una sola volta, la
rilevanza strategica è bassa.
Punti di forza essenziali: azienda forte nel serivzio di assitenza post vendita di prodotti che
vengono riacquistati dai clienti (es elettrodomestici Zanatta).
Punti di debolezza critici: vanno sanati

Riassumendo: un modello per l’analisi di risorse e competenze

TESTIMONIANZA UNICREDIT
La consulenza parte dal modello delle competenze.
1. Processo di acquisizione di info viene svolto dalle aziende quando ricevono le candidature,
l’azienda cerca a un profilo con determinate competenze. Search and match.
2. Formazione
3. Valutazione delle performance e definizione dei sistemi di premio: i dipendenti definiscono
la performance review con comportamenti attesi (basati sul modello delle competenze),
tale sistema garantisce a tutti percorsi di sviluppo della carriera.
4. Identificare le critical skills consente di agire dei piani di retention, evitando che colore che
possiedono tali competenze chiave vengano assunti da competitor.

La creazione del valore attraverso l’allocazione delle risorse umane non funziona come
l’allocazione del capitale finanziario: il capitale umano apprende (competenze tramite
l’esperienza), quello finanziario no.
Parola chiave: self-awarness
L’analisi delle competenze parte in primis da se stessi, si sviluppa poi partendo dal contesto: è
necessario capire quali sono le competenze richieste dall’industria e quali si è in grado di
sviluppare.
Il modello delle competenze prevede per ciascuna professione una job analysis.
Es competenze del cassiere: capacità di calcolo, persona onesta, saper fare alcune mansioni. Nel
futuro tale ruolo evolverà: quell’impiegato svolgerà attività di back office, si dovrà colmare un gap
e a tal proprosito torna utile il modello delle competenze.
Ogni anno il world economic forum pubblica le skills e i tipi di lavoro che fra 5 anni esisteranno
ancora: una delle capacità è l’active learning strategy, al fine di mantenere il proprio vantaggio
competitivo.

SETTORE
Come si può inflenzarne la struttura? Effettuando acquisizioniaumenta il grado di
concentrazione (pochi ma grandi concorrenti).
In quale fase si trova il settore nel quale l’impresa opera?
Si può parlare di ciclo di vita dei settori.

Settori che rimangono stabili (fase maturità): settore alimentare.

Ciascuna fase è caratterizzata da diversi elementi e fcsno “one size fits all”: la strategia deve
tener conto della fase, approccio contingency.

La curva verde rappresenta lo sviluppo della domanda e la diffusione della conoscenza.

La nascita di un settore coincide con la nascita del prodotto, la domanda si adegua alla fase.
INTRODUZIONE
 Strategie basate su innovazione di prodotto
 Attenzione alle performance tecniche del prodotto: focus produrre prodotti soddisfacenti
 Prodotti diversi: possono non esservi standard tecnici
 Pochi concorrenti, possibili born-global (aziende che nascono già internazionali, sia come
prodotto che come strutturaproduzione in un paese, sede in un altro)
 Importante la battaglia per la leadership tecnologica: ci si confronta sugli standard
(tecnologici, operativi,…)

Tuttavia, non sempre il mercato è pronto per l’innovazione.

Esempi di nuovi prodotti-settori:
Lightyear, Apter Motors e la auto alimentate da energia solare
Small giants: snack con farina di grillo
Entonote: ristorante a Milano a base di insetti
Carne sintetica: oggi questo settore comprende meno di 100 start up
Settore droni: varietà di prodotti, swettore in fase di sviluppo, iniziale grande incertezza sulle
regole (es inizialmente necessario brevetto di pilota), standard tecnici.

SVILUPPO
 Emerge un modello dominante
 Innovazioni di processo
 Aumento capacità produttiva: molte caratteristiche tecniche iniziali vengono date per
scontate, devono già esserci, il focus ora è sui processi produttivi, con attenzione ai costi o
alla qualità. Rischio che la cap. prod. aumenti troppo rispetto alla domanda.
 Criticità delle risorse finanziare e delle competenze stratetgiche : necessarie per gli
investimenti volti allo sviluppo della capacità produttiva (per es. aumento del personale).
Inoltre, all’aumento della domanda segue un aumento dei crediti e delle scorte (che vanno
finanziate).
 Ingresso di nuovi concorrenti, uscita di altri

Quindi, con lo sviluppo del settore, i fattori critici di successo iniziali diventano condizioni di
esistenza del settore. Per esempio, inizialmente fornire droni di piccole dimensioni dava un
vantaggio rispetto ai concorrenti, oggi è una condizione minima per stare nel settore. Stessa cosa
con le auto elettriche: in una decina d’anni tutte le case automobilistiche dovranno offrire tali
prodotti.

Quando si cresce si può verificare l’illusione della crescita: la mia azienda cresce del 10%, ma le
altre del settore crescono del 12% devo rendermene conto e reagire, altrimenti tale crescita
(insufficiente) può portare al declino, poiché rischio di non stare al passo con i competitor.

Nutraceutica è un settore in fase di crescita.

MATURITA’
 Stabilizzazione dei ricavi di vendita
 Rilevanza dell’efficienza
  Riduzione numero di imprese o della capacità produttiva in eccesso (i costi unitari di
prodotto sono troppo alti, capacità produttiva non satura, le singole unità costano di più,
problema di efficienza)
 Delocalizzazione in Paesi a bassi costi di manodopera
 Blocco di nuvoi investimenti
 Riorganizzazioni

Gli utlimi tre punti sono volti a ridurre i costi.

Obiettivi
Rilavanza della segmentazione: in fase di maturità è importante per le possibilità di
differenziazione, focus su segmenti di clientela più redditizi.
Tale obiettivo tende a divergere dall’obittivo di standardizzazione per efficienza operativa
(necessità di prodotto unico per prodotti diversi).
Ciò porta a differenziarsi non tanto sui prodotti, che verranno standardizzati, ma a distinguersi sui
servizi complementari (accessori) e sull’immagine (es telefoni apple, computer).
La fase di maturità è caratterizzata da ristrutturazioni per ridurre i costi.

Il settore apparecchi acustici è in fase di maturità in occidente, ma in fase di sviluppo in Africa per
esempio, dove la popolazione è molto giovane.

DECLINO
Esempi: cappelli per uomo, telefono fisso.
Caso particolare della radio: è stato sostituito dalla tv. Passaggio alla DAB possibilità per
rivitalizzare un settore.

 Capacità produttiva in eccesso

 Spazi per pochi concorrenti concentrazione
 Aggressiva concorrenza sui prezzi

Alternative strategiche
 Puntare alla leadership
 Puntare su nicchie
 Raccogliere
 Disinvestire

VENDITE DI QUOTIDIANI IN ITALIA

Passaggio al digitale,
Quali fcs?
Notizie disponbibili in tempo reale su internet (cambiamento del bisogno del consumatore, che
non è più disposto ad aspettare un giorno per leggere la notizia), cambiamento della fonte di
ricavo, che non è più l’acquisto del quotidiano, bensì l’abbonamento, la pubblicità con inserzioni
su internet. Ciò porta ad un cambiamento del modello di business.

Quali strategie?
Schierarsi o essere neutrali rispetto ad un argomento.
Il rischio è che ciascuno tende ad ascoltare ciò che rafforza il proprio pensiero.
I quotidiani ora pubblicano un articolo dedicato ad un topic, approfondimentostrategia di
differenziazione.

Quali questioni da affrontare?

Riqualificazione delle risorse umane: giornalisti con determinate qualità, vi è una tendenza ad una
mancanza di spirito critico e di verificare le fonti.
Investimenti in tecnologie per la diffusione del giornale online.

STRATEGIA OCEANO ROSSO E OCEANO BLU

Normalemente nel settore del circo vi è il circo piccolo e circo grande.

Alcuni anni fa, nel settore circense fece il suo ingresso le cirque du soleil, che introdusse un nuovo
tipo di spettacolo: circo-teatro che coinvolge anche adulti fetta di mercato che i circhi
tradizionali non possedevano, prezzi più alti, no animali, le performance seguono una storia, tema
musicale.

Le aziende sono in un ambiente popolato da concorrenti, scontro tra concorrenti nel mercato in
cui si competeoceano rosso (di sangue), quando vince un azienda, un’altra perde.

Vi sono aziende che si creano spazi (oceano blu) al riparo dai concorrenti, non si scontrano con
nessuno.
Praticare una strategia oceano blu significa creare nuovi spazi ed evitare la concorrenza diretta
(cirque du soleil non si scontra né con i crichi tradizionali, né con i teatri), tale stretegia non è
necessariamente legata ad innovazioni tecnologiche (nel cirque du soleil ciò che fa la differenza è
lo spettacoloinnovazione di servizio, non la tecnologia).
LA VALUE INNOVATION

Chi vuole porre in essere una strategia blue ocean deve:

Ridurre: le starridurre i costi
Eliminare: gli animali incontra la parte della domanda animalista e disposta a aspendere per il
biglietto, eliminare gli animali significa anche ridurre i costi.
Creare: inserimento della musica
Innalzare: la qualità della performance

MODELLO DELLE 4 AZIONI

LA CURVA DEL VALORE

Nel settore abbiamo cambiamenti strutturali: cambiamenti permanenti nel settore

e cambiamenti congiunturali destinati a durare per un periodo di tempo limitato (es
cambiamenti dovuti al covid).

Settore piumini utilizzano piume d’anatra

save the duck utilizza piume artificiali, produce in Cina ma con attenzione alla filiera produttiva
4 linee: piumini con pime da plastica vergine/ricilats/biodegradabile/nylon6.
 strategia blue ocean

Value innovation:
-costi
+valore per i clienti
+ valore per la società

I BUSINESS MODEL

La nascita
Diverse definizioni:
 Modello seguito dall’azienda per guadagnare
 Rappresentazione della strategia realizzata
 Modello cognitivo di imprenditori e manager
 Sistema di attività interdipendenti, che vanno al di là dei confini aziendali

The essence of business model is in defining the manner by which the enterprise delivers value to
customers, entices customes to pay for value, and converts those payments into profit” (Teece,
2010).

La rete del valore rappresenta le attività necessarie per soddisfare il consumatore finale.
Per illy:
-il barista che prepara il caffè deve essere competente attività di formazione, introduzione delle
cialde.
-macchina del bar per il caffè assistenza tecnica.
-collezione di tazzine per rendere speciale l’esperienza ed esaltare il caffè
-illy si occupa della tostatura
-attività di R&D

Per realizzare una strategia di succceso è necessario allargare la prospettiva, bisogna chidersi quali
attività svolte da terzi sono importanti affinchè la propria strategia abbia successo.
Il modello è usato per fare brainstorming e per costruire un quadro generale.
Struttura costi e struttura ricavi influenzano gli elementi che stanno al di sopra.
Il costumer segment influenza i ricavi.
La parte destra impatta principalemente i ricavi.
La parte sinistra impatta principalemente sui costi.

Razor blade: i costi sono appena appena coperti

Freemium: es linkedin

Modello dei giornali: abbonamentiinternet based revenue model

Chi innova spesso ha una strategia di successo.
I SETTORI TECH-BASED
Innovazione: iniziale commercializzazione di una invenzione, produzione e mktg di un nuovo
prodotto o servizio, uso di un nuovo metodo di produzione.

Invenzione: reazione di nuovi prodotti o nuovi processi

Tramite lo sviluppo di nuova conoscenza o
Nuove combinazioni di conoscenze esistenti

Chi si appropria dei benefici dell’innovazione? Clienti, fornitori, innovatore, imitatori ed

inseguitori.

Fattori che incidono sull’appropiabilità di un’innovazione

Per alcune invenzioni, non è sufficiente descrivere il processo per riprodurle, spesso è necessaria
l’esperienza. Quanto più il processo è codificabile, tanto più gli altri possono appropriarsene, salvo
proteggere l’invenzione con un brevetto.

Lead time: tempo di cui l’inventore può beneficiare prima che l’invenzione venga imitata.

La complemetarietà delle risorse protegge l’innovazione.

Strategie alternative per sfruttare l’innovazione

Sulla base delle risorse e orientamento al rischio (RAF), l’azienda sceglierà la propria strategia.

INNOVAZIONE E TIMING
Ci sono sempre benefici nell’essere il first mover? Iliad fu una delle prime aziende a vendere
tablet, tuttavia fallì poiché il software non riusciva a stare al passo con l’innovazione.
Quanto piu l’innovazione è frutto di una combinazione di risorse dell’azienda, tanto più difficile
risulta l’innovazione.

 Standard privati (tecnologie and design sono proprietà di imprese/ individui): non sempre
l’azienda innovatrice riesce ad afferamare gli standard privati: per esempio, la seconda
azienda che entra nel settore può avere dimensioni e forza comunicativa tale da affermare
i propri standard.
 Standard pubblici (definiti da enti pubblici e associazioni)
 Possibilità di tutelare l’innovazione attraverso i diritti di proprietà e il lead time
 Importanza della complementarietà delle risorse a rischio
 Potenziale per la creazione di standard tecnici

INNOVAZIONE E RISCHIO
 Incertezza tecnologica: legata ad evoluzione tecnologica ed evoluzione degli standard
tecnici. Non si sa per quanto tempo una certa tecnologia rimarrà di riferimento nel
mercato.
 Incertezza del mercato: legata alla dimensione del mercato e tasso di crescita della
domanda. (Per quando riguarda il settore moda e design, ossia settori basati sulla
creatività, è molto difficile confrontarsi per l’incertezza di mercato, spesso i prodotti di tali
aziende non soddisfano un effettivo bisogno).

Come limitare il rischio e la vulnerabilità aziendale?

-Collaborare con i lead user, clienti rilevanti che possono contribuire allo sviluppo di un prodotto.
-Limitare l’esposizione al rischio, tramite l’outsourcing, esternalizzazione consente di ridurre gli
investimenti diretti.
-Mantenersi flessibili

Lead time: tempo necessario per copiare un’innovazione.

Olivetti adotta la strategia di coprorate venture capital, trova un’azienda americana, Stratus; che
posside la tecnologia per mini computer: acquista quote di capitale di stratus e pone in essere
contratto di fornitura e di distribuzione.
Pro per Stratus: ottiene risorse finanziarie, si fa notare dalle altre venture capital, la partnership
con Olivetti consente alla start-up l’accesso al mercato europeo.
Accade che IBM stringe una partnership con Stratus. Si arrivò ad avere uno stesso prodotto
venduto con tre marchi: Stratus, Olivetti e IBM, ovviamente con prezzi diversi.
Molte innovazioni non si sviluppano perchè nel sistema non vi sono le condizioni che le
permettono di svilupparsi. Quindi è come se altre aziende innovino affinchè noi possiamo
innovareco-innovazione.
Alcune innovazioni arrivano troppo presto e il mercato non è ancora maturo per accoglierle.
Vi è una catena di soggetti impattati dall’innovazione.

IL SETTORE CINEMATOGRAFICO
Da film di celluloide a tecnologia digitale.
Benefici dell’innovazione:
 Miglior risoluzione
 Miglior protezione da pirateria
 Flessibilità di programmazione
 Potenziale per uso di schermi 3D
 Per gli studio: eliminazione di costose operazioni di stampa

Ci sono voluti anni per effettuare tale passaggio.

Infatti, è stato necessario anche:
 Conversione dei film
 Conversione dei film da analogico a digitale
 Trasferimento di dati
 Capacità di memoria

Cruciale: disponibilità di proiettori digitali, che sono molto costosi. I cinema non vedevano
convenienza in tale scelta. Negli Usa, i produttori di film hanno costituito una sorta di associazione
che concedeva alla sale cinemetografiche risorse per avere i proiettori, pagando un leasing, in
modo da incentivarne l’acquisto.

Nuovo orizzonte: autoelettriche ma insufficienza del numero di colonnine per ricarica.

Le diverse prospettive su costi e benefici dell’innovazione

*altri costi e rischi: costi di riconversione incompatibilità cuffiette con attacco jack e presa del
telefono. Passaggio da un sistema software all’altro: android-iOs.

DALL’INVENZIONE ALL’INNOVAZIONE
Fattori cruciali:
 Personalità
 Ambiente organizzativo e sistemi di management
 Bilanciare creatività con disciplina
 Conciliare differenziazione e integrazione (team interfunzionali per lo sviluppo dei prodotti,
product champions, acquisizione di innovazione, open innovation, incubatori aziendali).

Ma tutti i settori stanno diventando tech based? Molti settori che nascono non tech-based, lo
diventano nel corso della loro vita.

TESTIMONIANZA SIA GROUP

Multinazionale in 50 paesi si occupa di infrastruttura tecnolgica nel settore pagamenti (clienti
banche, compagnie di assicurazione).
Fusione con il gruppo nexi.
L’innovazione parte dalla cultura e arriva alla tecnologia.
Attitudine al cambiamento necessaria per le persone che vogliono innovare.

Cosa fa il responsabile innovazione?

 Mettere insieme mondi che altrimenti non comunicherebbero, è necessario avere un
macro disegno: espolorazione, selezione (rendere tangibile con un immagine un’attività),
esecuzione (progetti europei, innovazioni interne, fondi d’investimento).
 Trovare persone e contenuti per alimentare la fase di esplorazione, al fine di avvicinarsi ai
clienti tradizionali, entrare in un rapporto di partnership, per esempio progetto pilota.

Nuovo progetto: carta d’identità elettronica potrebbe diventare uno strumento di pagamento:
caso d’uso.
Hub di innovazione: per esempio, alcune big come amazon web service, nella fase di start dei
progetti, mettono a disposizione le loro tecnologie per poi diventare i leader.
Semplificazione struttura SIA block chain a disposizione di una serie di hub.
Problema mediterraneo: scarsità di brevetti, non viene sufficientemente protetta la proprietà
intellettuale.

Il settore dell’innovazione è maturo.

SETTORI CREATIVI
Attività che hanno origine nella creatività individuale, in competenze e talenti che hanno la
potenzialità di contribuire alla ricchezza e alla creazione di posti attraverso la generazione e lo
sfruttamento della proprietà intellettuale.
I settori creativi comprendono principalmente arte e cultura, design, media.
Esempio: pubblicità, architettura, design, moda, cinema and video, editoria, software, televisione e
radio.

I settori creativi sono importanti:

 Per le economie sviluppate
 Per le economie in via di sviluppo (per evitare la concorrenza di prezzo)
Classificazione dei settori creativi da parte del NESTA (tenuto conto di business model e CdV)

Settori innovativi (innovazione di prodotto basata sulla tecnologia) sono più ampi rispetto a quelli
creativi, quelli innovativi possono essere creativi, ma quelli creativi non sono necessariamente
innovativi. I settori tecnologici sono più da intendere come technology-based.
  Le aziende dei settori creativi tendono a riunirsi in cluster (spesso in aree urbane
abbandonate da produttori tradizionali): es gallerie d’arte si trovano nelle medesime aree
geografiche, effetto positivo sull’attrazione della clientela e dei fornitori.
 Spesso sono piccole: sintomo di scarse risorse finanziarieimpossibilità di evoluzione per
competere in un mercato più grande (es mercato europeo). Tuttavia, la dimensione
culturale fa si che le piccole gallerie siano radicate nelle comunità locali (es artigianato).
 Sono radicate nelle comunità locali
 Impiegano personale altamente specializzato

Sono rilevanti per il loro contributo all’economia e alla crescita a livello locale e nazionale.

Un esempio: le gallerie d’arte

Studio su un campione di gallerie d’arte italiane. Esempi di strategie:
 Focalizzazione costo + differenziazione aspettative di crescita
 Differenziazione
 Focalizzazione sui servizi: organizzazione eventi, cataloghi
 Focalizzazione no-frills: differenziazione orientata al costo, ridotta offerta
 Fascia alta: es Sotheby’s

È emerso che chi perseguiva una strategia di costo e differenziazione aveva possibilità di crescita.
Competenze di marketing favorivano la crescita, le gallerie family business avevano bassa
possibilità di crescita.

I principali driver della creative economy a livello mondiale:

 Tecnologia (eg: tecnologia digitale per media, es cinema)
 Domanda (incremento del reddito nei Paesi emergenti; riduzione dei prezzi per prodotti
creativi; ruolo dei consumatori come creatori o co-creatori di prodotti creativi)
 Turismo

I principali ostacoli allo sviluppo di economie basate sulla creatività:

 Carenza di capitale
 Carenza di capacità imprenditoriale
 Carenza di infrastrutture e istituzioni (protezione della proprietà intellettuale)

Vi sono notevoli differenze tra paesi.

Networking e collaborazioni sono importanti nei settori creativi:

 Per coprire i bisogni di segmenti diversi
 Per superare i vincoli delle piccole dimensioni
 Per stimolare la creatività
Es partnership Ferrari e LoveFrom.

SETTORI INTERNAZIONALI E STRATEGIE DI INTERNALIZZAZIONE

Dove? Come organizzare le attività per l’estero? Cosa offrire? Dove localizzare le attività? Come
entrare nel mercato?

La selezione dei mercati:

 Dimensione: “in un mercato grande (es cina) riuscirò a collocarmi” errore!
 Tasso di crescita: Fiat decise di produrre in Polonia, con l’idea di effetturare investimenti
produttivi per produrre auto da vendere poi anche in Polonia, in quanto ci si aspettava che
la nazione crescesse. Unicredit si è caratterizzata per un orientamento all’internalizzazione,
con una strategia di ingresso nei mercati est europei.
 Bisogni dei clienti
 Prossimità geografica: fattore dominante soprattutto in passato.
 Cultura, istituzioni, leggi: possono costituire barriere all’ingresso.
 Reddito medio
 Infrastrutture
 Sfruttamento di prodotti, conoscenza, tecnologie
 Intensità della concorrenza
 Barriere all’entrata: differenza istituzionali legate a requisiti, tecnologiche, standard di
sicurezza ambientali, barriere all’export (dazi).
 Incentivi
 Vicinanza dei fornitori: ha spinto alcune aziende a delocalizzare la produzione (es settore
serico, da como alla cina).
 Comportamento dei concorrenti

LA VALUE PROPOSITION INTERNAZIONALE

Cosa offrire?
Gli stessi prodotti o prodotti diversi? Gli stessi servizi? Lo stesso prezzo?
 Prodotto/servizio core e sue prestazioni
 Servizi accessori
 Prezzo e altre condizioni di pagamento/consegna
  Componenti immateriali dell’offerta
 Esperienza per i clienti

Non sempre un prodotto realizzato in un determinato paese può essere commercializzato

all’estero esempio: i medicinali asiatici contengono meno prinicipi attivi rispetto ai medicinali
del resto del mondo, ciò è dovuto al peso inferiore degli asiatici.
Sephora ha avuto problemi nell’ingresso del mercato giapponese in quanto nei suoi negozi i primi
articoli visibili sono i profumi, nella cultura giapponese i profumi sono qualcosa di disdicevole.
Azienda europea che produce quadri elettrici ha deciso di esportare in sud america dei quadri
elettrici sofisticato, ma il personale non era sufficientemente formato.

*Ide: investimento diretti all’estero (foreign direct investments)

La dimensione internazionale dei settori

 Globali (es mouse), vi è molto commercio
Economie di scala
Trasporti
Tecnologie

 Multidomestici (es. giornali italiani), approccio differenziato per paese

Bisogni e gusti locali
Diseconomie di scala
Complessità

Trend del settore multidomestico di avvicinarsi al settore globale.

Strategia internazionale= stessa/simile a quella praticata sul mercato domestico o diversa?

STRATEGIE INTERNAZIONALI

Strategia multidomestica = spesso i servizi sono forniti con un’interazione personale

Strategia di nicchia globale = si identificano a livello globale dei segmenti di clientela molto simile anche se i
segmenti sono molto diversi
es. Armani apre una catena di hotel con stesse caratteristiche, ma diversi per geografia

Strategia transnazionale = mercati interdipendenti dove l’azienda adatta l’offerta al cliente, ma le attività
sono svolte in modo coordinato
es. attività di R&S a livello globale

Strategia globale = le attività realizzate in diversi Paesi non sono integrate fra di loro.
Quale strategia internazionale?
É importante il settore in quanto dobbiamo comprendere bisogni locali diversi e il ruolo della cultura.
Dobbiamo identificare il Paese di origine e il Paese di destinazione.
Per identificare l’azienda dobbiamo comprendere obiettivi, risorse e strategia competitiva.
I Paesi tendono ad avere un vantaggio competitivo e ciò dipende dalle risorse e competenze nazionali, dalle
caratteristiche del mercato domestico, dalle politiche governative, dai tassi di cambio e dalle industrie
collegate e di supporto (es. la presenza di fornitori in un certo settore).

Porter identifica il diamante della competitività: illustra 4 fattori collegati fra di loro che contribuiscono a
determinare la competitività di un Paese in un certo settore.

Condizione di fattori: intesa come diffusione di risorse e competenze

Condizione della domanda: una domanda é difficile, sofisticata e numerosa aiuta le aziende ad essere
competitive.
es. in Italia la domanda della moda é sofisticata, per tradizione, abitudine, gusto della nostra cultura. É una
buona palestra per essere competitivi a livello internazionale: le caratteristiche della domanda domestica ci
aiutano.

Settori collegati e di supporto: es. fornitori con competenze particolari, che forniscono risorse indispensabili
per quel settore e sono innovative.
Come entrare nei mercati target?
Export: produco nel paese di origine e poi esporto. Meno investimenti, meno rischioso.

Investimenti all’estero:
-Greenfield = costruire una propria unità produttiva all’esterno partendo da zero e assumendo personale
locale
-M&A = fusioni e acquisizioni di qualcuno già presente nel mercato estero. Significa superare barriere
culturali, diventando ed essendo già un insider.

Alleanze: se fatte con un partner esterno, tutte quelle barriere culturali entrano in gioco. Può essere molto
difficile interagire, data la lingua, la cultura e il modo di affrontare l’idea diverso.
es. la puntualità: cosa vuol dire per un cinese? E per un italiano?

Dove localizzare le attività?

Ragionamento 1
Decidiamo dove localizzare la produzione di accessori da vendere in Turchia. Li produciamo dove é ottimo
produrli (dal punto di vista dei costi, della disponibilità degli input).
Ci sono incentivi o penalizzazioni? Magari la Turchia ha vantaggi di tipo fiscale, quindi i costi sono più bassi
uniti a un vantaggio fiscale. Produrrò lì.
Se ci vuole una manualità che in Turchia non é presente valuterò il paese migliore.

Ragionamento 2
L’attività di produzione di accessori condivide macchinari con attività di produzione di altri prodotti che
effettuiamo in Francia? Qual é la strategia competitiva dell’azienda? Di costo o di differenziazione?

Le scelte di localizzazione e attività non vengono fatte solo guardando al paese di localizzazione, ma viene
fatto riferimento a vantaggi o svantaggi di quella localizzazione.
Quale organizzazione?
Modelli di strutture organizzative adottate nel tempo

1)
-Filiali nazionali
-Autosufficienti e autonome
-Controllo della sede centrale attraverso
-La nomina dell'alta dirigenza delle filiali

2)
-Ruolo dominante del centro nello sviluppo di tecnologia e prodotti
-Filiali estere autonome nelle operazioni e nel marketing

3)
-Strategia globale perseguita dal paese d’origine
-Strategia, ricerca e sviluppo e produzione nel paese d’origine
-Le filiali estere conducono vendite e distribuzione
(Ritorna la centralità del centro, dove si decide tutto anche degli altri paesi)

Struttura transazionale: una rete integrata di risorse e capacità distribuite e interdipendenti .

 Ogni unità nazionale è una fonte di idee e capacità che possono avvantaggiare l'intera azienda.
 Ogni unità nazionale diventa fonte mondiale per uno specifico prodotto , componente o attività.
 Il centro aziendale orchestra la collaborazione creando il giusto contesto organizzativo.

Controlli e coordinamento rigorosi e complessi e un processo decisionale strategico condiviso.

Flussi pesanti di tecnologia, finanze, persone e materiali tra unità interdipendenti.

Ogni unità nazionale può essere fonte di idee

Questo lo fanno le aziende grandi
Quelle piccole non hanno strutture così complesse

Quali manager? Alcune aziende sono centrate nella casa madre: se c'è l’unità in Giappone, i manager
saranno giapponesi mandati all’estero.
Ciò può rendere la vita difficile.
Le culture nazionali secondo Hofstede
Hofstede ha classificato i paesi in base a:
-distanza di potere
-avversione per l’incertezza
-individualismo
-orientamento a lungo termine
-indulgenza
-mascolinità

Le sei dimensioni della cultura nazionale di Hofstede

Distanza di potere = è la misura in cui i membri meno potenti di organizzazioni e istituzioni (come la
famiglia) accettano e si aspettano che il potere sia distribuito in modo ineguale. Questo rappresenta la
disuguaglianza (più contro meno), ma definita dal basso, non dall'alto. Suggerisce che il livello di
disuguaglianza di una società è approvato dai seguaci tanto quanto dai leader.

Avversione per l’incertezza = si occupa della tolleranza di una società per l'incertezza e l'ambiguità.
Indica fino a che punto una cultura programma i suoi membri a sentirsi a disagio o a proprio agio in
situazioni non strutturate. Le situazioni non strutturate sono nuove, sconosciute, sorprendenti, diverse dal
solito. L'incertezza che evita le culture cerca di ridurre al minimo la possibilità di tali situazioni con leggi e
regole rigide, misure di sicurezza e protezione e, a livello filosofico e religioso, con una fede nella Verità
assoluta: "ci può essere una sola Verità e noi l'abbiamo". Le persone in paesi che evitano l'incertezza sono
anche più emotive e motivate dall'energia nervosa interiore. Il tipo opposto, le culture che accettano
l'incertezza, sono più tolleranti nei confronti di opinioni diverse da quelle a cui sono abituati; cercano di
avere meno regole possibili, e sul piano filosofico e religioso sono relativisti e lasciano che molte correnti
scorrano fianco a fianco. Le persone all'interno di queste culture sono più flemmatiche e contemplative e
non si aspettano dal loro ambiente di esprimere emozioni.

Individualismo = è il grado di integrazione degli individui nei gruppi. Dal lato individualista troviamo società
in cui i legami tra gli individui sono allentati: ognuno è tenuto a prendersi cura di sé e della propria famiglia.
Dal lato collettivista, troviamo società in cui le persone dalla nascita in poi sono integrate in gruppi forti e
coesi, spesso famiglie allargate (con zii, zie e nonni) che continuano a proteggerli in cambio di una lealtà
indiscussa.

Mascolinità = si riferisce alla distribuzione dei ruoli emotivi tra i sessi che è un'altra questione
fondamentale per ogni società alla quale si trovano soluzioni diverse. Gli studi IBM hanno rivelato che
(a) i valori delle donne differiscono meno tra le società rispetto ai valori degli uomini;
(b) i valori degli uomini da un paese all'altro contengono una dimensione da molto assertiva e competitiva e
massimamente diversa dai valori delle donne da un lato, a quella modesta e premurosa e simile ai valori
delle donne dall'altro.

Orientamento a lungo termine = le società orientate al lungo termine promuovono virtù pragmatiche
orientate verso ricompense future, in particolare risparmio, persistenza e adattamento alle circostanze
mutevoli. Le società orientate a breve termine promuovono virtù legate al passato e al presente come
l'orgoglio nazionale, il rispetto per la tradizione, la conservazione del "volto" e l'adempimento degli obblighi
sociali.

Indulgenza = rappresenta una società che consente una gratificazione relativamente gratuita delle pulsioni
umane di base e naturali legate al godersi la vita e divertirsi. La moderazione rappresenta una società che
sopprime la gratificazione dei bisogni e la regola mediante rigide norme sociali.
TESTIMONIANZA LOACKER
Loacker é un’azienda di medie dimensioni, leader mondiale nei wafer premium e nelle pregiate specialità di
pasticceria e cioccolato basate sul wafer. Sono sinonimo di bontà e leggerezza pure e naturali. La vicinanza
ai consumatori e l’attenzione alle loro esigenze sono stimolo e motivazione per un’innovazione e una
diversificazione costanti.
Hanno un senso di responsabilità verso le persone e la natura nell’intera catena di valore aggiunto.
I Brandstore e Loacker Café entusiasmano i clienti con un’esperienza straordinaria che vorranno ripetere.

Strategia di internazionalizzazione: in più di 100 paesi nel mondo (espansione negli anni 70)

Dove investire oggi per essere grandi domani?

-continuare ad alimentare il successo internazionale sulla base di una matrice di portafoglio di paesi
strategicamente prioritari

-ulteriore sviluppo, intensificare e professionalizzazione della cooperazione con DP senza procedere la

cultura collaborativa di Loacker

-ulteriore rafforzamento e sviluppo dell’efficacia e dell’efficienza delle organizzazioni commerciali nel lavoro
di penetrazione del mercato

Strategia di prodotto: assortimento globale e una ricetta/design per tutti

es. Wafer Matcha per il Giappone, Cioccolato Lampone/Yogurt per la Corea del Sud, Wafer al formaggio per
la Cina, Wafer Badatz in Israele (barriere all’entrata = il rabbino fa controlli alla produzione)

Comunicazione: 8 lingue, 67 post tv, 4 editing ad hoc e formati digitali, diverse strategie di storytelling
es. in Arabia Saudita e Cina gli spot pubblicitaria viene modificata con attori del luogo
I paesi gold cambiano gli attori, i medium cambiano i set e usare content e i low mettono sottotitoli

Lezione 10, 22-10-21

TESTIMONIANZA ZANELLATO
Tema della sostenibilità
Azienda no logo, sofisticata, sicura di sé, indipendente
Faranno collaborazioni.
Mentre prima rappresentava un brand con una fortissima storytelling, oggi luxethic con qualità, valori e
comunicazione inclusiva toccando tutti i valori che potranno comunicare il lusso etico.

Il Covid é stata un’opportunità per imparare la tecnologia, in più quando si rallenta tutto hai l’opportunità
di pensare idee e creare.
Leadership nel guidare l’azienda in un momento difficile
Non é entrato in Cina perché é un mercato volubile, con una cultura del prodotto modesta. É un mercato
costoso: il mercato Wholesale non esiste (solo 3). Devi fare retail, costosissimo e pericolosissimo. Ultima
chance é diventare partner delle piattaforme online che non seguono regole. Per Zanellato é importante
distribuire ed evitare vendite parallele.

Il processo strategico e i suoi output:

-Strategia intenzionale che si può tradurre in piani strategici, budget, piani operativi, business plan
-Strategia emergente (Mintzberg)
-Emergenza pianificata (Grant)

Dalla strategia intenzionale alla strategia realizzata si va a perdere una parte di strategia, perché magari
non siamo riusciti a metterle in atto. Parallelamente peró ci sono decisioni e azioni che nelle aziende
vengono prese tempo per tempo, giorno per giorno: sono piccole decisioni che vengono assunte guidate da
valori e disegni comuni che convergono verso una strategia realizzata.
Dalla strategia intenzionale a quella realizzata avremo della parte di strategia non realizzata (che si va a
perdere) e della parte di strategia emergente (decisioni nuove).
In alcune aziende la strategia emergente prevale su quella intenzionale.

Es. Zanellato ha una strategia intenzionale, ma cerca di adattarsi e quindi ha anche una strategia
emergente.

Siamo nella fase di formulazione: in questa fase si pensa anche a delle alternative e si può formalizzarla
tramite piani (formalizzazione strategica).

Tipicamente questa fase può produrre due tipi di output:

-Piano a medio/lungo termine = 3/5 anni circa, anche se dipende molto dal settore. Se l’azienda é
multibusiness si risponde a domande della strategia corporate, ossia si guarda a tutti i business.
-Business plan = documento che ha per oggetto, non tutta l’azienda, ma uno specifico progetto

Entrambi sono documenti scritti

Utilità di una formulazione esplicita della strategia:

-per affrontare il futuro, prepararsi all’inevitabile e prevenire l’indesiderabile
-per definire uno “stato” da raggiungere
-per coordinare gli sforzi
-per cogliere opportunità
-per influenzare e coinvolgere stakeholder interni ed esterni
-per capire i risultati ottenuti

Analisi di scenari:
-individuare driver di cambiamento
-costruire scenari
-costruire una storia intorno a tali scenari
Esempio analisi di scenario:

Lavorare per scenari = immaginare delle situazioni future

É importante ragionare su scenari futuri per essere pronti e magari anticipare una strategia che più avanti
potrebbe essere tardiva e contribuire a quello scenario

Analisi SWOT