Economia e Misurazione Aziendale

Strategia d’impresa

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 La strategia d’impresa
§Esistono molteplici definizioni e ambiti di applicazione

§Chandler (1962) e Ansoff (1965) sono gli studiosi che

hanno avviato gli studi di strategia in ambito manageriale

Decisioni
strategiche

Decisioni
tattiche

Decisioni
operative

EMA
 La strategia d’impresa
Una definizione

La strategia è il fondamento dell’attività gestionale delle imprese,

poiché definisce COSA FARE, PERCHE’ FARLO e COME
SVOLGERE L’ATTIVITA’ D’IMPRESA

È strettamente connessa all’Orientamento Strategico di Fondo

Finalità
L’OSF denota l’identità
dell’impresa, in termini di
valori e filosofia di
comportamento, e ne
indirizza i comportamenti OSF
imprenditoriali
Approccio
Campo
alla
d’attività gestione
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 Alcuni esempi

Geox : “Convertire un sempre maggior numero di persone in

consumatori di prodotti che respirano ”
Mondadori: “ Favorire la diffusione della cultura e delle idee”
Costa Crociere: “ Rendere felici i nostri ospiti in modo che
ripetano l’esperienza crociera solamente con noi”

Microsoft anni ‘80:” Un personal computer su ogni scrivania”

Walt Disney “ Rendere felici le persone”
McDonalds “Essere il migliore fast food del mondo»

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 § La strategia è la realizzazione di una coerenza di fondo
tra un’idea di fondo sul come fare impresa, condizioni
operative coerenti e l’ambiente in cui si opera.

§ Strategia = Coerenza mantenuta nel tempo

§ Da cosa dipende il successo delle strategie ?

– Abilità imprenditoriali
– Abilità nel prendere le decisioni chiave (decisioni a
scarsa reversibilità)
– Abilità nell’attivare sistemi e strumenti di
pianificazione strategica
– Caso e fortuna

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 La strategia d’impresa
I livelli della strategia

Dove competere in
Strategia funzione dell’OSF
Corporate

Su cosa puntare in
Strategie competitive funzione delle proprie
(Strategie d’area d’affari) risorse

Come realizzare la
Strategie funzionali strategia
(strategie di gestione operativa) operativamente

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EMA
 L’ambiente

Ambiente: insieme di condizioni e di fenomeni esterni

all’impresa che la influenzano in modo significativo.

Ambiente
Ambiente
economico

NB: La definizione dei confini tra azienda e ambiente non è

definibile univocamente e può variare nel tempo

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 Il mercato ed il settore
A ciascun mercato corrispondono uno o più settori di aziende in
posizione di offerta e uno o più settori di aziende in posizione di
domanda

FCA
Ferrari
Breda Volvo
Feralpi Laminati d’acciaio
Arcelor
Produttori
di casalinghi

Settore: insieme di Mercato: insieme di Settori: insiemi di

imprese negoziazioni imprese

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 L’analisi del settore

üIl modello classico è quello “struttura-comportamento-risultati” :

üLa struttura del settore di aziende concorrenti (dimensioni, grado
di concentrazione, etc.) è la principale variabile indipendente
üche condiziona i comportamenti delle aziende che fanno parte del
settore
ü e ne determina i risultati in termini di redditività
üLimiti: questo modello si focalizza sul settore di aziende concorrenti,
üpresta poca attenzione a scelte di
ü differenziazione delle aziende
ütrasformazioni aziendali e settoriali indotte dall’innovazione

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 La misurazione della concentrazione
La concentrazione indica il potere di mercato delle imprese
Il rapporto di concentrazione è rappresentato dalle quote di mercato
delle n imprese più grandi

100%
Impresa Industria A Industria B Industria C
1° 20% 60% 5% 80%

2° 20% 10% 4% 60% Ind. A

3° 20% 5% 3% Ind. B

4° 20% 5% 2% 40% Ind. C

5° 20% 5% 1% 20%
Tutte le rimanenti - 15% 85%
Totale 100% 100% 100% 0%
0 1° 2° 3° 4° 5°

Può essere calcolato rispetto a:

- fatturato
- numero di addetti
- capitale investito
- utile netto
- valore aggiunto

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 Il Sistema competitivo secondo il modello delle
5 forze

Potenziali Minaccia di
entranti nuovi entranti e
barriere all’entrata

Potere contrattuale Potere contrattuale

dei fornitori dei clienti
Concorrenti
Fornitori nel settore Clienti

Rivalità tra
imprese
esistenti
Competizione indiretta
da parte di fornitori di Sostituti
beni sostitutivi

EMA
 Gli stakeholder esterni primari
Il modello delle 5 forze: Concorrenti attuali

§ L’intensità della concorrenza esistente dipende da:

– tasso di crescita del settore

– differenziazione di prodotto
• commodities -> molta concorrenza di prezzo,
• prodotti differenziati -> poca concorrenza di prezzo
– condizioni di costo (struttura dei costi ed economie di scala)
– tasso di concentrazione del settore

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 Gli stakeholder esterni primari
Il modello delle 5 forze: Concorrenti potenziali – Nuovi entranti

L’impatto dei nuovi entranti è moderato dalla presenza di

barriere all’entrata, ossia di vincoli a operare in un
contesto competitivo da parte di imprese che non vi
sono inserite

§ Economie di scala e apprendimento

§ Fabbisogno di capitale
§ Accesso privilegiato alle risorse
§ Differenziazione
§ Contesti istituzionali restrittivi

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 Gli stakeholder esterni primari
Il modello delle 5 forze: Concorrenti potenziali – Prodotti sostituti

Assolvendo a una funzione analoga a quella dei

prodotti concorrenti (risposta a un medesimo bisogno),
impattano sull’attrattività del settore quanto più:
§ Offrono migliori rapporti prezzo-qualità
§ Non ci sono costi connessi al cambiamento
(switching costs)
§ La domanda è elastica al prezzo

L’Innovazione tecnologica è spesso determinante

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Le altre forze competitive
Potere contrattuale degli acquirenti
Gli acquirenti premono per diminuzioni di
prezzi e aumenti di qualità/servizio:
- Il settore "acquirente" è concentrato
- Il volume di acquisti del compratore è
importante per il venditore
- Il prodotto venduto è standardizzato o i
costi di riconversione sono bassi
- Il prodotto venduto non è un input
importante
per l'acquirente
- L'acquirente può integrarsi a monte
- Il compratore ha informazioni dettagliate
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Potere contrattuale dei fornitori
I fornitori possono aumentare il prezzo o
diminuire la qualità/servizio:
- Il settore "fornitori" è concentrato
- Il volume di vendite del fornitore è per lui
poco importante
- Il prodotto acquistato è differenziato o con
costi di conversione
- Il prodotto acquistato è un input
importante per l'impresa
- Il venditore può integrarsi a valle