Capitolo III

Analisi del settore

Analisi strategica

Macro ANALISI PESTEL

Analisi del contesto politico,
ambiente economico, sociale,
tecnologico, ecologico e
legislativo. Previsione e scenari.
Settore

ANALISI SETTORE
Concorrenti Analisi reddittività e ciclo di vita
del settore e analisi della
concorrenza
Micro-ambiente

Impresa ANALISI INTERNA

Analisi delle risorse e
competenze
Obiettivi

✓ Utilizzare il modello delle cinque forze competitive di Porter

(5FP) per analizzare il settore.
✓ Determinare il grado di attrattività di un settore e
comprendere la pressione concorrenziale generata dalle
cinque forze competitive.
✓ Comprendere la dinamica evolutiva del settore (ciclo di
vita), l’impatto sulle 5FP e come realizzare e rappresentare
l’analisi comparativa della struttura del settore.
✓ Analizzare il proprio posizionamento strategico, rispetto ai
concorrenti, in termini di raggruppamenti strategici e
segmenti di mercato.
Analisi micro-ambiente

Analisi di settore (struttura e forze competitive)

Dinamiche evolutive del settore (ciclo di vita)

Raggruppamenti strategici e segmenti di mercato

Analisi di settore
 A cosa serve l’analisi
del settore?

A capire quali sono i fattori e i player che influenzano il

micro-ambiente in cui l’impresa decide di operare
Comprenderne la struttura e valutarne la redditività
 Chi fa l’analisi
del settore e perchè?

Incumbent o potenziali entranti?

 Primo passo

definire chiaramente
i confini del settore

Che cos’è un settore economico?

Settore

✓ Il settore è una rappresentazione teorica che

aggrega le imprese produttrici in base a dei
criteri di omogeneità (la tipologia di prodotto o la
funzione d’uso del prodotto, le modalità o le
tecnologie produttive).
✓ Non esiste una definizione univoca di settore; è
discrezionale in funzione del criterio adottato per
identificarlo.
Definire il settore di analisi

Possiamo dire che Settore automotive

questi due brand è il ramo dell'industria manifatturiera
che si occupa della progettazione,
appartengono al settore
costruzione, del marketing e della
automotive? vendita di veicoli a motore (Wikipedia)
Definire il settore di analisi

Brembo e Pirelli
sono o non sono
concorrenti di Ferrari
e Lamborghini?

Fanno parte oppure

no del settore
automotive?
Settore automotive secondo ISTAT

CODICE ATECO 29:

FABBRICAZIONE DI AUTOVEICOLI, RIMORCHI E
SEMIRIMORCHI
➢29.10.00:Fabbricazione di autoveicoli
➢29.20.00:Fabbricazione di carrozzerie per autoveicoli,
rimorchi e semirimorchi
➢29.31.00:Fabbricazione di apparecchiature elettriche
ed elettroniche per autoveicoli e loro motori
➢29.32.01:Fabbricazione di sedili per autoveicoli
➢29.32.09:Fabbricazione di altre parti ed accessori per
autoveicoli e loro motori
Definire il settore di analisi

Visto che anche queste due aziende appartengano al

settore automotive, possiamo affermare che sono
concorrenti?
Settore e mercato

✓ Il mercato è il luogo in cui avvengono gli scambi tra

chi produce un bene e chi acquista; coincide con la
domanda che le imprese soddisfano in rapporto al
bene prodotto e di conseguenza rappresenta
l’insieme dei venditori e degli acquirenti a cui
quel bene è rivolto.
Il settore dovrebbe essere definito in
modo da rappresentare il micro-
ambiente dell’impresa
Mercati di
produzione
Mercato Mercato
del lavoro finanziario
Ambiente transazionale

IMPRESA
Mercato
di vendita Ambiente competitivo

Clienti serviti Imprese concorrenti

Definire il settore
L’identificazione è discrezionale ma deve essere definita con
chiarezza.
✓ Identificare l’insieme delle imprese che producono beni e
offrono servizi con caratteristiche sostanzialmente simili
(secondo i criteri adottati).
✓ Il settore non deve essere definito in modo troppo ampio o
troppo ristretto.
✓ Può essere analizzato a vari livelli, tenendo conto di diverse
aree geografiche, mercati o segmenti di mercato
✓ Deve tenere conto non solo dei concorrenti (più o meno
diretti) ma anche della filiera (a monte e a valle dell’impresa)
 Secondo passo

Identificare i player del settore

Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive Potere contrattuale
dei fornitori
di Porter (5FP)
Minacce di
sostituzione nelle
Concorrenti del preferenze del
Minacce di ingresso consumatore
Potenziali nel mercato settore Prodotti
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Potere contrattuale Complementarietà

degli acquirenti

Clienti Modello della

concorrenza allargato
Esempio di analisi del settore

Fonte Margherita è un’azienda storica nata nel 1845, rilanciata nel 2017 dal giovane manager
Denis Moro dopo essere stata vicinissima al fallimento. Il gruppo Fonte Margherita annovera tre
stabilimenti, cinque marchi di storiche acque minerali delle Piccole Dolomiti e due linee di
bibite analcoliche ed è presente in tutta Italia nella grande distribuzione, nella ristorazione di
qualità, nel vending (distribuzione automatica), e nel porta a porta – limitatamente al Veneto.
Esempio di analisi del settore

ISTAT INDUSTRIA DELLE BEVANDE (11)

11.01.00 Distillazione, rettifica e miscelatura degli alcolici
A che settore 11.02.10 Produzione di vini da tavola e v.q.p.r.d.
11.02.20 Produzione di vino spumante e altri vini speciali
appartiene? 11.03.00 Produzione di sidro e di altri vini a base di frutta
11.04.00 Produzione di altre bevande fermentate non distillate
11.05.00 Produzione di birra
11.06.00 Produzione di malto
11.07.00 Bibite analcoliche, acque minerali e altre acque in bottiglia
Esempio di analisi del settore

Che ruolo ricopre Fonte Margherita nel

settore del vending?

ISTAT: 47.99.20 Commercio al dettaglio effettuato per mezzo di distributori automatici

Componente orizzontale del modello 5FP

• In generale, tutti i produttori di acqua

Chi sono i suoi
concorrenti?
Definire il settore tenendo conto del mercato
LE ACQUE PER L’HORECA LE ACQUE PER PRIVATI E FAMIGLIE

LE ACQUE PER IL VENDING

Perché l’analisi del

mercato può influenzare
l’analisi del settore?
Componente orizzontale del modello 5FP

ISTAT 36.00 - Raccolta, trattamento e fornitura di acqua

Farmacqua è un concorrente di Fonte Margherita?

Componente verticale (a monte) del modello 5FP

• Aziende produttrici di tappi e bottiglie

• Aziende di servizi (es. analisi acque)
Chi sono i
• Aziende di trasporto (sia in entrata che in uscita?)
suoi fornitori? • Aziende che forniscono capitali (banche)
• Aziende di manutenzione impianti
Componente verticale (a valle) del modello 5FP

B2B:
• Supermercati (Grande Distribuzione
Chi sono i suoi Organizzata – GDO)
clienti/distributori? • Hotel, Ristoranti, Catering (HoReCa)
• Distributori automatici (vending)
B2C:
• Singoli individui-famiglie (porta-a-porta)
 Terzo passo

Valutare il livello
della minaccia
Quali sono le pressioni esercitate dalle
forze competitive presenti nel settore?
Modello delle cinque forze
competitive di Porter

Concorrenza
(intensità della concorrenza)
Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive
di Porter (5FP)

Concorrenti del
Potenziali settore Prodotti
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Clienti
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Fattori che determinano la pressione competitiva e

aggressività dei concorrenti:
• Concentrazione del settore
• Tasso di sviluppo del settore
• Incidenza dei costi fissi
• Capacità in eccesso e barriere all’uscita
• Differenziazione del prodotto
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Concentrazione % QM

100
✓ Un settore è concentrato 80 Settore A

quando poche imprese 55

Settore B
detengono un’elevata
30
quota di mercato
✓ Un settore è frammentato
1 2 3 4 5 6
quando i concorrenti sono
Imprese (dalla più grande)
numerosi e con dimensioni
aziendali omogenee
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Concentrazione

✓ In un settore concentrato le imprese che hanno quote elevate

tendono a comportamenti collusivi, le imprese minori si
concentrano sulle nicchie e l’intensità della concorrenza tra gli
incumbent è bassa.
✓ In un settore frammentato non ci sono imprese dominanti e
tutte cercano di prevalere sulle altre, ricorrendo a politiche
aggressive sui prezzi. In questo caso l’intensità della
concorrenza tra gli incumbent è alta.
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Concentrazione

Forme di mercato
✓ Monopolio
✓ Oligopolio
✓ Concorrenza
perfetta
✓ Concorrenza
monopolistica
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Tasso di sviluppo del mercato

Ciclo di vita del settore

Crescita del
settore
Maggioranza
anticipatrice Maggioranza
ritardataria
Utilizzatori
iniziali
Innovatori Ritardatari
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Tasso di sviluppo del mercato

➢ Nei settori in crescita, un’ampia fetta del mercato non è

ancora stata occupata, ci sono ampi spazi di manovra. Le
imprese adotteranno strategie per raggiungere a domand a
ritardataria. L’intensità della concorrenza sarà più bassa.

➢ Nei settori maturi, il mercato è saturo e la crescita può

avvenire solo a danno degli altri concorrenti.Le imprese
adotteranno strategie di Prezzo aggressive. L’intensità
della concorrenza sarà più alta.
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Capacità produttiva in eccesso

Gli eccessi di offerta (offerta supera la domanda) in un settore sono di
norma generati da:
✓ Rallentamento della crescita
✓ Eccesso di investimenti
✓ Andamento ciclico dell’offerta e/o della domanda
L’impresa che non è in grado di sfruttare appieno la propria capacità
produttiva tenderà a ridurre i prezzi, per intercettare nuova domanda

Nei settori in cui l’offerta eccede la domanda, l’intensità

della concorrenza sarà più alta
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Barriere all’uscita
La presenza di barriere all’uscita impediscono alle imprese a
disinvestire o rendono difficile la liquidazione, costringendole a
difendere la posizione
Tipi di barriere all’uscita:
✓ Investimenti in asset specifici non facilmente smobilizzabili
✓ Costi d’uscita (es. connessi alle procedure di licenziamento)
✓ Ostacoli politici e sociali
✓ Barriere emotive
Maggiori sono le barriere all’uscita, più intensa sarà la concorrenza
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Struttura dei costi

✓ Se prevalgono i costi fissi, l’impresa può essere incentivata a
competere sui volume per ridurre l’impatto marginale sui
prezzi…a costo di offrire condizioni estremamente favorevoli (es.
voli lowcost), sfruttando potenziali economie di scala. L’intensità
della concorrenza sarà più alta.

✓ Se prevalgono costi variabili, l’intensità della concorrenza sarà

più bassa ma potrebbe comunque essere accentuata dal
tentativo di garantirsi dei volume sufficienti a sfruttare economie
di approvvigionamento.
Modello 5FP: Concorrenza e fattori di rivalità

Differenziazione di prodotto

✓ Prodotti simili comportano alta sostituibilità. Il cliente tenderà a

scegliere unicamente in base al prezzo. Guerra dei prezzi. Alta
aggressività.
✓ La differenziazione genera fidelizzazione e riduce la sensibilità al
prezzo, rendendo gli incumbent meno aggressivi.

Prodotti commodities Prodotti differenziati

Competizione sul Competizione su qualità

prezzo e innovazione
Modello delle cinque forze
competitive di Porter

Potenziali entranti
Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive
di Porter (5FP)

Minacce di ingresso Concorrenti del

Potenziali nel mercato Prodotti
settore
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Clienti
Modello 5FP: Concorrenza potenziale (nuovi entranti)

La possibilità di ottenere una redditività superiore può

spingere nuove imprese a entrare nel business
I nuovi entranti possono essere:
✓ Imprese che diversificano
✓ Imprese che operano in settori collaterali e affini
dal punto di vista tecnologico e/o di mercato
✓ Imprese che operano nella stessa filiera produttiva
✓ Nuove imprese
Modello 5FP: Concorrenza potenziale (nuovi entranti)

La minaccia dei nuovi entranti alla redditività del settore dipende

dal peso delle barriere all’entrata.

«Un costo che dev’essere

sopportato da un’impresa che
volesse entrare in un certo
settore, ma che non è
sopportato dalle imprese già
operanti all’interno di tale
settore»
Modello 5FP: Concorrenza potenziale (nuovi entranti)

Barriere all’entrata

✓Fabbisogno di capitale (elevate

soglia minima di investimento)
Impianti di produzione, costi di
Ricerca & Sviluppo

✓Economie di scala e di esperienza

Fintanto che il nuovo entrante non ha raggiunto la stessa scala
dimensionale e la stessa esperienza, dovrà sostenere dei costi
aggiuntivi che si traducono in prezzi più alti e minore
competitività
Modello 5FP: Concorrenza potenziale (nuovi entranti)

Barriere all’entrata
✓ Vantaggi di costo o differenziazione degli incumbent
(accesso esclusivo a tecnologie produttive o a specifiche
risorse, brand affermato)
✓ Accesso ai canali di distribuzione o ai consumatori
(fidelizzazione distribuzione o consumatori, proprietà della
distribuzione – integrazione verticale)
✓ Barriere istituzionali e legali (regolamentazione del
settore, brevetti, tariffe protezionistiche)
✓ Reazione (aggressiva) degli incumbent
Modello 5FP: Concorrenza potenziale (nuovi entranti)
Modello delle cinque forze
competitive di Porter

Prodotti sostitutivi
Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive
di Porter (5FP)
Minacce di
sostituzione nelle
Concorrenti del preferenze del
Potenziali settore consumatore Prodotti
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Clienti
Modello 5FP: Minaccia dei prodotti sostitutivi

I prodotti sostitutivi sono beni/servizi diversi rispetto a quelli che

caratterizzano il confronto fra i concorrenti diretti e in grado di
soddisfare la domanda in misura non trascurabile sia da un punto di
vista qualitativo che quantitativo
La pressione competitiva da parte dei produttori di prodotti
sostitutivi dipende da:
❖Propensione degli acquirenti alla sostituzione
❖Prezzi e prestazioni dei prodotti sostitutivi

Si ha sostituzione quando
incentivo a cambiare > costo del cambiamento (switching cost)
Modello 5FP: Minaccia dei prodotti sostitutivi
Concorrenza inter-settoriale da prodotti sostitutivi
quando:
✓La domanda diventa comune (birra e vino)
✓I canali di distribuzione si omogeneizzano (prodotti
omeopatici e cosmetici in farmacia)
✓La tecnologia viene condivisa (cellulare che integra le
funzioni di un pc)
✓Vi sono cambiamenti nella struttura dell’offerta
(pay-tv vs cinema)
Modello 5FP: Minaccia dei prodotti sostitutivi
Modello delle cinque forze
competitive di Porter

Clienti
Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive
di Porter (5FP)

Concorrenti del
Potenziali settore Prodotti
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Potere contrattuale
degli acquirenti

Clienti
Modello 5FP: Potere contrattuale dei clienti

Chi è il cliente?

✓Cliente industriale (B2B)

✓Distributore (GDO, grossisti, negozianti al dettaglio)
✓Consumatore finale
Modello 5FP: Potere contrattuale dei clienti
Fattori che accrescono il potere contrattuale dei clienti:
• Alta concentrazione (pochi clienti assicurano una quota
rilevante delle vendite)
• Costi di switching limitati (facilità per il cliente di
sostituire il fornitore)
• Minaccia di concorrenza da parte del cliente (rischio di
integrazione verticale a monte)
• Bassa redditività marginale e basso impatto su qualità
dell’offerta dei clienti industriali (alta sensibilità al
prezzo)
Modello delle cinque forze
competitive di Porter

Fornitori
Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive Potere contrattuale
dei fornitori
di Porter (5FP)

Concorrenti del
Potenziali settore Prodotti
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Complementarietà
Clienti
Modello 5FP: Potere contrattuale dei fornitori
I fornitori possono influenzare l’intero
ciclo di approvvigionamento attraverso:
✓ il livello dei prezzi di acquisto
✓ le modalità di pagamento
✓ la qualità e la continuità delle
forniture
✓ il livello dell’assistenza tecnica se
necessaria
✓ la puntualità nelle consegne.
Modello 5FP: Potere contrattuale dei fornitori

Fattori che accrescono il potere contrattuale dei fornitori:

1. Alta concentrazione (poche aziende che riforniscono
una determinata risorsa). L’alta concentrazione induce:
– Dipendenza da fornitori
– Scarsa possibilità di sostituzione
– Capacità del fornitore di aumentare i prezzi o
diminuire l’offerta
– Rischio di comportamenti collusivi
– Asimmetrie informative
 Modello 5FP: Potere contrattuale dei fornitori
Altri fattori che accrescono il potere contrattuale dei fornitori:
2. Dimensioni relative molto maggiori degli acquirenti
3. Differenziazione dei prodotti (qualità dei prodotti, valore
del brand)
4. Coinvolgimento nei processi di innovazione e creazione
del valore del cliente
5. Costi di switching elevati (costoso sostituire il fornitore,
costi di transazione, relazioni fiduciarie di lungo periodo)
6. Minaccia di concorrenza da parte dei fornitori (rischio di
integrazione verticale a valle)
Modello delle cinque forze
allargate

Complementarietà
Modello delle 5 forze di Porter
Fornitori
Modello delle
forze competitive
di Porter (5FP)

Concorrenti del
Potenziali settore Prodotti
Entranti Rivalità tra le Sostitutivi
imprese esistenti

Creano valore per

l’impresa

Complementarietà
Clienti
Modello 5FP: Complementarietà
Un’organizzazione si connota come complementare a
un’altra se ne accresce l’attrattività per clienti o fornitori
Complementarietà dal lato Complementarietà dal lato
della domanda dell’offerta

Fornitori di applicazioni Compagnie aeree

sanno che essere
complementari ad Apple
li rende più attrattivi per
il mercato.
concorrenti che collaborano
con un unico fornitore
(produttore di aerei) per
favorire innovazione di
prodotto
Modello 5FP: Complementarietà

La complementarietà è legata a due concetti chiave:

❖Rete del valore - cooperazione e competizione
possono coesistere.
Vero o falso? «iPhone 12, Samsung produrrà l’80% degli
schermi OLED» o ancora più recentemente «Apple ha ordinato
a Samsung schermi pieghevoli per testare futuri iPhone»
❖Esternalità di rete - l’utilizzo di un prodotto/servizio da
parte di un cliente genera un effetto positivo sul valore
attribuito al prodotto da altri consumatori.
Quale sceglieresti? Whatsapp o Wechat
 Analisi dinamiche
evolutive del settore

Ciclo di vita del settore

Ciclo di vita del settore
Analisi del mercato e
della concorrenza
Limiti del Modello 5FP

Il modello delle 5FP analizza

le caratteristiche del settore ma non spiega
le ragioni per le quali le imprese registrano
performance differenti

❖ ANALISI DEI RAGGRUPPAMENTI STRATEGICI

❖ ANALISI DEL MERCATO
Raggruppamenti strategici

I raggruppamenti strategici rappresentano gruppi di

imprese che, all’interno dello stesso settore,
presentano caratteri e comportamenti strategici
simili, perseguendo il vantaggio competitivo in modo
sostanzialmente omogeneo e adottando strategie
simili.
Raggruppamenti strategici
È utile considerare il grado in cui le organizzazioni differiscono le une
dalle altre in relazione ad alcune caratteristiche:

AMBITO DI ATTIVITA’ IMPIEGO DELLE RISORSE

✓ Ampiezza della gamma di ✓ Dimensione aziendale

prodotti e servizi ✓ Numero dei marchi
✓ Ampiezza dei mercati ✓ Investimenti in marketing (spese di
geografici coperti pubblicità, n. di addetti vendite)
✓ Numero di segmenti di ✓ Grado di integrazione verticale
mercato serviti ✓ Qualità dei prodotti e dei servizi
✓ Canali di distribuzione ✓ Leadership tecnologica (ruolo di
utilizzati leader o di follower)
Mappatura raggruppamenti strategici

Per mappare i raggruppamenti strategici si usa una

matrice a due dimensioni. La scelta delle due dimensioni:
✓ Parte dal confronto tra top-performer e low-
performer
✓ Scegliere variabili il cui incrocio consenta di individuare
le diverse alternative strategiche perseguibile dalle
aziende del settore (non variabili correlate)
 Mappare raggruppamenti strategici

Obiettivi:
✓ Comprensione delle
caratteristiche della
concorrenza
✓ Analisi delle
opportunità
strategiche (spazi
strategici, spazi
bianche, buchi neri)
✓ Analisi delle barriere
alla mobilità
Mappare raggruppamenti strategici

Elevata
Ampiezza gamma di prodotto

Settore calzature sportive

Media

Dove posizioneresti aziende come

Nike, Puma, Lotto, Fila, Superga?
Bassa

Bassa Media Elevata

Copertura distributiva
Mappare raggruppamenti strategici
Segmentazione

Un segmento di mercato è un gruppo di clienti

che presentano tra loro bisogni simili, ma diversi
rispetto ai bisogni di altri clienti del settore.
❖ Differenziazione e variabilità dei bisogni dei
clienti (caratteristiche dei clienti, preferenze e
comportamenti d’acquisto)
❖ Specializzazione (strategie di nicchia/
focalizzazione) sui bisogni differenziati dei clienti
Criteri di segmentazione
Fattori critici di successo

L’analisi esterna permette di determinare anche i

fattori critici di successo (FCS) di un settore:
❖ Sono le variabili in grado di spiegare meglio il
successo delle imprese del settore
❖ Sono le caratteristiche del prodotto/servizio
che sono considerate particolarmente
importanti dai clienti
❖ Non possono essere trascurati dall’offerta
aziendale.
Strategia «oceani blu»

Analisi del mercato, degli FCS e della concorrenza

può permettere di individuare:
✓ Gli “oceani blu” indicano nuovi spazi
inesplorati di mercato in cui la concorrenza è
minima.

Per contro, gli “oceani rossi” rimandano all’idea di

uno scontro con altre imprese agguerrite che si
traduce nella possibilità di ingenti perdite.
Oceani blu

Innovazione
Curve del di valore
valore

Fattori
Critici di
Successo