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COSCIA FEDERICO FRACCHIA LORENZO GIOVE MARISA MOTTA MICHELA

Schrader Bellows Automation Group

PRESENTAZIONE SOCIETA
Schrader Bellows Automation Group unazienda nata nel 1979, a seguito della fusione tra la Bellows International e Schrader Fluid Power. Era considerata leader a livello mondiale nei sistemi di controllo pneumatico.

Schrader Bellows Automation Group

GRUPPO
Schrader Bellows fa parte del gruppo Scovill, un gruppo diversificato nelle aziende manifatturiere.
Tale gruppo organizzato per divisioni:
Scovill

Schrader Bellows

Schrader Automotive

Apparel Fastner Group

Yale Security Group

Hamilton Beach

Nu Tone

Schrader Bellows Automation Group

In un'azienda diversificata, spesso pochi grandi business sostengono un intero stuolo di attivit di scarso interesse. [] Il punto focale dell'analisi strategica sta nella determinazione della vera redditivit delle unit operative, delle linee di prodotti o dei singoli prodotti.
William F. Boone Direttore pianificazione e sviluppo Scovill Inc.

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DATI CONTABILI
Il gruppo Scovill nel 1983 aveva realizzato un fatturato di 743 milioni di $, un utile operativo di 71 milioni di $ e utili netti di 27 milioni di $. La Schrader Bellows incideva per il 13% delle vendite dellintero gruppo.

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IL MERCATO DI RIFERIMENTO
Composizione
Prodotti non standard i concorrenti non sono in grado di replicare i prodotti dei propri competitor. 13 concorrenti importanti e numerosi concorrenti secondari. Ogni azienda aveva una base di clienti captive.

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VANTAGGI COMPETITIVI SCHRADER BELLOWS


Ampia gamma di prodotti di qualit. Vendita diretta. Rete distributiva pi grande del settore. Forte posizione sul mercato dei Paesi industriali emergenti.

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PRODOTTI
2700 prodotti di controllo pneumatico. 4 gruppi di prodotti importanti (pi altri secondari)
Filtraggio, regolazione, lubrificazione (FRL)

Monitoraggio, riparazione, revisione parti (MRO)

PRODOTTI

Di flusso

Valvole di controllo
Direzionali
Prodotti secondari o complementari (valvole per pneumatici)
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OSSERVAZIONI
GAMMA DEI PRODOTTI MOLTO DIVERSIFICATA
Il Product Manager delle valvole di controllo e i reparti di MKTG e Vendite ritenevano importante offrire una linea di prodotti completa e il pi possibile differenziata. Si avvalevano perci della possibilit di gestire 20.000 parti per comporre 2700 prodotti finiti. PROBLEMA OPERATIVO: limpresa pu sostenere una simile complessit gestionale?
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CRITICITA
140 120,2 120 123,1 123,2 102,5 99,7

Milioni di dollari

100 80 60 40 19,5 20 0 1979 1980 1981 Anno 1982 1983 16,9 12 4,7 6 Fatturato Utile

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CRITICITA (continua)
Calo delle vendite Negli ultimi anni, alcuni concorrenti stranieri avevano introdotto molti componenti standardizzati che avevano riscosso notevoli consensi sul mercato. Unulteriore causa fu individuata dalla Direzione nella contrazione della domanda di beni capitali. Sistemi di contabilit dei costi tradizionali Poco efficienti e talvolta fuorvianti per le decisioni dei manager. Grande numero di prodotti diversi Boone aveva deciso che lo stabilimento principale negli USA sarebbe stato al centro dellindagine, vista la paradigmaticit dello stabilimento stesso.
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PROBLEMATICHE DI PRODUZIONE
Negli anni, la strategia dell'azienda, che prevedeva l'offerta di una gamma completa di prodotti, aveva portato ad una notevole proliferazione di varianti per ogni prodotto. Alcuni prodotti si basavano su un ciclo produttivo regolare. Alcuni richiedevano modifiche semplici al ciclo produttivo per la realizzazione di piccoli lotti. Alcuni tendevano a sconvolgere il flusso regolare della produzione in stabilimento.

Il personale della produzione in stabilimento era convinto che i reparti di Vendita e MKTG non si rendessero conto dei problemi che provocavano le continue interruzioni.
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COST ACCOUNTING
1)Individuare le caratteristiche generali di tale contabilit.
DIREZIONE GENERALE ALTRI PRODUZIONE ALTRI SUPPORTO ALTRI

LAVORAZIONE AUTOMATICA

SCORTE MATERIALI IN LAVORAZIONE

PLACCATURA

SCORTE PRODOTTI FINITI

LAVORAZIONE GENERALE

CONTROLLO DI PRODUZIONE

MONTAGGIO

ACQUISTI

IMBALLAGGIO

SCORTE MATERIE PRIME

MESSA A PUNTO

CONTROLLO QUALITA

UFFICIO TECNICO DI PRODUZIONE

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COST ACCOUNTING
1)Individuare le caratteristiche generali di tale contabilit. (CONTINUA)

I costi dei prodotti venivano calcolati con il sistema a costi standard computerizzato dell'azienda come somma dei costi dei materiali, del lavoro diretto e della quota di costi indiretti industriali.

COSTO STANDARD MATERIALI: MP + parti acquistate esternamente COSTO STANDARD MOD: MOD produzione + MOD montaggio
I costi MOD venivano calcolati per categorie di manodopera (15 categorie; retribuzione da 6,50 $/h a 10 $/h)

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COST ACCOUNTING
1)Individuare le caratteristiche generali di tale contabilit. (CONTINUA)

COSTI INDIRETTI: imputati sulla base del numero di h MOD necessarie per produrre e montare il prodotto in ognuno dei reparti produttivi 2 elementi:
1. SG di stabilimento direttamente attribuibili a ogni determinato reparto produttivo. 2. Spese dei reparti di supporto e CF dello stabilimento assegnati ai reparti produttivi sulla base delle h MOD che si prevedeva dovessero essere addebitate a ognuno dei reparti di produzione.
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COST ACCOUNTING
2)Fasi di svolgimento: FLOW CHART
COSTI INDIRETTI DI STABILIMENTO

COSTI INDIRETTI DI TRASFORMAZIONE INDUSTRIALE

CENTRI PRODUTTIVI
CENTRI FUNZIONALI

CENTRI DI SUPPORTO

CRITERI VARI

MONTAGGIO

ORE MOD
PLACCATURA LAVORAZIONE GENERALE LAVORAZIONE AUTOMATICA IMBALLAGGIO

ORE MOD
COSTI DIRETTI (MOD E MP)

PRODOTTI
ORE MOD/CONSUMI
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COST ACCOUNTING
3) Punti di forza e di debolezza

PUNTI DI FORZA:
Metodo semplice Imputazione ai prodotti di costi di risorse effettivamente impiegate Responsabilizzazione dei manager e monitoraggio dellefficienza economica dei centri di costo Compatibilit con la struttura organizzativa

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COST ACCOUNTING
3) Punti di forza e di debolezza (continua)

PUNTI DI DEBOLEZZA:
Inadeguata identificazione dei cost driver:
Costo pieno unitario non attendibile

Rischio sovvenzioni incrociate

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"Probabilmente siamo i pi grandi fornitori del mondo di prodotti pneumatici, perch, dunque, non realizziamo un profitto adeguato? William Boone

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NUOVO METODO COST ACCOUNTING


Spendere molto tempo e denaro per essere precisi non migliora l'esattezza dell'analisi e non cambia nemmeno le proposte che si devono fare. [] Avevo bisogno di un approccio che non desse importanza tanto al livello di precisione quanto all' attendibilit globale. William Boone
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NUOVO METODO COST ACCOUNTING


1) Linee guida

Coscienza dellinesattezza della contabilit in uso Analisi del metodo di ribaltamento dei costi indiretti sui centri Focalizzazione sui centri di supporto con lausilio di interviste ai responsabili Individuazione delle attivit svolte dai centri e dei driver dei costi Consapevolezza delle approssimazioni caratterizzanti il nuovo approccio, ma anche della migliore attendibilit riguardo al modello di fabbisogno delle risorse
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IMPLEMENTAZIONE DEL NUOVO METODO DI COST ACCOUNTING


Applicazione del modello di fabbisogno delle risorse: Per centri di costo Per attivit (ABC) Centri produttivi Centri di supporto

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NUOVO METODO COST ACCOUNTING


2) CONFRONTO RISULTATI VECCHIO E NUOVO METODO

Volumi di produzione differenti tra i prodotti della gamma (alcuni ad alto volume altri a basso) OVERHEAD COST:
Vecchio metodo distribuito uniformemente (5,34 $ 8,88 $) ai vari prodotti (appaiono tutti profittevoli) Nuovo metodo distribuzione pi attendibile (4,17 $ 77,92 $)

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NUOVO METODO COST ACCOUNTING


2) CONFRONTO RISULTATI VECCHIO E NUOVO METODO (CONTINUA)
DATI IN MILIONI DI $
OVERHEAD COST

PART NUMBER
10000 10200 10400

VECCHIO METODO
236.958 3.073 387

NUOVO METODO 196.335 7.033 4.130

VARIAZIONE -17,14% 128,86% 967,18%

10600 10900
11200 11600

18.457 42.960
59.836 2.506

40.833 84.850
54.555 1.764

121,23% 97,51%
-8,83% -29,61%

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NUOVO METODO COST ACCOUNTING


2) CONFRONTO RISULTATI VECCHIO E NUOVO METODO (CONTINUA)
DATI IN MILIONI DI $
VECCHIO METODO PART NUMBER NUOVO METODO

VENDITE

COSTI TOTALI

GROSS PROFIT

COSTI TOTALI

GROSS PROFIT

10000
10200 10400 10600 10900 11200 11600

581.988
6.250 1.221 38.545 115.385 151.482 5.165

341.962
4.368 644 28.333 70.284 90.036 3.581

240.026
1.882 577 10.212 45.101 61.446 1.584

301339
8328 4387 50708 112174 84755 2839

280.649
-2.078 -3.166 -12.163 3.211 66.727 2.326
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NUOVO METODO COST ACCOUNTING


2) CONFRONTO RISULTATI VECCHIO E NUOVO METODO (CONTINUA)
MARGINE % = GROSS PROFIT/COSTI TOTALI
PART NUMBER 10000 10200 10400 10600 10900 11200 11600 VECCHIO METODO 70,19% 43,09% 89,60% 36,04% 64,17% 68,25% 44,23%
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NUOVO METODO 93,13% -24,95% -72,17% -23,99% 2,86% 78,73% 81,93%


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CONCLUSIONI
Il risultato economico dei singoli prodotti assai pi differenziato con il nuovo metodo di cost accounting rispetto al precedente. Alcuni prodotti che prima risultavano con un gross profit positivo, appaiono ora con un margine negativo o molto basso. Il migliore metodo di riparto dei costi indiretti utile al management per prendere le decisioni. Il fenomeno pi appariscente quello delle sovvenzioni incrociate che avveniva con il vecchio metodo (ad es. prodotto 10400)
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EVIDENZE
Grazie anche alla nuova metodologia di cost accounting lefficienza migliorata.
120 102,5 100 99,7

Milioni di dollari

80 60 40 20 0 1982 Anno
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Fatturato Utile

4,7 1983