IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER

1. Schema generale della redditività di un settore attraverso il modello delle 5 forze di Porter.
2. Una internet company, guardando il successo di Amazon, sta decidendo se entrare nel settore
della vendita dei libri. Dovendola guidare nella decisione, si conduca un’analisi del settore
della Vendita dei Libri caratterizzando ciascuna delle cinque forze. Al termine dell’analisi si
indichi se il settore è a bassa o alta attrattività.
3. Analisi delle 5 forze di Porter e quindi di redditività nel settore del commercio elettronico.
4. Analisi delle 5 forze di Porter e quindi di redditività nel settore dei dispositivi portatili
"wireless".
5. Analisi delle 5 forze di Porter e quindi di redditività nel settore dell'automotive.

MINACCE DI UN NUOVO ENTRANTE/BARRIERAALL’INGRESSO

6. Cosa misura una barriere all’ingresso? Perché le economie di scala rappresentano una barriera
all'ingresso nel settore? Chiarire attraverso un esempio per un settore a scelta.
7. Se un'impresa minaccia di entrare in un settore, quali strategie possono essere adottate per
scoraggiare l’entrata?
8. Si valuti qualitativamente l’intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla minaccia di
nuovi entranti nel settore elettrodomestici commentando tutte le variabili strutturali che
influenzano la forza.
9. Si valuti qualitativamente l’intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla minaccia di
nuovi entranti nel settore trasporto aereo commentando tutte le variabili strutturali che
influenzano la forza.
10. Si valuti qualitativamente l’intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla minaccia di
nuovi entranti nel settore personal computer commentando tutte le variabili strutturali che
influenzano la forza.
11. Si valuti qualitativamente l’intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla minaccia di
nuovi entranti nel settore produzione industriale delle pasta commentando tutte le variabili
strutturali che influenzano la forza.
12. La minaccia di un nuovo entrante è una forza concorrenziale all'interno del settore. Valutare
attraverso un'analisi qualitativa l'intensità di questa forza per il settore dei generi alimentari.
13. Se la minaccia di nuovi entranti è alta, quali strategie possono adottare le imprese del settore
dell’abbigliamento per tentare di abbassare questa forza concorrenziale (indicare almeno due
strategie).
14. Si valuti qualitativamente l’intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla minaccia di
nuovi entranti nel settore delle bibite analcoliche commentando tutte le variabili strutturali che
influenzano la forza.
15. Perché alcune associazioni di categoria, quali ad esempio l’albo dei dottori commercialisti, degli
ingegneri e dei medici, esercitano una selezione e un controllo sul numero degli associati? Con
questa strategia sull’intensità di quale forza concorrenziale si tenta di agire?

RIVALITA’ TRA LE IMPRESE CONSOLIDATE

16. Perché il settore automobilistico è un settore concentrato? Si spieghi la risposta ricorrendo

all'analisi del settore e commentando le variabili strutturali che influenzano l'intensità della
forza concorrenziale rilevante per l'analisi.
17. Quali condizioni strutturali determinano un'elevata rivalità tra le imprese di un settore? Si
indichi un settore industriale che possiede tali caratteristiche.
18. Valutare attraverso un’analisi qualitativa l’intensità della forza concorrenziale rappresentata
dalla rivalità tra le imprese consolidate nel settore automobilistico commentando tutte le
variabili strutturali che influenzano la forza.
19. Se la rivalità tra le imprese di un settore è alta (es. auto) quali strategie possono adottare le
imprese per abbassare questa forza concorrenziale?
20. Come le condizioni di costo che caratterizzano un settore industriale influenzano la rivalità tra
le imprese consolidate?
21. Valutare qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla rivalità tra le
imprese consolidate nel settore produzione PC, commentando tutte le variabili strutturali che
influenzano la forza.
22. Valutare qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla rivalità tra le
imprese consolidate nel settore abbigliamento di lusso commentando tutte le variabili strutturali
che influenzano la forza.
23. Valutare qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla rivalità tra le
imprese consolidate nel settore produzione televisori, commentando tutte le variabili strutturali
che influenzano la forza.
24. Valutare qualitativamente l’intensità della forza concorrenziale rappresentata dalla rivalità tra le
imprese consolidate nel settore produzione aeromobili per il trasporto passeggeri, commentando
tutte le variabili strutturali che influenzano la forza.
25. Valutare attraverso un’analisi qualitativa l’intensità della forza concorrenziale rappresentata
dalla rivalità tra le imprese consolidate nel settore delle bibite analcoliche commentando tutte
le variabili strutturali che influenzano la forza.
26. Valutare qualitativamente l’intensità della rivalità tra i produttori consolidati nel settore dei
trasporti aerei attraverso l’analisi qualitativa delle variabili strutturali che influenzano tale forza
competitiva. Si indichi per ciascuna variabile l’influenza esercitata sulla forza competitiva.

POTERE CONTRATTUALE ACQUIRENTI

27. Come si può misurare il potere contrattuale relativo delle imprese di produzione di divani nei
confronti dei loro fornitori?
28. In che CONDIZIONI il potere contrattuale degli acquirenti è BASSO? Si indichi un settore con
questa caratteristica.
29. Quali condizioni strutturali di un settore industriale determinano un elevato potere contrattuale
da parte degli acquirenti? Si indichi un settore industriale che possiede tali caratteristiche.
30. Se il potere contrattuale degli acquirenti del settore di produzione DEI BENI DI LARGO
CONSUMO è ALTO, quali STRATEGIE possono essere adottate per tentare di ridurlo?
Motivare la risposta.
31. Se il potere contrattuale relativo degli acquirenti è ALTO, quali strategie possono adottare le
imprese del settore per tentare di ABBASSARE questa forza concorrenziale (indicare almeno
DUE STRATEGIE)?
32. Si valuti qualitativamente I'INTENSITÀ della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale degli acquirenti nel settore PRODOTTI PER LA CASA, commentando tutte le
VARIABILI STRUTTURALI che influenzano la forza.
33. Si valuti qualitativamente I'INTENSITÀ della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale degli acquirenti nel settore PRODUZIONE ACCIAIO, commentando tutte le
VARIABILI STRUTTURALI che influenzano la forza.
34. Si valuti qualitativamente I'INTENSITÀ della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale degli acquirenti nel settore PRODUZIONI MOBILI PER LA CASA, commentando
tutte le VARIABILI STRUTTURALI che influenzano la forza.
 POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

35. Se un settore è minacciato da un ELEVATO potere contrattuale da parte dei fornitori, quali
STRATEGIE possono adottare le imprese del settore per RIDURRE tale forza?
36. Si valuti qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale dei fornitori nel settore ASSEMBLAGGIO PC, commentando tutte le VARIABILI
STRUTTURALI che influenzano la forza.
37. Si valuti qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale dei fornitori nel settore ABBIGLIAMENTO, commentando tutte le VARIABILI
STRUTTURALI che influenzano la forza.
38. Si valuti qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale dei fornitori nel settore CONFEZIONAMENTO BIBITE ANALCOLICHE,
commentando tutte le VARIABILI STRUTTURALI che influenzano la forza.
39. Si valuti qualitativamente l'intensità della forza concorrenziale rappresentata dal potere
contrattuale dei fornitori nel settore SETTORE AUTOMOBILISTICO, commentando tutte le
VARIABILI STRUTTURALI che influenzano la forza.

GUERRA DEI PREZZI

40. In che CONDIZIONI DI COSTO si innesca la GUERRA DEI PREZZI tra le imprese di un
settore?
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO (Grant pag. 111-116)

41. Definizione FCS.

42. Quali possono essere i fattori critici di successo del settore delle bibite analcoliche? Motivare la
risposta.
43. Quali possono essere i fattori critici di successo nei settori dell'acciaio, dell'abbigliamento alla
moda e dei supermercati? Motivare la risposta.
44. Quali possono essere i fattori critici di successo del settore dell’assemblaggio pc? Motivare la
risposta.
45. Elencare i FCS per i settori seguenti: alimentare, automobilistico.
46. Elencare i FCS per i settori maturi.

ANALISI DI SEGMENTAZIONE (Grant pag. 137-144)

47. Spiegare il significato della segmentazione di un settore.

48. Segmentare il settore automobilistico usando una variabile relativa al consumatore e una relativa
al prodotto.
49. Segmentare il settore dei generi alimentari usando una variabile relativa al consumatore e una
relativa al prodotto.
50. Segmentare il settore delle bibite analcoliche usando una variabile relativa al consumatore e una
relativa al prodotto.
51. Segmentare il settore delle biciclette usando una variabile relativa al consumatore e una relativa
al prodotto.
52. Segmentare il settore dei gioielli con una variabile per i consumatori e una per l'impresa.
53. Segmentare il settore delle confezioni metalliche usando una variabile relativa al consumatore e
una relativa al prodotto.
54. Segmentare il mercato degli orologi.
55. Segmentare il settore CALZATURE, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed una
variabile relativa agli acquirenti.
56. Segmentare il settore EDITORIA, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed una variabile
relativa agli acquirenti.
57. Segmentare il settore ELETTRODOMESTICI, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed
una variabile relativa agli acquirenti.
58. Segmentare il settore GIOCATTOLI, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed una
variabile relativa agli acquirenti.
59. Segmentare il settore GRANDE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA, utilizzando una variabile
relativa al prodotto ed una variabile relativa agli acquirenti.
60. Segmentare il settore ILLUMINAZIONE, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed una
variabile relativa agli acquirenti.
61. Segmentare il settore OCCHIALI, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed una variabile
relativa agli acquirenti.
62. Segmentare il settore PROFUMI, utilizzando una variabile relativa al prodotto ed una variabile
relativa agli acquirenti.

PREVISIONI SUL COMPORTAMENTO FUTURO (Grant pag. 134-137)

63. Da quali variabili dipende la probabilità e l’intensità di una reazione difensiva da parte di un
concorrente?
64. Come si effettua l’analisi dei concorrenti?

I GRUPPI STRATEGICI (Grant pag. 144-146)

65. Definire il significato di gruppo strategico.

66. Costruire la matrice dei gruppi strategici del settore occhiali da sole e si indichi sulla matrice il
contenuto delle celle.
67. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore dell’abbigliamento.
68. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore del trasporto aereo.
69. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore della pasta secca in Italia.
70. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore dell'auto.
71. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore petrolifero mondiale.
72. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore alberghiero.
73. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore delle bibite analcoliche.
74. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore dei giocattoli.
75. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore degli ipermercati.
76. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore dei PC.
77. Costruire e popolare la matrice dei gruppi strategici nel settore dei tour operator.
78. Che differenza c’è tra un segmento di un settore e un gruppo strategico?

CATENA DEL VALORE (Grant pag. 162-164)

79. Disegnare e commentare la catena del valore.

80. Fare una classificazione funzionale delle capacità organizzative elencando per ogni area
funzionale le capacità relative e delle imprese che le possiedono.
81. Descrivere la catena del valore di una generica impresa. Nell’ipotesi di catena del valore della
Coca Cola, indicare le principali attività generatrici di valore per questa impresa.
82. Descrivere la catena del valore di un’impresa generica ed evidenziare le principali attività
generatrici di valore per Mc Donald’s e Nike.
83. Due imprese di abbigliamento perseguono la prima un vantaggio di costo e l’altra un vantaggio
di differenziazione. Ipotizzare e disegnare le catene del valore delle due imprese.
84. Due imprese di calzature perseguono la prima un vantaggio di costo e l’altra un vantaggio di
differenziazione. Ipotizzare e disegnare le catene del valore delle due imprese.
85. Descrivere la catena del valore di un’impresa generica ed evidenziare le principali attività
generatrici di valore per Ikea.
86. Descrivere la catena del valore di un’impresa generica ed evidenziare le principali attività
generatrici di valore per Apple.
87. Si discuta su quale fonte di vantaggio competitivo si basa un’azienda come Walt Disney e si
disegni la relativa catena del valore indicando come vengono realizzate le attività generatrici di
valore.
88. Analisi della catena del valore per valutare le opportunità di differenziazione di un produttore di
contenitori metallici.
89. L’utilizzo della catena del valore nell’analisi di costo di impresa di automobili.
90. Disegnare la catena del valore e spiegare la differenza tra Benetton e Nike.
91. Dire quali sono le caratteristiche che creano valore per una risorsa/competenza.
92. Cosa sono le competenze distintive? Formulare un esempio di un’azienda che ne possiede una.

VANTAGGIO COMPETITIVO (Grant pag. 253-291)

93. Quale delle due tipologie di vantaggio competitivo è meno sostenibile nel lungo termine?
Motivare la risposta.
94. A quali prodotti si adatta maggiormente una strategia di leadership di costo e a quali prodotti si
adatta maggiormente una strategia di diversificazione? Giustificare la risposta.
95. In che modo gli investimenti in R&S possono essere coerenti con la strategia di leadership di
costo?
96. Come si spiega il successo dell’Harley-Davidson, che vende motociclette eccessivamente
costose e tecnologicamente arretrate? Su cosa si basa la sua strategia di differenziazione?
97. Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale determinante per un'impresa della
MAGLIERIA.
98. Le innovazioni possono essere uno strumento con cui perseguire un vantaggio di costo. Si
commenti tale affermazione spiegandone il motivo.
99. Da quali fattori dipendono i costi degli input? Identificati gli input necessari ad un’impresa del
settore calzature, si elabori una strategia di riduzione dei costi basata su questi fattori.
100. Perché le economie di scala sono una determinante di costo?
101. Economie di apprendimento.
102. Cosa si intende per competenza distintiva, vantaggio competitivo, caso Canon.
103. Perché il VANTAGGIO DI DIFFERENZIAZIONE è più DUREVOLE del vantaggio di
costo?
104. Quali PROPRIETÀ devono possedere le RISORSE per produrre vantaggio competitivo?
105. Come si elabora una STRATEGIA basata su RISORSE E COMPETENZE?
106. Perché la capacità di MINIATURIZZARE della SONY è una capacità distintiva?
107. CARATTERISTICHE DELLE COMPETENZE DISTINTIVE
108. CAPACITA' DELLE COMPETENZE/RISORSE DI PRODURRE RENDITA

DETERMINANTE DI COSTO

109. Da quali FATTORI dipendono i COSTI DEGLI INPUT? Identificati gli input necessari ad
un'impresa del settore calzature, si elabori una STRATEGIA DI RIDUZIONE DEI COSTI
basata su questi fattori.
110. Perché il COSTO DEGLI INPUT è una DETERMINANTE DI COSTO? Si spieghi come
un'impresa del settore CARTA può sfruttare tale determinante.
111. Perché il COSTO DEGLI INPUT è una DETERMINANTE DI COSTO? Si spieghi come
un'impresa del settore PRODUZIONE DIVANI IN PELLE può sfruttare tale determinante.
112. Perché le ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/LEARNING BY DOING rappresentano
una determinante di costo? Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale
determinante per un'impresa del settore AGROALIMENTARE.
113. Perché le ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/LEARNING BY DOING rappresentano
una determinante di costo? Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale
determinante per un'impresa del settore LAVORAZIONE CARTA.
114. Perché le ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/LEARNING BY DOING rappresentano
una determinante di costo? Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale
determinante per un'impresa del settore LAVORAZIONE LEGNO.
115. Perché le ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/LEARNING BY DOING rappresentano
una determinante di costo? Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale
determinante per un'impresa del settore MAGLIERIA.
116. Perché le ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/LEARNING BY DOING rappresentano
una determinante di costo? Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale
determinante per un'impresa del settore PRODUZIONE OGGETTI IN PELLI.
117. Perché le ECONOMIE DI APPRENDIMENTO/LEARNING BY DOING rappresentano
una determinante di costo? Descrivere una STRATEGIA DI COSTO che sfrutta tale
determinante per un'impresa del settore PRODUZIONE PASTA.
118. Perché le INNOVAZIONI DI PROCESSO sono una DETERMINANTE DI COSTO?
Definire almeno DUE STRATEGIE COERENTI con lo sfruttamento di tale determinante.
119. Perché le ECONOMIE DI SCALA costituiscono una DETERMINANTE DI COSTO nel
settore di produzione della CARTA?

ANALISI DEI CONCORRENTI

120. Come si effettua l'ANALISI DEI CONCORRENTI?

121. Come si IDENTIFICA UN DIRETTO CONCORRENTE? Chiarire con un esempio

L'ANALISI DELLA DIFFERENZIAZIONE: LA DOMANDA/ MULTIDIMENSIONAL

SCALING o ANALISI MULTIDIMENSIONALE (Grant pag. 299-300)

122. Cosa si intende per analisi multidimensionale?

123. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (farmaci
antidolorifici), che chiarisca l'obiettivo per cui si conduce l'analisi e i principali contenuti della
stessa.
124. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (orologi), che
chiarisca l'obiettivo per cui si conduce l'analisi e i principali contenuti della stessa.
125. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (automobili), che
chiarisca l'obiettivo per cui si conduce l'analisi e i principali contenuti della stessa.
126. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (penne), che chiarisca
l'obiettivo per cui si conduce l'analisi e i principali contenuti della stessa.
127. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (cellulari), che
chiarisca l'obiettivo per cui si conduce l'analisi e i principali contenuti della stessa.
128. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (televisori), che
chiarisca l'obiettivo per cui si conduce l'analisi e i principali contenuti della stessa.
129. Confrontare attraverso un’analisi multidimensionale i seguenti prodotti concorrenti nel
settore delle calzature: Geox, Tod’s, Nike, Timberland, Puma, Adidas, Curchs, Reebok, Fratelli
Rossetti. Specificare la finalità di tale analisi.
130. Cosa si intende per analisi multidimensionale? S’illustri attraverso un esempio relativo al
settore delle motociclette (es. computer portatili).

L'ANALISI DELLA DIFFERENZIAZIONE: LA DOMANDA/ CONJOINT ANALYSIS o

ANALISI COMBINATA (Grant pag. 300-301)

131. Che cosa si intende per analisi combinata?

132. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (cellulari), che
chiarisca l’obiettivo per cui si conduce l’analisi e i principali contenuti della stessa.
133. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (divani), che chiarisca
l’obiettivo per cui si conduce l’analisi e i principali contenuti della stessa.
134. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (gioielli), che
chiarisca l’obiettivo per cui si conduce l’analisi e i principali contenuti della stessa.
135. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (PC), che chiarisca
l’obiettivo per cui si conduce l’analisi e i principali contenuti della stessa.
136. Formulare un esempio concreto, relativamente ad un prodotto a scelta (TELEVISORI), che
chiarisca l’obiettivo per cui si conduce l’analisi e i principali contenuti della stessa.

L'ANALISI DELLA DIFFERENZIAZIONE: LA DOMANDA/ ANALISI EDONISTICA

(Grant pag. 300-301)

137. Cosa si intende per analisi edonistica del prezzo. Esempio (lavatrice, pc, televisore a
schermo piatto, fogli di calcolo, orologi, telefonini).
 ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

MECCANISMI DI COORDINAMENTO

138. Cosa si intende per MECCANISMI DI COORDINAMENTO? Descrivere quali sono i

principali meccanismi di coordinamento
139. Qual è il MECCANISMO DI COORDINAMENTO principalmente adottato in una struttura
organizzativa PER PROCESSO?

VARIABILI STRUTTURALI E CONTESTUALI

140. In quali condizioni descritte dalle VARIABILI CONTESTUALI si ricorre alla DELEGA?
141. Quali sono le VARIABILI CONTESTUALI di un'organizzazione?
142. Quali sono le VARIABILI STRUTTURALI che descrivono un'organizzazione?

VERTICALE - COSTO - ROUTINARIA

143. Descrivere le principali CARATTERISTICHE di una STRUTTURA VERTICALE

144. In un ambiente caratterizzato da TECNOLOGIE ROUTINARIE, quali CARATTERISTICHE
STRUTTURALI dell'organizzazione sono più appropriate? (si faccia riferimento alle principali
dimensioni strutturali)..
145. Un'impresa che persegue un VANTAGGIO DI COSTO, che tipo di struttura organizzativa
dovrebbe scegliere tra PIATTA E GERARCHICA? (si motivi la risposta)
146. Per un’impresa operante in un ambiente turbolento e dinamico sarebbe opportuno adottare
una struttura gerarchica o piatta? Perché?
147. Dire se per un’impresa che adotta una strategia di costo, la struttura è meglio piatta oppure
gerarchica?

PIATTA - DIFFERENZIAZIONE- NON ROUTINARIA

148. In un AMBIENTE TURBOLENTO caratterizzato da TECNOLOGIE NON ROUTINARIE,

quali CARATTERISTICHE STRUTTURALI dell'organizzazione sono più appropriate? (si
faccia riferimento alle principali dimensioni strutturali)
149. Sapendo che un'impresa persegue una STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE, che tipo di
ORGANIZZAZIONE dovrebbe adottare? (si caratterizzi l'organizzazione rispetto alle
DIMENSIONI STRUTTURALI)

TEORIA SUGLI ORGANIGRAMMI

150. Elencare per ogni tipologia di organigramma vantaggi e svantaggi relativi

151. Un'impresa che è stata recente DIVISIONALIZZATA lamenta il rischio che con tale
struttura la FINANZA (intesa come reperimento di capitali) possa essere svolta in modo non
ottimale dal punto di vista economico. In cosa consiste tale rischio e quale INTERVENTO
ORGANIZZATIVO-STRUTTURALE si potrebbe adottare per risolvere il problema?
152. Un’impresa di costruzioni adotta da anni una struttura funzionale verticistica. Tuttavia
nell’ultimo anno ha riscontrato problemi di ritardi di consegna e problemi di ritardo nei
pagamenti ai subappaltatori. Stima inoltre di aumentare il prossimo anno il numero di cantieri
attivi. Quale struttura organizzativa dovrebbe adottare l’impresa e perché?
153. Un’impresa multi-prodotto divisionale adotta una struttura divisionale. Quali sono i pregi
ed i difetti relativamente alla decisione di centralizzare la funzione Acquisti?
154. Una società di consulenza aziendale fino a poco tempo fa basava la propria struttura
organizzativa sulle specializzazioni dei propri consulenti: consulenti di marketing, consulenti di
amministrazione e controllo, consulenti di sistemi informativi, ecc. Di che tipo di struttura
organizzativa si tratta?
a. Di recente, ha constatato che determinate tipologie di clientela richiedono servizi di
consulenza “integrata” (cioè su più “discipline”) e che ciò può mettere in crisi la struttura
in oggetto. Qual è la natura del problema e come si potrebbe ovviare dal punto di vista
strutturale?
155. Perché normalmente in un organigramma gli organi di staff vengono collocati “al di sopra”
di organi – anche importanti – appartenenti alle funzioni “operative”?

FUNZIONALE

156. Si disegni l’organigramma di un’impresa di traslochi sapendo che adotta un’organizzazione

funzionale. Identificare almeno tre livelli gerarchici
157. Si disegni un organigramma con 3 LIVELLI GERARCHICI ed AMPIEZZA 2
158. Disegnare una struttura funzionale a 4 livelli gerarchici con funzioni minime di
un‘impresa farmaceutica.
a) Se aumentano il fatturato e i prodotti, che tipo di struttura deve assumere, tenendo conto
la struttura dell’impresa che produce farmaci diventa una divisionale orientata ai due
medicinali realizzati

FUNZIONALE → TASK FORCE

159. Una piccola IMPRESA MECCANICA realizza prodotti a bassa complessità tecnologica per
commessa .... In staff alla direzione generale vi è un ufficio finanza
a) Disegnare l'organigramma completo dell'azienda
Recentemente si sono verificati alcuni problemi a cui il direttore generale vuole trovare una
soluzione sostenibile a lungo termine ....
b) Si proponga un nuovo organigramma indicando come esso sia in grado di realizzare i
due obiettivi dell'azione di miglioramento

FUNZIONALE → DIVISIONALE PER PRODOTTO

160. a. Si disegni l’organigramma di un’impresa multi-prodotto che adotta una struttura

divisionale per area geografica.
b. L’impresa sta pensando di modificare la sua struttura organizzativa, adottando una
struttura divisionale per prodotto. Si disegni il relativo organigramma.
c. Che differenza c’è tra le due strutture dal punto di vista organizzativo?
161. Un’emittente televisiva adotta una struttura funzionale e manda in onda 3 prodotti: 1)
telegiornali, 2) film e fiction, 3) programmi di intrattenimento. Le principali funzioni aziendali
sono il personale, la programmazione, il marketing, la produzione e la finanza. Il nuovo
management decide di modificare la struttura organizzativa a causa della scarsa integrazione tra
le diverse funzioni, che crea problemi sia in termini di calo di ascolti sia di elevati costi di
produzione.
a. Si sta valutando di adottare una soluzione divisionale. Ogni divisione dovrebbe essere
autonoma mentre solo la finanza resterebbe centralizzata. Si disegni il nuovo
organigramma.
b. Si sta valutando la possibilità di mantenere la struttura funzionale inserendo un
meccanismo di integrazione. Quale meccanismo si potrebbe adottare e come dovrebbe
essere progettato nel caso specifico in esame?
 c. Sapendo che il management intende estendere le proprie attività investendo anche nel cinema,
quale delle precedenti soluzioni è la più idonea? Si commenti la risposta.
162. Si disegni l’organigramma di un’impresa multi-prodotto (3 prodotti) sapendo che :
 la strutture è funzionale;
 le principali funzioni sono: marketing, finanza, produzione, approvvigionamento;
 la produzione è caratterizzata da 3 reparti: montaggio, saldatura, verniciatura ed è
organizzata a matrice;
 la qualità è in staff alla direzione generale.
L’azienda ha subito un processo di ristrutturazione organizzativo e la nuova struttura è
divisionale per prodotto. La qualità rimane in staff alla direzione generale. Si disegni la nuova
struttura.
L’azienda ora divisionale lamenta il rischio che con tale struttura la finanza possa essere non
ottimale dal punto di vista economico. In cosa consiste tale rischio e quale intervento
organizzativo/strutturale si potrebbe adottare per risolvere il problema. Si disegni
l’organigramma.
163. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa di TRASPORTI AEREI sapendo che adotta una
struttura FUNZIONALE. In particolare, vi sono tre direzioni funzionali (Operations, Finanza e
Commerciale) e tre organi di staff alla direzione generale (Affari generali, Auditing e Risorse
Umane)
b) L'azienda sta valutando l'opportunità di ristrutturarsi adottando una ·struttura
DIVISIONALE. Si disegni il nuovo organigramma sapendo che le divisioni sono per prodotto
e relative al trasporto passeggeri e al trasporto merci e che gli Affari Generali rimangono in
staff e le Risorse Umane sono centralizzate
164. Una piccola impresa realizza prodotti a bassa complessità tecnologica per commessa. In
particolare, la strategia è del tipo “design-to-order”, cioè in seguito ad ogni ordine da parte di un
cliente, l’impresa riprogetta il prodotto (o parte di esso) sulla base dell’analisi delle funzionalità
richieste. Dato il livello crescente del volume produttivo, nella funzione Produzione è necessario
introdurre un Ufficio Tecnico di Programmazione, oltre a quelli dell’Officina (comprendente
due reparti: Lavorazioni Meccaniche, e Montaggio) e del Collaudo. Inoltre, coerentemente al
tipo di strategia produttiva, l’impresa adotta una politica di gestione dei magazzini del tipo Buy-
to-Order, dunque è necessaria una funzione Acquisti che si occupa di approvvigionare la
fabbrica dei materiali necessari per ciascuna commessa ricevuta ed accettata. Altre funzioni
aziendali sono: la Progettazione, l’Amministrazione e le Vendite. In staff alla Direzione
Generale vi è un ufficio Finanza.
a. Disegnare l’organigramma completo dell’azienda
b. Recentemente si sono verificati alcuni problemi cui il direttore generale vuole trovare una
soluzione sostenibile a lungo termine. In primo luogo sono state accettate alcune commesse
rivelatesi poco redditizie (i costi sono risultati eccessivi rispetto al prezzo negoziato con il
cliente); inoltre l’analisi di alcuni casi di lamentele da parte dei clienti hanno rivelato
difettosità nei materiali acquisiti dai fornitori esterni che hanno compromesso la qualità del
prodotto. Indicare se e come la struttura organizzativa esistente possa aver influenzato
sull’insorgenza di tali problemi.
c. Il direttore generale intende riprogettare parzialmente la struttura organizzativa con due
obiettivi: 1) sviluppare competenze di analisi dei costi a preventivo per poter più efficacemente
decidere sulla redditività potenziale di una commessa (allo scopo di negoziare il prezzo o
eventualmente rifiutare l’ordine), 2) riuscire a risalire con maggiore facilità al fornitore utilizzato per
ciascuna commessa. Si proponga un nuovo organigramma indicando come esso sia in grado di
realizzare i due obiettivi dell’azione di miglioramento.

165. a)Si disegni l'organigramma di un'impresa di TRASPORTI MULTI-MODALI sapendo che

adotta una struttura FUNZIONALE. In particolare, vi sono tre direzioni funzionali (Logistica,
 Pianificazione e Commerciale) e tre organi di staff alla Direzione Generale (Affari generali,
Qualità e Risorse Umane). La Logistica a sua volta si compone di tre unità: Aereo, Ferrovia,
Camion
b) L'azienda sta valutando l'opportunità di ristrutturarsi adottando una struttura divisionale.
Si disegni il nuovo organigramma sapendo che le divisioni sono PER PRODOTTO e relative
alle modalità di trasporto (aereo, ferrovia, camion) e che gli Affari Generali rimangono in staff
alla direzione generale e le Risorse Umane sono invece centralizzate
166. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa MULTI-PRODOTTO (3 prodotti) che produce
SOFTWARE PER LA DIREZIONE AZIENDALE. Sapendo che: la struttura è FUNZIONALE;
le principali funzioni sono Marketing, Vendite, Produzione, Approvvigionamenti; la funzione
Assicurazione Qualità è in staff alla Direzione Generale; esiste una TASK FORCE alle
dipendenze di un Project Manager che risponde alla Direzione Generale costituita dai
rappresentanti delle varie funzioni per portare avanti progetti
b) L'azienda ha subito un processo di ristrutturazione organizzativa. La nuova struttura
organizzativa è divisionale per PRODOTTO e la R&S diventa una funzione centralizzata. Si
disegni il nuovo organigramma

FUNZIONALE → DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA

167. a)Si disegni l'organigramma di un'impresa di TRASPORTI che adotta una struttura
FUNZIONALE. Si identifichino almeno tre rilevanti funzioni aziendali. Il controllo di gestione
è in staff alla Direzione Generale
b)L'impresa subisce un processo di internazionalizzazione e assume una struttura divisionale
per AREA GEOGRAFICA. Il Controllo di Gestione viene centralizzato e la Qualità è in staff ad
ogni divisione. Si disegni il relativo organigramma

FUNZIONALE → PER PROCESSI

168. a)Si disegni l'organigramma di un'impresa MULTI-PRODOTTO che produce SOFTWARE

PER LA DIREZIONE AZIENDALE. Sapendo che: la struttura è FUNZIONALE e le principali
funzioni sono Marketing, Vendite, Finanza, Software; la funzione Software è organizzata A
MATRICE con responsabili di prodotto e responsabili operativi delle unità sviluppatori,
analisti, e sistemisti; la Qualità è in staff alla Direzione Generale
b) L'azienda sta valutando l'opportunità di ristrutturarsi adottando una STRUTTURA PER
PROCESSI. Si individuino i principali processi e si disegni il relativo organigramma
169. Si disegni l’organigramma di un’impresa di sviluppo software sapendo che adotta
un’organizzazione per processo. Identificare almeno tre processi chiave.

DIVISIONALE

170. Si disegni l'organigramma di un'impresa che adotta una struttura DIVISIONALE PER
PRODOTTO, sapendo che: l PRODOTTI SONO 2; le funzioni sono Logistica, Produzione e
Marketing; il Controllo di gestione è centralizzato e dipende dalla Direzione generale; la
Gestione del Personale non è divisionalizzata ed è in staff alla Direzione generale
171. Si disegni l'organigramma di un'impresa che adotta una struttura DIVISIONALE PER
PRODOTTO, sapendo che: l PRODOTTI SONO TRE; le principali funzioni aziendali sono
Produzione, Approvvigionamenti, Marketing; il Controllo di gestione è centralizzato e
dipende dalla Direzione generale; la Gestione del Personale non è divisionalizzata ed è in
staff alla Direzione generale
172. Si disegni l'organigramma di UN'IMPRESA IMMOBILIARE sapendo che adotta
 un'organizzazione DIVISIONALE. Identificare almeno tre livelli gerarchici.
173. Disegnare l’organigramma multi-prodotto divisionale per area geografica con: gestione del
personale, marketing e produzione divisionalizzate, finanza e R&S centralizzate.
a. Valutare i miglioramenti che derivano dal rendere anche finanza divisionalizzata.

DIVISIONALE PER PROGETTI → A MATRICE

174. a)Si disegni l'organigramma di un'impresa di INGEGNERI che lavora su progetti diversi e
che ha: 3 funzioni in staff (nomi funzioni); 3 funzioni (approvvigionamento, marketing,
direzione tecnica) che fanno capo alla direzione generale; 3 funzioni che fanno capo alla
direzione tecnica
b) Si ipotizzi che la funzione DIREZIONE TECNICA venga organizzata a MATRICE
175. a) Si disegni l'organigramma di una SOCIETÀ DI INGEGNERIA che svolge PROGETTI
sia per committenti pubblici che privati, sapendo che: in staff alla Direzione Generale vi sono
gli organi di EDP, Controllo & Finanza, Personale; alla Direzione Generale fanno capo il
Settore Immobiliare, la funzione Amministrativa & Commerciale, e la Direzione tecnica. la
Direzione tecnica sovrintende e controlla la funzione Produzione, la funzione Progettazione
e la funzione Approvvigionamenti.
b) Per garantire maggiore flessibilità all'organizzazione, la società decide di riorganizzare la
Direzione tecnica adottando una STRUTTURA MATRICIALE. Disegnare la nuova
organizzazione

DIVISIONALE PER PRODOTTO → A MATRICE

176. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa di COSTRUZIONI CIVILI ED INDUSTRIALI,

sapendo che adotta una struttura PER PRODOTTO. Si identifichino opportunamente
almeno tre divisioni prodotto e per ogni divisione almeno quattro funzioni aziendali
dell'impresa
b) La società subisce un processo di ristrutturazione aziendale che ne RIDUCE LA
DIMENSIONE mantenendo INALTERATA L'AMPIEZZA DI GAMMA dei prodotti. Come
dovrebbe cambiare la struttura organizzativa per far fronte alla nuova situazione? Si disegni
il relativo organigramma
177. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa MULTI-PRODOTTO (3 prodotti) che produce
SOFTWARE PER LA DIREZIONE AZIENDALE. Sapendo che: la struttura è
DIVISIONALE,per ogni divisione le principali funzioni sono Marketing, Vendite, Produzione,
Approvvigionamenti, la funzione Finanza è centralizzata, Il Controllo di Gestione è una
funzione in staff ad ogni Divisione
b) L'azienda ha subito un processo di ristrutturazione che ha portato ad una RIDUZIONE
DELLE SUE DIMENSIONI mantenendo però la produzione di tutti prodotti. Quale struttura
organizzative dovrebbe adottare per conservare la necessaria FLESSIBILITÀ? Si disegni il
nuovo organigramma
178. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa MULTI-PRODOTTO (3 prodotti) sapendo che:
la struttura è DIVISIONALE; le principali funzioni sono Marketing, Vendite, Produzione,
Approwigionamenti, la funzione Controllo di Gestione è in staff alla Direzione Generale; la
R&S è centralizzata
b) L'azienda ha subito un processo di ristrutturazione organizzativa e la nuova struttura
organizzativa è MATRICIALE. Il Controllo di Gestione rimane in staff alla Direzione
Generale. Si disegni la nuova struttura
 DIVISIONALE PER PRODOTTO → PER PROCESSI

179. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa che SVILUPPA E COMMERCIALIZZA

SOFTWARE GESTIONALI, per la contabilità, il marketing e la produzione, sapendo che: in
staff alla Direzione Generale vi sono gli organi di Qualità e Controllo di gestione; adotta una
struttura divisionale per prodotto; le principali funzioni aziendali sono le Vendite, l'Assistenza
Cliente e lo Sviluppo; la gestione del personale è centralizzata
b) Per garantire maggiore flessibilità all'organizzazione, l'impresa precedente decide di
riorganizzarsi adottando una STRUTTURA PER PROCESSI. Disegnare il nuovo
organigramma identificando almeno tre processi chiave

DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA → PER PRODOTTO

180. a) Un'impresa MULTI-PRODOTTO (CONSERVE ALIMENTARI E PASTA) serve due

mercati diversi Europa e America profondamente diversi tra loro. Si disegni l'organigramma
dell'impresa nell'ipotesi sia di struttura DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA che PER
PRODOTTO (si indichino almeno 31ivelli gerarchici e 3 funzioni aziendali)
b) Che DIFFERENZA c'è tra adottare i due organigrammi?
181. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa che adotta una STRUTTURA DIVISIONALE·
PER AREA GEOGRAFICA, sapendo che: le tre divisioni geografiche sono Europa, America ed
Asia; le divisioni adottano una struttura divisionale per prodotto, con due divisioni prodotto
ciascuna; le principali funzioni aziendali sono Finanza, Produzione e Marketing; la R&S è
un'attività centralizzata (a livello di azienda)
b) SI RIORGANIZZI la struttura eliminando le divisioni per area geografica, si disegni il
nuovo organigramma, si commentino PREGI E DIFETTI di questa nuova organizzazione
rispetto alla precedente

A MATRICE → DIVISIONALE PER PRODOTTO

182. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa che adotta una STRUTTURA A MATRICE,

sapendo che: le principali funzioni aziendali sono Produzione, Ingegneria, Marketing,
Controllo di gestione; i project manager gestiscono i diversi progetti e fanno capo ad un
PROJECT LEADER che li controlla, che a sua volta risponde alla Direzione generale; la
Gestione del Personale non fa parte della matrice e dipende direttamente dalla Direzione
generale
b) A seguito di una CRESCITA DIMENSIONALE, il management dell'impresa decide di
riorganizzare la struttura. Quale struttura organizzativa si dovrebbe adottare e perché? Si
disegni il nuovo organigramma
183. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa di INGEGNERIA che opera nel campo civile ed
industriale, sapendo che adotta una STRUTTURA A MATRICE. Si identifichino
opportunamente le funzioni aziendali dell'impresa (almeno quattro)
b) La società subisce un processo di CRESCITA DIMENSIONALE (dipendenti e fatturato)
che la porta ad aprire un nuovo business nel SETTORE ENERGETICO, mantenendo o
comunque i precedenti. Come dovrebbe cambiare la struttura organizzativa per far fronte
alla nuova situazione? Si disegni il relativo organigramma
 A MATRICE → DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA

184. a) Si disegni l'organigramma di un'impresa che adotta una STRUTTURA A MATRICE,

sapendo che: Le dimensioni della matrice sono due: il prodotto e l'area geografica; Le unità
organizzative relative al prodotto sono 4: Hardware, Software, Technologies e Services; Le
unità organizzative relative all'area geografica sono: Asia, EMEA, Nord America e Sud
America; La pianificazione strategica è in staff alla Direzione generale
b) Se l'impresa ristruttura la sua struttura organizzativa adottando una struttura
DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA, ridisegnare l'organigramma. Indicare le principali
differenze con la struttura precedente

PER PROCESSI

185. Si disegni l'organigramma di un'impresa di CONSULENZA che adotta una struttura per
PROCESSO sapendo che i principali processi aziendali sono: evasione dell'ordine, sviluppo
nuovo prodotto e gestione del rapporto con i clienti
186. Si disegni l'organigramma di un'impresa di SVILUPPO SOFTWARE sapendo che adotta
un'organizzazione per PROCESSI. Identificare almeno tre processi chiave

AMPIEZZA DI CONTROLLO

187. Dire come varia l’ampiezza di controllo nelle seguenti situazioni: a) i dipendenti subordinati
desiderano avere più autonomia; b) i dipendenti subordinati compiono un lavoro molto specifico
e specializzato; c) è necessario un maggiore controllo delle informazioni.