Strategia e Organizzazione

Aziendale
Corso di Laurea Magistrale in
Ing. Gestionale

Prof.ssa N. Carbonara

L’analisi dell’ambiente interno:

Risorse e competenze

• Introduzione – Resource-Based View

• Definizioni
• Risorse e Vantaggio competitivo

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 La Resource-Based View
• Differente approccio per l’analisi del vantaggio
competitivo
– Non basato su minacce e opportunità esterne
all’impresa ma su punti di forza e di debolezza
• Risorse e capabilities come fonti del vantaggio
competitivo
• Perché l’affermazione della RBV?
– Le pressioni competitive hanno fortemente appiattito i
differenziali competitivi
– Le variabili di settore spiegano solo in parte le
differenze di profitto
• Profitti determinati dalla superiorità di risorse
possedute
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Prospettiva esterna vs. RBV

PROSPETTIVA
ESTERNA
Quali caratteristiche ha
il settore?
Chi sono i nostri
clienti/concorrenti?
Quali bisogni del
cliente intendiamo
soddisfare?
PROSPETTIVA
INTERNA
Che cosa siamo
capaci di fare?
Quali sono i nostri
principali punti di forza
e di debolezza?
Che cosa ci rende
unici e diversi dai
nostri concorrenti?

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 La Resource-Based View
Ipotesi di base
• Eterogeneità delle risorse dell’impresa
– Le imprese all’interno di un settore (o di un
gruppo strategico) possono essere
eterogenee rispetto alle risorse strategiche
possedute;
• Immobilità delle risorse aziendali
– Queste risorse possono non essere
perfettamente mobili tra le imprese. Pertanto,
l’eterogeneità può perdurare a lungo.
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Le risorse dell’impresa
• Risorse tangibili
– Finanziarie
– Fisiche
• Risorse intangibili
– Tecnologia
– Reputazione e cultura
– Sistema di relazioni
• Risorse Umane
– Competenze/know-how
– Capacità relazionali e di comunicazione
– Grado di istruzione

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 Classificazione delle risorse
Risorse Caratteristiche Indicatori
Passività/Attività
Finanziarie Capacità di indebitamento Solidità nel credito
Capacità di autofinanziamento Cash flow
Risorse Impianti e attrezzature: Valore di vendita delle attività
tangibili dimensioni, localizzazione, immobilizzate
tecnologia, terreni fabbricati Età media degli impianti
Fisiche

Brevetti, risorse di R&S, licenze, N. dei brevetti, entrate per

Tecnologiche diritti di copyright copyright e licenze, spese in
Personale tecnico e scientifico R&S, personale R&S sul totale
Risorse
intangibili Premium price del prodotto,
Marche, fedeltà dei clienti, riconoscimento marca, valore
Reputazione reputazione aziendale della marca

Risorse Addestramento, esperienza, Qualifiche dipendenti, livello

impegno, lealtà retributivo, turnover,
umane
assenteismo 7

Le risorse intangibili
• Sono spesso la causa della forte divergenza tra
il valore contabile (Book Value) e il valore di
mercato (Market Value);

• Sedimentabili…imperfettamente mobili (firm

specific)
• Sono deperibili …(obsolete …brevetto superato)
• Hanno bisogno di manutenzione
(marchio…investimenti in comunicazione;
professionalità delle r.u….programmi formativi)

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 Le risorse umane
• Determinanti per il vantaggio competitivo
• Conoscenze, Capacità individuali, abilità di
lavorare in team, capacità di gestire le
informazioni, saper prendere decisioni

Capabilities/competences
• Capabilities derivano dalla
combinazione/integrazione delle risorse
tangibili e intangibili.
• Si esprimono nella capacità di realizzare
azioni/attività più o meno complesse
• Sono incorporate nei processi e nelle
routine organizzative

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5
 Capabilities/competences
• Competenze distintive (Selznick, 1957): attività che
un’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto
ai suoi concorrenti;
• Core competences (Prahalad e Hamel, 1990): capacità
essenziali per la performance e la strategia di
un’impresa.
• Dynamic capabilities (Teece et al., 1997): capacità di
un’organizzazione di integrare, costruire, e riconfigurare
le proprie risorse e competenze in risposta a rapidi
cambiamenti ambientali. Le dynamic capabilities
riflettono la capacità di un’organizzazione di acquisire
nuove forme di vantaggio competitivo.

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Competenze distintive
• Il concetto di competenza distintiva è
ricollegato a possedere Abilità particolari
nello svolgimento di determinate attività
come per es. la distribuzione, il marketing
o le attività di approvvigionamento

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 Competenze distintive
• Il successo di Gillette è da ricondurre alla
gestione del brand e al possesso di
superiori competenze a livello di processo.
• Quando la Gilette è stata costretta
dall’antitrust a rendere disponibili 22 dei
propri brevetti relativi al rasoio Sensor ai
concorrenti…questi non hanno nemmeno
tentato di imitare il prodotto a causa del
divario di competenze

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Core competencies
• Googles core competency is based on the
technology used in the search service;
• Boeing core competencies in high-end
design,engineering and systems integration
• Bayern core competencies are in the fields of
health care, nutrition and high-tech materials.

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7
 Core competencies
• 3M core competences su rivestimenti a
film sottile, abrasivi e adesivi
• Canon core competences su ottica,
meccanica di precisione e microelettronica

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Dynamic capabilities
• Il dinamismo delle competenze consente
di rinnovare l’offerta e attuare i
cambiamenti strategici e organizzativi
richiesti per rispondere all’evoluzione
dell’ambiente competitivo

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 Capabilities/competences
• Le imprese possono essere definite in
base alle loro competenze
• Le competenze sono fortemente
specifiche
• Esistono notevoli differenze tra imprese
nel livello e varietà delle competenze
• Le imprese sono limitate nelle loro azioni e
decisioni dalle proprie competenze
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Capabilities/competences
• La gerarchia delle competenze (Carlsson ed
Eliasson, 1994)
– Competenze funzionali: legate alle specifiche funzioni
dell’impresa, ai prodotti o ai mercati;
– Competenze organizzative: capacità di
coordinamento delle attività e funzioni
dell’organizzazione al fine di ottenere effetti sinergici;
– Competenze strategiche: abilità di sviluppare
strategie efficaci e di generare, individuare e sfruttare
le opportunità economiche;

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 Capabilities/competences
• Classificazione
– Funzionale
– In base alle attività della catena del valore

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Classificazione funzionale
Area funzionale Competenza
Gestione finanziaria
Direzione generale Gestione acquisizioni
Controllo strategico
Motivazione e coordinamento del top management
Capacità nella ricerca
Ricerca e Sviluppo
Sviluppo do nuovi prodotti innovativi
Sviluppo rapido di nuovi prodotti
Produzione Efficienza di produzione
Miglioramento continuo
Flessibilità e rapidità di risposta
Marketing Brand management
Capacità di identificare i trend di mercato e di rispondere
rapidamente
Promozione e sfruttamento della reputazione
Efficienza e rapidità della distribuzione
Sales & distribution
Customer service
Integrazione della rete IT a supporto del management
Sistemi informativi 20

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 La Catena del Valore
• La Catena del Valore è un modello che consente di
rappresentare e di analizzare le attività aziendali
• La Catena del Valore illustra la sequenza di attività
generatrici di valore

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La catena del valore

• La catena del valore è uno strumento per modellizzare
l’azienda e per analizzare come essa crea valore per i
suoi clienti

• La catena del valore disaggrega l’impresa nelle sue

attività strategicamente rilevanti allo scopo di
comprendere il valore dei costi e le fonti esistenti e
potenziali di vantaggio competitivo

22

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 La Catena del Valore
• La catena del valore visualizza
graficamente :
– Le attività generatrici di valore - attività
fisicamente e tecnologicamente distinte
svolte dall’impresa

– Il margine – differenza tra il valore totale e il

costo complessivo

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La Catena del valore

Attività Infrastrutturali
Gestione risorse umane
Ricerca & Sviluppo
Approvvigionamento

Logistica Produ- Logistica Marketing Servizi

in zione in e
entrata uscita Vendite

cv CV cv dei
fornitori dell’impresa canali

[Fonte: Porter, M.E.,Competitive Advantage, 1985] 24

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 La catena del valore

Attività impegnate nella generazione fisica

PRIMARIE del prodotto, vendita, trasferimento al
compratore, assistenza post-vendita

Sostengono le primarie e si sorreggono a

DI SUPPORTO vicenda fornendo input acquistati, tecnologie,
risorse umane e varie funzioni estese a tutta
l’azienda.

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Attività primarie
Ricevimento, immagazzinaggio e
Logistica in entrata distribuzione degli input al prodotto – gestione dei
materiali, gestione del magazzino, controllo delle
scorte, programmazione dei vettori, restituzione ai
fornitori

Trasformazione degli input nella forma

Produzione del prodotto finale – lavorazioni, montaggio,
(Operations) manutenzione delle macchine, collaudo,
gestione degli impianti

Raccolta, immagazzinaggio e
Logistica in uscita distribuzione del prodotto agli acquirenti –
magazzinaggio dei prodotti finiti, gestione dei
materiali, gestione dei vettori di consegna,
elaborazione degli ordini e programmazione
delle spedizioni

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13
 Attività primarie
Procurare i mezzi mediante i quali i
Marketing e vendite compratori possono acquistare il prodotto e
sono indotti a farlo – pubblicità, promozione,
forze di vendita , offerte, scelta dei canali,
relazioni con i canali, determinazione dei prezzi

Tutte le attività correlate alla fornitura di servizi

Servizi atti a migliorare o a mantenere il valore del
prodotto; in genere ci si riferisce ad attività di
assistenza post-vendita.

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Attività di supporto
Attività infrastrutturali attività che lavorano a sostegno dell’intera catena
e non delle singole attività. Es: direzione generale,
controllo di gestione, amministrazione, ecc.

Di sostegno sia ad attività specifiche di tipo

Gestione delle risorse
primario e di supporto, sia all’intera catena del
umane valore.

Impegnate nel miglioramento del prodotto e del

Sviluppo della processo. Includono la R&S ma anche lo
tecnologia sviluppo e la progettazione del prodotto.

Acquisto degli input: materie prime; semilavorati;

Approvvigionamento parti e componenti; servizi; macchinari, ecc.
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Disaggregazione della catena
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Sviluppo della tecnologia
Approvvigionamento

Logistica Attività Logistica Marketing

in entrata
Servizi
operative in uscita e vendite

Ammini- Gestion
Gestione strazione Lettera- Promo-
del Pubblicità forza e forza zione
tura
marketing vendita vendita
tecnica

Spot in TV Rapporti Direct

con la
Testimonial
stampa Mailing
specializzata

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Risorse e catena del valore

• Ciascuna attività della catena del valore richiede
differenti risorse e capabilities
• Le imprese possono scegliere in modo differente
su quali attività della catena del valore
focalizzare i loro sforzi

• La rilevanza strategica di una risorsa/capability

cambia a seconda delle scelte dell’impresa

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Risorse e vantaggio competitivo
Analisi del
settore

Vantaggio Fattori critici di

Strategia
competitivo successo del
settore

Competenze
organizzative

Analisi delle risorse:

Tangibili, intangibili, umane 31

Risorse e vantaggio competitivo

• In quali condizioni le risorse e
competenze di un’impresa diventano
fonte di vantaggio competitivo
sostenibile?
• Quando una risorsa/competenza
costituisce un reale punto di forza per
l’impresa?

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 VRIO framework
• Rilevanza/Value
La risorsa consente all’impresa di sfruttare le opportunità dell’ambiente
e/o neutralizzare le minacce?

• Scarsità/Rarity
La risorsa è controllata da un ristretto numero di imprese? Quante
imprese già possiedono quella particolare risorsa?

• Replicabilità-trasferibilità/Imitability
Le imprese non in possesso della risorsa sopportano un svantaggio di
costo nello sviluppare o ottenere la risorsa?
• Livello di sfruttamento/Organization
Le procedure e le politiche dell’impresa sono tali da supportare l’impresa
nello sfruttamento di tale risorsa?
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Rilevanza/Value
• Una risorsa/capability è rilevante se
consente di sfruttare le opportunità di
mercato e neutralizzare le minacce
• L’uso di risorse/capabilities rilevanti ha un
impatto sui costi e ricavi dell’impresa

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 Scarsità/Rarity
• Se una risorsa è controllata da un elevato
numero imprese con scarsa probabilità
costituirà una fonte di vantaggio
competitivo
– Es.: la tecnologia della Polaroid ha garantito
un vantaggio competitivo alla Kodak

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Replicabilità-trasferibilità/Imitability
• Imitabilità/non imitabilità della risorsa
vantaggio competitivo temporaneo/sostenibile
• Forme di imitazione:
– Duplicazione
– Sostituzione
• Es:
– Duplicazione acquisizione di un canale di
distribuzione estero
– Sostituzione accordo di collaborazione con
distributori esteri

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Replicabilità-trasferibilità/Imitability
• Limiti alla imitabilità della risorsa
– Physical uniqueness: (es. network, location)
– Causal ambiguity: difficoltà a comprendere il
nesso causale tra risorse e vantaggio
competitivo
– Path dependency: unicità del percorso di
apprendimento
– Social complexity (es. Silicon valley, distretti
industriali)
– Patent
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Livello di sfruttamento/Organization
• Le imprese devono avere organizzazioni
in grado di sfruttare appieno le risorse
• Componenti dell’organizzazione
essenziali:
– la struttura stessa dell’organizzazione;
– i sistemi di controllo di gestione
(budget,reporting);
– le politiche di compenso e di incentivo

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 VRIO framework: summary
Costly to Exploited by Strenght or Competitive
Valuable? Rare?
imitate? organization? weakness implications

Yes weakness Competitive disadvantage

NO _ _ NO Neutral None

Yes Strenght Competitive parity

Yes No _ NO Neutral Competitive disadvantage

Strenght and distinctive Temporary competitive

Yes Yes No Yes competencies advantage

Strenght and Sustained competitive

Yes Yes Yes Yes sustainable distinctive advantage
competencies
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VRIO Framework: Southwest Airlines

40

20
 VRIO Framework: Southwest Airlines
Fonte di un vantaggio
• Operational choices competitivo temporaneo
– Valuable?
La maggior parte delle scelte hanno impatto sulla
riduzione dei costi

– Rare?
Per molti anni sono state rare, solo di recente alcune grandi incumbent
e nuove piccole compagnie hanno implementato le stesse scelte
– Costly to imitate?
Le incumbent (attraverso imprese sussidiarie) e le nuove imprese
hanno adottato le stesse scelte
– Is Southwest organized to fully exploit its
operational choices?
La struttura dell’impresa, le politiche manageriali e i sistemi di controllo 41
di gestione sono consistenti con tali scelte

VRIO Framework: Southwest Airlines

Fonte di un vantaggio
competitivo sostenibile
• People-Management
– Valuable?
La gestione del personale ha effetti sulla produttività impatto
sulla riduzione dei costi

– Rare?
Rispetto ad altre compagnie sono rare

– Costly to imitate?
I sistemi di gestione del personale sono firm-specific costly to imitate

– Is Southwest organized to fully exploit its

operational choices?
La struttura dell’impresa è consistente con tali scelte 42

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 Mappa delle risorse/competenze
rilevanti
• Quali sono le risorse e competenze più
importanti per realizzare un vantaggio
competitivo sostenibile?
– Individuare i fattori critici di successo
– Individuare le risorse/competenze su cui poggiano i
fattori di successo
– Valutazione dell’importanza: applicazione VRIO
framework
– Individuazione punti di forza relativi: ciò che fa
meglio dei suoi concorrenti
– Identificazione punti di forza e di debolezza

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La gestione delle risorse

Processi di apprendimento Creare repository di
continuo conoscenze organizzative
accumulare
Accedere a fonti esterne di Reimpiegare le risorse e
conoscenza competenze
Attivare politiche per evitare
la dispersione

Leve di sviluppo e
gestione delle conservare
concentrare
competenze

Convergenza su pochi
obiettivi
Collegare competenze
Focalizzazione degli sforzi complementari
su specifiche priorità
Attivare accordi con altre
Indirizzare l’impegno sulle combinare imprese
attività generatrici di valore
Promuovere il lavoro in
team
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