Economia e Misurazione Aziendale

Comunicazioni modalità d’esame

(classi AK & LZ)
 MODALITÀ DI SVOLGIMENTO

EMA
 L’ESAME E’ ATTUALMENTE PREVISTO IN
PRESENZA

LE DATE SONO IN FASE DI DEFINIZIONE

SONO PREVISTI DUE APPELLI UNO IN GENNAIO E

UNO IN FEBBRAIO

LE AULE SARANNO COMUNICATE CON

ADEGUATO ANTICIPO

3
EMA
 Prima dell’esame gli/le studenti/sse devono

§ iscriversi all’appello d’esame in Esse3

§ leggere le linee guida e il Codice d’Onore
degli Studenti
§ controllare periodicamente le comunicazioni
del docente nei canali abituali (Esse3,
bacheca di Moodle, avvisi dei docenti): la
data e l’ora della prova potrebbero essere
diverse da quanto indicato al momento
dell’iscrizione, in base al numero di studenti
iscritti.

EMA
 STRUTTURA DELL’ESAME

EMA
 § Gli appelli saranno articolati sulle due classi A-K e L-Z

§ L’esame sarà articolato in 2 parti:

– Parte 1:
– 5 domande multiple choice su contenuti diversi dalla
contabilità e dai modelli decisionali.
– 1 domanda aperta con spazio di risposta limitato

– Parte 2:
– 3 domande multiple choice sulla contabilità e sui modelli
decisionali
– 1 esercizio sui modelli decisionali
– 1 esercizio sul calcolo degli indici e/o sulla costruzione di un
bilancio

EMA
 I punteggi attribuiti alle varie tipologie di domande saranno i
seguenti:

– Domande multiple choice 2 punti per

domanda (no penalizzazioni in caso di errore).
– Domanda aperta 5 punti
– Esercizio sui modelli decisionali 4 punti
– Esercizio sul calcolo degli indici e/o sulla costruzione del bilancio
5 punti

La somma dei punteggi ammonta a 30 punti (30/30)

La lode sarà assegnata dai docenti sulla base di una valutazione

complessiva dell’eccellenza della prova.

EMA
 Durata dell’esame

§ Il tempo previsto per l’esame è pari a 80 minuti.

EMA
 STRATEGIE COMPETITIVE:
FONTI E DINAMICHE
9
EMA
Il vantaggio competitivo: 2 approcci

n I profitti sono gli introiti derivanti dalla maggiorazione di prezzo

che i clienti sono disposti a pagare a fronte di una differenza di
valore percepita.

n La strategia consiste principalmente nell’essere diversi (si

spera in meglio…) in modo da generare profitti extra.

n Dove nascono I profitti extra?

n Come può un’azienda sviluppare e sostenere un vantaggio

competitivo?

n Due diverse scuole di pensiero hanno fornito risposte

complementari a queste domande.
1. POSITIONING SCHOOL
2. RESOURCE-BASED SCHOOL
10
Resource Based School

n La visione resource-based della strategia: cercare le risorse

alla base del vantaggio competitivo all’interno
dell’impresa.

n I profitti extra sono rendite derivanti dallo sfruttamento delle

risorse che sono acquisite, sviluppate e controllate da una
particolare azienda.

n Risorse che siano sia rare che di valore possono produrre

un vantaggio competitivo.

11
 Il vantaggio competitivo e le caratteristiche
delle risorse Cosa supporta il vantaggio competitivo ?

RISORSE
FINANZIARIE - Indebitamento
- Capacità di autofinanziamento
MATERIALI
- Impianti, macchinari, terreni
FISICHE
- materie prime, di consumo

- Addestramento, formazione
UMANE -Esperienza, conoscenza
-Competenze
- Dedizione, lealtà

TECNOLOGICHE -Brevetti, diritti d'autore

IMMATERIALI - Strutture di R&D

- Immagine di marca (brand)

DI - Percezione di qualità, affidabilità
IMMAGINE -Relazione consolidata con
fornitori
- Valori, cultura, tradizioni

EMA
 Il vantaggio competitivo e le caratteristiche
delle risorse Cosa supporta il vantaggio competitivo ?

§ Le caratteristiche delle risorse a disposizione dell’impresa e la sua

capacità di sfruttarle sono alla base dell’esistenza di un VC
(resource-based view)

Senza SVANTAGGIO
valore COMPETITIVO

Risorse Non scarse PARITÀ

COMPETITIVA
Con Imitabili VANTAGGIO
COMPETITIVO
valore
Scarse TEMPORANEO

Non organizzate VANTAGGIO

Non COMPETITIVO
POTENZIALE
imitabili
Organizzate VANTAGGIO
COMPETITIVO
REALIZZATO
Meccanismi Meccanismi
Opportunità Rendite di isolamento di sfruttamento
13
EMA
 Fonti di vantaggio competitivo

ü Tutte le aziende di successo controllano e sviluppano

una risorsa unica, difficile da imitare, spesso
intangibile:
ü FERRARI – la capacità di costruire auto in modo artigianale,
di elevate prestazioni, esteticamente uniche, …
ü TOYOTA – la capacità di costruire auto di alta qualità,
affidabili, con un prezzo competitivo, …
ü STELLANTIS – la capacità di costruire auto esteticamente
apprezzabili, con motori affidabili, con un prezzo adeguato,
…

ü Identificare, costruire e mantenere queste risorse

strategiche è il vero lavoro del management

14
 Il vantaggio competitivo
Quanto dura? I meccanismi di isolamento
§ Perché le rendite derivanti dalla scarsità dei fattori possano essere
mantenute nel tempo devono esistere meccanismi atti a prevenire
l’imitazione da parte dei competitor

§ Il processo di generazione/appropriazione delle risorse può dare

origine a meccanismi di isolamento:

- Diseconomie di compressione temporale. L’imitazione richiede

tempo durante il quale ci si può migliorare ulteriormente

- Dimensione ottima minima: La possibilità di incrementare le

risorse può essere condizionata da lotti minimi e collegata al
possesso di determinati livelli di risorse

- Interdipendenza: non basta imitare una risorsa bisogna imitare

anche le relazioni di interdipendenza tra risorse (competenze del
personale)

- Non mobilità: ciò che funziona in un’impresa o in un settore può 15

EMA
non funzionare altrove.
La distinzione fra risorse e competenze

Risorse Tangibili Risorse Intangibili Risorse Umane

(abilità,
(risorse finanziarie, (reputazione motivazione,
stabilimenti, dell’azienda, brand, capacità di
attrezzature) cultura aziendale) interazione)

Fattori produttivi a disposizione

dell’impresa

Una competenza organizzativa rappresenta la

capacità dell’impresa di impiegare le risorse in vista del
raggiungimento di determinati obiettivi

16
R/C per funzione: alcuni esempi

Commerciali Tecnologiche Finanziarie Organizzative Relazionali di General

Management
Risorse Tangibili Negozi Impianti Capitale Strutture Strutture Strutture
Magazzini Macchinari disponibile organizzative e organizzative di organizzative e
Strutture per la meccanismi raccordo con meccanismi di
logistica Attrezzature operativi terze parti governance

Risorse Intangibili Marchi Brevetti Reputazione Reputazione presso Accordi (di Reputazione del
Reti commerciali Copyright presso la il mercato del prodotto, di team di
comunità lavoro processo, ecc.) management nei
Portafoglio Cultura orientata finanziaria confronti degli
clienti all’innovazione Cultura aziendale
stakeholders
Cultura orientata
alla cura del
cliente
Competenze Capacità di Capacità di Capacità di Capacità di Capacità di Capacità
presidiare un sviluppare nuovi gestire trasferire networking e di manageriali
determinato prodotti l’equilibrio conoscenze intessere Capacità
canale Capacità di finanziario all’interno relazioni imprenditoriali
distributivo introdurre Capacità di dell’organizzazione Capacità di
Capacità di innovazioni portare a Capacità di integrare terze
marketing tecnologiche di termine gestione del parti all’interno
processo acquisizioni personale della propria
strategia

17
Risorse, capitale, capacità strategica

n Risorsa: rara, di valore, non imitabile, non trasferibile e non

sostituibile

n Capitale: combinazione di risorse sotto forma di conoscenza

n Capacità strategica: combinazione di risorse sotto forma di

capacità distintiva di un’impresa di generare valore per clienti e
altri stakeholders

18
 Il vantaggio competitivo
Quanto dura? Le risorse più adatte

§ Le categorie di risorse più adatte a sostenere il vantaggio competitivo

sono molteplici e interfacciate fra loro:

- Capitale umano: insieme delle competenze delle risorse umane,

frutto di apprendimento individuale e di condizioni organizzative
interne

- Capitale organizzativo: informazioni, abilità e competenze

incorporate nelle procedure e routines aziendali

- Capitale relazionale: l’insieme delle relazioni dell’impresa con il

suo ambiente, basate su fiducia

- Competenze dinamiche: permettono di riconfigurare rapidamente

e continuamente il proprio assetto strategico

19
EMA
 Una sintesi del capitale intangibile

CAPITALE CAPITALE
UMANO ORGANIZZATIVO
•Conoscenze, abilità •Cultura aziendale
•Know how, •Database
•Creatività del •Procedure
personale organizzative
• Esperienza •Brevetti
•…
• …. … •

CAPITALE
RELAZIONALE
•Relazioni con
finanziatori
•Immagine
•Partnership
operative
•…
EMA
 Cosa è una capacità strategica?

§ Fonte di vantaggio competitivo

§ Una combinazione di conoscenza organizzativa,
comportamenti del personale, caratteristiche di
prodotti/servizi e/o processi
§ Unica per l’impresa
§ Difficile da imitare
§ Il valore che possiede è attribuito dai clienti o da altri
stakeholders

21
EMA
 Da dove vengono le capacità strategiche?

§ Sono costruite nel corso del tempo

§ Richiedono accumulo di conoscenza su ciò che ha
generato valore
§ Richiede consapevolezza nel “come” vengono eseguiti i
principali processi

22
EMA
 Come Persone e Organizzazione
supportano la creazione di valore ?
Eccellenza
operativa:
• Evitare sprechi
• Focus sulla quantità
• Focus sui processi
• Focus al breve
• Formabile
• Propensa al teamwork
• Comportamenti ripetitivi e
prevedibili
E.g.: Dell, Wal-mart, UPS
EMA
Innovazione di
prodotto:
• Focus sull’apprendimento
• Orientamento al
cambiamento
• No burocrazia
• Focus sui risultati
Propensione al rischio
•
• Orientata al problem
solving
• Creatività e innovazione
E.g., 3M, Intel, Microsoft,
Google
Focus sul cliente:
• Ascolta i clienti
• Condivisione di
conoscenza
• Focus sui bisogni dei
clienti rispetto alle
regole organizzative
• Anticipazione dei
bisogni dei clienti
• Lavorare al di fuori dei
confini organizzativi
• Networking
E.g., McKinsey, PWC
23