Corso di Corso di Laurea in Economia aziendale

Insegnamento di
Trade and sales management
A.A. 2022-2023

Prof. Sonia Caterina Giaccone

Specializzazione e
dimensionamento della forza
vendita

Temi principali

• Ambiti di specializzazione della forza vendita

• Scelte di make or buy: vendita diretta vs indiretta
• Criteri per il dimensionamento della forza vendita

1
Generalisti vs specialisti

La scelta organizzativa tra venditori generalisti e specialisti è

legata a tre vettori interdipendenti:
1) livello di eterogeneità e strategicità dei clienti target
2) livello di complessità dell’offerta
3) articolazione del processo di vendita sui singoli target

Criteri di specializzazione:
- Forza vendita generalista (focus geografico)
- Prodotto/brand
- Tipo di cliente e settore di appartenenza
- Compito/attività svolta

Forza vendita generalista (criterio

geografico)
Venditori generalisti… generalmente in aziende di piccole dimensioni, con
offerta limitata, clientela target poco segmentata, ambito territoriale
contenuto. Si differenziano in base alle aree territoriali assegnate

Benefici:
- efficienza negli spostamenti in zone poco estese
- assenza di duplicazioni di visite al cliente
- chiarezza di responsabilità e compiti nella gestione delle zone assegnate
- facilità di pianificazione e controllo delle vendite su base territoriale

Criticità:
- difficoltà di definizione e revisione periodica delle zone da assegnare
- sforzo dei venditori tra attività amministrative, acquisizione e gestione
clientela
- limitata flessibilità e resistenza al cambiamento dei venditori generalisti
- gestione di clienti che operano a livello sovra-nazionale con processi di
acquisto centralizzati

2
Specializzazione per prodotto

Scelta opportuna quando:

- C’è un numero elevato di prodotti in portafoglio

- La complessità o l’alto livello tecnologico del prodotti richiede
specifiche competenze del venditore
- I prodotti in assortimento hanno cicli di vendita lunghi e diversi tra
loro
- In assortimento vi sono prodotti hi-tech innovativi e caratterizzati da
continui aggiornamenti
- Si intende lanciare prodotti di elevato interesse strategico per
l’impresa
- Vi sono prodotti di alto valore unitario che richiedono un
posizionamento strategico nel mercato diverso dagli altri prodotti in
assortimento

Specializzazione per prodotto

Benefici:
-venditori più esperti e specializzati sui singoli prodotti assegnati, e
che ne conoscono ciclo di vita e specifico posizionamento strategico.
-immedesimazione del venditore nel prodotto/brand e nell’immagine
che di esso si vuole diffondere sul mercato
-riduzione del rischio che il venditore si concentri solo sulla vendita dei
prodotti più facili da vendere.

Criticità:
-rischio di perdita della visione complessiva del cliente e rischio di doppie
visite al cliente
- Sforzi e costi di coordinamento superiori

3
 Specializzazione per settore e tipo di
cliente
Il venditore è responsabile in toto per un tipo di cliente all’interno di un
determinato mercato; ne conosce a fondo le esigenze e propone offerte
personalizzate, co-creando soluzioni con i principali clienti.
Ad es. specializzazione rispetto a tipologie di clienti come: GDO, DO,
Ho.Re.Ca., o clienti pubblici vs privati; clienti B2B vs B2C; o per
importanza strategica dei clienti (key account).

Benefici:
- Superiore capacità di analisi e comprensione dei bisogni e dei
processi d’acquisto del cliente…
- Adozione di approcci commerciali più consulenziali
- Maggiore capacità di intelligence e di coordinamento sui clienti
- Opportunità per pianificare e coordinare obiettivi di cross-selling e
fidelizzazione

Specializzazione per settore e tipo di

cliente
Criticità:

-Necessità di ricorrere a profili con competenze superiori e più

manageriali

-Rischio di incapacità del venditore di gestire portafoglio

prodotti complesso e necessità di ruoli di supporto con tecnici
specialisti di prodotto

-Rischio che il venditore si dedichi principalmente alla vendita dei

prodotti più facili… tralasciando gli altri (e conseguente necessità
di incentivi…)

-Rischio di conflittualità organizzative interne all’azienda

4
 Specializzazione per compito/attività
svolta

Business developer: acquisisce nuovi clienti … ma non li gestisce

Business manager: sviluppa le vendite sui clienti esistenti,

stimolando cross-selling, incremento della quota sul cliente,
fidelizzazione e profittabilità

….

Scelte di make or buy

Opzioni per il raggiungimento degli obiettivi commerciali:

1) Vendere esclusivamente attraverso l’impiego di venditori alle

dipendenze dell’azienda (diretta). L’utilizzo di una forza vendite
dipendente genera per l’impresa principalmente costi fissi (salari)
e marginali componenti variabili (es. incentivi o piccole
provvigioni).
2) Avvalersi solo di venditori indipendenti (indiretta), es. agenti
(sales partner), procacciatori d’affari, grossisti e dealer (business
partners). Gli agenti generano costi principalmente variabili
(con componente fissa legata ad esempio a contributi e spese,
salario ponte o fringe benefits)

3) Utilizzare un mix tra forza vendita diretta e indiretta

5
Scelte di make or buy
Business partners sono i rivenditori locali (dealer) ed i
distributori/grossisti che acquistano e rivendono a una clientela
business (i dealer) i prodotti dell’impresa produttrice, condividendone
anche obiettivi e strategie commerciali.
Vantaggi per l’impresa: business partners sopportano rischio di invenduto,
acquisiscono quantitativi minimi garantiti, gestiscono stoccaggio
merce, coordinano rete vendita proprietaria capillare per presidiare il
territorio

Sales partners sono agenzie (mono o plurimandatarie) gestite in modo

imprenditoriale e indipendente, che operano sul territorio attraverso
la propria forza vendita composta da subagenti locali. Gli agenti
indipendenti sono intermediari che non acquisiscono la proprietà
dei prodotti che vendono, e ricevono commissioni in relazione alle
vendite effettuate
Hanno la responsabilità di zone di vendita ampie e semplificano i processi
di coordinamento da parte dell’azienda produttrice a livello micro-
territoriale.

Scelte di make or buy

La scelta tra make or buy è legata alla valutazione incrociata di:

a) Condizioni di mercato.. Gli agenti sono utilizzati preferibilmente se…
- si intende entrare in un nuovo mercato non ancora abbastanza
sviluppato…pertanto il potenziale di vendita non giustificherebbe il
costo legato all’impiego di venditori dipendenti.
- si intende operare in mercati frammentati, in contesti caratterizzati da
processi di acquisto decentrati, o in contesti geografici
scarsamente popolati, o in presenza di una linea molto limitata di
prodotti… (in questi casi usare venditori diretti sarebbe molto più
gravoso)
- Si intende sviluppare la base clienti
- Gli agenti hanno già stabilità relazioni con potenziali clienti nel
territorio… dunque possono meglio proporre nuovi prodotti o marchi al
target di mercato prescelto.
- Il produttore non ha una propria forza vendita diretta …. o
preferisce che un certo prodotto non sia trattato dalla forza vendita
esistente

6
 Scelte di make or buy
b) Controllo e allineamento… Gli agenti non sono facilmente controllabili
dal produttore nel loro operato…
-Rischi legati al problema di “agenzia”… in caso di interruzione del
rapporto… affidare la vendita ad agenti potrebbe essere rischioso se
l’impresa è intenzionata a costruire una relazione di lungo termine con clienti
di maggior valore
- Rischio di limitata identificazione degli agenti con valori e cultura aziendale
- Rischio di scarsa compatibilità tra obiettivi e approcci di vendita del
produttore e dell’agente

c) Impatto economico e relazionale:

- la natura imprenditoriale dell’agente, soprattutto se mono-mandatario,
genera uno sforzo commerciale mediamente superiore a quello della
forza vendita diretta, poiché incentivato dal meccanismo remunerativo
provvigionale.
- È importante la rilevanza dei prodotti dell’impresa nel portafoglio attività
dell’agente

Il dimensionamento della forza vendita

Scelte di dimensionamento devono essere fatte coerentemente con gli
obiettivi di sviluppo e con la fase del ciclo di vita dell’azienda…

Quali effetti se la forza di vendita è sotto-dimensionata… o

sovradimensionata?...

Elementi da considerare …
• -segnali esterni dal mercato (peggioramento della customer
satisfaction, riduzione delle quote sui clienti, riduzione del presidio sul
cliente e della reperibilità del venditore)
• Segnali interni dalla forza vendita e da altre funzioni (tempo
inadeguato per sviluppare la base clienti o per curare le relazioni con i
clienti esistenti; calo dell’aspettativa dei venditori di raggiungere gli
obiettivi, sovraccarico di attività sui venditori)
• Effetto carry-over delle vendite: vendite contabilizzate in un certo
periodo ma conseguenza di un lavoro svolto in periodi precedenti…
può creare un problema di sovradimensionamento della forza vendite

7
Fattori che influenzano la dimensione
della forza vendita
Partendo dall’analisi del mercato (potenzialità e segmentazione) e
dalle scelte di targeting e di copertura del mercato dell’azienda,
sono fattori rilevanti per definire il dimensionamento della forza
vendita:

- obiettivi economici, competitivi e strategie relazionali da

perseguire
- posizione competitiva dell’azienda e dei suoi brand
- situazione competitiva nei mercati target in cui si intende
sviluppare la rete vendite
- Complessità del processo di acquisto
- Ampiezza, frammentazione e accessibilità della clientela target
- Tipologie di attività commerciali (pre-vendita, vendita e post-vendita)
richieste ai venditori
- Esistenza di supporti di marketing

Metodi per dimensionare la forza vendita

Metodo della percentuale delle vendite: Calcola la dimensione della
forza vendite in base al budget pre-assegnato alla copertura delle
spese della forza vendita. L’ammontare è stabilito in funzione
dell’incidenza percentuale delle spese di vendita sul fatturato del
periodo precedente.
A Obiettivo di vendita nell’area 1 (2020) 12.000.000
B Incidenza % delle spese di vendita sul fatturato 0,06

C=A*B Budget delle spese di vendita 720.000

D Incidenza % sul budget (C) delle attività di 0,18

supervisione e gestione
E=C*D Budget per le attività di supervisione e gestione 129.600

F=C-E Budget disponibile per la forza vendita 590.400

G Costo medio di un venditore (annuale) 85.000

H=F/G Numero medio di venditori disponibile a budget 7

8
 Metodi per dimensionare la forza vendita
Metodo dei carichi di lavoro: Calcola il fabbisogno dei venditori sulla
base del tempo che si reputa necessario per raggiungere gli obiettivi di
vendita nei mercati target.
Tra i parametri utilizzati per stimare il fabbisogno di tempo, in relazione ai
diversi segmenti serviti, vi sono:
- numero medio di visite per cliente nel periodo considerato (anno,
mese..)
- Durata media della visita al lordo o al netto degli spostamenti
- Tempo stimato per altre attività di comunicazione e relazione con il
cliente
- Tempo stimato per attività non di front line

Metodo dell’imbuto commerciale: secondo una logica ad imbuto, il

metodo stima approssimativamente, in un primo momento, i prospects
da contattare e visitare per raggiungere un certo obiettivo di vendita, in
un secondo momento stima i carichi di lavoro per ciascuna fase del
processo (pre-vendita, vendita, post-vendita)