Fondamenti di marketing

Capitolo 1 - La natura del marketing

Il marketing rappresenta un motore evolutivo, autore del vecchio e del nuovo

millennio. 

Il marketing si focalizza sui clienti e sull’evoluzione delle loro esigenze. —> se non
hai clienti, non
hai business.

Il marketing ha lo scopo di soddisfare il cliente a lungo termine.

Peter Drucker scrive: 


“Poiché lo scopo di un’azienda è creare e conservare clienti, ha solo
due funzioni fondamentali - il marketing e l’innovazione. La funzione
principale del marketing è di attrarre e fidelizzare i clienti con
profitto”.
Tale definizione fa comprendere 3 concetti fondamentali legati alla natura del
marketing:

1. Sottolinea il ruolo centrale del marketing per il successo di un’azienda,

poiché è un’attività volta a creare e conservare clienti.

2. Fa comprendere come sia molto più costoso attirare nuovi clienti piuttosto
che conservare quelli esistenti (6 volte di più) —> le aziende orientate
al mercato riconoscono l’importanza di attrarre nuovi clienti, ma sono
consapevoli di quanto sia cruciale costruire relazioni con i clienti
attuali, per i quali si dovrà creare continuo valore aggiunto e
mantenere alti livelli di soddisfazione.

3. Suggerisce la necessità di monitorare e comprendere i competitor. 


—> qualora l’azienda non riesca a soddisfare i needs and wants dei
consumatori, costoro si rivolgeranno all’ampia gamma di aziende
concorrenti, che offrono un’alternativa valida per le loro esigenze.

L’obiettivo principale del marketing è dunque stabilire e sviluppare relazioni

con i clienti a lungo termine, in modo che gli obiettivi di tutte le parti coinvolte
siano soddisfatti (inclusi gli obiettivi aziendali).

1
1.1 Che cos’è il marketing?

Il moderno concetto di marketing può essere inteso come “il raggiungimento degli
obiettivi aziendali attraverso la capacità di rispondere alle esigenze dei clienti e di
superarle meglio della concorrenza —> Netflix - visione in movimento - no via cavo.

Vi sono 3 principali condizioni da soddisfare affinché il concetto di marketing possa

trovare applicazione:

1) le attività dell’impresa devono focalizzarsi sulla soddisfazione del cliente
= orientamento al mercato esterno —> non facile, né scontato.
—> quasi per definizione le aziende sono rivolte al proprio interno e
focalizzano la propria attenzione sul proprio personale e sulle proprie
operazioni e prodotti. 

—> l’azienda non ha le capacità per dialogare direttamente con tutti i suoi
consumatori (Nokia).

2) Raggiungere la soddisfazione del cliente è il risultato di uno sforzo

integrato —> la responsabilità della soddisfazione della base clienti
non è di sola pertinenza del reparto marketing, ma dovrebbe
competere anche al reparto produzione, finanza, ricerca
e sviluppo e altri reparti. 

—> Il fatto che il marketing sia una responsabilità condivisa è una
sfida significativa per la gestione aziendale.

3) Affinché lo sforzo integrato sia efficace, gli obiettivi della direzione

marketing devono sempre tenere a mente, come obiettivo primario, la
soddisfazione della clientela = gli obiettivi aziendali dovranno
essere allineati alle esigenze dei consumatori.

In sintesi le aziende possono essere considerate come rivolte verso l’interno ed

orientate verso l’esterno.

—> Nel primo caso l’obiettivo è quello di fornire beni / servizi focalizzando la
propria attenzione sull’efficienza con cui le operazioni e i processi interni sono svolti.

—> Le aziende che costruiscono la propria strategia dall’esterno iniziano dal cliente
e lavorano a ritroso, verso l’interno, partendo dalla comprensione dei needs and
wants dei consumatori.

Mantenendo la propria attenzione rivolta all’esterno, per spostarla all’interno in un

secondo momento, le aziende possono capire cosa vogliono i clienti e come trovare
costantemente nuove fonti di valore che permettano loro di mantenere i propri
clienti, creando e offrendo valore con profitto = l’obiettivo principale del marketing.

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Il marketing può essere definito come un complesso di attività pianificate,
organizzate, controllate, che partono dallo studio del cliente / consumatore e più in
generale della domanda e della concorrenza, e attuandosi in forma integrata
(intrafunzionale e interfunzionale), sono volte al conseguimento degli obiettivi
aziendali di lungo termine, attraverso la soddisfazione del cliente / consumatore e la
sua fedeltà.

1.1.1 Che cosa rappresenta il valore per il cliente?

La creazione, la gestione e il mantenimento del valore nel tempo rappresenta una

sfida per tutte le aziende, comprese le no-profit.

Domanda centrale: “I consumatori ritengono che i beni e i servizi offerti valgano il

costo che devono sostenere per ottenere i benefici legati ai prodotti stessi?”.

Di conseguenza, il valore per il cliente è definito come segue:

Valore per il = Benefici percepiti – Sacrificio percepito


cliente

É importante ricordare che sono i clienti, e non le aziende, che definiscono ciò che
rappresenta un valore.

—> I benefici percepiti possono provenire dal prodotto (camera / ristorante d’hotel)

dal servizio associato (velocità di risposta / presenza di wi-fi / pulizia)

e dall’immagine dell’azienda (immagine azienda / prodotto è positiva?)
Fornire benefici è un obiettivo fondamentale del marketing, centrale sia per il
posizionamento sia per il branding (concetti strettamente legati) 

—> Il sacrificio percepito è il costo totale associato all’acquisto del prodotto.

è costituito dal costo monetario, ma anche dal tempo e dall’energia spesi
nell’acquisto. 


3
 I marketer devono essere consapevoli di un altro sacrificio affrontato dai
consumatori: il costo psicologico potenziale legato al fatto di non aver preso
la decisione giusta. —> L’incertezza induce le persone a percepire un senso
di rischio al momento dell’acquisto. Per questo motivo hotel o ristoranti,
come McDonald’s mirano a offrire un’immagine coerente allineata ai diversi
touch-joint del brand (= punti di contatto con il brand - es: il prodotto stesso,
i corporate website e i selling-point), in modo che i clienti siano sicuri di ciò
che riceveranno quando acquisteranno il bene / servizio. Un ulteriore
elemento necessario affinché il marketing abbia successo è fare in modo che
il valore offerto superi quello dei concorrenti —> Una volta che un prodotto è
stato acquistato, la soddisfazione del cliente dipende da come egli / ella
percepisce le prestazioni rispetto alle proprie aspettative ed è raggiunta se
quest’ultime sono uguagliate o superate dalle prestazioni. Le aspettative si
formano attraverso le esperienze precedenti all’acquisto, il confronto di
opinioni con altre persone e attraverso le attività di marketing delle aziende.
—> le aziende devono evitare di porre l’asticella delle aspettative dei clienti
troppo in alto attraverso affermazioni pubblicitarie esagerate. —> se le
prestazioni non sono all’altezza delle aspettative, nascerà nel cliente un
sentimento d’insoddisfazione, legato alla rottura della promessa di valore
comunicata dall’azienda stessa. Nell’attuale clima competitivo, le aspettative
devono essere superate in modo che i clienti siano entusiasti del risultato.

Il modello di Kano è utile per capire il concetto della soddisfazione del cliente,
poiché aiuta a separare le caratteristiche che causano insoddisfazione da quelle che
causano soddisfazione e contentezza: 3 elementi
sono alla base del modello: 

1) L’ essenziale - must be. —> sono spesso
date per scontate - l’assenza causa fastidio ma la loro
presenza porta la soddisfazione a un livello “neutro”.

2) Il gradito - more is better. —> possono portare la
soddisfazione oltre il punto neutro, fino al livello della
soddisfazione positiva. 

3) L’ entusiasmante - delighter. —> sono
rappresentate da peculiarità del prodotto
“inaspettate”, dunque che sorprendono il cliente,
superando le sue aspettative. La loro assenza non
causa insoddisfazione, ma la loro presenza
entusiasma il cliente.

Quando le prestazioni superano le aspettative, i consumatori saranno pronti a

diffondere un WOM positivo.

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QUATTRO FORME DI VALORE PER IL CLIENTE:

1. Il Valore del prezzo —> uno dei motori principali all’acquisto è legato al prezzo,
dunque alla percezione dei consumatori del fatto che un prodotto sia più
economico rispetto a quelli offerti dai concorrenti. 

Alcuni consumatori sono pronti a rinunciare a funzionalità aggiuntive del
prodotto, pur di beneficiare di prezzi bassi —> i brand rispondono a queste
aspettative fornendo prodotti di base a prezzi bassi.

2. Il Valore della prestazione —> Alcuni clienti sono più propensi a prestare
attenzione alle prestazioni del prodotto. Cercano le ultime novità e desiderano
una buona funzionalità e alta qualità. La priorità per le aziende che operano in
questo ambito è quella di essere costantemente innovative, sfruttando i
cambiamenti e le discontinuità nella tecnologia per fornire prodotti con
caratteristiche e funzionalità sempre nuove e al passo con le esigenze dei
consumatori. —> Aziende come la Dyson mirano a fornire valore ai clienti in
base alle funzionalità e alle caratteristiche di prestazione dei loro beni e servizi.

3. Il Valore emozionale —> Una delle grandi sfide che devono affrontare le
aziende moderne consiste nel trovare modi efficaci per differenziare i propri
prodotti da quelli di altri produttori, basati sugli stessi elementi di prestazione.
(Settore automobilistico) —> È la mente del consumatore a determinare il valore
emozionale di un bene o servizio. Questo tipo di valore emozionale spesso
proviene da intense attività di marketing. —> Il valore emozionale ci permette di
comprendere perché alcuni consumatori sono pronti a pagare un sovrapprezzo
(price premium) per marchi di lusso come Chanel.

4. Il Valore relazionale —> Un altro importante motivo d’acquisto è rappresentato

dalla qualità del servizio ricevuto dal cliente —> tipologia di valore
particolarmente rilevante nell’industria dei servizi. Quando il cliente trova un
fornitore di servizi di buona qualità, può essere disposto a restare con questo
fornitore e, con il protrarsi della relazione, si stabilisce un alto livello di fiducia tra
le due parti. —> In questo processo la nozione del “valore a vita” di un cliente
è centrale ( = Customer Lifetime Value = CLV) —> concetto legato alla
profittabilità del cliente. Un cliente diviene profittevole quando è “un cliente la
cui spesa nel tempo genera ricavi che eccedono i costi aziendali di attrazione,
vendita e servizi”. = la differenza tra i ricavi e i costi rappresenta il CLV. —>
nozione che implica che l’azienda riconosca che un cliente abituale che resti
legato all’impresa per diversi anni rappresenti un enorme potenziale di vendita,
di profitto e di pubblicità. Ma il valore relazionale non si lega solo alle aziende di
servizi. Tutte le aziende stanno diventando esperte di sistemi di gestione delle
relazioni con i clienti (Customer Relationship Management = CRM), per
conoscere meglio i propri clienti e per interagire con loro su base regolare. 


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 Il valore è considerato sempre di più non come qualcosa che è creato dalle
aziende per i clienti, ma come qualcosa che è co-creato dalle aziende e dai
clienti.

—> Perciò le aziende dovranno cercare di diventare leader nella fornitura di valore
in una di queste quattro dimensioni. 

Quelle che raggiungono una posizione di leadership tendono ad avere molto più
successo dei loro concorrenti, perché hanno una proposta di valore per il cliente
chiaramente definita = Unique Value Proposition (UVP) o una proposta unica di
vendita = Unique Selling Proposition (USP).

Dunque è la UVP a rappresentare il motivo principale che spinge i clienti a rivolgersi

sempre alla stessa azienda. 

In genere le aziende non possono competere su più di una dimensione: farlo
significherebbe presentare un messaggio confuso al mercato. —> Tuttavia la
proposta può evolvere nel tempo. 

Il ruolo chiave del valore per il cliente ci porta a dare la seguente definizione del
marketing:

Il marketing è fornire valore ai clienti con profitto.

= I due elementi centrali del marketing sono il valore e il profitto.

Le aziende devono creare e fornire una forma di valore per i propri stakeholder. 

Nel contempo devono essere in grado di farlo in un modo da generare profitto,
altrimenti il business diventerebbe insostenibile.

Essere costantemente in grado di fornire valore e di generare profitto è quindi una

caratteristica delle aziende di maggior successo —> Apple; Tesco.

1.2 Lo sviluppo del marketing

Le origini del marketing moderno possono essere ricondotte alla rivoluzione

industriale che ebbe luogo inizialmente in Gran Bretagna intorno al 1750 e poi negli
Stati Uniti e in Germania (1830). 

Mentre diversi uomini di affari cercavano di sfruttare le opportunità offerte dai nuovi
mercati, iniziarono a svilupparsi alcune tra le funzioni del marketing, come la
pubblicità e i canali di distribuzione.

Il marketing in quanto campo di studi nacque nella prima metà del ventesimo
secolo, germinando da corsi che affrontavano questioni e problemi relativi alla
distribuzione.

Successivamente, l’attenzione dei corsi di marketing negli anni ’50 e ’60 verteva
sulle diverse modalità di vendita, ponendo l’enfasi sulle tecniche di marketing.

6
In tempi più recenti ci si è interessati alla filosofia del marketing in quanto strumento
per fare business e all’impatto del marketing sugli stakeholder e sulla società in
generale.

Non c’è garanzia che tutte le imprese adottino un orientamento al marketing. 


Molte aziende oggi sono rivolte al proprio interno = si focalizzano sui prodotti
esistenti o sulle operazioni interne dell’azienda. – attitudine che risale agli anni ’20 e
’30 dello scorso secolo, con l’avvento della produzione di massa negli Stati Uniti.

– La figura illustra un orientamento alla produzione nella sua forma più estrema =
l’attenzione è rivolta alle capacità di produzione nel presente.

Lo scopo dell’organizzazione è quello di sviluppare prodotti. 

Il livello qualitativo e di innovazione può essere considerato la chiave del
successo di questa tipologia di aziende.

– A fronte di una strategia di marketing rivolta all’interno, molte altre organizzazioni

sono invece caratterizzate da un’eccessiva attenzione alle vendite. —>
approccio che trova la sua origine durante il secondo dopoguerra negli Stati
Uniti, quando la produzione di massa generò un’eccedenza di prodotti
immessi sul mercato.

– Il fallimento di molte aziende eccessivamente orientate verso il prodotto o verso le

vendite ha portato a prestare crescente attenzione alle esigenze dei clienti.
Le aziende orientate verso il cliente si avvicinano ai propri clienti e quindi
ne analizzano i bisogni e i problemi. 

La ricerca di mercato riveste un’importanza fondamentale = le esigenze e le
preferenze dei clienti cambiano rapidamente ed è necessario essere a stretto
contatto con loro per comprendere queste trasformazioni. Uno dei grandi
vantaggi di avere clienti soddisfatti risiede nella loro volontà di raccontare agli

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 altri le proprie esperienze (WOM) di beni o servizi, con ripercussioni sulle
vendite dei prodotti stessi.

L’esperienza di altri clienti con un bene o un servizio ha un impatto

significativo sulle decisioni di acquisto, specialmente in alcuni settori
(automobili e servizi finanziari).

Dunque ad oggi molte aziende online usano diverse strategie di marketing

attraverso il passaparola (WOM).

Questi tre orientamenti si sono presentati in ordine cronologico: 


– orientamento alla produzione —> anni ’30 (circa).
– orientamento alle vendite —> anni ’50 (circa).
– orientamento verso il cliente —> anni ’60 / ’70.
Nella pratica tutti e tre gli orientamenti sono ancora all’ordine del giorno.

Gli studiosi prestano attenzione ai nuovi orientamenti di business emersi negli ultimi
anni, in particolare al concetto di marketing sociale o marketing sostenibile =
sostiene che la strategia di marketing dovrebbe fornire valore ai clienti in un modo
sostenibile. = Le aziende dovrebbero al tempo stesso mantenere e migliorare il
benessere della società e del consumatore. —> Oltre a soddisfare le esigenze del
cliente, le imprese dovrebbero impegnarsi in attività “sociali”, partecipando alla
riduzione dell’inquinamento o sviluppando programmi di responsabilità sociale.

L’attenzione alle esigenze del cliente non sempre riesce a fornire le informazioni che
le aziende si aspettano. —> I consumatori non sempre sono in grado di esprimere i
propri bisogni e i propri desideri e alcuni ritengono che sia computo delle aziende
stesse guidare i mercati.

Le aziende guidate al mercato o rivolte verso l’esterno cercano di anticipare e

identificare le esigenze del consumatore e di costruire profili-risorsa (profilo cliente-
risorsa aziendale) necessari per soddisfare le richieste attuali del mercato e per
anticipare quelle future.

Gli sviluppi recenti come la rapida crescita dei social media, contribuiscono a
illustrare il ruolo centrale che i consumatori, e gli stakeholder rivestono nella co-
creazione di valore.

Le imprese orientate al mercato e le imprese orientate al proprio interno possono

essere considerate come due estremità di uno stesso spettro.

Mentre le aziende orientate al proprio interno vengono definite “narcisiste”, le

aziende guidate dal mercato si concentrano sui clienti attraverso tutte le loro attività,
capiscono i criteri che i clienti utilizzano per scegliere tra fornitori concorrenti,
investono nella ricerca di mercato e monitorano i cambiamenti del mercato;
considerano la spesa di marketing come un investimento e sono veloci e flessibili
nel cercare nuove
opportunità.

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1.2.1 La pianificazione e la strategia di marketing

Perché gli sforzi di marketing siano efficaci, è essenziale adottare un approccio

pianificato.

—> La pianificazione di marketing riveste oggi un ruolo fondamentale per la

sopravvivenza dell’impresa e per la creazione di valore che porti al vantaggio
competitivo dell’impresa stessa.

La pianificazione include: l’analisi dell’ambente (esterno) e delle proprie capacità

(interne), per arrivare a formulare strategie e azioni di marketing che dovranno
essere continuamente monitorate.

Quando si pensa alle decisioni da prendere in materia di pianificazione di

marketing si devono porre le seguenti domande:

• A che punto siamo?

• Dove vorremmo essere?

• Come ci arriviamo?

Il processo di risposta a queste domande coinvolge varie analisi e scelte.

Il marketing può essere diviso in 3 principali stadi: analitico - strategico - operativo.

1.3 La missione e la strategia aziendale

Il marketing è intrinsecamente legato a tutte le altre attività che si svolgono in

azienda. Il collante che lega tutte le attività è la missione d’impresa.
—> Ackoff la definisce come:

“Una dichiarazione di intenti chiara, dettagliata e durevole nel tempo, che distingue
un’impresa da altre attività dello stesso tipo.”
—> definizione che cattura due elementi essenziali della mission statement (=
dichiarazione di missione): è durevole e specifica a una singola impresa.

Una missione aziendale efficace infonde a un’impresa uno scopo essenziale e

definisce gli ambiti in cui opera.

Entrambi questi elementi sono fondamentali.

Dichiarazioni di missione sono stimolanti e attraenti per una varietà di stakeholder,

come i dipendenti, gli investitori e i clienti. Inoltre chiariscono l’ambito in cui opera
l’impresa.

Levitt afferma che un business dovrebbe essere considerato come un processo di

soddisfazione del cliente e non come un processo di produzione di beni / servizi
adottando una prospettiva centrata sul cliente, è più probabile che si vedano nuove

9
opportunità. Sostiene inoltre che le ferrovie americane non avrebbero subito un tale
declino se si fossero definite com un’azienda del settore del trasporto e se avessero
riconosciuto le compagnie aeree come concorrenti pericolosi.

Le personalità e il credo di chi gestisce l’impresa ( = internal stakeholder = executive

e top manager - manager - impiegati) danno forma alla missione aziendale. —>
questo sottolinea la larga autonomia di giudizio rispetto alla propria definizione del
business. 

In teoria non esiste una missione aziendale giusta o sbagliata.

La missione dovrebbe essere basata sulla visione che i top manager e i loro
subordinati (middle manager, employee) hanno del futuro dell’azienda.

La vision aziendale è un’affermazione coerente e potente di ciò che l’azienda

dovrebbe mirare a diventare. —> questa avrà un’influenza fondamentale sul piano
di marketing e dovrebbe anche servire a motivare il personale a raggiungere gli
obiettivi stabiliti nel piano. 

La vision include diversi aspetti che dovranno essere coerentemente coordinati con
la mission aziendale:

1) persone

2) portfolio

3) partner 

4) pianeta

5) profitto

6) produttività

La strategia aziendale è l’altra faccia della missione aziendale. La strategia

aziendale cerca di rispondere alla domanda: “How to achieve our mission and
vision?”, quindi è legata ai processi necessari per raggiungere il vantaggio
competitivo nel mercato, coerentemente con la propria vision e mission.

Il segreto per una performance superiore in un mercato competitivo = ottenere e

mantenere un vantaggio competitivo.

Le imprese possono realizzare un vantaggio competitivo differenziando l’offerta di

prodotti, cosa che fornisce un valore elevato agli stakeholder, o facendo in modo di
avere i costi di produzione più bassi, e dunque prezzi più bassi per i clienti.

Se combiniamo queste due strategie di vantaggio competitivo con il raggio di

attività competitiva (ampio o ristretto) si generano 4 tipologie principali di strategie
potenziali a disposizione di un’azienda: differenziazione - leadership di costo - focus
sulla differenziazione - focus sui costi.

La strategia di differenziazione e la strategia di leadership di costo cercano un

vantaggio competitivo in un vasto numero di segmenti del mercato.

Le strategie di focus sulla differenziazione e di focus sui costi sono confinate a un

segmento.

Cercare di occupare una di queste posizioni di vantaggio è fondamentale per la

sopravvivenza di un’impresa e per raggiungere il vantaggio competitivo.

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Queste due posizioni di vantaggio abbracciano le quattro forme di valore.

Il modello tiene conto anche dell’ambito competitivo in cui opera l’azienda.

Alcune imprese, come le start-up, le piccole e medie imprese scelgono di avere un

focus ristretto.

Aziende più grandi cercano di richiamare le masse, offrendo una vasta gamma di
prodotti a un ampio spettro di clienti. —> è chiaro come la scelta strategica abbia
significative implicazioni per la quantità e il tipo di attività di marketing che l’azienda
dovrà adottare.

Altri aspetti della strategia aziendale contribuiscono a orientare le decisioni in

materia di pianificazione di marketing.

Alcune aziende hanno un grande portafoglio di marchi o prodotti, alcuni possono

essere considerati come prodotti di punta e beneficiano di notevoli investimenti nel
marketing, mentre altri possono essere considerati di minore importanza nel
portafoglio globale e sono costretti a operare all’interno di un budget di marketing
ristretto, che limita il loro raggio d’azione.

Inoltre molte imprese competono su scala globale tramite attività diffuse in tutto il
mondo. Il modo in cui sono strutturate per operare attraverso le frontiere ha un
impatto fondamentale sul modo in cui sono strutturate per operare attraverso le
frontiere ha un impatto fondamentale sul modo in cui il marketing viene eseguito a
livello locale.

Alcune aziende trovano che sia più efficiente prendere le decisioni principali
riguardo al marketing in una sola località (di solito dove ha sede l’head quarter), in
modo che il marketing condotto da una società controllata nazionale non sia altro
che l’implementazione locale di concetti e di campagne che sono state create
presso la sede principale. —> Alla base: importanza della coerenza identitaria e
comunicativa.

1.4 L’audit di marketing

Uno dei punti di partenza della pianificazione è l’analisi della situazione (interna)
dell’azienda = audit di marketing —> mira a identificare le questioni strategiche, le
aree problematiche e le opportunità per l’impresa.

Si distingue tra audit interno e esterno.

- Audit interno = si concentra sulle aree (interne) che sono sotto il controllo del
management aziendale, attraverso l’esame sistematico degli obiettivi, delle
strategie e delle attività di marketing aziendali. 


- Audit esterno = si focalizza sulle forze (esterne) su cui il management non ha

controllo.

I risultati dell’audit di marketing sono determinanti per la direzione futura del

business e possono essere all’origine della ridefinizione della missione aziendale.

11
Un audit di marketing completo richiede tempo e può essere effettuato solo ogni
tanto.

In settori in rapida evoluzione, le organizzazioni preferiscono concentrarsi su alcuni

elementi chiave per il loro vantaggio competitivo.

Un modo conciso di presentare i risultati è rappresentato da un riassunto delle forze

interne ed esterne che impattano sull’azienda.

Il processo, definito analisi SWOT, prevede l’analisi dei punti di forza ( = Strength) e
delle debolezze ( = Weakness) interne all’azienda, e delle opportunità ( =
Opportunity) e delle minacce ( = Threat) ambientali con cui l’impresa è chiamata a
confrontarsi.

Perché un’analisi swot sia utile si devono seguire delle linee guida:

1. L’analisi dovrebbe concentrarsi sui punti di forza e sulle debolezze relativi

piuttosto che assoluti = si dovrebbe tener conto di ciò che fa la concorrenza. 

—> sono le risorse e le capacità uniche che un’azienda possiede a fornirle punti
di forza relativi.

2. I punti di forza devono essere considerati in modo obiettivo, poiché a volte

possono trasformarsi in punti di debolezza.

3. Nella SWOT dovrebbero essere inclusi solo i punti di forza a cui il cliente
attribuisce un valore significativo.

4. Opportunità e minacce dovrebbero essere elencate come eventi o tendenze

previste al di fuori dell’impresa (forze esterne), che hanno implicazioni sulle sue
prestazioni. Non dovrebbero essere espresse in termini di strategie.

1.5 Gli obiettivi di marketing

La definizione degli obiettivi di marketing può derivare dai risultati dell’audio di

marketing e dall’analisi SWOT.

Devono essere considerati due tipi di obiettivi: 1) l’orientamento strategico


2) gli obiettivi strategici

L’orientamento strategico —> comprende le decisioni relative al modo in cui

l’azienda sceglie di crescere. 

L’azienda può scegliere tra 4 opzioni generiche, riassunte nella matrice generica di
Ansoff:
—> Prodotti esistenti in mercati
esistenti: fare in modo che i clienti
usino il marchio più spesso + fare in
modo che ne usino una quantità
maggiore. 

Per attirare il proprio target, le
imprese potranno modificare alcuni
elementi del prodotto esistente.

—> Prodotti nuovi per mercati

esistenti: molte aziende forniscono

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beni e servizi aggiuntivi ai propri clienti.

—> Prodotti esistenti in nuovi mercati: incrementare le vendite in mercati emergenti.

—> Nuovi prodotti per nuovi mercati: strategia più rischiosa, che può essere
necessaria quando i prodotti esistenti e il mercato attuale di un’azienda offrono
scarse prospettive di crescita.

Gli obiettivi strategici specifici per ogni classe di prodotto. È necessario scegliere
se: costruire - mantenere - raccogliere - disinvestire alcuni prodotti della propria
gamma.

Costruire vendite e quote di mercato non è l’unico obiettivo strategico relativo al

prodotto. 

—> Mantenere le vendite e la quota di mercato può avere un senso
commerciale in determinate condizioni

—> Raccogliere può anche essere preferibile al costruire o sviluppare,

specialmente laddove le vendite e la quota di mercato diminuiscono
ma i margini di profitto sono massimizzati.

—> Disinvestire, rinunciando a un prodotto o vendendolo, può essere il

risultato logico dell’analisi della situazione.

Gli obiettivi di marketing devono essere: 




S = Specific = Specifici

M = Measurable = Misurabili

A = Achievable = Realizzabili

R = Realistic = Realistici

T = Timed = Opportuni.

Non ha senso avere obiettivi vaghi.

Solo quando vengono stabiliti obiettivi chiari, specifici e misurabili si può valutare se
questi siano stati conseguiti o meno.

1.6 La strategia di marketing

Possono esservi molte ragioni alla base di una strategia aziendale che scelga di non
servire tutti i clienti presenti sul mercato.

1.7 Le azioni di marketing

Qualsiasi strategia sarà inefficace se non verrà convertita in azioni = insieme di

decisioni descritto come il mix di marketing dell’azienda, Borden ne ha identificate
inizialmente 12 = ciò dimostra l’ampiezza delle attività che si devono prendere in
considerazione quando si mettono in atto i programmi di marketing.

Attualmente si fa riferimento alle “4P” di Prodotto (= Product), Prezzo (= Price),

Comunicazione (= Promotion) e distribuzione (= Placement).

13
Le decisioni relative al prodotto si riferiscono alle scelte fatte in merito ai beni/
servizi e ai vantaggi connessi, che verranno offerti a un particolare gruppo di clienti.

Il prezzo si riferisce a tutte le decisioni prese in merito al prezzo di vendita dei

prodotti dell’impresa nonché a tutte quelle decisioni riguardanti l’aumento o la
riduzione dei prezzi in risposta all’attività della concorrenza e alla domanda dei
consumatori.

L’ampiezza dell’attività di comunicazione svolta da un’organizzazione è tale che è

stata definita mix comunicativo = promozionale mix, che costituisce un grande
sottoinsieme del mix di marketing.

L’ultima variabile si riferisce all’attività di distribuzione, cioè ai processi attraverso

cui i beni e i servizi vengono distribuiti e consegnati ai clienti. Implica decisioni
relative ai canali da utilizzare, nonché i processi attraverso i quali le merci vengono
trasferite fisicamente dalle fabbriche ai negozi.

Sono state identificate diverse altre “P” che possono essere considerate parte del
mix di marketing, queste includono—> Le Persone = People - Il Processo = Process
- L’ambiente fisico = Physical environment. —> rilevanti nel caso del settore dei
servizi. 

Esse rappresentano le responsabilità quotidiane del personale addetto al marketing
in un’azienda e sono ciò che compone la ricca varietà delle carriere offerte in ambito
marketing.

1.8 La valutazione delle prestazioni

Tutti i piani di marketing devono essere valutati per determinare se gli obiettivi
stabiliti all’inizio del piano siano stati raggiunti o meno.

Critiche: non riesce a dimostrare in che modo i suoi sforzi siano stati utili
all’organizzazione.

La maggior parte delle aziende non pratica la procedura di pianificazione

sistematica. Tra quelle che lo fanno, molte non ottengono i vantaggi.

Altre ricerche hanno dimostrato che esiste una relazione tra la pianificazione e il
successo commerciale. (McDonald’s).

I benefici legati all’adozione di un approccio pianificato al marketing includono la

coerenza strategica, l’adeguamento aziendale, lo stimolo dei manager e dei
dipendenti verso il conseguimento degli obiettivi e un processo logico di
assegnazione delle risorse. 

Ma nella pratica, la pianificazione comporta difficoltà: le scelte legate alla
pianificazione possono avere conseguenze per il personale dell’azienda.

14
Perciò la pianificazione può diventare un’attività eminentemente politica, in quanto
diversi individui o dipartimenti dell’azienda cercano di difendere il proprio territorio
creando resistenze al cambiamento e/o di ottenere l’accesso a risorse maggiori.

Pertanto, una leadership forte e una chiara comunicazione (interna ed esterna)

rappresenta le caratteristiche fondamentali alla base di una pianificazione efficace.

1.9 Il marketing e la performance aziendale

Per alcuni il problema non è se il marketing funzioni, ma piuttosto che funzioni

troppo bene. Il marketing è stato oggetto di molte critiche legate a problemi quali
l’inganno e il raggiro. = alcuni sostengono che il marketing sia una strategia atta a
convincere le persone ad acquistare prodotti di cui non hanno realmente bisogno.

Il marketing funziona, la sfida è riuscire a farlo funzionare in qualsiasi situazione. —>

è necessario tenere conto di alcune questioni relative alla natura e all’impatto del
marketing.

1.9.1 Elementi di base

Adottare il concetto (analitico - strategico - operativo) di marketing migliorerà la

performance dell’azienda. 

Il marketing non è un concetto astratto e la sua efficacia si testa tramite l’effetto che
ha su indici aziendali chiave come la redditività e la quota di mercato. 

Sono state condotte ricerche approfondite sulla relazione tra marketing e
performance e spesso i risultati suggeriscono che questa relazione è positiva.

Narver e Slater, hanno esaminato la relazione tra l’orientamento al marketing e la

performance aziendale. Hanno raccolto i dati di 113 unità di business strategiche
(Strategia Business Unit - SBU) di un’importante società statunitense. Il loro studio
ha rilevato che la relazione tra l’orientamento al mercato e la redditività era lineare: 

—> Le imprese che mostravano il più alto livello di orientamento al mercato
raggiungevano i più alti livelli di redditività 

—> Le imprese che mostravano un orientamento al mercato più basso
avevano dati di redditività più bassi.

I risultati forniscono agli studiosi e ai professionisti del marketing una base più
solida della semplice intuizione legata ai vantaggi di un orientamento al mercato.

Doyle sostiene che il marketing soffra di uno status relativamente basso perché i
collegamenti tra gli investimenti di marketing e la redditività delle aziende a lungo
termine non sono stati messi in luce. 

Doyle propone il concetto di marketing basato sul valore: lo scopo del marketing è
di contribuire alla massimizzazione del valore per gli azionisti, che è diventato

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l’obiettivo generale degli amministratori delegati in un numero di aziende sempre più
crescente nel tempo. —> approccio che illustra l’importanza dell’investire nelle
risorse di marketing, come il brand e il CRM ( Customer Relationship Management),
contribuendo inoltre a dissuadere la direzione dal tagliare arbitrariamente le spese di
marketing.

Rust e I suoi colleghi hanno identificato la catena di produttività (productivity chain)

del marketing, che dimostra come gli investimenti di marketing alla fine si
trasformino in risultati aziendali.

La catena inizia con la strategia di un’azienda, la sua strategia di prodotto o la sua

strategia di promozione, che viene poi tradotta in tattiche specifiche come le
campagne pubblicitarie. 

Queste campagne hanno un impatto sui clienti (comportamento d’acquisto o
soddisfazione), che a loro volta alimenta l’impatto sul mercato e l’impatto
finanziario, aumentando il valore dell’impresa. = Una varietà di fattori influenzati
dall’attività di marketing, come le capacità di marketing, le risorse di marketing e le
azioni di marketing, possono avere un impatto sul valore dell’impresa.

Quando l’attività di marketing viene misurata in modo specifico e chiaro maturano

notevoli benefit legati alla performance.

Il titolo Chief Marketing Officer (CMO), che ha il suo posto nel CdA, è
emerso proprio per riflettere l’importanza che il marketing ha sulle prestazioni
complessive di un’organizzazione.

1.10 Le metriche del marketing

Un emergente e cruciale area di controllo (rispetto alle performance di marketing) è

quella delle metriche di marketing.

La disciplina del marketing è stata criticata per la qualità delle sue metriche.

I ricavi di vendita sono una metrica importante, ma molti dei fattori che influenzano i
livelli di vendita, sono al di fuori dei marketer, che inoltre sono spesso scarsamente
rappresentati nei consigli d’amministrazione aziendali rispetto agli esperti di
discipline come la produzione e la finanza, e una delle conseguenze è legata al
budget del marketing, che è spesso il primo a essere tagliato. 

Di conseguenza si presta sempre più attenzione alle metriche utilizzate per misurare
l’attività di marketing. È possibile identificare una vasta gamma di metriche
potenziali = quota di mercato, grado d’innovazione dei prodotti, il costo contatto
pubblicitario e l’indice di fedeltà.

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Vi sono due elementi chiave della misurazione del marketing:

1—> L’efficacia delle attività del marketing operativo 

2—> L’impatto del marketing sui risultati di bilancio.

Misurare l’efficacia delle attività del marketing operativo dipende dal tipo di attività
di marketing intrapresa.

Le decisioni di marketing devono contribuire alla creazione di valore per l’azienda e

per i consumatori e, allo stesso tempo, sono chiamate ad aumentare i profitti,
incrementando il volume delle vendite, aumentando i prezzi o riducendo i costi
unitari.

1.11 L’ambito di applicazione del marketing

Lo scambio di valore è un elemento chiave del marketing.

Le organizzazioni creano una forma di valore e la scambiano con qualcosa di cui

hanno bisogno.

Kotler ha introdotto la nozione di scambio e considera che qualsiasi scambio tra

due parti possa essere considerato marketing. —> definizione problematica.

Riepilogo
1.Il marketing è una filosofia di business che pone il cliente al centro di ogni azione.
Per implementare il concetto di marketing è necessario che tutta l’azienda sia
focalizzata sulla soddisfazione del cliente, tramite uno sforzo integrato e che la
direzione abbia la convinzione che gli obiettivi aziendali possano essere raggiunti
attraverso la soddisfazione del cliente stesso.

2.L’idea del valore per il cliente viene esplicato attraverso la differenza tra i benefici
percepiti legati al consumo di un bene o di un servizio e il sacrificio percepito legato
all’acquisto e consumo del bene/servizio considerato. I clienti si trovano di fronte a
un’ampia varietà di scelte , pertanto le aziende devono specificare chiaramente
quale valore offrono e questo costituisce la loro proposta unica di valore per il
cliente. (UVP)

3.Il marketing come oggetto di studio e come pratica, è in continua evoluzione. Il

modo in cui pensiamo al marketing si è trasformato, passando da un’attenzione
focalizzata sulla produzione e sulle vendite, a un’attenzione rivolta verso clienti e
mercati. Le aziende orientate al mercato sono in una posizione migliore per
raggiungere il successo in un ambiente competitivo in rapido cambiamento.

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4.La pianificazione è fondamentale per garantire l’efficacia del marketing. Ci sono
una serie di step indispensabili nel processo di pianificazione: missione e strategia
aziendale, audit di marketing, valutazione della performance.

5.Il marketing funziona ed esiste un legame diretto tra la filosofia di marketing

adottata da un’azienda e le prestazioni aziendali. La ricerca accademica
sull’orientamento al mercato e la pratica dimostrano come il marketing aiuti le
imprese a raggiungere i propri obiettivi, che dovranno essere SMART.

6.L’ambito di applicazione del marketing è ampio e include anche contesti non

meramente aziendali.

7.Il marketing è anche controverso e ha molte connotazioni negative legate al fatto

che può creare desideri non necessari, sfruttare gruppi vulnerabili e contribuire a
esaurire le risorse naturali. È importante adottare una prospettiva informata sui
meriti e sui rischi del marketing e del commercio in generale.

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