Kotler and Keller Marketing Management (Ita)

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CAPITOLO 11
Essere un leader di mercato a lungo termine è l'obie vo di ogni marketer. Le difficili circostanze odierne del
marke ng spesso impongono alle aziende di riformulare più volte le loro strategie e offerte di marke ng.
Strategie compe ve per i leader di mercato
Pensa solo a un classico mercato. Il leader del mercato ha il 40% della quota di mercato, lo sfidante il 30%, il follower
il 20% e il nicher solo il 10%. Un leader di mercato ha la maggiore quota di mercato e di solito porta a variazioni di
prezzo, nuovi prodo , copertura della distribuzione e intensità promozionale. Per rimanere il numero uno, l'azienda
deve trovare il modo di espandere la domanda totale del mercato; deve proteggere la sua quota corrente a raverso
buone azioni difensive e offensive; e dovrebbe aumentare la quota di mercato, anche se le dimensioni del mercato
rimangono costan .
Espansione della domanda totale di mercato

Quando il mercato totale si espande, l'impresa dominante di solito guadagna di più.
Nuovi clien Ogni classe di prodo o ha il potenziale per a rare acquiren che non sono a conoscenza del prodo o o
che resistono a causa del prezzo o della mancanza di determinate funzionalità. Ci sono 3 gruppi principali: quelli che
potrebbero usarlo ma non lo fanno ( strategia di penetrazione del mercato ), coloro che non l'hanno mai usato (
nuova strategia di penetrazione del mercato ) e coloro che vivono altrove ( strategia di espansione geografica ).
Altri operatori di marke ng possono cercare di aumentare l'importo, il livello o la frequenza di consumo. Possono
aumentare la quan tà a raverso il packaging o la riproge azione del prodo o. L'aumento della frequenza richiede
l'iden ficazione di ulteriori opportunità di u lizzo del marchio o di iden ficazione modi completamente nuovi e
diversi per usarlo .
Proteggere la quota di mercato
Il front runner dovrebbe guidare il se ore nello sviluppo di nuovi prodo e servizi per i clien , efficacia della
distribuzione e riduzione dei cos .
Marke ng proa vo un marketer rea vo trova un'esigenza dichiarata e la riempie. Un an cipa vo guarda al futuro
che i clien potrebbero avere nel prossimo futuro. Un marketer crea vo scopre soluzioni che i clien non chiedono
ma a cui rispondono con entusiasmo. Un'azienda ha bisogno di 2 capacità proa ve: an cipazione rea va e
an cipazione crea va per soluzioni innova ve per disposi vi. L'an cipazione rea va viene eseguita prima di una
determinata modifica. Le di e proa ve sono pronte a correre rischi e comme ere errori; avere una visione del
futuro e di inves re in essa; avere le capacità per innovare; sono flessibili e non burocra ci; avere dirigen che
pensano in modo proa vo.
Il marke ng difensivo ha lo scopo di ridurre la probabilità di a acco, deviare gli a acchi in aree meno minacciate e
ridurre la loro intensità. Un'impresa dominante può u lizzare le sei strategie di difesa riassunte qui: difesa della
posizione , occupando lo spazio di mercato più desiderabile nella mente del consumatore, rendendo il marchio quasi
inespugnabile; difesa laterale , avampos per proteggere il fronte debole o sostenere un possibile contra acco;
difesa preven va , a acco prima, forse con azioni di guerriglia a raverso il mercato e mantenendo tu in equilibrio,
o enere un'ampia copertura del mercato che segnali ai concorren di non a accare; difesa controffensiva , il leader
del mercato può incontrare frontalmente l'a accante e colpire il suo fianco o lanciare un movimento a tenaglia per
cui dovrà ri rarsi per difendersi; difesa mobile , il leader estende il suo dominio su nuovi territori a raverso
l'ampliamento del mercato e la diversificazione del mercato. L'ampliamento del mercato sposta l'a enzione
dell'azienda dal prodo o corrente al bisogno generico so ostante e la diversificazione sposta l'a enzione dell'azienda
in se ori non correla ; la difesa della contrazione , le grandi aziende non possono più difendere tu o il loro
territorio, nella contrazione pianificata rinunciano a merca più deboli e riorganizzano le risorse a quelle più for .
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Aumento della quota di mercato
Un punto di condivisione può valere decine di milioni di dollari. Una società dovrebbe considerare qua ro fa ori: la
possibilità di provocare azioni an trust , il costo economico (la reddi vità potrebbe scendere con guadagni di quote
di mercato dopo un certo livello), il rischio di perseguire a vità sbagliate , l'effe o di una maggiore quota di
mercato sulla qualità effe va e percepita .
Altre strategie compe ve
Le imprese che occupano il secondo, il terzo e il basso livello in un se ore sono spesso definite imprese runner-up o
finali. Possono a accare il leader e altri concorren in una gara aggressiva per ulteriori quote di mercato come
sfidan del mercato o possono scegliere di non a accare come seguaci del mercato.
Strategie di mercato Challenger

Mol sfidan del mercato hanno guadagnato terreno o addiri ura superato il leader.
Definizione delle strategie Obie vo e oppositori definiscono obie vo strategica e gli avversari, definire chi
a accare. Può a accare la strategia del leader di mercato , ad alto rischio e potenzialmente elevata, e ha senso se il
leader non sta servendo bene il mercato. Può a accare le imprese delle sue stesse dimensioni che non stanno
facendo il lavoro e sono so ofinanziate e possono a accare piccole imprese locali o regionali .
Scegliendo una strategia di a acco generale a fronte di avversari e obie vi chiari, quali opzioni di a acco sono
disponibili ? A acco frontale , l'a accante corrisponde al prodo o, alla pubblicità, al prezzo e alla distribuzione del
suo avversario. La parte con le maggiori risorse vincerà. A acco di fianco , spostamen che causano lo sviluppo di
spazi vuo , la fre a di colmare le lacune. A acco di accerchiamento , tenta di ca urare un'ampia fe a di territorio
lanciando una grande offensiva su diversi fron . Ha senso quando lo sfidante comanda risorse superiori. Bypass
a ack , bypassando del tu o il nemico per a accare merca più facili invece offre tre linee di approccio: la
diversificazione in prodo non correla ; diversificazione in nuovi merca geografici; scavalcando le nuove tecnologie.
A acchi guerriglieri , a acchi piccoli e intermi en , convenzionali e non convenzionali, compresi tagli sele vi dei
prezzi, intensi blitz promozionali e azioni legali.
Scelta di una strategia di a acco specifica il successo di un challenger dipende dalla combinazione di diverse
strategie per migliorare la sua posizione nel tempo.
Strategie per seguaci di mercato
L'imitazione del prodo o potrebbe essere reddi zia quanto una strategia di innovazione. La ricompensa per il lavoro
e il rischio dell'innovatore è normalmente la leadership di mercato. Un'altra azienda può venire e copiare o migliorare
il nuovo prodo o. In questo modo il follower può o enere profi eleva . Il follower deve definire un percorso di
crescita, dis nguendo qua ro strategie generali: il contraffa ore , duplica il prodo o e i pacche del leader e lo
vende sul mercato nero o a raverso rivenditori disordina ; Cloner , emula il prodo o, il nome e il packaging del
leader con lievi variazioni; Imitatore , copia alcune cose dal leader ma si differenzia per packaging, pubblicità, prezzi e
posizione; Ada atore , prende i prodo del leader e li ada a o li migliora.
Market Nicher Strategies
Le imprese più piccole normalmente evitano di competere con imprese più grandi, indirizzando i piccoli merca di
poco o nessun interesse alle imprese più grandi. Tali società tendono a offrire un alto valore, a pagare un prezzo
premium, a o enere cos di produzione inferiori e a formare una forte cultura e visione aziendale. Il ritorno
dell'inves mento (ROI) per le imprese nei merca più piccoli supera in media quello dei merca più grandi. Il nicher
o enere ampi margini, mentre il marke ng massa conseguire alto volume. Le nicchie possono indebolirsi, l'azienda
deve con nuamente crearne di nuove. La nicchia mul pla può essere preferibile al single niching con la forza in due o
più nicchie, l'azienda aumenta le sue possibilità di sopravvivenza. Nichers ha tre compi principali: creare nicchie ,
nicchie in espansione e nicchie prote ve . I ruoli specialis ci di nicchia sono: utente finale ; livello ver cale ;
dimensione del cliente ; cliente specifico ; geografico ; prodo o ; linea di prodo ; cara eris ca del prodo o ;
negozio di lavoro ; servizio ; canale ; qualità ; prezzo.
Cicli di vita del prodo o
I prodo hanno una durata limitata; le vendite passano a raverso fasi dis nte, ognuna delle quali presenta diverse
sfide, problemi e opportunità; i profi aumentano e diminuiscono in fasi diverse; i prodo richiedono differen
marke ng, risorse finanziarie, produzione, acquis e risorse umane in ogni fase. Introduzione : periodo di lenta
crescita delle vendite man mano che il prodo o viene introdo o sul mercato; Crescita : periodo di rapida
acce azione del mercato e sostanziale miglioramento degli u li; Scadenza : rallentamento della crescita delle vendite
perché il prodo o ha o enuto l'acce azione dalla maggior parte degli acquiren ; Rifiuta : le vendite mostrano una
deriva al ribasso e l' erosione dei profi .
Cicli di vita di s le, moda e moda
Uno s le è una modalità di espressione di base e dis n va che appare in un campo di sforzo umano. Gli s li appaiono
nelle case, nell'abbigliamento e nell'arte. Uno s le può durare per generazioni e entrare e uscire di moda. Una moda
è uno s le a ualmente acce ato o popolare in un determinato campo. La moda passa a raverso qua ro fasi:
dis nzione, emulazione, massa e declino. La durata è difficile da prevedere. Le mode sono mode che entrano
rapidamente in vista del pubblico, sono ado a con grande zelo, un picco precoce e declino molto veloce. Il loro ciclo
di acce azione è breve e tendono ad a rarre solo un seguito limitato che cerca l'eccitazione o vuole dis nguersi dagli
altri. Le mode non riescono a sopravvivere, perché il normalmente non soddisfano un forte bisogno.
Strategie di marke ng: Introduzione Stage e The Pioneer Advantage
I profi sono nega vi o bassi e le spese promozionali sono al loro più alto rapporto con le vendite, a causa della
necessità di informare i potenziali consumatori, indurre sperimentazione del prodo o e distribuzione sicura. Le
aziende che intendono introdurre un nuovo prodo o devono decidere quando entrare nel mercato. Essere in an cipo
ha dimostrato di pagare bene, mol studi indicano che il pioniere del mercato o ene il massimo vantaggio. I primi
uten richiameranno il nome del pioniere se il prodo o li soddisfa. Il marchio del pioniere stabilisce anche gli a ribu
che la classe di prodo o dovrebbe possedere. Pioneer può spendere dollari di marke ng in modo più efficace e
godere di tassi più eleva di acquis ripetu . Dobbiamo dis nguere tra un inventore, prima di sviluppare breve in
una nuova categoria di prodo o; un pioniere del prodo o , in primo luogo per sviluppare un modello funzionante; e
un pioniere del mercato , il primo a vendere nella nuova categoria di prodo .
Strategie di marke ng: fase di crescita
Questa fase è cara erizzata da una rapida ascesa delle vendite. I primi uten come il prodo o e altri consumatori
iniziano ad acquistarlo. I nuovi concorren entrano a ra dalle opportunità. Introducono nuove funzionalità del
prodo o ed espandono la distribuzione. Il prezzo si stabilizza o diminuisce leggermente. Le vendite aumentano molto
più velocemente delle espansioni promozionali . I profi aumentano in quanto i cos di promozione sono ripar su
un grande volume e i cos di produzione unitari diminuiscono più rapidamente dei ribassi dei prezzi. L'azienda più
migliora la qualità del prodo o e aggiunge nuove funzionalità; aggiungere nuovi modelli e prodo flanker per
proteggere quello principale; entrare in nuovi segmen di mercato; aumentare la copertura della distribuzione;
passare dalla consapevolezza e dalla comunicazione di prova alla preferenza e alla lealtà; abbassare i prezzi.
Strategie di marke ng: fase di maturità
Il tasso di vendite rallenterà e il prodo o entrerà in una fase di rela va maturità. Questo periodo dura più a lungo di
quelli preceden . La fase di maturità si divide in tre fasi: crescita, stabilità e declino. Nella prima crescita delle vendite
inizia a rallentare, non ci sono nuovi canali di distribuzione da riempire. Nella seconda fase le vendite pro capite si
appia scono a causa della saturazione del mercato. La maggior parte dei potenziali consumatori ha provato il
prodo o. L'ul ma fase, il livello assoluto delle vendite inizia a diminuire e i clien iniziano a passare ad altri prodo .
Ci sono tre modi per cambiare ro a per un marchio: modifica del mercato , un'azienda potrebbe cercare di
espandere il mercato per il suo marchio maturo lavorando con i due fa ori che compongono il volume delle vendite;
modifica del prodo o , i gestori cercano anche di s molare le vendite migliorando la qualità, le cara eris che o lo
s le. Il miglioramento della qualità aumenta le prestazioni funzionali, migliora le funzionalità aggiungendo
dimensioni, peso, materiali, integratori e accessori e il miglioramento dello s le aumenta l'appeal este co del
prodo o; modifica del programma di marke ng , s molare le vendite modificando gli elemen non di prodo o .
Strategie di marke ng: fase di declino
Declino delle vendite per una serie di mo vi, tra cui i progressi tecnologici, i cambiamen nei gus dei consumatori e
l'aumento della concorrenza interna ed estera. Le vendite possono precipitare a zero o pietrificarsi a un livello basso.
Poiché le vendite e i profi diminuiscono per un lungo periodo di tempo, alcune aziende si ri rano. Quelli che
restano possono ridurre il numero di prodo offer , ri randosi da segmen più piccoli e canali commerciali più
deboli, tagliando i budget di marke ng e riducendo ulteriormente i prezzi. Portare un prodo o debole è spesso molto
costoso. I prodo deboli consumano una quan tà sproporzionata del tempo di ges one, richiedono frequen
aggiustamen di prezzo e inventario, richiedono costose impostazioni per brevi rature, a rano l'a enzione della
pubblicità e delle forze di vendita per rendere più reddi zio il prodo o sano e ge ano un'ombra nega va
sull'immagine aziendale. La maggior parte delle aziende non ha sviluppato una poli ca per la ges one dei prodo di
invecchiamento. Il primo compito è stabilire un sistema per iden ficarli. Alcune aziende abbandonano il mercato in
declino prima di altri. Molto dipende dall'altezza delle barriere di uscita nel se ore. Le aziende che riescono a
ripris nare corre amente un prodo o maturo spesso lo fanno aggiungendo valore ad esso. Quando un'azienda
decide di cedere un prodo o con una forte distribuzione e una buona base residua, può probabilmente vendere il
prodo o a un'altra azienda. D'altra parte, le richieste di raccolta per ridurre gradualmente un prodo o o il costo di un
business mentre si cerca di mantenere le vendite.
Esplora il lato posi vo di aumentare gli inves men
L'ammontare dell'inves mento non è tu o ciò che conta. Le imprese che ricevevano i maggiori benefici dall'aumento
degli inves men di marke ng durante una recessione erano spesso quelle che meglio riuscivano a sfru are un
vantaggio sul mercato come un nuovo prodo o acca vante, un rivale in una se mana o lo sviluppo di un mercato
target trascurato. I professionis del marke ng dovrebbero considerare il potenziale rialzo e il recupero posi vo di un
aumento degli inves men che coglie opportunità di mercato.
Avvicina ai clien
I consumatori possono cambiare ciò che vogliono e possono perme ersi, dove e come fanno acquis , anche quando
vogliono vedere e sen re da un'azienda. Una crisi è un'opportunità per gli adde al marke ng di imparare ancora di
più su ciò che i consumatori pensano, sentono e fanno, in par colare la fedele base di clien che produce così tanto la
reddi vità di un marchio.
Rivedere le allocazioni di budget
Può essere appiccicoso e non cambiare abbastanza per rifle ere un ambiente di marke ng fluido. Abbiamo visto che
le nuove tecnologie hanno cambiato radicalmente le comunicazioni e i canali di marke ng in pochi anni. La
riallocazione del bilancio può aprire nuove prome en opzioni ed eliminare l'approccio della vacca sacra che non
offre più sufficien vantaggi in termini di entrate. I distributori meno performan possono essere elimina e gli
incen vi forni per mo vare i venditori di prodo più efficaci.
Stese una più convincente proposta di valore
Un errore in una recessione è essere eccessivamente focalizza su riduzioni di prezzo e scon che possono
danneggiare l' equità di marca a lungo termine e l'integrità dei prezzi. I marketer dovrebbero aumentare il valore
della loro offerta di marca, assicurandosi che i consumatori apprezzino tu i vantaggi finanziari, logis ci e psicologici
rispe o ai concorren .
CAPITOLO 13
Le aziende trovano sempre più difficile dis nguere i loro prodo fisici, quindi si rivolgono alla differenziazione del
servizio. Mol trovano significa vo la reddi vità nel fornire un servizio superiore, se questo significa la consegna
on me, migliore e più rapida risposta di indagini o più rapida risoluzione dei reclami.
Il Bureau of Labor Sta s cs riporta che il se ore della produzione di servizi con nuerà ad essere il generatore
dominante di occupazione nell'economia, aggiungendo circa 14,6 milioni di pos di lavoro nel 2018 o il 96% del
previsto aumento dell'occupazione totale.
Il se ore governa vo con tribunali, ospedali, agenzie di pres to, servizi militari, polizia, vigili del fuoco, servizio
postale e scuole è nel se ore dei servizi. Il se ore privato non profit con musei, en di beneficenza, chiese, college,
cliniche e fondazioni è nel se ore dei servizi. Una buona parte del Business Sector con le sue compagnie aeree,
banche, alberghi, assicurazioni, studi legali, società di consulenza ges onale, società di riparazione idraulica e società
immobiliari è nel se ore dei servizi. Mol lavoratori nel se ore manifa uriero come gli operatori informa ci, i
contabili e lo staff legale sono fornitori di servizi, anche il se ore della vendita al de aglio con lavoratori come
cassieri, impiega , commessi che forniscono un servizio.
Un servizio è qualsiasi a o o prestazione che una parte può offrire a un altro che è essenzialmente intangibile e non
si traduce nella proprietà di alcunché.
Categoria di servizio mix
Bene tangibile buono come sapone, den fricio o sale;
Bene tangibile con servizi di accompagnamento come un'auto, un computer o un cellulare accompagna da uno o
più servizi;
Ibrida un'offerta come un pasto al ristorante di beni e servizi di par uguali;
Servizio principale con accompagnamento di merci e servizi minori come i viaggi aerei con servizi aggiun vi o beni di
supporto quali snack e bevande;
Servizio puro principalmente un servizio immateriale come babysi ng, psicoterapia o massaggio.
I servizi variano a seconda che si tra di apparecchiature o di persone . Alcuni servizi richiedono la presenza del
cliente. I servizi possono soddisfare un'esigenza personale o un'esigenza aziendale . Il fornitore di servizi differisce
per obie vi e proprietà.
Le merci con qualità di ricerca possono essere valutate prima dell'acquisto. Le merci con Qualità Esperienza possono
essere valuta solo dopo beni o servizi ad alto contenuto di Qualità Credence acquisto Anche non possono essere
valuta a tu , anche dopo il consumo.
Cara eris che dis n ve dei servizi
Intangibilità : a differenza dei prodo fisici, i servizi non possono essere vis , assaggia , sen , udi o annusa
prima di essere acquista . Per ridurre l'incertezza gli acquiren cercheranno prove di qualità tracciando inferenze da
luoghi, persone, a rezzature, materiali di comunicazione, simboli e prezzi. Pertanto, il compito del fornitore di servizi
è di ges re le prove per rendere tangibile l'intangibile. I marketer devono essere in grado di trasformare i servizi
immateriali in benefici concre e un'esperienza ben definita.
Dimensioni dell'esperienza del marchio: sensoriale ; Affe vo ; Comportamentale ; Intelle uale.
Inseribilità : mentre i beni fisici sono fabbrica , quindi inventaria , quindi distribui e successivamente consuma , i
servizi vengono picamente prodo e consuma contemporaneamente. Il fornitore è parte del servizio. Poiché
anche il cliente è spesso presente, l'interazione fornitore-cliente è una cara eris ca speciale del marke ng dei servizi.
Quando i clien hanno for preferenze del fornitore, il fornitore può aumentare il suo prezzo a razione nel tempo
limitato.
Variabilità : perché la qualità dei servizi dipende da chi fornisce loro, quando e dove ea chi, i servizi sono altamente
variabili. Gli acquiren sono consapevoli di questa variabilità e spesso parlano con gli altri prima di selezionare un
fornitore di servizi. Alcune aziende offrono garanzie di servizio che possono ridurre la percezione del rischio da parte
del consumatore. Inves re in buone procedure di assunzione e formazione, standardizzare il processo di prestazione
del servizio in tu a l'organizzazione e monitorare la soddisfazione del cliente sono tre passi che le aziende di servizi
possono intraprendere per aumentare il controllo della qualità.
Perisibilità : i servizi non possono essere archivia , quindi la loro deperibilità può essere un problema quando la
domanda oscilla. La ges one della domanda o della resa è fondamentale, i servizi gius devono essere disponibili per
i clien gius nel posto giusto, nei tempi gius e nei prezzi gius per massimizzare la reddi vità. Diverse strategie
possono produrre una corrispondenza migliore tra domanda e offerta di servizi. Dal lato della domanda: prezzi
differenzia , domanda non richiesta , servizi complementari , sistema di prenotazione . Dal lato dell'offerta:
impiega part- me , efficienza nei tempi di punta , maggiore partecipazione dei consumatori , servizi condivisi ,
stru ure per la futura espansione .
Le nuove realtà dei servizi
Società di servizi una volta rimas indietro produ ori nel loro uso del marke ng perché erano piccoli o erano le
aziende professionali che di non u lizzare il marke ng o hanno affrontato grande richiesta o poca concorrenza.
Questo è cambiato. Alcuni dei più qualifica operatori di marke ng ora sono aziende di servizi.
Una relazione cliente mobile
Non tu e le aziende hanno inves to nel fornire un servizio superiore, almeno non a tu i clien . In mol se ori dei
servizi, come le compagnie aeree, le banche e gli hotel, la soddisfazione dei clien non è migliorata in modo
significa vo o, in alcuni casi, è addiri ura diminuita negli ul mi anni. I clien si lamentano di informazioni imprecise,
lavoratori insensibili, scortesi o mal istrui e lunghi tempi di a esa. Mol trovano che i loro reclami non raggiungono
mai un essere umano vivente a causa del telefono lento o dife oso o del sistema di segnalazione online.
Empowerment del cliente: i clien stanno diventando più sofis ca sull'acquisto di servizi di supporto ai prodo e
stanno premendo per i servizi unbundled. Possono desiderare prezzi separa per ciascun elemento del servizio e il
diri o di selezionare gli elemen che desiderano. Internet ha potenziato i clien perme endo loro di sfogare la loro
rabbia sul ca vo servizio o premiare quelli buoni e inviare i loro commen in tu o il mondo con un clic del mouse.
Anche se una persona che ha una buona esperienza con i clien è più probabile che ne parli, qualcuno che ha una
bru a esperienza parlerà con più persone. Il 90% dei clien arrabbia ha riferito di aver condiviso la propria storia
con almeno un amico. L'azienda deve rispondere rapidamente. Gli esper ritengono che le aziende dovrebbero
inviare una risposta automa ca per informare i clien quando arriverà una risposta più completa, assicurarsi che la
riga dell'ogge o contenga sempre il nome dell'azienda, rendere il messaggio facile da scansionare per le informazioni
per nen e offrire ai clien un modo semplice per rispondere con domande. Più importante è impedire che
insoddisfazione si verifichi in futuro.
Coproduzione del cliente : la realtà è che i clien non acquistano e u lizzano semplicemente un servizio, ma svolgono
un ruolo a vo nella consegna. Le loro parole e azioni influenzano la qualità delle loro esperienze di servizio e quelle
degli altri e la produ vità dei dipenden in prima linea. Il cliente spesso sente di ricavare più valore e di sen rsi più
for con il fornitore di servizi, se sono coinvol a vamente nel processo del servizio. Uno studio ha s mato che 1/3
di tu i problemi di servizio sono causa dal cliente. Prevenire il fallimento del servizio è cruciale in quanto il
recupero è sempre impegna vo. La cosa più difficile è capire la causa del fallimento. Le soluzioni sono disponibili in
tu e le forme, come: riproge are i processi e ridefinire i ruoli dei clien per semplificare gli incontri di servizio ;
incorporare la giusta tecnologia per aiutare dipenden e clien ; creare clien ad alte prestazioni migliorando il
loro ruolo di chiarezza, mo vazione e abilità ; incoraggiare la ci adinanza del cliente in modo che i clien aiu no i
clien .
Soddisfare i dipenden e i clien : le società di servizi eccellen sanno che l'a eggiamento posi vo dei dipenden
promuoverà una maggiore fidelizzazione dei clien . Anche l'ins llazione di un forte orientamento al cliente nei
dipenden può aumentare la soddisfazione e l'impegno nel lavoro, sopra u o se hanno un impulso interno per
coccolare i clien , leggere con precisione le esigenze dei clien , sviluppare un rapporto personale con i clien e
fornire un servizio di qualità per risolvere i problemi dei clien . Data l'importanza dell'a eggiamento posi vo dei
dipenden nei confron della soddisfazione del cliente, le società di servizi devono a rare i migliori dipenden che
possono trovare. Hanno bisogno di commercializzare una carriera piu osto che un semplice lavoro. Devono
proge are un programma di allenamento solido e fornire supporto e premi per o enere buone prestazioni. Possono
u lizzare intranet, newsle er interne, promemoria giornalieri e tavole rotonde dei dipenden per rafforzare gli
a eggiamen incentra sul cliente . Infine , devono controllare regolarmente la soddisfazione sul lavoro dei
dipenden .
Raggiungere l'eccellenza nel marke ng dei servizi
L'accresciuta importanza del se ore dei servizi ha accentuato l'a enzione su ciò che serve per eccellere nei servizi di
marke ng.
Eccellenza di marke ng
Richiede l'eccellenza in tre aree estere: marke ng esterno, interno e intera vo.
Marke ng esterno : descrive il normale lavoro di preparazione, determinazione dei prezzi, distribuzione e
promozione del servizio ai clien ;
Marke ng interno : descrive la formazione e la mo vazione degli impiega per servire al meglio i clien . Il contributo
più importante che il reparto marke ng può dare è probabilmente di essere eccezionalmente intelligente
nell'o enere tu gli altri nell'organizzazione per pra care il marke ng;
Marke ng intera vo : descrive l'abilità dei dipenden nel servire il cliente. Il lavoro di squadra è spesso
fondamentale e la delega ai dipenden fron lini può consen re una maggiore flessibilità e ada abilità dei servizi
a raverso una migliore soluzione dei problemi, una più stre a collaborazione tra i dipenden e un trasferimento più
efficiente della conoscenza. La tecnologia ha anche un grande potere per rendere più produ vi gli adde
all'assistenza. Internet consente alle aziende di migliorare le loro offerte di servizi e rafforzare le loro relazioni con i
clien consentendo una vera intera vità, personalizzazione specifica dei clien e adeguamen in tempo reale
dell'offerta dell'azienda.
Best Prac ce delle migliori aziende di servizi
Nel raggiungere l'eccellenza del marke ng con i propri clien , le società di servizi ben ges te condividono un conce o
strategico, una storia di impegno da parte della dirigenza verso la qualità, standard eleva , livelli di profi o e sistemi
per il monitoraggio delle prestazioni dei servizi e dei reclami dei clien .
Conce o strategico : le migliori aziende di servizi sono ossessionate dai clien . Hanno una chiara percezione dei loro
clien target e dei loro bisogni e hanno sviluppato una strategia dis n va per soddisfare queste esigenze.
Impegno di alta direzione : aziende come Marrio e Disney hanno un impegno totale per la qualità del servizio. Le
loro ges oni guardano mensilmente non solo alle prestazioni finanziarie, ma anche alle prestazioni del servizio.
Standard eleva : i migliori fornitori di servizi stabiliscono standard di alta qualità.
Livelli di profi o : le imprese hanno deciso di aumentare le tariffe e abbassare i servizi per quei clien che a
malapena pagano la loro strada e per coccolare i grandi spesi per mantenere il loro patrocinio finchè possibile. I
clien con livelli di profi eleva o engono scon speciali, offerte promozionali e mol servizi speciali. I clien con
livelli di profi più bassi possono o enere più tasse, servizi rido e messaggi vocali per elaborare le loro richieste. Le
aziende che forniscono livelli di servizio differenzia devono fare a enzione a richiedere un servizio di qualità
superiore, tu avia i clien che ricevono un tra amento minore faranno male alla società e ferire la sua reputazione.
Sistemi di monitoraggio : le migliori aziende revisionano le prestazioni del servizio sia proprie che concorren , su
base regolare. Raccolgono le misurazioni della voce del cliente (VOC) per sondare i sa sferi e gli insoddisfatori dei
clien . Usano acquisto di confronto, mistero o fantasma shopping, indagini sui clien , le forme di suggerimento e di
reclamo, le squadre di servizio-audit e clien le era al presidente. Possiamo giudicare i servizi sull'importanza del
cliente e sulle prestazioni dell'azienda . L'analisi Importance-Performance valuta i vari elemen del pacche o di
servizi e inde fica le azioni richieste. Il management può migliorare la propria analisi controllando i livelli di
performance della concorrenza su ciascun elemento.
Soddisfare i reclami dei clien : in media, il 40% dei clien che soffrono di una ca va esperienza di servizio sme ono
di fare affari con la società. Ma se quei clien sono dispos a lamentarsi prima, in realtà offrono all'azienda un regalo
se il reclamo viene ges to bene. Le aziende che incoraggiano i clien delusi a lamentarsi hanno dimostrato di
o enere maggiori ricavi e profi maggiori rispe o alle società senza un approccio sistema co per affrontare i
fallimen dei servizi. Fare in modo che i dipenden di prima linea ado no comportamen extrarolari e difendere gli
interessi e l' impa o dell'impresa nei confron dei consumatori, oltre a prendere inizia va e intraprendere
comportamen coscienziosi nel tra are con i clien , può essere un vantaggio fondamentale nella ges one dei
reclami. I clien valutano gli inciden di reclamo in termini di risulta che ricevono, la procedura u lizzata per
arrivare a quei risulta e la natura del tra amento interpersonale durante il processo.
Servizi di differenziazione
I clien che vedono un servizio come un servizio abbastanza omogeneo sono meno interessa al fornitore che al
prezzo.
I marketer devono con nuamente differenziare i loro marchi in modo che non siano vis come una merce.
Opzioni di servizi primari e secondari : i marketer possono differenziare le loro offerte di servizi in mol modi,
a raverso persone e processi che aggiungono valore. Ciò che il cliente si aspe a è chiamato pacche o di servizi
primari . Il provider può aggiungere funzionalità di servizio secondarie al pacche o. La principale sfida è che la
maggior parte delle offerte di servizi e innovazioni sono facilmente copiate. Tu avia, la società che introduce
regolarmente innovazioni o errà una serie di vantaggi temporanei rispe o ai concorren .
Innovazione con i servizi : l'innovazione è vitale sia nei servizi che in qualsiasi se ore. Vi sono categorie par colari in
cui i nuovi servizi e l'innovazione possono essere la soluzione di mol problemi. Gli agen di viaggio online offrono ai
clien l'opportunità di prenotare comodamente viaggi a prezzi sconta . Tu avia, guadagnano solo quando i visitatori
visitano i loro si web e prenotano viaggi. Agenzia come Kayak applica il modello di business di Google per la raccolta
di denaro per ogni clic. La clinica di vendita al de aglio è una delle aree più difficili in cui innovare. Ma mentre
l'a uale sistema sanitario è proge ato per tra are un piccolo numero di casi complessi, le cliniche di vendita al
de aglio indirizzano un gran numero di casi semplici. Queste cliniche si trovano spesso in drogherie e altre catene di
negozi al de aglio. In genere usano infermieri per curare mala e e ferite minori come raffreddori, infezioni
influenzali e dell'orecchio, offrono vari servizi di salute e benessere come fisici ed esami per gli sport delle scuole
superiori ed eseguire vaccinazioni. Essi offrono covenient, il servizio prevedibile e trasparente dei prezzi, senza un
appuntamento se e giorni alla se mana. Inizialmente l' Aviazione privata era limitata a possedere o noleggiare un
aereo privato. La proprietà frazionale introdo a da NetJets ha permesso ai clien di pagare la percentuale del costo
di un aereo privato più la manutenzione e un costo orario dire o.
Ges one della qualità del servizio
La qualità del servizio di un'azienda viene testata in ogni incontro di servizio. Se i dipenden sono annoia , non
possono rispondere a domande semplici o si visitano mentre i clien sono in a esa, i clien ci penseranno due volte a
fare di nuovo affari. Il risultato del servizio e la fedeltà del cliente sono influenza da una variabile host. Uno studio ha
iden ficato più di 800 comportamen cri ci che inducono i clien a cambiare servizio. Ques comportamen
ricadono in 8 categorie ( prezzi , inconveniente , mancata manutenzione del servizio , fallimento del servizio di
assistenza , risposta al guasto del servizio , concorrenza , problemi e ci , commutazione involontaria ).
Ges re le aspe a ve dei clien
I clien formano aspe a ve di servizio da molte fon , come esperienza passata , passaparola e pubblicità. I clien
confrontano il servizio percepito con il servizio previsto . Se il servizio percepito scende al di so o del servizio
previsto, i clien sono delusi. Le aziende di successo aggiungono benefici alla loro offerta che non solo soddisfa i
clien ma li sorprende e li delizia. Siamo in grado di iden ficare 5 lacune che causano una consegna non corre a :
divario tra le aspe a ve dei consumatori e la percezione del management ; divario tra la percezione del
management e le specifiche di qualità del servizio ; divario tra le specifiche di qualità del servizio e l'erogazione del
servizio ; divario tra la fornitura del servizio e le aspe a ve esterne ; divario tra il servizio percepito e il servizio
previsto .
Sulla base del modello standard di qualità del servizio, i ricercatori hanno iden ficato 5 determinan della qualità del
servizio, in questo ordine di importanza: affidabilità ; rea vità ; assicurazione ; empa a ; tangibile .
La z della tolleranza è un intervallo in cui una dimensione di servizio sarebbe ritenuta soddisfacente, ancorata al
livello minimo che i consumatori sono dispos ad acce are e il livello che credono possa e dovrebbe essere
consegnato. Aumentare le aspe a ve dei clien su ciò che l'azienda fornirà può portare a una migliore percezione
della qualità complessiva del servizio; la diminuzione delle aspe a ve dei clien su ciò che l'azienda dovrebbe fornire
può anche portare a una migliore percezione della qualità complessiva del servizio.
Incorporando SST di tecnologie self-service
Molte interazioni di servizio da persona a persona vengono sos tuite da SST. Ai distributori automa ci tradizionali
possiamo aggiungere bancomat, distributori automa ci, stazioni di rifornimento automa che, checkout automa co
presso gli hotel e una varietà di a vità su Internet, come l'acquisto di biglie , il trading di inves men e la
personalizzazione dei prodo . Gli SST possono ridurre i cos e rendere le transazioni di servizio più accurate,
convenien e veloci. L'integrazione della tecnologia con successo nella forza lavoro richiede quindi una completa
reingegnerizzazione del front office per iden ficare ciò che le persone sanno fare meglio, quali sono le macchine
migliori e come distribuirle separatamente e insieme. Alcune aziende hanno scoperto che il problema più grande è
convincere i clien a u lizzare la tecnologia, sopra u o per la prima volta.
Ges one dei servizi di supporto del prodo o
Non meno importante delle industrie di servizi sono le industrie basate sui prodo che devono fornire un pacche o
di servizi.
I servizi di supporto del prodo o stanno diventando un importante campo di ba aglia per il vantaggio compe vo.
Iden ficazione e soddisfacimento delle esigenze dei clien
Tradizionalmente, i clien hanno avuto 3 preoccupazioni specifiche sul servizio del prodo o: affidabilità e frequenza
di guasto ; Tempi di fermo ; Di tasca dei cos . Un acquirente prende in considerazione tu ques fa ori e cerca di
s mare il costo del ciclo di vita , che è il costo di acquisto del prodo o più il costo scontato di manutenzione e
riparazione meno il valore di recupero scontato. Per fornire il miglior supporto di un costru ore deve iden ficare i
servizi clien apprezzano di più e la loro importanza rela va.
Strategia di servizio Postsale
A un estremo ci sono repar che trasferiscono semplicemente le chiamate dei clien alla persona o al dipar mento
appropriato per l'azione con un piccolo follow-up. All'altro estremo sono repar desiderosi di ricevere clien
richieste, suggerimen e anche le lamentele.
I produ ori di servizi di assistenza clien di solito iniziano con le proprie par e repar di assistenza. Vogliono stare
vicino all'equipaggiamento e conoscerne i problemi. Trovano anche costosi e dispendiosi in termini di tempo per
addestrare gli altri. Nel tempo, i produ ori passano più servizi di manutenzione e riparazione a distributori e
rivenditori autorizza . Ques intermediari sono più vicini ai clien , operano in più sedi e possono offrire un servizio
più rapido. Ancora più tardi, emergono società di servizi indipenden che offrono un prezzo più basso o un servizio
più rapido.
Il servizio clien Le scelte impera ve del servizio clien stanno aumentando rapidamente e i produ ori di
apparecchiature devono sempre più capire come fare soldi con le loro apparecchiature, indipendentemente dai
contra di assistenza.
CAPITOLO 14
Il prezzo è l'elemento del marke ng mix che produce reddito, mentre gli altri elemen producono cos . I prezzi sono
forse l'elemento più semplice del programma di marke ng da regolare; funzionalità del prodo o, canali e
comunicazioni richiedono più tempo. Il prezzo comunica anche al mercato il posizionamento di valore previsto della
società del suo prodo o o marchio. Un prodo o ben proge ato e commercializzato può o enere un premio di prezzo
e raccogliere grandi profi . Le decisioni sui prezzi sono complesse e difficili e mol professionis del marke ng
trascurano le loro strategie di prezzo. I marketer olis ci devono prendere in considerazione mol fa ori nel prendere
decisioni sui prezzi.
Comprensione dei prezzi
Il prezzo non è solo un numero su un tag. È disponibile in molte forme e svolge molte funzioni. Noleggi, tasse
scolas che, tariffe, tariffe, tariffe, pedaggi, onorari, salari e commissioni sono tu o il prezzo che si paga per qualche
bene o servizio. I prezzi per la maggior parte della storia sono sta stabili dalla negoziazione tra acquiren e
venditori. Stabilire un prezzo per tu gli acquiren è un'idea moderna nata con lo sviluppo della grande distribuzione
al de aglio alla fine del 19 ° secolo .
Un ambiente di prezzi in evoluzione
All'inizio del XXI secolo, i consumatori avevano un facile accesso ai credi , quindi combinando formulazioni di
prodo o uniche con campagne di marke ng alle an , molte aziende scambiavano con successo i consumatori con
prodo e servizi più costosi. La pressione al ribasso dei prezzi da un contesto economico in evoluzione ha coinciso
con alcune tendenze a lungo termine nell'ambiente tecnologico. Internet sta cambiando il modo in cui acquiren e
venditori interagiscono.
Gli acquiren possono: o enere un confronto immediato dei prezzi da migliaia di venditori ; nominare il loro prezzo
e farlo incontrare ; o enere prodo gra s .
I venditori possono: monitorare il comportamento dei clien e personalizzare le offerte alle persone ; dare a
determina clien l'accesso a prezzi speciali .
Sia i compratori che i venditori possono: negoziare prezzi aste online, scambi o anche di persona . Come
prezzo delle aziende

Nelle piccole aziende il capo spesso fissa i prezzi. Nella divisione di grandi aziende e nei responsabili di linea di
prodo . Il top management stabilisce obie vi e poli che generali di determinazione del prezzo e spesso approva le
proposte della dirigenza inferiore. Le aziende spesso stabiliscono un dipar mento dei prezzi per impostare o aiutare
gli altri a stabilire prezzi appropria .
Psicologia del cliente e prezzi
I marketer riconoscono che i consumatori spesso elaborano a vamente informazioni sui prezzi, interpretandole dal
contesto di preceden esperienze di acquisto, comunicazioni formali, pun di acquisto o risorse online e altri fa ori.
Nella recente crisi economica, i consumatori hanno iniziato a comprare di più per necessità che a desiderare e ad
abbassare il prezzo più frequentemente. Hanno evitato cospicui consumi e vendite di beni di lusso soffer . Anche in
una fase di recessione, alcune società possono o enere un premio di prezzo se le loro offerte sono uniche e
sufficientemente rilevan per un ampio segmento di mercato.
Prezzo di riferimento nell'esaminare i prodo , i consumatori spesso u lizzano i prezzi di riferimento, confrontando
un prezzo osservato con un prezzo di riferimento interno che ricordano o un quadro di riferimento esterno come un
normale prezzo di vendita pubblicato. La ricerca ha rilevato che spiacevoli sorprese (quando il prezzo percepito è
inferiore al prezzo dichiarato) possono avere un impa o maggiore sulla probabilità di acquisto rispe o a piacevoli
sorprese.
Inferenze di prezzo-qualità Mol consumatori usano il prezzo come indicatore di qualità. I prezzi delle immagini sono
par colarmente efficaci con prodo sensibili all'ego come profumi, automobili e abi firma . I beni a prezzi più al
sono percepi come di alta qualità. Quando le informazioni su tre qualità è avaible , il prezzo diventa un indicatore
meno significa vo della qualità.
Price Endings mol venditori credono che i prezzi dovrebbero finire in un numero dispari. I clien vedono un ar colo
al prezzo di 299 nella gamma 200 anziché nella gamma 300; tendono a elaborare i prezzi da sinistra a destra piu osto
che arrotondando. La codifica del prezzo in questo modo è importante se c'è una ro ura del prezzo mentale al prezzo
più alto arrotondato. Anche i prezzi che terminano con 0 e 5 sono popolari e si ri ene che siano più facili da elaborare
e recuperare dalla memoria. I segnali di prezzo come i cartelli di vendita ei prezzi che terminano in 9 sono influen
quando i consumatori conoscono il prezzo in modo scadente, quando acquistano l'ar colo di rado o sono nuovi nella
categoria.
Impostazione del prezzo
Un'impresa deve stabilire un prezzo per la prima volta quando sviluppa un nuovo prodo o, quando introduce il suo
prodo o normale in un nuovo canale di distribuzione o area geografica e quando inserisce offerte per nuovi lavori a
contra o. L'azienda deve decidere dove posizionare il suo prodo o sulla qualità e sul prezzo.
Passaggio 1: selezione dell'obie vo di prezzo
Più chiari sono gli obie vi di un'azienda, più è facile fissare il prezzo.
Le società di sopravvivenza perseguono la sopravvivenza come obie vo principale se sono affli e da sovraccapacità,
concorrenza intensa o cambiamen nelle esigenze dei consumatori.
Profi o corrente massimo molte aziende cercano di fissare un prezzo che massimizzerà i profi corren . S mano la
domanda e i cos associa ai prezzi alterna vi e scelgono il prezzo che produce il massimo profi o corrente, flusso di
cassa o tasso di rendimento dell'inves mento.
Massima quota di mercato ritengono che un volume di vendite più alto porterà a cos unitari più bassi e maggiore
LongRun profi o. Stabiliscono il prezzo più basso, assumendo che il mercato sia sensibile al prezzo.
Le massime società di Skimming del mercato che svelano una nuova tecnologia favoriscono l'impostazione di prezzi
eleva per massimizzare la scrematura del mercato; i prezzi iniziano al e diminuiscono lentamente nel tempo.
Questa strategia può essere fatale se un degno concorrente decide di scendere a un prezzo basso. I consumatori che
acquistano presto ai prezzi più al possono essere insoddisfa se si confrontano con quelli che acquistano in un
secondo momento ad un prezzo inferiore. La scrematura del mercato ha senso alle seguen condizioni: un numero
sufficiente di acquiren ha un'elevata domanda corrente; i cos unitari di produzione di un piccolo volume sono
abbastanza al da annullare il vantaggio di caricare ciò che il traffico porterà; l'alto prezzo iniziale non a ra più
concorren ; il prezzo elevato comunica l'immagine di un prodo o superiore.
Leadership di qualità del prodo o Mol marchi si sforzano di essere lussi a prezzi accessibili - prodo o servizi
cara erizza da al livelli di qualità, gusto e status percepi con un prezzo abbastanza alto da non essere fuori dalla
portata dei consumatori.
Passaggio 2: determinazione della domanda
Ogni prezzo determinerà un diverso livello di domanda e avrà un impa o diverso sugli obie vi di marke ng
dell'azienda . La relazione normalmente inversa tra prezzo e domanda viene ca urata in una curva di domanda:
maggiore è il prezzo, minore è la domanda.
Price Sensi vity la curva di domanda mostra la probabile quan tà di acquisto del mercato a prezzi alterna vi.
Riassume le reazioni di mol individui con diversa sensibilità al prezzo. I clien sono meno sensibili al prezzo degli
ar coli a basso costo o degli ogge che acquistano raramente. Sono anche meno sensibili al prezzo quando ci sono
pochi o nessun concorren ; non notano prontamente il prezzo più alto; sono len a cambiare le loro abitudini
d'acquisto; pensano che i prezzi siano gius fica ; e il prezzo è solo una piccola parte del costo totale di o enimento,
funzionamento e manutenzione del prodo o nel corso della sua durata. Un venditore può addebitare un prezzo più
alto rispe o ai concorren se riesce a convincere i clien che offre il TCO ( total cost of ownership ) più basso .
S ma delle curve di domanda può essere fa o con diversi metodi: i sondaggi possono esplorare il numero di unità
che i consumatori acquisterebbero a prezzi propos ; Esperimen sui prezzi , può variare i prezzi dei diversi prodo in
un negozio o addebitare prezzi diversi per lo stesso prodo o in territori simili per vedere come il cambiamento
influisce sulle vendite; Analisi sta s ca , dei prezzi passa , delle quan tà vendute e di altri fa ori possono rivelare le
loro relazioni. I da possono essere longitudinali o trasversali.
Elas cità della domanda in rapporto al prezzo, se la domanda cambia poco con un piccolo cambiamento nel prezzo,
diciamo che la domanda è anelas ca. Se la domanda cambia considerevolmente, la domanda è elitaria . Maggiore è
l'elas cità, maggiore è la crescita del volume risultante per una riduzione del prezzo dell'1%. Se la domanda è elas ca,
i venditori considereranno l'abbassamento del prezzo. Un prezzo più basso produrrà maggiori entrate totali.
L'elas cità del prezzo dipende dall'en tà e dalla direzione della variazione di prezzo prevista. Può essere trascurabile
con un piccolo cambiamento di prezzo e sostanziale con un grande cambiamento di prezzo. L'elas cità media dei
prezzi su tu i prodo , merca e periodi di tempo è 2,62. Le grandezze dell'elas cità dei prezzi sono più elevate per i
beni durevoli che per gli altri beni e più elevate per i prodo nelle fasi di introduzione / crescita del ciclo di vita del
prodo o rispe o alle fasi di maturità / declino.
Passaggio 3: s ma dei cos
La domanda fissa un limite al prezzo che l'azienda può addebitare per il suo prodo o. I cos hanno fissato il
pavimento. La società vuole addebitare un prezzo che copra il suo costo di produzione, distribuzione e vendita del
prodo o, incluso un equo rendimento per il suo sforzo e rischio.
Tipi di cos e livelli di produzione i cos di un'azienda assumono due forme. I cos fissi sono cos che non variano a
seconda del livello di produzione o delle entrate. I cos variabili variano dire amente con il livello di produzione.
Ques cos tendono a essere costan per unità prodo a, ma sono chiama variabili perché il loro totale varia con il
numero di unità prodo e. Il costo totale s consiste nella somma dei cos fissi e variabili per ogni dato livello di
produzione. Il costo medio è il costo per unità a quel livello di produzione; è uguale ai cos totali divisi per
produzione.
Produzione accumulata Supponiamo che un'azienda ges sca un impianto che produce 3000 calcolatori al giorno.
Poiché la società acquisisce esperienza nella produzione di calcolatrici, il suo metodo migliora . I lavoratori imparano
scorciatoie, i materiali fluiscono più agevolmente e i cos di approvvigionamento diminuiscono. Il risultato è che il
costo medio diminuisce con l'esperienza di produzione accumulata. Il calo del costo medio con esperienza di
produzione accumulata è chiamato curva di esperienza o curva di apprendimento . Tu avia, i prezzi delle curve di
esperienza comportano gravi rischi.
Il prezzo aggressivo potrebbe dare al prodo o un'immagine economica. Assume anche che i concorren siano seguaci
deboli. La strategia guida l'azienda a costruire più impian per soddisfare la domanda, ma il concorrente può scegliere
di innovare con una tecnologia a basso costo. Il leader del mercato è ora bloccato con la vecchia tecnologia.
I cos dei cos target cambiano con la scala di produzione e l'esperienza. Possono anche cambiare a seguito di uno
sforzo concreto da parte di proge s , ingegneri e agen di acquisto per ridurli a raverso i cos target. La ricerca di
mercato stabilisce le funzioni desiderate di un nuovo prodo o e il prezzo al quale venderà, in considerazione del suo
appeal e dei prezzi della concorrenza. Questo prezzo, meno il margine di profi o desiderato, lascia il costo obie vo
che il marke ng deve raggiungere. L'azienda deve esaminare ciascun elemento di costo e ridurre i cos in modo che
le proiezioni dei cos finali rientrino nell'intervallo di riferimento.
Step 4: Analizzare i cos dei concorren , le offerte pubblicitarie dei prezzi
Nell'ambito dei possibili prezzi determina dalla domanda del mercato e dai cos aziendali, l'azienda deve tenere
conto dei cos , dei prezzi e delle possibili reazioni dei prezzi della concorrenza . L'introduzione o la modifica di
qualsiasi prezzo può provocare una risposta da parte di clien , concorren , distributori, fornitori e persino governo. I
concorren hanno maggiori probabilità di reagire quando il numero di imprese è limitato, il prodo o è omogeneo e
gli acquiren sono altamente informa . Come può un'impresa an cipare le reazioni dei concorren ? Un modo è di
assumere che il concorrente reagisca nel modo standard a un prezzo che viene impostato o modificato. Un altro è
supporre che il concorrente tra ogni differenza di prezzo o cambi come una nuova sfida e reagisca in base
all'interesse personale al momento.
Ora l'azienda dovrà ricercare la situazione finanziaria, le vendite, i clien e l'obie vo della concorrenza.
Passaggio 5: selezione di un metodo di determinazione dei prezzi
Dato il programma della domanda dei clien , la funzione di costo e i prezzi dei concorren , l'azienda è ora pronta a
selezionare un prezzo.
Markup Pricing Il metodo di determinazione dei prezzi più elementare è quello di aggiungere un markup standard al
costo del prodo o. I ricarichi sono generalmente più al su ar coli stagionali, ar coli speciali, ar coli a movimento
lento, ar coli con eleva cos di archiviazione e ges one e ar coli non elas ci. Legando il prezzo al costo, i venditori
semplificano l'a vità di determinazione del prezzo. Laddove tu e le aziende del se ore u lizzano questo metodo di
determinazione del prezzo, i prezzi tendono ad essere simili e la concorrenza sui prezzi viene rido a al minimo. Molte
persone ritengono che i prezzi più costosi siano più equi per gli acquiren e i venditori.
Target-Return Pricing l'impresa determina il prezzo che produce il tasso target di rendimento dell'inves mento. I
servizi pubblici, che devono o enere un equo ritorno sull'inves mento, usano spesso questo metodo. La prima cosa
da fare è preparare un grafico di break-even per imparare cosa succederebbe a diversi livelli di vendita.
Prezzi percepi -valore Un numero crescente di aziende ora basano il loro prezzo sul valore percepito dei clien . Il
valore percepito è cos tuito da una serie di input, ad esempio l'immagine degli acquiren delle prestazioni del
prodo o, i risulta del canale, la qualità della garanzia, l'assistenza clien e a ribu più morbidi come la reputazione,
l'affidabilità e la s ma del fornitore. L'azienda deve fornire il valore promesso dalla sua proposta di valore e il cliente
deve percepire questo valore. Le imprese u lizzano gli elemen del programma di marke ng come pubblicità, forza
vendita e Internet per comunicare e migliorare il valore percepito nella mente degli acquiren . Anche quando
un'azienda afferma che la sua offerta offre più valore totale, non tu i clien risponderanno posi vamente. Alcuni si
preoccupano solo del prezzo. Ma c'è anche picamente un segmento che si preoccupa della qualità. La chiave per la
valutazione del valore percepito è quella di fornire più valore unico rispe o al concorrente e di dimostrarlo ai
potenziali acquiren .
Valore Pricing Molte società, negli ul mi anni, hanno conquistato clien fedeli facendo pagare un prezzo piu osto
basso per un'offerta di alta qualità. La determinazione del prezzo non è quindi semplicemente una ques one di
fissare prezzi più bassi; si tra a di riproge are le operazioni dell'azienda per diventare un produ ore a basso costo
senza sacrificare la qualità, per a rare un gran numero di clien a en al valore. Un po importante di valutazione
del valore è il prezzo basso giornaliero ( EDLP ). Un rivenditore che de ene una poli ca di prezzi EDLP addebita un
prezzo basso costante con poche promozioni di prezzo e vendite speciali. I prezzi costan eliminano l'incertezza di
se mana in se mana e il prezzo molto basso dei concorren orienta alla promozione. In prezzi molto bassi il
rivenditore applica prezzi più eleva su base giornaliera ma fa frequen promozioni con prezzi temporaneamente
inferiori al livello EDLP. Il mo vo principale per cui i de aglian ado ano l'EDLP è che costan vendite e promozioni
costano e hanno eroso la fiducia dei consumatori nei prezzi giornalieri degli scaffali.
Going Rate Pricing l'azienda basa il suo prezzo in gran parte sui prezzi della concorrenza . Nelle industrie
oligopolis che che vendono merci come acciaio, carta o fer lizzan , tu e le aziende normalmente applicano lo stesso
prezzo. Le aziende più piccole seguono il leader, cambiando i loro prezzi quando i prezzi dei leader di mercato
cambiano piu osto che quando la propria domanda o il cambiamento dei cos . Alcuni possono addebitare un piccolo
premio o uno sconto, ma conservare la differenza.
I prezzi delle aste sono sempre più popolari, specialmente con decine di merca ele ronici che vendono di tu o, dai
maiali alle auto usate, poiché le aziende dispongono di scorte in eccesso o di beni usa . Le aste inglesi ( offerte in
aumento ) hanno un venditore e mol acquiren . Il miglior offerente o ene l'ogge o. Le aste olandesi ( offerte
discenden ) presentano un venditore e mol acquiren o un acquirente e mol venditori. Nel primo po, un
banditore annuncia un prezzo elevato per un prodo o e il prezzo diminuisce lentamente fino a quando un offerente
non acce a.
Le aste di offerte sigillate consentono ai potenziali fornitori di presentare una sola offerta; non possono conoscere le
altre offerte.
Passaggio 6: selezione del prezzo finale
I metodi di determinazione dei prezzi restringono l'intervallo da cui l'azienda deve selezionare il prezzo finale.
Impa o di altre a vità di marke ng il prezzo finale deve tenere conto della qualità del marchio e della pubblicità
rela va alla concorrenza. Marchi con qualità rela va media ma budget pubblicitari rela vi eleva potrebbero far
pagare prezzi eleva . I marchi con alta qualità rela va e alta pubblicità rela va hanno o enuto i prezzi più al . Per i
leader di mercato, la relazione posi va tra prezzi eleva e pubblicità elevata è stata sostenuta più fortemente nelle
fasi successive del ciclo di vita del prodo o.
Poli che di determinazione dei prezzi aziendali il prezzo deve essere coerente con le poli che dei prezzi aziendali.
Tu avia, le società non sono contrarie a stabilire sanzioni tariffarie in determinate circostanze . Molte aziende creano
un dipar mento di determinazione dei prezzi per sviluppare poli che e stabilire o approvare una decisione.
L'obie vo è garan re che i venditori ci no prezzi ragionevoli per i clien e reddi zi per l'azienda.
Acquisizione dei prezzi e condivisione dei rischi Gli acquiren potrebbero non acce are la proposta di un venditore a
causa di un alto livello di rischio percepito. Il venditore ha la possibilità di offrire di assorbire parte o tu o il rischio se
non fornisce il valore promesso completo. Alcune recen applicazioni di condivisione del rischio includono grandi
acquis di hardware e piani sanitari per i grandi sindaca .
Impa o del prezzo sulle altre par come si sen ranno i distributori e i rivenditori sul prezzo previsto? Se i profi non
sono sufficien , possono scegliere di non introdurre il prodo o sul mercato. La fissazione dei prezzi è illegale, i
venditori devono fissare i prezzi senza parlare ai concorren .
Ada are il prezzo
Le società di solito non fissano un prezzo unico, ma piu osto sviluppano una stru ura dei prezzi che rifle e le
variazioni della domanda e dei cos geografici, i requisi del segmento di mercato, i tempi di acquisto, i livelli degli
ordini, le frequenze di consegna, le garanzie, i contra di servizio e altri fa ori.
Prezzi geografici
L'azienda decide come valutare i propri prodo a clien diversi in diverse località e paesi. La domanda principale è
come essere paga . Mol acquiren vogliono offrire altri ar coli a pagamento, una pra ca nota come countertrade .
Bara o compratori e venditori scambiano dire amente beni senza denaro e senza terzi coinvol .
Compensa on Deal il venditore riceve una percentuale del pagamento in contan e il resto nei prodo .
Accordo di riacquisto Il venditore vende un impianto, a rezzatura o tecnologia ad un altro paese e acce a di
acce are come prodo di pagamento parziale fabbrica con l'a rezzatura fornita.
Offset il venditore riceve il pagamento completo in contan ma acce a di spendere una notevole quan tà di denaro
in quel paese entro un periodo di tempo stabilito .
Scon e indennità di prezzo
La maggior parte delle aziende aggiusterà il prezzo di lis no e concederà scon e indennità per pagamen an cipa ,
acquis di volumi e acquis fuori stagione. I venditori sono pron a concedere scon per chiudere una vendita. Ma la
parola può aggirare velocemente che il prezzo di lis no della società è debole e lo sconto diventa la norma, minando
la percezione del valore delle offerte. Alcune aziende con sovraccapacità sono tentate di concedere scon o
addiri ura iniziare a fornire un rivenditore con una versione del marchio del proprio prodo o a un profondo sconto.
Solo le persone con reddi più eleva e un maggiore coinvolgimento del prodo o pagano volen eri di più per
cara eris che, servizio clien , qualità, convenienza aggiunta e il nome del marchio. Così può essere un errore per un
marchio forte e dis n vo immergersi nello sconto dei prezzi per rispondere agli a acchi a basso prezzo. Allo stesso
tempo, lo sconto può essere uno strumento u le se un'azienda o ene in cambio concessioni. La ges one delle
vendite deve monitorare la proporzione di clien che ricevono scon , lo sconto medio e qualsiasi adde o alle vendite
che fa eccessivo affidamento sullo sconto.
Livelli più eleva di ges one dovrebbero condurre un'analisi prezzo ne o di arrivare un l' prezzo reale dell'offerta.
Prezzi promozionali
I supermerca e i grandi magazzini di Loss-Leader Pricing spesso abbassano il prezzo su marchi no per s molare il
traffico di negozi aggiun vi. Questo paga se le entrate delle vendite aggiun ve compensano i margini inferiori sugli
ar coli con perdite.
I venditori di Special Event Pricing stabiliranno prezzi speciali in determinate stagioni per a rare più clien . I
venditori speciali dei prezzi dei clien offriranno prezzi speciali esclusivamente ad alcuni clien .
Le aziende automobilis che di rimborsi in contan e altre società di beni di consumo offrono scon in denaro per
incoraggiare l'acquisto dei prodo dei produ ori entro un periodo di tempo specificato .
Finanziamento a basso interesse invece di tagliare il prezzo, l'azienda può offrire ai clien un finanziamento a basso
interesse. Termini di pagamento più lunghi I venditori allungano i pres su periodi più lunghi e quindi riducono i
pagamen mensili.
Le garanzie e i contra di servizio possono promuovere le vendite aggiungendo una garanzia o un contra o di
assistenza gratui oa basso costo .
Sconta are psicologicamente questa strategia stabilisce un prezzo ar ficialmente alto e offre al prodo o notevoli
risparmi.
Prezzi differenzia
Le aziende registrano spesso il loro prezzo di base per accogliere le differenze di clien , prodo , luoghi e così via.
Prezzo La discriminazione si verifica quando un'azienda vende un prodo o o un servizio a due o più prezzi che non
rifle ono una differenza proporzionale nei cos . Il venditore addebita un prezzo separato a ciascun cliente a seconda
dell'intensità della sua domanda. Il venditore addebita meno agli acquiren di volumi maggiori.
Prezzi del segmento cliente diversi gruppi di clien pagano prezzi diversi per lo stesso prodo o o servizio.
Il prezzo della forma del prodo o è diverso a seconda della versione del prodo o, ma non in proporzione ai cos .
Prezzi delle immagini Alcune aziende valutano lo stesso prodo o a due livelli diversi in base alle differenze di
immagine.
Prezzo dei canali Coca-Cola ha un prezzo diverso a seconda che il consumatore lo acquis in un ristorante raffinato,
un fast-food o un distributore automa co.
Posizione Prezzi Lo stesso prodo o ha un prezzo diverso in luoghi diversi, anche se il costo di offerta in ogni località è
lo stesso.
I prezzi dei prezzi a tempo sono varia per stagione, giorno o ora.
Il fenomeno dell'offrire differen pianificazioni dei prezzi a diversi consumatori e di adeguare dinamicamente i prezzi
sta esplodendo. Molte aziende u lizzano pacche so ware che forniscono test controlla in tempo reale della
risposta effe va dei consumatori a differen pianificazioni dei prezzi. Variazione di prezzo costante può essere
difficile, invece, dove il rapporto dei consumatori sono interessato. La strategia preferita dalla maggior parte delle
aziende è quella di u lizzare i prezzi variabili come premio piu osto che come penalità. La maggior parte dei
consumatori probabilmente non è nemmeno a conoscenza del grado in cui sono gli obie vi di una poli ca
discriminatoria. Sebbene alcune forme di discriminazione di prezzo siano illegali, la discriminazione di prezzo è legale
se il venditore può dimostrare che i suoi cos sono diversi quando vende diversi volumi o diverse qualità dello stesso
prodo o a diversi rivenditori.
Iniziare i tagli dei prezzi
Diverse circostanze potrebbero indurre un'impresa a tagliare i prezzi. Uno è la capacità produ va in eccesso .
L'azienda ha bisogno di a vità aggiun ve e non può generarlo a raverso maggiori sforzi di vendita, miglioramento
del prodo o o altre misure. Le aziende a volte avviano tagli dei prezzi in un tenta vo di dominare il mercato
a raverso cos inferiori . O la società inizia con cos inferiori rispe o ai suoi concorren o avvia riduzioni di prezzo
nella speranza di guadagnare quote di mercato e cos inferiori. Una strategia di riduzione dei prezzi può portare a
possibili trappole: trappola di bassa qualità ; fragile trappola per la quota di mercato ; trappola per tasche basse ;
trappola della guerra dei prezzi .
Iniziare aumen di prezzo
Un aumento dei prezzi di successo può aumentare considerevolmente i profi . Se il margine di profi o dell'azienda è
pari al 3% delle vendite, un aumento del prezzo dell'1% aumenterà i profi del 33% se il volume delle vendite non
viene modificato. Una delle principali circostanze che provocano aumen dei prezzi è l' inflazione dei cos .
L'aumento dei cos senza pari per gli aumen di produ vità riduce i margini di profi o e guida le società a cicli
regolari di aumen dei prezzi. Le aziende spesso aumentano i loro prezzi di più dell'aumento dei cos , in previsione di
ulteriori inflazioni o controlli sui prezzi governa vi, in una pra ca chiamata tariffazione preven va. Un altro fa ore
che porta all'aumento dei prezzi è eccessivo .
Quotazione differita La società non fissa un prezzo finale fino a quando il prodo o non è finito o consegnato.
Clausole di scala mobile La società richiede al cliente di pagare il prezzo di oggi e tu o o parte di qualsiasi aumento
dell'inflazione che si verifica prima della consegna. Una clausola come questa basa l'aumento dei prezzi su un
determinato indice dei prezzi.
Unbundling man ene il prezzo della società ma rimuove o separa separatamente uno o più elemen che facevano
parte della precedente offerta, come consegna o installazione gratuita.
Riduzione degli scon La società incarica la sua forza vendita di non offrire il suo normale sconto in contan e
quan tà.
Diverse tecniche aiutano i consumatori a evitare lo shock e una reazione os le quando i prezzi aumentano: uno sta
mantenendo un senso di equità a orno a qualsiasi aumento di prezzo. Gli aumen di prezzo brusco devono essere
spiega in termini comprensibili. Anche fare i primi movimen a bassa visibilità è una buona tecnica : l'eliminazione
degli scon , l'aumento delle dimensioni minime degli ordini e la riduzione della produzione di prodo a basso
margine sono esempi e contra o offerte per proge a lungo termine dovrebbero contenere clausole di scala mobile
su fa ori quali gli aumen riconosciu indici nazionali dei prezzi.
Rispondere alle variazioni dei prezzi dei concorren
In generale, la risposta migliore varia a seconda della situazione. La società deve considerare la fase del prodo o nel
ciclo di vita, la sua importanza nel portafoglio della società, le intenzioni e le risorse del concorrente, il prezzo del
mercato e la sensibilità alla qualità, il comportamento dei cos con il volume e le opportunità alterna ve dell'azienda.
Nei merca cara erizza da un'elevata omogeneità del prodo o, l'azienda può cercare modi per migliorarne l'
aumento Prodo o. Se non riesce a trovarne, potrebbe dover soddisfare la riduzione del prezzo. In merca non
omogenei, un'azienda ha più la tudine. È necessario considerare i seguen aspe : perché il concorrente ha cambiato
il prezzo? Il concorrente prevede di modificare temporaneamente o permanentemente il prezzo? Cosa accadrà alla
quota di mercato e ai profi dell'azienda se non risponde? Quali sono le risposte dei concorren e delle altre imprese
probabilmente a ciascuna possibile reazione?
CAPITOLO 15
La creazione di valore di successo richiede una consegna di valore di successo. I professionis del marke ng devono
esaminare l'intera catena di approvvigionamento che collega materie prime, componen e manufa e mostra come
si muovono verso i consumatori finali. Le aziende oggi devono costruire e ges re un sistema e ques oni ta che in
con nua evoluzione e sempre più complessi con l'integrazione di canali di marke ng e lo sviluppo di re di valore.
Canali di marke ng e re di valori
La maggior parte dei produ ori non vende i propri beni dire amente agli uten finali; tra di loro c'è una serie di
intermediari che svolgono una varietà di funzioni. Formalmente, i canali di marke ng sono gruppi di organizzazioni
interdipenden che partecipano al processo di creazione di un prodo o o servizio disponibile per l'uso o il consumo.
Alcuni intermediari comprano, prendono il tolo e vendono la merce; loro sono chiama mercan . Altri cercano i
clien e possono negoziare per conto del produ ore, ma non prendono la proprietà dei beni; sono chiama agen .
Altri ancora assistono nel processo di distribuzione, ma nessuno dei due prende tolo ai beni né negozia gli acquis o
le vendite; sono chiama facilitatori .
L'importanza dei canali
Un sistema di canali di marke ng è il par colare insieme di canali di marke ng una società impiega e le decisioni su di
esso sono tra le più cri che quelle facce di ges one. Uno dei loro ruoli principali è conver re i potenziali acquiren in
clien reddi zi. I canali di marke ng non devono solo servire i merca , devono anche creare merca . I canali scel
influenzano tu e le altre decisioni di marke ng. Le decisioni sul canale includono impegni rela vamente a lungo
termine con altre imprese, nonché un insieme di poli che e procedure. Nella ges one dei suoi intermediari, l'azienda
deve decidere quan sforzi dedicare al marke ng push e push. Una strategia push usa la forza di vendita del
produ ore, il denaro della promozione commerciale o altri mezzi per indurre gli intermediari a trasportare,
promuovere e vendere il prodo o all'utente finale. In una strategia di pull il produ ore u lizza pubblicità,
promozione e altre forme di comunicazione per convincere i consumatori a richiedere il prodo o agli intermediari,
inducendo così gli intermediari a ordinarlo.
Canali ibridi e marke ng mul canale
Le aziende di successo odierne u lizzano picamente canali ibridi e marke ng mul canale, mol plicando il numero di
canali di accesso al mercato in qualsiasi area di mercato. Quelle strategie si verifica quando una singola azienda
u lizza due o più canali di marke ng per raggiungere segmen di clien . Nel marke ng mul canale ogni canale si
rivolge a un segmento diverso di acquiren o sta di necessità diversi per un acquirente e consegna i prodo gius
nei pos gius nel modo giusto al minor costo. Le aziende che ges scono i canali ibridi devono chiaramente
assicurarsi che i loro canali funzionino bene insieme e corrispondano ai modi preferi di fare business di ciascun
cliente target. I clien si aspe ano l'integrazione del canale, che consente loro di ordinare un prodo o online e
ri rarlo presso una comoda posizione di vendita al de aglio; res tuire un prodo o ordinato online a un negozio
vicino e ricevere scon e offerte promozionali in base agli acquis totali.
Value Networks
Una visione della catena di fornitura di un'impresa considera i merca come pun di des nazione e equivale a una
visione lineare del flusso di ingredien e componen a raverso il processo di produzione fino alla vendita finale ai
clien . La società dovrebbe innanzitu o pensare al mercato di riferimento e al proge o di catena di fornitura a ritroso
da quel punto. Questa strategia è stata definita pianificazione della catena della domanda . Una visione più ampia
vede un'azienda al centro di una rete di valori un sistema di partnership e alleanze che un'azienda crea per creare,
aumentare e offrire le proprie offerte. Una rete di valori include i fornitori di un'azienda ei fornitori dei suoi fornitori, i
loro clien intermedi e i loro clien finali. Le imprese hanno introdo o la ges one della supply chain ( SCM )
so ware e aziende di so ware invita come SAP e Oracle per proge are funzioni ERP ( enterprise resource planning
) complete all'interno di un framework unificato. Sperano di rompere i silos dipar mentali e portare avan i processi
di core business in modo più trasparente. I marketer si sono tradizionalmente concentra sul lato della rete di valori
che guarda al cliente, ado ando il so ware e le pra che di ges one delle relazioni con il cliente ( CRM ).
Funzioni e flussi di canale
Un canale di marke ng svolge il lavoro di trasporto di merci dai produ ori ai consumatori. Supera le lacune di tempo,
luogo e possesso che separano beni e servizi da coloro che ne hanno bisogno o li vogliono. Alcune delle funzioni
chiave dei membri dei canali di marke ng cos tuiscono un foward flusso di a vità dalla società al cliente; altre
funzioni cos tuiscono un flusso arretrato dai clien alla società. Un produ ore che vende servizi di annunci di
prodo fisici potrebbe richiedere tre canali: un canale di vendita , un canale di consegna e un canale di servizio . La
domanda per i marketer non è se debbano essere eseguite varie funzioni di canale, ma piu osto chi deve eseguirle.
Tu e le funzioni del canale hanno tre cose in comune: u lizzano risorse scarse; possono spesso essere esegui meglio
a raverso la specializzazione; e possono essere sposta tra i membri del canale.
Livelli di canale
Un canale a livello zero , noto anche come marke ng dire o , consiste in una vendita dire a dire amente al cliente
finale. Il canale a un livello con ene un intermediario di vendita come un rivenditore. Un canale a due livelli con ene
due intermediari. Nei merca di consumo, ques sono picamente un grossista e un rivenditore. Un canale a tre
livelli con ene tre intermediari. Nell'industria del confezionamento della carne, i grossis vendono ai grossis ,
essenzialmente ai piccoli grossis , che vendono ai piccoli rivenditori. Normalmente il canale descrive un movimento
in avan dei prodo dalla sorgente all'utente, ma i canali del flusso inverso è anche importante riu lizzare prodo o
contenitori, rinnovare prodo per la rivendita, riciclare prodo e smal re prodo e imballaggi. Gli intermediari di
flusso inverso includono centri di risca o dei produ ori, gruppi di comunità, specialis di raccolta della spazzatura,
centri di riciclaggio, mediatori di riciclaggio dei rifiu e magazzini di elaborazione centrale.
Servizio canali di se ore
Con l'avanzare di Internet e di altre tecnologie, le industrie di servizi come banche, assicurazioni, viaggi e acquis e
vendite di azioni operano a raverso nuovi canali. Anche i canali di marke ng con nuano a cambiare il marke ng di
persona . Organizzazioni di servizi non profit come la scuola sviluppano sistemi di divulgazione educa va e ospedali
sviluppano sistemi di consegna della salute . Queste is tuzioni devono capire agenzie e luoghi per raggiungere una
popolazione lontana .
Analizzare le esigenze e le esigenze dei clien
I consumatori possono scegliere i canali che preferiscono in base al prezzo, all'assor mento di prodo e alla
convenienza, nonché ai propri obie vi di acquisto. Come nel caso del prodo o, la segmentazione esiste e gli adde
al marke ng devono essere consapevoli che i diversi consumatori hanno esigenze diverse durante il processo di
acquisto. Uno studio ha rilevato che ci sono tre pi di acquiren : clien di servizi / qualità che si preoccupano
maggiormente della varietà e delle prestazioni di prodo e servizi; clien di valore / valore che erano più
preoccupa di spendere saggiamente; e i clien di affinità che cercava principalmente un negozio ada o a persone
come loro o ai gruppi a cui aspiravano ad aderire. Anche lo stesso consumatore può scegliere canali diversi per
funzioni diverse in un acquisto, sfogliare un catalogo prima di visitare un negozio o testare una macchina al
rivenditore prima di ordinare online. Il canale produce cinque output di servizio: la dimensione del lo o , il numero di
unità che il canale consente ad un cliente pico di acquistare in un'occasione; tempi di a esa e di consegna , il tempo
medio di a esa dei clien per le ricevute di merci; convenienza spaziale , il grado in cui il canale di marke ng facilita
l'acquisto del prodo o da parte dei clien ; varietà di prodo , l'assor mento fornito dal canale di marke ng; servizio
di backup , servizi aggiun vi forni dal canale.
Stabilire obie vi e vincoli
I professionis del marke ng dovrebbero dichiarare i propri obie vi di canale in termini di livelli di output del servizio
e dei rela vi livelli di costo e supporto. In condizioni compe ve, i membri del canale devono organizzare le proprie
a vità funzionali per ridurre al minimo i cos e fornire comunque i livelli di servizio desidera . Gli obie vi del canale
variano in base alle cara eris che del prodo o. I prodo ingombran richiedono canali che riducono al minimo la
distanza di spedizione e la quan tà di hadling . I prodo non standard vengono vendu dire amente dai
rappresentan di vendita. Il prodo o che richiede servizi di installazione o manutenzione viene generalmente
venduto e ges to dalla società o da rivenditori in franchising. I prodo ad alto valore unitario sono spesso vendu
a raverso una forza vendita aziendale piu osto che intermediari. I marketer devono ada are i loro obie vi di canale
all'ambiente più ampio.
Iden ficazione delle alterna ve ai canali principali
Ogni canale ha pun di forza e pun deboli unici . La forza vendita può ges re prodo e transazioni complessi, ma
sono costosi. Internet è economico ma potrebbe non essere altre anto efficace con prodo complessi. I distributori
possono creare vendite, ma l'azienda perde il conta o dire o con i clien . Mol clien possono condividere il costo
dei rappresentan dei produ ori, ma lo sforzo di vendita è meno intenso di quello fornito dai rappresentan
dell'azienda.
Tipi di intermediari considerano le alterna ve di canale iden ficate da una società di ele ronica di consumo che
produce radio satellitari. Potrebbe vendere i suoi giocatori dire amente ai produ ori di automobili per essere
installa come a rezzature originali , rivenditori di auto, società di noleggio auto o negozi di società specializzate in
radio via satellite, rivenditori online, cataloghi di vendita per corrispondenza o merchandiser di massa. A volte
un'azienda sceglie un canale nuovo o non convenzionale a causa della difficoltà, del costo o dell'inefficacia di lavorare
con il canale dominante. Un vantaggio è spesso la concorrenza rido a.
Numero di Intermediari tre strategie basate sul numero di intermediari sono: distribuzione esclusiva , significa
limitare severamente il numero di intermediari ed è appropriato quando il produ ore vuole mantenere il controllo sul
livello di servizio e gli output offer dai rivenditori; distribuzione sele va , si basa solo su alcuni degli intermediari
dispos a trasportare un par colare prodo o ; distribuzione intensiva , me e i beni o servizi nel maggior numero
possibile di pun vendita.
Termini e responsabilità dei membri del canale ogni membro del canale deve essere tra ato con rispe o e data
l'opportunità di essere reddi zio. Gli elemen principali del mix delle relazioni commerciali sono: la poli ca dei prezzi
, chiede al produ ore di stabilire un lis no prezzi e un calendario di scon e indennità che gli intermediari ritengano
equi e sufficien ; condizioni di vendita , si riferisce a condizioni di pagamento e garanzie del produ ore; i diri
territoriali dei distributori , definiscono i territori dei distributori e le condizioni in base alle quali il produ ore
autorizza gli altri distributori; i servizi e le responsabilità reciproche devono essere accuratamente enuncia , in
par colare nei canali di agenzia in franchising e in esclusiva.
Valutare le alterna ve ai canali principali
Ogni alterna va di canale deve essere valutata in base a criteri economici, di controllo e ada a vi.
Criteri economici Ogni alterna va di canale produrrà un diverso livello di vendite e cos . Le aziende cercheranno di
allineare i clien e i canali per massimizzare la domanda al minor costo complessivo. Crearly , i venditori cercano di
sos tuire i canali ad alto costo con quelli a basso costo fino a quando il valore aggiunto per vendita è sufficiente. Il
primo passo consiste nel valutare il numero di vendite che ogni alterna va genererà. Il prossimo passo è s mare il
costo della vendita di diversi volumi a raverso ciascun canale. Il passo finale è il confronto tra vendite e cos .
I criteri di controllo e ada vi che u lizzano un'agenzia di vendita possono porre un problema di controllo. Gli agen
possono concentrarsi sui clien che acquistano di più, non necessariamente quelli che acquistano i beni del
produ ore. Per sviluppare un canale, i membri devono impegnarsi l'un l'altro per un determinato periodo di tempo .
Tu avia, ques impegni riducono invariabilmente la capacità del produ ore di rispondere al cambiamento e
all'incertezza. Il produ ore ha bisogno di stru ure e poli che di canale che offrano un'alta ada abilità.
Decisioni di ges one dei canali
Dopo che un'azienda ha scelto un sistema di canali, deve selezionare, addestrare, mo vare e valutare i singoli
intermediari per ciascun canale.
Selezione dei membri del canale
Per i clien , i canali sono l'azienda. Considera l'impressione nega va che i clien o errebbero dalle aziende se uno o
più pun vendita o rivenditori apparivano costantemente sporchi, inefficien o spiacevoli. Per facilitare la selezione
dei membri del canale, i produ ori dovrebbero determinare quali cara eris che dis nguono gli intermediari migliori.
Se gli intermediari sono agen di vendita, i produ ori dovrebbero valutare il numero e il cara ere delle altre linee
trasportate e le dimensioni e la qualità della forza vendita. Se gli intermediari sono grandi magazzini che vogliono la
distribuzione esclusiva, la loro ubicazione, potenziale di crescita futura e po di clien contano.
Formare e mo vare i membri del canale
Una società deve vedere i suoi intermediari allo stesso modo in cui vede i suoi uten finali. Dovrebbe determinare i
loro bisogni e desideri e ada are la sua offerta di canali per fornire loro un valore superiore. La formazione a enta, la
ricerca di mercato e altri programmi di sviluppo delle capacità possono mo vare e migliorare le prestazioni degli
intermediari. L'azienda deve costantemente comunicare che gli intermediari sono partner cruciali in uno sforzo
congiunto per soddisfare gli uten finali del prodo o.
I produ ori di alimentatori di canali variano notevolmente nelle loro capacità di ges one dei distributori. Il potere del
canale è la capacità di alterare il comportamento dei membri del canale in modo che possano intraprendere azioni
che altrimen non avrebbero intrapreso.
I costru ori possono a ngere ai seguen pi di potere per o enere cooperazione: potere coerci vo , un produ ore
minaccia di ri rare una risorsa o di interrompere una relazione se gli intermediari non riescono a cooperare ; potere
di ricompensa , il produ ore offre agli intermediari un vantaggio aggiun vo per l'esecuzione di a o funzioni
specifici; potere legi mo , il produ ore richiede un comportamento che è garan to dal contra o; potere esperto , il
produ ore ha una conoscenza speciale del valore degli intermediari; potere di riferimento , il produ ore è così
altamente rispe ato che gli intermediari sono orgogliosi di esserne associa . Il potere coerci vo e quello di
ricompensa sono ogge vamente osservabili; il potere legi mo, esperto e referente è più sogge vo e dipende dalla
capacità e dalla volontà delle par di riconoscerle. La maggior parte dei produ ori vede la cooperazione degli
intermediari come una grande sfida. Spesso u lizzano mo vatori posi vi, come margini più eleva , offerte speciali,
premi, indennità di pubblicità coopera va, indennità di visualizzazione e concorsi di vendita. Al momento
applicheranno sanzioni nega ve, come la minaccia di ridurre i margini, rallentare la consegna o interrompere la
relazione.
Channel Partnerships Le aziende più sofis cate cercano di stringere una partnership a lungo termine con i
distributori. Il produ ore comunica chiaramente ciò che vuole dai suoi distributori in termini di copertura del
mercato, livelli di inventario, sviluppo del marke ng, sollecitazione del conto, consulenza tecnica e servizi e
informazioni di marke ng e può introdurre un piano di compensazione per aderire alle poli che. Per semplificare la
catena di approvvigionamento e ridurre i cos , mol produ ori e rivenditori hanno ado ato pra che Efficient
Consumer Response ( ECR ) per organizzare le loro relazioni in tre aree: ges one della domanda lato , la ges one
dell'offerta e abilitan e integratori .
Valutazione dei membri del canale
I produ ori devono valutare periodicamente le prestazioni degli intermediari rispe o a standard quali il
raggiungimento delle quote di vendita, i livelli medi di inventario, i tempi di consegna dei clien , il tra amento dei
beni danneggia e smarri e la cooperazione nei programmi promozionali e di traning . Underperformers deve essere
consigliato, riqualificato, mo vato o risolto.
Modifica della proge azione e delle disposizioni del canale
Nessuna strategia di canale rimane efficace per l'intero ciclo di vita del prodo o. In merca compe vi con barriere di
ingresso basse , la stru ura del canale o male cambierà inevitabilmente nel tempo.
Channel Evolu on una nuova azienda inizia picamente come un'operazione locale vendendo in un mercato
piu osto circolare , u lizzando alcuni intermediari esisten . Iden ficare i canali migliori potrebbe non essere un
problema; il problema è spesso quello di convincere gli intermediari disponibili a ges re la linea dell'impresa. Se
l'azienda ha successo, potrebbe espandersi in nuovi merca con canali diversi. Nei merca più piccoli , l'azienda
potrebbe vendere dire amente ai de aglian ; nei merca più grandi , a raverso i distributori. Nelle aree rurali ,
potrebbe funzionare con i commercian di beni generali; nelle aree urbane , con mercan a linea limitata. In breve, il
sistema di canali si evolve in funzione delle opportunità e delle condizioni locali, delle minacce e delle opportunità
emergen , delle risorse e delle capacità aziendali e di altri fa ori.
Decisioni di modifica del canale
Un produ ore deve periodicamente rivedere e modificare la proge azione e le modalità del suo canale. Il canale di
distribuzione potrebbe non funzionare come previsto, i modelli di acquisto dei consumatori cambiano, il mercato si
espande, si crea una nuova concorrenza, emergono canali di distribuzione innova vi e il prodo o si sposta in fasi
successive del ciclo di vita del prodo o. La decisione più difficile è se rivedere la strategia generale del canale.
Considerazioni sui canali globali
I merca internazionali pongono sfide dis nte, tra cui variazioni nelle abitudini di acquisto dei clien , ma opportunità
allo stesso tempo. In alcuni casi, i master franchisee pagano una quota significa va per acquisire un territorio o un
paese in cui operano come mini franchisor a pieno tolo . Più esper sulle leggi locali, le abitudini e le esigenze dei
clien rispe o alle compagnie straniere, vendono e supervisionano i franchising e raccolgono le royal es. Ma
esistono molte insidie nell'espansione globale e anche i rivenditori devono essere albeli per difendere il loro territorio
dall'ingresso di rivenditori stranieri. Vendendo di tu o, dal cibo alle televisioni, Carrefour ha incontrato una forte
concorrenza nei suoi merca nazionali, dai piccoli supermerca ai generi alimentari e dai rivenditori specializza
come IKEA per altri prodo . Nonostante sia forte in alcune par dell'Europa, dell'Asia e dell'America La na, Carrefour
è stato costre o a cessare le a vità in diversi paesi come Giappone, Corea del Sud, Messico, Russia e Portogallo. Il
primo passo nella pianificazione del canale globale, come spesso accade nel marke ng, è quello di avvicinarsi ai
clien . Una buona strategia di vendita al de aglio che offra ai clien un'esperienza di acquisto posi va e un valore
unico, se opportunamente ada ata, è probabile che abbia successo in più di un mercato.
Sistemi di marke ng ver cale
Un canale di marke ng convenzionale è cos tuito da un produ ore indipendente, un grossista e un rivenditore.
Ognuno è un business separato che cerca di massimizzare i propri profi . Un sistema di marke ng ver cale ( VMS )
comprende il produ ore, il grossista e il rivenditore che agiscono come un sistema unificato. Un membro del canale
possiede o concede in franchising l'altro o ha così tanto potere che tu cooperano. I VMS sono na dai tenta vi dei
membri del canale di controllare il comportamento dei canali ed eliminare i confli su membri indipenden che
perseguono i propri obie vi. I VMS raggiungono l' economia grazie alle dimensioni, al potere contra uale e
all'eliminazione dei servizi duplica .
VMS aziendale combina fasi successive di produzione e distribuzione so o la proprietà unica.
Il VMS amministrato coordina le fasi successive di produzione e distribuzione a raverso le dimensioni e la potenza di
uno dei membri. Il più avanzato sistema di distribuzione delle forniture per questo po di VMS si basa sulla
programmazione della distribuzione , che costruisce un sistema di marke ng ver cale pianificato, ges to in modo
professionale, che soddisfa le esigenze di produ ori e distributori.
VMS contra uale è cos tuito da imprese indipenden a diversi livelli di produzione e distribuzione, integrando i loro
programmi su base contra uale per o enere più economie o impa o sulle vendite di quanto non potrebbero
o enere da soli. I VMS contra uali sono disponibili in tre pi: catene di volontariato sponsorizzate da grossis ,
coopera ve di vendita al de aglio , organizzazioni di franchising . Sebbene l'idea di base sia vecchia, alcune forme di
franchising sono piu osto nuove. Il sistema tradizionale è il franchising del rivenditore sponsorizzato dal produ ore .
Un nuovo sistema è l' azienda di servizi sponsorizzata in franchising di vendita al de aglio , organizzata da una
società di servizi per portare il servizio in modo efficiente ai consumatori.
La nuova concorrenza nella vendita al de aglio di un altro canale di sviluppo è il sistema di marke ng orizzontale ,
in cui due o più società non collegate me ono insieme risorse o programmi per sfru are un'opportunità di marke ng
emergente. Ogni società non ha capitale, know-how, produzione o risorse di marke ng per avventurarsi da sola o ha
paura del rischio. Le società potrebbero lavorare insieme su base temporanea o permanente o creare una joint
venture.
Integrazione di sistemi di marke ng mul canale

La maggior parte delle aziende oggi ha ado ato il marke ng mul canale. Un sistema di canali di marke ng integrato
è quello in cui le strategie e le ta che di vendita a raverso un canale rifle ono le strategie e le ta che di vendita
a raverso uno o più canali. L'aggiunta di più canali offre alle aziende tre importan vantaggi. Il primo è una maggiore
copertura del mercato. Il secondo è il costo del canale più basso. Il terzo è la vendita più personalizzata. C'è un
compromesso. I nuovi canali in genere introducono confli e problemi con il controllo e le cooperazioni . Due o più
possono finire in compe zione per gli stessi clien . Le aziende devono pensare a raverso l'archite ura del proprio
canale e determinare quali canali devono svolgere quali funzioni. Le aziende dovrebbero u lizzare canali di vendita
diversi per clien aziendali di dimensioni diverse, ma prestare a enzione ai confli rela vi alla proprietà degli
account. I marketer mul canale devono anche decidere quanto del loro prodo o offrire in ciascuno dei canali.
Confli o, cooperazione e concorrenza
Indipendentemente dal modo in cui i canali sono proge a e ges , ci sarà qualche confli o, se non altro perché gli
interessi delle en tà di business indipenden non sempre coincidono. Il confli o di canale viene generato quando le
azioni di un membro del canale impediscono a un altro canale di raggiungere il proprio obie vo. La coordinazione
del canale avviene quando i membri del canale vengono riuni per promuovere gli obie vi del canale, in contrasto
con i propri obie vi potenzialmente incompa bili.
Tipi di confli o e concorrenza
Supponiamo che un produ ore is tuisca un canale ver cale composto da grossis e de aglian che sperano in
cooperazioni di canale e maggiori profi per ciascun membro.
Il confli o di canale orizzontale si verifica tra i membri del canale allo stesso livello.
Il confli o di canale ver cale si verifica tra diversi livelli del canale.
Il confli o mul canale esiste quando il produ ore ha stabilito due o più canali che vendono allo stesso mercato.
Cause del confli o di canale
Alcune cause del confli o di canali sono facili da risolvere, altre no. Il confli o può derivare da: incompa bilità
dell'obie vo il produ ore potrebbe voler o enere una rapida penetrazione del mercato a raverso una poli ca dei
prezzi bassa ; ruoli e diri poco chiari , account di grandi dimensioni a raverso la propria forza vendita, ma i
concessionari autorizza potrebbero anche provare a vendere a con di grandi dimensioni; differenze di percezione ,
il produ ore può essere o mista riguardo alle prospe ve economiche a breve termine e vuole che i concessionari
por no un maggior inventario; intermediari dipendono dal produ ore .
Ges one del confli o di canale
Alcuni confli di canale possono essere costru vi e portare a un migliore ada amento a un ambiente che cambia,
ma troppo è disfunzionale. La sfida non è eliminare tu o il confli o, che è impossibile, ma ges rlo meglio.
Gius ficazione strategica in alcuni casi, una gius ficazione strategica convincente che servono segmen dis n vi e
non competono tanto quanto possono ridurre il potenziale di confli o tra i membri del canale.
Dual Compensa on paga i canali esisten per le vendite effe uate a raverso nuovi canali.
I membri del canale di Superordinate Goals possono raggiungere un accordo sull'obie vo fondamentale o
sovraordinato che stanno cercando congiuntamente, sia che si tra di sopravvivenza, quota di mercato, alta qualità o
soddisfazione del cliente.
Lo scambio di dipenden è un passo u le per lo scambio di persone tra due o più livelli di canale.
I rivenditori associa possono incoraggiare l'adesione congiunta alle associazioni di categoria.
La Cooptazione è uno sforzo di un'organizzazione per o enere il sostegno dei leader di un altro includendoli in
consigli consul vi, consigli di amministrazione e simili.
Diplomazia, mediazione e arbitrato quando il confli o è cronico o acuto, le par potrebbero dover ricorrere a mezzi
più for . La diplomazia ha luogo quando ciascuna parte invia una persona o un gruppo per incontrare la sua
controparte. La mediazione si basa su una terza parte neutrale esperta nella conciliazione. Nell'arbitrato, due par
acce ano di presentare le loro argomentazioni a uno o più arbitri e acce ano la loro decisione.
Ricorso legale un partner di canale può scegliere di presentare una causa se nient'altro si dimostra efficace.
Diluizione e cannibalizzazione
I marketer devono fare a enzione a non diluire i loro marchi a raverso canali inappropria , in par colare marchi di
lusso le cui immagini spesso si basano sull'esclusività e un servizio personalizzato. Per raggiungere consumatori
facoltosi che lavorano per lunghe ore e hanno poco tempo per fare acquis , i marchi di moda di fascia alta hanno
svelato i si di e-commerce come un modo per i clien di cercare ar coli prima di entrare in un negozio.
Ques oni legali ed e che nelle relazioni di canale
Le aziende sono generalmente libere di sviluppare qualsiasi accordo di canale ada o a loro. In effe , la legge cerca di
impedire loro di u lizzare ta che di esclusione che potrebbero impedire ai concorren di u lizzare un canale. Con la
distribuzione esclusiva solo alcuni pun vendita sono autorizza a trasportare i prodo di un venditore. Richiedere
che ques concessionari non ges scano i prodo della concorrenza è chiamato affare esclusivo . Entrambe le par
beneficiano di accordi esclusivi: il venditore o ene pun vendita più fedeli e affidabili e i rivenditori o engono una
fornitura costante di prodo speciali e un maggiore sostegno al venditore. Gli accordi esclusivi sono legali finchè non
riducono sostanzialmente la concorrenza o tendono a creare un monopolio. La negoziazione esclusiva spesso include
accordi territoriali esclusivi. Il produ ore può acce are di non vendere ad altri rivenditori in una determinata area o
l'acquirente può acce are di vendere solo nel proprio territorio. Il produ ore di un marchio forte a volte lo vende ai
rivenditori solo se prenderanno parte o tu o il resto della linea. Questa pra ca è chiamata forzatura a tu a la linea .
Tali accordi di legatura non sono necessariamente illegali, ma violano la legge se tendono a ridurre sostanzialmente la
concorrenza.
Pra che di marke ng per l'e-commerce
U lizza un sito Web per effe uare transazioni o facilitare la vendita di prodo e servizi online. Le vendite al de aglio
online sono esplose negli ul mi anni ed è facile capire perché. I rivenditori online possono prevedere prevedibilmente
esperienze convenien , informa ve e personalizzate per pi di consumatori e aziende molto diversi. I rivenditori
online competono in tre aspe chiave di una transazione: interazione con il sito web da parte del cliente, consegna e
capacità di affrontare i problemi quando si verificano. Possiamo dis nguere tra società di puro clic (quelle che hanno
lanciato un sito Web senza alcuna precedente esistenza come azienda) e aziende in ma oni e clic (società esisten
che hanno aggiunto un sito online).
Aziende a puro clic
Esistono diversi pi di aziende pure-click: motori di ricerca, provider di servizi Internet (ISP), si di commercio, si di
transazioni, si di contenu e si di abilitazione. I si di commercio vendono tu i pi di prodo e servizi, in
par colare libri, musica, gioca oli, azioni assicura ve, ves , servizi finanziari e così via.
Fa ori di successo dell'e-commerce le aziende devono creare e ges re con cura i loro si web di e-commerce. Il
servizio clien è fondamentale. Gli acquiren online possono selezionare un ar colo per l'acquisto ma non riescono a
completare la transazione. Una s ma del tasso di conversione degli acquiren di Internet era solo del 35% circa. Per
migliorare i tassi di conversione, le aziende dovrebbero rendere i si web veloci, semplici e facili da usare. Qualcosa di
semplice come ingrandire le immagini dei prodo sullo schermo può aumentare il tempo di le ura e l'importo che i
clien comprano. Gli inibitori più significa vi di online sono l'assenza di esperienze piacevoli, l'interazione sociale e la
consultazione personale con il rappresentante dell'azienda. I marketer B2B devono anche dare un volto umano alla
loro presenza nell'e-commerce e alcuni approfi ano delle tecnologie Web 2.0 come ambien virtuali, blog, video
online e click-to-chat.Per aumentare la soddisfazione del cliente e il valore dell'intra enimento e dell'informazione
delle esperienze di shopping basate sul web, alcune aziende stanno impiegando avatar, rappresentazioni grafiche di
personaggi anima virtuali che fungono da rappresentan della società, assisten personali dello shopping, guide di
si Web o partner di conversazione. Garan re la sicurezza e la privacy online rimane importante. I clien devono
trovare il sito web affidabile, anche se rappresenta un'impresa offline già altamente credibile.anche se rappresenta
un'impresa offline già altamente credibile.anche se rappresenta un'impresa offline già altamente credibile.
E-Commerce B2B anche se i si web B2C hanno a rato molta a enzione nei media, ancora più a vità vengono
condo e su si B2B, che stanno cambiando la relazione fornitore-cliente in modo profuso . In passato, gli acquiren
hanno compiuto mol sforzi per raccogliere informazioni sui fornitori in tu o il mondo. I si B2B rendono i merca
più efficien , offrendo agli acquiren un facile accesso a una grande quan tà di informazioni dai si Web dei fornitori
; infomediari, market maker e community di clien . Le aziende u lizzano si di aste B2B, scambi a pron , cataloghi di
prodo online, si di scambio e altre risorse online per o enere prezzi migliori.
Aziende Brick-and-Click
Anche se molte società immobiliari potrebbero aver inizialmente discusso se aggiungere un canale di e-commerce
online per more di confli di canale con i loro rivenditori offline, agen o i propri negozi, la maggior parte alla fine
ha aggiunto Internet come canale di distribuzione dopo aver visto quan affari erano generato online. L'aggiunta di
un canale di e-commerce crea la possibilità di un contraccolpo da parte di de aglian , broker, agen e altri
intermediari. Ci sono almeno tre strategie per cercare di o enere l'acce azione dagli intermediari: una, offrire diversi
marchi o prodo online; due, offrono ai partner offline commissioni più elevate per ammor zzare l'impa o nega vo
sulle vendite; tre, prendere ordini sul sito web ma avere rivenditori al de aglio e riscuotere il pagamento.
Pra che di marke ng M-Commerce
La diffusione diffusa di telefoni cellulari e smartphone consente alle persone di conne ersi a Internet e di effe uare
ordini online in mobilità. Mol vedono un grande futuro in quello che ora viene chiamato M-Commerce. L'esistenza di
canali mobili e media può mantenere i consumatori connessi e interagire con un marchio nel corso della loro vita
quo diana. Le funzionalità di po GPS possono aiutare a iden ficare opportunità di acquisto o acquisto per i
consumatori per le loro marche preferite. Il marke ng mobile e il fa o che un'azienda possa potenzialmente
individuare la posizione di un cliente o di un dipendente con la tecnologia GPS solleva anche problemi di privacy.
CAPITOLO 19
Di fronte alla rivoluzione di Internet, oggi le comunicazioni di marke ng si verificano sempre più come una sorta di
dialogo personale tra l'azienda ei suoi clien . Le nuove tecnologie hanno incoraggiato le aziende a passare dalla
comunicazione di massa a comunicazioni a due vie più mirate. I marketer stanno cercando di capire il modo giusto per
essere parte della conversazione dei consumatori. Personalizzare le comunicazioni e creare dialoghi salvando e
facendo la cosa giusta alla persona giusta al momento giusto è fondamentale per l'efficacia del marke ng.
Marke ng dire o
Oggi mol marketer costruiscono relazioni a lungo termine con i clien . Il direct marke ng è l'uso di canali di
consumo dire o (CD) per raggiungere e fornire beni e servizi ai clien senza l'u lizzo di intermediari di marke ng. I
canali di marke ng dire o spesso cercano una risposta misurabile, in genere un ordine cliente, a raverso il marke ng
dire o. Il direct marke ng è stato un modo in rapida crescita per servire i clien , in parte in risposta ai cos eleva e
crescen di raggiungere i merca aziendali a raverso la forza vendita.
I vantaggi del direct marke ng
La demassificazione del mercato ha portato a un numero sempre crescente di nicchie di mercato. I consumatori
hanno poco tempo e sono stufo del traffico e dei parcheggi e apprezzano i numeri verdi, i si Web sempre aper , la
consegna il giorno successivo e l'impegno dire o del marke ng nei confron del servizio clien . I venditori dire
possono acquistare una mailing list contenente i nomi di quasi tu i gruppi. Possono personalizzare e personalizzare i
messaggi e creare un rapporto con nuo con ciascun cliente. Il marke ng dire o rende anche le offerte e le strategie
di marke ng dire o meno visibili ai concorren . Il marke ng dire o deve essere integrato con altre comunicazioni e
a vità di canale. I venditori dire di successo considerano l'interazione con il cliente un'opportunità di vendere,
cross-sell o semplicemente approfondire una relazione.
Posta dire a
Direct-mailing significa inviare un'offerta, un annuncio, un promemoria o altro ad un singolo cliente. Usando mailing
list altamente sele ve, i marketer inviano milioni di mail ogni anno. La posta dire a è un mezzo popolare perché
consente la sele vità del mercato di des nazione, può essere personalizzata, è flessibile e consente di eseguire test e
misurare la risposta in an cipo. Sebbene il costo per mille sia superiore a quello dei mass media, le persone raggiunte
sono prospe ve molto migliori.
Obie vo più marketer dire o mirano a ricevere un ordine da potenziali clien e giudicare il successo di una
campagna dal tasso di risposta. La posta dire a può produrre potenziali clien , rafforzare i rappor con i clien ,
informare ed educare i clien , ricordare ai clien le offerte e rafforzare le recen decisioni di acquisto dei clien .
Merca di des nazione ed Prospe ve maggior parte di marke ng dire e applicare il RFM (recency, frequenza,
moentary importo) formula per selezionare i clien in base a quanto tempo è passato da quando il loro ul mo
acquisto, quante volte l' hanno acquistato e quanto hanno speso da quando è diventato un cliente . I marketer
iden ficano anche le prospe ve sulla base dell'età, del sesso, del reddito, dell'istruzione, dei preceden acquis per
corrispondenza e dell'occasione. Un'altra variabile u le è lo s le di vita dei consumatori o passioni come l'ele ronica,
la cucina e l'aria aperta. Le migliori prospe ve dell'azienda sono i clien che hanno acquistato i propri prodo in
passato. Le liste migliori includono informazioni demografiche e psicografiche.
Elemen di offerta La strategia di offerta ha cinque elemen : prodo o, offerta, mezzo, metodo di distribuzione e
strategia crea va. Tu o può essere testato I venditori di direct mailing devono inoltre scegliere cinque componen
del mailing self: la busta esterna, la le era di vendita, la circolare, il modulo di risposta e la busta di risposta.
Elemen di prova Uno dei grandi vantaggi del direct marke ng è la capacità di testare, in condizioni di mercato reali,
diversi elemen di una strategia di offerta. I tassi di risposta in genere so os mano l' impa o a lungo termine della
campagna. Per valutare meglio l'impa o di una promozione, alcune aziende misurano l'impa o del marke ng dire o
sulla consapevolezza, l'intenzione di acquistare e il passaparola.
Misurare la campagna Se si riesce a sommare il costo pianificato della campagna, il marketer dire o può determinare
il tasso di risposta di pareggio necessario. Questo tasso deve essere al ne o della merce res tuita e dei credi
inesigibili.
Marke ng di catalogo
Nel marke ng di catalogo, le aziende possono inviare cataloghi di merci full-line, cataloghi di consumatori speciali e
aziendali, di solito in formato cartaceo ma anche come DVD o online. I cataloghi sono un enorme business. Il successo
di un business di catalogo dipende dalla ges one degli elenchi di clien con a enzione per evitare duplicazioni o
credi inesigibili, controllo dell'inventario, offerta di merce di buona qualità in modo che i rendimen siano bassi e
che proie no un'immagine dis n va. Alcune aziende aggiungono funzionalità le erali o informa ve, inviano
campioni di materiale, ges scono una speciale hotline online o telefonica per rispondere a domande, inviare regali ai
loro migliori clien e donare una percentuale di profi a buone cause.
Telemarke ng
È l'uso del telefono e dei call center per a rarre potenziali clien , vendere ai clien esisten e fornire servizi
prendendo ordini e rispondendo alle domande. Aiuta le aziende ad aumentare i ricavi, a ridurre i cos di vendita e a
migliorare la soddisfazione del cliente. Le aziende u lizzano i call center per il telemarke ng in entrata e il
telemarke ng in uscita . Negli Sta Uni è stato is tuito un registro nazionale Do Not Call. Poiché solo le
organizzazioni poli che, gli en di beneficenza, gli ispe ori telefonici o le società con relazioni esisten con i clien
sono esen , il telemarke ng dei consumatori ha perso gran parte della sua efficacia.
Altri media per il marke ng a risposta dire a
I direct marketer usano tu i principali media. Giornali e riviste portano annunci che offrono libri, ves ,
ele rodomes ci, vacanze e altri servizi merci che i singoli possono ordinare tramite numeri verdi. Alcune aziende
preparano i 30 ei 60 minu informercials di combinare la vendita fo spot televisivi con il sorteggio di informazione e
intra enimento. Gli informatori promuovono prodo complessi o tecnologicamente avanza o che richiedono una
grande quan tà di spiegazioni.
Problemi pubblici ed e ci nel marke ng dire o
I venditori dire e i loro clien di solito godono di relazioni reciprocamente gra fican . Occasionalmente emerge un
lato più oscuro: irritaion , ingius zia , inganno e frode , invasione della privacy . Le persone nel se ore del marke ng
dire o sanno che, lascia incustodi , tali problemi porteranno a a eggiamen dei clien sempre più nega vi, tassi di
risposta più bassi e richieste di una maggiore regolamentazione statale e federale.
Marke ng intera vo
I canali più recen e in più rapida crescita per la comunicazione e la vendita dire a ai clien sono ele ronici. Internet
offre ai marketer e ai consumatori opportunità di interazione e individualizzazione molto maggiori.
Vantaggi e svantaggi del marke ng intera vo
La varietà di opzioni di comunicazione online consente alle aziende di inviare messaggi personalizza che coinvolgono
i consumatori rifle endo i loro interessi e comportamen par colari. I marketer possono creare o a ngere alle
community online, invitando la partecipazione dei consumatori e creando un asset di marke ng a lungo termine nel
processo. Il Web offre il vantaggio del posizionamento contestuale, l'acquisto di annunci su si correla alle offerte
del marketer. Marke ng possono anche inserire della pubblicità in base a parole chiave da serach motori, per
raggiungere le persone quando hanno effe vamente iniziato il processo di acquisto. L'uso del web ha anche degli
svantaggi. I consumatori possono eliminare in modo efficace la maggior parte dei messaggi. I professionis del
marke ng possono pensare che i loro annunci siano più efficaci di quanto non lo siano se i clic falsi vengono genera
da si Web alimenta da so ware. Anche gli inserzionis perdono il controllo sui loro messaggi online, che possono
essere compromessi o vandalizza .
Opzioni di comunicazione di marke ng intera vo
Un'azienda sceglie quali forme di marke ng intera vo saranno più convenien nel raggiungimento degli obie vi di
comunicazione e vendita. Alcune delle categorie principali sono: si Web, annunci di ricerca, annunci display ed e-
mail.
Le aziende dei Si Web devono proge are si web che incarnino o esprimano il loro scopo, la loro storia, i loro
prodo e la loro visione e che siano a raen alla prima visione e abbastanza interessan da incoraggiare le visite
ripetute. Per incoraggiare le visite ripetute, le aziende devono prestare par colare a enzione al contesto e ai fa ori di
contenuto e abbracciare un cambiamento costante. I visitatori giudicheranno le prestazioni di un sito sulla facilità
d'uso e sull'a ra va fisica. Facilità d'uso significa: il sito si scarica rapidamente, la prima pagina è facile da capire ed è
facile navigare verso altre pagine che si aprono rapidamente. L'a ra va fisica è assicurata quando: pagine singole
pulite e non piene di contenu , cara eri pografici e dimensioni dei cara eri sono molto leggibili e il sito fa buon uso
del colore. Oltre ai loro si web, le aziende possono u lizzare microsi , singole pagine Web o gruppi di pagine che
funzionano come supplemen a un sito primario.
Gli annunci di ricerca rappresentano un'eccellente area di crescita nel marke ng intera vo: annunci di ricerca a
pagamento o pay-per-click , che rappresentano ormai circa la metà di tu a la spesa pubblicitaria online. Nella ricerca
a pagamento, i professionis del marke ng fanno un'offerta in un'asta con nua sui termini di ricerca che fungono da
proxy per gli interessi del consumatore o del prodo o. Quando un consumatore cerca una qualsiasi delle parole con
Google, Yahoo, ecc , l'annuncio del marketer può apparire sopra o accanto ai risulta , a seconda dell'importo delle
offerte della società e di un algoritmo u lizzato dai motori di ricerca per determinare la per nenza di un annuncio per
un par colare Ricerca . Gli inserzionis pagano solo se le persone cliccano sui link, ma i marketer ritengono che i
consumatori che hanno già espresso interesse a raverso la ricerca siano le prime prospe ve. L'o mizzazione dei
motori di ricerca è diventata una parte cruciale del marke ng data la grande quan tà di denaro speso dai marketer in
ricerca. Di solito sono necessarie più parole chiave per ogni prodo o, ma ogni parola chiave deve essere offerta in
base al suo probabile ritorno sulle entrate.
Gli annunci display o banner sono piccoli riquadri re angolari contenen testo e forse un'immagine che le aziende
pagano per posizionare su si Web per nen . Più grande è il pubblico, maggiore è il costo. Gli inters al sono
pubblicità, spesso con video o animazioni, che compaiono tra le modifiche su un sito web. Un veicolo popolare per la
pubblicità è podcast , file mul mediali digitali crea per la riproduzione su le ori porta li, computer porta li o
computer.
L'e-mail consente agli operatori di marke ng di informare e comunicare con i clien a una frazione del costo di una
campagna di direct mailing. I consumatori sono assedia dalle e-mail, anche se mol u lizzano filtri an -spam.
Alcune aziende chiedono ai consumatori di dire se e quando vorrebbero ricevere e-mail. Le e-mail devono essere
tempes ve, mirate e per nen .
Mobile Marke ng con la natura onnipresente dei telefoni cellulari e la capacità di marke ng di personalizzare i
messaggi in base a da demografici e altre cara eris che di comportamento dei consumatori, l'appeal del mobile
marke ng come strumento di comunicazione è ovvio. Opzioni di marke ng mobile : messaggi di testo SMS e annunci
display semplici. Con l'aumento delle capacità degli smartphone, tu avia, gli annunci per cellulari possono essere più
di un semplice mezzo di visualizzazione che u lizza sta mini-cartelloni pubblicitari. Molto interesse recente è stato
generato nelle app mobili. In un breve periodo di tempo, migliaia sono state introdo e da aziende grandi e piccole.
Gli smartphone consentono inoltre programmi di fidelizzazione con i quali i clien possono seguire le proprie visite e
acquis presso un commerciante e ricevere premi. Monitorando la posizione dei clien rice vi che scelgono di
ricevere comunicazioni, i rivenditori possono inviare loro promozioni specifiche per località quando si trovano in
prossimità di negozi. Sviluppo di programmi di marke ng mobile anche con smartphone di nuova generazione,
l'esperienza web può essere molto diversa per gli uten che hanno schermi più piccoli, download più lunghi e la
mancanza di alcune funzionalità so ware. I marketer sarebbero saggi di proge are si semplici, chiari e puli ,
prestando ancora più a enzione del solito all'esperienza dell'utente e alla navigazione.
Passaparola
I consumatori usano WOM per parlare di dozzine di marchi ogni giorno, da prodo mul mediali e di intra enimento
come film, programmi TV e pubblicazioni a prodo alimentari, servizi di viaggio e negozi al de aglio. Le aziende sono
acutamente consapevoli del potere di WOM. La WOM posi va a volte accade organicamente con poca pubblicità, ma
può anche essere ges ta e facilitata. È par colarmente efficace per le piccole imprese, con le quali i clien possono
sen rsi più personali. Con la crescita dei social media i marketer a volte dins nguish media paga dai media
guadagna o gratui . Anche se prevalgono pun di vista diversi, i media paga derivano dalla copertura della
pubblicità generata dalla società, dalla pubblicità o da altri sforzi promozionali. I media guadagna sono tu i
vantaggi di PR che un'impresa riceve senza aver pagato dire amente nulla; l'azienda deve inves re in prodo , servizi
e il loro marke ng in una certa misura per far sì che le persone pres no a enzione e scrivano e parlino di loro, ma le
spese non sono des nate a suscitare una risposta media ca.
Social media
I social media sono un mezzo per i consumatori di condividere informazioni di testo, immagini, audio e video tra loro
e con le aziende e viceversa. I social media consentono ai marketer di stabilire una voce pubblica e la presenza sul
web e rafforzare altre a vità di comunicazione. Esistono tre pia aforme principali per i social media: comunità
online, blog e social network.
Le community e i forum online sono disponibili in tu e le forme e dimensioni. Mol sono crea da consumatori o
gruppi di consumatori senza interessi commerciali o affiliazioni aziendali . Altri sono sponsorizza da società i cui
membri discutono su interessi par colari lega ai prodo e ai marchi dell'azienda. Una chiave per il successo delle
comunità online è creare a vità individuali e di gruppo che aiu no a formare legami tra i membri della comunità. Il
flusso di informazioni nelle community e nei forum online è bidirezionale e può fornire alle aziende informazioni e
informazioni u li e difficili da o enere.
Blog periodicamente aggiorna diari o diari online, sono diventa un importante sbocco per il passaparola. Esistono
milioni di persone e variano molto, alcune sono personali per gli amici in mi e le famiglie, altre proge ate per
raggiungere e influenzare un vasto pubblico. Un evidente interesse dei blog sta riunendo persone con interessi
comuni. Le aziende stanno creando i propri blog e monitorano a entamente quelli degli altri. I motori di ricerca del
blog forniscono analisi al minuto di milioni di blog per scoprire cosa c'è nelle men delle persone. I blog popolari
stanno creando influen opinion leader. D'altra parte, alcuni consumatori usano blog e video come mezzo di
retribuzione e vende a per le aziende per servizi sbaglia e prodo dife osi.
I social network sono diventa una forza importante nel marke ng B2C e B2B. Diverse re offrono vantaggi diversi
alle aziende. Twi er può essere un sistema di allerta precoce che consente una risposta rapida, Facebook consente
immersioni più profonde per coinvolgere i consumatori in modi più significa vi. I marketer stanno ancora imparando
come sfru are al meglio i social network e il loro pubblico enorme e ben definito. Data la natura non commerciale
delle re , a rare l'a enzione e persuadere sono più impegna ve. Inoltre, dato che gli uten generano i propri
contenu , gli annunci potrebbero trovarsi accanto a contenu inappropria o addiri ura offensivi. Le aziende
possono anche unirsi ai gruppi sociali e partecipare a vamente. Anche se i principali social network offrono la
maggiore esposizione, le re di nicchia forniscono un mercato più mirato che potrebbe essere più propenso a
diffondere il messaggio del marchio.
L'u lizzo dei social media per social media consente ai consumatori di impegnarsi con un marchio forse più profondo
che mai. I professionis del marke ng dovrebbero fare tu o il possibile per incoraggiare i consumatori dispos a
impegnarsi in modo produ vo. Ma per quanto u li possano essere, i social media non possono mai diventare l'unica
fonte di comunicazione di marke ng.
Buzz e marke ng virale
Alcune a vità di marke ng evidenziano due forme par colari di WOM (buzz e viral). Buzz Marke ng genera
eccitazione, crea pubblicità e trasme e nuove informazioni rilevan rela ve al marchio a raverso mezzi inaspe a o
addiri ura scandalosi. Il Viral Marke ng è un'altra forma di WOM che incoraggia i consumatori a trasme ere prodo
e servizi sviluppa dall'azienda o audio, video o informazioni scri e ad altri online. Buzz e marke ng virale cercano
entrambi di creare un tocco nel mercato per mostrare un marchio e le sue cara eris che degne di nota. Alcuni
credono che queste influenze siano guidate più dalle regole di intra enimento che dalle regole di vendita.
Opinion Leader
I ricercatori di comunicazione propongono una visione della stru ura sociale della comunicazione interpersonale.
Vedono la società come cos tuita da gruppi, piccoli gruppi i cui membri interagiscono frequentemente. I membri
Clique sono simili e la loro vicinanza facilita una comunicazione efficace ma isola anche la cricca da nuove idee. La
sfida è creare più apertura in modo che le cricche scambino informazioni con gli altri nella società. Questa apertura è
aiutata da persone che fungono da legami e conne ono due o più cricche senza appartenere né all'uno né ai pon ,
persone che appartengono a una cricca e sono collegate a una persona in un'altra. Le aziende possono s molare i
canali di influenza personale a lavorare per loro conto, possono anche tracciare a vità online per iden ficare gli
uten più influen che possono funzionare come opinion leader. I consumatori possono risen rsi delle comunicazioni
personali se non richies . Alcune ta che di OM cos tuiscono una linea so le tra acce abile e immorale. Una ta ca
controversa, a volte chiamata marke ng shill o marke ng fur vo , paga le persone per promuovere in modo
anonimo un prodo o o servizio in luoghi pubblici senza rivelare la loro relazione finanziaria con la società
sponsorizzatrice.
Misurare gli effe del passaparola
Le società di ricerca e consulenza hanno notato che, sebbene l'80% del WOM si verifichi offline, mol marketer si
concentrano sugli effe online, data la facilità di rintracciarli a raverso agenzie pubblicitarie, pubbliche relazioni o
digitali. Tramite informazioni demografiche o proxy e cookie, le aziende possono monitorare quando i clien scrivono,
commentano, postano, condividono, collegano, caricano, amano, trasme ono, scrivono su un muro o aggiornano un
profilo. Con ques strumen di tracciamento è possibile vendere inserzionis di film, ad esempio, a 1 milione di
donne americane di età compresa tra 14 e 24 che hanno caricato, bloggato, valutato, condiviso o commentato
l'intra enimento nelle 24 ore preceden .
Proge are la forza vendita
La forma originale e più an ca di marke ng dire o è la chiamata di vendita sul campo. Per individuare i potenziali
clien , svilupparli in clien e far crescere il business, la maggior parte delle aziende industriali fanno molto
affidamento su una forza di vendita professionale o assume rappresentan e agen dei produ ori. Nessuno me e in
discussione l'importanza della forza vendita nei programmi di marke ng, le aziende sono sensibili ai cos eleva e
crescen del mantenimento di uno, compresi gli s pendi, le commissioni, i bonus, le spese di viaggio e i benefici. Non
sorprende che le aziende s ano cercando di aumentare la produ vità della forza vendita a raverso una migliore
selezione, formazione, supervisione, mo vazione e compensazione. Il termine rappresentante di vendita copre sei
posizioni, che vanno dal po di vendita meno crea vo a quello più crea vo: consegnatore , acquirente , missionario ,
tecnico , creatore della domanda , fornitore di soluzioni .
Obie vi e strategia della forza vendita
I giorni in cui tu e le forze di vendita hanno venduto sono finite da tempo. I rappresentan di vendita devono sapere
come diagnos care il problema di un cliente e proporre una soluzione che possa aiutare a migliorare la reddi vità del
cliente. Le aziende devono definire specifici obie vi di forza vendita. Indipendentemente dal contesto di vendita, i
venditori eseguono uno o più compi specifici: prospezione (ricerca di potenziali clien o lead), targe ng (decidere
come allocare il proprio tempo tra potenziali clien e clien ), comunicare , vendere , servire (fornire vari servizi ai
clien ) , raccolta di informazioni , allocazione (decidere quali clien o erranno scarsi prodo durante la mancanza
di prodo ). Per ges re i cos , la maggior parte delle aziende sceglie una forza vendita con leva che focalizza i
rappresentan sulla vendita dei prodo più complessi e personalizza dell'azienda ai grandi account e u lizza i
venditori interni e gli ordini Web per le vendite di fascia bassa. Le aziende devono schierare strategicamente le forze
di vendita in modo che invochino i clien gius nel momento giusto nel modo giusto, fungendo da account manager
che organizzano conta fru uosi tra le persone nelle organizzazioni di acquisto e vendita. La vendita richiede sempre
più lavoro di squadra e il supporto di altri, come il top management , specialmente quando sono in gioco con
nazionali o importan vendite; persone tecniche , che fornisce informazioni e assistenza prima, durante e dopo
l'acquisto del prodo o; rappresentan del servizio clien , che forniscono installazione, manutenzione e altri servizi;
e il personale d'ufficio , composto da analis di vendita, spedizionieri e assisten . Una volta che l'azienda sceglie la
propria strategia, può u lizzare una forza vendita dire a o contra uale. Una forza vendita dire a è cos tuita da
dipenden retribui a tempo pieno o part- me che lavorano esclusivamente per l'azienda. Una forza di vendita
contra uale è composta da rappresentan , agen di vendita e broker, che guadagnano una commissione basata sulle
vendite.
Stru ura della forza vendita
Anche la strategia delle forze di vendita ha implicazioni per la sua stru ura. Un'azienda che vende una linea di
prodo a un'industria che u lizza le estremità con clien in molte località u lizzerà una stru ura territoriale.
Un'azienda che vende mol prodo a mol pi di clien potrebbe aver bisogno di un prodo o o di una stru ura di
mercato.
Sales Force Size
I rappresentan di vendita sono uno dei beni più produ vi e costosi dell'azienda. Aumentando il loro numero
aumentano sia le vendite che i cos . Una volta stabilito il numero di clien che desidera raggiungere, l'azienda può
u lizzare un approccio basato sul carico di lavoro per stabilire le dimensioni della forza vendita. Questo metodo
segue cinque passaggi: 1 Raggruppare i clien in classi di dimensioni in base al volume di vendite annuale; 2 Stabilire
frequenze di chiamata desiderabili per ogni classe di clien ; 3 Mol plicare il numero di account in ciascuna classe di
dimensione per la corrispondente frequenza di chiamata per arrivare al carico di lavoro totale per il paese; 4
Determinare il numero medio di chiamate che un rappresentante di vendita può effe uare all'anno; 5 Dividere le
chiamate annuali totali requird per le chiamate annuali medie effe uate da un rappresentante di vendita, per arrivare
al numero di rappresentan di vendita necessari.
Compensazione della forza vendita
Per a rare rappresentan di alta qualità, l'azienda deve sviluppare un interessante pacche o di risarcimen . I
rappresentan di vendita vogliono regolarità del reddito, ricompensa extra per prestazioni superiori alla media e
retribuzione equa per esperienza e longevità. La direzione vuole controllo, economia e semplicità. L'azienda deve
quan ficare qua ro componen della compensazione delle forze di vendita. L' importo fisso un salario, soddisfa la
necessità di stabilità del reddito. L' importo variabile , le commissioni, i bonus o la partecipazione agli u li servono a
s molare e ricompensare gli sforzi. Le indennità di spesa consentono ai rappresentan di vendita di far fronte alle
spese di viaggio e di intra enimento. Vantaggi , come ferie retribuite, indennità di mala a o infortunio, pensioni e
assicurazioni sulla vita, garan scono sicurezza e soddisfazione sul lavoro.
Reclutamento e selezione dei rappresentan
Dopo che la direzione sviluppa i suoi criteri di selezione, deve reclutare. Il dipar mento delle risorse umane sollecita i
nomi degli a uali rappresentan di vendita, u lizza agenzie di collocamento, pubblica annunci di lavoro e conta a
studen universitari. Le procedure di selezione possono variare da un singolo colloquio informale a test prolunga e
colloqui. Gli studi hanno dimostrato una scarsa relazione tra performance di vendita da una parte e variabili di
background e di esperienza, stato a uale , s le di vita, a tudine, personalità e abilità dall'altra. I predi ori più
efficaci sono sta test composi e centri di valutazione che simulano l' ambiente di lavoro in modo che i candida
siano valuta in un ambiente simile a quello in cui lavorerebbero.
Addestrando e sorvegliando Rappresentan di vendita
I nuovi rappresentan possono passare da alcune se mane a diversi mesi di addestramento. Il periodo di formazione
mediana è di 28 se mane in aziende di prodo industriali, 12 in società di servizi e 4 in società di prodo di
consumo. Il tempo di allenamento varia in base alla complessità dell'a vità di vendita e al po di reclutamento.
Nuovi metodi di formazione stanno con nuamente emergendo, come l'uso di audio e videocasse e, CD,
apprendimento programmato, apprendimento a distanza e film. Alcune aziende usano giochi di ruolo,
sensibilizzazione o formazione empa ca per aiutare i rappresentan a iden ficare le situazioni e le mo vazioni dei
clien .
Produ vità delle vendite
Quante chiamate dovrebbe fare un'azienda su un determinato account ogni anno? La ricerca suggerisce che gli
adde alle vendite spendono troppo tempo a vendere con più piccoli e meno reddi zi invece di concentrarsi su
con più grandi e più reddi zi.
Norms For Prospect Chiamate lasciate ai propri disposi vi, mol rappresentan trascorreranno la maggior parte del
loro tempo con i clien a uali, che conoscono le quan tà. Le aziende quindi spesso specificano quanto tempo i
rappresentan dovrebbero spendere per la ricerca di nuovi account.
U lizzo del tempo di vendita In modo efficiente i migliori agen di vendita ges scono il loro tempo in modo
efficiente. L'analisi del tempo e dei compi aiuta i rappresentan a capire come trascorrono il loro tempo e in che
modo potrebbero aumentare la loro produ vità. Le aziende cercano costantemente di migliorare la produ vità della
forza vendita. Per ridurre i cos , ridurre le richieste di tempo per la loro forza vendita esterna e sfru are le
innovazioni informa che e di telecomunicazione, mol hanno aumentato le dimensioni e le responsabilità della loro
forza vendita interna. I venditori interni sono di tre pi: le persone del supporto tecnico forniscono informazioni
tecniche e risposte alle domande dei clien . Gli adde alle vendite forniscono supporto amministra vo per i
venditori esterni, chiamata in an cipo per confermare gli appuntamen , eseguire assegni di credito, ecc .
telemarke ng usa il telefono per trovare nuovi conta , qualificali e vendi loro.
Tecnologia di vendita oggi il venditore è diventato ele ronico. Le informazioni sulle vendite e sull'inventario non solo
vengono trasferite molto più rapidamente, ma sono sta crea specifici sistemi di supporto alle decisioni basa su
computer per i responsabili delle vendite e i rappresentan di vendita. Uno degli strumen ele ronici più preziosi per
i rappresentan di vendita è il sito Web aziendale e una delle sue applicazioni più u li è uno strumento di
prospezione.
Rappresentan di vendita mo van
La maggior parte dei rappresentan di vendita richiede incoraggiamento e incen vi speciali, in par colare quelli sul
campo che affrontano sfide quo diane. La maggior parte dei marketer ri ene che maggiore è la mo vazione del
venditore, maggiore è lo sforzo e le prestazioni, i premi e le soddisfazioni risultan .
I rivenditori Intrinsic Versus Extrinsic Rewards rinforzano i vantaggi intrinseci ed estrinseci di tu i pi. Una ricerca ha
trovato che la ricompensa con il valore più alto era la retribuzione, seguita dalla promozione, dalla crescita personale
e dal senso di realizzazione.
Quote di vendita Molte società stabiliscono quote di vendita annuali, sviluppate dal piano di marke ng annuale, su
vendite in dollari, volume unitario, margine, a vità di vendita o a vità o po di prodo o. La società prepara in primo
luogo una previsione di vendita che diventa la base per pianificare la produzione, le dimensioni della forza lavoro e i
requisi finanziari. La direzione stabilisce quindi le quote per le regioni e i territori, che in genere si sommano a più
delle previsioni di vendita per incoraggiare i manager e i venditori ad esibirsi al meglio. Ogni responsabile vendite
area divide la quota dell'area tra i suoi rappresentan . A volte le quote di un rappresentante sono impostate in alto,
per s molare uno sforzo extra o per costruire fiducia.
Valutazione dei rappresentan di vendita
Fon di informazione la fonte più importante di informazioni sui rappresentan sono i rappor sulle vendite. Ulteriori
informazioni arrivano a raverso l'osservazione personale, i refer personali degli adde alle vendite , le le ere e i
reclami dei clien , i sondaggi con i clien e le conversazioni con altri rappresentan . I rappor di vendita sono
suddivisi tra piani di a vità e riprese di risulta delle a vità . Il miglior esempio del primo è il piano di lavoro del
venditore, che i rappresentan presentano una se mana o un mese in an cipo per descrivere le chiamate e il
rou ng previs . Questo rapporto costringe i rappresentan di vendita a pianificare e pianificare le loro a vità e a
informare la direzione della loro ubicazione. Molte aziende richiedono ai rappresentan di sviluppare un piano di
marke ng territoriale annuale in cui illustrano il loro programma per lo sviluppo di nuovi account e l'aumento degli
affari dai con esisten .
Valutazione formale I rappor della forza vendita insieme ad altre osservazioni forniscono le materie prime per la
valutazione. Un po di valutazione confronta le prestazioni a uali con quelle passate. Anche se affe vo nella
produzione di vendite, il rappresentante potrebbe non essere all'altezza dei clien . Il successo può arrivare perché i
venditori della concorrenza sono inferiori, il prodo o del rappresentante è migliore o i nuovi clien si trovano sempre
a sos tuire quelli che non amano il rappresentante.
Principi di vendita personale
La vendita personale è un'arte an ca. I venditori efficaci oggi hanno più dell'is nto. Le aziende ora spendono
cen naia di milioni di dollari ogni anno per addestrarli nei metodi di analisi e ges one dei clien e per trasformarli da
acquiren passivi in ge er di ordini a vi. Ai rappresentan viene insegnato il
Metodo SPIN per costruire relazioni a lungo termine, con domande quali: Situa on Ques ons ; Domande problema ;
Domande di implicazione ; Domande Need-Payoff .
I sei passi
Prospec ng And Qualifying Il primo passo è la vendita è iden ficare e qualificare i potenziali clien . Sempre più
aziende si assumono la responsabilità di trovare e qualificare il lead in modo che i venditori possano usare il loro
tempo dispendioso facendo ciò che sanno fare meglio: vendere.
Pre - supplicare il venditore ha bisogno di imparare il più possibile sulla società di prospe va. Come viene condo o il
processo di acquisto in azienda? Mol repar acquis di società più grandi sono sta eleva in repar di fornitura
strategici con più pra che professionali. Gli acquis centralizza possono dare un vantaggio al fa o che i fornitori più
grandi siano in grado di soddisfare tu e le necessità dell'azienda. Allo stesso tempo, alcune aziende stanno anche
decentralizzando gli acquis per ar coli più piccoli come caffe ere, forniture per ufficio e altre necessità
economiche.
Presentazione e dimostrazione l'adde o alle vendite racconta agli acquiren la storia del prodo o, u lizzando
cara eris che (cara eris che fisiche di un'offerta di mercato), vantaggi (perché le cara eris che forniscono e
vantaggio), vantaggi (economici, tecnici, di servizio e vantaggi sociali offer dall'offerta) e valore (offerta di valore), l'
approccio FABV .
Overcoming Objec ons in genere i clien pongono obiezioni. La resistenza psicologica include la resistenza alle
interferenze, la preferenza per le fon di approvvigionamento o marchi consolida , l'apa a, la rilu anza a rinunciare
a qualcosa, le associazioni spiacevoli create dal rappresentante, le idee predeterminate, l'an pa a e l'a eggiamento
nevro co nei confron del denaro. La resistenza logica potrebbe essere obiezioni al prezzo, al programma di
consegna o alle cara eris che del prodo o o dell'azienda. Per ges re queste obiezioni, il venditore man ene un
approccio posi vo, chiede hte acquiren per chiarire l'obiezione, domande in modo tale che gli acquiren rispondano
alla propria obiezione, nega la validità dell'obiezione o la trasforma in una ragione per l'acquisto. Sebbene il prezzo sia
il problema più frequentemente negoziato, altri includono il tempo di completamento del contra o; qualità dei beni e
dei servizi offer ; volume di acquisto; responsabilità per finanziamento, assunzione di rischi, promozione e tolo; e
sicurezza del prodo o.
Chiusura canta dagli acquiren includono azioni fisiche, dichiarazioni o commen e domande. I rappresentan
possono chiedere l'ordine, ricapitolare le pozioni di accordo, offrire aiuto per scrivere l'ordine, chiedere se gli
acquiren vogliono A o B, convincere gli acquiren a fare scelte minori o indicare ciò che gli acquiren perderanno
non ordinando ora .
Follow-up e manutenzione sono necessari per garan re la soddisfazione del cliente e ripetere il business.
Immediatamente dopo la chiusura, il venditore dovrebbe cementare tu i de agli necessari sui tempi di consegna, i
termini di acquisto e altre ques oni importan per il cliente. Il venditore dovrebbe pianificare una chiamata di follow-
up dopo la consegna per assicurare l'installazione, le istruzioni e la manutenzione corre e e per rilevare eventuali
problemi, assicurare gli acquiren dell'interesse del venditore e ridurre qualsiasi dissonanza cogni va.
Rela onship Marke ng
I principi della vendita personale e della negoziazione sono in gran parte orienta alle transazioni perché il loro scopo
è quello di chiudere una vendita specifica. Ma in mol casi l'azienda non cerca una vendita immediata ma piu osto
una relazione a lungo termine fornitore-cliente. I clien odierni preferiscono i fornitori che possono vendere e
consegnare un insieme coordinato di prodo e servizi in molte località, che possono risolvere rapidamente i
problemi in diversi luoghi e che possono lavorare a stre o conta o con il team del cliente per migliorare prodo e
processi. Il marke ng delle relazioni non è efficace in tu e le situazioni. Ma quando è la strategia giusta e
corre amente implementata, l'organizzazione si concentrerà tanto sulla ges one dei propri clien quanto sulla
ges one dei propri clien quanto sulla ges one dei propri prodo .
CAPITOLO 16
La vendita al de aglio include tu e le a vità nella vendita di beni o servizi dire amente ai consumatori finali per uso
personale e non commerciale. Un rivenditore o un punto vendita è una qualsiasi impresa il cui volume di vendite
proviene principalmente dalla vendita al de aglio.
Tipi di rivenditori
Oggi i consumatori possono acquistare beni e servizi presso i rivenditori di negozi, i rivenditori non commerciali e le
organizzazioni di vendita al de aglio .
STORE RETAILERS Forse il po più noto di rivenditore è il grande magazzino. Diversi forma di rivenditori di negozi
avranno differen dinamiche compe ve e di prezzo. I discount , ad esempio, competono molto più intensamente tra
loro rispe o ad altri forma . I rivenditori inoltre soddisfano le più svariate preferenze dei consumatori per livelli di
servizio e servizi specifici. Nello specifico, si posizionano come offrendo uno dei qua ro livelli di servizio:
1. Self-service-Self-service è la pietra angolare di tu e le operazioni di sconto. Mol clien sono dispos a svolgere il
proprio processo "locate-compare-select" per risparmiare denaro.
2. Autoselezione: i clien trovano i propri beni, anche se possono chiedere assistenza.
3. Servizio limitato: ques de aglian trasportano più beni e servizi di acquisto come i privilegi di credito e di
res tuzione della merce. I clien hanno bisogno di maggiori informazioni e assistenza.
4. Servizio completo: i venditori sono pron ad assistere in ogni fase di "locate-compare-select" processi. I clien a cui
piace essere a esi preferiscono questo po di negozio. L'elevato costo del personale, unitamente alla maggior
proporzione di beni speciali e ar coli a movimento lento e ai numerosi servizi, si traducono in vendita al de aglio ad
alto costo.
NON DISTRIBUIRE I RIFACIMENTI Sebbene la maggior parte dei beni e dei servizi, il 97 percento, sia venduta
a raverso i negozi, la vendita al de aglio dei negozi non specializza è cresciuta molto più rapidamente rispe o al
punto vendita al de aglio. La vendita al de aglio non commerciale rientra in qua ro categorie principali: vendita
dire a, marke ng dire o (che include il telemarke ng e vendita su Internet), vendita automa ca e servizi di acquisto:
1. La vendita dire a, de a anche vendita mul livello e network marke ng, è un'industria mul miliardaria , con
cen naia di aziende che vendono par di vendita porta a porta o a casa.
2. Il direct marke ng ha radici nel direct-mail e nel marke ng di catalogo; esso include il telemarke ng (1-800-
FLOWERS), il marke ng televisivo a risposta dire a (HSN, QVC) e lo shopping ele ronico (Amazon.com,
Autobytel.com).
3. La distribuzione automa ca offre una varietà di prodo , inclusi prodo ad impulso come bibite, caffè, caramelle,
giornali, riviste e altri prodo come calze, cosme ci, cibi caldi e libri tascabili.
4. Il servizio di acquisto è un rivenditore senza magazzino che serve una specifica clientela, solitamente i dipenden di
grandi organizzazioni, che hanno il diri o di acquistare da un elenco di rivenditori che hanno acce ato di concedere
scon in cambio dell'adesione.
RETAILING AZIENDALE E FRANCHISING Sebbene mol negozi al de aglio siano di proprietà indipendente, un numero
crescente fa parte di un'organizzazione di vendita al de aglio aziendale. Queste le organizzazioni o engono
economie di scala, un maggiore potere d'acquisto, un più ampio riconoscimento del marchio e dipenden più
prepara di quanto i negozi indipenden possano normalmente guadagnare da soli. In un sistema di franchising, i
singoli affilia sono un gruppo di imprese stre amente affiatate le cui operazioni sistema che sono pianificate,
dire e e controllate dall'innovatore dell'operazione, chiamato franchisor. I franchising si dis nguono per tre
cara eris che:
1. Il franchisor possiede un marchio commerciale o di servizio e lo concede in licenza ai franchisee in cambio di

pagamen di canoni.
2. Il franchisee paga per il diri o di essere parte del sistema. I cos di avviamento includono le a rezzature e gli
impian di noleggio e leasing, e di solito un canone di licenza regolare . Gli affilia di McDonald's possono inves re
fino a 1,6 milioni di dollari in cos di avviamento e commissioni totali. L'affiliato paga quindi a McDonald's una certa
percentuale di vendite più un affi o mensile.
3. Il franchisor offre ai suoi affilia un sistema per fare affari. McDonald's richiede ai franchisee di frequentare
"Hamburger University" a Oak Brook, nell'Illinois, per due se mane per imparare come ges re il business. Franchisee
devono seguire determinate procedure nell'acquisto di materiali.
Il nuovo ambiente al de aglio
Alcune aziende, come Container Store e Saks, hanno abbassato i prezzi medi; altri, come Gilt.com e Neiman Marcus,
hanno introdo o scon profondi e brevissimi a breve termine. Restora on Hardware ha scelto di spostare le sue linee
di prodo o per mobili in modo più esclusivo. Sebbene mol di ques aggiustamen a breve termine avrebbero
probabilmente con nuato a rimanere a lungo termine, un certo numero di altre tendenze a lungo termine sono
eviden anche nel contesto del marke ng al de aglio. Ecco alcuni che stanno cambiando il modo in cui i consumatori
acquistano e produ ori e rivenditori competono .
• Nuovi forma e combinazioni di vendita al de aglio. Per soddisfare al meglio le esigenze di convenienza dei clien , è
emersa una varietà di nuove forme di vendita al de aglio. Le librerie dispongono di caffe erie. Le stazioni di servizio
includono negozi di alimentari. I rivenditori stanno anche sperimentando negozi "pop-up" a tempo limitato che
consentono loro di promuovere i marchi per gli acquiren stagionali per alcune se mane nelle aree affollate e creare
buzz.
• Crescita della compe zione interista. I grandi magazzini non possono preoccuparsi solo di altri grandi magazzini,
catene di discount come Walmart e Tesco si stanno espandendo in aree di prodo come abbigliamento, salute,
bellezza ed ele rodomes ci.
• Concorrenza tra vendita al de aglio e negozio non in negozio . I consumatori ora ricevono offerte di vendita tramite
le ere e cataloghi, televisione, telefoni cellulari e Internet. I nonstore rivenditori -based rendendo queste offerte
stanno prendendo affari lontano da negozio a base di rivenditori. I rivenditori basa sul negozio hanno risposto
aumentando la loro presenza sul Web e trovando diversi modi di vendere onlin e.
• Crescita dei rivenditori Giant. A raverso i loro sistemi informa ci superiori, i sistemi logis ci e il potere d'acquisto,
gigan rivenditori come Walmart sono in grado di offrire un buon servizio e immensi volumi di prodo a masse di
consumatori a prezzi interessan . Stanno eliminando i produ ori più piccoli che non sono in grado di fornire una
quan tà sufficiente e spesso de ano ai produ ori più poten cosa produrre, come valutare e promuovere, quando e
come spedire e persino come migliorare la produzione e la ges one.
• Rifiuta dei rivenditori del mercato centrale. Oggi possiamo cara erizzare il mercato al de aglio a forma di clessidra
o di osso di cane: la crescita sembra essere al centro (con le offerte di lusso di de aglian come Nordstrom e Neiman
Marcus) e in basso (con prezzi sconta da rivenditori come Target e Walmart). Poiché i rivenditori di sconto
migliorano la loro qualità e immagine, i consumatori sono sta dispos a bara are.
• Inves men crescen in tecnologia. Quasi tu i rivenditori ora u lizzano la tecnologia per produrre previsioni
migliori , controllare i cos di inventario e ordinare ele ronicamente dai fornitori. La tecnologia sta influenzando
anche ciò che accade all'interno del negozio. La programmazione in negozio sui televisori al plasma può eseguire
con nue dimostrazioni o messaggi promozionali.
• Profilo globale dei principali rivenditori. I rivenditori con i forma unici e forte posizionamento del marchio sono i
ncreasingly apparire in altri paesi .
• Crescita del marke ng shopper. Sostenu da ricerche che suggeriscono che fino al 70% -80% delle decisioni di
acquisto vengono prese all'interno del punto vendita, le aziende riconoscono sempre più l'importanza di influenzare i
consumatori al momento dell'acquisto.
Decisioni di marke ng
Con questo nuovo ambiente di vendita al de aglio , esamineremo le decisioni di marke ng dei rivenditori nelle aree
del mercato di riferimento, canali, assor mento di prodo , acquis , prezzi, servizi e atmosfera del negozio, a vità ed
esperienze di negozi, comunicazioni e posizione .
MERCATO TARGET Fino a quando non definisce e traccia il profilo del mercato di des nazione, il rivenditore non può
prendere decisioni coeren in merito all'assor mento di prodo , all'arredamento di negozi, ai messaggi pubblicitari
e ai media, al prezzo e ai livelli di servizio. Gli errori nella scelta o nel cambio dei merca target possono essere
costosi. Per raggiungere meglio i loro obie vi, i rivenditori stanno affiggendo il mercato in segmen sempre più fini e
introducendo nuove linee di negozi per sfru are merca di nicchia con offerte più rilevan .
canali
Sulla base di un'analisi del mercato target e di altre considerazioni che abbiamo esaminato nel capitolo 15, i
rivenditori devono decidere quali canali u lizzare per raggiungere i loro clien . Sempre più spesso la risposta è
cos tuita da più canali. Staples vende a raverso il suo tradizionale canale di vendita al de aglio, un sito Internet a
risposta dire a, centri commerciali virtuali e migliaia di collegamen su si affilia . Sebbene alcuni esper
prevedessero il contrario, i cataloghi sono effe vamente cresciu in un mondo di Internet in quanto più aziende li
usano come disposi vi di branding. L' approccio mul canale di Bou que, catalogo e Internet di Victoria ha avuto un
ruolo chiave nello sviluppo del marchio.
ASSORTIMENTO DEL PRODOTTO L'assor mento di prodo del rivenditore deve corrispondere alle aspe a ve di
acquisto del mercato target in termini di ampiezza e profondità. Un ristorante può offrire un assor mento ristre o e
poco profondo (piccoli banchi per il pranzo), un assor mento stre o e profondo (salumeria), un assor mento ampio
e poco profondo (caffe eria) o un vasto assor mento (grande ristorante). Iden ficare il giusto assor mento di
prodo può essere par colarmente difficile nei se ori in rapido movimento come la tecnologia o la moda. La vera
sfida inizia dopo aver definito l'assor mento di prodo del negozio, e cioè sviluppare una strategia di differenziazione
del prodo o. Per differenziarsi meglio e generare interesse per i consumatori, alcuni de aglian di lusso stanno
rendendo più vari i loro negozi e prodo . Ecco alcune altre possibilità:
• Presenta marchi nazionali esclusivi che non sono disponibili presso i rivenditori concorren . Saks potrebbe o enere
diri esclusivi per portare gli abi di un noto designer internazionale.
• Funziona principalmente con prodo a marchio privato. Bene on e Gap proge ano la maggior parte degli abi
trasporta nei loro negozi. Molte catene di supermerca e droghe trasportano merce con marchio privato.
• Even cara eris ci del merchandise di blockbuster. Bloomingdale ha celebrato per un mese i festeggiamen per il
50 ° anniversario della bambola Barbie nel marzo 2009.
• Cara eris ca sorpresa o merce in con nua evoluzione. Il rivenditore di abbigliamento fuori prezzo TJ Maxx offre
assor men a sorpresa di merce di soccorso (beni che il proprietario deve vendere immediatamente perché ha
bisogno di contan ), eccedenze e liquidazioni, per un totale di 10.000 nuovi ar coli ogni se mana a prezzi dal 20 al
60 percento al di so o del reparto e del negozio specializzato prezzi.
• Cara erizzare prima la merce più recente o più recente. Zara eccelle in e beneficia di essere i primi a - mercato con
nuovi look acca vante e disegni.
• Offrire servizi di personalizzazione della merce. Harrods of London realizzerà su misura abi , camicie e crava e su
misura per i clien , oltre al menswear ready-made.
• Offrire un assor mento altamente mirato. Lane Bryant porta merci per la donna più grande. Brookstone offre
strumen e gadget insoli per la persona che vuole acquistare in un "negozio di gioca oli per adul ".
APPROVVIGIONAMENTO Dopo aver deciso la strategia di assor mento del prodo o, il rivenditore deve stabilire fon ,
poli che e pra che di merchandising. Nella sede centrale di una catena di supermerca , gli acquiren specializza (a
volte chiama gestori di merci) sono responsabili dello sviluppo di assor men di marchi e dell'ascolto delle
presentazioni dei venditori. I rivenditori stanno rapidamente migliorando le loro competenze nella previsione della
domanda, nella selezione della merce, nel controllo delle scorte , nell'allocazione dello spazio e nella visualizzazione.
Usano il computer per tracciare l'inventario, calcolare le quan tà di ordine economico , ordinare merci e analizzare i
dollari spesi per venditori e prodo . Le catene di supermerca u lizzano i da dello scanner per ges re il mix di
merce in negozio per negozio.
I negozi u lizzano la profi abilità dire a del prodo o (DPP) per misurare i cos di ges one di un prodo o (ricezione,
trasferimento allo stoccaggio, scartoffie, selezione, controllo, caricamento e spazio) dal momento in cui raggiunge il
magazzino fino a quando un cliente lo acquista nel negozio al de aglio . Imparano con sorpresa che il margine lordo
di un prodo o spesso ha poca relazione con il profi o dire o del prodo o. Alcuni prodo ad alto volume possono
avere cos di ges one così eleva che sono meno reddi zi e meritano meno spazio sugli scaffali rispe o ai prodo a
basso volume.
PREZZI I prezzi sono un fa ore chiave di posizionamento e devono essere stabili in relazione al mercato di
riferimento, al mix di assor mento di prodo e servizi e alla concorrenza30. Tu i rivenditori vorrebbero i turni al ×
guadagni (eleva volumi e margini lordi eleva ), ma i due non vanno solitamente together.Most rivenditori rientrano
in l'alta markup, gruppo-volume più basso (negozi specializza fini) o il basso margine di profi o, il gruppo di volumi
eleva (grande distribuzione e discount) All'interno di ciascuna di ques gruppi sono ulteriormente gradazioni.
SERVIZI I rivenditori devono decidere il mix di servizi per offrire ai clien :
• I servizi di prevendita comprendono l'acce azione di ordini telefonici e postali, pubblicità, vetrine e interni,
camerini, orari di apertura , sfilate di moda e permute.
• I servizi post -vendita comprendono spedizione e consegna, confezioni regalo, regolazioni e resi, modifiche e
confezioni , installazioni e incisioni.
• I servizi accessori comprendono informazioni generali, assegni, parcheggi, ristoran , riparazioni, decorazione
d'interni, credito, servizi igienici e assistenza baby-si er.
STORE ATMOSFERA L' atmosfera è un altro elemento dell'arsenale del negozio. Ogni negozio ha un aspe o e un
layout fisico che rende difficile o facile spostarsi . I rivenditori devono considerare tu i sensi nel plasmare
l'esperienza del cliente. Variare il ritmo della musica influisce sul tempo medio e sui dollari spesi nel supermercato.
IMMAGAZZINARE LE ATTIVITÀ E LE ESPERIENZE La crescita del commercio ele ronico ha costre o i de aglian
tradizionali a rispondere. Oltre ai loro vantaggi naturali, come i prodo che gli acquiren possono effe vamente
vedere , toccare e testare; servizio clien reale ; e nessun ritardo di consegna per la maggior parte degli acquis , i
negozi offrono anche un'esperienza di acquisto come un forte elemento di differenziazione. L'atmosfera del negozio
deve corrispondere alle mo vazioni di base degli acquiren - se i clien sono probabilmente in una mentalità
funzionale e orientata ai compi , allora un ambiente più semplice e più riservato in negozio può essere meglio. D'altra
parte, alcuni rivenditori di prodo esperienziali stanno creando intra enimento in-store per a rare i clien che
desiderano diver mento ed eccitazione.
COMUNICAZIONI I rivenditori u lizzano un'ampia gamma di strumen di comunicazione per generare traffico e
acquis . Essi inserire annunci, vendite speciali correre, eme ere moneta di risparmio tagliandi, ed eseguire frequen
- programmi shopper-ricompensa, in-store campionamento degli alimen , e coupon su mensole o in pun di
pagamento. Lavorano con i produ ori per proge are materiali point-of-sale che rifle ono le loro immagini .
POSIZIONE Le tre chiavi del successo al de aglio sono spesso de e "posizione, ubicazione e ubicazione". Le catene di
grandi magazzini, le compagnie petrolifere e i franchisor di fast food esercitano grande a enzione nella selezione
delle regioni del paese in cui aprire pun vendita, in par colare ci à , e poi par colari si . I rivenditori possono
posizionare i loro negozi nei seguen luoghi:
• Distre commerciali centrali. Le aree urbane più vecchie e maggiormente trafficate, spesso conosciute come
"centro"
• Centri commerciali regionali. Grandi centri commerciali suburbani contenen da 40 a 200 negozi, in genere con uno
o due negozi di ancoraggio conosciu a livello nazionale, come Macy's o Lord & Taylor o una combinazione di negozi
big-box come PETCO, Payless Shoes, Borders o Bed Bath & Beyond, e un gran numero di negozi più piccoli, mol in
franchising
• Centri commerciali della comunità. Centri commerciali più piccoli con un negozio di ancoraggio e da 20 a 40 negozi
più piccoli
• Striscie Un gruppo di negozi, di solito in un lungo edificio, che serve le esigenze di un quar ere per generi
alimentari, ferramenta, lavanderia, riparazione di scarpe e lavaggio a secco
• Una posizione all'interno di un negozio più grande. Alcuni no rivenditori - McDonald's, Starbucks, Nathan's, Dunkin
'Donuts - individuano nuove unità più piccole come spazi di concessione all'interno di negozi o operazioni più grandi ,
come aeropor , scuole o grandi magazzini.
• Negozi stand-alone. Alcuni rivenditori come Kohl's e JCPenney stanno evitando centri commerciali e centri
commerciali per individuare nuovi negozi in si indipenden su strade, quindi non sono collega dire amente ad altri
negozi al de aglio.
In considerazione del rapporto tra traffico elevato e affi eleva , i rivenditori devono decidere le posizioni più
vantaggiose per i loro pun vendita, u lizzando i conteggi del traffico, le indagini sulle abitudini di acquisto dei
consumatori e l'analisi dei luoghi compe vi.
E che e private
Un marchio a marchio privato (chiamato anche rivenditore, negozio, casa o distributore) è un marchio sviluppato da
rivenditori e grossis . I marchi priva stanno guadagnando rapidamente ascesa in un modo che ha spaventato mol
produ ori di marchi di nome . Alcuni esper ritengono tu avia che il 50 percento sia il limite naturale per il volume
delle e che e private da trasportare perché (1) i consumatori preferiscono determina marchi nazionali e (2) molte
categorie di prodo non sono fa bili o a raen su base privata .
Ruolo delle e che e private
Perché gli intermediari sponsorizzano i propri marchi? 47 In primo luogo, ques marchi possono essere più reddi zi.
Gli intermediari cercano i produ ori con capacità in eccesso che produrranno beni a marchio privato a basso costo.
Anche altri cos , come la ricerca e lo sviluppo, la pubblicità, la promozione delle vendite e la distribuzione fisica , sono
molto più bassi, quindi le e che e private possono generare un margine di profi o più elevato. I rivenditori
sviluppano anche marchi di negozi esclusivi per differenziarsi dalla concorrenza. Mol i consumatori sensibili al prezzo
preferiscono i marchi del negozio in determinate categorie. Queste preferenze offrono ai de aglian un maggiore
potere contra uale con i venditori di marchi nazionali. I marchi del distributore privato o del negozio dovrebbero
essere dis n dai generici. I generici sono versioni senza marchio , confezionate in modo semplice e meno costose di
prodo comuni come spaghe , asciugamani di carta e pesche in scatola.
Nello scontro tra produ ori e private label, i rivenditori hanno mol vantaggi e aumentano il potere del mercato.49
Poiché lo spazio sugli scaffali scarseggia, mol supermerca richiedono una tassa d'iscrizione per acce are un nuovo
marchio, per coprire i cos di quotazione e stoccaggio. I de aglian addebitano inoltre spazio esposi vo speciale e
spazio pubblicitario in negozio. Generalmente danno maggiore visibilità ai propri marchi e si assicurano che siano ben
forni .
Risposta del produ ore alla minaccia dell'e che a privata
Jan-Benedict EM Steenkamp dell'Università della Carolina del Nord e Nirmalya Kumar della London Business School
offrono qua ro raccomandazioni strategiche per i produ ori di competere o collaborare con le e che e private.
• Comba in modo sele vo dove i produ ori possono vincere contro le e che e private e aggiungere valore a
consumatori, rivenditori e azionis . Questo è in genere dove il marchio è uno o due nella categoria o occupa una
posizione di nicchia premium.
• Collaborare efficacemente alla ricerca di rappor vantaggiosi con i rivenditori a raverso strategie che integrino le
e che e private del rivenditore. I produ ori che vendono a raverso hard discount come Lidl e Aldi hanno
incrementato le vendite trovando nuovi clien che non hanno precedentemente acquistato il marchio.
• Innovare brillantemente con nuovi prodo per aiutare a ba ere le e che e private. Il lancio con nuo di nuovi
prodo incrementali man ene i marchi dei produ ori freschi, ma l'azienda deve anche lanciare periodicamente
nuovi prodo radicali e proteggere la proprietà intelle uale di tu e le marche.
• Creare proposte di valore vincente inserendo marchi con immagini simboliche e qualità funzionale che ba e le
e che e private. Troppe marche di produ ori hanno permesso alle e che e private di eguagliarle ea volte
migliorarle sulla qualità funzionale. Inoltre, per avere una proposta di valore vincente , i marketer devono monitorare
i prezzi e garan re che i benefici percepi siano pari al premio di prezzo.
Vendita all'ingrosso
Il commercio all'ingrosso comprende tu e le a vità nella vendita di beni o servizi a coloro che acquistano per la
rivendita o l'uso commerciale. Esclude i produ ori e gli agricoltori perché sono impegna principalmente nella
produzione ed esclude i rivenditori. I grossis (chiama anche distributori) differiscono dai de aglian in vari modi. In
primo luogo, i grossis prestano meno a enzione alla promozione, all'atmosfera e alla posizione perché tra ano con i
clien commerciali anziché con i consumatori finali. In secondo luogo, le transazioni all'ingrosso sono generalmente
più grandi delle transazioni al de aglio e i grossis di solito coprono un'area commerciale più ampia rispe o ai
rivenditori. In terzo luogo, il governo si occupa di grossis e de aglian in modo diverso in termini di norma ve legali
e imposte. Perché i produ ori non vendono dire amente ai de aglian o ai consumatori finali? Perché i grossis
sono usa ? In generale, i grossis sono più efficien nello svolgere una o più delle seguen funzioni:
• Vendita e promozione. Le forze di vendita dei grossis aiutano i produ ori a raggiungere mol clien di piccole
imprese a un costo rela vamente basso. Hanno più conta e gli acquiren spesso si fidano di loro più di quanto
credano in un produ ore distante.
• Costruzione di acquis e assor mento. I grossis sono in grado di selezionare gli ar coli e costruire gli assor men
di cui i loro clien hanno bisogno, risparmiando loro un notevole lavoro.
• Ro ure di massa. I grossis o engono risparmi per i loro clien acquistando grossi lo di carload e riducendo il
volume in unità più piccole.
• Magazzino. I grossis tengono le scorte, riducendo così i cos e i rischi di inventario per fornitori e clien .
• Trasporto. I grossis possono spesso fornire una consegna più rapida agli acquiren perché sono più vicini agli
acquiren .
• Finanziamento. I grossis finanziano i clien concedendo credito e finanziano i fornitori ordinando in an cipo e
pagando le bolle e in tempo.
• Portamento del rischio. I grossis assorbono un certo rischio assumendo il tolo e sopportando i cos di furto,
danneggiamento, deterioramento e obsolescenza.
• Informazioni di mercato. I grossis forniscono informazioni a fornitori e clien per quanto riguarda le a vità dei
concorren , i nuovi prodo , gli sviluppi dei prezzi e così via.
• Servizi di ges one e consulenza. I grossis spesso aiutano i de aglian a migliorare le loro operazioni addestrando
impiega di vendita, aiutando con layout e display di negozi e impostando sistemi di contabilità e controllo del
magazzino. Possono aiutare i clien industriali offrendo formazione e servizi tecnici.
Tendenze nel commercio all'ingrosso
Negli ul mi anni i distributori all'ingrosso hanno subito crescen pressioni da nuove fon di concorrenza, clien
esigen , nuove tecnologie e più programmi di acquisto dire o da parte di grandi acquiren industriali, is tuzionali e
al de aglio. Le principali lamentele dei produ ori nei confron dei grossis sono: non promuovono in modo
aggressivo la linea di prodo del produ ore e agiscono più come responsabili degli ordini ; non portano abbastanza
scorte e quindi non riempiono abbastanza velocemente gli ordini dei clien ; non forniscono al produ ore
informazioni aggiornate sul mercato, sui clien e sulla concorrenza; non a raggono i gestori di alto calibro per
abbassare le proprie spese; e fanno pagare troppo per i loro servizi. I grossis esper hanno raccolto la sfida e
ada ato i loro servizi per soddisfare le esigenze mutevoli dei loro fornitori e dei loro clien . Riconoscono che devono
aggiungere valore al canale. I grossis hanno lavorato per aumentare la produ vità delle a vità gestendo le scorte e
i credi meglio. Inoltre stanno riducendo i cos opera vi investendo in tecnologie di ges one dei materiali più
avanzate, sistemi informa ci e Internet. Infine, stanno migliorando le loro decisioni strategiche su merca di
riferimento, assor mento e servizi di prodo , prezzi, comunicazioni e distribuzione. Narus e Anderson hanno
intervistato i principali distributori industriali e iden ficato qua ro modi in cui hanno rafforzato le loro relazioni con i
produ ori:
1. Hanno cercato un chiaro accordo con i loro produ ori circa le funzioni previste nel canale di marke ng.
2. Hanno acquisito conoscenza delle esigenze dei produ ori visitando i loro impian e partecipando a conven on e
fiere di se ore.
3. Hanno adempiuto ai loro impegni nei confron del produ ore raggiungendo gli obie vi di volume, pagando
prontamente le fa ure e fornendo informazioni sui clien ai loro produ ori.
4. Hanno iden ficato e offerto servizi a valore aggiunto per aiutare i loro fornitori.
L'industria della vendita all'ingrosso rimane vulnerabile a una delle tendenze più durature: una forte resistenza agli
aumen dei prezzi e la dispersione dei fornitori basata su cos e qualità. La tendenza all'integrazione ver cale, in cui i
produ ori cercano di controllare o di possedere i loro intermediari, è ancora forte.
Logis ca di mercato
La distribuzione fisica inizia in fabbrica. I gestori scelgono un set di magazzini (pun di stoccaggio) e trasportatori che
consegneranno le merci alle des nazioni finali nel tempo desiderato o al minor costo totale. La distribuzione fisica è
stata ora ampliata nel conce o più ampio di ges one della supply chain (SCM). La ges one della supply chain inizia
prima della distribuzione fisica e significa assumere strategicamente i gius input (materie prime, componen e
a rezzature di capitale ), conver rli efficientemente in prodo fini e inviarli alle des nazioni finali . Una prospe va
ancora più ampia guarda a come i fornitori dell'azienda o engono i loro input. La logis ca di mercato comprende la
pianificazione dell'infrastru ura per soddisfare la domanda, quindi l'implementazione e il controllo dei flussi fisici di
materiali e beni finali dai pun di origine ai pun di u lizzo, per soddisfare le esigenze dei clien con un profi o. La
pianificazione della logis ca di mercato ha qua ro fasi:
1. Decidere la proposta di valore dell'azienda ai propri clien . (Quale standard di consegna puntuale dovremmo
offrire? Quali livelli dovremmo o enere nell'accuratezza dell'ordine e della fa urazione?)
2. Selezione del miglior design di canale e strategia di rete per raggiungere i clien . ( L'azienda dovrebbe servire i
clien dire amente o tramite intermediari? Quali prodo dovremmo reperire da quali stabilimen produ vi?
Quan magazzini dovremmo mantenere e dove dovremmo localizzarli?)
3. Sviluppare l'eccellenza opera va nella previsione delle vendite, nella ges one del magazzino, nella ges one dei
traspor e nella ges one dei materiali
4. Implementare la soluzione con i migliori sistemi informa ci, a rezzature, poli che e procedure
Sistemi logis ci integra
L'a vità di logis ca di mercato richiede sistemi di logis ca integrata (ILS), che comprendono la ges one dei materiali,
i sistemi di flusso dei materiali e la distribuzione fisica, aiuta dalla tecnologia dell'informazione (IT). I sistemi
informa ci svolgono un ruolo fondamentale nella ges one della logis ca di mercato, in par colare tramite computer,
terminali POS, codici a barre prodo uniformi, tracciamento satellitare, scambio ele ronico di da (EDI) e
trasferimento ele ronico di fondi (EFT). Ques sviluppi hanno abbreviato il tempo del ciclo degli ordini , rido o la
manodopera clericale, rido o gli errori e fornito un migliore controllo delle operazioni. La logis ca di mercato
comprende diverse a vità. Il primo è la previsione delle vendite, in base alla quale l'azienda pianifica i livelli di
distribuzione, produzione e inventario. I piani di produzione indicano i materiali che il reparto acquis deve ordinare.
Ques materiali arrivano a raverso il trasporto in entrata , entrano nell'area di ricezione e sono immagazzina
nell'inventario delle materie prime. Le materie prime vengono conver te in prodo fini . L'inventario dei prodo
fini è il collegamento tra gli ordini dei clien e l' a vità di produzione. Gli ordini dei clien riducono il livello delle
scorte di prodo fini e l' a vità di produzione la costruisce. I prodo fini fuoriescono dalla linea di assemblaggio e
passano a raverso l' imballaggio, lo stoccaggio in fabbrica, l'elaborazione della sala di spedizione, il trasporto in
uscita, lo stoccaggio in loco e la consegna e la manutenzione del cliente.
Obie vi di mercato-logis ca
Molte aziende affermano il loro obie vo logis co di mercato come "o enere i prodo gius nei pos gius al
momento giusto per il minor costo." Sfortunatamente, questo obie vo fornisce una piccola guida pra ca. Nessun
sistema può massimizzare contemporaneamente il servizio clien e minimizzare i cos di distribuzione. Il massimo
servizio al cliente implica grandi scorte, trasporto premium e più magazzini, tu fa ori che aumentano i cos logis ci
di mercato. Né una società può raggiungere l'efficienza logis ca di mercato chiedendo a ciascun gestore di logis ca di
mercato di ridurre al minimo i propri cos logis ci. I cos logis ci di mercato interagiscono e sono spesso correla in
modo nega vo . Da gli obie vi logis ci del mercato, l'azienda deve proge are un sistema che riduca al minimo il
costo per raggiungere ques obie vi. Ogni possibile sistema di logis ca di mercato porterà al seguente costo:
M = T + FW + VW + S dove M = costo totale del mercato logis co del sistema proposto T = costo totale del trasporto
del sistema proposto FW = costo totale del magazzino del sistema proposto VW = costo totale del magazzino variabile
(incluso l'inventario) del sistema proposto S = costo totale delle vendite perse a causa del ritardo medio di consegna
nell'ambito del sistema proposto La scelta di un sistema logis co di mercato richiede di esaminare il costo totale (M)
associato a diversi sistemi propos e di selezionare il sistema che lo minimizza. Se è difficile misurare S, la società
dovrebbe mirare a minimizzare T
FW VW per un livello target di

servizio clien .
Decisioni logis che di mercato
L'azienda deve prendere qua ro decisioni importan sulla sua logis ca di mercato: (1) Come dovremmo ges re gli
ordini (elaborazione degli ordini )? (2) Dove dovremmo localizzare le nostre scorte (magazzino)? (3) Quante scorte
dovremmo tenere (inventario)? e (4) Come dovremmo spedire le merci (trasporto)?
PROCESSO DI ORDINAZIONE La maggior parte delle aziende oggi sta tentando di abbreviare il ciclo ordine-pagamento
, ovvero il tempo trascorso tra la ricevuta di un ordine, la consegna e il pagamento. Questo ciclo ha mol passaggi, tra
cui la trasmissione degli ordini da parte del venditore, l'inserimento dell'ordine e la verifica del credito cliente , la
pianificazione delle scorte e della produzione, la spedizione dell'ordine e della fa ura e la ricevuta del pagamento. Più
a lungo questo ciclo richiede, minore è la soddisfazione del cliente e minore è il profi o dell'azienda.
MAGAZZINAGGIO Ogni azienda deve conservare i prodo fini fino a quando non vengono vendu , perché i cicli di
produzione e consumo raramente coincidono. I magazzini di stoccaggio consentono di consegnare i prodo più
rapidamente ai clien , ma i cos di magazzinaggio e inventario sono più eleva . Per ridurre ques cos , la società
potrebbe centralizzare il proprio inventario in un'unica posizione e u lizzare il trasporto veloce per riempire gli ordini.
Alcuni magazzini stanno ora assumendo a vità precedentemente svolte nello stabilimento. Ques includono
l'assemblaggio, l' imballaggio e la costruzione di display promozionali. Il rinvio della finalizzazione dell'offerta al
magazzino può consen re risparmi nei cos e un migliore abbinamento delle offerte alla domanda.
INVENTARIO I venditori preferiscono che le loro aziende traspor no abbastanza azioni per riempire immediatamente
tu gli ordini dei clien . Tu avia, questo non è conveniente. I cos di inventario aumentano a un ritmo accelerato
poiché il livello di servizio al cliente si avvicina al 100 percento. Il management deve sapere quante vendite e profi
aumenterebbero a seguito del trasporto di scorte più grandi e prome endo tempi di evasione degli ordini più rapidi,
e quindi prendere una decisione. I cos di elaborazione dell'ordine devono essere confronta con i cos di inventario.
Maggiore è lo stock medio trasportato, maggiori sono i cos di inventario. Tali cos di trasporto comprendono le
spese di magazzinaggio, il costo del capitale, le imposte e le assicurazioni e il deprezzamento e l'obsolescenza. Siamo
in grado di determinare la quan tà di ordine o male osservando come i cos di elaborazione degli ordini e le scorte -
i cos di trasporto si sommano a diversi livelli di ordine s. Le aziende stanno riducendo i cos di inventario tra ando
gli ar coli di magazzino in modo diverso, posizionandoli in base al rischio e alle opportunità. Esse dis nguono tra
ar coli a collo di bo glia (alto rischio, bassa opportunità), elemen cri ci (alto rischio, alta opportunità), materie
prime (basso rischio, alta opportunità) e elemen di disturbo (basso rischio, bassa opportunità). La risposta defini va
all'inventario quasi a zero è creare per ordine, non per magazzino. Sony lo chiama SOMO, "Sell one, make one."
TRASPORTI Le scelte di trasporto influiscono sui prezzi dei prodo , sulla puntualità delle consegne e sulle condizioni
delle merci al momento del loro arrivo, tu e incidono sulla soddisfazione del cliente. Nella spedizione di merci ai suoi
magazzini, rivenditori e clien , l'azienda può scegliere tra ferrovia, aereo, camion, idrovia o oleodo o. Gli
spedizionieri considerano criteri quali velocità, frequenza, affidabilità, capacità, disponibilità, tracciabilità e cos . Per
velocità, aria, ferrovia e camion sono i principali contenden . Se l'obie vo è basso costo, allora la scelta è acqua o
gasdo o. I caricatori stanno combinando sempre più due o più modalità di trasporto, grazie alla containerizzazione.
La containerizzazione consiste nel me ere le merci in scatole o rimorchi facili da trasferire tra due modalità di
trasporto. Piggyback descrive l'uso di ferrovie e camion; pesce , acqua e camion; treno , acqua e ferrovia; e airtruck ,
aria e camion.
Lezioni organizza ve
Le strategie logis che di mercato devono essere derivate da strategie di business, piu osto che da considerazioni di
costo . Il sistema logis co deve essere ad alta intensità di informazioni e stabilire collegamen ele ronici tra tu e le
par significa ve. Infine, l'azienda dovrebbe stabilire i propri obie vi logis ci per soddisfare o superare gli standard
di servizio della concorrenza e coinvolgere i membri di tu i team competen nel processo di pianificazione. Le
crescen richieste odierne di supporto logis co da parte di grandi clien aumenteranno i cos dei fornitori . I clien
desiderano consegne più frequen in modo che non debbano trasportare il maggior numero di scorte. Essi desidera
tempi di ciclo degli ordini più brevi, il che significa che i fornitori devono disporre di un'elevata disponibilità di
magazzino. I clien spesso desiderano la consegna dire a in negozio anziché le spedizioni ai centri di distribuzione.
Essi vogliamo pallet mis piu osto che pallet separa . Vogliono tempi di consegna più brevi e promessi. Essi
potrebbe volere packaging personalizzato, e che atura dei prezzi e costruzione di display. I fornitori non possono
dire "no" a molte di queste richieste, ma almeno possono impostare diversi programmi logis ci con diversi livelli di
servizio e cos del cliente. Le aziende intelligen adegueranno le loro offerte alle esigenze dei principali clien . Il
gruppo commerciale della società is tuirà una distribuzione differenziata offrendo diversi programmi di servizi in
bundle per diversi clien .
CAPITOLO 20
Lo sviluppo di nuovi prodo dà forma al futuro dell'azienda. Prodo o servizi migliora o di sos tuzione possono
mantenere o aumentare le vendite; nuovo al mondo, i prodo e i servizi possono trasformare industrie e aziende e
cambiare la vita. Ma il basso tasso di successo di nuovi prodo e servizi indica le numerose sfide che devono
affrontare. I marketer svolgono un ruolo chiave nello sviluppo di nuovi prodo iden ficando e valutando idee e
lavorando con R & S e altre aree in ogni fase di sviluppo.
Nuove opzioni di prodo o, Make or Buy
Una società può aggiungere nuovi prodo a raverso l' acquisizione o lo sviluppo. Al momento dell'acquisto, la
società può acquistare altre società, breve di altre società o una licenza o franchising. Le aziende possono effe uare
con successo solo così tante acquisizioni. A un certo punto, hanno bisogno di una crescita organica, lo sviluppo di
nuovi prodo dall'interno. Per lo sviluppo del prodo o, l'azienda può creare nuovi prodo nei propri laboratori o
può s pulare contra con ricercatori indipenden o società di sviluppo di nuovi prodo per sviluppare nuovi
prodo specifici o fornire nuove tecnologie.
Tipi di nuovi prodo
I nuovi prodo vanno dai nuovi ai prodo del mondo che creano un mercato completamente nuovo a miglioramen
o revisioni minori dei prodo esisten . La maggior parte delle nuove a vità di prodo o è dedicata al miglioramento
dei prodo esisten . Alcuni dei recen nuovi prodo di consumo di maggior successo sono sta estensioni del
marchio. E 'sempre più difficile iden ficare prodo blockbuster la trasformerà un mercato, ma l'innovazione con nua
può costringere i concorren a giocare catch-up e anche ampliare il significato del marchio. Meno del 10% di tu i
nuovi prodo sono davvero innova vi e nuovi al mondo. Ques prodo comportano maggiori cos e rischi. Anche
se le innovazioni radicali possono ferire la linea di fondo della società nel breve periodo, se succed possono creare un
vantaggio compe vo sostenibile maggiore rispe o ai prodo ordinari e, di conseguenza, produce notevoli benefici
finanziari. Le aziende in genere devono creare una forte R & S e partnership di marke ng per dare il via a
un'innovazione radicale. La giusta cultura aziendale è un'altra determinante cruciale; l'azienda deve prepararsi a
cannibalizzare i prodo esisten , tollerare i rischi e mantenere un futuro orientamento al mercato. Esistono poche
tecniche affidabili per s mare la domanda di innovazioni radicali. I gruppi di discussione possono fornire una
prospe va sull'interesse e sulle necessità del cliente, ma i professionis del marke ng potrebbero aver bisogno di un
approccio basato sulla ricerca e sull'apprendimento basato sull'osservazione e sul feedback delle prime esperienze
degli uten e altri mezzi come chat online o blog incentra sui prodo . Le aziende high-tech nel se ore delle
telecomunicazioni, dei computer, dell'ele ronica di consumo, della biotecnologia e del so ware in par colare
ricercano l'innovazione radicale.
Sfide nello sviluppo di nuovi prodo
Le introduzioni di nuovi prodo sono state accelerate e nel commercio al de aglio, beni di consumo, ele ronica,
automobili e altre industrie, il tempo di portare un prodo o sul mercato è stato dimezzato.
L'impera vo dell'innovazione
In un'economia di rapidi cambiamen , l'innovazione con nua è una necessità. Le aziende altamente innova ve sono
in grado di iden ficare e cogliere rapidamente nuove opportunità di mercato. Le aziende che non riescono a
sviluppare nuovi prodo lasciano le loro offerte esisten vulnerabili alle mutevoli esigenze e gus dei clien , nuove
tecnologie, cicli di vita dei prodo abbrevia , maggiore concorrenza interna ed estera e sopra u o nuove
tecnologie.
L'innovazione riguarda la creazione di nuove scelte a cui la concorrenza non ha accesso.
Successo di un nuovo prodo o
Le aziende più consolidate si concentrano sull'innovazione incrementale, entrano in nuovi merca modificando i
prodo per i nuovi clien , u lizzando le variazioni su un prodo o principale per rimanere un passo avan rispe o al
mercato e creando soluzioni provvisorie per problemi a livello di se ore. Le aziende più recen creano tecnologie
dirompen che sono meno costose e più propense a modificare lo spazio compe vo. Le aziende affermate possono
essere lente a reagire o inves re in queste tecnologie dirompen perché minacciano il loro inves mento. Poi
improvvisamente si trovano di fronte a nuovi concorren formidabili e mol falliscono . Per evitare questa trappola, le
imprese storiche devono monitorare a entamente le preferenze di entrambi i clien e i non clien e scoprire
evoluzioni, difficili da ar colare bisogni del cliente. La società definisce a entamente e valuta il mercato di
riferimento, i requisi e i vantaggi del prodo o prima di procedere. Altri fa ori di successo sono la sinergia
tecnologica e di marke ng, la qualità dell'esecuzione in tu e le fasi e l'a ra va del mercato.
Nuovo fallimento del prodo o
I nuovi prodo con nuano a fallire a tassi s ma fino al 50% o addiri ura al 95% negli Sta Uni e al 90% in Europa.
Falliscono per molte ragioni: ricerche di mercato ignorate o male interpretate; sopravvaluta le dimensioni del
mercato; al cos di sviluppo; design scadente o prestazioni inefficaci; posizionamento, pubblicità o prezzo erra ;
supporto alla distribuzione insufficiente; i concorren che comba ono duramente; e ROI o rimborso dell'inadeguato.
Alcuni ulteriori svantaggi sono: carenza di idee importan in determinate aree ; merca frammenta ; vincoli socio -
economici e governa vi ; costo di sviluppo ; carenze di capitale ; tempi di sviluppo più brevi richies ; scarsa
tempis ca di lancio ; PLC più corto ; supporto organizza vo . Ma il fallimento arriva con il territorio e aziende
veramente innova ve lo acce ano come parte di ciò che è necessario per avere successo. L'insuccesso iniziale non è
sempre la fine della strada per un'idea.
Accordi organizza vi
Molte aziende u lizzano l'ingegneria guidata dal cliente per sviluppare nuovi prodo , incorporando le preferenze dei
clien nel proge o finale. Lo sviluppo di nuovi prodo richiede la ges one senior per definire domini aziendali,
categorie di prodo e criteri specifici.
Budge ng per lo sviluppo di nuovi prodo
I risulta di R & S sono così incer che è difficile u lizzare i normali criteri di inves mento quando si pianifica lo
sviluppo di nuovi prodo . Alcune aziende finanziano il maggior numero possibile di proge , sperando di o enere
alcuni vincitori. Altre società applicano una percentuale convenzionale di cifre di vendita o spendono ciò che spende
la concorrenza. Altri ancora decidono quan nuovi prodo di successo hanno bisogno e lavorano indietro per s mare
l'inves mento richiesto.
Organizzazione dello sviluppo di nuovi prodo
Le aziende ges scono l'aspe o organizza vo dello sviluppo di nuovi prodo in diversi modi. Mol assegnano la
responsabilità ai product manager . Ma sono spesso impegna a ges re le linee esisten e potrebbero non avere le
competenze e le conoscenze per sviluppare nuovi prodo . Alcune società hanno un comitato di ges one di alto
livello incaricato di rivedere e approvare le proposte. Le grandi aziende spesso stabiliscono un nuovo reparto prodo
guidato da un manager con autorità e accesso al top management le cui responsabilità comprendono la generazione
e la proiezione di nuove idee, il lavoro con il reparto R & S e la realizzazione di test e commercializzazione.
Cross Func onal Team I team di venture team sono incarica di sviluppare uno specifico prodo o o a vità.
Ques gruppi sono solleva da altre mansioni e hanno un budget, un periodo di tempo e l'impostazione skunkworks.
Skunkworks sono luoghi di lavoro informali, a volte garage, in cui le squadre intrapreneurial tentano di sviluppare
nuovi prodo . I team interfunzionali possono collaborare e u lizzare lo sviluppo simultaneo di nuovi prodo per
spingere nuovi prodo sul mercato.
I sistemi Stage Gate u lizzano molte aziende leader per dividere il processo di innovazione in fasi, con un cancello o
un checkpoint alla fine di ciascuno. Il leader del proge o, che lavora con un team interfunzionale, deve portare un set
di deliverable no a ciascun gate prima che il proge o possa passare allo stadio successivo. I dirigen senior
esaminano i criteri di ciascuna porta per prendere una delle qua ro decisioni: andare , uccidere , tra enere o
riciclare . Il sistema Stage Gate rende il processo di innovazione visibile a tu e chiarisce le responsabilità del leader
del proge o e della squadra in ogni fase.
Il processo decisionale per lo sviluppo di nuovi prodo
Molte aziende hanno serie parallele di proge che lavorano a raverso il processo, ciascuno in una fase diversa. Un
gran numero di idee e conce iniziali di nuovi prodo sono rido a pochi prodo ad alto potenziale che vengono
infine lancia . Ma il processo non è sempre lineare. Molte aziende u lizzano un processo di sviluppo a spirale
anziché un funnel , che riconosce il valore di tornare a uno stadio precedente per apportare miglioramen prima di
andare avan .
Generare idee
Il nuovo processo di sviluppo del prodo o inizia con la ricerca di idee. Alcuni esper di marke ng ritengono che le
migliori opportunità e il massimo effe o leva con i nuovi prodo si o engano scoprendo il miglior insieme possibile
di esigenze non soddisfa e dei clien o di innovazione tecnologica. Nuove idee di prodo o possono venire
dall'interazione con vari gruppi e usando tecniche di generazione della crea vità. La domanda per la prima
innovazione e la stru ura di crescita ( DIG ) è proge ata per fornire alle aziende una visione imparziale e una
prospe va esterna delle opportunità della domanda. Ha tre par : panorama della domanda ; spazio opportunità ;
piano strategico .
Interagendo con gli altri incoraggia dal movimento di innovazione aperta, molte aziende stanno andando oltre i loro
limi per sfru are fon esterne di nuove idee, inclusi clien , dipenden , scienzia , ingegneri, membri del canale,
agenzie di marke ng, top management e persino concorren . I bisogni e i desideri del cliente sono il luogo logico per
iniziare la ricerca. Il tradizionale approccio centrato sull'azienda all'innovazione di prodo o sta lasciando il posto a un
mondo in cui le aziende creano prodo con i consumatori. Le aziende si rivolgono sempre più al crowdsourcing per
generare nuove idee o creare campagne di marke ng generate dai consumatori. Oltre a produrre idee nuove e
migliori, la cocreazione può aiutare i clien a sen rsi più vicini e più favorevolmente verso l'azienda e creare un
passaparola favorevole. Ga ng i clien gius impegna nel modo giusto è fondamentale. I lead user possono essere
una buona fonte di input, anche quando innovano i prodo senza il consenso o la conoscenza delle aziende che li
producono. Alcune aziende, in par colare quelle che desiderano rivolgersi a giovani consumatori alla moda, portano i
loro uten principali nel processo di proge azione dei prodo . Le aziende tecniche possono imparare molto
studiando i clien che fanno l'uso più avanzato dei prodo dell'azienda e che riconoscono la necessità di
miglioramen prima di altri clien .
Interagire con i dipenden possono essere una fonte di idee per migliorare la produzione, i prodo e i servizi. Una
società può mo vare i propri dipenden a presentare nuove idee a un manager di idee il cui nome e le informazioni
di conta o sono ampiamente diffuse. Il top management può essere un'altra importante fonte di idee. Alcune
aziende leader assumono responsabilità personali per l'innovazione tecnologica in azienda. Nuove idee possono
venire da inventori, avvoca specializza in breve , laboratori universitari e commerciali, consulen industriali, ecc .
Studiare Le aziende concorren possono trovare buone idee ricercando prodo e servizi di concorren e altre
società. Possono scoprire cosa piace e cosa non piace ai clien dei prodo della concorrenza. Possono acquistare il
prodo o dei concorren , smontarli e costruirne di migliori. I rappresentan delle vendite e gli intermediari delle
società sono una fonte par colarmente valida di idee. I gruppi hanno un'esposizione di prima mano ai clien e sono
spesso i primi a conoscere gli sviluppi della concorrenza.
Ado are le sessioni di brainstoming all'interno di tecniche di crea vità può anche essere molto efficace. Il seguente
elenco è un campionamento di tecniche per s molare la crea vità in individui e gruppi. Elenco di a ribu , elencare
gli a ribu di un ogge o, quindi modificarli. Relazioni forzate , elencare diverse idee e considerare ciascuna in
relazione a ciascuna delle altre. L'analisi morfologica , inizia con un problema, ora pensa alle dimensioni e elencando
ogni possibile combinazione, puoi generare molte nuove soluzioni. Analisi di assunzione inversa , elencare tu e le
ipotesi normali su un'en tà e inver rle. Nuovi contes , prendere processi familiari e inserirli in un nuovo contesto.
Mappatura mentale , inizia con un pensiero scrivilo su un pezzo di carta, poi pensa al prossimo pensiero che viene
fuori e così via. Le nuove idee di prodo o derivano dal marke ng laterale che combina due conce di prodo o o
idee per creare una nuova offerta.
Usando Screening Idea
Nelle idee di screening, l'azienda deve evitare due pi di errori. Un errore DROP si verifica quando la società respinge
una buona idea. Alcune aziende rabbrividiscono quando guardano indietro alle idee che hanno respinto o rano un
sospiro di sollievo quando si rendono conto di quanto sia stato vicino a venire a cadere quello che alla fine è diventato
un enorme successo. Lo scopo dello screening è quello di eliminare le idee povere il prima possibile. La logica è che i
cos di sviluppo del prodo o aumentano sostanzialmente con ogni fase di sviluppo successiva. Poiché l'idea passa
a raverso lo sviluppo, l'azienda dovrà rivedere costantemente la s ma della probabilità complessiva di successo del
prodo o, u lizzando la seguente formula: Probabilità globale di successo = probabilità di completamento tecnico X
probabilità di commercializzazione data completamento tecnico X probabilità di successo economico data la
commercializzazione.
Ges one Il processo di sviluppo: Conce o per la strategia
Le idee interessan devono essere raffinate in conce di prodo o verificabili. Un'idea di prodo o è un possibile
prodo o. Un conce o di prodo o è una versione elaborata dell'idea espressa in termini di consumatore.
Sviluppo del conce o Una grande azienda di trasformazione alimentare ha l'idea di produrre una polvere da
aggiungere al la e per aumentarne il valore nutrizionale e il gusto. Questa è l'idea, ma i consumatori non acquistano
idee di prodo o, acquistano conce . Un'idea di prodo o può essere trasformata in diversi conce . La prima
domanda è: chi u lizzerà questo prodo o? Il secondo, quali sono i principali benefici che dovrebbe fornire questo
prodo o? E terzo, quando la gente consumerà quel prodo o? Rispondendo a queste domande un'azienda può
formare diversi conce . Ognuno rappresenta un conce o di categoria che definisce la concorrenza del prodo o.
Quando l'azienda sceglie il conce o migliore, il prossimo compito è mostrare dove questo prodo o starebbe in
relazione con gli altri prodo tramite la mappatura perce va. U lizzando due dimensioni di costo e tempo di
preparazione può essere creata una mappa di posizionamento del prodo o . Successivamente, il conce o di
prodo o diventa un conce o di marca . Un altro u le strumento è la mappa di posizionamento del marchio , una
mappa perce va che mostra le posizioni a uali di altri marchi esisten di quella categoria di prodo , come visto dai
consumatori. Può anche essere u le sovrapporre le preferenze dei consumatori alla mappa in termini di preferenze
a uali o desiderate. La mappa di posizionamento del marchio aiuta l'azienda a decidere come realizzare il prodo o,
quali cara eris che devono avere.
Concept Tes ng significa presentare il conce o di prodo o per indirizzare i consumatori, fisicamente o
simbolicamente, e o enere le loro reazioni. Più i conce testa assomigliano al prodo o o all'esperienza finale, il
test di conce o più affidabile è. La sperimentazione conce uale dei proto pi può aiutare a evitare errori costosi, ma
può essere par colarmente difficile con prodo radicalmente nuovi e nuovi al mondo. Oggi le aziende u lizzano la
proto pazione rapida per proge are prodo su un computer e quindi produrre modelli grezzi per mostrare ai
potenziali consumatori le loro reazioni. Le aziende u lizzano anche la realtà virtuale per testare i conce di prodo o.
I programmi VR u lizzano computer e disposi vi sensoriali per simulare la realtà. I supercomputer consentono anche
elabora test sui prodo per valutare i cambiamen nelle prestazioni e integrare l'input dei consumatori. La
sperimentazione conce uale presenta ai consumatori una versione elaborata del conce o. Dopo aver ricevuto
informazioni, i ricercatori misurano le dimensioni del prodo o facendo rispondere ai consumatori domande come
queste: comunicabilità e credibilità ; bisogno di livello ; livello di gap ; valore percepito ; intenzione di acquisto ;
obie vi dell'utente, occasioni di acquisto, frequenza di acquisto . Le risposte degli intervista indicano se il conce o
ha un appeal ampio e forte per il consumatore, quali prodo è in concorrenza e quali sono i target migliori per i
consumatori.
Analisi congiunta le preferenze del consumatore per conce di prodo o alterna vi possono essere misurate con
l'analisi congiunta, un metodo per ricavare i valori di u lità che i consumatori a ribuiscono a diversi livelli di a ribu
di un prodo o. Con questa analisi gli intervista vedono diverse offerte ipote che formate combinando diversi livelli
degli a ribu , classificando le varie offerte. La direzione può iden ficare l'offerta più a raente e la sua quota di
mercato s mata e profi o. L'u lità varia tra zero e uno; più alta è l'u lità, più forte è la preferenza del consumatore
per quel livello dell'a ributo. Le aziende possono anche determinare l'importanza rela va di ciascun a ributo per i
consumatori, la differenza tra il livello di u lità più alto e quello più basso per quell'a ributo. Maggiore è la differenza,
più importante è l'a ributo.I da sulle preferenze di un campione sufficiente di consumatori target aiutano a s mare
la quota di mercato che qualsiasi offerta specifica è susce bile di raggiungere, date le ipotesi sulla risposta alla
concorrenza; ma l'offerta più a raente per i clien non è sempre l'offerta più reddi zia da fare.
Sviluppo della strategia di marke ng
Dopo un test conce uale di successo, il nuovo product manager svilupperà un piano strategico preliminare in tre par
per introdurre il nuovo prodo o nel mercato. La prima parte descrive le dimensioni, la stru ura e il comportamento
del mercato target; il posizionamento del prodo o pianificato; e gli obie vi di vendita, quota di mercato e profi
ricerca nei primi anni. La seconda parte delinea il prezzo pianificato, la strategia di distribuzione e il budget di
marke ng per il primo anno. La terza parte del piano di strategia di marke ng descrive gli obie vi di vendite e profi
a lungo termine e la strategia di marke ng mix nel tempo.
Analisi aziendale
Dopo la ges one sviluppa il conce o di prodo o e la strategia di marke ng, può valutare l'a ra va del business della
proposta. La direzione deve preparare previsioni di vendita, cos e profi per determinare se soddisfano gli obie vi
aziendali. Se lo fanno, il conce o può passare alla fase di sviluppo. Con l'arrivo di nuove informazioni, l'analisi
aziendale subirà revisione ed espansione.
S ma delle vendite totali Le vendite s mate totali sono la somma delle vendite s mate per la prima volta, delle
vendite sos tu ve e delle vendite ripetute. I metodi di s ma delle vendite dipendono dal fa o che il prodo o sia
acquistato una volta o spesso. I prodo acquista di rado presentano cicli di sos tuzione de a dall'usura fisica o
dall'obsolescenza associa al cambiamento di s li, cara eris che e prestazioni. Le previsioni di vendita per questa
categoria di prodo richiedono di valutare separatamente le vendite e le vendite di sos tuzione per la prima volta. I
prodo acquista frequentemente hanno un numero di i nuovi acquiren che inizialmente aumentano e poi
diminuiscono man mano che vengono meno gli acquiren . Gli acquis ripetu avvengono presto, a condizione che il
prodo o soddisfi alcuni acquiren . La curva di vendita cade infine su un plateau che rappresenta un livello di costante
volume di acquis ripetu ; a questo punto, il prodo o non è più un nuovo prodo o. Nella s ma delle vendite, il
primo compito del manager è s mare gli acquis per la prima volta del nuovo prodo o in ciascun periodo. Per
s mare le vendite sos tu ve, la direzione ricerca la distribuzione per età di sopravvivenza del prodo o, ovvero il
numero di unità che falliscono nell'anno uno, due, tre e così via. Per un nuovo prodo o acquistato di frequente, il
venditore s ma le vendite ripetute e le vendite per la prima volta. Un alto tasso di ripe zione d'acquisto significa che i
clien sono sta sfied .
I cos di s ma dei cos e dei profi sono s ma dai dipar men di R & S, produzione, marke ng e finanza. Un
criterio u le è: ricavi di vendita previs ; Costo dei beni vendu ; margine lordo previsto; cos di sviluppo previs ; cos
di marke ng s ma e cos di produzione; allocare le spese generali a questo nuovo prodo o per coprire la sua quota
del costo delle vendite esecu ve e così via; il contributo lordo; contributo complementare ; contributo ne o;
contributo scontato; flusso di cassa scontato cumula vo.
Ges one Il processo di sviluppo: lo sviluppo fino alla commercializzazione
Fino ad ora, il prodo o esisteva solo come descrizione di una parola, un disegno o un proto po. Il passo successivo
rappresenta un salto di inves mento che fa impallidire i cos finora sostenu . La società determinerà se l'idea del
prodo o può tradursi in un prodo o realizzabile dal punto di vista tecnico e commerciale.
Sviluppo del prodo o
Il compito di tradurre i requisi dei clien target in un proto po funzionante è supportato da una serie di metodi no
come QFD di implementazione della funzione di qualità . La metodologia prende l'elenco degli a ribu cliente
desidera CA genera dalla ricerca dei marcatori e li trasforma in un elenco di EA di a ribu tecnici .
Proto pi fisici l'obie vo del reparto R & S è quello di trovare un proto po che racchiuda gli a ribu chiave nella
dichiarazione di conce o del prodo o, che funzioni in condizioni di sicurezza normali e che possa essere prodo o
entro i cos di produzione preven va . La sofis cata tecnologia di realtà virtuale e il web ora consentono una
proto pazione più rapida e processi di sviluppo più flessibili. La R & S deve anche decidere in che modo i consumatori
reagiranno a diversi colori, dimensioni e pesi.
Test dei clien quando i proto pi sono pron , devono essere so opos a rigorosi test funzionali e dei clien prima
che entrino nel mercato. I test Alpha testano il prodo o all'interno dell'azienda per vedere come si comporta in
diverse applicazioni. Dopo aver perfezionato ulteriormente il proto po, la società passa ai beta test con i clien . I test
dei consumatori possono portare i consumatori in un laboratorio o dare loro dei campioni da usare a casa.
Test di mercato
Dopo che il management è soddisfa o delle prestazioni funzionali e psicologiche, il prodo o è pronto per essere
marchiato con un nome, un logo e un packaging e andare a un test di mercato. Non tu e le aziende effe uano test di
mercato. I problemi principali sono: quan test di mercato dovrebbero essere fa e che po? L'importo è influenzato
dal costo e dal rischio dell'inves mento da un lato e dalla pressione del tempo e dal costo di ricerca dall'altro. I
prodo ad alto rischio di inves mento, la cui probabilità di fallimento è elevata, devono essere testa ; il costo sarà
una percentuale insignificante del costo totale del proge o.
Test dei prodo di consumo per il mercato dei beni di consumo cercano di s mare qua ro variabili: prova , prima
ripe zione , adozione , frequenza di acquisto . Mol consumatori possono provare il prodo o, ma non rebuy o
potrebbe o enere un'elevata adozione permanente, ma la frequenza di acquisto basso. Ecco qua ro principali
metodi di test del mercato dei beni di consumo: la ricerca sulle ondate di vendite , i consumatori che inizialmente
provano il prodo o a costo zero lo hanno proposto a prezzi leggermente rido . La ricerca delle ondate di vendita può
essere implementata rapidamente, condo a con una buona dose di sicurezza e eseguita senza imballaggio finale e
pubblicità; marke ng di simulazione simulato Dai 30 ai 40 acquiren qualifica vengono chies informazioni sulla
familiarità e le preferenze del marchio in una specifica categoria di prodo e partecipano a una breve proiezione di
spot televisivi o annunci pubblicitari sia no che nuovi. Un annuncio pubblicizza il nuovo prodo o, ma non è a rato
l'a enzione. I consumatori ricevono una piccola somma di denaro e vengono invita in un negozio dove possono
acquistare ar coli. La società rileva quan consumatori acquistano il nuovo marchio di prodo o e i marchi
concorren ; marke ng test controllato , la società con il nuovo prodo o specifica il numero di negozi e località
geografiche che desidera testare. Una società di ricerca consegna il prodo o a un gruppo di negozi partecipan e
controlla la posizione sullo scaffale, i prezzi e il numero di rives men , display e promozioni sul punto di acquisto. Gli
scanner ele ronici misurano le vendite alla cassa; merca di prova , il modo migliore per testare un nuovo prodo o
di consumo è me erlo in merca di prova in piena regola. L'azienda sceglie alcune ci à rappresenta ve e lancia una
campagna di comunicazione di marke ng completa e la forza vendita cerca di vendere il commercio per trasportare il
prodo o e offrendogli una buona esposizione sugli scaffali. Il marke ng di test misura anche l'impa o di piani di
marke ng alterna vi implementando il proge o in diverse ci à. La direzione deve affrontare diverse decisioni:
quante ci à di test ; quali ci à ; lunghezza del test ; quali informazioni raccogliere ; quale azione intraprendere .
Nonostante i suoi vantaggi, molte aziende oggi saltano il marke ng dei test e si basano su metodi di test più rapidi ed
economici.
Il mercato dei beni d'affari Anche i test sui prodo commerciali possono beneficiare dei test di mercato. I beni
industriali costosi e le nuove tecnologie saranno normalmente so opos a test alfa e beta. Durante i beta test, i
tecnici della società osservano come i clien u lizzano il prodo o, una pra ca spesso espone problemi imprevis di
sicurezza e assistenza e allerta l'azienda ai requisi di formazione e assistenza dei clien . L'azienda può anche
osservare quanto valore l'apparecchiatura aggiunge al funzionamento del cliente come un indizio per i prezzi
successivi. I produ ori industriali si avvicinano all'u lizzo del marke ng di prova completo quando forniscono una
fornitura limitata del prodo o alla forza vendita per vendere in un numero limitato di aree che ricevono assistenza
per la promozione e fogli di catalogo stampa .
commercializzazione
Incrementa i cos più al della società fino ad oggi. L'azienda dovrà s pulare un contra o per la produzione o la
costruzione o l'affi o di un impianto di produzione su vasta scala . La maggior parte delle nuove campagne di prodo
si basano su un mix sequenziale di strumen di comunicazione di mercato.
Quando l'azienda deve affrontare tre scelte: prima entrata , entrata parallela , entrata tardiva . Se un nuovo prodo o
sos tuisce un prodo o precedente, la società potrebbe ritardare fino all'estrazione delle scorte del vecchio prodo o.
Se il prodo o è stagionale, potrebbe aspe are fino a quando arriva la stagione; spesso il prodo o a ende che si
verifichi un'applicazione killer.
Dove la maggior parte delle aziende svilupperà un lancio di mercato pianificato nel tempo. Nella scelta, i criteri
principali sono il potenziale di mercato, la reputazione locale dell'azienda, il costo del riempimento della pipeline, il
costo dei mezzi di comunicazione, l'influenza dell'area su altre aree e la penetrazione compe va. Con la rete che
collega par lontane del globo, è più probabile che la compe zione vada oltre i confini nazionali.
Per chi all'interno dei merca di rollout, l'azienda deve indirizzare la distribuzione iniziale e la promozione ai migliori
gruppi di potenziali clien . Idealmente dovrebbero essere i primi ad ado are, gli uten pesan e gli opinion leader
che possono raggiungere a basso costo.
In che modo, poiché i lanci di nuovi prodo richiedono spesso più tempo e costano più del previsto, molte offerte
potenzialmente di successo soffrono di so ofinanziamen . Per coordinare i molteplici compi nel lancio di un nuovo
prodo o, le tecniche di pianificazione della ges one di rete come ad esempio l'uso cri co percorso scheluding CPS ,
che sviluppa un grafico maestro che mostra le a vità simultanee e sequenziali che devono avvenire. S mando
quanto tempo impiega ogni a vità, i pianificatori s mano il tempo di completamento dell'intero proge o.
Il processo di adozione dei consumatori
L'adozione è la decisione di un individuo di diventare un utente normale di un prodo o ed è seguita dal processo di
fidelizzazione del cliente.
Fasi nel processo di adozione
Un'innovazione è qualsiasi bene, servizio o idea che qualcuno percepisca come nuovo, indipendentemente dalla sua
storia. Il processo di diffusione dell'innovazione è la diffusione di una nuova idea dalle sue fon di invenzione o
creazione ai suoi uten finali o ado an . Il processo di adozione dei consumatori è il passaggio mentale a raverso il
quale un individuo passa dalla prima udienza su un'innovazione all'adozione finale: consapevolezza , interesse ,
valutazione , sperimentazione , adozione . Il nuovo marketer del prodo o dovrebbe facilitare lo spostamento
a raverso queste fasi. Il produ ore dovrebbe prendere in considerazione l'idea di offrire un piano di u lizzo di prova
con l'opzione di acquisto.
Fa ori che influenzano il processo di adozione
I marketer riconoscono le seguen cara eris che del processo di adozione: differenze nella disponibilità individuale a
provare un nuovo prodo o; l'effe o dell'influenza personale; diversi tassi di adozione e differenze nella disponibilità
delle organizzazioni a provare nuovi prodo .
Disponibilità a provare il nuovo prodo o e l'influenza personale Il livello di innovazione di una persona è il grado in
cui un individuo è rela vamente più precoce nell'ado are nuove idee rispe o agli altri membri del suo sistema
sociale. I cinque gruppi ado vi differiscono nei loro orientamen di valore e le loro mo vazioni per l'adozione o la
resistenza del nuovo prodo o. Gli innovatori sono appassiona di tecnologia; sono avventurosi e amano armeggiare
con nuovi prodo e padroneggiare le loro complessità. I primi ado eri sono opinion leader che cercano
a entamente nuove tecnologie che potrebbero dare loro un vantaggio compe vo dramma co. La prima
maggioranza sono pragma ci intenzionali che ado ano la nuova tecnologia quando i suoi benefici sono dimostra e
un sacco di adozione ha già avuto luogo. La tarda maggioranza è cos tuita da conservatori sce ci che sono avversi al
rischio, midi per la tecnologia e sensibili al prezzo. I Laggard sono lega alla tradizione e resistono all'innovazione
finché lo status quo non è più difendibile. L'influenza personale , l'effe o che una persona ha sull'a eggiamento
altrui o sulla probabilità di acquisto, ha un significato maggiore in alcune situazioni e per alcuni individui rispe o ad
altre ed è più importante nella valutazione rispe o alle altre fasi. Ha più potere in ritardo rispe o agli early adopters e
in situazioni rischiose.
Le aziende spesso si rivolgono agli innovatori e agli early adopter con il lancio di prodo .
Cara eris che Of The Innova on alcuni prodo ca ura immediatamente, mentre altri impiegano molto tempo per
o enere l'acce azione. Cinque cara eris che influenzano l'adozione del tasso di innovazione. Il primo è un
vantaggio rela vo ; il secondo è la compa bilità ; il terzo è la complessità ; il quarto è divisibile ; il quinto è
comunicabilità . Altre cara eris che che influenzano il tasso di adozione sono costo, rischio e incertezza , credibilità
scien fica e approvazione sociale.
La disponibilità delle organizzazioni ad ado are le innovazioni il creatore di un nuovo metodo di insegnamento
dovrebbe iden ficare scuole innova ve. Il produ ore di una nuova apparecchiatura medica vorrebbe iden ficare gli
ospedali. L'adozione è associata a variabili nell'ambiente dell'organizzazione (progressività della comunità, reddito
della comunità), l'organizzazione stessa (dimensioni, profi , pressione da cambiare) e gli amministratori (livello di
istruzione, età, livello di sofis cazione).

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Strategie compe ve per i leader di mercato

Espansione della domanda totale di mercato

Proteggere la quota di mercato

Aumento della quota di mercato

Altre strategie compe ve

Strategie di mercato Challenger

Strategie per seguaci di mercato

Market Nicher Strategies

Cicli di vita del prodo o

Cicli di vita di s le, moda e moda

Strategie di marke ng: Introduzione Stage e The Pioneer Advantage

Strategie di marke ng: fase di crescita

Strategie di marke ng: fase di maturità

Strategie di marke ng: fase di declino

Esplora il lato posi vo di aumentare gli inves men

Rivedere le allocazioni di budget

Stese una più convincente proposta di valore

Categoria di servizio mix

Bene tangibile buono come sapone, den fricio o sale;

Ibrida un'oﬀerta come un pasto al ristorante di beni e servizi di par uguali;

Cara eris che dis n ve dei servizi

Dimensioni dell'esperienza del marchio: sensoriale ; Aﬀe vo ; Comportamentale ; Intelle uale.

Le nuove realtà dei servizi

Una relazione cliente mobile

Raggiungere l'eccellenza nel marke ng dei servizi

Best Prac ce delle migliori aziende di servizi

Standard eleva : i migliori fornitori di servizi stabiliscono standard di alta qualità.

Ges one della qualità del servizio

Ges re le aspe a ve dei clien

Incorporando SST di tecnologie self-service

Ges one dei servizi di supporto del prodo o

Iden ﬁcazione e soddisfacimento delle esigenze dei clien

Strategia di servizio Postsale

Comprensione dei prezzi

Un ambiente di prezzi in evoluzione

prezzo delle aziende

Psicologia del cliente e prezzi

Impostazione del prezzo

Passaggio 1: selezione dell'obie vo di prezzo

Passaggio 2: determinazione della domanda

Passaggio 3: s ma dei cos

Step 4: Analizzare i cos dei concorren , le oﬀerte pubblicitarie dei prezzi

Passaggio 5: selezione di un metodo di determinazione dei prezzi

Passaggio 6: selezione del prezzo ﬁnale

Ada are il prezzo

Scon e indennità di prezzo

Iniziare i tagli dei prezzi

Iniziare aumen di prezzo

Rispondere alle variazioni dei prezzi dei concorren

Canali di marke ng e re di valori

L'importanza dei canali

Canali ibridi e marke ng mul canale

Funzioni e ﬂussi di canale

Servizio canali di se ore

Analizzare le esigenze e le esigenze dei clien

Stabilire obie vi e vincoli

Iden ﬁcazione delle alterna ve ai canali principali

Valutare le alterna ve ai canali principali

Decisioni di ges one dei canali

Selezione dei membri del canale

Formare e mo vare i membri del canale

Valutazione dei membri del canale