Le strategie corporate

Le strategie corporate sono → strategie decise dal top management di

un'azienda con l'obiettivo di migliorarne le performance. Sono quindi decisioni
direzione che impattano tutte le funzioni e i processi sottostanti.
Le alternative per sviluppare una strategia di corporate sono 2:
1. lo sviluppo monosettoriale → quando l’impresa decide di crescere nel
settore in cui già opera, sfruttando quindi le competenze che ha già
acquisito;
2. la diversificazione → quando l’impresa decide di espandersi in nuovi
settori, più o meno affini a quello in cui già opera.
Strategie di sviluppo monosettoriali
L’obiettivo di queste strategie è quello di ottimizzare le risorse aziendali e
l’acquisizione di potere nei confronti dei clienti, dei fornitori, della concorrenza e
dei distributori.
Questo tipo di strategia può svolgersi in due modi:
 integrazione orizzontale;
 integrazione verticale.
Integrazione orizzontale → quando l’impresa espande l’attività a prodotti,
processi e know-how affini alla filiera tecnologico-produttiva già esistente; ad
esempio, è integrazione orizzontale → un’impresa che produce lavatrici acquista
un’impresa che produce frigoriferi, oppure crea nuove unità produttive che
producono lavastoviglie.
L’obiettivo di questo tipo di integrazione è quello di → aumentare la quota di
mercato, rafforzando così a propria posizione e il proprio potere di mercato.
Inoltre, migliora anche l’efficacia e l’efficienza, poiché l’azienda sfrutta la
familiarità delle produzioni. Vengono così sviluppate:
 economie di scala → i costi medi unitari si riducono perché alcuni costi
fissi vengono ripartiti su un maggiore volume di produzione;
 economie di espansione → minori costi sostenuti dall’impresa per
aumentare la capacità produttiva esistente rispetto ad un'impresa che
realizza lo stesso aumento a nuovo (da capo).
Vantaggi:
 tempi brevi di attuazione;
 lo sfruttamento di tutte le risorse disponibili;
 la maggior valutabilità dei rischi da parte degli organi imprenditoriali.
Svantaggi:
 maggiore rischio perché ci si concentra sullo stesso settore/mercato;
 l’aumento della dimensione aziendale può comportare difficoltà nel
controllare il processo di crescita, e anche un aumento delle attività
burocratiche.
In quali situazioni conviene attuare l’integrazione orizzontale

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  quando l’impresa vuole preservare la posizione competitiva acquisita,
rendendo più difficile l’ingresso nel settore di nuovi potenziali concorrenti
(Nokia, Ericsson...);
 quando ci si vuole difendere da andamenti sfavorevoli del mercato;
 quando si vogliono sfruttare considerevoli potenziali di domanda non
soddisfatta.
Integrazione verticale → consiste in un processo di “internalizzazione
sequenziale o verticale” delle fasi della filiera tecnologico-produttiva
immediatamente collegate a quelle in cui già opera l’impresa.
Obiettivi/vantaggi:
 aumento del valore aggiunto (dato dalla differenza tra il valore dei prodotti
finiti ed il costo delle materie prime necessarie per realizzare la produzione);
 maggiore controllo sul ciclo produttivo (l’azienda riduce la sua dipendenza
dall’esterno);
 aumento del potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché
l’impresa aumenta la propria dimensione;
 aumentare la forza contrattuale dell’impresa e creare barriere all’entrata;
 migliorare l’efficienza aziendale.
In quali situazioni conviene attuare l’integrazione verticale:
 quando l’impresa spenderebbe meno producendo internamente il
prodotto di cui necessita piuttosto che acquistarlo sul mercato;
 quando si è in presenza di un forte potere di mercato dei fornitori o dei
clienti dell’azienda;
 quando la domanda presenta tassi di crescita certi e stabili nel tempo.
Limiti:
 Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale;
 Rischio di “blocco dell’apprendimento” in quanto l’impresa internalizzando
più fasi della filiera tecnologico-produttiva può non specializzarsi in nessuna
attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva in alcuna fase
della filiera tecnologico produttiva;
 Aumento delle barriere all’uscita.
Forme di integrazione verticale
L’integrazione verticale può assumere due forme:
-integrazione a monte (ascendente) → quando le fasi internalizzate della
filiera sono precedenti (verso il mercato della fornitura) rispetto a quelle già
svolte;
-integrazione verticale a valle (discendente) → quando le fasi internalizzate
della filiera sono successive (verso il mercato di sbocco) a quelle già svolte.
Strategie di corporate di diversificazione
La strategia di corporate di diversificazione si realizza quando un’azienda decide di
sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi. La strategia di diversificazione si
persegue attraverso tre modalità:
 diversificazione orizzontale;
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  diversificazione correlata (o laterale);
 diversificazione conglomerale.
Diversificazione orizzontale → quando le nuove produzioni sono destinate al
segmento di clientela già servito, mentre lo sviluppo dei nuovi prodotti può
essere effettuato mantenendo le tecnologie preesiste oppure mediante tecnologie
differenti. Questa è la forma di diversificazione considerata meno rischiosa per
l'impresa. Spesso consiste in un'esplorazione del mercato, ai fini di un’espansione
più forte da compiere in un momento successivo.
Diversificazione correlata (o laterale) → quando l'azienda entra in nuovi
mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto,
gestione della produzione e rapporto con il mercato. Questo tipo di
diversificazione richiede un impegno gestionale maggiore, poiché le affinità
sfruttabili dall'impresa sono minori, quindi vi è un rischio maggiore.
Diversificazione conglomerale → quando l'azienda estende l'attività verso
produzioni completamente nuove (senza alcune affinità con le conoscenze
già possedute), rivolte ad una clientela completamente diversa. La
diversificazione conglomerale è la strategia di diversificazione che presenta i più
alti rischi di gestione (poiché l'azienda non può sfruttare nessuna delle proprie
competenze). Allo stesso tempo, però, presenta dei bassi rischi di mercato
(poiché i mercati su cui si sviluppa non hanno alcun legame, quindi se dovesse
andare male uno dei due, l’impresa ne ho un’altra disposizione).
Vantaggi delle strategie di diversificazione:
 crescita aziendale;
 aumento della redditività (trasferendo risorse da mercati meno attraenti a
mercati più attraenti);
 riduzione del rischio (compensando andamenti sfavorevoli in certi mercati,
con quelli favorevoli di altri);
 sfruttare opportunità di nuovi mercati promettenti;
 non continuare ad investire in mercati in crisi ed in declino;
 sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori;
 sfruttare le competenze non pienamente sfruttate nel settore in cui già si
opera.
Limiti della diversificazione:
La realizzazione della strategia di diversificazione richiede tempi lunghi, a causa
della minore conoscenza dei nuovi settori in cui l’impresa decide di espandersi.
Inoltre, vi è anche una scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività,
ciò determina una minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali da parte
degli organi imprenditoriali.
In quali situazioni conviene attuare la strategia di diversificazione:
 Quando l’azienda si trova ormai impossibilitata ad espandersi nel settore
dove già opera perché obsoleto, in crisi o caratterizzato da una domanda
costantemente decrescente (es: Motorola).

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  Quando l’impresa possiede risorse in eccesso che non desidera reinvestire
nelle attività che presiede; quindi, investe in promettenti evoluzioni di altre
attività (es: Microsoft acquisendo Yahoo).
 Quando l’impresa vuole accrescere sia il suo volume di affari, sia la sua
immagine e la sua reputazione (es: Fiat quando ha lanciato una linea di
abbigliamento con il suo marchio).
Principali opzioni per la realizzazione delle strategie corporate
 Crescita interna;
 Crescita estera (fusione/acquisizione);
 Accordi di collaborazione;
 Costituzione di imprese spin-off;
 Processi di corporate restructuring (ristrutturazione organizzativa).
La crescita interna → crescita dimensionale effettuata attraverso la
creazione di nuovi impianti ed unità operative (es: Barilla nel 2007 avvia il
secondo impianto produttivo negli Stati Uniti per soddisfare la maggiore domanda
locale di pasta). Questo tipo di crescita è motivata da opportunità di business
emergenti e/o risorse interne parzialmente utilizzate.
Possibili svantaggi → capacità manageriali limitate, barriere all’entrata del
mercato difficili da superare, eccessiva rigidità in caso di maggiore incertezza nel
mercato.
La crescita esterna (fusioni e acquisizioni)
 Acquisizione → è l’operazione con cui un’impresa acquista, dietro
pagamento, la proprietà di una quota totalitaria o di maggioranza di
un’altra impresa, e vi possono essere acquisizioni ostili o amichevoli, ad
esempio: l'acquisizione di Twitter da parte di Elon Musk fu un’acquisizione
ostile.
 Fusione → è l’operazione in cui le imprese coinvolte perdono la
propria identità giuridica ed economica per confluire in un’unica
struttura organizzativa; quindi, vengono unite più aziende in una.
Principali motivazioni alla base delle operazioni di acquisizione
 Riduzione dei costi, quindi la creazione di economie di scala ed economie
di scopo, ad esempio: quando Piaggio acquisì Aprilia).
 Controllo/aumento della quota di mercato, ad esempio Accenture e
TESS.
 Ampliamento della gamma di prodotti/servizi offerti al mercato, ad
esempio SCM group.
 Inserimento rapido in settori emergenti, ad esempio l’inserimento
di E-Bay e Skype.
Conclusioni
Con le strategie corporate si decide il campo di azione dell’impresa attraverso la
scelta, in chiave tecnico-produttiva, dei settori e dei mercati nei quali competere.

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Tali decisioni non devono essere prese spontaneamente, ma devono essere frutto
di attente analisi sia delle specifiche situazioni, sia dei vantaggi e degli svantaggi
conseguenti.
Una volta definite le strategie corporate l’azienda deve decidere le modalità con cui
perseguirle valutando l’alternativa migliore e più efficace.