Lezione 7

Strategie e percorsi alternativi di sviluppo aziendale

prof. ssa Clara Bassano

Corso di Economia e Gestione delle Imprese A.A. 2005-2006

I percorsi di sviluppo: la formulazione delle strategie complessive

Ogni impresa nasce e si sviluppa in funzione dellorientamento strategico definito a livello imprenditoriale E limprenditore che concepisce la cosiddetta business idea (idea imprenditoriale), cio intuisce lopportunit di inserirsi con successo in uno spazio pi o meno ampio di mercato, sfruttando le sue risorse strategiche E difficile che la nuova impresa conservi le sue caratteristiche strutturali nel tempo, perch la variazione dellambiente esterno e lopportunit di reinvestimento di profitti indurranno a ricercare altre opportunit di crescita

Lorientamento strategico si pu modificare e pu portare a prescegliere altri sentieri di sviluppo

Le strategie di espansione si differenziano rispetto al prodotto-mercato, cio alla permanenza, al superamento o allallargamento delle relazioni tra i prodotti creati e i mercati serviti

Per comprendere le direzioni dello sviluppo prescelte dalle singole aziende, bisogna far riferimento:

allampiezza degli obiettivi di crescita da perseguire alla modificazione del grado di rischiosit delle gestione caratteristica alla tipologia di risorse disponibili per lo sviluppo alle opportunit di crescita sfruttabili

Alternative di crescita e diversificazioni

Mutamenti nellampiezza prodotto-mercato e nellestensione geografica Espansione nei business esistenti Integrazione verticale (espansione nella catena del valore)
Tecnologia prodotto Tecnologia processo Approvvigionamento Materie prime Materiali lavorati Componenti fabbricati Prodotti assemblati Collaudo Distribuzione Marketing Vendite al dettaglio Servizi

Alternative di crescita

Correlata (strategia orizzontale) Diversificazione in nuovi business

Non correlata (conglomerale)

Strategie di crescita intensiva La matrice prodotto/mercato (Ansoff)

Migliorare la posizione del prodotto attuale verso i clienti gi acquisisti Trovare nuove soluzioni per i clienti attuali

mercato attuale

Strategia di penetrazione

Strategia di sviluppo del prodotto

mercato nuovo

Strategia di sviluppo del mercato

Strategia di diversificazione
Ideare nuovi prodotti per nuovi clienti

Trovare nuovi clienti per il prodotto attuale

prodotto attuale

prodotto nuovo

Concentrazione e Diversificazione
Preferenza per percorsi di sviluppo che aumentino il peso delle attivit gi esercitate Preferenza per percorsi di sviluppo che estendano il portafoglio prodotti/mercati

Lespansione nei business esistenti punta a sfruttare al meglio il bagaglio di competenze e di esperienze gi posseduto dallimpresa

La 1.

diversificazione in nuovi business: Mira a valorizzare positivamente le interrelazioni tra vecchie e nuove aree di affari (diversificazione correlata) Si propone di ridurre il rischio globale di gestione (diversificazione conglomerale)

2.

Classificazioni delle strategie di sviluppo dimensionale

Tipo di sviluppo
Monosettoriale

Strategie adottate
Integrazione orizzontale Integrazione verticale (ascendente/discendente) Diversificazione laterale Diversificazione conglomerale Sviluppo internazionale del mercato Sviluppo internazionale della gestione

Polisettoriale

Internazionale

Lo sviluppo orizzontale
Ha lo scopo di rafforzare la posizione dellimpresa soprattutto nellambito in cui opera La crescita perseguita nello stesso campo o settore
Processo di concentrazione duplice: nello stesso stadio in cui agisce limpresa (integrazione orizzontale) in stadi immediatamente adiacenti (integrazione verticale)

Si ha sviluppo orizzontale quando tra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici e di mercato

Lo sviluppo orizzontale
Il rafforzamento della posizione dellimpresa si realizza allorquando cresce la forza competitiva, ovvero quando limpresa espande la propria quota di mercato a danno della concorrenza
1. Completando la gamma di prodotti trattati, ampliando il numero di segmenti serviti o allargando larea geografica di vendita 2. Le operazioni di acquisizioni si rivolgono ad aziende concorrenti che trattano prodotti assenti nella gamma della societ 3. Patrimonio di conoscenze per migliorare efficacia ed efficienza rispetto ai settori/mercati in cui si presenti

I vincoli tecnologici si collegano ad una matrice produttiva comune, che pu essere rappresentata dalla medesima concezione dei cicli di produzione, dalla presenza di fasi comuni di lavorazione, dallutilizzazione di tecnologie (know-how) similari, ecc.. I vincoli di mercato derivano da una comune impostazione dei problemi e delle politiche di mercato (distribuzione, promozione, ecc..)

Si in presenza di una strategia di sviluppo orizzontale anche nellipotesi di aggiunta di tipi differenti di produzioni, ricompresi nella stessa famiglia

Vantaggi della strategia di sviluppo orizzontale

1. 2. 3. Richiede tempi meno lunghi di attuazione Consente di sfruttare tutte le risorse (manageriali, tecnologiche e di marketing) disponibili

Implica rischi meglio valutabili da parte dellOdg (limpresa continua ad operare nello stesso mercato con tecnologie uguali) Economie di costo

4.

I fattori chiave sono: Le capacit di marketing che consentono di realizzare una politica spinta nel mercato Le capacit finanziarie che forniscono le risorse di capitale necessarie per lespansione

Integrazione verticale

A valle: avvicinamento ai clienti

A monte: avvicinamento ai fornitori

Limpresa assume il controllo di uno stadio di produzione o di distribuzione immediatamente collegato a quello in cui gi opera

Lazienda inserisce nel suo ciclo produzione di base o intermedie rispetto al processo terminale (integrazione ascendente)
Incorporazione di una produzione che in precedenza veniva acquistata dallesterno

Limpresa cambia il suo mercato di sbocco, rivolgendosi ad uno stadio pi vicino alla fabbricazione di prodotti finali (integrazione discendente)
Ampliare la gamma di produzioni comprese nello ciclo tecnico-economico intermedie

Lintegrazione a volte considerata una forma di diversificazione piuttosto che di concentrazione monosettoriale ma ne rappresenta un tipo affatto speciale

Integrazione discendente: avvantaggiarsi di un maggior controllo del mercato finale di sbocco per ridurre i rischi di vendita

Integrazione ascendente: assicurarsi la continuit di approvvigionamento della risorsa base per il processo produttivo avviato

Aumento del valore aggiunto perch cresce la differenza tra il valore dei prodotti finiti e il costo delle materie prime

Altri tipi di integrazione

Integrazione laterale: Inserimento, nella gamma dei prodotti aziendali, di beni correlati sotto il profilo delle tecnologie adoperate o del mercato di sbocco (integrazione orizzontale o diversificazione produttiva???) Integrazione diagonale: Introduzione nellorganizzazione di produzioni ausiliare

(ad esempio unazienda conserviera che assorba uno scatolificio)

Lintegrazione verticale, come ogni strategia di sviluppo, non una strategia di universale buona o cattiva Il suo successo o insuccesso dipende dalla situazione e dalle capacit di chi le attua

Strategie di diversificazione produttiva

Limpresa non punta verso obiettivi di concentrazione e rafforzamento del preesistente rapporto impresa/mercato, ma mira ad occupare posizioni in mercati nuovi, rivolgendosi a settori o comparti diversi da quelli in cui operava

Si realizza in modo pieno allorch le nuove produzioni non presentano alcuna affinit con quelle precedenti sia in termini tecnologici che di marketing

Diversificazione laterale: Si basa sullesistenza di un collegamento, in termini tecnologici o di marketing, tra produzioni vecchi e nuove

Diversificazione conglomerale: Si fonda sullinesistenza di qualsiasi legame tra le attivit vecchie e nuove

Il concetto di diversificazione non va confuso con quello di DIFFERENZIAZIONE che si riferisce alla variazione degli assortimenti o modelli dello stesso tipo di prodotto allo scopo di raggiungere pi segmenti di mercato

La relazioni tra i prodotti aziendali possono infatti ricondursi a 4 situazioni differenti:

1) Prodotti affini sotto il profilo tecnologico e di marketing (per es. macchine lavabiancheria e macchine lavastoviglie) SVILUPPO INTEGRATO ORIZZONTALE 2) Prodotti affini in termini tecnologici ma non di marketing (per es. carta da imballaggio e carta da scrivere) DIVERSIFICAZIONE LATERALE 3) Prodotti affini in termini di marketing ma non di tecnologia (per es. prodotti alimentari e per la pulizia della casa) DIVERSIFICAZIONE LATERALE 4) Prodotti senza alcuna affinit tecnologica e di marketing (per es. materie plastiche e prodotti dolciari) DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE

A ragione delle difficolt insite nella valutazione del grado di affinit tra le produzioni poste in essere, si ritiene opportuno collegare il concetto di conglomerazione allesistenza di una produzione dominante

La diversificazione diviene conglomerale nellipotesi in cui nessuno dei settori produttivi dovesse assumere una posizione preminente

Vantaggi della strategia di diversificazione

1. Ricerca in altri mercati di occasioni pi favorevoli di aumento del volume daffari 2. Stabilizzazione dei redditi 3. Riduzione dei rischi di gestione 4. Diversificazione dei rischi di mercato