Capitolo 2

Il settore calzaturiero

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2.1 Il settore

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2.2 Lorganizzazione dellimpresa calzaturiera

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2.3 Progettazione, processo e industrializzazione

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2.4 Il ciclo di produzione calzaturiera

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2.5 Il cliente

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2.6 Il marketing

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2.7 Il sistema di qualit

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2.8 Le principali figure professionali del settore calzaturiero

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2.8.1 Analisi del mercato: il ruolo dellUomo prodotto

2.8.2 Progettazione del campionario: il ruolo dello Stilista
2.8.3 Progettazione del campionario: il ruolo del Coordinatore moda
2.8.4 Commercializzazione: il ruolo del Responsabile commerciale/marketing
2.8.5 Industrializzazione: il ruolo del Responsabile dellindustrializzazione
2.8.6 Logistica: il ruolo del Responsabile della logistica
2.8.7 Programmazione della produzione: il ruolo del Direttore di produzione
2.8.8 Produzione: il ruolo dei Tecnici della produzione (tagliatore, orlatore, montatore, finitore)

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Bibliografia

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Capitolo 2

Il settore calzaturiero.
A cura di
Anci Servizi Sezione Cimac, Cercal, Politecnico Calzaturiero1

Alla realizzazione del capitolo hanno collaborato principalmente: Eugenia Girotti e Daniela Dondena per
ANCI, Monia Lomonico e Serena Musolesi per Cercal, Maria Formica e Mauro Tescaro per Politecnico
Calzaturiero.

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2.1 Il settore
Il settore calzaturiero rappresenta una delle realt di rilievo allinterno del quadro economico
italiano. Si tratta di un comparto che oscilla tra due opposte connotazioni: la prima offre limmagine
di un settore tradizionale in fase di avanzata maturit e, di conseguenza, con limitate prospettive di
sviluppo e con scarsa attrattivit per le imprese pi dinamiche. Daltra parte, per, i produttori
calzaturieri italiani sono notoriamente riconosciuti per un elevato livello di qualit e di immagine
moda.
Il settore calzaturiero ha delle precise caratteristiche che lo distinguono:
-

frammentato, ossia costituito dalla presenza di un sistema numerosissimo ed

articolatissimo di imprese che hanno una dimensione limitata;
a conduzione familiare, caratteristica questa non solo di piccole imprese, ma anche di
quelle a dimensioni pi rilevanti;
concentrato geograficamente, ossia localizzato in alcune aree geografiche ben definite,
denominate distretti industriali. Lorganizzazione per distretti si adatta bene a questo settore
in cui la produzione non standardizzata e le tecnologie utilizzate sono piuttosto statiche e
mature.

Alla base del successo del settore ci sono la sensibilit italiana per lo stile, il gusto, il design, ma
anche il saper fare manuale, lartigianalit ed un particolare istinto tecnico.
Limprenditorialit creativa e dinamica che deriva da queste caratteristiche si scontra, per, con
alcune debolezze del nostro Paese (come ad esempio i trasporti ed il sistema scolastico) che non
riesce a capitalizzare le opportunit e le innovazioni.
Il problema cruciale che incombe sulle piccole e medie imprese quindi la sfida del cambiamento.
Lo scenario del settore in continuo movimento e questo determina una forte pressione al
cambiamento (strategico, istituzionale ed organizzativo). Limpresa, di fronte a questa sfida,
spesso si trova in serie difficolt, legate a fattori soggettivi, come la personalizzazione che
determina scarsa disponibilit a cambiare, ed oggettivi, come la limitatezza di risorse.
Limpresa dovrebbe riorientarsi e riprogrammarsi. Ma per fare ci occorre essere disponibili al
cambiamento e possedere adeguate risorse. Deve quindi avere il coraggio di prendere in
considerazione scelte che possono apparire scomode, traumatiche e sconvolgenti.
Per operare tali cambiamenti con successo occorre mettere in campo risorse importanti:
-

capitale tecnologico, investire in Ricerca e Sviluppo in modo mirato ed organizzato per

poter essere competitivi ed innovativi sul mercato;

potere di mercato, investire in marketing per poter sviluppare posizioni forti e difendibili nel
lungo termine nei mercati stranieri o nei nuovi mercati e per avere un rapporto diretto con il
mercato (senza mediazioni) in modo da sviluppare la capacit di reagire tempestivamente
ai mutamenti del mercato stesso;

capitale umano, investire in formazione, in nuove figure professionali che siano pi

competitive e che abbiano profonda conoscenza dei mercati e dei meccanismi di
unazienda;

capitale finanziario, aprire le aziende a nuovi soci in grado di portare sinergie sul piano
industriale ed interessati a preservare ed aumentare il valore a lungo termine dellimpresa.

Per affrontare le sfide del futuro, il settore deve quindi muoversi verso un cambio di visione verso
linnovazione e la competitivit.

60

2.2 Lorganizzazione dellimpresa calzaturiera

Limpresa calzaturiera prevalentemente organizzata in funzioni, cio in unit organizzative che si
caratterizzano per le specifiche competenze economico-tecniche o specialistiche che sono
preposte alla coordinazione dei processi ad esse assegnate.
Il criterio di divisione del lavoro di tipo specialistico e per competenze o insieme di competenze
tra loro omogenee. Esempi di funzione sono: lamministrazione, il commerciale, la produzione, gli
acquisti, etc.
Ogni azienda deve gestire le problematiche di acquisto dei fattori produttivi, di produzione, di
vendita, dellamministrazione dellintera organizzazione aziendale. Lo sviluppo delle dimensioni
aziendali comporta la necessit di suddividere le principali responsabilit in macro aree funzionali
assegnandole in modo coerente con la preparazione professionale e lestrazione tecnica e
gestionale degli addetti per assicurare il corretto svolgimento delle attivit relative alla singola
funzione.
La funzione commerciale, ad esempio, per la sua rilevanza per il raggiungimento degli obiettivi
aziendali, una unit organizzativa di primo livello posta alle dipendenze della direzione generale
ed ha specifiche competenze nei processi di:
-

ricerca di mercato;
definizione dei requisiti di prodotto e di servizio;
vendita e distribuzione;
comunicazione ed assistenza al cliente.

Pertanto le risorse operanti allinterno di tale funzione devono avere delle specifiche esperienze e
conoscenze del mercato, della concorrenza, della distribuzione, per poter svolgere la loro attivit.
Altre funzioni presenti nelle aziende calzaturiere sono:
-

progettazione, modelleria, industrializzazione;

acquisiti di materiali: pelli, tessuti, fondi, componenti, accessori;
programmazione della produzione;
produzione interna;
gestione della produzione esterna;
amministrazione e finanza;
qualit.

Lorganizzazione di unazienda efficace solo se risponde ai suoi obiettivi strategici ed alle sue
politiche di attuazione, in particolare ai bisogni ed alle esigenze dettate dalla necessit di essere
competitiva sul mercato.
Lazienda non deve disegnare la struttura organizzativa, con i suoi ruoli e funzioni, in relazione alle
figure aziendali disponibili. La divisione dei compiti e la loro assegnazione deve essere studiata e
motivata dagli obiettivi che lorganizzazione deve conseguire, se pur in modo coerente rispetto alla
professionalit ed esperienze del personale di cui dotata.
Lattivit dellazienda si svolge mediante processi che attraversano le singole unit e che sono
strutturati in attivit o fasi svolte da una o pi funzioni. Compito delle funzioni di presidiare i vari
processi nelle parti di loro competenza e il risultato di ogni singola attivit o fase del processo un
prodotto necessario per lo svolgimento delle fasi successive.
E importante rendere i responsabili delle singole fasi coscienti dellesistenza di un prima e di un
dopo delle loro attivit e delle loro responsabilit. In questo modo si favorisce anche la

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comunicazione interfunzionale e si migliora la circolazione in azienda delle informazioni rilevanti

per lo svolgimento del processo.
Le competenze specialistiche e le capacit dei responsabili funzionali non devono costituire una
barriera di separazione tra le funzioni, ma ogni attivit deve essere prevista e descritta come parte
di un processo e quel processo come anello della catena dellintera attivit aziendale.
Lassegnazione delle responsabilit e la loro divisione tra i collaboratori deve partire dalla
definizione di obiettivi e strategie dellazienda e dallanalisi dei suoi processi: in tal modo si
individuano tutte le attivit, le responsabilit e le modalit di svolgimento delle attivit.
La progettazione di un campionario un esempio di processo interfunzionale che coinvolge tutte le
unit dellazienda, dove allinizio ed alla fine del processo c sempre il consumatore di calzature
ed al centro le funzioni aziendali interessate dal processo.
Le attivit influenzano la qualit della calzatura, sono misurabili e controllabili al fine di monitorare
la qualit del prodotto.
Il processo coinvolge diverse competenze e quindi diverse responsabilit funzionali.
In ogni impresa ciascuna funzione interessata a uno o pi processi aziendali, dei quali svolge
solo alcune fasi o attivit, in particolare quelle che sono di sua competenza.
La funzione unarea o unit organizzativa identificabile per un insieme di competenze
organizzative.
Lazienda lavora dunque per processi. Il processo un insieme di attivit realizzate grazie a dei
mezzi (personale, attrezzature e materie prime) caratterizzati da:
-

entrate misurabili;
valore aggiunto;
uscite misurabili;
possibilit di reiterazioni.

Il processo non esiste senza prodotto n viceversa.

Nelle aziende calzaturiere vi sono processi sia tipici che comuni ad altre organizzazioni produttive:
-

relazione col mercato e definizione dei bisogni coi clienti;

gestione degli ordini;
progettazione del prodotto e del campionario;
industrializzazione del prodotto per renderlo efficacemente riproducibile;
qualificazione dei subfornitori, gestione degli acquisti e dei controlli di accettazione;
programmazione della produzione coerente con gli impegni presi con i clienti;
controllo del processo di produzione coerente con la qualit del prodotto e del servizio
atteso dal cliente.

Il processo svolto attraverso risorse e metodi la cui idoneit assicura la qualit del prodotto e
lottimizzazione del processo stesso.
I processi vengono svolti utilizzando:
-

macchine;
strumentazione;
materie prime e materiali;
risorse umane;
informazioni;
metodi di produzione e di controllo.

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Le risorse umane costituiscono la criticit per la qualit del processo: costituiscono lelemento
differenziatore rispetto alla concorrenza. Infatti, se le risorse materiali sono ampiamente disponibili
e reperibili da parte di competitori, le informazioni, il know how, le esperienze e le capacit delle
risorse umane contribuiscono alla formazione del valore immateriale del prodotto.
Le attivit pi critiche, nella moderna competizione calzaturiera, sono quelle della progettazione,
ideazione e realizzazione del prodotto e del progetto e quelle di misurazione dei bisogni del cliente:
tali attivit dipendono totalmente dalla presenza di risorse umane qualificate.
Ciascun processo consegue risultati di qualit se tutte le risorse che utilizza, comprese quelle
umane, sono pianificate, controllate e verificate nelle loro specifiche e nei loro requisiti.
Per effettuare la loro scelta e pianificazione e per mantenere il corretto funzionamento delle risorse
materiali, si utilizzano metodi di valutazione della loro adeguatezza:
-

qualificazione dei fornitori;

prove, controlli e collaudi dei materiali, prodotti e componenti;
gestione e aggiornamento della documentazione tecnica;
formalizzazione dei metodi in procedure;
manutenzione delle macchine e taratura degli strumenti di misura.

Per assicurare lefficacia dei risultati delle risorse umane necessario pianificare e formalizzare:
-

la struttura organizzativa;
la chiara attribuzione dei ruoli e delle responsabilit;
la descrizione degli obiettivi e delle posizioni.

E necessario, inoltre, disporre di metodi idonei al processo; ci possibile grazie alla presenza di
procedure del sistema qualit dellazienda che prevedono la descrizione delle modalit e dei
criteri di svolgimento delle attivit e lassegnazione delle responsabilit.
Il rischio quello di avere in azienda una successione di attivit non programmata o non
controllata, perdendo lorientamento verso la soddisfazione dei bisogni del cliente.
Un processo ben organizzato deve soddisfare requisiti quali:
-

una successione programmata e controllata di attivit;

attivit singole programmate e controllate;
criteri e regole idonee allo scopo e definite in precedenza;
verifica dei metodi di svolgimento oltre che dei risultati;
risorse pianificate e controllate nella loro permanente idoneit allo svolgimento dellattivit;
metodi e procedure a disposizione delle risorse umane per risolvere i problemi
razionalmente;
risultato del processo controllato perch sono controllate le determinanti.

La gestione delle risorse umane uno dei presupposti e dei requisiti necessari per disporre di
processi organizzativi aziendali di eccellenza e sono il vero fattore chiave per il successo
dellimpresa.
Essa deve assicurare:
-

orientamento al cliente;
orientamento allintegrazione dei risultati;
attenzione al processo;
quantificazione dei fenomeni e trasparenza delle informazioni;
investimento continuo di miglioramento degli standard;

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attenzione ai costi della non qualit.

Le leve strutturali per intervenire e facilitare lattuazione di tali obiettivi sono:

-

la definizione della struttura, dei ruoli e degli obiettivi;

il coinvolgimento, la motivazione, la responsabilit e la soddisfazione dei collaboratori;
lintroduzione e la modifica di meccanismi operativi, dei metodi e delle metodologie di
svolgimento delle attivit e dei processi;
il controllo sui metodi e non solo sui processi.

Nelle aziende le responsabilit vengono divise non solo rispetto alle competenze, ma anche tra chi
pianifica, chi esegue le attivit e chi controlla i risultati. Poich chi esegue non pianifica le attivit si
rende necessario il controllo che comporta costi, tempi ed inefficienze.
Un sistema organizzativo efficiente basato sul concetto dellautocontrollo e cio nel motivare le
risorse umane responsabilizzandole e fornendo loro i criteri e i metodi di esecuzione delle attivit.
Ci permette alle risorse umane di avere i mezzi per conoscere gli obiettivi dellazienda e di sapere
misurare il livello di prestazione attuale, individuando leventuale gap.
Nel regime di autocontrollo occorre difendere la cultura dei metodi come percorsi attraverso i quali
si raggiungono i risultati. Essi sono condizione indispensabile per aumentare il livello di
canalizzazione delle energie verso i risultati, senza dispersione.
I responsabili delle unit organizzative devono pianificare, eseguire e far eseguire i metodi e le
procedure, ciascuno nellambito di competenza.
Ogni attivit necessita, per essere svolta al meglio, di comunicazione: se linformazione passa si
produce una decisione gestionale utile sia per chi riceve che per tutto il sistema.
Le informazioni sono le basi di sviluppo delle attivit: ad esempio dei piani di vendita, dei
programmi di produzione e dei programmi di consegna al cliente.
Lefficacia del sistema informativo (informazioni e mezzi e risorse per gestirle) contribuisce ad
ottenere i comportamenti coerenti con gli obiettivi dellimpresa.
Leve importanti per sviluppare il contributo delle risorse umane sono:
-

coinvolgimento, conoscenza degli obiettivi dellazienda e dei risultati attesi;

motivazione, spinta allazione dellindividuo che attiva le energie intellettuali e fisiche per
affrontare e risolvere i problemi;
responsabilit, efficacia, qualit e capacit di raggiungere dei risultati;
soddisfazione.

Tali leve contribuiscono a far raggiungere allazienda gli obiettivi prefissati.

Unazienda organizzata deve definire e documentare le responsabilit, le autorit ed i rapporti
reciproci del personale che dirige, esegue e verifica le attivit aziendali di tutti i processi.
E necessario individuare degli strumenti di organizzazione aziendale, mediante la predisposizione
di:
-

struttura organizzativa;
organigrammi aziendali;
matrici dei compiti/responsabilit, con definizione di ruolo e di responsabilit;
descrizione delle posizioni.

La struttura organizzativa linsieme dei ruoli responsabilit ed autorit su cui si basa il sistema
organizzativo e regola lo svolgimento delle attivit e realizza gli obiettivi aziendali.
Lanalisi e la definizione della struttura organizzativa delinea i seguenti aspetti:

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in quali organi si divide la struttura organizzativa;

quali sono le dipendenze gerarchiche e le relazioni tra gli organi ai diversi livelli;
compiti, funzioni e responsabilit assegnate a ciascun organo;
relazioni orizzontali e diagonali;
posizioni allinterno degli organi composti, mansioni di ogni posizioni e dimensione
dellorganico.

Lorganigramma la rappresentazione grafica della struttura organizzativa con un grado di

completezza e di dettaglio degli elementi che la compongono.
Solitamente viene utilizzato il modello funzionale che delega selettivamente alcune responsabilit,
ma che lascia accentrate alla Direzione generale o allimprenditore molte scelte.
In alternativa a tale modello viene utilizzato un modello a matrice, dando rilevanza, oltre alle
competenze economiche o tecniche degli organi, anche a valenze quale il singolo progetto o linea
di prodotto.
Questo modello rappresenta la risposta pi flessibile al dinamismo del mercato ed alla necessit di
adeguare le capacit alle diversit dei prodotti o dei progetti, disancorando le mentalit dalla
rigidit funzionale.
Occorre indicare quali sono le responsabilit, i compiti, le funzioni e le autorit di ciascun organo.
Il ruolo linsieme dei comportamenti che soddisfano gli adempimenti, le aspettative e gli status
che lazienda conferisce al collaboratore o ad un organo o a ununit organizzativa; la
responsabilit il dovere organizzativo di conseguire risultato o di realizzare compiti.
La struttura organizzativa formalizzata prevede la descrizione di tutte le posizioni:
-

responsabili funzionali che presidiano le attivit ed hanno la responsabilit di pianificare,

gestire e controllare i compiti di chi esegue le attivit;
loro collaboratori che eseguono lattivit ed hanno responsabilit di raggiungere i risultati
nellambito dellindirizzo del responsabili funzionali;
unit operative che eseguono le attivit.

2.3 Progettazione, processo e industrializzazione

La progettazione nelle aziende calzaturiere viene svolta attraverso una serie di attivit i cui
strumenti principali sono lintuizione e la creativit basate sullesperienza ed il know how del
prodotto.
La calzatura ha una specificit di cui si deve tenere conto in fase di progettazione: le sue
caratteristiche tecniche non solo devono essere idonee a sopportare il peso del corpo umano, i
suoi movimenti di vario genere, la deambulazione, ma devono permetterlo in modo confortevole,
facilitando tali risultati e proteggendo il piede dagli urti e dagli oggetti contundenti. La funzione
duso della calzatura richiede che, nel progetto prima e nella costruzione poi, vengano in primo
luogo rispettate e quindi pianificate e controllate caratteristiche tecniche idonee alluso del
prodotto.
Inoltre, la calzatura pu essere percepita per le sue peculiarit dai consumatori e dalle persone in
modi diversi a parit di occasione duso, stile di vita, modi di abbigliamento, in maniera, dunque
soggettiva da ciascun individuo.
Progettare una calzatura nel rispetto di tutti i requisiti tecnici, dovuti alla sua specifica funzione
duso, delle caratteristiche del gruppo di consumatori a cui rivolta e della occasione duso in cui
sar portata, sicuramente impegnativo se si cerca differenziazione rispetto alla concorrenza,

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efficienze nei costi ed il rispetto di tempi di progettazione coerenti con quelli di presentazione del
campionario al mercato.
La mancanza di una metodologia, svolta con attivit e criteri consolidati che permettono laccumulo
di esperienza nel tempo e laffidabilit dei risultati, il caso pi frequente nella media o piccola
impresa calzaturiera.
La necessit richiesta dal mercato di offrire campionari ben mirati al gruppo di consumatori
prescelti, in tempi rapidi e con costi predefiniti, impone che anche la fase di progettazione sia
realizzata secondo un processo sistematizzato e formalizzato e senza lasciare le scelte solo
allintuizione o allimprovvisazione.
La progettazione un processo che viene svolto attraverso una sequenza di attivit, responsabilit
e risorse adeguate allo scopo ed avente la finalit di definire tutte le caratteristiche tecniche e
costruttive del prodotto idoneo a soddisfare le esigenze del cliente.
Il processo di progettazione va dalla definizione preliminare della collezione e della pianificazione
delle attivit e delle risorse sino alla realizzazione dei prototipi, alla loro verifica, approvazione
finale ed industrializzazione.
Lattivit di industrializzazione parte essenziale del processo di progettazione: non infatti utile,
in quanto non economicamente realizzabile, un prodotto il cui sistema di costruzione non sia stato
verificato ed ottimizzato.
La progettazione deve rispondere al requisito principale di essere un efficace processo di
trasformazione dei requisiti della calzatura in caratteristiche tecnico-fisiche della stessa, realizzabili
attraverso un conveniente e descritto sistema produttivo. Le caratteristiche sono la soluzione
fornita dal progettista, in termini di tipo di calzatura, materiali, forme, colori e immagine, alla
soddisfazione dei bisogni del consumatore.
La progettazione un processo interfunzionale: non dipende solo dalle capacit tecniche,
tecnologiche e modellistiche, n solo dalla conoscenza delle propriet fisiche e comportamentali di
diversi materiali da abbinare e neppure solo dalla capacit di sviluppo della forma ad opera della
modelleria.
Essa comporta unattenta analisi del segmento di mercato e del comportamento del consumatore
obiettivo cos come lutilizzo delle opportunit offerte dal mercato dellapprovvigionamento dei
materiali, delle lavorazioni, dei macchinari, delle attrezzature e degli altri fattori della produzione.
Per questo motivo occorre una grande attenzione alla professionalit e capacit delle risorse
umane che sono coinvolte nel processo e che siano ben definiti i ruoli e le responsabilit di
ciascuno.
Lobiettivo della progettazione deve essere a monte ben definito: requisiti, richieste e prescrizioni
del prodotto da progettare.
I requisiti da rispettare sono di tre tipi:
a) requisiti commerciali.
Frutto delle analisi e delle ricerche di marketing. Sono la conseguenza delle caratteristiche
possedute dal gruppo di consumatori mirato, del segmento di mercato del quale essi sono
parte, delle occasioni duso e delle funzioni duso alle quali destinata la calzatura e delle
motivazioni dacquisto.
b) requisiti stilistici.
Modalit con le quali vengono raffigurate e rappresentate le calzature che si vogliono offrire
al mercato prescelto. Devono rispettare i requisiti tecnici ed essere coerenti con i requisiti
commerciali: il rischio quello di produrre campionari non aderenti alle esigenze di
mercato. Solitamente lo stilista propone i suoi modelli e poi vengono scelti e selezionati i
prototipi.
c) requisiti tecnici.

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Frutto delle conoscenze tecniche di progettazione, di costruzione e delle funzioni duso

della calzatura. Sono rappresentati dalle prescrizioni tecniche che vengono originate dalle
funzioni duso e dalle caratteristiche ergonomiche del piede e della gamba che
condizionano le dimensioni, le forme, le altezze, fino alle prove ed ai controlli da effettuare.
Il processo di progettazione, per essere efficace rispetto ai requisiti individuati dalle attivit di
marketing di studio dei bisogni dei clienti e dalle soluzioni stilistiche, deve essere pianificato ed
attuato in coerenza con i contenuti, le modalit e i tempi previsti nel piano elaborato, in modo da
assicurare il corretto e completo svolgimento di tutte le attivit necessarie, nel rispetto dei tempi
determinati dallefficienza e dalle scadenze aziendali.
Si predispone dunque un Piano di progettazione che identifica le fasi principali, le relative
responsabilit e la tempistica di effettuazione.
La definizione dei requisiti commerciali (stesura del briefing) il primo atto che va eseguito per
avviare la progettazione del campionario. In questa fase vengono individuati ed esplicitati i
contenuti che deve avere la collezione, cio quali caratteristiche funzionali, materiali ed immateriali
rispetto ai bisogni del consumatore si intendono soddisfare relativamente a ciascun marchio.
Lo studio del briefing viene svolto in due fasi:
1) briefing strategico: si definiscono i mercati nei quali competere, i gruppi di consumatori, le
soluzioni ed i prodotti da proporre, gli obiettivi e le politiche di marketing. E un atto di
politica aziendale e permette sia di migliorare le idee e le proposte e sia di individuarne di
nuove, quindi di mantenere aggiornate la collezione e le politiche aziendali rispetto alle
variazioni dei comportamenti del mercato, impedendo lappiattimento delle collezioni nel
tempo e facilitandone laggiornamento e linnovazione.
2) briefing operativo: si assegnano i requisiti commerciali che la collezione dovr rispettare
(lampiezza, le occasioni e le funzioni duso, le tipologie di calzature, il contenuto moda, le
fasce di prezzo, i livelli di qualit di prodotto).
Il progetto definito va monitorato nel suo sviluppo e nei risultati, in modo da assicurare la qualit
delle proposte di campionario e la loro aderenza ai requisiti prefissati.
Per assicurare il corretto svolgimento di tutte le attivit relative allo sviluppo del progetto, il
responsabile della modelleria provvede ad assegnare e a programmare i carichi di lavoro e i
compiti del personale a disposizione.
Il programma tiene conto delle tecnologie di sviluppo e di realizzazione dei prototipi effettivamente
a disposizione, cos come della necessit di prove e verifiche dei materiali, dei semilavorati e dei
prodotti finiti.
Il programma viene tenuto aggiornato con le eventuali modifiche di requisiti, di attivit, di controlli e
di tempi previsti.
Il livelli di programmazione da predisporre sono due:
1) delle famiglie;
2) dei modelli.
Nel primo livello al modellista vengono assegnate le famiglie di prodotto delle quali dovr
sviluppare anche i modelli. La pianificazione delle famiglie deve riportare per modellista, per
marchio e famiglia le seguenti informazioni utili per la realizzazione dei prototipi con le tempistiche
necessarie.
Dopo la realizzazione dei prototipi, viene pianificato lo sviluppo di tutti i modelli di ciascuna
famiglia, riportando le informazioni e le registrazioni utili in un apposito programma.
Il modellista, dopo avere ricevuto le indicazioni necessarie per definire i requisiti da rispettare per
ciascun modello base, provvede allo sviluppo del prototipo, identificando la documentazione ed i

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campioni pervenutigli mediante lassegnazione di un codice al modello base: attraverso tale codice
individuer cos il riferimento rispetto al quale dovranno verificarsi i risultati della sua progettazione,
cio le caratteristiche dei prototipi che realizzer.
Tale attivit di codifica riveste la massima rilevanza al fine di permettere lefficace gestione delle
attivit di progettazione, industrializzazione ed avvio dellelaborazione della documentazione
tecnica identificativa del prodotto e dei suoi contenuti.
La codifica uno degli strumenti attraverso i quali si perviene ad una razionalizzazione delle
attivit di progettazione, ad un maggiore controllo dei risultati e alla prevenzione di errori che
possono generare costi e ritardi anche rilevanti.
Sulla base dei requisiti ricevuti il modellista provvede allo sviluppo della camicia del modello base
e dei suoi componenti, a preparare la busta modello e a compilare unapposita scheda prototipo
sulla quale riporta:
-

stagione/anno;
codice modello;
disegno della camicia;
forma (assegnandole un codice);
numero taglia del modello base;
tipo di lavorazione;
tipi di materiali tomaia e relativi consumi.

Queste informazioni accompagnano il prototipo durante tutta la fase realizzativa e di verifica sino
alla sua approvazione e devono essere tenute aggiornate con le modifiche che nascono durante il
processo di progettazione e di realizzazione prototipi.
In funzione dei materiali nei quali viene prevista la costruzione della calzatura e dei loro
abbinamenti nuovi o particolari, vengono individuate le prove tecnologiche sui materiali,
componenti o loro insiemi, che opportuno effettuare per verificare ed assicurare la qualit e
funzione duso.
Nel caso in cui fossero necessarie nuove forme o nuovi fondi, il modellista fa realizzare i
componenti al formificio ed al suolificio e, previa approvazione, avvia la costruzione del prototipo.
Il reparto taglio provvede al taglio dei materiali componenti la tomaia, dopodich essi vengono
trasferiti al reparto giunteria che provvede alla preparazione dellorlatura secondo le informazioni
ricevute ed integrando la scheda tecnica con informazioni relative a filati, accessori utilizzati ed
istruzioni di lavorazione ritenute idonee alla preparazione del modello.
Il reparto montaggio provvede a montare la tomaia sulla forma specificata e verifica che essa sia
conforme rispetto alla forma stessa ed assembla e finisce la calzatura.
Il prototipo cos assemblato viene sottoposto alla verifica tecnica che prevede:
-

calzabilit;
prove di laboratorio;
aspetto delle finiture;
altri aspetti definiti come requisiti.

Il Comitato di progettazione si occupa di valutare il prototipo; al fine di permettere al Comitato una

pi precisa valutazione si pu stimare anche il costo del modello. In tale modo si potranno
prendere migliori provvedimenti sia nella scelta dei materiali che dei loro fornitori.
Durante tutte le fasi di costruzione del prototipo il modellista verifica e vigila sulle problematiche
che via via si definiscono, apportando le necessarie modifiche in iter.

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Una volta approvati tutti i prototipi viene realizzato il campionario definitivo per la presentazione
durante le fiere della calzatura.
Lindustrializzazione definita come linsieme delle attivit e responsabilit svolte in modo idoneo
ad assicurare lefficiente riproducibilit in serie dei prodotti oggetto del progetto.
Scopo dellindustrializzazione di rendere un progetto realizzabile in modo efficiente ed efficace,
cio fabbricabile in modo conveniente nel rispetto dei requisiti e vincoli produttivi, quali il costo dei
materiali, le capacit quantitative e qualitative della produzione e le tecnologie disponibili interne
ed esterne.
Risultato delle attivit di progettazione ed industrializzazione di fornire al responsabile della
produzione documenti validi per organizzare e gestire il processo di trasformazione fisica dei fattori
di produzione ottenendo il prodotto pianificato in progettazione.
Occorre individuare valide procedure che descrivano le attivit, le responsabilit e i criteri che
governano il processo di industrializzazione relativo alla progettazione di calzature nelle attivit di
modelleria, dalla realizzazione dei prototipi, alla costruzione del campionario e allavvio della
produzione di tutti i modelli. Importante anche la definizione delle modalit di gestione del
processo di industrializzazione, compresa la pianificazione delle attivit.
Lattivit di industrializzazione riguarda sia i nuovi modelli che le famiglie introdotte e i modelli gi
esistenti appartenenti a famiglie continuative che necessitano di aggiornamenti o modifiche.
Lindustrializzazione da considerarsi conclusa con la realizzazione del campionario esterno, con
lavvio in produzione di tutti i modelli e con lemissione della documentazione tecnica atta a definire
compiutamente:
-

il prodotto;
il processo di costruzione;
le verifiche e i controlli.

La funzione industrializzazione deve studiare il processo produttivo, nelle sue diverse fasi di
lavorazione, evidenziando preventivamente le criticit che possono presentarsi nelle lavorazioni,
rilevando le macchine ed attrezzature che possono essere critiche per la realizzazione di certe
operazioni, formalizzando le istruzioni di lavoro pi critiche e approntando tutta la documentazione
tecnica pi conveniente per attuare il processo produttivo.
Le informazioni iniziali che devono essere a disposizione di tale funzione sono i requisiti della
calzatura ed il progetto elaborato dal modellista, completo di scheda tecnica indicante i materiali
necessari.
Le competenze e le esperienze necessarie riguardano essenzialmente le attivit produttive e le
conoscenze tecniche relative alla funzione duso della calzatura e alle caratteristiche ad essa
collegate. La funzione quindi di competenza di un esperto di produzione e delle diverse tipologie
di lavorazioni.
La breve vita commerciale del prodotto calzatura, il suo continuo rinnovarsi nelle caratteristiche
tecniche, dei materiali e delle lavorazioni, comporta il continuo variare di alcune operazioni del
ciclo di lavoro e impone che la produzione venga tenuta sempre aggiornata con tutte le
informazioni necessarie per svolgere in modo corretto le operazioni che possono essere critiche
per la specifica calzatura o differenti rispetto ad altri prodotti in lavorazione.
Tale esigenza ancora pi forte nelle aziende calzaturiere che delegano allesterno una parte o
tutte le attivit produttive: in tali casi, per garantire la qualit delle operazioni, necessario fornire
agli addetti chiare e complete indicazioni sulle criticit esistenti, sulle modalit operative specifiche

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di quella fase di lavoro, sul modo di trattare, utilizzare, manipolare e rifinire il materiale, sul modo di
utilizzare le attrezzature per lo specifico caso, sul modo di svolgere il finissaggio.
Il responsabile dellindustrializzazione inizia la sua attivit con la preparazione del primo prototipo,
rilevando criticit che possono emergere nelle diverse fasi della lavorazione. Prosegue poi con la
costruzione degli altri prototipi e completa i suoi rilevamenti su criticit e problemi durante la
costruzione del campionario per le fiere, fornendo e completando le schede ed i documenti tecnici
tra la costruzione del campionario per le fiere e la fine dello sviluppo in serie delle taglie. Inoltre
deve dedicare la sua attenzione a fare eseguire e controllare i risultati di prove di laboratorio per i
nuovi materiali o per nuovi abbinamenti di materiali o per utilizzi innovativi di materiali gi esistenti.
Nellaccezione tradizionale della funzione industrializzazione, lattivit dovrebbe essere considerata
conclusa con la realizzazione del prototipo e la produzione della relativa documentazione tecnica.
Se il fine delle attivit in oggetto di conseguire obiettivi di miglioramento continuo della capacit
di industrializzare i modelli, con tempi e costi sempre pi contenuti e con la flessibilit richiesta dal
mercato, tale contenuto di industrializzazione non pu essere pi considerato sufficiente.
E il mercato che richiede continui aggiornamenti del prodotto e dei modelli, con conseguenti nuove
forme e soluzioni stilistiche per le quali vanno verificate fattibilit ed efficienze produttive attraverso
le attivit di industrializzazione. Quasi tutti i modelli non durano che una o due stagioni: questo
comporta il non poter beneficiare pi di tanto dellesperienza acquisita e la necessit di essere
subito efficienti oltre che di garantire la qualit.

2.4 Il ciclo di produzione calzaturiera

La costruzione di una calzatura rappresenta una complessa operazione di montaggio e di
assemblaggio di una serie di componenti semilavorati. Sono poche le aziende calzaturiere che
svolgono al proprio interno lintero ciclo di produzione; la maggior parte si avvale di una serie di
attivit produttive, principalmente strutturate in piccole dimensioni, che si dedicano alla
realizzazione dei singoli componenti o di specifiche fasi di lavorazione.
Queste strutture possono essere ricondotte a quattro differenti tipologie:
1)
2)
3)
4)

le imprese specializzate nella realizzazione e lavorazione della parte superiore della

calzatura (tomaia);
le imprese specializzate nella realizzazione e lavorazione di componenti del fondo come
suole o tacchi;
le imprese che forniscono le parti accessorie (come speroni, fibbie, puntali etc.) che
contribuiscono a completare ed arricchire il prodotto finito;
le imprese che vendono sul mercato il prodotto finito, ossia i calzaturifici, che svolgono
sostanzialmente le fasi essenziali del ciclo produttivo, cio quelle di montaggio e di
assemblaggio del prodotto, utilizzando semilavorati, componenti ed accessori che in larga
misura acquistano sul mercato.

Immaginando, per semplicit, una struttura produttiva pi integrata verticalmente rispetto alla
media, si possono sintetizzare in sei marco famiglie:
-

fase di taglio dei materiali;

fase di preparazione della giunteria;
fase di orlatura;
fase di preparazione al montaggio o alliniezione;
fase di montaggio / iniezione;
fase di applicazione suola e finissaggio.

70

Queste non sono operazioni che si esauriscono nella realizzazione di ununica lavorazione, ma
rappresentano un complesso di fasi, spesso collegate tra loro, che portano alla creazione di
componenti, parti o semilavorati della calzatura.
Riguardo limportanza ed il valore della prototipazione si gi ampiamente detto in precedenza.
Si passa ora alla descrizione delle varie fasi di lavorazione.

Taglio
Questa fase, anche se a prima vista pu apparire relativamente semplice, in realt tra le pi
complesse e delicate. La sua corretta impostazione e la sua successiva esecuzione influenzano
diversi aspetti del sistema produttivo, con valenze non solo di carattere qualitativo, ma anche
tecnico ed economico. La fase di taglio del pellame comprende le operazioni relative alla
realizzazione delle parti di tomaia che completano la calzatura. Per ottenere una corretta
esecuzione dei vari passaggi del processo, loperatore deve avere una solida esperienza, un buon
colpo docchio e una certa sensibilit manuale, al fine di garantire la massima coerenza fra le
caratteristiche del materiale da tagliare e la qualit del prodotto finito.
Il tagliatore deve utilizzare al meglio il materiale che ha a disposizione, cercando di ottenere da
ogni dimensione di pellame il miglior risultato con il minore scarto possibile.
Deve fare attenzione nel comporre lo schema di taglio attraverso il piazzamento dei modelli,
tenendo sempre presente la relazione esistente tra le caratteristiche delle specifiche parti del
pellame e le esigenze di lavorazione delle diverse sezioni della tomaia: nella calzatura, infatti, i
punti di maggiore sollecitazione devono essere realizzati con la parte migliore del pellame.
Per questo motivo il tagliatore non deve limitarsi alla conoscenza dei problemi che riguardano il
suo reparto, ma deve rendersi conto di come i difetti del pellame possano incidere sulle varie fasi
di lavorazione ed, in ultima analisi, anche sul prodotto finito.
Loperazione di taglio pu essere realizzata sia manualmente, seguendo il profilo del cartoncino
del modello, che con lausilio di fustelle sagomate e di specifici macchinari (trance).
Al posto del pellame si possono utilizzare anche materiali diversi, come i tessuti con fibre naturali o
sintetiche. Anche in questo caso il tagliatore deve fare attenzione nel tagliare il materiale
posizionando i modelli seguendo la disposizione dei filati in trama e ordito.
Le principali tecnologie di taglio sono:
-

taglio a mano tradizionale, attraverso lutilizzo di un coltellino o trincetto. Questa tecnica

risponde ad esigenze di realt produttive caratterizzate da un prodotto di alta qualit, che
riguardano principalmente piccoli lotti e varie tipologie di modelli. Tra i vantaggi ci sono un
investimento di modesta entit, una grande flessibilit e la possibilit di controllare meglio
la qualit del taglio; daltra parte questo produce unesecuzione piuttosto lenta, una bassa
produttivit, alcune imprecisioni nel taglio e un maggiore consumo di materiale;
taglio in continuo, senza fustella, attraverso laiuto di sistemi computerizzati che permettono
la realizzazione automatica di tutte le operazioni del processo di taglio con un controllo
digitale. Sono unalternativa al taglio manuale, ma nei casi in cui i modelli sviluppati sono
sempre nuovi e diversi non sono molto convenienti;
taglio con fustella, consiste nella pressione esercitata sulla superficie del pellame mediante
un utensile di taglio, detto fustella, realizzato con un nastro tagliente sagomato sulla
geometria del pezzo da tagliare. La compressione della fustella sul materiale viene
normalmente ottenuta utilizzando delle presse (o trance) che permettono una
accelerazione dei tempi di taglio e la riduzione dello sforzo fisico delloperatore. La fustella
si compone di un nastro in acciaio a doppio taglio, il che permette, ribaltandola, di tagliare
sia la tomaia destra che la sinistra. Questo sistema garantisce un taglio rapido e veloce, ma
impossibile apportare modifiche o correzioni durante la produzione. Per ammortizzare i

71

costi dellinvestimento del taglio a fustella il calzaturificio deve valutare e stabilire il numero
minimo di paia da tagliare.
Preparazione alla giunteria e orlatura
Dopo la fase di taglio si passa alla preparazione della tomaia che comporta le seguenti operazioni:
-

assottigliamento del pellame;

ripiegatura degli orli;
spianatura e martellatura delle cuciture della tomaia;
profilatura;
bordatura;
risvoltatura;
dentellatura;
marcatura e timbratura delle tomaie.

Le varie parti della tomaia vengono quindi assemblate alla fodera attraverso loperazione di
orlatura. Consiste nel cucire con ago e filo le varie parti insieme. Esistono diversi tipi di cucitura
che vengono scelti generalmente per ragioni tecniche; a differenti tipi di cucitura corrispondono
differenti tipi di ago e filo utilizzati.
Preparazione (al montaggio) e montaggio
Unadeguata preparazione al montaggio della tomaia sulla forma consiste nel definire e raccogliere
gli elementi ritenuti pi idonei per la tipologia di prodotto che si vuole realizzare.
La forma
E la rappresentazione geometrica della sagoma e delle dimensioni del piede e come tale viene
utilizzata durante le diverse fasi del ciclo produttivo della calzatura.
Viene realizzata in legno o in plastica e riprodotta in due pezzi (destro e sinistro) tra loro
perfettamente simmetrici.
A secondo della lavorazione e del genere di calzatura da realizzare si utilizzano differenti tipologie
di forme (con ferratura completa, a snodo, etc.).
La tomaia
Nelle fasi di realizzazione della tomaia loperazione di giunteria quella che ricopre il ruolo
centrale. Come si detto, essa consiste nellincollaggio delle varie parti della tomaia prima che
vengano fissate dalle cuciture segue la messa in forma della tomaia e della fodera e la rifilatura
delle parti di materiale eccedenti la cucitura.
Il sottopiede
Si tratta di una componente che richiede una specifica struttura, leggera e morbida nella parte
centrale della pianta, rigida nella parte della punta (per facilitare il montaggio della tomaia) e
solidissima nella parte del fiosso e del calcagno, al fine di mantenere ben in asse il tacco.
E composto da una soletta in frassame di cuoio, irrigidita da un rinforzo nella parte della punta e
corredata, nella parte posteriore, da una tallonetta in cartone fibrato, armata di un cambriglione in
acciaio temperato che ha la funzione di ancorare il tacco al sottopiede e mantenerlo in asse.
La soletta pu essere realizzata anche con materiali a base di fibre di cuoio o con materiali
sintetici, pi economici e pi facili da lavorare.

72

Il puntale
Esso viene inserito nella parte anteriore della tomaia tra il dritto e la fodera.
Questi materiali, se sollecitati termicamente, permettono alloperatore di plasmare la tomaia sulla
parte anteriore della forma; una volta raffreddatisi, rendono il puntale irrigidito.
Il contrafforte
E un supporto che viene inserito nella parte posteriore della tomaia e che serve da sostegno e da
tenuta del tallone.
Tutti questi componenti vengono poi montati insieme con tecniche di montaggio diverse a seconda
del tipo di lavorazione e del genere di calzatura (montaggio a corda, a semenza, girato, Strobel,
etc.).
Elementi del fondo
Per quanto concerne la preparazione dei componenti che concorrono allassemblaggio del fondo
necessario stabilire a priori la tecnica con cui esso verr applicato. Tale tecnica dipender dalla
tipologia di lavorazione che larticolo richiede.
La suola
Nel caso in cui la suola in cuoio venga applicata e lavorata sulla forma montata, la tecnica di
preparazione piuttosto semplice: la suola arriva dalloperazione di tranciatura con un bordo di
margine che sar poi asportato nella successiva operazione di fresatura.
Questo sistema viene oggi utilizzato solo per scarpe su misura o di alta qualit; in generale si
preferisce utilizzare suole prefinite, con eventuale guardolo gi applicato, che vengono poi incollate
sulla forma e quindi rifinite, realizzando cos una notevole economicit, nonch ununiformit quasi
assoluta.
La preparazione del fondo si riduce in tal caso ad un semplice sviluppo di prototipi da parte
delloperatore, che verranno poi passati ai suolifici per lapprontamento della fornitura.
Unulteriore estensione del concetto di prefinito riguarda il monoblocco, ossia linsieme suolatacco. Si tratta di un gruppo completo, fornito dal suolificio completamente rifinito e che quindi non
necessita di ulteriori interventi da parte delloperatore.
Le suole possono essere:
-

incollate con lavorazione AGO

cucite con spago impregnato di pece (per renderlo imputrescibile e pi consistente).
Esistono vari tipi di cucitura (Rapid, Blake, Ideal, mocassino);
inchiodate, con doppia fila di chiodi;
inchiodate e cucite;
inchiodate ed avvitate;
vulcanizzate (attraverso stami la suola ed il tacco vengono saldati direttamente sulla tomaia
montata);
iniettate (il sottopiede viene cucito alla tomaia che viene montata su una forma di alluminio
ed appoggiata a stampi di suola che vengono riempiti di materiale PVC o poliuretano).

Lintersuola
E un supporto avente la stessa geometria della suola e viene inserito tra il guardolo e la suola in
cuoio. Realizzato in materiali termici o impermeabili, serve per isolare il piede dallumidit e dal
freddo.

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Il guardolo
E una striscia di cuoio lavorata con smussature e cuciture varie od anche particolari stampigliature
marcapunto. Ha una funzione decorativa e di ancoraggio della suola.
Viene inserito sul profilo della forma montata oppure direttamente sulla suola mediante cucitura o
incollaggio.
Il tacco
E un rialzo realizzato in diversi spessori ed applicato sotto il tallone; serve per dare alla scarpa un
determinato assetto.
La struttura del tacco sempre riferita al tipo di scarpa ed al sistema di lavorazione adottato.
Per un prodotto di alta qualit viene utilizzato il sistema caratterizzato dallapplicazione a strati di
un numero di elementi in cuoio dimensionati in base alla tipologia del tacco e uniti tra loro con
interposizione di colle. Tacco e suola dovranno perci essere necessariamente rifiniti, direttamente
sulla scarpa montata sulla forma, da abili ed esperti operatori.
Nel caso di suole monoblocco il tacco realizzato con succedanei di cuoio ed unito alla suola
direttamente prima di venire applicato alla tomaia.
Esistono anche altre tipologie di tacchi: tranciati in gomma, torniti da blocchetti di legno o plastica,
in polistirolo e stampati in gomma.
Il tacco, precedentemente incollato alla sua sede con materiali termoplastici, viene poi fissato al
sottopiede dallinterno della scarpa per mezzo di viti, chiodi o caviglie (chiodi senza testa),
sufficientemente lunghi, al fine di assicurarne lancoraggio nel tempo.
Il soprattacco
Consiste in uno strato dello spessore di circa 4 mm, in gomma molto dura oppure in materiale
plastico, applicato sulla parte alta del tacco e cio a diretto contatto con il suolo a pressione o
mediante perni o chiodi, al fine di proteggere il tacco ed evitare che si consumi durante luso.
Finissaggio
Questa fase di lavorazione consiste in una serie di operazioni che vengono effettuate alla fine del
ciclo produttivo e che hanno lo scopo di preparare il prodotto per la vendita.
Al fine di recuperare le caratteristiche originali del pellame che durante la lavorazione si sono
inevitabilmente alterate, si procede al lavaggio della tomaia con un prodotto speciale a base di
sapone neutro ed alla spalmatura di una crema lucidante che avr anche leffetto di ammorbidire il
pellame.
Una volta tolta la forma dalla scarpa, viene applicato il sottopiede di pulizia realizzato nello stesso
colore e materiale della fodera e corredato dalletichetta prevista.
Si procede poi alleliminazione di eventuali grinze o pieghe allinterno della scarpa mediante la
stiratura della fodera e del sottopiede.
A questo punto si possono applicare gli eventuali accessori previsti (stringhe, nastri, etc.) e
passare alla sistemazione del paio nellapposita scatola.

2.5 Il cliente
Nelle imprese calzaturiere, con particolare riferimento a quelle che progettano e commercializzano
prodotti attraverso un campionario proprio, lattivit di raccolta degli ordini dei clienti, frutto del
processo di offerta e vendita delle calzature ad un mercato frazionato e molto distribuito nelle aree
geografiche di interesse, comporta la necessit di gestire unelevata numerosit di ordini nel
rispetto degli interessi e della soddisfazione di ciascun cliente.
A seguito della campagna vendita svolta attraverso la rete di vendita, lazienda propone e sollecita
i clienti abituali e potenziali ad acquistare i propri prodotti, illustrando ed affermando le proprie
capacit e qualit nel soddisfare i loro bisogni ed attese.

74

E necessario che lazienda realizzi in modo concreto ed efficace gli impegni, le promesse e le
attese che ha sollevato: le sue mancanze ed i punti di debolezza che la limitano nel soddisfare le
aspettative dei clienti sono la vera ed unica causa della loro perdita e frutto di soddisfazione dei
concorrenti.
Scopo del processo di gestione degli ordini dei clienti di assicurare il mantenimento degli
impegni assunti dallazienda nellatto di vendita e di gestire, in modo ad essa conveniente e nel
rispetto dellinteresse del cliente, le diverse problematiche che possono sorgere.
A tale processo e a chi ne ha la responsabilit dello svolgimento e dei risultati demandato il
compito di pianificare le attivit di evasione degli ordini con uno standard tale da ottenere la
continuativa soddisfazione dei clienti anche in presenza di difficolt sorgenti.
Esso rappresenta uno dei processi pi critici per realizzare la soddisfazione della clientela e
costituisce un fattore che determina fortemente la percezione della qualit che lacquirente avverte.
Scopo della funzione che ha la responsabilit di tale processo di attuare una continuativa verifica
di tutte le attivit relative allavanzamento degli ordini, di svolgere o promuovere tutte le azioni
necessarie per risolvere eventuali problemi insorgenti e, nel contempo, di garantire che il cliente
possa essere tempestivamente informato di eventuali difficolt sorte a fronte del proprio ordine ed
aiutato ad individuare possibili soluzioni alternative.
Lazienda deve fissare, in concomitanza con la fornitura dei prodotti e per un certo prezzo di
vendita, quali servizi o quali bisogni dei clienti devono essere soddisfatti nellarena della
competizione.
Essa, partendo dalle informazioni provenienti dal mercato e da quelle relative ai suoi punti di forza
e di debolezza, studia il suo piano di azione e quindi le caratteristiche delle prestazioni che pu
offrire ai clienti, i costi relativi ed i vantaggi attesi.
Tra gli elementi che compongono le politiche commerciali e che devono essere controllati e guidati
nella loro realizzazione attraverso unattenta gestione degli ordini ci sono: i tempi e le modalit di
consegna dei campioni e dei prodotti ordinati dai clienti, la tempestivit e la flessibilit rispetto a
modifiche richieste dai clienti, la personalizzazione dei prodotti e degli imballi, i riassorbimenti e le
loro modalit e rapidit di fornitura, i flash (rinnovo di proposte durante la stagione di vendita dei
clienti).
Fondamentale, in questo processo, la revisione del contratto, ossia il controllo degli ordini
ricevuti, prima della loro accettazione e conferma. Questa attivit non solo preliminare a qualsiasi
altra relativa alla gestione degli ordini acquisiti, ma essenziale per il corretto adempimento degli
impegni assunti dallimpresa verso i clienti.
Anche le attivit di approvvigionamento in unazienda calzaturiera hanno effetti immediati e per
diversi aspetti molto importanti sui suoi risultati.
Nella pianificazione strategica dimpresa i fornitori sono una delle forze competitive sulle quali si
gioca la vita e lo sviluppo. Attraverso le conoscenze possedute dal fornitore, lazienda pu
accedere a un know-how e tecnologie innovative, nuovi materiali, idee fonte di creativit, soluzioni
gi sperimentate a problemi difficili.
In tale prospettiva il fornitore diviene un essenziale prolungamento degli uffici di progettazione, di
industrializzazione, di produzione e un importante suggeritore per luomo prodotto e per la funzione
marketing.
Le innovazioni proposte dai fornitori possono avere un effetto evidente non solo sulle
caratteristiche tecniche e le prestazioni dei prodotti dellazienda ma anche sui costi che questa
sopporta.
La funzione che si occupa dei rapporti con i fornitori in azienda la funzione acquisti, che tramite
una serie di attivit sceglie e qualifica il fornitore.
Azienda e fornitore devono riuscire a cooperare in modo da poter garantire la soddisfazione del
cliente finale dellazienda stessa.

75

Per tale motivo auspicabile tra azienda e fornitore un rapporto di partnership: le migliori
condizioni di fornitura non devono nascere da trattative fondate sul potere, ma da unattenta
ricerca di mercato che privilegi i fornitori in grado di conciliare la qualit del prodotto e del servizio
con prezzi in linea con quelli della sua concorrenza e con le esigenze di costo dellimpresa
calzaturiera.
Collaborare significa avere a disposizione unimpresa che pu essere di supporto in qualsiasi
momento, di fronte ad esigenze improvvise che sorgono sia sul piano dellapprovvigionamento di
materiali, sia sul piano delle conoscenze tecnologiche o tecniche di prodotto, rivelandosi punto
strategico fondamentale di rilievo per lazienda calzaturiera.
Nellottica della soddisfazione del cliente lazienda calzaturiera si divide in unit operative che
hanno tutte lobiettivo di raggiungere il profitto aziendale:
-

il commerciale ha il ruolo di individuare i bisogni dei clienti, tradurre questi in soluzioni di

prodotto, proporre e trasferire questo agli acquirenti;
la progettazione ha il ruolo di ideare e progettare le soluzioni individuate dal commerciale;
la produzione ha il ruolo di fornire al commerciale delle soluzioni concrete, cio prodotti che
dalla progettazione sono stati sviluppati con caratteristiche idonee ad essere venduti.

Nel settore moda e in quello calzaturiero i ruoli delle funzioni commerciali e di progettazione sono
ancora pi intensi a causa della stagionalit del prodotto, e questo richiede che vadano ideate e
concretizzate continue ed aggiornate soluzioni.
Per questo il ruolo della produzione quello di fornire concrete risposte; essa pu essere
interpretata come unimpresa autonomia, quasi unazienda nellazienda.
Per la soddisfazione del cliente quindi necessario che limpresa calzaturiera si doti di una
struttura solida e ben funzionante, di fornitori qualificati con cui stabilisce un legame paritario e di
risorse umane qualificate e competenti, in grado di affrontare tutti i problemi che si possono
presentare nel miglior modo possibile.

2.6 Il marketing
Le imprese del settore calzaturiero che intendono rafforzare la loro presenza sul mercato sono
chiamate a rilevare, analizzare e comprendere le modifiche sociali, psicologiche e
comportamentali, sviluppando unelevata capacit di studio, di interpretazione delle abitudini e
delle attese dei consumatori, di pianificazione delle loro strategie.
Analizzare i clienti consumatori finali nei modi e stili di vita diviene essenziale per comprendere le
loro motivazioni nellacquisto e nelluso delle calzature e dedurne i modi pi efficaci per soddisfare
le loro esigenze.
La maggiore concorrenza sul prezzo, molto sviluppata nella fascia di calzature medie ed
economiche prodotte con caratteristiche, materiali ed immagine omogenee a quelle della
concorrenza, esercitata da competitori emergenti o anche gi consolidati che sfruttano risorse a
basso costo esistenti nei paesi in via di sviluppo, motivo importante per stimolare le imprese a
differenziare il prodotto calzaturiero e farlo percepire come interessante al consumatore.
Al centro dellattenzione dellimpresa, arbitro e motore del mercato, c il cliente finale con le sue
motivazioni e i suoi stili di vita.
Con il diffondersi del benessere ed il moltiplicarsi degli stili di vita, lattenzione dellimpresa
calzaturiera si rivolta verso lesterno per comprendere i meccanismi della soddisfazione dei
clienti e delle funzioni di uso della calzatura.
I consumatori comprano scarpe differenti per i diversi momenti della giornata e sono sensibili a
motivazioni di acquisto delle calzature che soddisfano la loro variet di bisogni e non la sola
comodit, il gusto estetico, la resistenza e la durata.
Le aziende comprendono che i fattori di successo sono insiti nelle attivit a maggiore valore
aggiunto, quali lanalisi dei bisogni, la gestione delle leve del marketing e la progettazione; le
attivit produttive sono esternalizzate per permettere maggiore flessibilit e ridurre i rischi dovuti
alla ciclicit dei consumi.

76

Questi, nella societ moderna, non sono pi facilmente prevedibili, in quanto gli stili di vita si
moltiplicano, divengono pi complessi da interpretare e specifici del singolo contesto socio
culturale. La calzatura diviene prodotto dalle valenze soprattutto immateriali, status symbol e
veicolo dellimmagine del consumatore.
La griffe conta spesso pi degli aspetti materiali del prodotto e la comunicazione attraverso
campagne pubblicitarie e per mezzo dei canali di vendita gioca un ruolo fondamentale.
Nel mercato, tutti i fattori chiave della competizione passano attraverso la corretta interpretazione e
soddisfazione dei bisogni dei clienti.
Soddisfare i bisogni significa individuare e rispondere, su tutti gli attributi e caratteristiche, espressi
e impliciti, della calzatura o del servizio, alle esigenze del consumatore nei modi da esso percepiti
al fine di soddisfare, per il prezzo pagato, le sue attese.
Il cliente il punto di riferimento prioritario per limpresa che mira al successo.
Il suo obiettivo non di collocare sul mercato quanto la fabbrica decide e produce, ma quello che il
consumatore valuta di suo interesse; non di spingere la vendita, ma di sviluppare lorientamento
allo studio dei bisogni del cliente finale e della loro soddisfazione, cio a tutte quelle azioni che
permettono di decidere quali prodotti possono avere successo, come realizzarli e come collocarli
sul mercato. Il marketing deve studiare il mercato che limpresa si propone di servire, individuare le
esigenze insoddisfatte dei consumatori e definire le risposte pi efficaci e possibili.
Il mercato il gruppo di potenziali compratori che condividono particolari esigenze ed attese da
soddisfare tramite la calzatura e aventi risorse disponibili per lacquisto.
Lazienda calzaturiera opera in generale in mercati ove vi sono molte tipologie di compratori, con
caratteristiche e bisogni da soddisfare diversi e con motivazioni di acquisto specifiche.
Per soddisfare nel migliore dei modi il consumatore mirato occorre conoscere il suo profilo, cio le
caratteristiche delle sue abitudini, i suoi comportamenti, le sue motivazioni di acquisto.
Se lazienda vuole avere successo, deve differenziare la propria offerta per consolidare la propria
capacit di colpire con efficacia il consumatore obiettivo.
La segmentazione dei clienti il processo mediante il quale lazienda individua criteri e modalit di
raggruppamento dei consumatori potenziali. In tal modo si pu pensare di standardizzare lofferta
per minimizzare anche i costi.
I criteri di segmentazione sono classificabili in:
-

geografici (area geografica, tipologia del centro abitato, zona di abitazione, clima);
demografici (sesso, et, reddito, istruzione, professione, caratteristiche della famiglia, ruolo
nella famiglia, ciclo di vita della famiglia);
psicografici (classe sociale, stile di vita, caratteristiche della personalit, cultura di
riferimento);
comportamentali (occasioni duso, vantaggi ricercati, fedelt alla marca o al Paese di
origine, frequenza duso, frequenza di acquisto, etc.).

Il passaggio logico successivo allidentificazione dei criteri di segmentazione del mercato la

definizione dei profili dei gruppi di individui mirati.
Il fattore cruciale del successo dellazienda , dunque, la capacit di sviluppare un forte legame
con il proprio consumatore, investendo le risorse nella conoscenza profonda dei suoi bisogni e
delle sue motivazioni.

2.7 Il sistema qualit

Linteresse delle imprese della calzatura verso il Sistema Qualit ha il suo fondamento nella cultura
della qualit, ovvero in una serie di principi e valori che si sono affermati nella storia
dellorganizzazione aziendale.
Un primo principio che a fondamento del management e che oggi viene spesso ignorato, di
impostare e gestire i rapporti con la clientela con lobiettivo di soddisfarne i bisogni e i desideri.
Un secondo aspetto enfatizza come il personale debba occupare il primo posto nelle strategie di
impresa e che senza una buona squadra non ci sono n valida produzione n profitti soddisfacenti.

77

La qualit di una organizzazione aziendale ottenuta non controllando i collaboratori sui risultati,
ma ponendo lattenzione ai comportamenti e ai metodi e responsabilizzando le persone.
Cliente, risorse umane e squadra, esperienza, motivazione, coinvolgimento e metodi sono
elementi che vengono considerati fondamentali nella cultura della qualit.
Qualit linsieme delle propriet e delle caratteristiche di una entit che conferiscono ad essa la
capacit di soddisfare esigenze espresse e implicite: bisogni, motivazioni, richieste, aspirazioni,
percezioni del consumatore, attese e vissuto motivazionale del prodotto sono importanti quanto e
pi di ci che costituisce la qualit materiale del prodotto stesso.
La qualit di un prodotto il risultato della qualit di tutti i processi aziendali e nasce da una
modalit organizzativa rispettosa del sistema di coerenze aziendali.
Un sistema qualit aziendale linsieme di struttura organizzativa, responsabilit e autorit,
processi, procedimenti e procedure, risorse, mezzi e competenze professionali, messo in atto per
fare si che i prodotti siano tali da soddisfare nel tempo i bisogni del cliente.
E costituito da due parti:
- il sistema scritto e documentato;
- il sistema applicato e mantenuto.
Il sistema qualit aziendale fondato su tre processi manageriali che lazienda deve implementare
e saper migliorare e che sono costituiti dalle seguenti attivit:
a) pianificazione della qualit (determinare il segmento di cliente mirato, lo specifico bisogno,
definire i requisiti, sviluppare idonee caratteristiche di prodotto, trasferire ai settori operativi
tali esigenze);
b) controllo della qualit (valutare le prestazioni attuali del prodotto, dei processi produttivi ed
organizzativi in termini di efficacia, efficienza e costi, raffrontare le prestazioni attuali con gli
obiettivi di qualit predeterminati, attuare interventi correttivi);
c) miglioramento della qualit (valutare il livello di prestazioni dei prodotti, definire i livelli di
prestazione interni e quelli pi interessanti per il cliente, attuare interventi sui processi, sui
prodotti e sulle risorse interne per lottenimento di nuove prestazioni).
Scopo del sistema qualit di assicurare che la qualit stabilita venga raggiunta e mantenuta e,
nellambito dei rapporti contrattuali, assicurare al cliente che la qualit richiesta sar ottenuta nel
prodotto o nel servizio fornito.
Il sistema qualit garantisce che il livello di qualit dei processi e quindi dei prodotti sia conforme a
quello richiesto dal cliente, riducendo i costi mediante lutilizzo razionale delle risorse in azienda.
Lazienda dotata di sistema qualit organizzata in modo che i fattori tecnici, amministrativi ed
umani che influenzano la qualit siano sotto controllo.
Essa in grado di offrire prodotti che:
- soddisfano esigenze, scopi e impieghi;
- rispondono alle aspettative del cliente;
- sono conformi alle norme;
- hanno prezzi competitivi;
- hanno costi che permettono profitti.
Attraverso lo studio e linstallazione del sistema qualit, lazienda introduce ordine nei processi,
metodologia nelle attivit interne, razionalit, sviluppo formativo ed addestramento del personale,
miglioramento di efficienza e di qualit, abitudine allautocontrollo, di conseguenza riduzione dei
costi e miglioramento della qualit dei propri prodotti.
Il sistema qualit prevede che i processi, svolti in azienda, vengano eseguiti correttamente;
pertanto essi vengono formalizzati in procedure scritte che descrivono le regole da rispettare.
Le procedure sono un mezzo per tradurre le logiche della qualit in modo operativo e per creare
modalit di comportamento e di linguaggio comuni tra gli operatori.
La loro impostazione deve essere finalizzata alla prevenzione dei problemi piuttosto che alla
modalit di intervento quando il problema si verificato.

78

Levoluzione del concetto di qualit ha portato da un controllo di tipo ispettivo, eseguito al termine
del ciclo produttivo, ad una ricerca della qualit in tutte le sue fasi, attraverso un atteggiamento
dinamico e attivo.
In un simile contesto si comprende il motivo della centralit assunta dalla normazione e dalla
attestazione di conformit ad essa.
La normazione di due tipi:
- tecnica, normazione per la certificazione di prodotto;
- generali, normazione UNI EN ISO serie 9000 per la certificazione del sistema qualit
aziendale, cio dellorganizzazione aziendale.
La normazione sui sistemi qualit aziendali ha come obiettivo di disporre di uno standard di qualit
dei prodotti mediante il controllo sui processi.
Compito della normazione la definizione dei requisiti dei prodotti, dei processi, dei servizi o del
sistema qualit di unazienda oggetto di certificazione, dei requisiti per laccreditamento degli
schemi di certificazione, degli organismi che li attuano e dei laboratori di prova, dei metodi di prova
da impiegare per laccertamento della conformit alle norme e delle modalit di misura, di prova e
di taratura delle strumentazioni adottate dai laboratori.
La certificazione una procedura con cui una parte terza, cio unentit completamente autonoma
e distinta, da assicurazione scritta che un prodotto, un processo o un servizio conforme ai
requisiti specifici nella norma di riferimento.
Esistono tre tipi di certificazione:
- certificazione di prodotto o di servizio, che verifica la conformit del prodotto (ad esempio la
marcatura CE);
- certificazione di personale, che verifica la presenza delle caratteristiche, quali scolarit,
esperienza, partecipazione a corsi specifici del personale impiegato in particolari attivit
connesse con la qualit;
- certificazione di sistemi qualit, attuata da organismi di certificazione che verificano la
rispondenza delle caratteristiche del sistema qualit dellazienda.
Tutte le strutture costituite e le azioni intraprese nellambito del sistema qualit devono essere
documentate e redatte sotto forma scritta.
Il sistema documentato linsieme dei documenti che dimostrano formalmente lattitudine
dellazienda ai principi dellassicurazione qualit:
- le responsabilit nella attuazione del sistema qualit;
- la struttura organizzativa (ruoli, responsabilit e funzioni);
- le procedure organizzative relative alla attivit;
- la documentazione idonea per lillustrazione delle procedure e delle metodologie;
- le risorse adeguate allesecuzione delle procedure e metodologie.
La documentazione deve essere facilmente comprensibile, personalizzata, cio descrivere le
modalit operative reali dellazienda, correlata alle normative da rispettare.
La documentazione del sistema qualit descrive tutte le azioni svolte dallimpresa, suddividendole
in quattro livelli:
1) manuale della qualit, che costituisce il livello pi alto, generale;
2) procedure gestionali, costituito dai singoli processi organizzativi con le relative
responsabilit e risorse;
3) procedure operative, che descrivono le modalit operative con le quali vengono eseguite le
attivit prescritte;
4) istruzioni di lavoro norme interne specifiche, che assegnano i parametri tecnici da
controllare.
Lazienda calzaturiera assicura la qualit dei prodotti e servizi se i processi organizzativi e tecnici
che hanno influenza sulla loro qualit sono pianificati e controllati: se, infatti, queste attivit ed

79

operazioni svolte, le relative risorse utilizzate, metodologie e informazioni rispondono alle

prescrizioni ad essere assegnate, i risultati, cio i prodotti, non potranno che avere caratteristiche
conformi ai loro requisiti.
I processi aziendali che hanno influenza sulla qualit dei prodotti abbracciano tutto il sistema
azienda ed il suo operare: anche le attivit commerciali, di marketing e vendita e quelle
amministrative e finanziarie si intersecano con quelle operative di progettazione e con le altre
industriali e, di conseguenza, interagiscono su di esse e sui loro risultati.

2.8 Le principali figure professionali del settore calzaturiero

Dopo avere analizzato lorganizzazione tipica di unimpresa calzaturiera, si descrivono ora le
principali figure professionali che intervengono nei processi evidenziati e che assicurano lo
svolgimento delle attivit relative ad ogni singola funzione.
Richiamando quanto detto in precedenza, nel presente paragrafo vengono sintetizzati i principali
processi che caratterizzano lindustria calzaturiera, declinandone le principali attivit in modo
schematico ed individuando alcune figure professionali chiave allinterno del settore produttivo
esaminato.
Si ricorda in questa sede che per processo di lavoro si intende un insieme organizzato di attivit
e di decisioni finalizzare alla creazione di un output (fisico o informativo) effettivamente domandato
da un cliente (interno o esterno allorganizzazione), che d uno specifico contributo alla
realizzazione del valore complessivamente prodotto dallorganizzazione.
Un processo di lavoro pu essere scomposto in aree di attivit, che rappresentano un insieme
significativo di attivit specifiche, omogenee ed integrate, orientate alla produzione di un risultato,
ed identificabili allinterno di uno specifico processo. Le funzioni che nel loro insieme costituiscono
unarea di attivit presentano caratteristiche di omogeneit sia per le procedure da applicare, sia
per i risultati da conseguire che, infine, per il livello di complessit delle competenze da esprimere.
Ciascuna area di attivit:
deve produrre un risultato chiaramente identificabile come contributo significativo allinterno del
processo complessivo di produzione di beni e/o servizi;
costituisce un insieme di attivit circoscritto, funzionale alla produzione del risultato atteso;
richiede un insieme specifico di tecniche, metodologie e procedure, necessario allo
svolgimento delle attivit e al raggiungimento dei risultati previsti;
richiede uno specifico corpus di sapere professionale sufficientemente integrato e
autoconsistente, in rapporto ai risultati da conseguire, alle attivit da svolgere, alle tecniche e
alle metodologie da utilizzare.
Pertanto, unarea di attivit individuata definendo un 'luogo' in cui vengono agite concretamente
le competenze necessarie a produrre un contributo specifico e visibile al processo di lavoro, e
identificando linsieme integrato di risorse che assicurano lesercizio di un comportamento
organizzativo adeguato a produrre i risultati previsti.
Ci detto, rivedendo sinteticamente quanto descritto nei precedenti paragrafi, in unimpresa
calzaturiera sono evidenziabili i principali processi seguenti, ai quali si affiancano le funzioni
amministrative, di gestione del personale e di supporto alla produzione (manutenzione, sviluppo
delle applicazioni informatiche, servizi generali, etc.):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Analisi del mercato

Progettazione campionario
Commercializzazione
Industrializzazione
Approvvigionamento e Logistica
Programmazione della produzione
Produzione: taglio, giunteria, montaggio, finissaggio e controllo qualit

80

Sinteticamente, le aree di attivit individuabili allinterno di tali processi sono descritte nella Tabella
1, che riporta anche alcune figure professionali con specifiche competenze economico-tecniche o
specialistiche e preposte alla coordinazione dei processi ad esse assegnate nel settore
calzaturiero.

Tabella 1 Processi di lavoro e figure professionali nel settore calzaturiero

Processi

Aree di attivit

Analisi del mercato

Progettazione del
campionario

Commercializzazione

Industrializzazione

Approvvigionamento e
Logistica

Programmazione della
produzione

Produzione: taglio,
giunteria, montaggio,
finissaggio e controllo
qualit

Ricerca di mercato
Definizione dei requisiti di prodotto e
servizio
Disegni delle linee di stile della
collezione
Progettazione delle strutture
Scelta dei materiali e dei colori

Vendita e distribuzione
Comunicazione e assistenza al
cliente
Disegni tecnici
Utilizzo di tecniche di lavorazione
Definizione dei cicli di lavorazione
Adeguamento delle attrezzature
Acquisti di materiali, componenti e
accessori
Gestione rapporti e valutazione dei
fornitori
Gestione dei materiali
Gestione consegne e spedizioni
Gestione dei flussi fisici e informativi
tra l'azienda e la rete di subfornitori
Gestione delle commesse (ricezione
ordini e utilizzo di sistemi gestionali di
supporto)
Programmazione della produzione
interna
Gestione della produzione esterna
Taglio
Preparazione alla giunteria
Orlatura
Preparazione al montaggio
Montaggio
Finissaggio
Controllo qualit

Figure professionali
chiave per il settore
Uomo prodotto

Stilista
Responsabile
dellindustrializzazione
(o modellista)
Coordinatore moda (o
addetto allo sviluppo del
prodotto)
Responsabile
commerciale
Responsabile
dellindustrializzazione

Responsabile logistica

Direttore di produzione

Direttore di produzione
Tecnici della
produzione:
Tagliatore
Orlatrice/orlatore
Montatore
Finitore

Si evidenzia che, nellambito di imprese appartenenti alla filiera calzaturiera, i processi rimangono
pressoch identici, con differenze nelle specifiche attivit, mentre cambiano gli aspetti legati alla
produzione. Ad esempio, allinterno di unimpresa produttrice di suole, i principali Tecnici impiegati
nel processo di produzione sono: il tranciatore, lugualizzatore, il fresatore, il rifinitore o
carteggiatore, laddetto al guardolo.

81

Ora, in relazione alla scomposizione del processo produttivo sopra illustrato, con riferimento
allimpresa calzaturiera, si descrivono i principali profili professionali con responsabilit sulla
realizzazione delle attivit individuate.
Nello schema di Figura 1 viene inoltre descritta la dipendenza funzionale tra le figure coinvolte nel
processo di progettazione della calzatura.

2.8.1 Analisi del mercato: il ruolo dellUomo prodotto

L'Uomo Prodotto spesso definito come lanello di congiunzione tra la marca e le attivit
dell'Ufficio Stile, della Produzione, sia essa interna o licenziata/esternalizzata, dell'Ufficio
Commerciale, dell'Ufficio Comunicazione (Pubblicit e Pubbliche Relazioni). Fa, quindi, da tramite
tra lidea creativa dello stilista, che non dispone delle medesime conoscenze tecniche e delle
capacit organizzative, e la realizzazione in serie. Alla sensibilit per il prodotto e la ricerca di
materiali nuovi, questa figura professionale deve unire una forte propensione alla creativit, ed una
approfondita e analitica conoscenza del mercato e della concorrenza. Tuttavia, l'Uomo Prodotto,
rappresenta una delle figure pi importanti e ricercate, per quantit e qualit di competenze,
all'interno delle aziende. Il suo ruolo assimilabile a quello di un Product manager o responsabile
di linea delle aziende manifatturiere.
In particolare, le attivit da lui presidiate riguardano principalmente tre ambiti:
lo studio del mercato: analizza trend e flussi di moda, studia il posizionamento competitivo,
conosce approfonditamente i principali competitors, si occupa di segmentare la domanda in
base ai target di riferimento;
lideazione della collezione: costruisce la struttura della collezione e sovrintende allintero ciclo
di produzione di una collezione, lavorando a stretto contatto con il Designer creativo (o Stilista)
e il Brand manager;
la presentazione del campionario: fornisce un importante contributo nelle fasi di organizzazione
della commercializzazione, data la conoscenza del mercato di riferimento, partecipa agli
incontri con la distribuzione, nonch segue l'iter della vendita attraverso opinion leader e gruppi
di acquisto.
Segmentare il mercato, studiare e definire i bisogni, le caratteristiche e i comportamenti del gruppo
di consumatori per il quale limpresa calzaturiera progetta ed offre il proprio prodotto, rilevare le
azioni e le politiche svolte dai competitors, analizzare ed evidenziare i requisiti della calzatura che
soddisfa le attese, sono in sintesi le principali attivit richieste allUomo Prodotto, specie
nellattuale contesto competitivo, dove la continua evoluzione sociale impone unaccesa tensione
verso il cambiamento e linnovazione.
La strategicit di queste attivit deriva dal fatto che, attraverso di esse, lazienda si propone di
cogliere nuovi bisogni emergenti, nuove soluzioni, nuovi usi o nuove caratteristiche di prodotto fin
dal loro primo nascere, anticipando tempestivamente i suoi concorrenti. A tal fine risulta necessario
che questa figura professionale sviluppi una profonda conoscenza del mercato, sappia valutare i
diversi fenomeni e scegliere le opportunit. Solo una siffatta esperienza supporta lUomo Prodotto
nel migliorare la sensibilit al prodotto e ai comportamenti del cliente, che si traduce in ultima
analisi nellinterpretazione e attenta definizione dei requisiti della collezione, in modo da
mantenerla sempre aggiornata rispetto alle tendenze e alle attese del mercato.
Laltro ambito strategico presidiato dallUomo Prodotto concerne lideazione della collezione, ossia
il sistema di modelli tutti studiati per uno specifico segmento di mercato, formato da un ben preciso
e definito gruppo di consumatori individuato nelle sue caratteristiche (et, posizione economica e
sociale, cultura, stile di vita) e relative occasioni duso.
Il passo successivo riguarda la presentazione del campionario al mercato, che presuppone una
forte capacit di presentare i modelli realizzati in modo coerente con quanto studiato e sviluppato
dalla progettazione, in primo luogo ai propri rappresentanti e venditori diretti e poi ai punti di
vendita. Tale attivit seguita direttamente dallUfficio Commerciale, pertanto il ruolo dellUomo
Prodotto fondamentalmente di supporto, in quanto la persona da cui sono derivati gli input per
la progettazione della collezione.

82

2.8.2 Progettazione del campionario: il ruolo dello Stilista

Lo Stilista, o Designer, il protagonista principale del processo di progettazione del campionario,
la mente creativa del processo, in quanto stabilisce e determina le caratteristiche della collezione,
dal punto di vista del design e dei contenuti moda. Definisce e disegna le collezioni in rapporto alle
scadenze di presentazione dei campionari e agli standard di qualit e prezzo dellimpresa di
riferimento. Nella maggior parte dei casi traduce in disegno le sue idee, in altri svolge
prevalentemente una funzione di indirizzo a favore del lavoro di ricerca e di elaborazione dei suoi
disegnatori. In questi casi lo stilista coincide con colui che orienta le scelte aziendali e ne
determina limpostazione.
Oltre allattivit fondamentale di ideazione e definizione della collezione, lo stilista ha il compito di
raccogliere le informazioni relative alle tendenze moda attraverso unanalisi approfondita del
comportamento dei consumatori che gli esperti del marketing elaborano. Allo stesso tempo
sinforma e coglie le novit di mercato relative alle materie prime, ai pellami, agli accessori, ai
materiali innovativi, proponendo soluzioni allavanguardia garantendo la coerenza della collezione
con le politiche aziendali. Collabora pertanto con lUomo prodotto nellideazione della collezione.
Collabora inoltre alla pianificazione del campionario e alla realizzazione dei prototipi relazionandosi
con i tecnici (modellisti o responsabili dellindustrializzazione) che progettano le strutture della
calzatura forme, tacchi, solette, fondi e con quelli che si occupano della progettazione della
tomaia.
Le attivit da lui presidiate riguardano pertanto principalmente i seguenti ambiti:
lanalisi delle tendenze moda: raccoglie informazioni sui trend e flussi di moda, si mantiene
aggiornato sul prodotto moda, individua le caratteristiche del prodotto da progettare con
riferimento al segmento di mercato e alle occasioni duso dinteresse per lazienda;
lideazione della collezione: realizza i disegni della collezione, ne costruisce la struttura e
sovrintende allintero ciclo di produzione dei prototipi, lavorando in collaborazione con lUomo
prodotto.
Le competenze necessarie a svolgere il ruolo sono quindi legate alle capacit di leggere e
interpretare le tendenze della moda, fare ricerca stilistica e sui materiali, tradurre graficamente le
proprie idee, risultato dellanalisi delle tendenze e delle scelte di marketing dellimpresa. Deve
quindi avere competenze tecniche e tecnico-pratiche: dalla conoscenza della teoria della moda,
della storia dellarte e del costume, della merceologia, dei processi produttivi del settore, del
marketing e delle metodologie di impostazione e pianificazione della collezione, al disegno a mano
libera e alle tecniche di progettazione grafica su PC.
Oltre ad essere in grado di applicare metodologie di impostazione e pianificazione delle collezioni,
attraverso la sintesi creativa delle informazioni provenienti da un continuo aggiornamento, come
gi evidenziato lo stilista deve essere in grado di collaborare con altri ruoli, sia in fase di
progettazione che di produzione, e principalmente con gli esperti di marketing, con i produttori di
materiali e accessori, con i modellisti e i coordinatori moda.

2.8.3 Progettazione del campionario: il ruolo del Coordinatore moda

Il Coordinatore Moda svolge un ruolo di mediazione tra le esigenze esterne dettate dalla casa di
moda committente e le esigenze interne di realizzabilit dei modelli. La sua attivit principale
dunque quella di coordinare il processo di creazione della collezione, che viene prevalentemente
definita esternamente e che destinata ad essere esportata in tutto il mondo. Pertanto
lorientamento al mercato che caratterizza lUomo Prodotto lUomo Prodotto tipicamente indica
alla modelleria le famiglie, ossia le combinazioni forma/fondo, che ritiene debbano essere
confermate nella nuova collezione e il numero di modelli per famiglia; inoltre fornisce indicazioni e
suggerimenti in merito alla variet dei modelli, alla tipologia di pellame e di materiale in genere in
tal caso non cos accentuato da spingerlo a presidiare in prima persona i mercati di sbocco, da
cui trarre gli input per lideazione della collezione, quanto quello di focalizzarsi sugli aspetti pi
fashion del prodotto calzatura destinato a fare moda. Le conoscenze e le abilit strettamente
connesse alle ricerche di mercato e al Marketing operativo, non sono prerogativa essenziale di
questa figura professionale, quanto piuttosto le capacit di analisi e interpretazione dei dati di

83

mercato, sia in termini di tendenze moda che in termini di analisi della concorrenza. In particolare,
da un lato il Coordinatore Moda chiamato a conoscere levoluzione della moda e dellimmagine
sia nel mercato della calzatura che in quello dellabbigliamento per capire come interpretare e
tradurre lidea stilistica in modello da realizzare fisicamente in modo da ottimizzare le esigenze
stilistiche con quelle funzionali; dallaltro dovrebbe conoscere la concorrenza e i suoi prodotti per
comprenderne il posizionamento competitivo e tenerne conto in fase di progettazione della
collezione, specie in termini di filosofia di prodotto da preservare. In termini di competenze
professionali questa figura professionale deve possedere le conoscenze e le abilit strettamente
legate alla Progettazione, allo Sviluppo prodotti e alle Tecniche di lavorazione, in quanto, oltre alla
conoscenza del mercato che gli consente di contribuire alla definizione del taglio della collezione,
il Coordinatore Moda chiamato a fornire un considerevole supporto sia nellideazione modellistica
che nellimpostazione della collezione. A queste abilit si aggiunge altres lapprofondita
conoscenza delle tecniche di utilizzo dei materiali e delle conseguenti problematiche emergenti in
fase di lavorazione.
da evidenziare un altro aspetto peculiare che contraddistingue questa figura professionale:
quello relativo alla modesta attenzione prestata agli aspetti di natura economica che rilevano
nellambito del processo di definizione di una collezione. Risulta prioritaria piuttosto la variabile
prodotto, inteso in senso allargato come prodotto percepibile, ossia diretto a soddisfare una
molteplicit di bisogni, che vanno oltre la semplice funzionalit duso e che comprendono altri
attributi come il contenuto di stile e design, la marca o limmagine. Da qui deriva lespressione di
Coordinatore Moda, piuttosto che semplice Coordinatore di collezione, come pi volte in altri ambiti
viene definito.
Il Coordinatore Moda considerata come una figura trasversale rispetto alle tradizionali funzioni
aziendali, che non possiede specifiche capacit legate a una singola unit organizzativa, come ad
esempio labilit di formalizzare i compiti di una mansione operativa o la capacit di individuare
ruoli e funzioni coinvolti nei principali processi aziendali. Il suo ruolo di mediatore lo porta, invece,
ad assumere particolari capacit manageriali, riconducibili allassunzione della leadership in
particolari situazioni di tensione, quale potrebbe essere il briefing della collezione, o la gestione dei
conflitti derivanti da contrapposte esigenze stilistiche e funzionali.
Deve quindi sviluppare maggiormente le capacit relazionali e le capacit realizzative, le prime in
quanto chiamato ad interagire con una molteplicit di soggetti per armonizzare le diverse
esigenze che conducono alla realizzazione di una collezione; le seconde, invece, sono attribuibili
al ruolo di attore organizzativo trasversale che gli viene assegnato, in quanto sempre pi spesso
chiamato ad attivarsi in prima persona per far fronte alla complessit che caratterizza il processo
di creazione di una collezione. Diventano pertanto fondamentali capacit quali la flessibilit
nelladattarsi ai cambiamenti, il problem solving nellanalizzare e risolvere i problemi, o liniziativa
nel proporre adeguate soluzioni.
Mentre in termini di competenze di natura tecnico-specialistica, il Coordinatore Moda non svolge
mansioni di tipo operativo, ovvero non redige disegni, n conduce direttamente indagini di
mercato, n codifica materiali, n entra nel merito delle soluzioni tecniche da proporre per
ottimizzare esigenze di industrializzazione, egli piuttosto deve possedere delle competenze di
processo, ovvero fornire un supporto in tutte le fasi successive allideazione stilistica,
preoccupandosi altres di valutare ogni problematica di realizzabilit nella medesima prospettiva
che lo stilista ha dato alla collezione.
Volendo dunque sintetizzare le peculiarit che contraddistinguono questa figura professionale
possibile considerare i seguenti aspetti:
ruolo di mediazione tra le esigenze stilistiche da un lato e le esigenze tecniche dallaltro:
interpreta limpronta stilistica traducendola in idea di prodotto in unottica di realizzabilit
tecnica e commerciale;
forte interazione con lufficio commerciale per lanalisi dei mercati e le tendenze moda, al fine di
fornire input per la progettazione della collezione;
profonda conoscenza dei materiali, sia in termini di propriet che di utilizzo, per dare
concretezza allidea stilistica.

84

2.8.4 Commercializzazione: il ruolo del Responsabile commerciale/marketing

Nelle aziende calzaturiere il ruolo del Responsabile Commerciale/Marketing comprende attivit
legate al marketing strategico, spesso di competenza dellimprenditore, e il marketing operativo.
Questultimo comprende lutilizzo delle metodologie e degli strumenti per:
inquadrare e analizzare il processo di acquisto del consumatore (conoscenza del cliente, dei
suoi bisogni e comportamenti);
analizzare il mercato, segmentarlo e posizionare le diverse tipologie di prodotto;
conoscere e analizzare il territorio;
supportare il processo di vendita fornendo informazioni utili per la definizione delle linee guida
dellattivit commerciale.
I processi strategici di natura pi strettamente commerciale riguardano invece:
la gestione dei clienti (customer care);
la pianificazione dei processi di vendita (definizione degli obiettivi di mercato);
lindividuazione dei canali distributivi idonei alla tipologia di prodotto e di mercato;
la pianificazione delle risorse per le attivit commerciali;
la realizzazione di un piano commerciale e di un piano di prodotto;
la realizzazione del processo di vendita;
la gestione del flusso delle informazioni commerciali.
Un ulteriore processo strategico viene identificato nella fase di controllo dellattivit commerciale e
di marketing, che risulta essenziale per la pianificazione (feedback del consumatore/gestione
resi/non conformit, etc.) e come input per la progettazione e la produzione. Questa figura
professionale, inoltre, deve essere in grado di utilizzare le nuove metodologie e tecnologie
nellapproccio al mercato e in particolare strumenti di Business intelligence al fine di raccogliere,
controllare e analizzare le informazioni e i flussi informativi. Di fondamentale rilevanza strategica la
conoscenza dellInternet marketing e lutilizzo di strumenti Internet evoluti.
In modo particolare per i responsabili commerciali/marketing devono possedere la capacit di
analisi dei dati di vendita, della redditivit dei prodotti e degli scostamenti rispetto al budget,
nonch la capacit di redigere piani commerciali e operativi di vendita.

2.8.5 Industrializzazione: il ruolo del Responsabile dellindustrializzazione

Il Responsabile dellIndustrializzazione, in passato detto modellista delle calzature, si occupa
prevalentemente dellideazione e della successiva esecuzione di modelli di calzature, nonch di
prototipi per la produzione in serie del prodotto scarpa.
In particolare, la progettazione, cos come ancora oggi realizzata nelle medie e piccole aziende del
settore moda, svolta attraverso una serie di attivit i cui strumenti principali, se non a volte unici,
sono lintuizione e la creativit appoggiate sulla esperienza ed il know-how di prodotto. Il suo
sviluppo presenta scarsi elementi metodologici, cosicch sono poco definiti i requisiti iniziali delle
soluzioni, il tipo di analisi e di verifiche con cui ricavarli, le modalit attraverso le quali svolgere le
diverse attivit e le responsabilit nella definizione dei contenuti, le verifiche di progetto da attuare,
il programma di lavoro ed il controllo dei tempi.
La calzatura, rispetto agli altri prodotti del settore moda, ha una specificit di cui questa figura
professionale deve tener conto in fase di progettazione e successiva industrializzazione. In
particolare le sue caratteristiche tecniche, come si visto, non solo devono essere idonee a
sopportare il peso del corpo umano, i suoi movimenti di vario genere, la deambulazione, ma
devono permetterlo in modo confortevole facilitando tali risultati e proteggendo il piede dagli urti e
dagli oggetti contundenti. Progettare e industrializzare una calzatura, nel rispetto di tutti i requisiti
tecnici necessari, dovuti alla sua specifica funzione duso, delle caratteristiche del gruppo di
consumatori a cui rivolta e della occasione duso in cui sar portata, sicuramente impegnativo
se si cerca differenziazione rispetto alla concorrenza, efficienza nei costi e rispetto di tempi di
progettazione, coerenti con quelli di presentazione del campionario al mercato. Pertanto il
Responsabile dellIndustrializzazione deve valutare non solo aspetti tecnici, ma anche economici.

85

La necessit, infatti, richiesta dal mercato di offrire campionari ben mirati al target di consumatori
prescelti, in tempi rapidi e con costi predefiniti, impone che anche questa fase di progettazione sia
realizzata secondo un processo sistematizzato e formalizzato e senza lasciare le scelte solo
allintuizione o allimprovvisazione. In particolare, la progettazione un processo che svolto
attraverso una sequenza di attivit, responsabilit e risorse adeguate allo scopo e avente la finalit
di definire tutte le caratteristiche tecniche e costruttive del prodotto idoneo a soddisfare le attese
dei clienti. Il Responsabile dellIndustrializzazione presidia lintero processo, che si estende dalla
definizione preliminare della collezione in termini di progettazione tecnica, ovviamente in stretta
collaborazione con lUomo Prodotto, alla pianificazione delle attivit e delle risorse sino alla
realizzazione dei prototipi, alla loro verifica, approvazione finale e industrializzazione.
Indipendentemente dallassegnazione della responsabilit, che pu essere della funzione di
progettazione o di quella di produzione, a seconda delle competenze e delle politiche organizzative
esistenti nellimpresa, lattivit di industrializzazione di importanza strategica nella catena del
valore aziendale, in quanto un prodotto non economicamente realizzabile, se il rispettivo
sistema di costruzione non stato attentamente verificato ed ottimizzato.
Nellambito dellattivit di industrializzazione, in particolare, per rendere correttamente producibile
la calzatura, vengono definiti e formalizzati tutti i documenti tecnici, sia necessari per la fattibilit
produttiva che per le verifiche e i controlli. Se la progettazione deve rispondere al requisito
principale di essere un efficace processo di trasformazione dei requisiti della calzatura in
caratteristiche tecnico-fisiche della stessa, lindustrializzazione rappresenta la fase in cui tali
requisiti vengono tradotti in specifiche realizzabili attraverso un conveniente e descritto sistema
produttivo. Le caratteristiche sono la soluzione fornita dal Progettista, in termini di tipo di calzatura,
materiali, forme, colori e immagine, alla soddisfazione dei bisogni del consumatore, mentre le
soluzioni tecniche da seguire per la riproduzione in serie rappresentano il contributo fornito dal
Responsabile dellIndustrializzazione.
Dunque lindustrializzazione pu essere definita come linsieme delle attivit e responsabilit svolte
in modo idoneo ad assicurare lefficiente riproducibilit in serie dei prodotti oggetto del progetto:
scopo dellindustrializzazione quello di rendere un progetto realizzabile in modo efficiente ed
efficace, cio fabbricabile in modo conveniente nel rispetto dei requisiti e vincoli produttivi, quali il
costo dei materiali, le capacit quantitative e qualitative della produzione e le tecnologie disponibili
interne ed esterne. In tal senso occorre che la funzione di progettazione, intesa in senso ampio
(modelleria, industrializzazione e validazione del progetto), riceva informazioni giuste, utilizzi
metodi e strumenti validi e sia dotata di persone capaci e con diverse competenze, pena la non
soddisfazione dei bisogni del consumatore e perci il fallimento degli obiettivi commerciali
dellazienda.
Un risultato delle attivit di progettazione e industrializzazione consiste nel fornire al Direttore di
Produzione documenti validi per organizzare e gestire il processo di trasformazione fisica dei fattori
di produzione, ottenendo il prodotto pianificato in progettazione. Diventa indispensabile pertanto
individuare valide procedure che descrivano le attivit, le responsabilit e i criteri che governano il
processo di industrializzazione relativo alla progettazione di calzature nelle attivit di modelleria,
dalla realizzazione dei prototipi, alla costruzione del campionario e allavvio della produzione di tutti
i modelli. Quindi strategica appare la definizione delle modalit di gestione del processo di
industrializzazione compresa la pianificazione delle attivit.
Lindustrializzazione tipicamente un processo interfunzionale: non dipende solo dalle capacit
tecniche, tecnologiche e modellistiche, n solo dalla conoscenza delle propriet fisiche e
comportamentali dei diversi materiali da abbinare e neppure solo dalla capacit di sviluppo della
forma ad opera della modelleria. Se una progettazione di successo quella che comporta
unattenta analisi del segmento di mercato e del comportamento del consumatore, cos
unindustrializzazione efficace quella che consente un ottimale utilizzo delle opportunit offerte
dal mercato dellapprovvigionamento dei materiali, delle lavorazioni, dei macchinari, delle
attrezzature e degli altri fattori della produzione.
Va detto che allindustrializzazione del prodotto calzaturiero collaborano in genere diversi tecnici,
con competenze specifiche sulla progettazione e produzione delle diverse componenti: in estrema
sintesi possibile individuare la figura del Tecnico dellindustrializzazione delle strutture (forme,
tacchi, sottopiedi, suole, contrafforti) e del Tecnico dellindustrializzazione dei modelli (tomaia,
fodera, rinforzi).

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Allinterno della filiera calzaturiera, nelle imprese produttrici di componenti, sono infatti presenti
figure professionale con le competenze tipiche del Responsabile dellindustrializzazione, declinate
in funzione del prodotto o della componente realizzata dallimpresa. In generale, i diversi modellisti
si occupano ciascuno delle diverse componenti del prodotto, essendo estremamente specializzati
nella conoscenza e capacit di realizzazione in una parte ben definita della calzatura.
Pi precisamente, le attivit presidiate dal Tecnico dellindustrializzazione delle strutture
riguardano principalmente i seguenti ambiti:
la progettazione di prodotti calzaturieri: individua soluzioni tecniche per la realizzazione delle
strutture, tenendo in considerazione i riflessi delle scelte sulla produzione e sul ciclo produttivo;
realizza e/o modifica la forma, in funzione delle caratteristiche stilistiche e delle diverse altezze
del tacco; realizza e/o modifica tacchi e/o sottopiedi e/o suole, in funzione delle caratteristiche
della forma e dei modelli; collabora alla realizzazione dei prototipi della collezione;
lindustrializzazione di strutture e componenti: realizza i documenti tecnici necessari per la
fattibilit produttiva delle strutture e delle componenti; realizza gli sviluppi delle serie delle
taglie; utilizza sistemi informatici per la progettazione dei prodotti e lindustrializzazione.
Le attivit presidiate invece dal Tecnico dellindustrializzazione dei modelli riguardano i seguenti
ambiti:
la progettazione di prodotti calzaturieri: individua soluzioni tecniche per la realizzazione dei
diversi modelli, considerando i riflessi delle scelte sulla produzione e sul ciclo produttivo;
realizza e/o modifica la tomaia, in funzione delle caratteristiche stilistiche del modello,
ricavando tutte le parti componenti; collabora alla realizzazione dei prototipi della collezione;
lindustrializzazione del modelli: realizza i documenti tecnici necessari per la fattibilit produttiva
dei modelli; realizza gli sviluppi delle serie delle taglie; utilizza sistemi informatici per la
progettazione dei prodotti e lindustrializzazione.
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono nelle capacit di traduzione di
un disegno in un prodotto concreto, e dunque nella capacit di concretizzare lidea proposta dal
Designer in uninsieme di informazioni grafiche e tecniche che consentono la produzione di una
calzatura rispondente allo stile descritto dal disegno, ai criteri di calzabilit e ai vincoli produttivi ed
economici dellimpresa. Per farlo, occorrono capacit di disegno, in piano e su volume,
conoscenza e capacit duso di sistemi CAD-CAM, conoscenza delle caratteristiche e delle
tecniche di misurazione delle strutture e delle calzate, conoscenza delle metodologie di
impostazione e pianificazione della collezione, delle tecniche costruttive delle strutture e dei
modelli e delle lavorazioni, dei materiali, del ciclo produttivo dei modelli e sua organizzazione, delle
attrezzature e macchinari impiegati in produzione.
Fondamentale naturalmente la collaborazione con le altre figure impegnate nella progettazione
del prodotto e nella produzione: dallo Stilista al Coordinatore moda, al Responsabile della
Produzione.
Pertanto, oltre alle necessarie conoscenze sulle tecniche di realizzazione dei modelli, manuali e
con il supporto dei software specifici, e sulle tecniche produttive, importante che sia al corrente
delle tendenze della moda e della sua storia e sullorganizzazione e programmazione della
produzione.

2.8.6 Logistica: il ruolo del Responsabile della logistica

I processi della logistica che il Responsabile della Logistica deve essere in grado di gestire sono:
la pianificazione e il controllo del processo logistico, in particolare la capacit di produrre
previsioni (forecasting);
la gestione dei fornitori, degli approvvigionamenti e dei servizi ad essi connessi;
la gestione dei materiali attraverso lutilizzo di specifiche tecniche e strumenti;
la gestione della distribuzione e dei trasporti definendo il modello distributivo pi appropriato
anche in relazione al modello produttivo dellazienda.

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I Responsabili Logistica devono possedere capacit di pianificazione delle rete distributiva e di

tenere sotto controllo i costi della logistica e gli indicatori di prestazione. Una competenza rilevante
risulta la capacit di gestire e motivare i propri collaboratori e di promuovere lo sviluppo
dellorientamento al cliente, anche attraverso la realizzazione di sistemi di customer service.
Infine, la marcata competitivit del settore calzaturiero costringe le aziende a prestare sempre
maggiore attenzione allefficienza dei processi e alladozione di soluzioni innovative, in particolare
modo in ambito logistico, promuovendo lo sviluppo delle logiche della Supply Chain.

2.8.7 Programmazione della produzione: il ruolo del Direttore di produzione

Il Direttore di Produzione riveste un ruolo prevalentemente di tipo organizzativo e gestionale.
Infatti, controlla e coordina le risorse impiegate nel reparto produzione, pianifica la produzione,
controlla il rispetto dei tempi di consegna, si occupa di verificare la fluidit del lavoro nel ciclo delle
lavorazioni ed interviene apportando correttivi nel rispetto delle indicazioni e delle strategie
elaborate dai vertici aziendali.
Nel settore moda, e in particolare in quello calzaturiero, i ruoli delle funzioni commerciali e di
progettazione sono ancora pi intensi a causa della stagionalit del prodotto e questo richiede che
vadano ideate e concretizzate continue e aggiornate soluzioni. Il ruolo della Produzione quindi di
fornire concrete risposte, in termini di soluzioni-prodotto, al Commerciale, affinch esso possa
trasferirle al mercato. Questo implica una gestione della Produzione da parte del suo responsabile
in termini di capacit di fornire soluzioni nei tempi richiesti dal mercato, di flessibilit rispetto alla
domanda e di capacit di modificare i propri programmi in funzione delle necessit dei clienti.
In un siffatto processo di creazione del valore ci sono degli ambiti di importanza strategica da
presidiare, come i tempi di produzione, gli scarti conseguenti ai rifacimenti o inefficienze di
materiali oppure a scarsa manutenzione delle macchine, le giacenze di magazzino, i ritardi di
consegna che generano insoddisfazione e perdita dei clienti finali, nonch la qualit del prodotto
finito.
La gestione dei fattori produttivi diventa un insieme di attivit di grande rilevanza non solo ai fini
della qualit dei risultati del processo industriale, cio dei suoi prodotti, ma anche per lefficienza e
quindi per il livello di costi a questa correlati.
Le diverse soluzioni tecnologiche oggetto delle attivit produttive e quindi le scelte di materiali che
entrano nei processi di trasformazione e le competenze delle risorse umane necessarie producono
effetti, coinvolgono attivit e costi differenti: compito strategico del Direttore di Produzione quello
di individuare la soluzione produttiva pi conveniente in funzione del prodotto e della politica di
marketing con riferimento al mercato servito, agli investimenti, ai volumi di vendita, alle risorse
disponibili.

2.8.8 Produzione: il ruolo dei Tecnici della produzione (tagliatore, orlatore, montatore,
finitore)
Si detto che il prodotto calzatura, rispetto alla grande variet degli articoli ed accessori prodotti
nel settore moda, si pu considerare il manufatto pi impegnativo, complesso ed articolato. Come
gi anticipato, le operazioni tipiche che costituiscono il ciclo di produzione della calzatura possono
essere raggruppate nelle seguenti categorie:
- operazioni relative al taglio della tomaia;
- operazioni relative alla preparazione della tomaia e alla cucitura o orlatura;
- operazioni relative alla preparazione del fondo (suola, sottopiede, tacco, ecc.);
- operazioni relative al montaggio;
- operazioni relative al finissaggio e allimballaggio.
Sia per la tomaia che per il fondo possono venire impiegati materiali con caratteristiche molto
differenti: pelle e cuoio, gomma, polimeri sintetici, tessuto, ecc. Questa diversit ha effetti sul
processo produttivo e pu comportare sostanziali differenze per quanto riguarda le lavorazioni e i
macchinari. Tuttavia, in accordo alla tipicit della produzione italiana, per la descrizione dettagliata
delle varie fasi del ciclo si prender come riferimento la fabbricazione della calzatura in pelle (o

88

quantomeno con tomaia in pelle o in similpelle). In relazione a questa tipologia di prodotto e alla
scomposizione del processo produttivo illustrato vengono individuate alcune figure professionali di
Tecnici della produzione che hanno ruoli chiave allinterno del processo e per i quali sono descritti i
profili.
Il Tagliatore la figura specializzata nella realizzazione delle operazioni di taglio della tomaia e
delle diverse componenti del modello. Lattivit assegnata richiede precisione e abilit manuale,
quando realizzata a mano con lutilizzo del trincetto, precisione e conoscenza di strumentazioni
CAD-CAM, quanto realizzata attraverso attrezzature di taglio automatico. Loperazione di taglio
infatti una lavorazione critica, sia per ci che riguarda il costo di fabbricazione che il livello
qualitativo del prodotto.
Per realizzare compiti assegnati, il Tagliatore recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nel settore, analizza la pelle e gli
altri materiali da sottoporre a taglio, verificandone le caratteristiche in modo tale da posizionare
correttamente le sagome. Piazza quindi le sagome sulla pelle o su altri materiali, tenendo conto
della qualit che dovr avere il prodotto in uscita e minimizzando gli sprechi, ed esegue il taglio, in
funzione del tipo di prodotto e del tipo di pelle o materiale in uso. Una funzione importante
relativa al controllo dei consumi e della qualit e quantit del prodotto ottenuto.
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono nella conoscenza dei materiali
utilizzati nel settore calzaturiero (pellami, tessuti, fodere, canapine, etc.), nella capacit di lettura
della pelle o del cuoio, nella capacit di sfruttamento ottimale della pelle e dei materiali da tomaia,
nella conoscenza delle caratteristiche dei diversi modelli e delle taglie, nella capacit duso di
attrezzature e macchinari del reparto taglio, nella conoscenza delle fasi di lavorazione nel reparto.
LOrlatore o orlatrice la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di cucitura (o
orlatura, o aggiuntatura) della tomaia e della fodera. Lorlatura la fase in cui i vari pezzi che
costituiscono la tomaia vengono assemblati tra loro tramite cuciture. Il tipo di tali cuciture e le
macchine con cui vengono effettuate variano a seconda dei casi. Le operazioni che precedono la
cucitura, dette di preparazione della tomaia (scarnitura, immasticiatura, inserimento dei rinforzi,
etc.), vengono realizzate allinterno dello stesso reparto da personale addetto alla preparazione.
Oltre a cuciture di assemblaggio vero e proprio, possono essere anche effettuati ricami decorativi.
La fase di orlatura tuttora caratterizzata da unalta intensit di manodopera. Pertanto anche le
attivit assegnate in questa fase del processo produttivo richiedono precisione e abilit manuali.
Per realizzare i compiti assegnati, lOrlatrice recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nel settore e quelli da lavoro,
prepara i materiali allorlatura (scarnendo la pelle, ugualizzando gli spessori quanto necessario,
utilizzando collanti, inserendo rinforzi, telette, puntali, assemblando correttamente le componenti
della tomaia, etc.), quindi cuce fodera e tomaia e rifinisce le cuciture.
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono nella conoscenza dei materiali
utilizzati nel settore calzaturiero (pellami, tessuti, fodere, rinforzi, accessori, etc.), nella capacit di
realizzare le diverse operazioni necessarie alla lavorazione (ripiegatura, rifilatura, inserimento
rinforzi, cucitura, realizzazione di fori tramite fustelle, etc.), nella conoscenza delle caratteristiche
dei diversi modelli e delle taglie, nella capacit duso di attrezzature e macchinari del reparto
orlatura (scarnitrice, spaccapelle, spalmacolle, macchine per cucire piane, a colonna, a braccio,
martelli da orlatura, etc.), nella conoscenza delle fasi di lavorazione nel reparto.
Il Montatore la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di montaggio della
calzatura. La fase di montaggio costituita da una serie di operazioni successive con le quali la
tomaia e il fondo (ossia suola, sottopiede, tacco, etc.) vengono definitivamente assemblati tra loro;
il numero e tipo di esse pu variare in modo consistente a seconda del modello prodotto. Prima del
montaggio viene inserita una forma entro la tomaia cucita, la quale fa s che la calzatura assuma e
conservi la conformazione corretta durante tutte le operazioni svolte. La fase di montaggio
determina la qualit complessiva del prodotto. Per questo motivo essa viene raramente
commissionata allesterno; viene invece quasi sempre svolta allinterno del calzaturificio per poter

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avere la garanzia di un maggior controllo sul prodotto finito. Infatti, tale attivit richiede particolare
precisione e abilit manuale, sia quando realizzata a mano sia quanto effettuata con lausilio di
macchinari appositi.
Per realizzare le attivit assegnate, il Montatore recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali e le componenti utilizzati nel settore e nel
reparto, prepara o acquisisce i materiali preparati per il montaggio (forme, tomaie, sottopiedi,
contrafforti, suole, tacchi o monoblocchi, semenze, etc.), effettua le diverse operazioni di
montaggio (fissaggio del sottopiede sulla forma, stiro delle tomaie, inserimento puntali e
contrafforti, montaggio della scarpa alla punta e al tallone, ribattitura e cardatura del fondo,
attaccatura del fondo alla scarpa e pressatura, etc.).
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono nella conoscenza dei materiali
utilizzati nel settore e nel reparto (pellami, tessuti, componenti, accessori, etc.), nella capacit di
realizzare le diverse operazioni necessarie al montaggio a mano o a macchina, in funzione del
modello, nella conoscenza delle caratteristiche dei diversi modelli e delle taglie, nella capacit
duso di attrezzature e macchinari del reparto montaggio (pinze e martelli, garbasperoni,
rifilasolette, premonta, calzera, cardatrice, pressa, inchiodatacchi, etc.), nella conoscenza delle fasi
di lavorazione nel reparto.
Il Finitore la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di finissaggio della
calzatura. Una volta terminata la fase di montaggio, la calzatura viene rifinita nei particolari,
rifilando eccedenze di suola e tomaia, assemblando particolari ed ornamenti vari, ripulendola da
residui della lavorazione. La forma utilizzata durante il montaggio viene estratta dalla scarpa,
quindi viene aggiunta la soletta di pulizia, viene verificata la qualit complessiva del prodotto ed
infine viene effettuata la pulitura e lucidatura. Quindi le calzature vengono inscatolate per essere
pronte per la consegna. Anche le attivit previste nella fase di finissaggio richiedono precisione e
abilit manuali.
Per realizzare le attivit assegnate, il Finitore recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nel settore e nel reparto, effettua le
diverse operazioni di finitura (estrazione della forma dalla scarpa, rifilatura della fodera, incollaggio
della soletta di pulizia, realizzazione dei ritocchi al prodotto, inserimento lacci o accessori, messa
in scatola, etc.).
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono nella conoscenza dei materiali
utilizzati nel settore e nel reparto, nella capacit di realizzare le diverse operazioni necessarie al
finissaggio, in funzione del modello, nella conoscenza delle caratteristiche dei diversi modelli, nella
capacit duso di attrezzature e macchinari del reparto (levaforme, spazzole, phon, ferri da stiro,
etc.), nella conoscenza delle fasi di lavorazione nel reparto.
Per concludere, si evidenzia che anche le attivit relative alla preparazione del fondo (suola,
sottopiede, tacco, etc.) prevedono molteplici operazioni. Cos come per la tomaia, anche la
realizzazione delle altre componenti della calzatura cambia in ragione del modello e del materiale
utilizzato.
A titolo di esempio, si elencano le attivit tipiche della produzione di suole per calzature,
esaminando alcuni profili professionali impiegati nel relativo processo produttivo:
- operazioni relative al taglio della suola;
- operazioni relative alla ugualizzatura;
- operazioni relative alla fresatura;
- operazioni relative al rifinitura (o finissaggio, o carteggiatura).
Il Tranciatore la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di taglio della suola.
Lattivit assegnata richiede precisione, ed realizzata con lutilizzo di trance o, ormai
diffusamente, con strumentazioni CAD-CAM. Come per il taglio del pellame, anche loperazione di
taglio del cuoio una lavorazione critica, sia per ci che riguarda il costo di fabbricazione che il
livello qualitativo del prodotto.

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Per realizzare i compiti assegnati, il Tranciatore recepisce le informazioni su modello e articolo

leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nel settore, analizza il cuoio o gli
altri materiali da sottoporre a taglio, verificandone le caratteristiche in modo tale da posizionare
correttamente le sagome. Piazza quindi le sagome tenendo conto della qualit che dovr avere il
prodotto in uscita e minimizzando gli sprechi, ed esegue il taglio controllando i consumi e la qualit
e quantit del prodotto ottenuto.
Come per il Tagliatore, le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono nella
conoscenza dei materiali utilizzati (in particolare, in questo caso, del cuoio, del caucci, delle
gomme, dei materiali sintetici quali espansi, poliuretanici, termoplastici, o di altri materiali
componenti il fondo), nella capacit di lettura del cuoio o dei materiali in uso, nella capacit di
sfruttamento ottimale dei materiali, nella conoscenza delle caratteristiche dei diversi modelli di
suole e delle taglie, nella capacit duso di attrezzature e macchinari del reparto taglio, nella
conoscenza delle fasi di lavorazione nel reparto.
LUgualizzatore la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di ugualizzatura della
suola. Lattivit, realizzata con lausilio di appositi macchinari, consiste nelluniformare lo spessore
del cuoio delle suole tagliate, nel cardarle, punzonarle e smerigliarle dal lato carne.
Per realizzare i compiti assegnati, lUgualizzatore recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nel settore, conosce le
caratteristiche dei diversi modelli di fondo e le taglie, conosce e sa eseguire le fasi di lavorazione
del reparto ugualizzatura, nelle loro caratteristiche e cronologia, impostando e regolando le
macchine del reparto.
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono perci nella conoscenza dei
materiali utilizzati, dei modelli di suole e delle taglie, nella capacit duso di attrezzature e
macchinari del reparto e nella conoscenza delle fasi di lavorazione.
Il Fresatore la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di fresatura della suola.
Lattivit, realizzata con lausilio di utensili manuali o a controllo numerico, consiste nellasportare
materiale in eccesso dalla suola in lavorazione. Quando lattivit realizzata a mano, richiesta
particolare precisione e abilit manuale.
Per realizzare i compiti assegnati, il Fresatore recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nella lavorazione, conosce le
caratteristiche dei diversi modelli di fondo e le taglie, conosce e sa eseguire, impostando e
regolando le macchine del reparto, la fresatura delle suole.
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono perci nella conoscenza dei
materiali, dei modelli di suole e delle taglie, nella capacit duso di attrezzature e macchinari del
reparto (principalmente frese a controllo numerico) e nella conoscenza delle fasi di lavorazione.
Il Rifinitore (o carteggiatore) la figura specializzata nella realizzazione delle operazione di
finissaggio della suola. Lattivit consiste nelleseguire tutte le operazioni necessarie a dare
limmagine finita del prodotto suola: coloritura, smerigliatura, spazzolatura, lucidatura.
Per realizzare i compiti assegnati, il Rifinitore recepisce le informazioni su modello e articolo
leggendo i documenti tecnici preparati dal Responsabile dellindustrializzazione e dalla
programmazione della produzione, conosce i materiali utilizzati nella lavorazione, conosce le
caratteristiche dei diversi modelli di fondo e le taglie, conosce e sa eseguire le operazioni citate.
Le principali competenze necessarie a svolgere il ruolo consistono perci nella conoscenza dei
materiali, dei modelli di suole e delle taglie, nella capacit duso di materiali, attrezzature e
macchinari del reparto (principalmente smerigliatrici e spazzolatrici) e nella conoscenza delle fasi
di lavorazione.

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Figura 1 Dipendenza funzionale delle figure coinvolte nel processo di progettazione della calzatura
FUNZIONI DI COORDINAMENTO E MONITORAGGIO

DIREZIONE
AZIENDALE
RESPONSABILE MARKETING
DIREZIONE COMMERCIALE

RESPONSABILE ACQUISTI

FUNZIONI DI PROGETTAZIONE
STILISTA

COORDINATORE
Collezione
PROGETTAZIONE CALZATURE
MARKETING, T ENDENZE MODA, PROGETTAZIONE
GRAFICA E PROTOTIPAZIONE

TECNICO IND. STRUTTURE

FUNZIONI DI INGEGNERIZZAZIONE

MESSA A PUNTO DELLA COSTRUZIONE (Forme,

Tacchi, Suole, Sottopiedi e Contrafforti) e sviluppo
serie struttura

TECNICO IND. MODELLI

MESSA A PUNTO DI TOMAIA E FODERA,
VERIFICA MODELLO e verifica sviluppo serie
tomaia

TECNICO GEST. PROGETTO

GESTIONE E CODIFICA MATERIALI E
COMPONENTI

GESTIONE ORDINI
VERIFICA ORDINI CLIENTI E
CARICAMENTO

TECNICO IND. PROCESSO

CICLO DI LAVORAZIONE, RISORSE ED
ATTREZZATURE

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BIBLIOGRAFIA

Politecnico Calzaturiero, Nuove figure Professionali, Nuovi Formatori e Modelli formativi nel
Settore Calzaturiero Veneto, La Press, Venezia
Politecnico Calzaturiero, Analisi dei fabbisogni e profili professionali strategici per lo sviluppo del
settore calzaturiero veneto: una ricerca-azione di best practices, La Press, Venezia
Cercal, Il sistema delle UFC per la formazione nel settore calzaturiero e pelletteria

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