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UNIVERSIT DEGLI STUDI DI LECCE

Facolt di Economia Master Universitario in Strategie di Marca e Nuovi Media sul Settore Moda

Moda, marca e consumi nella post-modernit

Gaetano Lopez 2007-2008

Indice

Introduzione

1. La moda
1.1 Cos la moda 1.2 I consumi nella moda 1.3 Moda e marca

2. Ambito competitivo e segmentazione


2.1 Lambito competitivo 2.2 Analisi della domanda: la segmentazione

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3. Posizionamento strategico e vantaggi competitivi


3.1 Il posizionamento 3.2 Il vantaggio competitivo

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4. Metodi per l'innovazione e il design


4.1 I Creativity Template 4.2 Personalit estreme per il design dellinterazione 4.3 Personalizzare la relazione

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5. Un caso di studio: il brand Principe di Piemonte


5.1 5.2 5.3 5.4 Premessa Analisi dellazienda Analisi del mercato uomo Il progetto

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Conclusioni

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Bibliografia

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Introduzione

Levoluzione della societ, i crescenti bisogni individuali, i cambiamenti economici e del mercato del lavoro da un lato; il nuovo ruolo giocato dalla comunicazione tra tutti gli attori sociali per la diffusione e lo sviluppo di nuove tecnologie dallaltro; pongono il problema di attualizzare e ridefinire, alla luce di un nuovo sentire, i concetti di segmentazione e posizionamento cos come li abbiamo conosciuti e adottati, ma soprattutto lapproccio alla complessa attivit del brand management nel suo complesso. Questo lavoro di tesi si pone l'obiettivo di porre alcune questioni sulle modalit con le quali intercettare i bisogni individuali, cercando di comprendere la direzione da intraprendere nella decodifica dei comportamenti dacquisto alla luce dei nuovi scenari che si vanno delineando. Inoltre, poich siamo interessati ad uno specifico settore, quello della moda e del lusso, vogliamo istanziare le considerazioni di carattere generale nellambito di nostro interesse che, senza ombra di dubbio rappresenta il territorio di elezione per la comprensione dei mutamenti sociali, economici e relazionali. Dice Barthes Il vestito irriducibile a una funzione protettiva e ornamentale un campo semiologico privilegiato: possiamo dire che a fondare il vestito come fenomeno sociale totale la sua funzione significante. Il presente lavoro strutturato in cinque capitoli, nel primo capitolo analizza brevemente larticolato concetto di moda, ripercorre i profondi mutamenti dei consumi moda dal dopoguerra a oggi, rimarcando il doppio legame che intreccia moda e marca. Nel secondo capitolo viene affrontata lanalisi della domanda e la segmentazione, alla quale viene data ampio spazio. LAnalisi volta soprattutto a identificare le aree di criticit di alcuni criteri di segmentazione sottolineando che ormai necessario anticipare il mercato. Lapproccio del terzo capitolo analogo. Si affronta criticamente il processo di posizionamento tradizionale, soprattutto quando si passa, nella definizione di caratteristiche uniche e distintive, dal prodotto alla marca. Il quarto capitolo dedicato ad alcuni metodi, frutto di ricerche e studi, che propongono approcci innovativi alla progettazione di prodotto, allindividuazione di tipi di utenti e allutilizzo da parte delle imprese delle potenzialit della tecnologia e dellintelligenza arti-

ficiale per tessere, attraverso lerogazione di contenuti di interesse per lindividuo, relazioni significative e durabili. Lultimo capitolo, infine, mostra i risultati di un caso di studio, che ha avuto come oggetto la definizione di un concept per un marchio di abbigliamento acquisito in licenza dalla U. Emme P., con sede a Capurso (Ba), che dopo essere stata azienda di produzione per importanti marchi nazionali, ha intrapreso politiche di valorizzazione della marca con lacquisizione di importanti licenze e grossi finanziamenti in comunicazione.

1. La moda

La vorticosa evoluzione dei consumi, che ha interessato molti prodotti e i settori pi diversi, ha senza dubbio sconvolto il sistema moda in maniera profonda modificando sia le caratteristiche dei prodotti, sia le condizioni della progettazione e della produzione e linsieme di richieste, esigenze e aspettative da parte di un consumatore sempre meno disposto ad accettare supinamente le proposte del mercato e sempre pi attento ai significati che si accompagnano ai prodotti moda.

1.1

Cos la moda

Quando cerchiamo di comprendere cos la moda avvertiamo subito di essere di fronte ad un fenomeno complesso che attraversa una moltitudine di campi e che caratterizza, non solo gli abiti, ma parecchi degli oggetti che ci circondano e che ci accompagnano nel quotidiano. Gli oggetti sono percepiti non solo da un punto di vista fenomenologico, ma piuttosto per altri aspetti, di tipo emozionale, che fanno s che abbiano una significativit per la nostra vita che va al di l della loro funzione. La moda dunque coinvolge i diversi ambiti del consumo, non si limita allabbigliamento e interessa tutti, senza distinzione di sesso, et, status. La moda, come dice Liptovetsky, quale meccanismo sociale caratterizzato da una specifica breve durata e da cambiamenti pi o meno bizzarri che le rendono possibile esercitare la propria influenza su sfere ben distinte della vita collettiva. Daltro canto altri autori limitano la definizione di moda allabbigliamento, ma come sottolinea Svendsen, non tutti gli abiti possono considerarsi oggetti di moda, cos come, una serie di fenomeni che non sono indumenti si possono descrivere come moda. Al di l di queste posizioni, riteniamo di poter affermare che la moda influenzi le nostre relazioni con noi stessi e gli altri. Il vestito, gli oggetti che utilizziamo, sono parte integrante della nostra identit, della rappresentazione di noi stessi. Simmel afferma che esiste un collegamento tra moda e identit. forse questa relazione tra moda e costruzione identitaria

laspetto pi interessante da cogliere nel fenomeno moda. Dice Svendsen: la moda non attua solo una differenziazione tra i ceti, ma nella stessa misura permette al singolo di esprimere s stesso. Labito una parte dellindividuo non qualcosa di esterno rispetto alla sua identit. Questi presupposti lasciano intendere che la moda, indipendentemente dalla prospettiva adottata nella sua indagine, rappresenta uno strumento privilegiato per la lettura dei complessi fenomeni che caratterizzano la nostra societ, per la comprensione dellindividuo nel suo rapporto con gli altri e delle dinamiche gruppali. La moda dunque un fenomeno sociale, forse il pi significativo del mondo moderno e post-moderno. Questo lavoro non ha lobiettivo di affrontare la moda dalle molteplici prospettive cui pu essere analizzata, ma limiteremo lanalisi alloggetto di consumo, alle relazioni quindi tra imprese, consumatori e marche della moda nellabbigliamento.

1.2

I consumi nella moda

Lattuale societ dei consumi, in cui i cittadini sono considerati dei consumatori, un fenomeno della tardo modernit. Agli inizi della modernit si viveva in una societ della produzione, nel senso che i cittadini erano in primo luogo dei produttori. Una continua evoluzione, alla quale continuiamo ad assistere, ha spostato sempre pi il ruolo primario verso il consumo piuttosto che verso la produzione. Allo stesso tempo, stiamo assistendo ad una diminuzione del tempo dedicato al lavoro a fronte di un allungamento della vita media. La progressiva diminuzione del tempo dedicato al lavoro, tendenza che andr sempre pi accentuandosi, riconducibile alla dematerializzazione della societ intervenuta con la rivoluzione digitale. Lelemento essenziale da cogliere nellanalisi del consumatore moderno che la gran parte del consumo non riguarda beni utili alla sopravvivenza, soddisfacimento di bisogni primari, ma ha come oggetto il soddisfacimento di bisogni di autogratificazione e ha come fine ultimo la creazione di unidentit. Il consumo comportamento sociale che investe la nostra sfera relazionale. I consumi non sono solo orientati allacquisto di oggetti, sia pure non di prima necessit, si consumano anche e soprattutto servizi e momenti di evasione. in forte crescita il consumo di cultura, di eventi spettacolari, di esperienze.

Il consumo mostra quindi una dimensione simbolica, i beni hanno un ruolo sociale e socializzante. Il consumo ci consente di raccontarci, di significare la nostra identit e concorre alla nostra realizzazione sociale. Ma cerchiamo di ripercorrere sinteticamente in che modo evoluto il consumo nella moda. Nel primo dopoguerra, la netta divisione della societ tra classe agiata e la massa comporta una forte polarizzazione dei consumi. I consumi di fascia alta la couture parigina per le donne, lalta sartoria inglese per gli uomini sono la modalit attraverso la quale le classi agiate ostentano il loro status, mentre un abbigliamento indifferenziato senza alcun elemento di innovazione contraddistingue i consumi della massa e delle classi meno agiate. Un primo segnale di discontinuit nei consumi moda si ha alla fine degli anni sessanta contestualmente e dipendentemente da due fondamentali fenomeni sociali: la contestazione giovanile e lemancipazione femminile. I giovani prendono coscienza della loro autonomia intellettuale, rivendicano nuovi valori e sentono di rappresentare un mondo diverso e spesso in contrapposizione con quello degli adulti. La caratterizzazione della loro identit passa attraverso nuovi comportamenti, ma anche e soprattutto un nuovo modo di vestire vissuto come sistema segnico in grado di significare i cambiamenti in atto. Nasce, cos, un abbigliamento destinato ai giovani che si configura come un nuovo segmento che propone ulteriori differenziazioni al suo interno: jeanswear, sportswear, casualwear. Lapparire giovani diventa un valore e un segno di rottura con il passato. Sono anche gli anni del boom economico, iniziato a partire dai primi anni sessanta, un pubblico sempre pi ampio accede ai consumi, quali quello della moda, che possano soddisfare bisogni di gratificazione. La donna assume un nuovo ruolo, occupa i posti di lavoro, acquisisce consapevolezza e ricerca un nuovo modo di apparire e un abbigliamento consono alle proprie esigenze. La crisi dellalta moda francese e della grande industria conducono alla nascita dei distretti industriali e del prt--porter. Si fa strada un nuovo concetto di moda che diventa industrializzata e consente una differenziazione e una forte segmentazione dellintero settore, ora rappresentabile come una piramide. Questi mutamenti, che si compiono definitivamente negli anni ottanta, preludono e concorrono al fenomeno dello stilismo al quale assistiamo dagli anni ottanta in poi. Si sviluppano considerevolmente il prt--porter italiano grazie alla creativit degli stilisti e allavvio di politiche di brand extension che segmentano il mercato sulla base del prezzo e

creano unofferta di prodotti griffati con un prezzo accessibile anche a fasce di mercato meno facoltose ma spinte allacquisto da motivi aspirazionali. Il connubio stilista-industria formalizzato in accordi che prevedevano royalty sul fatturato portarono a grossi incrementi del consumo e allaffermarsi del made in Italy. Con la fine del secolo si assiste ad una ridefinizione della societ dei consumi, non pi rappresentabile da una piramide, ma da un rombo con uno schiacciamento della fascia media a favore della fascia alta e del mass-market. Questa tendenza di polarizzazione tuttora in essere e sta producendo un nuovo segmento di mercato che quello del super lusso.

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Luxury

Super-Luxury Luxury Medium-High

2006

Medium-High

Medium

Medium

Medium - Low Low

Medium - Low Low

Figura 1.1. Evoluzione del mercato della moda (GPF & Associati).

Si ricercano personalizzazione e individualit. Lidentit degli individui complessa e multi sfaccettata a seconda delle diverse occasioni di vita. Identit complesse richiedono sofisticati sistemi segnici per la propria rappresentazione. I consumatori chiedono alle marche prodotti in grado di suscitare emozioni. Siamo nellepoca dellemotional branding. Alle imprese larduo compito di ascoltare la strada e rielaborare in tempo reale le istanze dei consumatori ponendosi in un rapporto dialogico con essi.

1.3

Moda e marca

Coerentemente con levolversi del mercato e dei modelli di consumo che abbiamo appena tratteggiato anche il concetto di marca ha subito delle modificazioni rintracciabili anche nelle definizioni di ricercatori e studiosi. Quella proposta da Philip Kotler recita: Un Nome, termine, segno, simbolo o un disegno o una combinazione di questi che mira a identificare beni o servizi di un venditore o di un gruppo di venditori e a differenziarli da quelli dei concorrenti. Questa definizione tuttavia non riesce a cogliere tutti gli aspetti strategici legati alla marca moderna. In quella proposta da David Arnold: Un insieme di aggettivi che ne descrivono le sue caratteristiche peculiari, indipendentemente dal prodotto e che i consumatori selezionano come rilevanti e uniformi in tutto il mondo. E ci che consente a una marca di essere conosciuta e riconosciuta a livello emotivo secondo modalit condivise dalla maggioranza vi lintroduzione di ulteriori elementi, quali ad esempio lindipendenza dal prodotto e la componente emotiva, che potremmo dire segnano il passaggio della marca da una funzione denotativa ad una funzione connotativa. La marca nasce con il semplice scopo di dare riconoscibilit ai prodotti che affollavano i banchi della grande distribuzione. Si noti che prima della diffusione di tale forma distributiva, i prodotti venivano venduti per lo pi sfusi, era il bottegaio che consigliava il cliente e assolveva alla funzione di garanzia. Oggi la marca ha assunto un valore, anzi rappresenta il pi importante asset di cui limpresa moderna dispone. A differenza dei prodotti, non possibile clonare la marca, per cui la marca diventa unineguagliabile fonte di ricchezza, vero e proprio moltiplicatore di valore. Valore in termini di premio di prezzo, di maggiore forza nei confronti dei distributori, nella possibilit di compiere operazioni di brand extension, che proprio nella moda hanno assunto la forma di vero e proprio brand streching. Tuttavia, questa capacit di produrre valore per le imprese subordinata alla proposizione di un buon prodotto o servizio, in grado di assolvere ai requisiti performativi per i quali stato progettato, ormai dati per acquisiti dal consumatore. Dice Fabris, la marca ha valore quando introietta e trasmette forti valori. Valori in grado di guidare le scelte individuali e quindi fondare lidentit sociale e la specificit individuale. Ma questi elementi sono anche i nuclei attraverso cui passano e si consolidano i processi di differenziazione sociale.

Per Semprini la marca linsieme dei discorsi tenuti su di essa dalla totalit dei soggetti (individuali e collettivi) coinvolti nella sua generazione. La marca ha dunque natura semiotica, ha la capacit di costruire intorno ai suoi prodotti mondi di valori con i quali il consumatore possa identificarsi. Questi processi di identificazione possono creare fenomeni di forte coinvolgimento. Valori, ma anche valore per lo stesso consumatore che attraverso la marca pu sentirsi rassicurato sia sugli aspetti performativi del prodotto, che sugli aspetti psicologici. La marca per poter intrattenere una relazione privilegiata con il consumatore deve mostrarsi in grado di rielaborare continuamente la sua identit, di essere pronta a cogliere le suggestioni provenienti dal mercato, di riuscire ad essere contemporanea, mantenendo inalterato il nucleo di contenuti profondi che rappresentano il suo Dna. Le caratteristiche della marca tratteggiate sin qui, mostrano chiaramente che proprio il settore moda quello in cui la valenza strategica delle politiche di marca massimizza la sua importanza e pu consentire un vantaggio competitivo duraturo. In primo luogo la moda risponde al bisogno post-moderno di consumare essenzialmente significati piuttosto che oggetti, da questa prospettiva lattrattivit di un marchio risiede principalmente nelle sue capacit semantiche e di proporre attraverso la comunicazione simboli in grado di rappresentare limmaginario dellindividuo. Inoltre, la moda soggetta alla stagionalit e i prodotti risultano sostanzialmente omogenei. Limpresa non pu demandare alla creativit di una collezione il compito della costruzione di relazioni durevoli. Solo la gestione strategica della marca pu consentire di differenziare la propria offerta allo scopo di soddisfare il proprio target sia sul piano degli attributi funzionali e stilistici che su quello simbolico-emozionale. In questo modo il consumatore acquister la marca e non il prodotto.

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2. Ambito competitivo e segmentazione

Lanalisi strategica di unazienda, di un servizio o di una nuova linea di prodotti pu essere divisa in diversi step, infatti prima di poter effettuare lanalisi della domanda e dei concorrenti allo scopo di definirne il posizionamento, sono utili: lanalisi del macroambiente vale a dire linsieme delle variabili sulle quali il management dellimpresa ha limitate possibilit di intervento che consiste nella valutazione delle minacce e opportunit; lanalisi dellambiente competitivo, utile a esaminare la struttura e il ciclo di vita di un mercato/settore. Lanalisi della struttura e del ciclo di vita sono allorigine delle strategie che possono essere adottate dallimpresa e generare determinati livelli di redditivit.

2.1

Lambito competitivo

Lazienda opera in unarena competitiva (espressione usata da Porter e Day) vale a dire in uno spazio in cui affronta un certo numero di rivali. Poter emergere significa, quindi, esibire vantaggi competitivi nei confronti di tali rivali. Poter individuare le variabili sulle quali costruire i vantaggi richiede lindividuazione dei rivali e del contesto in cui gli attori competono. Inoltre, va considerato che un prodotto si caratterizza per la sua capacit di rispondere a determinati bisogni. Ricordiamo la gerarchia dei bisogni teorizzata da Maslow, il quale rappresenta i bisogni umani attraverso una piramide caratterizzata da livelli gerarchici. Gli uomini, dice Maslow, ambiscono a soddisfare i propri bisogni. Per poter soddisfare i bisogni di un certo livello occorre che prima siano stati soddisfatti quelli di livello inferiore. In questo quadro concettuale, risulta evidente che i bisogni possono essere materiali in tal caso, il prodotto si caratterizzer esclusivamente per i suoi attributi funzionali oppure possono essere di carattere socio-culturale, legati soprattutto alla sfera psicologica, affettiva e profondamente intima, avremo allora un prodotto il cui focus rinvier quasi esclusivamente a componenti immateriali.

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Nella nostra societ, in unepoca considerata tardo moderna se non post-moderna, cos come ritengono diversi studiosi, in cui i bisogni di base sono sempre pi frequentemente stati soddisfatti, le marche e i prodotti, sono considerati e percepiti soprattutto per le caratteristiche intangibili, per i valori che propongono e rappresentano, per i mondi e i simboli che significano.

Autorelazione

Stima

Appartenenza

Sicurezza

Fisiologici

Figura 2.1. Gerarchia dei bisogni (Maslow, 1976).

Possiamo dunque assumere valida lipotesi di Henzel, ripresa da Testa, secondo cui esistono due possibili categorizzazioni del prodotto, la prima definisce ci che il prodotto nelle sue componenti fisiche e nei suoi attributi funzionali la seconda, viceversa, fa riferimento al mondo di significati cui il prodotto rinvia. Allo scopo di meglio comprendere le logiche competitive esistenti nel comparto moda, proponiamo la categorizzazione offerta dallAmerican Marketing Association che suggerisce lesistenza di tre categorie distinte per frequenza e livello di coinvolgimento del consumatore nellacquisto, per grado di differenziabilit e costo del prodotto. Convenience: si tratta di prodotti indifferenziati, oggetti di acquisto ripetuto. Prodotti unbranded con basso contenuto moda e basso prezzo, il cui processo dacquisto non problematico. Appartengono a questa categoria anche prodotti dal prezzo non necessariamente basso, ma basici e continuativi, come ad esempio la classica camicia azzurra maschile;

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Shopping: i prodotti di questo tipo non soddisfano bisogni immediati e materiali, ma psicologici, hanno prezzo elevato, la loro frequenza dacquisto ridotta, il processo dacquisto risulta problematico. Sono prodotti di marca, differenziati, con prevalenza di attributi intangibili. Sono scelti solo dopo una valutazione degli attributi del prodotto e del sistema di offerta e prezzo; Specialty: prodotti percepiti come unici dai consumatori per le loro caratteristiche oppure dal mondo della marca alla quale collegato. Sono considerati specialty prodotti firmati da un couturier con grande premio di prezzo oppure prodotti senza tempo come la celebre Kelly di Herms.

Le considerazioni sin qui fatte sulle caratteristiche dei prodotti e sulla capacit da parte dei prodotti stessi di soddisfare determinati bisogni ci consentono di affermare che proprio la relazione tra tali caratteristiche e tipologie di bisogni rappresenta il punto di partenza di qualsiasi percorso strategico di segmentazione e posizionamento. I concorrenti Per poter esibire vantaggi competitivi nei confronti dei rivali, limpresa deve anzitutto individuare tali rivali, operazione spesso complessa, in quanto non sempre la concorrenza circoscrivibile a quegli attori che vendono/erogano un prodotto/servizio simile.

Larena competitiva Chi sono i concorrenti

Il profilo dei concorrenti Quali sono i loro punti di forza e debolezza?

Quali sono le strategie dei concorrenti? I gruppi strategici

Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie?

Figura 2.2. Analisi dei concorrenti (Giorgio Pellicelli).

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Limpresa deve inoltre definire il profilo dei concorrenti, individuando punti di forza e debolezza, comprendere le loro strategie, ipotizzando infine le risposte alle proprie possibili strategie. La complessit socio-economica, i nuovi scenari planetari, la crescente dinamicit dellambiente, lincalzante progresso tecnologico, rendono spesso molto complessa lindividuazione dei concorrenti in quanto diversi settori convergono negli stessi mercati e le distinzioni, vere un tempo, tra un settore e un altro, non sono pi tali. Larena competitiva Day propone un metodo, ripreso da Pellicelli, per la definizione dellarena competitiva, che dipende da quattro fattori: 1. lampiezza della gamma di prodotti e servizi considerati; 2. il numero dei segmenti di clienti; 3. i confini geografici; 4. il numero delle attivit che vanno a comporre la catena del valore. La modalit con la quale attribuire un diverso peso a ciascuno dei criteri suggeriti da Day dipender dagli obiettivi che limpresa si prefigge con la definizione dellarena competitiva decisioni a breve termine, di tipo tattico, limiteranno lo spazio competitivo a clienti e concorrenti attuali; decisioni di tipo strategico amplieranno la definizione del mercato considerando anche atri aspetti: i rischi derivanti dallingresso di nuovi concorrenti le opportunit legate a bisogni non soddisfatti da altri i mutamenti delle condizioni e dei prezzi dovuti ad innovazioni tecnologiche o legislative, ma aggiungeremmo anche del comune sentire, che potrebbero allargare la cerchia dei prodotti sostitutivi Day, per individuare larena competitiva, cercando di evitare i rischi legati ad una definizione ristretta oppure troppo ampia, propone due prospettive, strettamente legate tra loro, che si basano sullidea di sostituzione. Sostituzione dal lato della domanda, utile a comprendere i modi in cui i clienti possono soddisfare le loro esigenze. Dal lato della domanda, il mercato rappresentato da un insieme di bisogni che possono essere soddisfatti da offerte in concorrenza, da parte di imprese operanti in settori diversi.

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Sostituzione dal lato dellofferta, prospettiva in grado di far individuare tutti quei concorrenti in grado di soddisfare gli stessi clienti. Dal lato dellofferta, il mercato linsieme di proposte sostituibili tra loro, percepite simili dai clienti. Quali concorrenti offrono prodotti analoghi adottando tecnologia, processi e distribuzione simili? Qual la copertura geografica? Sono queste alcune delle domande alle quali Day suggerisce di rispondere per definire larena competitiva allorch si ragiona in termini di sostituzione dal lato dellofferta.

2.2

Analisi della domanda: la segmentazione

Analizzare la domanda deve significare cercare di comprendere e individuare le esigenze dei clienti. Per raggiungere questo obiettivo necessario porre attenzione al processo dacquisto nella sua interezza, allo scopo di perseguire e ottenere la customer satisfaction, attraverso la creazione di valore per il cliente. La comprensione dei fattori che concorrono alla creazione di valore per il cliente richiede che si analizzino tre aree: 1. benefici di carattere economico; 2. benefici di carattere psicologico; 3. benefici percepiti dal cliente. Questa tripartizione dei possibili benefici che il cliente pu trarre dallacquisto di un determinato bene/servizio evidenzia come non sempre le attese siano di carattere strettamente economico, ma che spesso, soprattutto per alcune tipologie di prodotti tra questi senza ombra di dubbio quelli di tutto il sistema moda intervengono fattori di carattere psicologico e la personale percezione che ogni individuo ha dellinsieme di servizi collaterali, dellimmagine di marca e del prezzo. Il valore per il cliente sar la risultante della differenza tra linsieme dei benefici percepiti e i costi percepiti. Individuate le esigenze del cliente, limpresa descrive segmenti che raggruppano attese simili e che possono essere serviti con lo stesso marketing mix. Ognuno di questi segmenti deve essere presidiato con lindividuazione di un posizionamento che consente di differenziare la propria offerta da quella dei concorrenti che bisogna affrontare.

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La segmentazione del settore abbigliamento La segmentazione di marketing consiste nella suddivisione della domanda in sottoinsiemi distinti di consumatori-clienti, omogenei al loro interno ma disomogenei tra loro, dove ogni segmento pu essere scelto quale obiettivo da raggiungere con una particolare configurazione di valore, attraverso le variabili del marketing mix. Ognuno dei segmenti scelti dallazienda, presenta un certo numero di concorrenti che si confrontano dopo aver deciso la posizione da occupare. Il processo di segmentazione si articola in due successive fasi: prima fase di ricerca utile allindividuazione e descrizione dei segmenti; seconda fase di decisione nella quale vengono valutati i segmenti individuati allo scopo di scegliere quelli in cui operare. Per la segmentazione di settore Abell propone un modello caratterizzato da tre dimensioni: tecnologia, funzioni duso, clienti.

Figura 2.3. Segmentazione del settore abbigliamento (Saviolo, Testa).

La tecnologia intesa come la modalit di svolgimento dei processi economici aziendali. Nellabbigliamento questa variabile pu essere legata ad aspetti di natura merceologica oppure riguardare il tipo di know-how incorporato nei processi aziendali. Dal punto di vista merceologico abbiamo due tecnologie, quella per la produzione di abbigliamento in tessuto (ortogonale e a maglia) e quella per la produzione di maglieria

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(comprendente la calzetteria), con cicli produttivi differenti per la diversa natura della materia prima utilizzata: il tessuto e la maglia. Unaltra tecnologia con un proprio ciclo produttivo quella dellabbigliamento in pelle. Per quanto riguarda il know-how incorporato nei processi aziendali dellabbigliamento, abbiamo tre tipologie che contraddistinguono tre diversi attori: 1. le maison o griffe (Armani, Calvin Klein, Ralph Lauren). Basate su forti competenze progettuali allinizio, sono oggi grandi aziende di produzione e di gestione di licenze, con una amplissima estensione di marca che va al di fuori dellabbigliamento; 2. i marchi industriali (Max Mara, Hugo Boss, Diesel), con competenze industriali e commerciali, gamma completa di prodotti su diversi segmenti di mercato; 3. i marchi insegna (Benetton, Zara) con competenze commerciali e distributive, hanno generalmente il controllo di tutta la filiera produttiva. La funzione duso, che descrive il tipo di utilizzo di un prodotto, nellabbigliamento riconducibile allabbigliamento esterno, allintimo, ai costumi da bagno. Possiamo ulteriormente segmentare rispetto alle occasioni duso, vale a dire rispetto alle occasioni di vita alle quali un prodotto destinato: formali, informali, legate al tempo libero. I gruppi di clienti, infine, il criterio che segmenta il settore distinguendo tra cliente intermedio (canale) e cliente finale. Un altro importante criterio di segmentazione del settore, che taglia trasversalmente tecnologia, funzioni duso e gruppi di clienti rappresentato dal prezzo. Sono cinque i segmenti definiti dalla variabile prezzo: Couture, prezzo fino a 10 volte superiore rispetto al prezzo medio di mercato. lalta moda, abiti da sogno confezionati su misura. Si contano non pi di duemila consumatori al mondo; Prt--porter, prezzo da 3 a 5 volte superiore rispetto al prezzo medio di mercato. Nato, come abbiamo visto nel primo capitolo, negli anni settanta dal connubio tra industria e alta moda, caratterizzato da alta creativit e dallincalzante cambiamento scandito da almeno due collezioni lanno presentate nelle sfilate che rappresentano il principale canale di comunicazione. Individua nellimmagine della griffe e nellinnovativit del prodotto i fattori critici di successo. Nel prt--porter importante distinguere il segmento abbigliamento moda, da quello del lusso, dove operano imprese come Herms, Vuitton,

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Gucci con un sistema di offerta caratterizzato da prodotti soprattutto accessori di altissimo prestigio, ma classici e continuativi. Diffusion, prezzo 2-3 volte superiore rispetto al prezzo medio di mercato. Nata come estensione delle griffe su fasce di mercato pi ampie, sono le seconde e terze linee degli stilisti e di alcuni marchi industriali di prestigio. Bridge, prezzo 1,5-2 volte superiore rispetto al prezzo medio di mercato. Nato in America su iniziativa dei department store con lo scopo di offrire un prodotto che facesse da ponte tra il mass market e le seconde linee dei designer, ha i suoi fattori critici di successo nel servizio al punto vendita in termini di consegne e riassortimenti. Mass, prezzo da 1,5 volte il prezzo medio fino al primo prezzo di mercato. Prodotti basici e indifferenziati. I metodi di segmentazione Abbiamo visto che la segmentazione consente allazienda di individuare e descrivere le diverse aree di mercato e di domanda da parte del consumatore. La modalit con la quale tale attivit di analisi del mercato viene effettuata risulta evidentemente centrale, in quanto determina le caratteristiche dei mercati e dei clienti da soddisfare. Poich la domanda in continua evoluzione, le metodologie di analisi devono necessariamente cambiare cercando di cogliere gli aspetti salienti delle istanze che un cliente sempre pi evoluto pone al mercato. Storicamente esistono diversi metodi con i quali operare un processo di segmentazione. La gran parte di essi fa riferimento a variabili relative al consumatore.

Variabili di segmentazione relative al comportamento del consumatore Segmentazione descrittiva Geografiche - Regione - Area urbana - Clima - Dimensione area SocioDemografiche - Et - Sesso - Reddito - Livello di istruzione - Occupazione - Classe sociale Comportamento dacquisto - Status come utilizzatore - Occasione duso - Fedelt alla marca - Sensibilit al prezzo Segmentazione comportamentale Psicografiche - Attivit svolte - Interessi - Opinioni Benefici - Valori e benefici ricercati

Tabella 2.1. Variabili di segmentazione.

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Le variabili geografiche Questa modalit, che risulta tra le pi semplici grazie alla facile reperibilit dei dati, individua la sua caratteristica nellidea che le differenze storico-culturali dei popoli hanno un peso nelle scelte di consumo. Risulta evidente, per, che questo approccio, alla luce della ridefinizione del concetto di spazio dovuta allo sviluppo delle tecnologie dellinformazione e della comunicazione presenta diversi livelli di criticit. I media e i linguaggi proposti dalla comunicazione, assumono sempre pi una sfera universale. I fenomeni della globalizzazione, inoltre, fanno s che si stia assistendo ad un fenomeno per cui i comportamenti di acquisto risultano trasversali rispetto alla localizzazione geografica. Nonostante questo tipo di segmentazione perda la sua efficacia per molte categorie di prodotti, pu conservarla per altre. Si pensi alle applicazioni che possono avere le informazioni fornite da sistemi software chiamati GIS (Geographical Information System) che possono risultare preziose, ad esempio, per la localizzazione di alcune attivit, sulla base di informazioni sugli spostamenti della popolazione durante larco della giornata. inoltre particolarmente interessante nella moda la metodologia di segmentazione geografica (riportata da Testa) basata sulle caratteristiche antropomorfiche che consentono di segmentare il mercato sulla base dellaltezza, la taglia media, il drop e sulle caratteristiche socio-culturali che rivelano lattitudine verso il colore, lutilizzo di determinati materiali, le abitudini dacquisto. La combinazione di questi due criteri genera sette macrosegmenti a livello internazionale. LEuropa viene divisa nellarea pangermanica (Germania, paesi scandinavi, Europa centroorientale) e area latina (Europa meridionale e Gran Bretagna) Le variabili socio-demografiche La modalit di segmentazione che utilizza variabili demografiche (tabella 2.1) assume che tali variabili influenzino in maniera significativa i comportamenti dacquisto. Queste variabili, che sono utilizzate dalle ricerche di mercato e quindi possono risultare utili nella scelta dei canali di comunicazione, necessitano di essere utilizzate in modo incrociato perch generino categorie significative. Facili da analizzare, il loro utilizzo indispensabile per individuare le caratteristiche dei diversi segmenti, ma non contribuiscono a chiarire i comportamenti degli individui e le loro motivazioni nellatto dacquisto. Nella moda, tuttavia, let rimane un criterio fondamentale di segmentazione.

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Riportiamo di seguito una categorizzazione attuale, basata sul concetto di generazione (Viewpoint, 1999): pre-teen (7-13 anni): giovanissimi ma precoci, sensibili alla moda e alle novit, appartengono a famiglie con un potere dacquisto doppio rispetto al passato. Ambiziosi, vogliono emulare i ragazzi pi grandi, tendono a stabilire identit di gruppo con i coetanei; teen o net-generation (14-25 anni): cresciuti con le nuove tecnologie, sono alla ricerca del nuovo, sono indipendenti, orientati al consumo ma estremamente mobili nello stile di vita; generation-flex (25-40 anni): nota come generazione X, stata la prima a entrare nel mondo post-moderno. Ha sperimentato cambiamenti importanti nella vita sociale, formata da consumatori cinici, diffidenti, orientati al valore della proposta, che non seguono uno stile di vita preciso; boomers (40-55 anni): la generazione degli anni 60, orientata al benessere, al salutismo, alla carriera. formata da grossi consumatori, raffinati, inclini ad uno stile di vita giovanile; new senior (dai 55 anni): in crescita in termini numerici per lallungarsi della vita media, caratterizzato da consumatori con atteggiamento giovanile, forte potere dacquisto, attivi e indipendenti. I metodi di segmentazione che utilizzano variabili geografiche e socio-demografiche sono detti metodi descrittivi. Quelli che utilizzano variabili psicografiche e comportamentali vengono invece chiamati metodi comportamentali, considerano lindividuo come consumatore e utilizzano fattori causali per la costruzione dei segmenti. Le variabili sul comportamento dacquisto Questo tipo di segmentazione pone il proprio focus sulle conoscenze, gli atteggiamenti e le reazioni dellindividuo nel comportamento dacquisto. Il livello di fedelt ad una marca o a un prodotto, loccasione duso: relativa al contesto di utilizzo di un prodotto indipendentemente dal consumatore (criterio di estrema importanza nella moda), lo status come utilizzatore: non utilizzatore, utilizzatore potenziale, neoutilizzatore, utilizzatore abituale, ex utilizzatore, sono le tre variabili utilizzate in questo tipo di segmentazione

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Le variabili psicografiche Attraverso la segmentazione psicografica che si differenzia rispetto a quella sociodemografica (che valuta aspetti quantitativi), in quanto individui che appartengono allo stesso gruppo demografico possono presentare differenti caratteristiche psicografiche si cercano di cogliere gli aspetti emotivi che risultano determinanti nella scelta del consumatore. Con la segmentazione psicografica si considera come vive lindividuo. Gli stili di vita sono considerati molto importanti sulla base della considerazione che i prodotti acquistati rispecchino caratteristiche e comportamenti dellindividuo. Attraverso le attivit svolte, gli interessi personali e le opinioni su importanti aspetti sociali, si identifica lo stile di vita. Le variabili sui benefici attesi La benefit segmentation, invece, cerca di aggregare i consumatori sulla base dei valori e dei benefici ricercati dal consumatore in un prodotto o in una marca. La benefit segmentation definisce quindi il mercato sulla base delle aspirazioni del consumatore e sulle sue istanze. Lidea alla base quella che gli acquirenti di una classe di prodotti ricerchi in essi un tipo di benefici simili. La definizione dei segmenti si ottiene incrociando i raggruppamenti emergenti da insiemi di benefici con variabili di tipo socio-demografico o psicografiche. Verso la comprensione del consumatore post-moderno Dopo aver riportato i principali metodi di segmentazione e aver sottolineato come, soprattutto quelli descrittivi presentano delle aree di criticit che vengono in qualche modo superati dai metodi comportamentali non possiamo non considerare la problematica dellanalisi del consumatore da una prospettiva che, da un lato inglobi la mutevolezza degli individui, dallaltro cerchi di appropriarsi delle possibilit offerte dalle nuove tecnologie. Lesigenza che emerge quella di anticipare i bisogni del consumatore. Gli ultimi orientamenti privilegiano la segmentazione per immaginari e stili di pensiero, in cui lanalisi non pi lindividuo ma la categoria mentale e il comportamento adottato dipendentemente dalle diverse occasioni di vita. Il marketing, soprattutto quello delle aziende di moda, deve operare uno spostamento culturale che consenta sempre pi una relazione amichevole con il consumatore, cercando di anticipare i desideri di un consumatore mai uguale a s stesso, in continuo divenire e sempre pronto a diversificare il proprio approccio alle dimensioni della realt.

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3. Posizionamento strategico e vantaggi competitivi

Il processo di segmentazione propedeutico alla definizione da parte di una marca o di un prodotto del posizionamento. Una volta scelto il segmento da occupare, dipendentemente da un insieme di valutazioni sullattrattivit misurata da alcuni parametri: omogeneit, durabilit, redditivit, accessibilit bisogna decidere quale area presidiare allinterno dello stesso.

3.1

Il posizionamento

Il posizionamento linsieme di azioni volte ad identificare e a sviluppare un vantaggio competitivo (tangibile o intangibile), differenziando il prodotto nella percezione degli acquirenti, creandone una soluzione speciale, consci che la dinamica competitiva tender a farne in tempi brevi un prodotto banale. Questa definizione di posizionamento risulta interessante, in quanto evidenzia la sua natura complessa e fa emergere il ruolo strategico che questa scelta ricopre nelle politiche dellimpresa. La prima considerazione da fare risiede nellimpossibilit di non fare questa scelta, in quanto, laddove non effettuata, il consumatore sceglier da solo come posizionare lofferta. Scegliere e definire un posizionamento, significa definire larea cognitiva da occupare allo scopo di risultare unici nella mente del consumatore che riconoscer in una determinata offerta la capacit di soddisfare alcune esigenze e bisogni. Questo ruolo strategico, di carattere strettamente concettuale, assume maggior importanza e richiede maggiori sforzi in ambiti, quale quello del sistema moda, in cui la marca ha un alto valore simbolico e il coinvolgimento dei clienti essenzialmente emotivo. Il processo di posizionamento, cos come lo stiamo delineando unoperazione che si compie essenzialmente nella mente del consumatore e non sul prodotto, quindi, unattivit che acquisisce maggior importanza e compiutezza allorch effettuata per una marca pi che per un prodotto.

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Lindividuazione di aree semantiche uniche, mondi possibili (Semprini) e universi simbolici significativi per determinati target group risultano significativi soprattutto per lentit marca in grado di significare adeguatamente gli aspetti intangibili di unofferta. Risulta evidente che il processo di posizionamento strettamente legato a quello di segmentazione e alla scelta dei criteri adottati nella fase di definizione dei segmenti. Il passaggio da criteri socio-demografici e psicografici a criteri basati su stili di pensiero, di cui abbiamo parlato nel capitolo precedente trova piena giustificazione nelle considerazioni appena fatte e pu esserne meglio compresa la sua importanza. Il posizionamento sottolinea limportanza della scelta del punto di leva (Fabris, Minestroni), vale a dire di quel tratto caratterizzante e determinante le scelte dacquisto. Tuttavia, poich il significato centrale del prodotto quello che risulta significativo per il consumatore ha natura cangiante e dinamica, il punto di leva e le modalit della sua definizione hanno assunto nuove connotazioni. Allattenzione per i benefici tangibili si sostituita quella per gli aspetti emotivi e intangibili. Non pi sufficiente caratterizzare la marca attraverso aspetti funzionali i cosiddetti consumer benefit ma necessario estendere il posizionamento allarea dei benefici intangibili e simbolici. Dice Fabris, si prende consapevolezza che necessario far evolvere il rapporto del consumatore nei confronti del brand: occorre promuovere ed edificare il passaggio da una generica preferenza e disponibilit allacquisto ad una forte relazione emotiva con la marca, ad un diretto coinvolgimento con questa. in questa direzione che si dirige la costruzione dellidentit del marchio. La gran parte degli studi concorda sul fatto che il posizionamento sarebbe definibile attraverso la combinazione di una serie di domande o dimensioni che delimiterebbero il territorio presidiato dalla marca. Kapferer propone un modello a quattro dimensioni. Il quadrilatero del posizionamento di Kapferer la risultante di quattro domande: la marca perch, questa la dimensione della promessa, del consumer benefit, dellattributo di prodotto. Materiali utilizzati, vestibilit, resistenza. Nell'abbigliamento, a differenza di altri settori, pi difficile differenziare i prodotti solo sulla base di aspetti fisici e tangibili del prodotto; la marca per chi, la dimensione del destinatario, riferita al segmento al quale la marca si rivolge. Zegna per chi privilegia leleganza sullo stilismo; la marca quando, la dimensione delloccasione duso;

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la marca contro chi, nellottica della definizione di un posizionamento, risulta fondamentale individuare e aver ben chiare le posizioni dei competitor. Queste informazioni limitano in quanto risulta complesso presidiare aree gi occupate da altri, ma possono anche essere unopportunit se sfruttate per individuare spazi innovativi allinterno di un determinato ambito di prodotto con lobiettivo di orientarne lo sviluppo sulla base delle proprie risorse e competenze.

Perch?

Per chi?

Per quando?

Contro chi?

Figura 3.1. Il quadrilatero del posizionamento (Kapferer).

Nella moda, un elemento importante del posizionamento rappresentato dagli stili vestimentali la cui definizione strettamente legata agli aspetti socio-culturali di un determinato momento storico. Nel settore dellabbigliamento si pu realizzare il posizionamento attraverso la matrice valore-stili vestimentali. La matrice presenta sullasse orizzontale gli stili vestimentali, sullasse verticale vi la segmentazione del mercato rispetto alla variabile prezzo.

Tradizionale Couture/sartoriale Designer Better Brioni, Kiton, Zegna, Canali Hilton, Cerruti Facis, Lebole, Lubiam

Contemporaneo Calvin Klein Coll., Armani, Black Label Corneliani, Boss Marbolo, Tombolini

Avanguardia Versace, Montana V2, Gigli

Tabella 3.1. Matrice valore-stili vestimentali nellabbigliamento maschile (Saviolo, Testa).

Il posizionamento deve definire caratteristiche che oltre a essere uniche e distintive in relazione alla concorrenza e significative per il consumatore, devono anche essere:

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rilevanti per il target, i benefici esibiti devono essere coerenti con quelli del target prescelto dopo il processo di segmentazione; comunicabili, il passaggio beneficio atteso-attributo percepito richiede sia perfezionato con il contributo della comunicazione. Esigenze di comunicazione richiedono che il posizionamento sia facilmente riconoscibile, immediato e sintetico; profittevoli, i costi di differenziazione devono essere inferiori al valore attribuito dal consumatore.

Verso il posizionamento della marca Lapproccio del posizionamento come modalit strategica per lindividuazione di caratteristiche percepite uniche e distintive dal consumatore, in grado di delimitare un territorio da presidiare, pu preservare, tuttavia, dei rischi. Tali limiti assumono evidenza e rilevanza allorch passiamo dal posizionamento di prodotto al posizionamento di marca. La marca per sua natura entit complessa, dinamica e in continua evoluzione. Sono proprio queste caratteristiche che le consentono di risultare culturalmente contemporanea al consumatore e al mercato. La gestione di una marca un processo articolato volto a individuare linsieme di attributi tangibili e valori intangibili in grado di concorrere alla costruzione e alla conservazione nel tempo dellidentit di marca. Mentre per il prodotto lindividuazione di benefici, sia pure di carattere intangibile, risulta significativo e non limitante, per la marca un approccio che si limiti alla definizione di benefici la costringerebbe in un rigido e angusto perimetro, impedendole di svolgere la sua unzione eminentemente di carattere semiotico che le consente di rappresentare il valore per eccellenza dellimpresa. Per quanto riguarda gli aspetti comunicativi, il posizionamento orienta i messaggi pubblicitari dal punto di vista testuale e linguistico, risultando del tutto priva di contributi nella definizione del tono e dello stile comunicativi. Non fornisce elementi utili alla descrizione dellatmosfera, laddove i significati emergono dalla combinazione dei vari elementi che costituiscono il messaggio. Lidentit di marca a livello comunicativo la risultante della coerenza dei codici utilizzati nei diversi artefatti comunicativi attraverso i diversi media utilizzati. Infine, i benefici performativi di una classe di prodotti, considerati qualificanti un tempo, in virt di un nuovo concetto di qualit, sono ormai considerati un prerequisito. Questulteriore elemento conferma non solo i limiti, ma evidenzia addirittura i rischi legati a

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operazioni di posizionamento tese a individuare elementi caratterizzanti in attributi che sono ormai comuni a tutte le marche. Queste considerazioni su alcuni limiti del posizionamento tradizionale, non spostano e non scalfiscono la centralit dellassunto chiave dello stesso posizionamento: costruire fisionomie di marca uniche e distintive.

3.2

Il vantaggio competitivo

Studi e ricerche hanno mostrato che la capacit da parte delle imprese, anche di piccole dimensioni, di conquistare rapidamente quote di mercato significative, risiede nella capacit di creare competenze uniche in grado di distinguerle dai clienti nella percezione dei consumatori. Avere competenze distintive ed essere capaci di usarle sono le due componenti che consentono allimpresa di ottenere un buon posizionamento sul mercato creando valore superiore a quello dei concorrenti, generando quindi un vantaggio competitivo. Il raggiungimento del vantaggi competitivo delegato alle scelte strategiche dellimprese. Le strategie generiche Le imprese per creare un vantaggio competitivo deve essere in grado di creare valore in misura maggiore rispetto a quello dei propri concorrenti. Sulla base di un principio, condiviso da alcune scuole di pensiero, che la creazione di valore dipende dai concetti di costi e differenziazione, Porter ha sviluppato quelle che definisce strategie generiche.

Fonte del vantaggio competitivo


Basso costo Settore Differenziazione

Leadership dei costi Ambito competitivo Focalizzazione


Segmento

Differenziazione

Figura 3.2. Le strategie generiche (Porter).

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Le strategie che Porter ha individuato essere alla base del conseguimento del vantaggio competitivo sono: Leadership di costi ha come obiettivo quello di ridurre al minimo i costi unitari. Limpresa vende un prodotto indifferenziato individuando e sfruttando tutte le modalit per ottenere fonti di vantaggio di costo. Questa strategia comporta efficienza nelluso degli impianti e delle attrezzature, controllo dei costi, eliminazione dei clienti marginali. Requisiti generali sono lelevata produzione con la realizzazione di economie di scala, la standardizzazione dei processi produttivi allo scopo di ottenere la massima efficienza, il controllo di tutta la filiera produttiva. I rischi pi evidenti della focalizzazione sui costi sono la facilit di imitazione da parte dei concorrenti, la guerra dei prezzi, unintrinseca rigidit che comporta una bassa attitudine allinnovazione di prodotto. Inoltre, il vantaggio di costo acquisito pu essere vanificato da innovazioni tecnologiche che ridefiniscono il processo produttivo. Differenziazione lobiettivo quello di fornire al cliente un prodotto unico, diverso da quello dei concorrenti in modo da poter applicare un prezzo superiore. La differenziazione pu caratterizzare il design, limmagine di marca, la rete distributiva, il livello di servizi al cliente. Unimpresa che persegue politiche di differenziazione deve possedere risorse e competenze, mostrare capacit innovative, avere una produzione snella, deve essere altamente competitiva, in grado di modificare costantemente la propria proposta esibendo un costante orientamento al cliente. Per quanto la propria offerta v ben al di l di una semplice offerta a basso costo, un forte differenziale di prezzo con imprese che perseguono politiche di basso costo costituisce un fattore di rischio. La facilit di imitazione e leventuale incapacit di influenzare le scelte dei consumatori da parte dei fattori di differenziazioni sono gli ulteriori elementi che possono rappresentare elementi di rischio e criticit. Focalizzazione Trasversalmente alle due strategie della leadership sui costi e della differenziazione, abbiamo la focalizzazione su un unico segmento o nicchia di mercato. Unazienda pu orientare la sua offerta sia caratterizzata da costi bassi, che contraddistinta dalla differenziazione ad un particolare target ristretto con determinate esigenze appartenente ad un segmento caratterizzato da un ottimale sistema di produzione e distribuzione.

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Ridurre le strategie dellimpresa a quelle generiche del Porter rappresenta secondo alcuni studiosi una notevole semplificazione che fa perdere di vista diverse opportunit strategiche. In particolare, oltre a risultare particolarmente limitante come tipo di approccio, presenta due evidenti punti deboli. Il primo che le due strategie di cost-leadership e di differenziazione non necessariamente si escludono vicendevolmente. Il secondo risiede nel fatto che mentre la leadership dei costi si manifesta nei confronti dei rivali e solo indirettamente nei confronti dei clienti, la differenziazione orientata quasi esclusivamente al cliente. Nonostante questi limiti limpostazione del Porter, che contrappone costi a differenziazione, ha il merito di evidenziare da una parte, il conflitto esistente tra costi e differenziazione, dallaltra, la profonda diversit che contraddistingue capacit, competenza e struttura organizzativa necessari al perseguimento delle due strategie.

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4. Metodi per linnovazione e il design

Nuovi approcci per la produzione di idee, per il design, per la profilazione di utenti sul web. Attivit e ambiti rilevanti per l'impresa e il management. I metodi che riportiamo, di carattere scientifico, frutto di studi effettuati da ricercatori, riteniamo siano ulteriori utili elementi per il branding.

4.1

I Creativity Template

Goldenberg e Mazursky hanno dato un importante contributo scientifico e teorico allo sviluppo di metodi per la creativit e linnovazione di prodotto. La creazione di nuovi prodotti senza dubbio centrale per le aziende che solo attraverso proposte innovative possono creare spazi di differenziazione utili a generare vantaggi competitivi. Il metodo proposto dai due studiosi quello dei Creativity Template che rappresenta un approccio rivoluzionario per lo sviluppo della creativit. I Creativity Template si caratterizzano per lapproccio sistematico alla progettazione di nuovi prodotti e alla generazione di idee, distaccandosi dai metodi pi diffusi, brainstorming in testa, che propongono un approccio causale e che hanno nellindividuo lunit di analisi privilegiata. Generalmente il costrutto creativit stato spiegato essenzialmente con le associazioni mentali, lutilizzo di metafore oppure con alcune doti degli individui quali autonomia, intuito, curiosit. I Creativity Template, anzich partire dallanalisi delle esigenze pi o meno manifeste del mercato di riferimento per produrre nuove idee, partono dal prodotto in s. Lidea quella che i trend di mercato possono essere identificati partendo dallanalisi del prodotto stesso al fine di individuare le caratteristiche alla base di un concept evolutivo. Il prodotto porta con s levoluzione dei bisogni dei consumatori e quindi rappresenta una configurazione fisica delle caratteristiche che hanno risposto meglio alle esigenze dei consumatori e alla selezione del mercato. I Creativity Template, rappresentazione delle informazioni inglobate nei prodotti, possono essere convenientemente utilizzati quale framework di base del pensiero creativo.

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Lapproccio dei Creativity Template integra tre diverse prospettive per generare innovazione: molti template universali che sottostanno allinnovazione di prodotto possono servire per prevedere potenziali nuovi prodotti il principio dellambito limitato che orienta i pensieri creativi lungo percorsi predefiniti la funzione segue la forma, cio, nella proposizione prima di nuove configurazioni, per dedurne successivamente i benefici di mercato allo scopo di creare unidea nuova di prodotto. I template proposti, che trovano applicazione in aree in cui la creativit misurabile, quali il marketing, i nuovi prodotti e la pubblicit, sono quattro: lAttribute Dependency Template il Displacement Template il Component Control Template il Replacement Template

Riportiamo solo un esempio di Replacement Template, che si basa sul concetto di sostituzione. Questo approccio, che abbiamo visto essere utile in aree in cui operano aziende che individuano nelloriginalit e nellinnovazione aspetti determinanti del loro mix di prodotto, basa la sua struttura sullidea di sfruttare le risorse disponibili nelle vicinanze per sostituire un componente del prodotto che soddisfa la stessa funzione. Il Replacement Template, attraverso un legame tra una risorsa nellambiente e una funzione che deve essere svolta consente al sistema un risparmio di risorse conferendogli al contempo maggior compattezza. Non riportiamo la descrizione dettagliata del Replacement Template, ma solo un esempio. Le portiere delle automobili I cardini delle automobili sono situati nella parte anteriore rendendo meno agevole ingresso e uscita. La scelta progettuale stata determinata da ragioni di sicurezza, la soluzione adottata impedisce alle portiere di aprirsi quando la vettura in movimento. Si evitata la costruzione di un congegno di sicurezza in grado di chiudere le portiere qualora si aprano durante la marcia grazie allutilizzo di una risorsa esistente nellambiente: la pressione dellaria.

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4.2

Personalit estreme per il design dellinterazione

Il design dellinterazione di artefatti tecnologici articolato in un ciclo di vita che prevede una fase detta user analisys in cui si cerca di individuare le classi di utenti che utilizzeranno il dispositivo in un determinato contesto duso. La user analisys presenta, dunque, elementi che riteniamo analoghi a quello della segmentazione di marketing, per cui interessante questo studio effettuato da Frens. Allo scopo di indagare e comprendere nuovi metodi - basati sullestetica piuttosto che sulla facilit duso - per il design dellinterazione, Frens ne propone uno Designing for extreme characters che aiuta i designer a comprendere gli aspetti socio-culturali dei loro progetti. Frens illustra questa tecnica per mezzo del design di unagenda elettronica che per poter essere di aiuto agli utenti deve avere unidea delle preferenze e dei sentimenti dellutente su ogni appuntamento. Progettare, in genere con lausilio di scenari, per personalit prototipo ignora laspetto emozionale e lintero spettro delle emozioni umane. Designing for extreme characters capovolgendo lapproccio progettuale basato su prototipi appartenenti ad un target group, una tecnica che progetta per personalit che hanno atteggiamenti emozionali estremi. Le caratteristiche, peculiari di personalit estreme, sebbene comuni, rimangono nascoste perch sono antisociali. Frens ha progettato per tre personalit estreme: uno spacciatore, il papa e una ventenne con pi partner. Le personalit erano descritte non solo testualmente, ma anche visualizzate sotto forma di collages che descrivevano una loro giornata, allo scopo di comprendere i legami, difficilmente esprimibili con le parole, tra personalit, apparenza, azioni e ruolo. Ognuna delle tre personalit ha un atteggiamento unico nei confronti degli appuntamenti. Riportiamo quello della ventenne. Profilo una donna con una moltitudine di contatti sociali, tra cui molti partner. Ha una normale vita lavorativa come insegnante, ma sempre nellattesa spasmodica di essere libera dopo il lavoro e nel week-end per divertirsi. Quando esce sempre tesa perch ha timore che i vari partner la possano incontrare con qualcun altro. Il suo atteggiamento nei confronti degli appuntamenti caratterizzato dal piacere che trae dal destreggiarsi tra le diverse richieste in modo tale che i propri partner non scoprano lesistenza di altri uomini. Quando ha pi richieste di appuntamento si chiede quale sia luomo che vada meglio per quella serata.

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Il concept Lagenda per la ventenne usa cinque schermi circolari che si ripiegano come un ventaglio utilizzabile in due modi. Nel primo, detto pubblico, tutti gli schermi sono piegati allinterno e solo quello principale visibile. possibile dare una sbirciata veloce agli altri. Nel secondo, detto privato, gli schermi sono tutti visibili ed possibile controllare tutte le informazioni sensibili. Attraverso un appropriato posizionamento degli schermi, la donna poteva valutare e comparare i suoi partner sulla base di un divertente profilo con misure quali, cena, shopping, sesso. Il ventaglio per appuntamenti si adatta allatteggiamento della ventenne. La aiuta a mantenere il suo stile di vita edonistico ricordandole le caratteristiche dei partner e permettendole di ordinarli attraverso una semplice interfaccia. La doppia modalit, le consente di utilizzare il dispositivo in pubblico senza rinunciare al suo speciale bisogno di privacy. Frens tradusse la frivolezza della personalit nella piacevolezza dellinterazione. Nella gestione dellinvito multiplo, linterfaccia, del tutto illustrata, utilizza fotografie scattate con una fotocamera integrata, della persona, del luogo e del soggetto dellappuntamento. Sebbene la personalit della ventenne pu essere considerata frivola, il ventaglio per appuntamenti pu essere introdotto per applicazioni pi serie, ad esempio sostituendo i partner con incontri daffari si potrebbe giudicare la priorit. Per un free-lance, la modalit pubblico potrebbe diventare un modo per proteggere lassociazione ad un cliente mentre ne visita una altro. Questo approccio estremo ha consentito in questo progetto considerare caratteristiche della personalit quali la segretezza, lo status e lautonomia, che non sono normalmente enfatizzate negli appuntamenti dei manager. Sebbene sono considerati come concetti separati, per Frens hanno forza sinergica e influenzano gli aspetti della personalit. Progettare per la ventenne ha permesso di rompere con la nozione esistente di estetica e interazione con un Pda. In realt, il ventaglio pi probabilmente adatto ad una ventenne in termini di estetica, funzionalit e significato culturale di un Pda. Questo laspetto centrale del progettare per personalit estreme: gli estremi fanno comprendere che il modo in cui le cose sono non lunico possibile. Consentono di comprendere la ricchezza estetica, funzionale e interattiva che i prodotti dovranno essere in grado di offrire. Questo progetto pu spronare i designer a trarre ispirazione dai film, dalleditoria e dal mondo della moda che utilizzano questi stereotipi. Potrebbe essere anche interessante

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pensare a stereotipi che escono dai clich, come un professore che si droga o uno spacciatore introverso. Inoltre espone quelle emozioni e caratteristiche della personalit che rimangono nascoste negli scenari ritenendole sconvenienti e imbarazzanti. In realt, per progettare prodotti per gli umani, non possiamo scindere queste emozioni indesiderabili in quanto sono quelle che ci rendono umani.

4.3

Personalizzare la relazione

Rimaniamo nellambito dellinterazine uomo macchina per discutere e valutare le opportunit che linnovazione tecnologica e lo sviluppo dei nuovi media riserva al marketing e alle imprese nella costruzione di relazioni significative e di lunga durata. La possibilit di personalizzare linterazione rappresenta una modalit di sicuro interesse per la progettazione centrata sullutente. La separazione tra linterfaccia e il software resasi necessaria con laumentare della complessit legata allintroduzione delle Gui ha comportato due vantaggi complementari: da un lato la possibilit di adattare linterazione allutente collegando diverse interfacce alla stessa applicazione, dallaltro la possibilit di introdurre cambiamenti in una delle due componenti senza dover modificare laltra. Uno dei concetti chiave nella progettazione di interfacce utente quello dellusabilit. Lusabilit pu essere sinteticamente definita come linsieme di caratteristiche e propriet che un artefatto deve esibire in modo da risultare vicino alle esigenze dellutente. La flessibilit rappresenta unimportante propriet di uninterfaccia usabile. Il livello pi sofisticato di flessibilit prevede la capacit da parte del sistema di riconoscere le caratteristiche dellutente e di adattarsi automaticamente fornendo in questo modo una personalizzazione dellinterazione. Questa forma di personalizzazione, detta personalizzazione adattiva, assume una grande importanza in ambiti quali la pubblicit e lerogazione di servizi sul web attraverso dispositivi diversi. Servizi, contenuti e messaggi hanno significato se incrociano gli interessi dellutente risultando rilevanti per lui e, quindi, in grado di essere percepiti come valore aggiunto. La personalizzazione adattiva avviene attraverso due fasi. Nella prima il sistema crea un profilo dellutente sulla base della richiesta di alcune informazioni personali. importante che le informazioni richieste non richiedano un

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impegno gravoso in termini di tempo e non siano percepite come invadenti della sfera personale. Una buona modalit, utilizzata ad esempio nelle registrazioni ad alcuni siti web, consiste nel dare la possibilit di poter rispondere allinsieme di domande anche in momenti successivi, richiedendo allutente nella fase iniziale solo alcune informazioni fondamentali. Ad ogni modo esistono essenzialmente due approcci per lacquisizione di tali informazioni: lacquisizione esplicita che raccoglie le informazioni necessarie alla personalizzazione attraverso una serie di domande; lacquisizione implicita che limita le domande iniziali attivando un primo modello approssimativo. Nella seconda fase il profilo creato viene aggiornato sulla base del comportamento, delle scelte e delle preferenze mostrati dallutente nel corso delle interazioni. Questa modalit che sfrutta metodi di intelligenza artificiale consente di monitorare anche i cambiamenti di interessi dellutente nel corso del tempo. Gli scenari che si vanno delineando, definiti di ubiquitous computing, pervasive computing, invisible computing, wearable computing, embedded computing, ci vedranno costantemente connessi a sistemi di calcolo. La capacit di sfruttare adeguatamente le potenzialit di metodi quali la personalizzazione adattiva assumer per le imprese una crescente importanza strategica.

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5. Un caso di studio: il brand Principe di Piemonte

In questo capitolo vengono analizzati il mercato e le tendenze moda uomo per identificare unarea cognitiva in cui posizionare il marchio Principe di Piemonte acquisito in licenza dalla U. Emme P. Sono definiti i valori e luniverso simbolico del brand, progettato un pay-off e viene descritto lUomo Principe.

5.1

Premessa

Con lacquisizione in licenza del marchio Principe di Piemonte, lazienda intende produrre, commercializzare e distribuire una nuova linea di abbigliamento uomo. La licenza acquisita, per un periodo di sei anni, prevede lo stile, la produzione, commercializzazione e distribuzione di collezioni di abbigliamento total look (uomo, donna e bambino), accessori, pelletteria, calzature, bijoux. La collezione che si intende comporre sar costituita da circa 40 pezzi cos distribuiti: 4 capospalla 6 felpe 10 camicie 10 T-shirt 10 maglie

I marchi I marchi acquisiti dalla U. Emme P. sono: Stemma Principe di Piemonte (Classi 3, 14, 18, 25, 33) Emanuele Filiberto di Savoia Principe di Piemonte e Venezia (Classi 9, 25, 28, 35) Potranno essere utilizzati sia in forma estesa o, previa autorizzazione, in forma abbreviata o con acronimo.

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Dal punto di vista visuale i marchi che si possono utilizzare sono quelli sotto rappresentati. Eventuali variazioni, introduzione di elementi iconici e laffiancamento di logotipi devono essere preventivamente accettati dalla licenziante.

Figura 5.1. I marchi utilizzabili sulla base del contratto di licenza.

Lo stile Lo stile affidato a Raimondo Ciofani che disegner la prima collezione del nuovo corso del brand Principe di Savoia. Lo stilista ha accettato con entusiasmo linvito a proporre la propria idea di stile per un uomo moderno ed elegante. Raimondo Ciofani lo stilista che ha creato nel 94 il marchio Swish Jeans. Presentata a Milano Collezioni nel 95 la prima collezione, il brand acquis immediata notoriet per la prorompente forza della donna proposta (sexy e trasgressiva) e per una comunicazione con claim provocatori e testimonial del calibro di Carla Bruni, Claudia Schiffer e Eva Herzigova. Il marchio stato rilanciato nel 2006 dalla stessa U. Emme P. che ha individuato proprio in Raimondo Ciofani e in Eva Herzigova, i naturali protagonisti del nuovo corso.

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5.2

Analisi dellazienda

La U. Emme P. ha sede a Capurso alle porte di Bari, dove un organico di 40 persone, distribuite in una rete di aziende (Manifatture Ungaro, Officine Tessili, Mea Group) facenti capo allo stesso gruppo, consente di gestire tutte la fasi del ciclo di vita della produzione di maglieria, gestendo anche il magazzino e la logistica. L'azienda, sul mercato dal 1992, ha dunque maturato un consolidato know-how nella maglieria che rappresenta un sicuro punto di forza. Questo expertise e lattitudine a operare per la qualit, ha consentito di soddisfare le esigenze di importanti marchi nazionali. Il 2006 rappresenta senza dubbi l'anno di svolta nell'orientamento strategico dell'azienda, l'acquisizione in licenza del marchio Swish Jeans il segno della scelta di nuove politiche aziendali. La gestione di una "marca" sposta l'azienda e la sua mission dalle logiche strettamente produttive a quelle di valorizzazione di un brand. Un piano di investimenti triennale in comunicazione che prevede una spesa di 6 milioni di euro, con la scelta di Eva Herzigova come testimonial, significano il nuovo ruolo che l'azienda ha deciso di ricoprire e di assumere. Nel 2007, inoltre, ha acquisito in licenza esclusiva, per un periodo di sei anni, in tutto il mondo, il Marchio Principe di Piemonte, oggetto di questa analisi. Una collezione sportswear segner l'ingresso nel segmento a matrice urbana, ritenuto da tutti gli osservatori il pi promettente. Inoltre, l'ingresso nel mercato uomo potr consentire di differenziare e realizzare maggiori economie di scala. Attualmente la distribuzione, su tutto il territorio nazionale, avviene essenzialmente in negozi multimarca, mentre la rete vendita costituita da agenti plurimandatari. Il prossimo futuro ha tra gli obiettivi strategici primari la penetrazione, per il momento attraverso accordi con trading company, dei mercati stranieri con particolare attenzione per quei paesi che mostrano un alto potenziale di crescita. L'allargamento dei confini permetter di aumentare in maniera consistente il fatturato e i livelli di produzione, consentendo maggiori economie di scala. Lofferta di prodotti U. Emme P. stata caratterizzata essenzialmente da produzioni e collezioni donna e bambino, infatti, lazienda ha in licenza i marchi Swish Jeans, Anima Gemella e gestisce il processo produttivo per le linee bambino di importanti marchi quali Ferr, Byblos, Carlo Pignatelli, Malo.

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Marchi in portfolio I marchi in portfolio sono: Swish (total look donna/uomo/bambino) Anima Gemella (produzione donna - licenza maglieria - distribuzione puglia e basilicata: Nifra) Principe di Savoia (total look donna/uomo/bambino - accessori)(tutto il mondo) Monella Vagabonda (produzione donna - licenza maglieria - distribuzione puglia e basilicata: Nifra) Baci e Abbracci (rappresentanza) Fred Mello (rappresentanza - uomo/donna) Puerco Espin (rappresentanza - uomo/donna) Ferr - Byblos - Carlo Pignatelli - Malo (produzione - bimbo)

Lanalisi Swot

Punti di forza
- Consolidato know-how nellintero processo di

Punti di debolezza
- Assenza dal mercato estero - Mancanza di punti vendita di propriet - Inesperienza nella gestione della Marca

produzione maglieria donna - Esperienza e conoscenza del settore

Opportunit
- Crescita dello Sportswear - Possibilit di differenziare - Realizzazione economie di scala - Perseguimento di una politica di marca

Minacce
- Apertura dei mercati alle economie emergenti

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5.3

Analisi del mercato uomo

Il quadro congiunturale nel settore vestiario esterno maschile ha evidenziato, nel corso del 2006, qualche miglioramento nei mesi centrali dellanno, non sufficiente a compensare i risultati negativi dei primi mesi e del cattivo avvio della stagione invernale. Il bilancio complessivo del 2006 mostra una complessiva stagnazione (-0,7%) dei ricavi lordi. Pi chiaramente negativo risulta invece il bilancio preliminare dellattivit produttiva. Le difficolt congiunturali dellexport italiano sono riconducibili in parte al fattore cambio ed in parte al leggero rallentamento dei consumi. Tuttavia non modificano un quadro strutturale che vede il vestiario maschile made in Italy giocare un ruolo dominante nel framework complessivo degli acquisti. Nel 2006 il mercato risulta essere sempre pi polarizzato: il made in Italy vince sulle fasce alte e altissime della moda maschile (come quello in scena a Pitti Uomo). Lindustria italiana appare sempre pi posizionata sulle fasce dove la competizione basata prevalentemente su fattori non-price, quali il contenuto stilistico, la qualit dei materiali, la velocit e gli altri elementi di servizio offerti ai retailer ed ai consumatori. Allo stesso modo, dopo i segmenti basic, anche una quota significativa della domanda di prodotti di fascia media ormai soddisfatta da prodotti importati. Le tendenze stilistiche prevalenti per il menswear mostrano un ulteriore spostamento dal classico alla moda-sportswear, anche se questultima si appropria sempre pi di caratteristiche (eleganza, morbidezza dei tessuti, ricorso a fibre pregiate) tipiche del formalwear. In questultimo ambito, i prodotti pi in sofferenza sono i capispalla ed i pantaloni, per le giacche e gli abiti si assistito ad una stabilizzazione. Nellarea moda-sportswear, invece, i prodotti best-performer sono risultati i capispalla casual (+1,4%), mentre per i pantaloni si registrata una sostanziale stazionariet. A livello retail, il canale vincente della stagione invernale 2005-06 (lultima per la quale sono disponibili i dati a consuntivo) la catena monomarca/franchising. Buoni risultati sono stati ottenuti anche dalla GDO, grazie soprattutto ai grandi magazzini nellarea moda-sportswear. Il retail indipendente invece ha continuato a soffrire, soprattutto nei format di fascia alta. In definitiva, le previsioni 2007 sono in positivo per le aziende pi competitive: almeno per quel che riguarda la domanda rivolta ai prodotti della moda maschile, per le aziende italiane.

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Lo Sportswear Lo Sportswear connotato come uno stile di vestirsi comodo, legato soprattutto allimpiego nel tempo libero. Al suo interno sono individuate due categorie stilistiche, quello a matrice urbana e quello a matrice tecnica. Secondo i risultati dei rapporti sul mondo dello sportswear, nonostante la moda italiana non gode di ottima salute, lo sportswear un mercato destinato crescere, oggi vale un terzo del mercato. Le tendenze mostrano che in quasi tutte le occasioni della vita quotidiana si ama vestire in maniera comoda e funzionale pur senza rinunciare allo stile e alleleganza. In questo settore infatti continuano ad entrare consumatori che provengono dal segmento del lusso, facendolo crescere al pari dellapporto fornito al comparto da marchi formalwear e activewear che aggrediscono lo sportswear sia con nuove linee, sia riposizionandosi. Nel medio periodo dunque, le definizioni di sportswear, activewear e formalwear sono destinate a perdere di significato. Sopravviveranno solo nicchie di abbigliamento formale per le occasioni importanti e prodotti per chi lo sport lo pratica veramente. Il consumatore ha una grande mobilit verticale nella scelta della fascia di prezzo e lascia anche grande spazio alla sua inventiva negli abbinamenti. Nello sportswear la capacit artigianale e sartoriale tipica delle aziende italiane ha un ruolo minore; i fattori critici di successo su cui si deve puntare sono il valore intrinseco dei prodotti e unofferta ricca di creativit, innovazione e tecnologia anche e soprattutto sui materiali utilizzati. Per quanto riguarda la distribuzione in Italia, il 70% del fatturato del mercato sportswear in Italia ottenuto attraverso il canale della distribuzione sportswear e formalwear, mentre il rimanente proviene da negozi di activewear. Per i punti vendita multimarca si registrano grossi investimenti in boutique multibrand. In questo comparto si nota come lo spostamento dellinteresse del consumatore verso i prodotti sportswear abbia comportato una crisi dei negozi di activewear a causa dell aumento delle catene in questo comparto. Per contrastare la crisi i negozi da un verso si sono spostati verso lo sportswear e dallaltra distribuendo linee e attrezzi molto tecnici, indirizzati a praticanti abituali. La moda inoltre sempre pi legata al mondo del calcio e gli sportivi diventano ambasciatori del made in Italy. Il marchio tedesco Puma2, ad esempio, lo sponsor degli azzurri.

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Alcune aziende A. Moda (Everlast), Acon, Allegri, Aspesi, Alcott, Black Sheep (40 Weft), Blue Line, Brema, Carrera, Casucci, Clothing Company, Columbus, Conte of Florence, Corona, Cp Company, Dama (Paul & Shark), Diesel, Doppia Firma, Einstein, Eldo, Essenza, Facib, Fegi (Wampum), Ferrone Sandro, Fingen (Eurocormar), Franklin&Marshall, Gas, Geo Spirit, Grifoni, Guess Italia, Guru, Harmont & Blaine, Incom, Incor-3, Incotex, Interfashion (Stefanel), La Martina, Lonsdale London, Mabitex, Mabrun, Met, Mistral (Brooksfield), Murphy & Nye, Onyx, Original Marines, Replay, Riese (Navigare), Rifle, Romano (Melting Pot), Roy Rogers, Seven, Seventy, Sinv (Sportswear Int.), Sixty, Slam, Sweet Years, Take Two, Think Pink, Tomasoni, Verdis, Via Del Corso (Witboy), Wp.

Posizionamento dei marchi nello sportswear

Matrice Urbana

Matrice Tecnica

ICEBERG

FAY EMP. ARMANI

PRADA SPORT DIESEL N. SAILS

GOLDW IN

Luxury
ALLEGRI ASPESI

COLUMBIA PATAGONIA NORTH FACE BELSTAFF

M. & NYE D&G NAPAPIJRI

BELFE

High

PAUL&SHARK MONCLER C.P. COMPANY LEVIS PINKO ENERGIE AVIREX LIU-JO SLAM LUBIAM CIESSE TIMBERLAND CHAMPION FILA LOTTO H. LLOYD THINK PINK S. TACCHINI KILLER LOOP COLMAR REPLAY

Medium

INVICTA GAS MELTIN POT

ZARA

BROOKSFIELD

CASUCCI

Low

BENETTON

BRUGI

CONBIPEL

H & M

ONYX

Basic
E T I C H E T T E / P R I V A T E L A B E L / U N B R A N D E D

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5.4

Il progetto

Mercati: Italia Settore: abbigliamento Segmento: sportswear (matrice urbana) Comunicazione: per la presentazione delle due collezioni annuali il testimonial delle campagne sar Emanuele Filiberto di Savoia Distribuzione: indiretta - accordi di distribuzione con partner stranieri Prezzo: felpe, camicie e t-shirt dovrebbero costare intorno ai 125-150 euro, mentre il prezzo dei piumini dovrebbe aggirarsi sui 150-170 euro Produzione: U. Emme P. (maglieria), Turchia o Dalla Libera (piumini e felpe) Il concept Il marchio Principe di Savoia vuole collocarsi nella fascia medio alta. Rivolto ad un uomo raffinato, colto, che ama distinguersi senza apparire, intende caratterizzarsi per i seguenti elementi: Immagine chic Qualit e innovazione dei tessuti

Il vissuto legato al marchio Principe di Savoia suggerisce di caratterizzare la collezione con la matrice urbana, piuttosto che con quella tecnica. Mantenimento dei contenuti legati al blasone, conservazione dei tratti dellitalianit. Il riferimento Blauer, tipico marchio Usa, e troppo vicino al segmento tecnico, potebbe tradire questi intenti. Lo sportswear proposto dal marchio non strettamente legato alle occasioni duso ma in grado di vestire e rappresentare un uomo che vuol essere elegante, ma moderno. Queste ipotesi, pongono il marchio in unarea cognitiva contigua a quella presidiata da Fay, oppure, da Allegri. Valori del brand Eleganza Distinzione Carisma

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La collezione La prima collezione si compone solo di capospalla, maglie e t-shirt Il pay-off La nobilt uno stato danimo. Luomo Principe Et 30 - 45 anni Atteggiamento dacquisto valuta con attenzione cosa acquistare, selezionando lofferta attribuisce al prodotto la capacit di rappresentarlo. Sceglie sulla base della coerenza tra luniverso simbolico rappresentato dalla marca e lo stile di vita condotto status medio-alto

Lo stile di vita una persona soddisfatta del proprio lavoro. Realizzata con il lavoro un libero professionista un mobile-worker un utilizzatore delle tecnologie della comunicazione e dellinformazione frequenta luoghi non molto affollati, dove poter gustare cibo e relazioni d importanza al benessere fisico ed consapevole dellimportanza che ricopre unalimentazione corretta, lattivit fisica, e il contatto con la natura di buona cultura, fortemente interessato a vedere concerti, leggere libri, ascoltare buona musica Il Nuovo Regale ll prodotto che si vuol proporre con il brand Principe di Piemonte si pone lobiettivo di introiettare i valori e luniverso simbolico della regalit in una collezione che si connota, come detto, appartenente al segmento sportswear a matrice urbana. Questo tipo di trasposizione valoriale, apparentemente contraddittoria, in realt, ben asseconda le tendenze del segmento, che vedono lo sportswear in grado di sganciarsi dalle situazioni duso e di rappresentare in modo trasversale i bisogni di un uomo elegante che si

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distingue, ma allo stesso tempo in grado di essere in linea con gli elementi e il sentire che caratterizzano la tardo modernit. Un uomo, dunque, che fatte proprie innovazione tecnologica e conseguente ridefinizione della socialit, in grado di autorappresentarsi come attore sicuro di s, pronto a cavalcare limpalpabilit che caratterizza questo inizio di millennio con atteggiamento positivo. Il nuovo si accosta alla tradizione dando vita ad un mood forte, per chi riconosce il valore dello stile. Il Nuovo Regale identifica il brand; uno stile che utilizza tessuti, particolari e tagli che ridefiniscono, attraverso una complessa attivit di design, il gusto classico proponendo un fashion informale ma elegante. La giacca Principe di Piemonte Il capospalla Principe di Piemonte vuole assumere il ruolo di elemento portante e caratterizzante della collezione. Tessuti innovativi e un taglio, che pur mantenendo la sua immagine urbanwear, echeggia la sartorialit rigorosa e preziosa del made in Italy. Ulteriore elemento identificante la giacca Principe, ma anche di tutta la collezione, rappresentato dallutilizzo di colori e accostamenti che concorrono in maniera determinante a rendere sofisticato il capo. Colori poco saturi e indefiniti, alternati ad altri pi decisi e forti, ma mai accesi. Tonalit da scoprire, combinazioni suadenti, contrasti imprevedibili. Queste caratteristiche interessano e definiscono un uomo fortemente attratto dal mood Principe di Piemonte: un uomo dai 30 anni in su, dalla innata eleganza, che non ama ostentare, ma conserva una classe naturale che si distingue in ogni occasione e contesto.

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Conclusioni

Questo breve lavoro ha inteso tracciare un percorso che consentisse lindividuazione degli elementi emergenti nel consumo, specificatamente nel sistema moda, alla luce delle modificazioni socio-economiche che stanno coinvolgendo la societ a livello planetario. In particolare, si sono volute analizzare criticamente tutte le attivit legate al fashion branding contemporaneo. I grandi mutamenti che stanno coinvolgendo la societ, rivoluzionando i paradigmi sui quali era fondata nel secolo scorso stanno pesantemente modificando limpresa e le modalit di fare marketing. I concetti tradizionali dei processi cardine sulla base dei quali impostare le strategie aziendali mostrano diversi livelli di criticit. Linnovazione tecnologica e la nuova socialit, in una relazione circolare, hanno prodotto un consumatore nuovo per nuovi mercati. Per comprendere questo nuovo assetto socioeconomico e culturale, che presenta nellinstabilit il suo unico dato certo, servono nuovi approcci da parte delle aziende e del management tutto. Aver preso consapevolezza che la marca rappresenta lunico asset strategico in grado di generare valore, grazie alla sua non replicabilit, non sufficiente per assicurarsi vantaggi competitivi significativi. Uno dei tratti caratteristici delle economie e della societ post-moderna una complessit mutevole, possibile gestirla, allo scopo di instaurare con il consumatore relazioni paritarie e profittevoli per entrambe le parti, solo attraverso risposte immediate e altrettanto complesse. Anticipare i bisogni, cavalcare linstabilit, percepire le tendenze e il sentire comune diventano prerogative delluomo di marketing. Fare branding unoperazione culturale che coinvolge limpresa in tutte le sue componenti e richiede competenze specialistiche e trasversali, ma soprattutto unattitudine e una propensione nella comprensione del senso comune che nasce dal sentirsi parte di una tra le pi grandi trasformazioni che la storia dellumanit ha conosciuto.

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