New product development

1. Conoscere l’innovazione
2. L’innovazione sostiene la crescita ma è un processo complesso e costoso
3. La tecnologia non basta a generare un vantaggio competitivo

In questo corso parleremo di:

• Modelli di diffusione e adozione dell’innovazione
• Design dominante
• Quando entrare
• Come innovare: NPD process e organization
• La digitalizzazione e l’innovazione nei servizi (testimonianze)
• Design thinking (lavori di gruppo)

• Gestire l’innovazione, Schilling-Izzo, McGraw-Hill, capitoli:

• 1, 2, 3, 4, 5, 8, 10, 11, 12 (fare riferimento agli argomenti contenuti nelle slide)

Gli studenti che frequentano il corso parteciperanno in aula all’analisi e discussione del caso KINTO.

• La prova scritta sarà composta da 15 domande a risposta multipla: 2 punti per ogni risposta corretta, 0
per ogni risposta non data, -0,5 per le risposte sbagliate, per un massimo di 30 punti.

Lezione 1 e 2
 Introduzione al corso e capitolo 1
L’importanza dell’innovazione tecnologica

L’innovazione tecnologica è una forma di vantaggio

competitivo e negli ultimi anni è sempre stato più difficile
raggiungere questo obiettivo. L’innovazione tecnologica
ha aumentato in maniera esponenziale il suo potenziale
negli anni.

Questa accelerazione da un lato dà alle imprese delle

opportunità per continuare a lanciare nuovi prodotti o
migliorarli, ma dall’altro lato per le imprese innovare ha
un costo. Innovare significa fare investimenti/costi fissi
per le imprese che le rendono più esposte a dei rischi e
non avere un ritorno atteso sugli investimenti e rendono
le imprese più esposte a quelli che sono degli effetti di
competizione sempre più forte, basata sull’innovazione il cui ritorno è incerto che richiede investimenti in
capitale che sono costi fissiI costi fissi non variano con il volume della produzione a differenza dei costi
variabili. I costi fissi li sostengo subito e quindi espongono le imprese e i costi variabili si sostengono solo se
si produce.

Il contesto competitivo all’interno del quale le imprese si muovono è la globalizzazione, semplicemente

parlando di internazionalizzazione le imprese si trovano a dover competere in un’arena competitiva
allargata piena di imprese globali provenienti da più aree geografiche diverse. Ho più opportunità
tecnologiche connesse ai costi ma ho anche più competitor.

Le difficoltà che affrontano le imprese in questo contesto, per cui è importante costituire nuovi prodotti?
Sono:

- Il ciclo di vita del prodotto si accorcia. La traiettoria che un prodotto descrive all’interno del
mercato dal momento in cui viene lanciato al momento in cui viene ritirato. Appena lanciato, il
tasso di crescita varia molto rispetto al settore e al suo successo. Es. Aspirapolveri anni 50 costante
crescita lentamente. Es. Smartphone tasso di crescita iniziale esponenziale 30,40% e piano piano
diminuita. La crescita ad un certo punto tende a frenare, le imprese posso tentare delle strategie
Es. Iphone 3,4,5 o innovo il prodotto o esce dal mercato. La forma è come una normale. Oggi i
prodotti stanno sul mercato in un tempo minore. Perché avere un prodotto che sta nel mercato 5
anni che poi viene sostituito è un problema per le imprese? L’impresa ha meno tempo per entrare
nell’investimento fatto. Si è investito molto per ricerca e sviluppo Es. Settore farmaceutico, più il
prodotto rimane sul mercato più ho tempo per riprendere l’investimento fatto raggiungere il BEP
ricavi totali= costi totali e successivamente ho un utile. Diventa ancora più sfidante fare
innovazione e risultare profittevole.

- L’introduzione di nuovi prodotti diventa sempre più rapida. Ho meno tempo per fare innovazione e
quindi devo essere più bravo a gestire i cicli di prodotti brevi. Devono comprimere il tempo di
 sviluppo di un nuovo prodotto. Perché? Se baso la mia strategia competitiva sull’innovazione mi
viene chiesto di farlo in meno tempo. Organizzare e progettare di attività di sviluppo di nuovi
prodotti sono fonte di vantaggio competitivo. Es. tecniche classiche per avere cicli di sviluppo
sempre più veloci.

- Inoltre, i miei clienti provengono da diverse aree geografiche, devo fare un’innovazione per
prodotti specifici per un determinato segmento di mercato per rispondere ad esigenze di mercato
diverse. Es. shampoo nero che in India incontra i gusti dei clienti. Adatto il prodotto al mercato in
contesti diversi.

Miglioramento tecnologia dei sensori, tecnologie

fondamentali per determinati prodotti. Es. auto con
guida autonoma vengono implementati dai sensori.
L’innovazione ha permesso di migliorare tante
tecnologie esistenti.

L’importanza dell’innovazione tecnologica

• L’innovazione tecnologica è diventata uno dei fattori determinanti del successo competitivo

 MACROAREA: Come le nuove tecnologie permettono all’impresa di creare un vantaggio competitivo e

difenderlo. A livello di settore, aggregato, cosa accade quando c’è innovazione tecnologica, quali leve ha a
disposizione l’impresa per avere vantaggio competitivo e riuscire a creare di più.
MICROAREA: Come si progettano o sviluppano nuovi prodotti. Come ci si organizza all’interno dell’impresa
per creare nuovi prodotti.

L’innovazione ha due tipologie:

1. L’INNOVAZIONE DI PRODOTTO consente alle imprese di proteggere i propri margini di profitto

attraverso l’introduzione di elementi di differenziazione e di novità nella propria offerta oppure di
creare nuovi mercati.
 Innovazione di prodotto: capacità di realizzare nuove idee, artefatti. È l’innovazione legata
all’offerta e alla capacità dell’impresa di differenziare il prodotto e la sua offerta. Strategia di
differenziazione: puntano a far percepire il prodotto come diverso da quello della concorrenza e
per questo i clienti saranno disposti a pagare un premium price perché offro servizi migliori. Es.
Apple segue una strategia di differenziazione come brand di moda di lusso.
NB! La strategia di costo le imprese puntano a vendere perché c’è un prezzo più basso es.
Ryanair. La strategia di focalizzazione che può essere di differenziazione o di costo che si rivolge ad
una piccola nicchia di mercato.
Es. speaker Amazon ha Echo, Google ha Google home. Innovazioni tecnologiche che si attivano
grazie ad altre tecnologie. Questa è stata una strategia di diversificazione di Amazon, il quale entra
 in un nuovo settore che permette di creare un elemento di correlazione e comprare su Amazon
prime attraverso Echo. Apple mi consente di collegarmi con gli altri device.
Sono innovazioni di prodotto che mirano ad aumentare il vantaggio competitivo correlata ad un
aumento dell’offertami permette di accrescere il vantaggio competitivo con un nuovo prodotto.

2. L’INNOVAZIONE DI PROCESSO garantisce alle imprese di migliorare l’efficienza dei propri processi
di produzione
Riguarda le tecnologie per realizzare prodotti e servizi, l’obiettivo di questo è miglioramento di
efficienza dell’impresa, cerco di aumentare con le nuove tecnologie la produttività e produrre di più
che mi porta ad un costo medio unitario basso. Spendo per acquistare tecnologie ma il vantaggio
rispetto all’investimento è più che proporzionale.
In realtà le nuove tecnologie di processo 4.0 (digitalizzazione, stampa 3D) mi consentono di
produrre in maniera diversa, mi permette di aumentare l’efficienza ma anche la qualità dei processi
produttivi. In primis, le tecnologie di processo hanno come obiettivo la riduzione dei costi e
aumento della produttività ma oggi la digitalizzazione consente anche di migliorare la qualità, di
produrre beni diversi e il monitoraggio dei processi produttivi. Molto seguita anche dalle imprese
con strategia di costo per focus importante per l’efficienza.

Come si sviluppa e diffonde l’innovazione

L’innovazione l’affrontiamo in due punti di vista: come si sviluppa un nuovo prodotto e come si diffonde nel
mercato. Vogliamo capire cosa accade quando innovo un prodotto e lo inserisco all’interno di un mercato.
Quali reazioni mi aspetto e come posso ottenere una diffusione molto ampia. La nuova tecnologia non
basta per avere un vantaggio competitivo, bisogna essere consapevole di tutte le dinamiche del mercato
principali ed essenziali che impattano sulla diffusione di un nuovo prodotto sul mercato. Una parte macro,
cosa determina il successo della nuova tecnologia e la seconda parte micro come si ottiene una strategia
efficiente.

Il ritmo ovvero la
velocità dell’innovazione, i costi fissi, ma anche l’incertezza dell’innovazione non è detto che riesco a
vendere quanto atteso. I vincoli che le imprese devono rispettare sono sempre di più.
Es. Sostenibilità ambientale, transizione ecologica auto. Vincolo che avviene in parte dall’esterno, in parte
deriva dai clienti che stanno cambiando, e l’azione dei policy maker.
Es. Luxottica. Un’impresa leader che sostiene la sostenibilità ambientale in tutte le parti del processo
produttivo, fasi di ciclo di vita di un prodotto. Lo sviluppo di un nuovo prodotto devo progettarlo non solo
tenendo conto dei clienti ma anche dell’impatto ambientale. Design del prodotto se voglio riciclarlo deve
essere facile da disassemblare Catene di disassemblaggio. È ancora più difficile fare innovazione. Quindi
l’innovazione come opportunità, conquisto nuove quote di mercato, entro in un nuovo mercato, ma lo
fanno anche i concorrenti e bisogna vedere se lo fanno in modo migliore.

Es. Fujifilm, macchine fotografiche analogiche.

Ha perso quote di mercato ma cos’ha fatto? Ha
cercato di recuperare sul fronte del digitale e ha
capito che la diagnostica per immagini (radiografie)
era un settore diversificato che ha consentito di
difendere i suoi guadagni e sopravvivere. Grazie
alla capacità di valorizzarsi in diversi ambiti, sfida
che ha un costo, adattamento prodotto.

La complessità dell’innovazione

• Richiede elevati investimenti e rischi. Es. Space X

 Una misura di investimento è l’investimento in ricerca e sviluppo che di solito è correlata con la capacità
dell’impresa di fare innovazione. La percentuale degli investimenti sul fatturato varia da settore a settore.
Ha una componente di rischio, perché sto cercando soluzioni ma non è detto che troverò e anche se avrò
una mia risposta ad un problema di mercato non è detto che sarà la migliore, la tecnologia vincente = IL
DESIGN DOMINANTE. È importante gestire bene i processi di sviluppo dei nuovi prodotti in modo da
difendere le quote di mercato e vantaggio competitivo. Es. Elon Musk tanti razzi esplosi in volo, abbattere il
costo dei lanci = riutilizzare le componenti.

• Incertezza sulle traiettorie tecnologiche. Es. Nichel o litio?

Es. Automotive Toyota: batterie al litio migliorano l’autonomia dell’auto, ma sono costose e per tanto
tempo avevano problemi di instabilità, ora investimenti con idrogeno.

• Complessità delle tecnologie. Imitare?

Tra le alternative tecnologiche cosa accade se investo sulla traiettoria sbagliata? Vista la complessità
potrei decidere di imitare. Decido di aspettare e non entrare in un settore subito (second mover e non first
mover), vedo quello che fanno i concorrenti e la reazione dei concorrenti ed entro dopo.

• Numerosi vincoli alla progettazione (standard qualitativi, attenzione all’ambiente e alla sicurezza,
Corporate social responsibility (CSR), test di prodotto, che per legge deve essere effettuato).

New mobility & Shared Mobility

Sfide car maker: Oggi i produttori di auto si preoccupano di continuare a produrre delle auto sostenibili dal
punto di vista ambientale, ma iniziare a vendere servizi di mobilità. Non solo più manufatured perché la
percezione. La domanda dei giovani è quella di combinare l’uso delle auto all’uso di altri servizi share
mobility. I test per i prodotti stanno diventando più stringenti quindi devono essere migliori a fare i
prototipi che sono la base dei progetti: per capire se il prodotto rispetta tutti i vincoli e per vedere come si
comporta nel mercato.

Ricerca e sviluppo.

La crescita è maggiore. I settori in cui si

investe di più sono macchinari e
apparecchiature, autoveicoli, elettronica,
informatica…

Apple

The computer is just a tool. It’s about what people want to do. You have to know who those people are and
what they are really trying to accomplish We make progress by eliminating things: funzionalità, semplicità e
design

Eleganza, semplicità, funzionalità sono i capisaldi del design in Apple

• Il computer diventa personal computer e deve essere semplice e human centered: semplicità e
funzionalità sono complementari
• La semplicità e la funzionalità diventano parte del design a cui togliere ciò che non crea valore per il
cliente
• Il design è elegante perché essenziale, pulito e semplice
• Anche le piattaforme seguono la logica della semplicità e della semplicità nell’uso, rendono il design
distintivo ed Apple più efficiente ed efficace
• La capacità di unire design, semplicità e funzionalità in una piattaforma (ecosistema) di prodotti è fonte di
vantaggio competitivo sostenibile

Il computer è solo uno strumento e ha valore solo se aiuta nei bisogni delle persone. Per trasformare in
un personal computer bisogna conoscere le persone. Il progresso avviene togliendo delle cose: faccio
innovazione togliendo se conosco le persone. La tecnologia è importante ma non basta. Funzionalità,
semplicità e design. Rendere il computer funzionabile= utilizzabile.

Innovare è un processo complesso

La creatività o la tecnologia non bastano, servono strategia e competenze
• La maggior parte delle idee innovative non si trasforma in prodotti innovativi. Solo 1 idea fra 3000 diventa
un prodotto di successo nel mercato
• Il ciclo di sviluppo di un’innovazione incrementale è di 8,6 mesi, per l’introduzione di una nuova
‘generazione’ di prodotti occorrono 22 mesi
• Quanto pesa il processo di sviluppo e il successo di un’innovazione sulle sorti di un’impresa?

L’innovazione è una sfida per tanti fattori, è un processo complesso. La tecnologia non basta e nemmeno
la creatività perché servono strategie e competenze per selezionarle. Servono competenza perché il
processo di sviluppo è molto lungo. Più tempo impiego più spendo in termini di costi.

Technology funnel si inizia

dalla parte creativa, vengono poi
scremate soluzioni/descrizioni
meno generiche e più
selezionate/precise (questo
processo costa quindi le
competenze manageriali si
trovano qui sapendo come
selezionarle)arriviamo ad un
unico prodotto da sviluppare.

Riassunto: INNOVAZIONE SOSTIENE LA CRESCITA MA è UN PROCESSO COMPLESSO E COSTOSO, LA

TECNOLOGIA NON BASTA PER GENERARE UN VANTAGGIO COMPETITIVO, E NELL’APPROCCIO HUMAN
CENTERED NON NECESSARIAMENTE LA TECNOLOGIA è IL DRIVER DELL’INNOVAZIONE.

Lezione 3
 Design Thinking
Design thinking: non necessariamente migliorare/innovare un prodotto passa attraverso la tecnologia ma
può essere un tema di progettazione del prodotto e servizio di cui io sono in grado di migliorare il design.
Come lo faccio se non attingo alla tecnologia? Attraverso il problem solving e la creatività delle persone.
Bisogna essere creativi e risolvere i problemi rispetto ai clienti attuali e potenziali dell’impresa. Approccio
basato sulla creatività ma anche human center.

Vi sentite creativi? Quando avete avuto l’ultima idea innovativa? Essere creativi è qualcosa che si impara
attraverso tecniche. Non ci vogliamo affidare alla creatività come dote, vogliamo rendere un gruppo di
lavoro in maniera sistematica e capace di fare innovazione attraverso l’uso della creatività delle persone
che partecipano. Il design thinking è mettere a disposizione un processo/sequenza di attività che bisogna
realizzare per essere creativi e, attraverso la conoscenza delle persone, migliorare un servizio o prodotto
che offre l’azienda. È un metodo scientifico per essere creativi.

Ora si presenta il processo, ovvero la sequenza di attività e i suoi tratti distintivi:

Innovare è un processo complesso

• L’innovazione sostiene la crescita ma è un processo complesso, rischioso e costoso e spesso la tecnologia
non basta
- Technology push
• Demand pull: ogni innovazione parte da un problema umano reale

Innovare è un processo complesso: acronimo CASE per KINTO: connected, autonomous, sustainable e
electrified. Tecnologie complementari che si connettono all’interno di un eco sistema dove i consumatori
sono sempre più attratti nell’usufruire dei servizi di mobilità, dove la sostenibilità è sempre più importante.
Manca la demand pull, la parte human centered, innovazione trainata dall’esigenza della domanda.
Cercano di capire come sviluppare i servizi, non in termini tecnologici e dal punto di vista tecnico.
Cerchiamo di riportare al centro le persone.

Design thinking: l’innovazione human centered

 1. Fase esplorativa dei bisogni delle persone: non è solo una survey sui bisogni delle persone ma
approccio esplorativo che vuole andare in profondità e sviluppare una conoscenza notevole di
come i clienti usano un servizio, una survey non è sufficiente per testare un’ipotesi, bisogna
utilizzare altri strumenti che forniscono un’analisi dettagliata di chi è il cliente.
Questa analisi è la conoscenza delle personas conoscenza approfondita delle persone, come
viene utilizzato il servizio/prodotto e come si inserisce nella vita delle persone tramite
2. Partecipazione, collaborazione e multidisciplinarità: attraverso un gruppo multidisciplinare con
persone con conoscenze e background diversi, si utilizza la creatività per cercare delle risposte ai
temi posti dai clienti.
3. Approccio creativo e propensione per wild ideas avere la capacità di generare idee sospendendo
il giudizio, essere prolifici e ragionare fuori dagli schemi, non avere il timore di condividere idee e
come si lavora in gruppo sulle idee degli altri.
4. Approccio grafico e prototipale: i prototipi vengono usati in continuazione, per essere sicuro di aver
capito bene il cliente, l’obiettivo è capire al meglio il cliente. Utilizzo prototipi soprattutto nella fase
precedente creativa perché mi forniscono un feedback, mi aiutano a spiegare cos’ho in mente e
lavorare sulle idee degli altri. Se visualizzo è più facile capire gli altri e costruire su queste idee.
5. Iterazione: all’interno del processo ho una sequenza di attività e ci sono alcune di queste che potrei
svolgere più volte. Es. Intervista con i clienti che viene effettuata più volte se c’è bisogno di un
confronto.

È un approccio convergente e divergente. In un’ottica di processo nel design thinking modifichiamo e

aggiungiamo tutto quello che serve. È vero che baso l’innovazione sulla creatività ma ad un certo punto c’è
bisogno di una selezione. Ho bisogno di un momento di divergenza ovvero raccolta di tanta scelta e c’è
bisogno di alcune tecniche che aiutano questo processo di selezione ovvero un processo di convergenza per
selezionare le più importanti.

Le attività del processo

- EMPATIA: creare empatia con i clienti ovvero, non solo sviluppare una conoscenza del cliente ma una
comprensione emotiva. Non solo descrivo il processo di acquisto o di utilizzo ma anche le emozioni che
prova il cliente durante le diverse fasi di utilizzo del prodotto o servizio.
Creare empatia significa creare un canale di dialogo emotivo con il cliente che mi permette di capire le
emozioni del cliente, non solo nella parte razionale ma anche irrazionale (paure, timori, preoccupazioni)
 emozioni. Aiuta a disegnare dei prodotti e servizi migliori. Questa fase esplorativa del mercato di
riferimento è una fase che mi permette di raccogliere il più possibile delle informazioni che mi
aumentano la conoscenza del cliente è una fase divergente.
- DEFINE: devo ideare, opportunità di miglioramento del prodotto, dopo una fase divergente si passa ad
una fase convergente di capire attraverso le mie ricerche le fasi salienti che emergono dall’interazione
con i clienti, che mi indirizzano nella fase di progettazione.
Queste due prime fasi alimentano la successiva
- IDEATE: fase in cui sviluppo più ipotesi su come rispondere alle esigenze dei clienti che sono emerse
nella fase esplorativa e di definizione delle loro necessità, sviluppo più idee che mi aiutano a migliorare
il prodotto.
- PROTOTYPE: utilizzo i prototipi per affinare la scelta, arrivo ad un unico prodotto che viene sviluppato
sul mercato,
- TEST: sottopongo alla prova dei miei clienti il prototipo e lo testo ai miei clienti e per capire se sono
stato in grado di cogliere le necessità.

Che ruolo ha il divergent and convergent thinking?

Tutte queste fasi hanno un momento convergente e divergente. Divergente ho tanti dati e Convergente
come posso sistematizzarli
Es. Ideate: fase divergente tante idee  fase convergente: scelgo quali idee mantenere.
Es. Prototype divergente: sviluppo tanti prototipi a cui sottoporre ai clienti convergente: alcuni
finiscono al test non tutti. Più mi sposto a monte a valle da empatia a test, più i prototipi diminuiscono
cominciano ad essere più somiglianti al prodotto e servizio che voglio produrre, ho tempo e risorse per fare
prototipi migliori, più fedeli al prodotto che poi verrà commercializzato e che poi verrà sottoposto a test.

• Technology funnel
• I processi che si basano troppo su metodi deduttivi, o che saltano del tutto la fase esplorativa, non
colgono i problemi da risolvere nella prospettiva del cliente
• Spesso l'enfasi è invece posta sulle innovazioni incrementali o technology push

Imbuto dell’innovazione: technology funnelriduco le ipotesi su cui lavorare ad ogni fase del processo.
Questo processo del design thinking continua a mantenere dei momenti di divergenza/creatività a momenti
di convergenza dove prendere delle decisioni.
Questo approccio è detto induttivo, non parto da delle ipotesi di esperienze passate per dedurre come i
clienti immagino si comporteranno in un determinato contesto e sulla base di deduzioni non è deduttivo
dove utilizzo una survey, la sottoscrivo ai clienti e con le statistiche elaboro. Non dedurre ma osserva,
sperimenta come il cliente utilizza il prodotto per empatia e capire veramente cosa prova, i benefici che
ottiene grazie all’utilizzo del prodotto e servizio nella quotidianità del cliente. Se saltiamo la fase
esplorativa, perdiamo opportunità.
Partiamo da delle ipotesi fatte all’inizio di un processo e restringono la portata delle soluzioni che possiamo
trovare. Solo nella fase di Ideate inizio a creare qualcosa.
FASI:
- Exploratory phase: conosco il cliente e decido
su quali attributi concentrare l’analisi.
Create choice: divergente faccio scelte sulle
richieste dei clienti
Make choices: convergente dove effettuo
una selezione degli attributi che vengono
enfatizzati dai clienti con frequenza.
- Concepting phase: Il concept è un’idea di
prodotto o servizio dove ho in mente funzioni
e l’aspetto che deve avere un’applicazione, le macro-tecnologie e comincio a definire il contorno.
Create choice: ho tanti concept
Make choices: selezione dei concept, un’applicazione finisce sul mercato
- Prototyping phase:
Create choice: si testa il prototipo nel mondo reale
Make choice: si modifica in base ai feedback dei clienti per arrivare al prodotto finale

Empatia e definizione

1. EMPATIA: fase esplorativa. I consigli del design thinking sono: osservare il cliente nell’uso: in realtà
può essere dal momento in cui emerge un bisogno a come cerca una soluzione per soddisfarlo e
come decide di prendere un prodotto o servizio e dal momento in cui inizia ad utilizzarlo. Quando
decido di iniziare ad osservare il cliente, ha un impatto sulle informazioni che avrà l’azienda per
migliorare il servizio.
Es. compagnia aerea voglio migliorare il servizio al cliente, se decido di analizzare il cliente dal
momento in cui esce di casa posso cercare delle soluzioni offrendo dei servizi come il car-sharing.

• L’importanza di osservare:
- Indagine etnografica: osservo senza partecipare all’azione del cliente, passivamente. Il cliente non sa che
l’azienda esiste. Es. miglioro l’esperienza dei clienti in una sala cinematografica e osservo i clienti all’interno
di questa, quando i clienti arrivano, cosa fanno, quanto tempo ci mettono a prendere il biglietto. Più dati
raccolgo più informazioni ho sul comportamento dei clienti, osservo e non interagisco con loro.

- Interviste qualitative: quando ho familiarizzato con il cliente, posso realizzare delle interviste semi
strutturate per i clienti, queste mi permettono di andare in profondità capendo cosa fa e perché il cliente e
anche l’empatia: voglio capire l’atto emotivo dell’esperienza di uso e acquisto dei prodotti. Es. dubbi,
timori, soddisfazioni. Capisco gli stati d’animo e poi gli associo alle fasi cercando di aumentare quelli positivi
e rimuovere quelli negativi. Capisco quali sono per poi eliminarli. Es. Kinto, quando compro il biglietto e
perdo lo sconto sulla piattaforma principale, come lo risolvo? Nelle interviste qualitative per cogliere i
segnali delle interviste al meglio si deve essere in due, registrando l’intervista ci permette di raccogliere
informazioni importanti per conoscere il cliente. Es. Kinto intervisto chi ha e chi non ha un’auto.
Extream e lead users: chi intervistiamo? Fare un numero importante di interviste ci permette di
conoscere clienti diversi. Oltre a quelli rappresentativi bisogna intervistare anche quegli utilizzatori di un
prodotto o servizio che sono super appassionati/fan di un servizio oppure dall’altro lato quelli che non lo
utilizzano mai. Es. chi va sempre al cinema chi non va mai. Nell’approccio tradizionale intervisto i lead users
ovvero clienti esperti del prodotto e anche chi non ne vuole sapere. Es. Lead users sciatori nazionale italia.
• Gli utenti estremi sono dei «fuori scala» o individui che manifestano comportamenti radicali o non
convenzionali di interesse o disinteresse nei confronti del prodotto/servizio.
• Tuttavia, poiché i comportamenti degli utenti estremi sono amplificati, può essere più facile riconoscere
ed esplorare i driver dei loro comportamenti (i loro casi d'uso e le soluzioni), e a loro volta, le loro esigenze
e convinzioni. Inoltre, un'idea che piace a un utente estremo può probabilmente essere generalizzata a
utenti più mainstream, che sperimentano le stesse sfide, ma rispondono in modo più attenuato

- Download: Si condivide tutto il materiale, registrazioni, appunti presi.

• Survey BOOTLEG come preparare le interviste! Scala a Pioli! Lez 3.2.

Define

2. DEFINE: definire chi sono i clienti e raccogliere in maniera strutturata quanto emerso dalla fase
esplorativa.

• Specificare un gruppo di utenti esatto o personas

• Customer journey e touchpoint con l’impresa
• Quali risultati della nostra indagine si collegano alle personas?

Raccogliere dati e informazioni che possono essere input che

permettono di identificare delle persone ideali che rappresentano
una combinazione di caratteristiche e che si vogliono
tracciare/utilizzare per la fase creativa. Le personas identificano
queste persone e creano una scheda con:
Nome, Età, Volto, Vita privata, Passato, Routine, Quali
caratteristiche sono importanti per la challenge? Es. studente:
sapere quanti km percorre uno studente per arrivare all’università è un’informazione importante, anche la
spesa.
Il CJ map ripercorre la sequenza di attività che l’azienda ha osservato e il cliente realizza. La sequenza di
attività, esperienza vissuta dal cliente, le aspettative, i sentimenti e tutti dati e informazioni che riguardano i
vari step di utilizzo dell’applicazione, capisco come posso migliore l’esperienza. Identifica una sequenza di
attività d’uso di un prodotto e servizio e in particolare i touch point con l’impresa ovvero quando
interagisco con il prodotto o servizio dell’impresa. Es. Kinto Go, posso decidere di andare a vedere quando
faccio un download = primo touch point da parte dell’impresa. Formulo il processo di acquisto e utilizzo
Ideate

3. IDEATE: ho tante interviste, creo le personas e creo CJ e ho identificato gli aspetti che emergono più
spesso, visualizzo il processo di utilizzo del prodotto o servizio migliorandolo.

• Brainstorming
- Ideazione libera, su casi studio o trend
• L’importanza dei luoghi
• T-shaped persons

Brainstorming cosa fare: (divergente)

La ricerca suggerisce che quattro fattori sono alla

Defer judgment – sospendere il giudizio
base della performance del processo di
Encourage wild ideas
ideazione:
Build on the ideas of others – lavorare sulle
1) il numero di idee generate,
idee degli altri, lavorare il più possible.
2) la qualità media delle idee generate,
Stay focused on the topic
3) la varianza nella qualità delle idee generate e
One conversation at time
4) la capacità del processo di selezione di
Be visual – disegnare l’idea
discernere l'idea migliore
Go for quantity - generare tante idee

Consigli sul Brainstorming

• Rinunciare al giudizio e incoraggiare le idee selvagge favorisce un ambiente psicologicamente sicuro.

• Rimanere concentrati e avere una conversazione alla volta è rispettoso e assicura che ogni idea sia
considerata appieno.
• Essere visivi (immagini, disegni) e incoraggiare le persone a costruire sulle idee degli altri attiva la
creatività e promuove l'energia e l'impegno. In altre parole, anche se ci saranno più idee cattive, è probabile
che ci siano anche più idee buone.
• I designer credono nelle idee che propongono, ma non se ne appropriano e non esercitano un controllo
eccessivo sul loro sviluppo.
• Lavorare insieme per rendere ogni idea più forte è l'imperativo, e si deve essere sempre pronti a mettere
in pausa o a rivedere particolari percorsi quando emergono prove contrarie o un approccio migliore.

Ideate (divergente)
• Un modo in cui i designer ampliano il numero di idee generate è quello di porre domande aperte "come
potremmo fare?" durante lo sviluppo dei concept.
• I designer valutano come un concept potrebbe essere percepito da un particolare cliente intervistato
durante la fase esplorativa. Come userebbe John questo concept? Risolverebbe il suo problema? I
progettisti possono fare un follow-up con un particolare cliente.

Ideate (convergente) Come fare a selezionarle che aiutano a migliorare il servizio:

• Durante la fase di concettualizzazione, il team si impegna regolarmente per raccogliere i feedback dei
clienti. Non selezionare le idee più semplici
• Il risultato della fase di concettualizzazione è una serie di ipotesi sulle soluzioni che potrebbero rispondere
alle esigenze dei clienti.

Strumenti: Brainstorm selection

Prototyping

4. PROTOTYPING

• I prototipi vengono creati durante tutto il processo di progettazione, ma assumono un maggior grado di
fedeltà in ogni fase successiva.
• Durante la fase di concettualizzazione, i designer creano rendering dei concetti per facilitare il loro
sviluppo e perfezionamento (rappresentazione virtuale o fisica di un prodotto, la scrittura di un copione, la
simulazione di un'interazione di servizio, o anche il mocking-up di un ambiente fisico). Rendendo le idee
intangibili tangibili, i prototipi servono per:
 Comunicare l'idea in modo che gli altri possano capirla, interagire con essa e migliorarla. Raffinare le
idee: rendere tangibile un'idea spesso solleva una serie di questioni minori, che potrebbero non essere
state considerate in precedenza.
Facilitare i test e coinvolgere gli utenti.

I prototipi possono essere troppo sviluppati o troppo poco? Quali sono i rischi connessi ad un uso improprio
dei prototipi?

Underdeveloped:
• Non comunicare l'idea con sufficiente chiarezza
per coinvolgere significativamente gli utenti
• Non essere preso sul serio dagli utenti e dai
dipendenti
• Può distrarre, suscitando reazioni e
comportamenti non rappresentativi
• Mancano di coerenza con altri elementi di
design
• Non simulano condizioni reali
Overdeveloped:
• Manca la flessibilità per consentire l'iterazione:
migliorare il design in base alle intuizioni
emergenti
• Implica una reazione sì/no da parte degli utenti,
piuttosto che una conversazione su come un'idea
potrebbe essere migliorata
• Costano troppo
• Hanno tempi di sviluppo troppo lunghi

 Bilanciare costi e benefici

Mocking-up

L’innovazione dovrà essere

• Desiderabile per le persone
• Fattibile in pratica
• Attuabile rispetto al modello di business
 Lezione 4 e Lezione 5

Forme e modelli dell’innovazione

Innovazione vs invenzione

• L’innovazione è la commercializzazione dell’invenzione

• Per innovazione si intende la gestione delle attività̀ coinvolte nel processo di generazione dell’idea
(invenzione), sviluppo della tecnologia, produzione e marketing di un prodotto, processo e
macchinario/impianto nuovo o migliorato.

La prima distinzione da acquisire è quella tra:

- Invenzione: atto con cui creiamo un nuovo prodotto, è l’idea nuova che noi siamo in grado di
sviluppare. Ci interessa l’aspetto manageriale ovvero vendere il frutto delle invenzioni che sono 
- Innovazione: prodotto o servizio che noi portiamo sul mercato ed è in grado di generare un vantaggio
competitivo o permette alle imprese di difenderlo. Ci sono diverse tipologie ma alla base c’è sempre un
atto di creazione.

L’errore è quello di ridurre la creatività all’attitudine dei singoli. Un’impresa che vuole essere innovativa
deve avere molti creativi e per rendere il processo manageriale anche dell’invenzione e non affidarlo alle
pure abilità dei singoli. Le organizzazioni/imprese come fanno a essere creative? In primo luogo, con il
design thinking a livello macro. In secondo luogo, le leve del design organizzativo dell’organizzazione
aiutano le singole persone a essere creativi. È anche legata all’organizzazione nel suo complesso e come
riesce a fare progredire questo processo. La stampa si è occupata degli inventori e degli aspetti individuali
della creatività, libro Quirkycapisce i tratti in comune di questi inventori. I risultati:

L’inventore

• Uno studio durato oltre dieci anni ha individuato le caratteristiche degli inventori di maggior successo
• Hanno una buona padronanza delle conoscenze fondamentali del settore in cui operano, che però non è
l’unico campo in cui sono specializzati. Es. Curiediscipline diverse chimica e fisica e matematica,
inventrice della macchina raggi X, capisce le proprietà ma capisce anche l’utilità dell’invenzione durante la
guerra mondiale. Esistono delle T-shaped person: persone curiose che hanno conoscenze ampie su alcune
materie, argomenti e che sanno combinare queste con altre capacità. Abilità e conoscenze diverse tra di
loro, essere distintivo con più ambiti di interesse. Se si lavora in team si ricreano queste t-shaped person,
mettendo insieme le diverse conoscenze e successivamente anche a livello di singolo.
• Sono curiosi e più interessati: ai problemi che alle soluzioni. Es. Musk riuscire a individuare dei problemi
rilevanti e accettare accogliendo la sfida di provare a risolvere questi problemi. Es. Space X e Tesla: il grande
problema è la continuità della specie umana. Essere visionari – problema – soluzione.
• Mettono in discussione i modelli di pensiero dominanti: Es. Einstein fisica classica c’è fiducia sulle leggi
universali, tutto è misurabile. Einstein dice il contrario con la fisica quantistica, di deterministico c’è poco.
• Percepiscono la conoscenza come sapere integrato. Es. Kamen e STEM  sanno far dialogare ambiti di
conoscenza diversi. Es. matematica, fisica, chimica Curie. Es. Kamen ingegnere che ha inventato diverse
macchine, monopattino. È stato uno dei primi a capire l’integrazione delle scienze STEM.
• Ricercano soluzioni globali, piuttosto che particolari, secondo un approccio “generalista”. Es. Jobs e gli
ecosistemi soluzioni sfidanti. Es. Ipod, IPhone, personal computer. Permettono di avere un’accessibilità
continua al web.

Gli inventori sono importanti e come si coltiva la creatività nell’impresa?

La creatività
Design organizzativo: come design organizzativo (centramento o decentramento, leva) hanno impatto su
come organizzo la gerarchia all’interno di un’organizzazione, come coordino il lavoro  sono scelte di
design organizzativo che impattano sul lavoro delle persone e sulla loro creatività. Le imprese possono
essere progettate per rendere le persone più creative.

• Capacità produttiva della ragione o della fantasia

• La creatività di un’organizzazione dipende da:

- La creatività degli individui che la compongono

- I processi sociali che plasmano il modo in cui questi individui si comportano e interagiscono

• Come incentivare la creatività di un’organizzazione?

- Osservazione, focus group e attività̀ di brainstorming

- Con programmi di training creativo
- Con una cultura aziendale che incoraggia la creatività

Le fonti dell’innovazione

Le imprese molto spesso innovano in

collaborazione: Open Innovation. Di
solito fanno innovazione con gli
individui in particolare, la fonte
principale dell’innovazione sono i
clienti, a seguire i fornitori (che sono
partner centrali), università, enti
pubblici di ricerca, fondazioni,
organizzazioni.
Le imprese appartengono a questi
network ed è l’appartenenza a questo
network ad alimentare l’innovazione.

Il concetto di cluster enfatizza il fatto di avere sede dove ci sono tanti partner/imprese/istituzioni che
attualmente non hanno una collaborazione diretta con l’impresa, ma perché si risiede fisicamente e
geograficamente nella stessa zona ci sono contaminazioni dirette di vario tipo. Es. il mio fornitore ha
partnership con università e io vado a beneficiare indirettamente di questo.

Un altro beneficio indiretto sono le esternalità esterne: sono legate al fatto di avere dei servizi (formazione,
società di consulenza) legati al mio ambito di attività. In quell’area geografica ho tanti player che giocano
nello stesso settore. Es. Un Cluster è la Silicon Valley, tante imprese dell’hi-tech. Il fatto di trovarsi
all’interno di questo ambiente fa si che si creino esternalità positive dal punto di vista dell’uso, conoscenze
dei dipendenti, formazioni e relazioni dirette e indirette.

In Italia l’equivalente dei cluster sono i distretti industriali, come aree dove sono collocate più imprese dello
stesso settore, sono imprese PMI es. Farmacia – Milano. Anche all’interno dei distretti ci sono delle
condizioni che permettono di aumentare il potenziale innovativo, le idee innovative, anche con
collaborazioni tra imprese.
Classificare l’innovazione
• Il percorso di un’innovazione tecnologica nel tempo viene definito traiettoria tecnologica
Miglioramento
Adozione
• L’innovazione tecnologica può assumere differenti forme
• Vengono usati diversi criteri per classificare le innovazioni

Traiettoria tecnologica: racconta come si propaga il prodotto all’interno del mercato, ovvero come
migliora nel tempo la tecnologia e il processo di adozione. Mi interessa la traiettoria perché i costi sono
molto alti e di solito il prodotto è sempre migliorabile. Capire come migliora e cambia l’innovazione che si
origina dal primo prodotto lanciato mi aiuta a capire dal punto di vista strategico cosa mi posso aspettare
come ritorno economico. Traiettoria= come migliora l’innovazione nel tempo.
C’è una correlazione positiva tra miglioramento della tecnologia e il suo tasso di adozione: più una
tecnologia migliora più viene adottata. È importante per il tasso di penetrazione e l’aumento di quote di
mercato. Entrambe sia miglioramento che adozione vanno declinate ad attributi diversi di tecnologia. La
traiettoria tecnologica mi aiuta a capire come cambia e come può evolvere nel tempo.

Aspetti dell’innovazione
• La prospettiva
- Nuova per l’impresa se è nuova per l’impresa sto imitando in questo caso perché quell’innovazione è
già presente sul mercato. Sto cercando di formare un gap tra me e chi ha quel prodotto.
- Nuova per l’industria o per il mercato se l’impresa che la lancia è il first mover e quindi è nuovo per il
settore
- Nuova per il consumatore quella tecnologia è già padroneggiata dalle imprese che decidono di
cambiare il tipo di applicazione es. Dyson diversi prodotti.
- Nuova in assoluto  per il consumatore, per il mercato, per l’impresa, per l’industria (settore), per il
consumatore. Es. Tesla, nuova per il mercato quando viene presentata per la prima volta nel 2010, ma non
è nuova in assoluto perché non è la prima volta che viene proposta questa tecnologia.

• Il tipo
Tecnologica:
- Di prodotto/servizio strategica per crescere nel mercato
e/o per difendere le quote di mercato. Segue la strategia di
differenziazione. Es. Iphone 1.
- Di processo innovazione che punta prevalentemente ad
aumentare l’efficienza dell’impresa e a ridurre i costi di
produzione (leadership di costo). Es. stampa 3D.
Importante per chi punta a vendere a prezzi bassi.
Queste due di prodotto e di processo dialogano tra di
loro, prima si innova un prodotto e poi un processo. Quando un prodotto diventa maturo, per continuare a
vendere bisogna ridurre il prezzo di vendita e quindi le innovazioni di processo mi aiutano ad essere più
efficienti. Primo sforzo sul prodotto poi sforzo sul processo. Quando ci sono tante imprese con la stessa
tecnologia è importante il prezzo. L’innovazione è tecnologica: quindi tecnologica di prodotto e di processo.

Non tecnologica:
- Organizzativa/manageriale: es. design thinking.
- Commerciale/Marketing: es. CMR, social network, guerriglia marketing.
- Di servizio: sto erogando una prestazione ad un cliente.
Esempio di innovazione di processo: Tecnologie RFID usate nel mondo della moda e del lusso  targhette
che dicono tramite software dove i prodotti sono all’interno dello stabilimento. Esiste un problema di
inventario, furti e queste tecnologie lo consentono. Es. Gucci. Sempre di più anche nel mondo artigianale
del lusso trova spazio la tecnologia.

NB! Incumbent: imprese che operano in un settore e hanno esperienza. Es. moda= Prada.
-Innovazioni radicali: Le innovazioni radicali sono quelle
che cambiano la tecnologia e questa nuova è
caratterizzata da una distanza importante dalla
tecnologia precedente. Dal punto di vista delle
prestazioni è diversa.
-Innovazioni incrementali: Rispetto alla precedente
dipende dalla distanza dalla tecnologia precedente.
Quindi un’innovazione richiede elementi (tecnologie,
fornitori) che nel complesso portano questa a essere
considerata diversa, Es. macchinetta digitale rispetto
analogica.

Un prodotto è più o meno radicale o più o meno

incrementale. Per semplicità sono incrementali o radicali come innovazioni. Si collocano lungo un
continuum che vede diversi gradi di novità e innovazione. Non sono categorie assolute ma relative all’epoca
storica nelle quali utilizziamo e queste prevedono delle sfumature.
Es. Google glass è innovazione radicale, troppo forte quando viene prodotta nel 2014, serviva per rendere
persone estremamente connesse. Vengono ora utilizzati nel mondo del lavoro.
Es. IPhone 1 è un esempio di innovazione radicali e i successivi modelli sono delle innovazioni incrementali
che migliorano la tecnologia già esistente.
Es. Macchina analogica è radicale, l’innovazione alle digitali sono considerate incrementali.

Il concetto di radicale e incrementale dipende dal

mercato, il mio punto di rifermento è il mercato e quindi
se è diversa. Nelle successive il punto di riferimento è la
conoscenza della singola impresa. Questi attributi
dell’innovazione determinano il cambiamento delle
regole di mercato, dipende dalle competenze
dell’impresa. Sono:
-Competence enhanching: altera in maniera profonda le
conoscenze e le competenze di cui io impresa ho bisogno
per il nuovo prodotto. Evoluzione delle tecnologie
esistenti, miglioro quello che so già. Es. IPhone
-Competence destroying: non scaturisce dalle conoscenze già possedute, ho bisogno di competenze che
non ho. Per qualche incumbent può portare via molte quote di mercato grazie ai new entrant o
ridistribuirle.
Es. Nokia, lo smartphone è stato destroying, non aveva competenze nella tecnologia.
Es. Apple, iPhone non lo è stato, è innovazione radicale ma per una serie di competenze che aveva.
Es. Motore elettrico è stato destroying per i motori diesel di Volkswagen: innovazione ora radicale per
batterie al litio.
Anche questo può essere applicato al settore - Es. Fuji.
Intel imprese nel mondo hi-tech che convertono parte della produzione per l’automotive nella
produzione di super chip intelligenti per l’auto senza pilota. Non è destroying è un’innovazione anche
radicale perché non distrugge la base di competenze, ma attingendo a quelle tecnologie le devo adattare
alle automobili invece che al computer. Riesco a fare innovazione sempre grazie ad un network di
collaborazioni, esco nella mia filiera orizzontalmente.

NB! Radicale e competence destroying impattano sul settore perché mettono in discussione il vantaggio
competitivo delle imprese perché devono cimentarsi in nuove tecnologie. L’incumbent pensa di avere un
vantaggio competitivo perché ho accumulato esperienza. Ad un certo punto cambia il prodotto o servizio e
mi chiedo quanto il mio vantaggio competitivo ha un’utilità rispetto a quello nuovo. Quanta distanza c’è e
se può portare una ridistribuzione del mercato tra incumbent o anche tra nuovi entranti.

È importante questa distinzione tra architetturale e modulare, perché questa distinzione ci fa capire come
fare innovazione intelligente. Sempre di più si fa innovazione per il vantaggio competitivo ma costa ed è
complicato. I competitor costringono a fare innovazione. Ci sono architetture di prodotto che mi
consentono di farla in modo intelligente, ovvero non stravolgendo del tutto, riesco a fare innovazione
spendendo meno di quello che spenderei senza innovazione architetturale o modulare. Invece di costruire
tanti prodotti diversi, ho pezzi diversi da assemblare in modo diverso:

-Architetturale: Ogni prodotto ha un’architettura e

dal punto di vista ingegneristico è fatto di diverse
componenti, queste se assemblate diventano un
prodotto finito. Es. PC. L’architettura identifica le
macro-componenti e come queste dialogano tra
loro. È lo schema e la struttura generale del
prodotto, chi fa che cosa, componenti e quali
funzioni e come queste componenti come
interagiscono tra di loro.
Di solito è quella che non vogliono le imprese perché
significa cambiare le componenti e come queste
dialogano tra di loro. È un’innovazione sfidante
perché cambia la struttura del prodotto. Es.
passaggio dal velocipede alla bici moderna.
-Modulare: innovazione che dice che l’architettura non viene cambiata, si sanno quali componenti ci sono e
come vengono assemblate e si migliora la singola componente, la singola tecnologia all’interno
dell’architettura. Es. iPhone successivo la telecamera più performante, custodia più moderna.
Mi permette di fare un miglioramento di tipo sia incrementale ma anche radicale su una singola
componente del mio prodotto. Non mi butta via le conoscenze su tutta l’architettura del prodotto e come
queste componenti dialogano tra loro. L’obiettivo è dare innovazione
ma non buttare via la conoscenza accumulata. Es. sicurezza auto,
difficile per un progettista prevedere le prestazioni che dipendono
dalle diverse tecnologie e come queste dialogano tra loro, se cambio
l’architettura si mette in discussione tutto. Quindi si cerca di fare
prodotti che vengono cambiati localmente. Non cambia l’architettura
ma va ad impattare in maniera localizzata su alcune componenti.
Es. Telefono da cui recupero componenti, utile anche per il riciclo e
gestire il ciclo di vita del prodotto. Es. macchine disassemblate per sostenibilità ambientale.
Le curve tecnologiche a S

Sia il tasso di miglioramento della performance di una tecnologia sia il suo tasso di diffusione tendono a
seguire l’andamento di una curva a S
Nella fase iniziale il miglioramento della performance è lento. In
seguito, il miglioramento comincia ad essere più rapido. Infine,
quando la tecnologia si avvicina al proprio limite naturale, la curva
tende ad appiattirsi

Ho sviluppato un nuovo prodotto e voglio capire cosa aspettarmi,

qual è la sua traiettoria tecnologica sul mercato, come viene accolto dal mercato; quindi, i tassi di adozione
con che velocità e quali sono le quote di mercato che posso sperare di ottenere e come questa tecnologia
migliora nel tempo. Sono collegate tra di loro: il miglioramento di una tecnologia che ottengo nel tempo
(quando ho più conoscenze ed esperienza) è correlato positivamente con l’adozione da parte del mercato
della tecnologia. Inoltre, sono correlate ai costi dell’azienda per fare in modo che la tecnologia migliori nel
tempo.

La curva descrive: all’inizio si avranno pochi clienti (chiamati innovatori che comprano nuovi prodotti non
sperimentati, soprattutto se sono innovazioni radicali, rischiano di acquistare qualcosa che non si conosce e
che costa di più), le aziende non hanno economie di scala e quindi sono meno efficienti. Inizialmente ho un
tasso di adozione e impiego del prodotto limitato e le performance sono contenute perché nuovo. Le
performance all’inizio sono limitate e le imprese devono investire parecchio per sviluppare la tecnologia.
In seguito, osserviamo una crescita, si ha un ritorno sugli investimenti fatti precedentemente in ricerca e
sviluppo di conoscenze e competenze che mi permette di avere un miglioramento delle performance più
alto e veloce quantitativamente più importante, che si correla anche ad un tasso di adozione superiore
della tecnologia. Cresce la performance e l’adozione nel tempo. Per ottenere performance superiori devo
fare investimenti, c’è una correlazione anche tra costi e investimenti.
Queste curve possono essere più o meno ripide o più piatte verso l’ascissa (adozione e miglioramento sono
contenute nel tempo). Fino a che la tecnologia raggiunge il suo limite naturale, oltre ad un certo punto c’è
un limite per la vita della tecnologia. Es. tecnologia analogica limite nel migliorare immagini.

Sono correlati i miglioramenti delle performance (technical

progress), le risorse investite, il tempo e il tasso di adozione
(accettazione da parte del mercato della tecnologia). Abbiamo
diverse curve a S e di come nel campo della telefonia è cambiata la
trasmissione dei dati dei telefoni. Le curve hanno quasi tutte la
stessa inclinazione, c’è stato un incremento iniziale lento,
successivamente miglioramenti più rapidi e veloci che si fondano
sule competenze e conoscenze accumulate negli anni precedenti e
infine si appiattiscono tutte.
La prima tecnologia NMT viene sviluppata fino in fondo fino a raggiungere il limite naturale, viene poi
sostituita dalla GSM che risulta il doppio di velocità di quella precedente. Quando viene lanciata si trova
sopra ovvero nel momento stesso in cui le imprese la propongono sul mercato è più performante. La
tecnologia successiva tratteggiata ha un periodo di sovrapposizione che ha uguali performance della GSM
ma ad un certo punto la supera, questa non ha raggiunto il suo limite naturale perché prima di raggiungerlo
è stata sostituita da un’altra tecnologia più performante EDGE. Questa tecnologia viene superata a sua
volta dalla tecnologia UMTS 3G ma non subito perché inizialmente era meno performante, dopo alcuni
investimenti riesce ad ottenere prestazioni superiori e arriva il suo limite naturale. Infine, c’è la tecnologia
UMTS 4G che sostituisce la precedente che ha delle performance superiori.

Tratteggiata: ha un periodo con le stesse performance delle precedenti e ad un certo punto la supera. Piano
piano c’è stata una sostituzione tra quella precedente e quella successiva.

Bisogna imparare come la curva ci racconta la traiettoria, le info che fornisce, come usarle. Inoltre, le curve
a S vanno lette una in rapporto all’altra, il futuro della tecnologia non dipende solo dalla sua curva ad S
(quanto ripida è quella curva - cresce velocemente-) ma dipende anche dalle altre tecnologie nel mercato e
come si rapportano alla mia tecnologia (dopo quanti anni di sviluppo riesco ad avere una tecnologia con
performance superiori in modo da togliere quote di mercato). Ci interessa capire che informazioni
forniscono e imparare a leggere più curve e capire che info mi danno: più tecnologie in competizione tra di
loro. Costi di ricerca e sviluppo sono costi fissi, comincio a vendere i prodotti che incorporano i miei
investimenti di ricerca e sviluppo e ogni prodotto che vendo copre una quota del costo di ricerca, finché
non raggiungo il BEP costi totali= ricavi totali. Solo a destra del punto di pareggio genero un utile. Visti
questi costi fissi aumentano il rischio dell’impresa. Per coprire i costi bisogna vendere e bisogna avere il
tempo per vendere, è importante mantenere la stessa tecnologia nel mercato per coprirli!

Quando rimpiazzare una tecnologia? Quando una tecnologia ha più possibilità di raggiungere il limite
naturale? New entrant vs incumbent

 Abbiamo una prima tecnologia più sottile e una seconda tecnologia in grassetto. Abbiamo il tempo
correlata alla performance. Impegno = tasso di adozione.

1. Il primo grafico: C’è una prima tecnologia che viene lanciata e pochi anni dopo c’è una seconda
tecnologia che fa la sua comparsa sul mercato. Quando la seconda si trova sotto la prima ovvero
prima dell’intersezione, significa che la performance della prima ha performance superiori e
viceversa. A destra dell’intersezione, in una fase di maggioranza anticipatrice, è più utile produrre la
seconda tecnologia ed è più facile che sia accettata dal mercato.
2. Il secondo grafico: la prima tecnologia resta sopra la seconda tecnologia quasi per tutto il suo ciclo
di vita, a differenza del primo la seconda tecnologia sostituisce la prima tecnologia all’arrivo del suo
limite naturale. A fine del suo ciclo viene sostituita dalla seconda tecnologia quando la prima non si
può più migliorare con un livello di maturità elevato. Richiede uno sforzo maggiore per le imprese.

Vogliamo capire quanto sono ripide (la tecnologia migliora velocemente, tasso di adozione migliora
velocemente ma può richiedere investimenti e il tempo di diffusione è più rapido) o più piatte (richiedono
più tempo per avere livelli di performance migliori e più tempo per un tasso di adozione elevato). Quanto
una curva supera l’altra.
Ci sono due tecnologie: A e B.
- Ordinate: performance di valore
- Ascisse: effort economico o tasso di adozione che sono tutte variabili correlate.

Primo grafico: La tecnologia A sviluppo per anni e

riesce ad arrivare al suo limite naturale, anche se c’è
una tecnologia B che parte da livelli di performance più
alti ma non supera la curva azzurra, solo quando arriva
al termine della sua vita utile. La seconda tecnologia è
meno performante in quanto si deve investire molto
per superare la tecnologia già conosciuta nel mercato.

Secondo grafico: Performance più alta della seconda

tecnologia e la supera in modo molto veloce, con un
effort economico inferiore, la curva è molto ripida. La vita utile è maggiore rispetto alla tecnologia
precedente perché la sostituisce verso la fine del limite naturale. Il limite naturale è la massima
performance della tecnologia, si porta fino all’ultimo e si riesce ad ottenere un buon ritorno economico da
utilizzare per il nuovo paradigma tecnologico. Generalmente il passaggio tra una tecnologia all’altra è
innovazione RADICALE (enhanced o destoying), mentre l’aumento della ripidità della curva a S, mi muovo
lungo la curva S della tecnologia mi trovo davanti alle innovazioni INCREMENTALI.

Il limite naturale

• Viene raggiunto se le imprese non adottano una nuova tecnologia (miglioramenti lenti e costosi e
investimenti significativi nelle tecnologie esistenti)
Le imprese per passare da una tecnologia all’altra affrontano gli switching costs. Più mi sposto verso un
altro paradigma tecnologico più c’è bisogno di nuove risorse materiali e immateriali che potenzialmente
consistono in un vantaggio competitivo. Si cerca di portare al limite naturale una tecnologia esistente se le
imprese non ne adottano una nuova. Si osserva soprattutto se le imprese hanno dovuto impiegare molto
tempo facendo molto investimenti elevati (correlazione per migliorare la tecnologia) ho switching costs
elevati.

• Non raggiunto: compaiono nuove tecnologie più performanti

Le imprese di nuovi entranti, non avendo questo vincolo di investimenti passati, riescono più
velocemente a portare innovazione nel mercato, con tecnologie più performanti.

• Un’innovazione è discontinua quando risponde a una domanda di mercato simile partendo però da una
base di conoscenze nuova. Es. dai dischi in vinile rispetto ai cd

• Una discontinuità tecnologica potrebbe avere all’inizio una performance inferiore rispetto alla tecnologia
esistente (le prime automobili erano molto più lente dei carri trainati da cavallo) nel momento in cui
sostituisce quella vecchia riesce ad ottenere prestazioni migliori. Incumbent con tecnologia A aspetta a
vedere cosa fanno i new entrant con tecnologia B così da copiare la tecnologia. Può partire da prestazioni
più basse ma poi piano piano riesce a superare quelle più mature

L’adozione

Voglio leggere le curve in base all’adozione di

mercato perché le curve raccontano come i clienti
rispondono al mercato, questi aumentano gli acquisti
dal momento in cui si fidano della tecnologia e
soprattutto quando il prezzo diventa più accessibile.

Inizialmente: quando la tecnologia è appena stata

lanciata i volumi sono limitati e chi è disposto a
spendere tanto è il cliente che si chiama innovatore.
L’innovatore è tra i primi a sperimentare la nuova tecnologia, in virtù dell’interesse per i prodotti poco noti
e conosciuti.
NB! Gli innovatori, i lead users e gli extreme users: Es. innovatrice appassionata di nuovi smartphone che
compra appena escono i nuovi telefoni = innovatore. I lead users sono il consumatore esperto es. ingegnere
appassionato di tecnologia, è particolarmente competente in competenze tecniche. Gli extreme users sono
appassionati del prodotto ma a differenza degli innovatori, sono disposti sia a spendere per comprarlo
troviamo, sia quelli che non lo compreranno mai. Sono nei due estremi nell’acquisto e non acquisto.
In generale sono gli innovatori che hanno propensione all’acquisto nelle prime fasi di ciclo del prodotto
circa il 2,5% della popolazione.
Primi adottanti: ho un target finale limitato, circa 16% in percentuale cumulata.
Maggioranza anticipatrice: sono il 50% più o meno, fa parte di questo chi preferisce raccogliere delle
esperienze da chi ha provato il prodotto, attendono dei prezzi più contenuti
Maggioranza ritardataria: oltre il 50% aspettano riduzioni di prezzo e aspettano le recensioni per
effettuare una scelta.
Ritardatari: arrivo a 100%

 Me
rcat o

smartphone ci sono stime puntuali. Descrive

esattamente quella precedente, vendo agli innovatori, primi adottanti, maggioranza anticipatrice e
ritardataria e i ritardatari. È un’innovazione radicale e successivamente ci sono innovazioni incrementali che
vengono combinate con quelle di processo (riducono il prezzo per tutta la maggioranza ritardataria e una
parte di anticipatrice), infine si fa fatica ad aumentare le quote di mercato, si difende con l’innovazione
incrementale.
La curva ad S può sostituirsi alla curva di ciclo di vita del prodotto (grigia) utilizzando un’adozione grafica
diversa, descrivendo il tasso di adozione del mercato. Il grigio dice la stessa cosa, la prima metà degli
adottanti è composta da innovatori, primi adottanti e maggioranza anticipatrice. La seconda metà è fatta da
maggioranza ritardataria e ritardatari. Per salire nella curva ho bisogno di convincere i clienti ad acquistare
il prodotto. I tassi di crescita e adozione della domanda scendono.

Tasso di adozione USA di tecnologie. Le prime sono piatte e le

tecnologie negli ultimi anni sono più ripide, cambiano le
tecnologie e i bisogni dei clienti, devo fare molti investimenti. Si
studiano una serie di tecniche per fare innovazione senza
spendere (design thinking). È importante riuscire a comprimere i
tempi di sviluppo stando al passo con i competitor. Es. più rigido
è la lavastoviglie, più piatta è il telefono. Tasso di adozione lento=
posso sviluppare la tecnologia ho tempo per avere un ROI elevato.

In una fase iniziale, quando una nuova tecnologia è ancora poco conosciuta l’adozione è lenta. In seguito,
quando gli utilizzatori ne acquisiscono una comprensione più approfondita, il tasso di adozione aumenta.
Infine, quando il mercato tende a saturarsi, il tasso di adozione comincia a diminuire.
La diffusione di una tecnologia richiede di solito tempi più lunghi rispetto alla diffusione delle
informazioni/conoscenze a essa collegate:

- perché la nuova tecnologia potrebbe richiedere lo sviluppo di una complessa base di conoscenze
- perché molte tecnologie acquisiscono valore solo dopo lo sviluppo di una serie di risorse
complementari

Quando c’è una innovazione radicale appena comparsa sul mercato, non è istantanea l’adozione della
tecnologia quando viene migliorata in termini di performance. Perché oltre alle informazioni per
permettere una crescita delle adozioni, servono una competenza ed esperienze da parte dei clienti
sull’utilizzo del prodotto, dare tempo al mercato. Conoscenze rallentano il processo di diffusione, se voglio
accelerare devo dare percorsi di formazione. Un mercato di una tecnologia per diffondersi, ampliarsi ed
essere performante ha bisogno di beni e prodotti complementari e per ridurre il prezzo dei fornitori
specializzati nelle componenti del prodotto che tendono ad abbattere il costo del prodotto. Le risorse
complementari sono quelle che utilizzo assieme alla tecnologia, es. PC inutile se non avessi caricatore,
internet e così via. Non è solo l’informazione dell’esistenza della tecnologia che determina l’adozione ma
anche una serie di conoscenze e la disponibilità di prodotti complementari, la tecnologia non basta.

I confini dell’impresa e il ciclo di vita del settore

• Fase di introduzione: integrazione verticale o quasi integrazione verticale
• Fase di sviluppo: progressiva disintegrazione verticale
• Entrano nuovi operatori, maggiore possibilità di sviluppo di un sistema di fornitura con competenze
adeguate
• Fasi di maturità
- Integrazione verticale: per recupero aree di mercato (es. assistenza, pezzi di ricambio), individuare nuove
aree di profitto (es. innovazioni)
- Disintegrazione verticale: per ridurre i costi

Quando c’è una nuova innovazione radicale si osserva un’integrazione verticale dell’impresa molto
elevato. Integrazione verticale: quante attività sono gestite direttamente dall’impresa, quantità/produzione
di valore aggiunto che l’impresa realizza per il suo prodotto internamente. Perché osserviamo una maggiore
integrazione verticale, ovvero gestire più attività rispetto ad altri momenti di ciclo di vita del prodotto?
Essendo il prodotto nuovo è l’impresa che si fa l’onere di sviluppare quelle conoscenze o competenze che le
permettono di fare innovazione, perché le competenze non le trovo sul mercato.
Una nuova tecnologia richiede nuove componenti da sviluppare in azienda; quindi, aumenta il livello di
integrazione verticale. Inoltre, è difficile soprattutto all’inizio scindere fare e sapere. Se sono più integrata
verticalmente conosco meglio il mio prodotto e sono capace di performare in modo migliore.

Le imprese che vogliono innovare hanno bisogno di un livello di integrazione verticale o quasi
integrazione verticale (JV / alleanze strategiche) dove collaboro con partner esterni, forme di quasi
gerarchia. Nella fase iniziale quindi si assiste più frequentemente a queste forme di integrazione:
Es. PC: microprocessore lo fa Intel, schermi lo fa Sony ci sono tante imprese con componenti molto diverse
tra di loro. Cosa significa fare innovazione radicale al PC? È nato da IBM con una integrazione verticale
completa, sviluppava tutte le tecnologie per il PC. Integrazione verticale aiuta a fare innovazione. In alcuni
casi non esistono i fornitori, quindi, è obbligatorio.
Es. Il cambio sequenziale della bicicletta di Shimano ha dovuto allentare il suo sistema di integrazione
verticale perché non c’erano fornitori in grado di produrre quelle componenti meccaniche perché il
mercato non esisteva ed era un rischio.
In seguito, quando il mercato esiste/maggioranza anticipatrice, si assiste ad una disintegrazione verticale.
Nelle fasi centrali di ciclo di vita di un prodotto, servo molti fornitori di servizi complementari che entrano
all’interno del mercato e danno valore al prodotto perché troviamo servizi e beni complementari e costa
anche meno, perché l’impresa che ha innovato diventa più performante ed ha economie di
approvvigionamento oppure ha altri fornitori specializzati che permettono di ridurre, a livello delle singole
componenti, i costi di produzione
In seguito, nella fase di maturità dove il tasso di adozione scende, si aprono opzioni diverse:
Si osserva di nuovo un aumento di integrazione verticale (nuova curva ad S sul mercato), perché inserisco
una nuova innovazione radicale:

- Integro per recupero di aree di mercato: si conosce meglio il prodotto e avviare nuovi cicli di
innovazione e sviluppo, per creare nuove aree di profitto
- Integro per recupero di aree di profitto: durante la maturità ci sono alcune aree che diventano
particolarmente redditizie, dove c’è una domanda maggiore (assistenza post-vendita) quando il
prodotto inizia ad essere vecchio

Oppure si disintegra verticalmente, tenere in auge solo attività redditizie ed esternalizzare i fornitori per
ridurre i costi.

La curva a S come strumento di pianificazione

• I manager possono avvalersi dei modelli a S per prevedere quando una tecnologia raggiungerà i suoi limiti
naturali.
• La curva a S ha però dei limiti:
o I limiti effettivi di una tecnologia sono sconosciuti
o Cambiamenti inattesi del mercato, innovazioni nei componenti o nelle tecnologie complementari possono
accorciare o allungare il ciclo di vita di una tecnologia
o Le imprese che seguono il modello della curva fino in fondo rischiano di passare alla nuova tecnologia
troppo presto o troppo tardi

I tassi di adozione cominciano a scendere sulla maggioranza anticipatrice; quindi, o il prodotto va verso il
suo limite naturale oppure bisogna innovarlo. Di solito si spinge alla fine del limite perché può dare dei
ritorni economici ma si corre il rischio di essere sorpassati da altre imprese.
I limiti effettivi sono sconosciuti, non sappiamo fino a che si può spingere la curva ad S e migliorare la
tecnologia.

I cambiamenti nelle azioni dei concorrenti e non solo quelli dell’incumbent (imprese che operano
all’interno del settore), ma anche quelle dei new entrant che portano nuove tecnologie.
Il rischio di chi segue in maniera troppo letterale come strumento di previsione del mercato senza altri
elementi complementari di analisi, il rischio è di fidarsi di previsioni sbagliate. Es. sostituisco tecnologia
troppo presto o viceversa.
Strumento utile previsionale e soggetto ad errori e la cosa più difficile è stimare il tempo utile della
tecnologia sul mercato e quella che è la possibile azione dei concorrenti.

Traiettorie tecnologiche e segmento zero

• Le tecnologie spesso migliorano più velocemente delle prestazioni richieste dal mercato. Es. Viaggi nello
spazio, idrogeno
• Questo consente a tecnologie “basse” di soddisfare le esigenze del mercato di massa
• A volte se la fascia bassa del mercato (segmento zero) è trascurata, può diventare terra di conquista per
imprese con strategie aggressive. Es. Spotify, Banche digitali

Un’altra cosa
sottostimata è che le imprese cercando sempre di migliorarsi, le traiettorie tecnologiche puntano nella
fascia più alta di mercato in termini di clienti e prodotti. Si perde però la fascia bassa di mercato, e questo
ha permesso lo sviluppo di nuovi prodotti o nuovi servizi e quindi nuovi modelli di business, che riescono ad
ottenere quote importanti nella fascia bassa, proprio perché diventano popolari riescono anche negli anni a
sottrarre quote di mercato nella fascia alta. Es. Netflix, Spotify.
Esiste un’innovazione più smart che punta a fasce più basse di mercato, dove la tecnologia è funzionale ad
un modello di business innovativo.

I cicli tecnologici

Anderson e Tushman hanno riscontrato che i

cambiamenti tecnologici procedono
ciclicamente

- La fase fluida, caratterizzata da una forte

incertezza sia sulla tecnologia sia sul suo
mercato
- La fase specifica che comincia quando emerge un disegno dominante che fissa i principi base della
tecnologia

I cicli tecnologici parlano di come l’innovazione cambia

nel mercato e introducono il dominant design, ci fanno
capire meglio i processi di diffusione di una tecnologia sul
mercato. Quando compare la discontinuità tecnologica,
(innovazione radicale=discontinua) dove il nuovo prodotto
si fonda su innovazione tecnologica con competenze
diverse rispetto al passato. Quando compare la
discontinuità tecnologica inizia un’era di fermento, dove
le imprese capiscono come fare propria questa nuova
tecnologia e incorporarla alla propria offerta. Esempi di
discontinuità: fotografia, televisione, musica. Es. macchina
fotografica digitale.

Nel momento in cui le imprese hanno la possibilità di utilizzare una tecnologia discontinua, siamo
nell’ambito di innovazione radicale, emerge un periodo di fermento dove ci sono dei design alternativi.
Vuol dire che queste tecnologie vengono implementate nei prodotti in maniere alternative. I design
riguardano alcuni attributi della tecnologia ma anche dell’architettura del prodotto.
Es. auto elettriche c’è stato un ventennio di competizione tra batteria al litio e nickel, la supremazia oggi è
al litio. Erano due possibili tecnologie in competizione nell’ambito dell’auto.
Nell’area di fermento ho diverse soluzioni per implementare la tecnologia e anche diverse architetture di
prodotto (schema di prodotto, quali sistemi compongono il prodotto e come dialogano, è la mappatura
delle funzioni sulle componenti – all’interno di un prodotto chi fa cosa es. schermo per vedere – e delle
interazioni tra componenti – come interagiscono tra di loro le diverse componenti diverse –).
Quando c’è discontinuità le imprese si interrogano su come plasmare la nuova tecnologia all’interno del
prodotto e in che misura impatta sull’architettura del prodotto. Es. auto elettriche non solo ho il motore
elettrico ma ho diverse componenti dall’auto tradizionale che impatta l’architettura.

• Quando un disegno diventa dominante giunge a coprire la maggiore quota di mercato

• Il progetto dominante tende a non coincidere mai con la forma originaria della discontinuità tecnologica
né a raggiungere la frontiera tecnologica
• Lo sviluppo di un design dominante promuove la standardizzazione e quindi la concentrazione degli sforzi
delle aziende verso design e mercati complementari
• L'emergere di un design dominante è necessario per la riduzione dei costi, oltre allo sviluppo di nuove
funzioni e prestazioni del prodotto.

Le imprese che rimangono sul design dominante, architettura di prodotto sono quelle hanno la possibilità
di conquistare delle quote di mercato. Esistono dei mercati winner take all (le imprese che hanno un design
possono avere quote di mercato importanti). È un’era di competizione fin tanto che non si arriva alla
selezione del disegno dominante (è quella architettura di prodotti e componenti di prodotto che ha una
quota di mercato di almeno 50%).

Durante l’era del cambiamento incrementale molte imprese rinunciano ad investire nella sperimentazione
di architetture di progetto alternative, concentrando le risorse sullo sviluppo e il miglioramento delle
competenze relative al disegno dominante e sull’innovazione di processo
Questo spiega in parte perché aziende di successo spesso si oppongono alla transizione verso nuove
tecnologie, anche quando queste ultime potrebbero apportare dei vantaggi considerevoli. “Productivity
dilemma”: short-term efficiency and long-term adaptability.

Se emerge un design dominante le imprese passano da un’enfasi sull’innovazione di prodotto radicale ad
un’enfasi di innovazione prodotto incrementale, per un certo periodo convergono sullo stesso design di
prodotto che non cambia, ma puntano a migliorare la tecnologia esistente. Così hanno un ritorno
sull’investimento fatto e perché quando conosco bene una tecnologia e la padroneggio, anche se
incrementale riesco comunque a aumentare le performance sui prodotti. Es. la macchina rimane digitale
ma negli anni migliora (curva a S ripida). Questa è la fase specifica ed è importante l’innovazione di
processo in modo da produrlo in maniera efficiente ed aumentare la quota di mercato diminuendo i costi
ed avere prezzi più bassi. Nell’era di fermento= fase fluida lavoro sul nuovo paradigma tecnologico
(innovazione radicale), successivamente quando emerge il design dominante passo all’era di incremento di
prodotto, mi concentro su quel design e posso avere innovazione di processo che spinge la diffusione di
mercato.

Questi cicli tecnologici si susseguono nel tempo, compare una nuova tecnologia di prodotto radicale e
innesca una fase di fermento fin tanto che la maggior parte del mercato converge verso un design
dominante (perché più performante) e così l’innovazione diventa incrementale di processo. Raggiunge il
50% delle vendite fatto da questo design. Questo design non coincide con la formula originale di
discontinuità perché emerge a valle da un periodo di fermentazione di innovazioni diverse (design
dominante emerge in media ogni 6 anni e mezzo). Dopo un’era di sperimentazioni che fanno leva sul nuovo
paradigma tecnologico, quando le imprese convergono verso un unico design/architettura questa si
diffonde sul mercato e si parla di processo di standardizzazione (porte USB). Sono standard di mercato a cui
le imprese convergono perché semplifica la possibilità di avere prodotti complementari che funzionano tra
di loro anche se di imprese diverse. Un design dominante promuove la standardizzazione di nuovi prodotti
che ruotano attorno alle architetture, che hanno protocolli di accoppiamento uguali. Consente efficienza,
abbasso costi e abbasso prezzi per avere ritorni importanti.

Perché le imprese fanno fatica ad affrontare

i cicli di innovazione fluida. Cicli tecnologici=
innovazione fluida e poi specifica. Auto
nasce nel 1880 grazie a Ford. Innovazione
settore auto invece ha affrontato un’epoca
di fermento dal 1890 al 1910. La curva gialla
descrivo la curva di sviluppo del prodotto
(fase fluida) e quella azzurra quella di
processo (fase specifica).

To do
• Indicare tre motivi per cui nel settore automotive esiste una “coda lunga” delle innovazioni
• Quali conseguenze può portare questa strategia?
• Tempo disponibile

- Complessità del prodotto fatto da molte tecnologie diverse, non ho competenze per sviluppare un
prodotto nuovo.
- È necessaria elevata integrazione verticale per innovare oppure partnership, JV per arrivare ad avere
competenze. Quindi c’è stato un periodo di flessione per la mancanza di integrazione
- Inerzia innovativa dovuta al fatto che la gran parte delle componenti arriva dai fornitori, quindi è
difficile innovare.
- È un settore Capital intensive, quindi se lancio una nuova innovazione devo adattare interi stabilimenti

Lezione 7 e Lezione 8

Conflitti di standard e Disegno dominante

Design dominante

Cos’è un design dominante? Un’architettura di prodotto che

rappresenta almeno il 50% dei prodotti sul mercato. Una
nuova tecnologia, un prodotto in quanto tale o anche un
insieme di caratteristiche determinanti

Le imprese che entrano con un design sbagliato hanno un tasso di sopravvivenza inferiore e viceversa, si
parla sulle architetture di prodotto.
Esempio: Sul tema delle biciclette che fanno la comparsa nel 1800 fino al 1870 è la fase fluida dove c’è
questa intuizione per lo spostamento che si conclude nell’85 con l’emergere del modello Safety simile a
quello attuale di design dominante, cambia l’architettura e la tecnologia con l’introduzione della catena. Si
passa ad una fase specifica negli anni successivi si hanno cambiamenti modulari, le singole tecnologie
cambiano, fino ad arrivare a quelle elettriche.

Esempio: PC da IBM. Le innovazioni di componenti diverse procedono in maniera diversa, è difficile che
tutti quanti creino innovazioni allo stesso momento. Se voglio lanciarle in periodi diversi anche il prodotto
deve essere modulare, le componenti devono implementare poche
e chiare funzioni, essere il più possibile sconnesse e avere semplici
protocolli di collegamento delle interfacce. In questo caso lo
schermo è scollegato dalla tastiera e dalla stampante e questo
consente di creare innovazioni.

Esempio: batterie elettriche per automobili. Il design dominante

emerge nel 2011 dopo una fase fluida di sperimentazione di Lead-
acid o Nickel, oltre prevale la tecnologia al Litio.

Esempio: Il mobile payment. Quali sistemi di mobile payment

possiamo utilizzare? PayPal, carta di credito/debito, prepagata, Satispay, Apple e Google Pay. Il mercato ha
selezionato il sistema di pagamento mobile dominante? Per una questione di sicurezza si svilupperanno
altre modalità di pagamento che non richiedono l’utilizzo della carta di credito, ma la loro diffusione
dipende da diversi fattori. Che ruolo hanno il grado di diffusione fra i consumatori e il sostegno degli altri
attori in gioco, come per esempio gli operatori commerciali? Dalla tecnologia e dal tipo di rapporto che i
produttori avranno con i commercianti per adottare queste tecnologie e la capacità di convincere i
consumatori che la tecnologia sia sicura. In questa fase è fluida in cui le tecnologie sono in competizione tra
di loro

Standards vs dominant design

• Gli standard si riferiscono a specifiche tecniche e/o qualitative, e/o di compatibilità e/o alle interfacce dei
prodotti
• Nei prodotti gli standard possono essere promossi da enti pubblici, di categoria o da singole imprese. Es.
USB o USC? Digitale terrestre
• Per alcune categorie di prodotti, standard e dominant design possono essere sinonimi (es. DVD nel digital
home video players), in altre ci sono standard che non corrispondono a design dominanti (es. per le
videocamere coesistono VHS, 8 mm, mini-DVD)
• Un dominant design può incorporare molti standard. Es. le city bike montano quasi sempre ruote 26″ o
28″

Non si deve confondere lo standard con il design dominante (architettura di prodotto con il 50% di quota
di mercato e ci dice come le tecnologie collaborano tra loro). Spesso ci sono caratteristiche tecniche che
diventano popolari che ci permettono di indentificare il design dominante si crea confusione tra i due. Sono
diversi.
Uno stesso design dominante può avere più standard

Perché il Design dominante è importante?

• Un design dominante è selezionato dal mercato. Non è necessariamente il prodotto tecnologicamente

migliore…. in genere è un design che soddisfa gli interessi di fornitori, utilizzatori e competitor.
• In diverse categorie di prodotti esistono design dominanti (smartphone, calcolatrici, automobili, fax,
occhiali, ecc.).

Non sempre è la tecnologia migliore ma viene scelto dal mercato, dai fornitori e dai competitor. Una
tecnologia o architettura che determinano il successo di una tecnologia. Il design mette d’accordo attori
diversi non necessariamente è la più performante dal lato tecnico.
Affinché un’innovazione riesca a dominare un mercato deve generare un valore per tutti gli attori che
partecipano al processo di diffusione, l’azienda produttrice assieme a lei ce ne sono altri. Quando si valuta
l’impatto che una tecnologia può avere sul mercato non si deve concentrarsi solo sull’innovatore ma si deve
capire quanto appealling o quanto sfidante (competence destoying) può essere un’innovazione per tutti gli
attori. Quella radicale è la più sfidante perché cambia l’architettura e cambia i protocolli di accoppiamento
e cambia la tecnologia.

Quando emerge un dominant design? The hypercube of innovation

 Intuizione di Afuah and Bahram: nella

fase fluida tra più tecnologie che si sfidano
per diventare dominante, più una
tecnologia è radicale per i più attori, meno
possibilità ha di diventarlo. Quella
incrementale è più facile da accogliere.
L’innovazione architetturale non cambia le
tecnologie ma l’architettura e quella
modulare non tocca l’architettura ma tocca le tecnologie delle singole componenti. È l’ipercubo
dell’innovazione: ci si chiede quanto radicale è l’innovazione e per chi lo è (produttore, fornitore, clienti o
competitor).

The green-red zone map

Se l’architettura è nella zona verde, il livello di impatto è

contenuto si hanno più chances di trasformarlo in design
dominante. E in scala il giallo e rosso dove l’innovazione è
radicale più sfidante, che cambia le regole in gioco. Si fanno
per tutti gli attori che creano valore. Questa mappa giudica
come una tecnologia si colloca sul mercato.

Esempi: auto elettrica, per i

fornitori stanno nella zona rossa a
cui si chiedono di cambiare
conoscenze e si deve convincere a
fare questa transizione. Per il
cliente è destroying.

Design dominante

• Quali sono le leve che permettono ad una tecnologia di diventare dominante? Quale il percorso?
• La tecnologia non basta
• Economie di apprendimento: aumentano l’efficienza e l’efficacia dell’impresa
• Esternalità di rete: il valore di un design è legato alla sua diffusione. Più una tecnologia è adottata
maggiore è il suo valore:
- Base di utilizzatori
- Prodotti complementari

Per spiegare perché non in tutti i settori emerge un design dominante e quando emerge si porta a casa
oltre il 50% di quote di mercato si fa riferimento a economie di apprendimento ed esternalità di rete.

1. Economie di apprendimento: spiegano come nel tempo le imprese e la catena del valore possono
diventare più efficienti nella produzione e nello sviluppo del prodotto. Le economie di
apprendimento aumentano l’efficienza e l’efficacia dell’impresa; se un’impresa ha importanti
economie di apprendimento è più facile che il design acquisti maggiori quote di mercato e quindi
ha più possibilità di diventare dominante perché efficiente. Le economie di apprendimento
aumentano l’efficacia e l’efficienza della tecnologia. Sono diverse dalle economie di scala che invece
hanno a che fare con la capacità produttiva.

2. Esternalità di rete: se ci sono esternalità è più facile che emerga un design dominante. Il valore di
un design è legato alla sua diffusione: più una tecnologia è adottata maggiore è il suo valore.
Dipende dalla base di utilizzatori (Ogni architettura ha una base di utilizzatori e vale per quei
 prodotti per i quali i clienti vogliono che quell’architettura sia diffusa, più diffuso più valore) e anche
da prodotti complementari (smartphone senza app).

Economie di apprendimento

Learning curve

Chi produce di più nel tempo diventa più efficiente

• I costi unitari decrescono ogni volta che la produzione cumulata raddoppia
Più accumulo produzione, più ho esperienza per produrre determinati beni più sono efficiente e si
traduce in costi medi unitari più bassi. Decrescono ogni volta che la produzione cumulata raddoppia, in
maniera puntuale.
• L’impresa con la produzione cumulata maggiore avrà la leadership di costo
Leadership di costo perché più efficiente per chi produce di più nel tempo

Sappiamo che il costo unitario

medio di produzione scende
all’aumentare (raddoppio) della
produzione. Per convenzione si
utilizzano le curve di
apprendimento (learning curve)
90,80,70 in base all’impatto che
l’apprendimento ha sul costo
unitario medio. I costi man mano
tendono ad appiattirsi, le curve di
apprendimento vengono calcolate
per settore di solito.

Es: Curva 90 se ho un raddoppio della produzione cumulata ho una riduzione del costo medio unitario del
10% dell’ultimo costo medio rilevato. All’inizio ho 100 costo di produzione si passa al raddoppio della
produzione cumulata successiva è pari al 10% di 100 = 90. Successivamente al raddoppio successivo si passa
al 10% di 90 = 81 costo medio unitario. Con il tempo cumulando produzione sempre dello stesso bene
l’impresa diventa più efficiente. Le curve di apprendimento ci dicono che se l’impresa vende di più e
conquista quote di mercato diventando più competitivo, dove bisogna stare attenti al prezzo (maggioranza
anticipatrice), processo di conversione verso lo stesso design dominante.

Es. Curva 80 se raddoppio la produzione ho una diminuzione del 20% ogni volta. Se parto da 100 costo
unitario medio vuol dire che al primo raddoppio scende del 20% e diventa 80. Al raddoppio successivo ho
una riduzione del 20% di 80 quindi 80-16= 64. I miei costi tendono quindi a scendere.

NB! Nei settori dove c’è lavoro manuale si riesce meglio a beneficiare di economie di esperienza (lavoratori
più veloci), l’impresa è più produttiva e i costi medi unitari si abbassano. È legato alla produzione cumulata
che è una proxy dell’esperienza
Conseguenze

- All’aumentare della produzione cumulata

l’impresa diventa più efficiente e si
riducono i costi medi unitari di produzione
 La conseguenza delle curve di
apprendimento è una diminuzione del
costo medio unitario all’aumentare del
volume cumulato.
- All’aumentare del volume cumulato di
produzione, l’esperienza che ha acquisito
tende anche ad aumentare performance e
qualità dei prodotti venduti
 All’aumentare del volume cumulato una
performance maggiore, non solo in termini di quantità ma più divento bravo è anche in termini
qualitativi alle dinamiche competitive di settore.

 La path dependency: si crea dipendenza dal percorso creato, dopo aver accumulato esperienza ed
essere molto produttivo ed efficiente, si fa fatica ad introdurre prodotti innovativi perché si rimette in
discussione la base del vantaggio competitivo dopo aver acquistato una posizione dominante.

Quali sono le conseguenze delle curve di apprendimento?

• Aumenta l’efficienza della produzione e scendono i costi medi unitari di produzione

Efficienza e aumento delle performance. In quei settori dove le curve di esperienza pesano si osserva una
convergenza verso alcuni design dominanti perché le imprese tendono a scegliere delle architetture di
prodotto che sono molto efficienti a produrre.

• Prior learning e absortive capacity: quando le imprese accumulano conoscenza aumentano anche la loro
capacità futura di assimilare conoscenza
 C’è tendenza a convergere attorno al design che dà un’absortive capacity maggiore. Quindi nei settori in
cui ci sono importanti eco di apprendimento in una determinata economia di apprendimento c’è maggiore
tendenza a convergere attorno alle imprese che hanno maturato maggiore capacità di apprendimento. Si
parla del fenomeno del prior learning e absortive capacity: quando le imprese accumulano conoscenza
diventano più performanti e aumentano anche la loro capacità futura di assimilare conoscenza.

Questa esperienza riguarda tutta una filiera che coinvolge l’intero processo di produzione di un
determinato bene:
- Prior learning: apprendimento cumulato nel tempo, si diventa bravi a fare le stesse cose
- Absortive capacity: si diventa bravi a imparare a fare meglio, aumentano la capacità futura di accumulare
conoscenza, migliorano la capacità di migliorare la tecnologia.
Nel tempo queste imprese sono efficienti anche nel migliorare nel tempo le prestazioni finché non
cambiano l’architettura di riferimento.
• Le tecnologie introdotte prima sono più performance
 Le imprese migliorano la capacità di migliorare quella tecnologia e si concentrano su poche architetture
che hanno la possibilità di diventare dominant design.

• Chi entra dopo può beneficiare delle esperienze altrui per la conoscenza esplicita ma non della
conoscenza tacita
In settori dove pesano le economie di esperienza e apprendimento e dove c’è un absortive capacity di
sistema chi entra prima costruisce più esperienza e chi entra dopo non ha la parte di economie di
apprendimento che lo rendono efficiente sulla produzione, quello che può fare è imitare ma solo quello che
riesco a capire dai prodotti dei competitor. Chi entra dopo ha difficoltà e non ha efficienza legata
all’economie di apprendimento e absortive capacity che creano una barriera all’entrata.

• A livello aggregato, maggiore è il numero di imprese che utilizzano/producono la stessa tecnologia

maggiore è l’absortive capacity di sistema: implicazioni?
Absortive capacity di sistema: all’interno di una filiera non è solo l’innovatore che genera apprendimento
ed esperienza e crea un absortive capacity, con lui anche i clienti e i fornitori e produttori di componenti
complementari. La forza di dominant design che si impone sul mercato e che crea path dependency è data
dal fatto di essere un fenomeno correlato ad un sistema di imprese, tutte insieme hanno sviluppato
apprendimento e absortive capacity.

Perché si afferma un design dominante?

Non è necessariamente la tecnologia più performante quella che si afferma, non è il paradigma tecnologico
che ottiene le quote di mercato maggiori perché tecnologicamente più performanti, ma sono quelle
tecnologie rispetto alle quali il mercato ha sviluppato economie di apprendimento e absortive capacity che
consentono di vendere la tecnologia ad un prezzo competitivo e anche di migliorarla molto velocemente. Si
crea un design dominante per l’esperienza!

Esternalità di rete

Perché si afferma un disegno dominante

• Nei mercati caratterizzati da esternalità di rete, il beneficio che deriva dall’utilizzo di un bene incrementa
al crescere del numero di utilizzatori
- Es. La diffusione di Office consente di massimizzare il numero delle applicazioni software compatibili o il
numero di persone con le quali è possibile scambiare file
- Es. Facebook
• Sono tipiche dei mercati basati su reti fisiche (per esempio, servizi ferroviari e telecomunicazioni)
• Si manifestano anche per quei prodotti influenzati dalla presenza di beni complementari (es. colonnine di
ricarica)

Ci sono dei mercati dove il valore di un bene è correlato al numero di utilizzatori del bene, qui la
tecnologia non basta, la base degli utilizzatori è fonte di vantaggio competitivo. Infatti, nei mercati
caratterizzati da esternalità di rete, il beneficio che deriva dall’utilizzo di un bene incrementa al crescere del
numero di utilizzatori. Es. telefono non aveva valore quando lanciato perché nessuno lo aveva. Per alcuni
prodotti/servizio il loro valore dipende da quante persone lo utilizzano.
Quindi se io lavoro in un settore in cui sono importanti le esternalità, posso produrre una tecnologia molto
performante, ma devo raggiungere un numero minimo base di utilizzatori (almeno 50%), la tecnologia non
basta. Avere una base di utilizzatori ampia è importante anche in settori di reti fisiche, in cui ci sono costi
fissi molto alti (es. trasporto ferroviario).

Inoltre, le esternalità di rete sono importanti e la base di utilizzatori è correlata con lo sviluppo di
servizi/prodotti complementari. Es. La diffusione di Office consente di massimizzare il numero delle
applicazioni software compatibili o il numero di persone con le quali è possibile scambiare file Es. Facebook.

Le esternalità di rete sono tipiche dei mercati

basati su reti fisiche (per esempio, servizi
ferroviari e telecomunicazioni). Si manifestano
anche per quei prodotti influenzati dalla
presenza di beni complementari (es. colonnine
di ricarica).

Una tecnologia con un’ampia base clienti attrae

i produttori di beni complementari; a sua volta,
la disponibilità dei beni complementari attrae gli utilizzatori, aumentando la base clienti. La disponibilità dei
beni complementari tende ad attrarre il numero di clienti: i clienti aumentano quando c’è disponibilità di
beni complementari. Un’ampia base di utilizzatori attrare produttori e fornitori di servizi/prodotti
complementari (es. produco una console, ma senza i produttori di giochi non serve a niente). Altrimenti se
non riesco mi integro molto integralmente (es. apple che crea ipod e itunes, tesla che produce le macchine
e si crea le colonnine di ricarica). Le imprese, quindi, investono in un ambito non loro per poter vendere il
loro bene principale.

Dominant design vuol dire che almeno il 50% delle imprese adotta quel design; il dominant design è
particolarmente importante quando ci sono economie di apprendimento ed esternalità di rete (in
particolare quando ho bisogno di un’ampia base di utilizzatori, nei casi visti sopra).

 Esempio i come edison ed enel x stanno facendo partnership per creare servizi complementari all’auto
elettrica (solo ora perché c’è un’ampia base di utilizzatori).
Stampanti 3D desktop, vendono software per stampa. I prodotti complementari: • Stampanti • Materiali •
Software • Post-elaborazione • Accessori • Scanner

Provvedimenti governativi

I benefici per il consumatore che derivano dalla compatibilità tecnologica degli standard possono indurre gli
organismi governativi ad imporre l’adesione ad uno standard tecnologico.
Se è importante la base di utilizzatori e sono importanti i beni complementari il tempo per affermare un
dominant design è lungo e la competizione delle imprese riescono a mantenere vivo il confronto. Es.
digitale terrestre. Una tecnologia ha un impatto positivo sulla società e il governo aiuta in questo.

I mercati winner-takes-all

• I rendimenti crescenti da adozione fanno sì che le traiettorie tecnologiche siano caratterizzate da una
natura di path dependency
• Gli esiti finali delle scelte strategiche sono influenzati dagli eventi e dalle circostanze del passato
• L’influenza di un disegno dominante può anche superare i confini del ciclo di vita della tecnologia in
questione

Quei mercati con quelle caratteristiche la tecnologia non basta è importante la base di utilizzatori, i
prodotti complementari e quindi la quota di mercato. Ma questo crea anche path dependency e crea un
sistema che converge in una tecnologia a cui si fa fatica ad uscire, le scelte del passato tendono ad essere
impattanti. Tanti player e tanti fattori che creano attrito e creano barriere per innovazioni tecnologiche.

I mercati winner-takes-all hanno dinamiche competitive peculiari:

• I prodotti tecnologicamente superiori non sempre vincono
• Le imprese di successo, solitamente, sono quelle in grado di gestire le molteplici dimensioni del valore che
guidano la scelta del disegno dominante (valore per chi?) Ex. Tesla will open its licences

 Ci sono più mercati winner takes all che coesistono e non necessariamente i prodotti tecnologicamente
superiori vincono. Ex. Tesla will open its licences (tesla chiede ai suoi fornitori di vendergli le licenze legate
alla produzione di batterie elettriche, servono tanti produttori, uno degli obiettivi di Tesla è diffondere il suo
dominant design. Concedo l’utilizzo delle mie tecnologie facendo sì di imporre il dominant design e avere
quote elevate).

Le dimensioni del valore

Nei settori caratterizzati da rendimenti crescenti il valore offerto al cliente da

una nuova tecnologia è determinato dalla combinazione di due elementi:

• il valore stand-alone della tecnologia (funzioni d’uso, design, qualità estetiche,

semplicità di utilizzo, ecc.)
• il valore delle esternalità di rete: è funzione del valore generato dall’ampiezza
della base clienti e dalla disponibilità dei beni complementari. Innovazioni che
offrono miglioramenti tecnologici significativi spesso non riescono a prendere il
posto di tecnologie esistenti che già vantano un’ampia diffusione.

Oltre alle performance tecnologiche si considerano anche le esternalità di rete

correlate alle economie di apprendimento che si misurano sulla base di clienti, quota di mercato e
disponibilità di beni complementari che sono correlate. Non si gioca solo sulla tecnologia la battaglia del
valore.
Per esempio, i computer NeXT, ovvero attività imprenditoriale di Steve Jobs, erano estremamente
avanzati sotto il profilo tecnologico; tuttavia, non poterono competere con il valore della base di
installazioni e dei beni
complementari disponibili dei pc
basati sul sistema operativo
Windows.

Buyer utility map

Kim e Mauborgne hanno

sviluppato una mappa delle
utilità per il consumatore (Buyer
Utility Map) utile per individuare le molteplici dimensioni che determinano il valore del prodotto/ stand-
alone della tecnologia (vedi traiettorie tecnologiche e segmento zero).

Matrice che valuta il valore del prodotto che dà il cliente al di fuori delle performance tecnologiche.
Esempio: Produttività per il cliente, semplicità, praticità, rischi. Le variabili cambiano in base al prodotto e le
dimensioni con valore non è solo performance tecnologica. In quali fasi di ciclo del prodotto si manifestano
questi aspetti di valore: acquisto, consegna, utilizzo… Ci ricorda come il vantaggio competitivo passa
attraverso le innovazioni tecnologiche. L’utilità tecnologica ha quindi un’accezione ampia

Vogliamo comparare tecnologie diverse per capire il design dominante: utilizziamo questa
rappresentazione che mi fornisce il valore di una tecnologia e lo compara. Per imporsi sul mercato e
sostituire la tecnologia esistente, una nuova tecnologia dovrà essere in grado di offrire un valore
complessivo superiore:

1. Migliorando in maniera radicale l’utilità stand-alone

2. Mantenendo la compatibilità con la base di installazioni e i beni complementari esistenti

 Nel complesso devo comparare l’utilità

tecnologica con l’utilità + base dei clienti +
disponibilità di beni complementari e
vediamo che non sempre si impone il design
con l’utilità maggiore. La tecnologia A ha un
rapporto più equilibrato per tutti e tre i
valori, rispetto alla B che ha un’utilità
tecnologica e basta. Nel contesto questo
grafico ci dice che il valore della tecnologia B
è più elevata. Per la tecnologia C che
raggiunge lo stesso valore di B però
investendo molto nella base dei clienti e
disponibilità di beni complementari. Ci dice inoltre che c’è un’impresa che ha raggiunto lo stesso livello di
valore per il cliente non investendo in tecnologia che non è il driver di vantaggio competitivo e punta
sull’esternalità di rete.

Ricerco nella progettazione del prodotto la compatibilità dei prodotti complementari già esistenti es.
auto elettriche ricaricabili con colonnine tesla che già esistono, console nuova che permette di utilizzare
giochi vecchi per ampliare la base di prodotti complementari.

Come posso fare leva sui clienti se la tecnologia è nuova?

Nella valutazione di una nuova tecnologia gli utilizzatori considerano tanto le informazioni oggettive quanto
informazioni soggettive (percezioni) e aspettative per il futuro: a volte le dimensioni del valore percepite o
attese dal cliente non corrispondano a quelle effettive
Ricordiamoci che l’utilità tecnologica è misurata secondo un insieme di elementi (come il prodotto viene
usato nelle varie fasi, prodotti complementari e base di clienti). Per un’impresa sono importanti anche la
sua reputazione, la creazione di una community e la comunicazione del prodotto. Quello che conta molto è
l’esperienza diretta.

Da un lato con l’innovazione gioca l’esperienza reale che il cliente fa con un determinato prodotto e
anche passaparola, soprattutto la comunicazione, informazioni che lo spingono ad effettuare un acquisto.
Quello che conta molto è l’esperienza diretta.

In questa figura, come se

fosse un istogramma,
confronto le tecnologie e vedo
quale ha più chance di
diventare un design
dominante (sulla base della
somma di base di clienti,
disponibilità di beni
complementari ed utilità
tecnologica)

Modo di rappresentazione curva a S per il valore del cliente

È possibile rappresentare graficamente il valore offerto ai clienti da una nuova tecnologia considerando sia
l’utilità stand-alone che il valore generato dalle esternalità di rete (prodotti complementari). L’utilità
tecnologica diventa l’intercetta / stand alone, più è alta l’utilità tecnologica più ho un valore stand alone
della tecnologia e la curva a S si alza, questo valore si somma al tasso di adozione del tempo. Questa curva
esemplifica nel tempo qual è il valore generato dalle esternalità di rete e utilità tecnologica.

All’inizio la curva S ci dice che bisogna investire tanto per avere risultati più limitati e in questo periodo ho
gli innovatori che comprano. Poi ad un certo punto a parità di sforzo ed investimento migliora il ritorno (sia
perché gli utilizzatori sono aumentati sia perché ho migliorato le mie competenze). Possiamo così capire
tramite la somma dell’utilità tecnologica e della diffusione, quale tecnologia è superiore fra A e B. La
differenza la fa la diffusione e non l’utilità tecnologica. Nella figura faccio partire la curva dal livello di
tecnologia data.

La cosa interessante è che posso usare questa curva per fare una comparazione fra tecnologie diverse.
Confrontando i grafici di due disegni tecnologici è possibile individuare per quali livelli della quota di
mercato cumulata ciascuna tecnologia genera un valore complessivo superiore. Per fare il confronto
inseriamo la seconda curva ad s ruotata.

Nel primo caso, la tecnologia B parte dallo stesso livello di utilità tecnologica di A, di solito una tecnologia
supera l’altra se supera la quota di mercato dell’altra (è più diffusa, quota > del 50%). Questo è il caso in cui
due tecnologie hanno la stessa utilità tecnologica e differisce per la quota di mercato.

Nel secondo caso l’utilità tecnologia di B è > di quella di A. B ha più possibilità di diventare design
dominante anche per quote inferiori ad A. Il punto di intersezione è il punto di pari utilità ed è quando B ha
una quota inferiore del 50% (perché B ha una tecnologia migliore). Le due tecnologie sono indifferenti per
una quota di 60 di A e di 40 di B. Per quote di mercato di oltre 40% in su, l’utilità di B è maggiore dell’utilità
di A. Viceversa l’utilità di A è maggiore dell’utilità di B per quote di mercato maggiori del 60% perché A
parte da utilità tecnologica più bassa. Vedo utilità tecnologica di partenza, B è più alta e parte meglio
quindi, la quota di mercato la calcolo nel punto di indifferenza 60 B e 40 A, per generare lo stesso valore si
deve avere quota A di 60 e quota B di 40. Se una riesce ad avere una quota maggiore si ha possibilità di
diventare dominante ed avere più valore e basta una quota di mercato inferiore. Dove c’è intersezione
posso capire chi ha la tecnologia predominante.

Nel primo grafico partono dalla stessa utilità tecnologia. Fin tanto che entrambe hanno la stessa quota di
mercato sono entrambe competitive, nel caso in cui una aumenta ha una quota di mercato maggiore.

La base di utilizzatori è legata molto alla disponibilità di beni complementari. Affinché per l’impresa sia
conveniente sviluppare beni complementari deve esserci domanda e una buona base di utilizzatori.
La tecnologia può non essere sufficiente per occupare una posizione di vantaggio competitivo. Per alcuni
settori, infatti, è altrettanto importante la presenza della base di utilizzatori e dei beni complementari.
Lanciare una nuova tecnologia in un mercato privo di base di utilizzatori e di beni complementari potrebbe
essere un problema ed ostacolare (cubo dell’innovazione) lo switch alla nuova tecnologia.
O integro il prodotto con servizio e beni complementari da subito oppure lancio la nuova tecnologia
all’interno di un ecosistema (es. Alexa lanciata nell’ecosistema Amazon).

Quando accade che i clienti raggiungono la soglia desiderata di benefici dall’esternalità di rete a livelli
inferiori di quota di mercato, può crearsi un’area di indifferenza all’interno della quale non emerge un
disegno dominante unico ma coesistono con successo più piattaforme tecnologiche.

In un mercato, le esternalità di rete riescono a manifestarsi per quote di mercato inferiori di 50. Non ho
bisogno di questo per avere economie di apprendimento, absortive capacity… questo lo posso avere in
quote di mercato più basse che mi permettono di avere utilità. Il 50% è una soglia ideale in media i mercati
dove sono importanti le esternalità di rete hanno utilità tecnologica e possono portare a casa design
dominanti anche con un minore numero.

Quando accade che i clienti raggiungono livelli di benefici dati dalle esternalità che sia inferiore al 50% della
quota, può esserci la coesistenza di più design (esempio della coesistenza di diversi design delle cargo bike
in figura).

I mercati winner-takes-all sono buoni per i consumatori?

Le forze finora descritte possono determinare il sorgere di

MONOPOLI naturali. Gli economisti tradizionalmente tendono a
enfatizzare i benefici derivanti dalla competizione. Tuttavia le
esternalità di rete mostrano che ci sono casi in cui gli utilizzatori
possono beneficiare di un valore maggiore quando una più ampia
porzione del mercato adotta il medesimo bene I governi devono
intervenire quando la presenza di esternalità di rete determina un
monopolio naturale?

Cosa succede se ci troviamo in questo tipo di mercati, dove vince un’architettura controllata da una
situazione vicina al monopolio. Viene controllato il prezzo, meno incentivi di ricerca. Il problema è che fino
ad un certo punto generano valore e il fatto di convergere verso alcune architetture fino ad un certo punto
non è negativo. Ci sono benefici di avere quote di mercato importanti? Il rischio è arrivare ad un vero e
proprio monopolio perché ci sono costi molto elevati e il policy maker cercano di fermare la situazione. Si
può comparare i vantaggi e i costi di questi mercati dove il mercato è in mano alle grandi imprese. Si usano
le curve ad S, più elevata è la quota di mercato più sono i costi elevati. Comunque, un aumento delle quote
di mercato fino ad un certo punto porta un aumento molto forte del valore generato per i clienti (grazie
all’aumento delle quote) e di controllare i potenziali costi derivanti dal monopolio. In figura vediamo che la
quota di mercato è positivamente correlata ai benefici. Anche i costi però aumentano all’aumentare delle
quote di mercato, con questo grafico vediamo che quando raggiungo l’intersezione che i benefici
incontrano i costi del monopolio, oltre quel punto la quota di mercato di una singola impresa da più costi
che benefici al cittadino.

Lezione 9

Strategie di collaborazione
Si parla molto di Open Innovation: perché quali vantaggi si hanno a fare innovazione con i fornitori, clienti
B2B, centri di ricerca, università? In contesti competitivi dinamici e fluidi si ha bisogno di velocità e si
ottiene più velocemente le conoscenze. Se l’impresa facesse da sola sosterrebbe costi elevati e con rischi
maggiori dove si perde anche l’opportunità di approfondire traiettorie di sviluppo. Facendo Open
Innovation sto aumentando le imprese in modo che siano affini alla mia traiettoria tecnologica  prodotto
standard comune  design dominante. Avere delle collaborazioni diventa faticoso e complesso capire
come utilizzare per entrambi quella tecnologia, se come impresa punto ad una protezione della tecnologia
allora lo sviluppo autonomo da più garanzie ma è anche più costoso.

I vantaggi della collaborazione

Una strategia di collaborazione offre alcuni vantaggi chiave:

- Accedere a risorse e a competenze critiche con rapidità

- Ridurre il vincolo da risorse e aumentare il grado di flessibilitàinvesto, ho dei costi fissi e se ho
condiviso con dei partner il rischio è inferiore quindi è un costo-opportunità se investo in una
tecnologia.
- Apprendere dai partner acquisendo nuove competenze Avere dei partner mi permette di essere
flessibile perché è come se avessi accesso a delle risorse
- Condividere con il partner rischi e investimenti associati all’innovazione
- Rafforzare legami di cooperazione a sostegno di uno standard comune design dominante è quello
con quota maggiore di mercato almeno 50% e quando lo diventa nei mercati winner takes all significa
che le imprese hanno buona probabilità di sopravvivenza rispetto a quelle che non l’anno scelto. La
collaborazione può essere anche mirata a diffondere degli standard/ attributi importanti di design
dominante, e permettono di ottenere quindi economie di rete e di apprendimento di sistema che
converge verso un’architettura dominante.

Collaborazione: diventa difficile proteggere i risultati (non è un’esclusiva quando collaboro con un
partner) non è sempre possibile capire quanti guadagni ottenere. Inoltre, viene difficile scrivere contratti
per proteggere i propri interessi, infatti, i costi di transazione sono specifici e incerti spesso possono essere
errati ed elevati.
Es. Disney/Pixar, il primo non aveva la tecnologia per disegni e decide di sperimentarla insieme a Pixar,
Disney molto più grande e detta le regole, le imprese arrivano da due culture diverse e la loro alleanza
strategica ha successo. Quando Pixar inizia a vendere di più richiede un compenso economico maggiore che
Disney non accetta. Disney alla fine acquisisce Pixar invece di acquisire le tecnologie. Non necessariamente
conducono ad un apprendimento le collaborazioni e possono sfociare in scelte di governance diverse.
I vantaggi dello sviluppo autonomo

Collaborare con un partner o no? La decisione è influenzata da:

- Disponibilità di competenze
- Volontà di protezione delle tecnologie proprietarie
- Controllo/orientamento dello sviluppo e delle applicazioni della tecnologia
- Creazione e rinnovamento delle competenze
- CULTURA

Si può co-sviluppare un prodotto con un partner e successivamente si può fare uno sviluppo autonomo
del brevetto. Lo sforzo autonomo mi può far ottenere uno sviluppo autonomo. Le competenze sono fonte
di vantaggio competitivo, non perdo la capacità di fare innovazione e sviluppo e la mia absortive capacity.
Es. Auto: dopo Ford che era impiegato verticalmente negli anni è aumentato l’outsourcing perché era
diventato conveniente per i fornitori condividere i rischi dell’innovazione e sviluppo modelli diversi. Negli
anni 80/90 c’è l’apice dell’outsourcing, i componenti vengono sviluppati da fornitori esterni. Gli ingegneri
non avevano più le competenze per fare innovazione dopo il ritorno alla casa madre. Es. Fiat sviluppo di
archetipi di prodotto, sviluppo da 0 di un modello d’auto per consentire agli ingegneri di conoscere bene
l’auto e successivamente si facevano innovazioni.

Le forme di collaborazione

OEM= Original Equipment Manufactured. Lungo la filiera è quell’impresa che o disegna il prodotto finito
e lo commercializza con il suo brand es. Apple/Bosh disegnano il prodotto, mettono il marchio e lo vendono
ma non necessariamente producono e progettano tutte le sue componenti. Non fanno progettazione di
dettaglio. Con OEM si intendono anche dei produttori di sottosistemi complessi di prodotto. Generalmente
ha la responsabilità della progettazione complessiva e commercializzazione. C’è open Innovation in
automatico se ci sono gli OEM.

Come posso collaborare?

•Outsourcing: è una formula in base alla quale un’impresa trasferisce all’esterno determinati processi
piuttosto di realizzarli al proprio interno.
Compro delle componenti da un fornitore esterno. Lo sviluppo e progettazione è in mano al fornitore
esterno che può avere uno scambio di competenze variabile che è funzionale all’integrazione della
componente al prodotto. Lo OEM trasferisce all’esterno determinati processi piuttosto che realizzarli al
proprio interno. Non è una formula che sottende una co-progettazione importante di una nuova tecnologia.
Commissiono lo sviluppo di una componente ad un fornitore esterno.

•Licensing: è un accordo contrattuale che conferisce a un’organizzazione (o a un individuo) i diritti d’uso di

una proprietà intellettuale di un’altra organizzazione, di norma in cambio di una royalty.
Licesing out = Sviluppo un’innovazione e ottengo il brevetto e posso decidere a chi permettere l’uso
dell’innovazione in cambio di una royalty. Sfrutto l’innovazione economicamente. È anche utile per
diffondere i propri standard e diffondere l’architettura e quindi arrivare al design dominante.
Es. Tesla che da tempo fornisce in licenza i brevetti per diffondere la tua tecnologia sulle batterie elettriche.
Licesing in= io impresa pago delle royalties per poter acquisire le conoscenze e tecnologie per innovare il
prodotto. Non si entra in una relazione/dialogo con l’impresa che concede il brevetto ma dovendo poi
incorporarla al prodotto ho un apprendimento correlata al tipo di licenza che riesco ad ottenere.

Relazioni che hanno come obiettivo di co-realizzare insieme un prodotto sono le seguenti:

•Alleanze strategiche: accordi di natura formale o informale fra due o più partner allo scopo di collaborare
per una finalità.
Sono più leggere e meno intense come collaborazione. Accordo con un partner per obiettivo specifico
legato all’innovazione, anche tra più partner. Rispetto all’outsourcing non sto comprando una tecnologia
ma sto co-creando insieme ad altri una nuova tecnologia. La co-produzione deve avere uno stadio di
conoscenze e informazioni.

Esempio: Bayer e Microsoft nell’agro alimentare che realizza fertilizzanti e pesticidi per aumentare la
produttività. Grazie all’aiuto di Microsoft creano software per analizzare i dati e aumentare le prestazioni.
Esempi:
- VINHOOD: Nata per avvicinare due mondi spesso lontani e tra i quali spesso non c’è dialogo, quello del
cliente e quello degli addetti ai lavori, la startup milanese Vinhood sta iniziando a ottenere risultati applicati
sia al b2b, come i contratti avviati con realtà quali Esselunga, Eataly e Lavazza, sia al b2c, come i corsi della
sua accademy online Guidano i clienti nell’acquisto.
- ESSELUNGA: Un esempio è la realizzazione di chioschi in store in due punti vendita Esselunga che offrono
una sorta di servizio di sommelier virtuale, già presente nella sezione di spesa online del sito Esselunga. “È
un monitor di 32 pollici presente nello store. Il cliente effettua un test, dal quale emerge il proprio carattere
degustativo con conseguenti consigli dei vini che rispecchiano il suo gusto»

•Joint venture: è una forma particolare di alleanza che richiede ai partecipanti di adottare una struttura
formale, quasi sempre una nuova entità giuridicamente separata dotata di capitale proprio.
 Le imprese che collaborano tra di loro lo fanno creando una nuova impresa, una nuova realtà
imprenditoriale che nasce con il supporto di altre

Esempio: Eni ha una visione sull’energia sostenibile rispetto alle altre aziende. Si parla di elettrificazione e il
problema è che le auto consumano una quota importante dell’energia prodotta ed è difficile sostituire
l’energia prodotta da fonti fossili con energia verde. Quindi la sua idea è quella di non cambiare le auto e i
motori rimangono gli stessi ma quello che cambia è la natura dei carburanti: produzione di bio carburanti.
Carburante: prima tramite olio di palma e poi piantagioni che producono delle piante bio. JV= ENI e BF per
lo sviluppo di prodotti agricoli sostenibili per la produzione di biocarburanti.
Esempio: Sensori nei vestiti per misurare i parametri vitali Canclini e Conftech = Tex Competence.
Esempio: Stellantis con Samsung per la produzione di batterie elettriche, anche autonomamente che
affiancano le JV create per avere più autonomia.

•Organizzazioni di ricerca: sono organizzazioni costituite per favorire la collaborazione fra un gruppo di
soggetti, per esempio imprese ed enti pubblici di ricerca.
Assomigliano alle alleanze strategiche, il focus è sulla ricerca anche di base, se nell’alleanza ci possono
essere più fini, qui la ricerca può essere anche sfidante con un ritorno più incerto e ci sono enti di ricerca
(uni, laboratori) che forniscono il loro contributo.

Esempi: Le organizzazioni di ricerca sono quelle di PINKcollaborazioni tra docenti di ateneo e imprese. La
mission del centro è stimolare la terza missione: portare le conoscenze alle imprese del territorio per fare
innovazione.

Esempio: Enel  Open

innovation abbinata a
programmi non
convenzionali per fare
innovazione estesa.

La scelta delle modalità di collaborazione

Le diverse modalità di collaborazioni le posso confrontare rispetto anche alla velocità delle imprese di fare
collaborazione, velocità di accesso a cui ho bisogno, ai costi quanto devo investire per la collaborazione, il
controllo che riesco ad esercitare rispetto all’output, quanto quell’innovazione mi permette di valorizzare le
mie competenze esistenti, e quindi di aumentare absortive capacity e di creare nuove competenze e
sviluppare nuove conoscenze, e quanto di queste competenze arriva dalle altre imprese.

1. Sviluppo autonomo: velocità lento, costi elevati devo sobbarcarmi l’onere dei costi ma ho un
controllo molto elevato dei risultati che ottengo, riesco ad utilizzare le competenze che ho a
disposizione, non ho accesso alle competenze delle nuove imprese.
2. Alleanze strategiche: velocità e costi variabili in base all’oggetto dell’alleanza, modo veloce, siccome
partecipo all’alleanza sono chiamato a condividere il mio sapere e partecipo per sviluppare nuove
competenze e a volte posso acquisirle dai partner.
 3. JV: assomiglia di più dal punto di vista del controllo della velocità e dei costi allo sviluppo autonomo
perché resto all’interno della gerarchia. Creo una nuova impresa con dei partner con nuove
conoscenze ma la velocità tende ad essere bassa, costi condivisi, controllo condiviso e riesco a
valorizzare le competenze esistenti e sviluppo nuove competenze e ho accesso a quelle dei partner.
Perché è più facile l’accesso alle competenze di altri rispetto ad un’alleanza strategica? È il fatto di
avere una struttura organizzativa che assomigliano di più ad una soluzione make che buy. Dentro
l’impresa condivido il controllo e costi, dentro un ambiente protetto fatto di regole e maggiori
incentivi posso condividere le informazioni.
4. Acquisizione di licenza = Licensing in (tesla mi dà il diritto di utilizzare il brevetto), concessione di
licenza = Licensing out (do il diritto di utilizzare la mia tecnologia) valorizzo le mie competenze
esistenti, alle volte posso avere accesso alle competenze di altre imprese, non sviluppo nuove.
Velocità di accesso alla tecnologia.
5. Outsourcing (compro componenti di servizi, customizzazione) in questi ho velocità molto
media/elevata. Costi medi che dipendono dalla tecnologia, controllo medio. La valorizzazione delle
competenze dipende dal tipo di accordo, lo sviluppo di nuove competenze non è l’obiettivo ma di
comprare il nuovo prodotto.
6. Organizzazione di ricerca: Velocità bassa, ricerca di base per capire come si trasforma in ricerca
applicata, costi variabili da progetto a progetto, mi permette di valorizzare le competenze esistenti
e nasce per sviluppare nuove competenze e ho accesso a quelle degli altri.

NB!JV e organizzazioni di ricerca per nuovo sviluppo di conoscenze e licensing e outsourcing per la
velocità elevata, dal punto di vista del controllo per il controllo.

La scelta dei partner

Quando si parla di open innovation, di solito come partner si intendono i clienti e i fornitori. Qui come
clienti si fa riferimento al B2B e non B2C, sono i fornitori.
• Compatibilità delle risorse: in quale misura il potenziale partner è coerente con il fabbisogno di risorse del
progetto?
Quando devo sviluppare un progetto e non ho competenze cerco un partner con competenze
complementari che completano le mie conoscenze e competenze che mi mancano e servono per
realizzarlo.
• Compatibilità strategica: gli obiettivi, gli stili imprenditoriali, i comportamenti organizzativi del partner
sono coerenti?
Condividiamo la stessa strategia e la stessa visione, gli stessi obiettivi per quanto riguarda il progetto
specifico e spesso si ha una buona conoscenza comune e condivisa del mercato di riferimento e quello che
consente di coordinarsi è fatto di avere chiari gli obiettivi condivisi e comportamenti organizzativi. Devono
essere elementi di vicinanza, infatti, nella collaborazione tra Disney e Pixar non è andata bene.
• Impatto sulle opportunità e sulle minacce dell’ambiente competitivo: quale influenza eserciterà la
strategia di collaborazione sul potere contrattuale di clienti e fornitori, sul grado di rivalità competitiva,
sulla minaccia di nuovi ingressi o di prodotti sostitutivi?
Riferimento delle cinque forze di porter, quando si collabora si va ad alterare l’ambiente competitivo.
L’attrattività di un settore dipende da una serie di fattori: intensità della concorrenza (tanta competizione
guadagno meno), potere contrattuale clienti e fornitori (più hanno gli altri meno guadagno io), minaccia di
nuovi entranti, minaccia dei prodotti sostitutivi. Ma se ad un certo punto inizio a collaborare con clienti e
fornitori per fare innovazione piuttosto che con imprese entranti o che producono sostituti, vado ad
alterare l’ambiente (da competitivo a collaborativo). Avere delle relazioni di collaborazioni con i competitor,
oltre a produrre un effetto positivo sulla collaborazione può avere anche un effetto positivo perché riduce
l’intensità di concorrenza del settore sul fatto di rivalità sulle performance economiche.
• Impatto sulle forze e sulle debolezze dell’organizzazione: la collaborazione riuscirà a rafforzare le
competenze dell’impresa? E sarà in grado di riequilibrare le sue criticità? Potrà creare un vantaggio
competitivo?
• Impatto sull’orientamento strategico: la collaborazione sosterrà l’impresa nel raggiungere il suo intento
strategico?

Le grandi imprese nel 95% dei casi vanno

anche da sole e fanno sviluppo autonomo e lo
combinano attraverso forme di collaborazione
un mix di partnership diverse. Scelgo un mix di
forme di collaborazione per avere un
vantaggio strategico. Con chi queste imprese
collaborano? Con i clienti e con i fornitori
perché sono pochissime le imprese con
elevato grado di integrazione verticale. Se ne
ho tanti di fornitori sono organizzati in una
struttura piramidale e lo fanno con quelle che
realizzano sottosistemi più complessi.

Il contratto di rete

• Turbolenza degli scenari competitivi che ha scosso prevalentemente le piccole e medie imprese (PMI).
• Nel 2009 il legislatore individua nel contratto di rete uno strumento innovativo per rispondere alle attuali
esigenze del tessuto industriale italiano.
• Nel contratto di rete più imprenditori condividono lo scopo di accrescere, individualmente e
collettivamente, la propria capacità innovativa e la propria competitività sul mercato e, sulla base di un
programma comune, iniziano a collaborare scambiandosi informazioni e prestazioni …ed esercitando in
comune una o più attività … (legge 33 del 2009).
• La partecipazione ad una rete di imprese ha le potenzialità per assicurare alle PMI una maggiore crescita
alimentata da processi di condivisione, apprendimento collettivo, sinergie e complementarità tra imprese.
• Le imprese italiane hanno, tramite la rete, l’opportunità di fare sistema e di superare attraverso la
collaborazione i limiti strutturali che ne riducono la competitività sul mercato internazionale.

In Italia nel contesto delle PMI come si fa ad aiutare per fare innovazione? Tramite contratto di rete nel
2009 è un nuovo istituto giuridico che permette l’associazione delle imprese, si identificano i partner, si
definiscono gli obiettivi, come raggiungerli, le risorse e la durata dell’accordo. È una forma snella rispetto la
JV è più semplice ed è meno oneroso economicamente e burocraticamente. Ha caratteristiche di
protezione e condivisione degli obiettivi che permettono alle imprese di fare innovazione anche tramite
principi: avere dipendenti in comune tra le imprese della rete e non posso permettermi esperti; quindi,
mettono in comune i dipendenti di entrambi.
La rete
• Condivisione di competenze e conoscenze per lo sviluppo di tecnologie e processi innovativi.
h7ps://www.saihub.org/
• Il contratto di rete permette ai suoi membri di proporsi al cliente finale come un interlocutore unico e
o7enere commesse da parte di grandi clienti. Es. PoEMA, Alunetwork.
• La rete consente di condividere gli investimenti necessari per azioni di marketing, internazionalizzazione,
partecipazione a gare e appalti, acquisti congiunti ecc. Es. Casa Matera, Il Buon gusto veneto.
• La rete permette di avviare iniziative di digitalizzazione e sostenibilità ambientale

Lezione 10

Timing of entry
È la scienza che il design deve fare se dovessi collocare le imprese come prime entranti oppure ritardatari.

1. FIRST MOVER (o pionieri) sono coloro che offrono per primi una nuova categoria di prodotto o
servizio vendono agli innovatori
2. GLI EARLY FOLLOWER (primi inseguitori o entranti iniziali) si affacciano sul mercato ancora in una
fase iniziale senza però essere i primi vendono gli innovatori ma anche ai primi clienti
3. LATE ENTRANT (o entranti ritardatari) si inseriscono quando il prodotto comincia a penetrare nel
mercato di massa o addirittura in una fase successivamaggioranza anticipatrice e ritardataria

Vantaggi e svantaggi del first mover

Principali svantaggi del first mover Inoltre c’è assenza o insufficienza di canali di
fornitura e distribuzione non ci sono nel territorio
• Alti costi di ricerca e sviluppo
catene interessati a rivendere il prodotto sul
• Assenza o insufficienza dei canali di fornitura e
mercato.
distribuzione
Incertezza nelle condizioni della domanda,
• Inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti
quando un servizio o prodotto è nella fase iniziale
complementari
sono talmente innovativi che i consumatori non
• Incertezza nelle condizioni della domanda
riescono a percepire il prodotto e l’innovazione.
Chi entra per primo deve sviluppare il mercato, La domanda non esiste.
la tecnologia e le esternalità di rete, base
Principali vantaggi del first mover
utilizzatori e prodotti complementari. Non ho
tecnologie abilitanti che servono ad utilizzare in •Brand loyalty e leadership tecnologica
maniera performante la tecnologia e non avendo •Controllo di risorse scarse
una base ampia di clienti, dovrò svilupparli io: il •Switching cost dell’acquirente
mercato è completamente da avviare. Es. stampa •Rendimenti crescenti ed economie di
3D non posso venderli se non ho prodotti produzione
complementari. Alti costi fissi e di ricerca, rischio
L’impresa che entra per prima di solito ottiene
di non vendere il prodotto per cui ho fatto
una fedeltà per i consumatori alla marca, che il
ricerca, sono meno flessibile e più esposto al
consumatore identifica come innovatrice con le
rischio, inadeguatezza dei prodotti
competenze per fare innovazione tecnologica.
complementari che utilizzo insieme al mio
Se per realizzare il prodotto servono
prodotto.
determinate tecnologie o materie limitate, il first
mover riesce ad assicurarsi una parte di quelle
risorse che servono per operare in quel
determinato mercato, le sottrae al competitor =
vantaggio competitivo.
L’acquirente ottiene degli switching costs legati
al cambio di prodotto, tutto quello che frena il
passaggio al cambiamento sia dal punto di vista
economico sia dell’apprendimento, o beni
complementari è un vantaggio competitivo del
first mover, chi entra dopo deve convincere
l’acquirente a cambiare e affrontare costi.
Rendimenti crescenti = performance legate al
numero di enti che utilizzano il prodotto, sono
esternalità di rete. Le economie di produzione =
sono economie di apprendimento (produzione
cumulata) riesco a vendere i prodotti ad un
prezzo più basso rispetto ai competitor. Oppure
economie di scala (più grande più efficiente)

Chi vince i follower o first mover?

• I pionieri/first mover falliscono nel 47% dei casi (contro l’8% dei follower) e spesso hanno una quota di
mercato inferiore ai follower.

- Spesso i clienti non sanno veramente chi è il first mover. Es. Facebook è il first mover?  non c’è una
trasparenza per questa brand loyalty, non c’è sempre stata una circolazione di informazioni veloce.
Facebook non lo è anche se per molti è considerata tale, la prima esperienza è stata MySpace.
Facebook ha analizzato le problematiche del primo e modificandole ad esempio per la pubblicità
inserita da subito dal first mover.
- I first mover sopportano costi più alti, rischi maggiori e spesso hanno profitti inferiori  chi entra dopo
può sostenere meno costi fissi, quando fisso il pricing, il Mark up deve coprire il costo medio. Il follower
ha anche margini superiori perché sfrutta quello che ha fatto il first mover (anche se può avere
economie di scala) ma questo dipende dal settore in cui si opera.
- Se emerge un design dominante chi entra dopo può allinearsi esiste l’epoca fluida, l’epoca del
fermento, dove più tecnologie sono in competizione tra di loro, qui il mercato tende a convergere verso
il design dominante. Il first mover entra in questa era fluida e tende a inseguire il mercato e investire
sul design sbagliato, chi invece aspetta vede come si orienta il mercato.
Ci sono una serie di imprese first mover e i principali followersi vedono i vincitori che per la maggior
parte sono follower.

Es. CD e Mp3: il secondo è molto più performante, ma nel secondo caso si utilizza la connessione internet
per scaricare la musica. Serviva quindi una banda di connessione con velocità elevata. Mancava uno store
dove scaricare con prezzi competitivi. Quando entra Apple con i-Pod e riesce a bypassare questi limiti
tramite Itunes, sfrutta le tecnologie abilitanti e ha servizi complementari che generano valore

Es. E-bay è un first mover, ha fonte di vantaggio competitivo dalle molte esternalità di rete con molti
utilizzatori creo varietà, riesco a creare una barriera di ingresso dove è difficile spostare gli utilizzatori.

Per valutare i rischi di un first mover

Pensiamo ad una cargo bike Nuovo mercato. Ci sono esternalità di rete? Il valore della cargo bike
dipende da quante ce ne sono in circolazione. Non ci sono particolari esternalità di rete, non ho un
vantaggio diretto nell’utilizzo. Questo è un vantaggio per chi vuole essere un first mover? Se ci sono
esternalità di rete è che il cliente nella fase iniziale non crea resistenze all’acquisto perché ci sono pochi
utilizzatori, ma il fatto che non ci siano esternalità di rete particolari può non permettere al first mover di
generare delle barriere all’ingresso, chi entra per primo non ha difficoltà di affrontare un mercato che ha
bisogno di tanti utilizzatori. Mi devo chiedere che tipo di esternalità di rete ci sono e che vantaggi mi danno
nel breve e nel lungo termine
• Conosciamo le preferenze dei clienti?
Ci sono diverse esigenze dei clienti che ipotizzano diversi usi del cliente. Quando un prodotto è giovane è
difficile da capire le preferenze del cliente. Es. deve essere poco ingombrante. Cosa significa? Servono i cm
all’ingegnere che la crea. Come passo da info troppo generica al progetto di dettaglio del design del
prodotto. Servono design thinking con tanti dati e info. Bisogna posizionarsi in un range con un vantaggio
competitivo rispetto ai concorrenti, se il mercato non c’è riusciamo a capire le esigenze dei clienti?
• La nuova tecnologia/prodotto quale utilità aggiunge?
Es. La macchina fotografica quando è stata introdotta è stato difficile capire, le performance non erano
sufficienti ad uno switch e i lead users non percepivano una vera utilità da parte del prodotto che era quasi
competence destroying rispetto alle loro competenze.
• Sono disponibili tecnologie abilitanti? Es. Mp3 e I-Pod con internet?
• Sono disponibili beni e servizi complementari? Quanti distributori di idrogeno ci sono?
• Qual è la minaccia di nuovi entranti?  capacità di creare delle barriere all’ingresso, legata alla capacità
di protezione, se imitabilità del prodotto. Più elevate le barriere, minore è la minaccia.
• Ci sono esternalità di rete? posso creare una base di utilizzatori che crea un vantaggio competitivo e
finché non raggiungo la massa critica / una quota minima di mercato non ho una base solida
• I ricavi bilanceranno le perdite iniziali? investimenti/costi fissi in ricerca e sviluppo, sviluppo tecnologie
abilitanti, prodotti complementari, canali, tutti i costi mi sostengono di avere un prezzo adeguato?
• L’impresa ha le risorse per accelerare l’accettazione del prodotto?  Quali sono le leve che l’impresa ha
per acquistare un prodotto. Come si convince il consumatore? Tramite attributi del prodotto più appetibili,
si hanno bisogno di informazioni e l’impresa deve saperle gestire: marketing e comunicazione.
• La reputazione dell’impresa ridurrà l’incertezza?  se sono già stato first mover/innovatore e ho una
base di utilizzatori soddisfatta, avrò più probabilità di convincere un’altra volta il cliente.

I fattori che determinano la strategia d’entrata ottimale

1. Il consolidamento delle preferenze del cliente più consolidate sono meglio è, più sono vaghe le
preferenze del cliente più rischio per il prodotto.
2. I miglioramenti rispetto alle soluzioni precedenti  sto cercando di convincere i clienti ad abbandonare
un prodotto vecchio, i miglioramenti di prestazioni ci devono essere. È migliore anche se fa qualcosa di
diverso non necessariamente migliora solo quella precedente es. sostenibilità ambientale per alcune
categorie di prodotto aggiunge questa leva importante per attirare clienti
3. L’esigenza di tecnologie abilitanti e di supporto  più elevata questa esigenza, più è complesso entrare
per primi. Ho bisogno di competenze di sistema, integrazione verticale oppure con fornitori. Se manca
tecnologia abilitante è più rischioso essere first mover.
4. L’influenza dei beni complementari sul valore dell’innovazione più pesano, più è rischioso e costoso
essere il first mover. Mi sobbarco il rischio e il mio prodotto non vale nulla senza.
5. La minaccia di nuovi entranti e le barriere  le imprese concorrenti entrano facilmente per la presenza
di due fattori: barriere entrata basse e prodotto imitabile.

Barriere all’ingresso

Se in un settore ci sono barriere all’ingresso,

rappresentano la maggiore redditività degli
incumbent (first mover) già presente nel mercato, il
quale ha un vantaggio perché guadagna di più. Chi
entra dopo guadagna meno del first mover.
Barriere istituzionali/legali: bloccano l’ingresso
con licenze
Barriere strutturali: hanno a che fare con una
maggiore efficienza delle imprese più anziane. La
maggioranza anticipatrice compra quando il prezzo scende e per farlo scendere l’impresa deve essere
efficiente. Il prezzo è una variabile ancora importante. Le barriere strutturali dipendono dall’economie di
produzione
- Economie di scala maggiore è la capacità produttiva minore sono i costi meni unitari e i prezzi
diminuiscono.
- Economie di apprendimento quando raddoppia la produzione cumulata si riduce il costo medio unitario,
quanto ho prodotto nel tempo indipendentemente dalla scala.
- Economie di scopo quando produco contemporaneamente prodotti diversi, gestisco congiuntamente la
produzione di più beni e condivido il costo di alcuni materiali, spalmo costi fissi su più tipologie di prodotti.
- Costi fissi che permettono di avviare la produzione: più costi fissi che non variano con il volume della
produzione meno sono le imprese che riescono ad operare nel settore che si possono permettere i costi.
- Vantaggi costo assoluti: lavoro in un paese dove la manodopera costa poco, non legati alle altre economie
- Chi entra dopo deve trovare spazio anche nei canali distributivi che il first mover ha già.
Barriere strategiche: il first mover più efficiente quando si accorge del competitor minaccia di abbassare i
prezzi del prodotto e fissarli sotto il costo del potenziale entrante perché è più efficiente. Pur di tenerlo
fuori ci perde fino al tempo necessario a far capire il messaggio ai competitor  fissando prezzi predatori
(sotto il costo medio di produzione), produce questo un vantaggio competitivo nel tempo  ha un
comportamento aggressivo. La differenziazione e la reputazione dell’innovatore  brand loyalty e
premium price si guadagna di più da first mover.
Entrare in un nuovo mercato: se e quando

• Se soltanto un’impresa è in grado di realizzare un prodotto

difficile da imitare, essa può entrare se e quando lo desidera.
• Se, invece, sono più di una le imprese che realizzano il
prodotto difficile da imitare potrebbe scattare una “corsa”
verso il mercato per tentare di catturare per primi la maggior
quota di potenziali clienti.
• Quando al contrario si prevede che un prodotto potrà essere
imitato con una certa facilità, alcune imprese preferiscono
attendere e rimandare l’ingresso, mentre altre imprese
sostengono i costi di sviluppo del mercato.

- Se imitabilità alta e barriere di ingresso basse: non

conviene entrare ma ha più senso entrare per primi, i concorrenti imitano la tecnologia e rimangono
imitatori. Il first mover ha la brand loyalty.
- Se imitabilità bassa e barriere di ingresso elevate: creano una situazione favorevole per l’impresa, il
timing si può scegliere e si decide quando entrare ovvero nel momento migliore (tecnologie abilitanti
sono sufficientemente mature).
- Se imitabilità bassa e barriere di ingresso basse: più imprese tentano l’ingresso contemporaneamente e
in quel caso risulta conveniente entrare per prime, soprattutto nei mercati senza esternalità di rete, e
crearsi una base di utilizzatori. Le barriere non contano molto e sono importanti i prodotti
complementari e possibilmente arrivare ad avere un design dominante.
- Se imitabilità alta e barriere di ingresso alte: alcune imprese preferiscono rimandare l’ingresso mentre
altre sostengono costi di sviluppo ovvero sunk costs (prodotti complementari, tecnologia abilitante)
devo avere tanti fondi che rendono selettivo l’ingresso.

• Le imprese che dispongono di asset molto specializzati, che potrebbero rivelarsi utili nei nuovi segmenti,
sono quelle che con maggiori probabilità entreranno nei nuovi segmenti industriali.
 Alcune imprese possono avere un vantaggio particolare ad entrare in nuovo mercato perché è una
posizione strategicamente difficile. Sono più inclini ad affrontare il rischio per entrare in questo mercato, di
solito hanno asset molto specializzati che riescono ad applicare solo per pochi prodotti o segmenti di
mercato. Queste imprese rischiamo perché la loro vita è legata al ciclo di vita di un prodotto (quota di
mercato scende cosa fanno?) Iniziano a diversificare (entro in settori diversi) o differenziare (differente da
quello dei concorrenti) e colgono l’occasione e riducono il rischio complessivo.
• Anche le imprese i cui prodotti attuali sono seriamente minacciati da nuovi prodotti molto probabilmente
decideranno di entrare nel nuovo segmento
 Oppure le imprese rischiano di più ad entrare in nuovo mercato perché nel mercato di riferimento sono
in crisi es. Fuji, entrata in un ambito di applicazione diverso per essere più performante.
• Infine, è probabile che sia l’impresa incumbent a entrare con rapidità nel segmento qualora i suoi prodotti
chiave siano minacciati da nuove tecnologie alternative ed esistano numerosi potenziali rivali
 Si sente minacciato l’incumbent che lavorano all’interno del settore da molto, hanno switching costs
elevati da uscire dal settore, arriva una nuova tecnologia o imprese nuove.
6. La presenza di rendimenti crescenti da adozione  Esternalità di rete: più sono gli utilizzatori più è
facile avere beni complementari, più sono i beni complementari più aumenta la base di utilizzatori.
7. La capacità di assorbire le perdite iniziali  Inizialmente produco inizialmente in perdita perché non
raggiungo il BEP = quantità di prodotti raggiunta la quale i costi totali = ricavi totali. Quando sviluppo
una nuova tecnologia sono in perdita fino al BEP. Superata quella quantità genero un utile, all’inizio
investo e ho bisogno di tempo. La capacità finanziaria lo consente di farlo?
8. Il sostegno finanziario alle strategie d’ingresso I policy maker che danno incentivi o sgravi fiscali o
altre forme di sostegno per l’avvio del nuovo mercato.
9. La reputazione dell’impresa  può favorire o accelerare l’accettazione della tecnologia nel nuovo
mercato. Ho una quota di mercato che fin dall’inizio si muove per quel prodotto.

The half-truth of first mover advantage

• Per approfondire «The half-truth of first mover advantage», Suarez

e Lanzolla, 2005, HBR, disponibile su Moodle
• Alcune tecnologie sono più distruttive ed alcuni mercati evolvono
più rapidamente. Dove conviene entrare prima? Calm waters e the
market leads

Entrare per primi e avere un vantaggio competitivo è legato a

quando cresce il mercato (la domanda/i clienti)
e quanto rapidamente cambia la tecnologia nel
tempo.
Le curve ad S più sono ripide più migliora e
hanno un tasso di adozione rilevante.
Come first mover è meglio avere una
tecnologia duratura perché altrimenti ci sono
molti costi da investire in miglioramenti e la
minaccia di entranti. Calm waters: c’è poco
tempo per avere un ritorno sulla tecnologia.
Nel breve periodo si può avere un vantaggio
che è difficile nel lungo tempo. Tutte le volte
che cambia il paradigma tecnologico viene
messo in discussione il vantaggio competitivo.
In Calm Waters riesco ad avere un vantaggio competitivo.

Le strategie per migliorare le opzioni di timing

 Il timing è una variabile che va
padroneggiata, devo sapere
quando e come entrare. Come
lo faccio? Sapendo gestire i
processi di sviluppo.

Lezione 11 e Lezione 12

Organizzazioni dei processi di innovazione

Non riguarda strettamente il team di sviluppo di nuovi prodotti, il team fa parte di un’organizzazione. Il
design di un’organizzazione impatta sul team nella creazione di nuovi prodotti.

Organizzazione, struttura e innovazione

- Alcune strutture organizzative possono incoraggiare la creatività e l’innovazione quali leve hanno
impatto sullo sviluppo di nuovi prodotti?
- Altre strutture possono favorire un’implementazione dei progetti più rapida ed efficace c’è sempre
meno tempo per sviluppare, più tempo più costi, è bene organizzarsi per essere più veloci e avere
meno costi ed essere più efficienti.
- Altre strutture ancora consentono il raggiungimento di entrambi gli obiettivi
contemporaneamenteAmbidestra: essere creativi e al contempo focalizzata all’efficienza contendo
costi
- Le modalità di gestione delle attività di sviluppo influenzano la capacità di sviluppare innovazioni
radicali vs incrementali e il timing of entry
- Leggere la parte di gestione dei processi internazionali, non sarà oggetto d’esame

Organizzazione e innovazione
Le leve del design organizzativo e l’innovazione: quanto queste leve impattano sulla possibilità delle
imprese di fare innovazione
• Dimensione
• Formalizzazione e standard
• Accentramento e decentramento
Le scelte organizzative devono essere coerenti con la strategia d’impresa, con l’ambiente, con il tipo di
impresa. Non ci sono scelte di design più corrette ma sono coerenti con gli obiettivi di innovazione
aziendale.

1. Dimensione e innovazione

Essere grandi conviene? La capacità di innovare delle grandi imprese è maggiore perché? I vantaggi sono:

- Ho più risorse economiche interne per ricerca e sviluppo oppure posso ottenere facilmente
finanziamenti
- Ho più risorse umane che sono una proxy per conoscenze e competenze dell’impresa inn. radicali
- Fare ricerca e sviluppo significa avere costi fissi e influiscono sul prezzo del prodotto, se sono grande
l’impatto di questi costi è in proporzione più contenuto.
- Le imprese sono più efficienti perché possono beneficiare di economie di scala

Per contro… La dimensione può anche svantaggiare l’innovazione e sono:

- Difficoltà nel gestire il cambiamento di traiettoria tecnologica (fenomeni di lock-in), difficile da

convertire
- C’è bisogno di regole standard, gerarchie, norme, avere meccanismi di coordinamento per aziende
grandi, più burocrazia è difficile poi da cambiare ed è meno reattiva.
- Fatica a motivare i dipendenti sul cambiamento

•Le piccole imprese sono spesso considerate più flessibili e con un maggior spirito imprenditoriale.
- Utilizzano meglio le risorse
- Hanno cicli di sviluppo brevi.

• Molte grandi imprese hanno trovato il modo per “sentirsi piccole”

- Scomposizione delle attività specifiche che richiedono flessibilità e cambiamento in unità più piccole che
sono più efficaci, beneficiano delle risorse della grande impresa ma riescono ad essere agili e veloci. Es.
gruppi pirata/tigre staccati fisicamente dalla sede centrale in modo da enfatizzare sul bisogno di lavorare
diversamente. Non c’è una gerarchia tra gruppi che collaborano tra loro senza fare ricorso a norme, regole
e gerarchie (Agile).
Es. Enel ha struttura organizzativa a
matrice che corrisponde a diverse linee
di business (Global infrastructure and
Networks, Enel Green Power…) e aree
geografiche. Enel X = sostenibilità
dentro alle quali ci si divide in team E-
home, industries, mobility, city. In
questo modo viene prodotta una nuova
idee di servizio offrendo pacchetti
completi ai cittadini in grado di
migliorare il benessere e l’esperienza di
utilizzo dei servizi Enel.

- Culture e meccanismi di coordinamento/controllo differenti nelle diverse unità

- Importanza della diversità e dell’isolamento  Momento di individuale osservazione del mondo per
cogliere nuovi spunti
- Incentivi interni per l’innovazione leve che stimolino comportamenti audaci, ad esempio incentivi sulla
capacità di generare idee e di sviluppare concept

NB! Ricorda che tutte le imprese sono divise per funzioni. Quando parliamo di innovazione parliamo
principalmente di team inter-funzionali di sviluppo nuovi prodotti; le tre funzioni sempre presenti sono:
R&S, Marketing, Prodotto. Quindi quando parliamo di progettare l’organizzazione per massimizzare
l’innovazione ci riferiamo al team di R&S e dei team inter-funzionali di sviluppo nuovi prodotti. Quindi
quando diciamo che l’impresa grande si deve sentire piccola ci riferiamo a questi team

Esempio: GoogleAgile

Nonostante le dimensioni, Google ha cercato di conservare la filosofia e i modelli organizzativi di una

piccola impresa:
- Evitando dove possibile il ricorso alla gerarchia
- L’area dello sviluppo tecnologico è organizzata in piccoli team con un significativo potere discrezionale
Lavorano per degli obiettivi che per raggiungerli vengono decisi dal team.
- Google è una “tecnocrazia” piatta e flessibile, dove le risorse sono allocate secondo il merito delle persone
piuttosto che in base all’anzianità
Tutto il personale dedica il 20% del proprio tempo a progetti innovativi di propria scelta, meglio se
assolutamente nuovi e differenti dal core business.

Ricorda che un’eccessiva divisione porta alla creazione di silos, quindi a team eccessivamente isolati. Vanno
progettati dei momenti in cui riunire i team. Enel lo fa con diversi canali e strategie (ad. es. la presenza di
una manager innovation e sustainability che rilega il tutto). Quindi è importante l’isolamento, ma bisogna
trovare dei meccanismi di condivisione della conoscenza maturata nelle singole unità.

2. Formalizzazione e standard

Le attività si coordinano tramite standard, gerarchia e mutuo adattamento gli standard sono efficienti ma
in contrapposizione con attività specifiche esempio processi di sviluppo di nuovi prodotti.

• Per formalizzazione si intende il grado di regolazione del comportamento attraverso regole e procedure
• Per standardizzazione si intende il grado di codificazione delle singole attività secondo procedure, regole e
comportamenti predeterminati
- Garantisce il regolare svolgimento di tutte le attività, ma rischia di soffocare l’innovazione
- Permette di attenuare l’uso della linea gerarchica

Le grandi imprese tendono a ricorrere maggiormente alla formalizzazione e alla standardizzazione, in

quanto con la crescita dimensionale diviene più difficile esercitare un controllo manageriale diretto:
gli standard servono ma è necessario trovare degli spazi per il mutuo adattamento per stimolare
innovazione e creatività (Agile- approccio recente).

3. Accentramento e innovazione

Per accentramento (vs decentramento) si intende il grado di concentrazione del potere decisionale al
vertice dell’impresa e/o il grado di concentrazione geografica delle attività principali.
Alcune imprese hanno attività di R&S sia accentrate sia decentrate
I vantaggi della centralizzazione: I vantaggi del decentramento:

- Maggiore allineamento fra le decisioni prese
e la strategia d’impresa
- Maggiore controllo dell’uso delle risorse
- Condivisione delle conoscenze all’interno del
grande team di innovazione; le soluzioni
circolano più velocemente
- Maggiore velocità ed agilità nel rispondere
alle esigenze dei clienti
- Presenza di incentivi in determinate aree
geografiche
- Conoscenze e competenze specifiche nel
mercatoapproccio glocal es. shampoo nero
(India diverso che in Italia).

Es. Siemens ha 118 centri di R&S in molti paesi, ha scelto di

essere decentrata (opera in settori diversi) faceva fatica a
raccogliere le sinergie di questi centri e decentrati così
facevano fatica a trovare un raccordo. Ha provato a lanciare
delle soluzioni: stimolando la collaborazione fra centri di
ricerca distanti anche con incentivi (es. contest interni che
coinvolgano almeno due centri di ricerche in due aree
diverse).

Un altro strumento è il technoweb (social interno) una sorta

di fb dei dipendenti. L’idea è di fare knowledge sharing di
Simens. Per condividere informazioni e notizie utili
all’impresa, creano delle relazioni basate sulla condivisione di
alcuni interessi lavorativi. Possibilità anche di postare
domande e chiedere aiuto per il lavoro. L’obiettivo è creare
un canale di comunicazione, informare e dare visibilità alle
conoscenze e competenze.

Strutture meccaniche e organiche

Tutte le leve precedenti descrivono il design di un’organizzazione, dipende dalla strategia e dall’ambiente.
La combinazione di formalizzazione, standard e accentramento configura una struttura meccanica è
un’organizzazione che funziona bene quando l’ambiente è precedibile e le attività sono ripetitive. Se so
cosa accade la logica dice di utilizzare meccanismi che garantiscono ripetitività e sono meno costosi: norme,
regole e standard, con gerarchia e linee manageriali e si possono accentrale le decisioni, NO decentramento
e non sono adatte all’innovazione.

- Di norma garantisce alti livelli di efficienza, soprattutto con volumi di produzione elevati
- Minimizza la varietà dei comportamenti
- Può soffocare la creatività

Le strutture organiche concedono maggiore libertà di decisione e sono caratterizzate da bassi livelli di
formalizzazione. Ambiente e gusti del cliente che cambiano, la struttura meccanica non funziona, c’è
bisogno SI decentramento.

- Incoraggiano la creatività e la sperimentazione

- Possono condurre a riduzioni di efficienza

Exploration ed Exploitation

Exploration implica ricerca, scoperta, Exploitation implica miglioramento dell’esistente,

sperimentazione, rischio e innovazione efficienza, selezione
• Strutture organiche • Strutture meccaniche
• Innovazione radicale. Es. Self driving cars • Innovazione incrementale. Es. IPhone 6s

Organizzazione ambidestra

Spesso bisogna riuscire a fare entrambe exploration ed exploitation perché funzioni un’impresa, servono
anche logiche diverse c’è bisogno di ripetitività ma anche di creatività.
L’organizzazione ambidestra (o ibrida) è una forma complessa costituita da una molteplicità di “architetture
interne”

1. In alcuni contesti o aree aziendali (per esempio, la produzione) il management potrebbe adottare
strutture meccaniche; in altri (per esempio, la R&S), strutture organiche
2. In ciascuna area o unità, l’organizzazione potrebbe essere ridisegnata per focalizzarsi su obiettivi
particolari. Es. gruppi tigre o agili
3. Strutture meccaniche e organiche possono essere alternate nel tempo. Es. innovazioni radicali e
incrementali
4. Importanza del middle management
5. Decisioni strategiche al vertice
6. Dipende dalla turbolenza/incertezza ambientale

Ambidexterity

Perché il multitasking è complesso?

• Exploration ed exploitation richiedono differenti strutture, strategie, capacità e cultura

Problemi di motivazione, misurazione e incentivi:

• Preferenza per i compiti cui sono associate misure di performance precise
• Gli incentivi per l’exploration sono più costosi  non sempre faccio innovazione radicale ma anche
innovazione incrementale. Se faccio incrementale mi basta misurare un output perché mi aspetto che esista
ma se devo misurare quella radicale posso avere delle persone che lavorano molto e indipendentemente
dalle capacità si può non riuscire a produrla.

Conflitti tra unità e soluzioni:

• Cultura Non si tratta solo di disegnare un’organizzazione con obiettivi diversi ma con un mix di cultura,
competenze conoscenze diverse da area ad area. Questo è ciò che un’impresa deve avere.
• Top management support supporto da parte del top management e intermedie devono trasferire il
significato delle decisioni
• Fluid project teams  un periodo lavori, ad esempio, in sviluppo nuovi prodotti e un po’ in team di
funzione
• Job rotation  la flessibilità viene così condivisa all’interno dell’organizzazione
• Profit e gain sharingagganciare la remunerazione alle performance dell’impresa, perché sgancio la
prestazione individuale da quella di task rischiosi che però possono contribuire ad un maggiore profitto.
Quando partecipi ad una quota dei profitti dell’impresa, gain se l’incentivo è sul raggiungimento di altri
obiettivi

Esempio: FCA

• R&S centralizzata per l’armonizzazione delle norme tecniche

• Progetti di sviluppo sulle piattaforme

Un’impresa deve provare ad essere ambidestra. FCA nasce dalla fusione di Fiat e Chrysler con un
obiettivo di rivitalizzare Chrysler ma anche aiutare Fiat ad uscire dal mercato europeo e espandersi con altri
clienti. Le auto del mercato USA sono diverse dal mercato italiano es. poltrone, condizioni climatiche
(maniglie grandi), normativa diversa per progettazione (fari). Fiat capisce di entrare nel mercato USA con un
partner grande ed efficiente. L’obiettivo è quello di creare piattaforme di prodotto, dove progetto delle
auto che hanno in comune tra di loro il 50,60% delle componenti. La macchina EU non è identica a quella
USA ma la percentuale di comunanza deve arrivare a quella percentuale per essere un’operazione
conveniente. Decidono di:

- Accentramento dell’area R&S ricerca e sviluppo, accentramento e standard delle regole di

progettazione il più possibile comuni tra EU e USA. Trovare attributi di prodotto per soddisfare
entrambi
- Decentramento delle piattaforme che vengono progettate in diverse aree. Es. Piattaforma per
Renegade e Fiat 500X è stata sviluppata a livello decentrato a Torino e utilizzando prodotti che
andavano bene anche negli USA. Il team ombra / share team negli USA dove quando dovevano
prendere decisioni uscivano dagli standard e il team torinese/ team leader si interfacciava con questo
team di consulenti che aveva all’interno gli stessi Expert, che quando doveva prendere delle decisioni si
interfacciava con quello americano per avere il più possibile comunanza. Team più localizzato e quindi
snello ma con mutuo adattamento perché team leader e share team si confrontavano.

Esempio: Il caso dei big pharma

• Negli ultimi anni la competizione è aumentata e i clienti sono più sofisticati e price sensitive
• Sono scaduti molti brevetti e sono aumentati gli oneri normativi e standard qualitativi
• Come aumentare la propria produttività ed efficacia?
• Le risposte di Glaxo e Novartis
Settore farmaceutico, ha conosciuto negli ultimi 20 anni uno stravolgimento del business. I brevetti negli
anni 2000 sono iniziati a scadere per i farmaci più importanti blockbuster.

Essendo l’obiettivo di risolvere malattie più comuni e quando terminano il loro brevetto si è dovuto
rimpiazzare le vendite con degli altri con i farmaci generici con gli stessi principi attivi ma costano meno. I
consumatori successivamente sono diventati informati e sono più attenti agli aspetti legati alla
responsabilità sociale delle imprese. Per affrontare questa sfida si sono riorganizzati e GLAXO E NOVARTIS
cos’hanno fatto?

Glaxo
• GSK centralizza la ricerca di base (scoperta delle molecole), i test clinici e la commercializzazione
• Nel 2000 GlaxoSmithKline crea i Centers of Excellence in Drug Discovery (CEDD). Ogni CEDD sviluppa le
molecole in un’area specifica (cancro, neurologia.)
• I CEDD hanno piena autonomia, i loro concept sono valutati centralmente (stage and gate), la loro
performance è legata allo sviluppo successivo alle vendite
La ricerca di base è scoprire e trovare molecole applicate per lo sviluppo di farmaci, è la fase per la quale
accentro per massimizzare il ritorno degli investimenti (economie di scala, un grande laboratorio) è la fase
in cui spendo di più quindi se accentrata è più facile da controllare. Una volta sviluppate e si creano centri
di eccellenza (ricerca applicata) e utilizzano per famiglie di malattie, questi centri si specializzano es.
neurologia che possono beneficiare della ricerca di base. Questa fase viene di nuovo centralizzata per i test
clinici e lo stesso la fase di commercializzazione.

Questi centri di eccellenza hanno piena autonomia sviluppo indipendente e come fanno a livello corporate
a controllare? Tramite Stage e and Gate, tecnica nella quale si controllano gli avanzamenti con i gate /
sbarramento, possono essere variabili (concept, prototipi, lancio) in base all’organizzazione. Chiedo al team
di fare un rendiconto periodico in base ai risultati e decido se mandare avanti il progetto. La performance
dei centri sono legate alle vendite di prodotto, la riallocazione del budget dipende dalle vendite.

Novartis
• All’inizio del 2002, Novartis apre un centro di ricerca a Cambridge, Massachusetts.
• Novartis decentralizza la ricerca scientifica di base.
• La ricerca è organizzata in piattaforme focalizzate su specifiche competenze (es. proteomica, biologia
molecolare, chimica medicinale, etc.) e su specifiche malattie (oncologia, cardiovascolari, neurologiche,
ecc.).
• Sei centri di ricerca: Cambridge, MA; Basel, Switzerland; Horsham, UK; Emeryville, CA; East Hannover,
New Jersery; Shanghai, China. Ogni sito ha una sua specializzazione ma esistono anche importanti
sovrapposizioni.
• Ad esempio, sia Cambridge sia Basel hanno piattaforme sui temi della biologia e tutti i siti fanno ricerca in
chimica.
• Le piattaforme sono decise centralmente.

Approccio più spinto perché decentralizza anche la ricerca di base, non solo per le piattaforme (centri di
eccellenza) e sono delocalizzate geograficamente rispetto alla casa madre. L’idea è che la ricerca di base ha
dei centri di eccellenza geograficamente identificabili che corrispondono a laboratori eccellenti e se voglio
essere in avanguardia devo decentrarmi in questi luoghi di eccellenza (università, cluster di eccellenza.
Questi centri hanno specifiche competenze di base (chimica) che permettono loro di sviluppare specifici
farmaci per specifiche malattie. Ci potrebbe essere ridondanza perché i centri possono produrre la stessa
cosa negli stessi ambiti della malattia. Quello che resta a livello centrale sono la decisione delle piattaforme,
dove apro i centri. È sempre decentrata la fase di test e commercializzazione.

Modularità di prodotto e organizzativa

• Ridurre la complessità di prodotto ed organizzativa a partire dal prodotto

• I prodotti sono meno complessi se scomponibili in moduli ricombinabili come il lego
• Decentrare lo sviluppo di singole componenti è più semplice

Somiglianza tra architettura del prodotto e struttura del prodotto. Se progettiamo la struttura del
prodotto è più facile fare innovazione progettuale e modificare nel tempo l’architettura del prodotto. Ci
sono studi sulla modularità di prodotto (scomponibile in sottosistemi che implementano delle funzioni
isolate e queste componenti poi si assemblano con delle interfacce che spesso sono degli standard di
settore). La logica è quella del lego: se riesco a scomporre il prodotto è più facile gestire l’innovazione
perché non cambio l’architettura ma solo le singole componenti. Es. Auto la sicurezza è spalmata in diverse
componenti dell’auto non è modulare. Es. IBM ha logica modulare. Se riesco a disegnare prodotti con logica
modularità sono meno complessi e di romperli in sottosistemi e definire ex ante come comunicano tra di
loro non lo cambio le regole di accoppiamento, è più facile fare innovazione modulare a costi contenuti.
Es. aggiornamento sistema operativo. Fino ad un certo livello e da lì si esce dalla logica modulare.
Inoltre, mi permette di fare anche open innovation più facilmente se i fornitori ricevono dall’azienda delle
informazioni chiare su quella che è l’architettura è più facile collaborare perché le regole di progettazione di
architettura modulare e come si interfacciano tra loro le componenti sono definite chiaramente.

I prodotti che sono modulari sono tanti. Se si prendono moduli

standard sono tutti combinabili tra loro, cucina: hanno strutture
standard. Rispettare delle regole a come componenti diverse
devono comunicare tra loro semplifica la collaborazione tra filiere e
fornitori.

Dentro i confini delle imprese tendono a ragionare a

piattaforme. Modularità: combino prodotti diversi a
partire da standard, logica lego. Le singole imprese
possono dare diversità a partire dalle piattaforme
(componenti comuni per dei prodotti). Es. Auto TUC di
solito all’interno le componenti sono uguali cambia la
scocca esterna. Innovare è rischioso ma devo farlo molto

Es.
Sony è stato leader tramite 3 piattaforme (3 livelli,
fascia bassa, media e alta) come ha fatto a mantenerle
ai vertici delle vendite? Con innovazione incrementale
andando a modificare il 30% delle componenti. La
tecnologia di base rimaneva la stessa ma
cambiava il design esterno e adattarlo per catene di
distribuzione in base all’output di vendita.
La modularità e le organizzazioni loosely coupled

- I moduli possono essere progettati e prodotti separatamente

- La modularità favorisce l’innovazione distribuita, la divisione del lavoro tra imprese e la specializzazione
delle competenze. distribuita in un network di imprese open innovation, offre beneficio per tutti
compresi i clienti (economie di scala)
- La modularità consente un più ampio ventaglio di configurazioni finali partendo da un insieme di
componenti base tanta varietà di prodotto al cliente
- Rappresenta pertanto una soluzione economicamente vantaggiosa per rispondere all’eterogeneità
della domanda di mercato domanda di varietà che chiede innovazione

I vantaggi della modularità

• Riduce la complessità dello sviluppo di innovazioni modulari/incrementali
• Riduce tempi e costi di sviluppo
• Aumenta le economie di produzione specializzazione e scala nei singoli componenti
• Facilita le relazioni di fornitura in un’ottica di mercato so che info dare al fornitore sulle interfacce,
semplifico le relazioni perché semplifico l’architettura
• Facilita l’introduzione di innovazioni incrementali e modulari quando i moduli sono compatibili con una
base di prodotti esistenti
• Si applica anche ai servizi se devo fare l’upgrade del sito internet è progettato in sezioni e posso
cambiare solo la sezione senza cambiare tutta l’architettura del sito internet.
• Attenzione a technological lock-in, integrazione verticale per modularizzare

Lezione 13 e Lezione 14

Gestione dei team e il processo di sviluppo nuovi prodotti

Andiamo a livello micro e cerchiamo di capire come si sviluppano dei team e qual è il processo di sviluppo
di nuovi prodotti. Il design thinking da un approccio allo sviluppo di nuovi prodotti human centered
centrato sulla comprensione dei bisogni dei clienti. Questo approccio NPD è technology based.

NPD activities

La competizione sull’innovazione è aumentata:

• Più varianti di prodotto
• Cicli di vita più brevi
• Tempi di sviluppo ristretti
• Break-even point difficile da raggiungere
• Coinvolgimento di partner esterni.

Le imprese come organizzano le attività di NPD per gestire questa complessità?

Sviluppare nuovi prodotti è rischioso e costoso. I clienti vogliono prodotti sostenibili, di qualità e a prezzi
competitivi. Uno dei problemi principali delle imprese è rompere il trade off nel fare bene il lavoro di
innovazione e mantenere prezzi competitivi, come si fa sviluppo in modo efficace ed efficiente? Più è lungo
uno sviluppo più è costoso, se progetto un prodotto usando la logica della modularità sono efficiente (mix
di moduli o piattaforme) ora si vede come ci si può organizzare a livello di team.
Obiettivi del processo di sviluppo
Oltre il 95% dei progetti di sviluppo non riescono a generare un ritorno economico.
Perché lo sviluppo di un nuovo prodotto abbia successo occorre raggiungere tre obiettivi a volte
contrastanti:

- massimizzare la soddisfazione del cliente

- ridurre i tempi del ciclo di sviluppo
- controllare i costi di sviluppo

R&S raccoglie membri con competenze diverse e complementari che a seconda dell’importanza del
progetto forniscono il loro contributo. Diverso da progettazione di un nuovo prodotto.

Organizzare i team di NPD: NPD activities

• La dimensione del team

• La composizione del team
• La struttura organizzativa del team
• Il management delle attività di sviluppo
• Parallelo, sequenziale, agile
• Stage and gate tecnica di controllo delle attività di sviluppo
• House of quality tecnica per tradurre la voce del cliente in tecniche di progettazione, intervisto e
traduco
• Design thinking approccio sviluppo con una sequenza di attività per progettare il prodotto
• ….

La dimensione del team di sviluppo

• Il team può essere composto da un nucleo molto ristretto oppure contare centinaia di membri
• La grande dimensione può aumentare i costi di gestione e amplificare i problemi di comunicazione
• Con l’aumento delle dimensioni aumentano i rischi di inerzia sociale e social loafing

Team grande ho più persone e posso portare nel team più conoscenze e competenze per l’innovazione
ed è un vantaggio, ma lo svantaggio è che se è grande ho bisogno di dividere e coordinare il lavoro.
Team sono più piccoli questi problemi non si pongono e si auto organizza entro determinate dimensioni.
Ho bisogno di regole standard, linee gerarchiche e dentro i gruppi più piccoli mutuo adattamento (decido
cosa fare con i colleghi e confrontandosi si arriva ad un punto di incontro tramite conoscenze comuni e
complementari). Più grande è più è difficile avere comunicazione ed è possibile avere inerzia sociale.
Social loafing: il contributo è percepito in modo più lento e quindi si è meno spronati a fare meglio. Se
siamo grandi è meglio sfruttare le competenze che abbiamo come se si fosse un team piccolo.

La composizione del team di sviluppo

• Molte imprese affidano lo sviluppo dei nuovi prodotti a team interfunzionali composti da esperti con
competenze complementari e provenienti da diverse aree funzionali

Team interfunzionali: marketing, ricerca e sviluppo e produzione. In base all’importanza del progetto si
può lavorare in sequenza o tutti insieme. Es. Marketing ha conoscenze tramite le ricerche di
mercatotrasferisce alla ricerca e sviluppo  vengono realizzati dalla produzione. Momenti di dialogo tra i
diversi gruppi con partecipazione di tutti alle decisioni più importanti. Es. Alcuni prodotti disegnati non
riescono ad essere prodotti.

I team di sviluppo interfunzionali

- La collaborazione di esperti con background diversi amplia le conoscenze favorendo la cross-fertilization
Accrescimento delle competenze del team per lo scambio reciproco (t-shaped person, eccellenti in alcuni
ambiti e arricchire il team).
- Anche altri tipi di eterogeneità nei team (diversità culturali, di età, di sesso ecc.) possono favorire i
processi di innovazione Fiat e Chrysler.
- Le diversità aumentano i costi di coordinamento e le difficoltà di comunicazione.
- Tuttavia, le differenze negli aspetti di comunicazione e di coordinamento si attenuano nel tempo.

“Not-invented-here” syndrome
• I membri di gruppi di sviluppo stabili nel tempo tendono a percepire la loro performance come superiore
rispetto all’esterno
• Not-invented-here syndrome!
• I team diventano sempre più coesi nel tempo
• Faticano ad attingere a fonti esterne
• Maggiore è la loro anzianità minore è la performance (inverted U-shaped)

Più il team è sempre lo stesso più è semplice mettere a

sistema le competenze complementari soprattutto se si ha
successo. Questa sicurezza nel tempo però genera una
situazione a campana, il team esaurisce la spinta innovativa
e rimane ancorato all’inerzia e si tende a continuare con lo
stesso e avere inefficacia. Esperienza media del team, per
quanti anni i membri fanno parte del team- path dependecy

La struttura dei team di sviluppo di nuovi prodotti

Come si inserisce all’interno della struttura organizzativa dell’impresa. Il tipo di struttura dipende dal tipo
di progetto, più è sfidante il progetto più ho bisogno di dare tempo ai team member.

1. Funzionale: pallini = membri delle diverse funzioni. Se devo solo migliorare l’innovazione esistente
(incrementale) allora il carico di lavoro del team è minore. Il tempo necessario per lo sviluppo di nuovi
prodotti è circa il 10% di carico di lavoro.
Non c’è un project manager, i responsabili di
funzione si coordinano tra di loro per
l’avanzamento del progetto.
2. Leggera: per progetti più sfidanti con
necessità di maggiore tempo viene aggiunta
la figura di project manager, deve coordinare
le funzioni in modo che il progetto fluisca tra
le aree. Ha il ruolo di controllare e di portare
avanti il progetto. La priorità è sulla funzione per il team member, infatti, risponde al responsabile di
funzione, ma visto che in questa struttura c’è bisogno di un presidio maggiore si aggiunge il project
manager (giovane/junior) che conduce il progetto.
3. Pesante: se ho bisogno di sviluppare innovazioni radicali, nuove piattaforme di prodotto, ho bisogno di
personale che dedica la maggioranza del tempo. Alcuni membri del team, pur facendo parte di una
funzione, si dedicano a tempo pieno al progetto. La differenza forte è che il project manager ha autorità
sulle risorse umane differentemente da
prima. I team isolati sono temporanei che
poi ritornano alle funzioni, quindi, devono
rispondere anche ai responsabili. Il loro
percorso avviene nella funzione non a livello
del team. Il project deve essere senior.
4. Autonoma: I membri che una volta
appartenevano alle funzioni d’area
specifiche rispondono per tutto al project
manager per tutto il tempo e non
rispondono più ai responsabili di funzione. Terminato il progetto verranno collocati in un altro progetto.
È adatto a progetti radicali, ed hanno un budget.

Le fasi del
processo di sviluppo

L’approccio è technology based. Nelle fasi

dettagliano lo sviluppo tecnologico del prodotto.
Differenze dal design thinking al management:
Oggi è diffuso avere prototipi alfa nelle fasi
iniziali e permettono al team di valutare i
prototipi, tramite CAD = software che vedono in
3D il disegno. Nel design thinking c’è una prototipazione meno tecnica nella fase iniziale per avere un’idea e
migliorare la capacità creativa e di condivisione delle idee. Nell’approccio classico invece si fa leva sul
miglioramento ingegneristico. Il design thinking coinvolge molto i clienti soprattutto lead users. Il prototipo
fisico viene chiamato beta utilizzato nei metodi classici, che sottopongo a test al cliente, i feedback che
fornisce il cliente sono attendibili rispetto al prodotto finito che voglio lanciare nel mercato, fase di sviluppo
più a valle. Mentre nel design thinking/Agile c’è un continuo test sul cliente anche in prototipi meno
evoluti.

- Mission statement: Quali sono gli obiettivi principali del progetto es. sviluppo nuova tecnologia
- Concept development: come un prodotto e servizio può soddisfare le esigenze del cliente, coerente con
la mission, si immaginano soluzioni anche tecniche.
- System level e detail design: vado a lavorare con un livello di dettaglio maggiore, capire che tecnologie
usare. Devo capire quali sono i sottosistemi del prodotto, facendo un elenco completo con quali
caratteristiche avere. Inoltre, nel detail design vado poi a tradurla in disegno con dettagli colori,
materiali prototipi alfa.
- Testing and refinement: Ho definito bene tutte le componenti e sviluppo il prototipo beta. Il prodotto
è praticamente identico a quello che voglio vendere nel mercato e lo sottopongo a test ai clienti.
- Production ramp-up: se passa il test si passa alla produzione pilota, per produrre un nuovo prodotto
devo adattare il processo di produzione, devo fare engineering del processo di produzione, devo
progettare il processo di produzione. Devo cominciare a ragionare in termini di budget e produzione.
- Product launch: faccio uscire dal processo produttivo reale pochi pezzi del nuovo prodotto che devo
sottoporre ad un ulteriore test prima di iniziare a pieno regime, in seguito lancio la produzione
aumentando i volumi e il numero di pezzi quando ho testato il processo produttivo e il prodotto.

Family cargo bike e I-Pod

Cargo: lavoro a più concept inizialmente, piano piano avviene una selezione a seconda della fattibilità e
del budget, lavoro sulle caratteristiche e creo un prototipo reale da testare ai clienti.

I processi stage-gate

- Ciascuno stadio di sviluppo presenta in genere costi

superiori alla fase precedente
- Introdurre GATE dove decidere se portare avanti o no
il progetto (go o kill) prima dello STAGE successivo
- La spesa complessiva aumenta solo quando si riduce il
grado di incertezza

Questi processi soprattutto quelli technology based

hanno membri che lavorano sempre a questo progetto.
Più dura nel tempo più risulta costoso. Negli anni il top
management per tutelarsi da progetti di sviluppo che
non generano profitto è lo strumento di stage and
gate.

Gates
Il senior management ricopre il ruolo di gatekeeper:
• Ad ogni gate corrispondono dei deliverables: report del lavoro svolto e risultati ottenuti
• Criteria: must e should
• Output: go, kill, hold, recycle

Il top management crea gate condivisi con il team di sviluppo definiti ex ante dove il top management
decide chi inizia il progetto in modo autonomo, ma prima di passare a tutte le altre fasi si devono sviluppare
dei documenti che accertano la fattibilità del progetto. Le organizzazioni creano un team di manager senior
= gate keeper che presidiano i gate che definiscono i gate e chiedono ad intervalli regolare documenti e
reporting e sulla base di questi decidono se il progetto può andare avanti (can go) oppure se il progetto
deve essere eliminato (kill the project), oppure messo in stand-by (hold, quando non rispetta degli
obiettivi). Ogni gate prevede dei documenti da valutare, ma gli obiettivi che devono essere documentati
possono essere dei should (dovresti ottenere questo)  stand- by o must (devi ottenere questo obiettivo)
kill. L’ultima decisione che può essere presa è il recycle, non si porta avanti il progetto ma quello che è
stato fatto si utilizza per alimentarne altri. Più vado avanti con il progetto più è costoso.

Ogni impresa ha i suoi gate / punti di

sbarramento che cambiano in base al
processo di sviluppo, lunghezza ecc. Per
andare allo step successivo si devono
ottenere certi risultati. Un esempio può
essere questo:

Gate 1: il team che comprende i gate keeper,

valuta l’idea, se è meritevole di sviluppo
chiede al team di proseguireStage 1:
valutazione preliminare del mercato, del
prodotto, economico finanziaria…
Gate 2: il management prende i documenti con le valutazioni dello stage 1 e si chiede se questi siano
esaustivi e se rispondono ai dubbi, se valutazione positivaStage 2: sempre più analisi dettagliate
Gate 3: Se il piano è valido inizio lo sviluppo Stage 3
C’è sempre una revisione post lancio
E così via!

Pro: controllo e standardizzazione del processo perché i team sanno i gate (miles stones) del progetto,
sanno cosa devono affrontare nelle fasi successive e che caratteristiche devono avere
Contro: difficoltà ad eliminare un progetto, focus sui report, chiarezza negli obiettivi.  perché fanno fatica
ad eliminare il progetto? Vanno a contraddire una valutazione espressa a monte e hanno fatto un
investimento importante sul progetto e focus sul progetto dei team member.

Esempio:
 Questa impresa ha due gate:

Partono da indagini di mercato, se

indentificano un’opportunità di sviluppo e
creano un team che sviluppa il concept
assieme ai documenti/business plan GATE:
analisi di fattibilità tecnica e finanziaria. Parte
la prototipazione virtuale CAD disegno a
computer, e poi prototipo beta fisico in 3D,
riducendo il tempo  GATE: test sul prototipo
e poi viene lanciata la produzione.

I processi di sviluppo sequenziali o

paralleli/simultanei

I processi simultanei abbreviano i tempi di sviluppo e consentono un maggiore coordinamento tra le fasi.
In alcuni casi, però, i processi simultanei possono comportare un aumento dei costi o dei rischi

Sequenziale: realizzo le fasi a valle dopo che lo ho terminate a monte con il precedente con mission,
concept, prototipi. Riducono i rischi e aumentano il controllo.

Parallelo/Simultanei: lo sviluppo del concept inizia un po' prima e il design inizia durante lo sviluppo e
così anche per il design di processo che inizia quasi in simultanea con il design di prodotto.

Il rischio di creare dei prodotti che non sono in grado di soddisfare le esigenze dei clienti è elevato.
Inoltre, le imprese devono essere veloci per fare innovazione e si rischia di non sviluppare bene tutte le fasi
(ricerche di mercato). È difficile capire i clienti e devo farlo in modo rapido. Nei primi anni 2000 hanno
sviluppato una loro proposta per la progettazione di nuovi prodotti. Sono prodotti che i clienti non
conoscono e devono interfacciarsi con dei linguaggi tecnici con difficoltà elevata. All’interno di questo
contesto nel movimento Agile, ci sono una gestione manageriale dell’impresa nella sua totalità, c’è un
filone importante sulle attività di sviluppo che garantiscono dei modelli per lo sviluppo. Questa tecnica è lo
SCRUM ovvero continua interfaccia con il cliente per capire le sue esigenze a cicli molto veloci e ridurre il
tempo di sviluppo. Ci sono più gruppi di lavoro e in simultanea progettano più prodotti.

Agile
Movimento che si sta diffondendo velocemente.
• Alcuni problemi sono complessi, richiedono il contributo di molte persone approcciabile solo se la
scompongo, progettare per moduli è più semplice
• La soluzione all’inizio non è chiara All’inizio del progetto la soluzione non è chiara
• I requisiti del prodotto-soluzione durante lo sviluppo probabilmente cambieranno
• Il lavoro può essere articolato in incrementi in moduli, divido il processo in sottoinsiemi più semplici nei
quali ottengo dei feedback dai clienti.
• La metodologia agile riduce gli sprechi non si sviluppa qualcosa che non si riesce a sviluppare
• È richiesta una collaborazione stretta e un feedback rapido e continuo dagli utenti finali
• Il team non ha ruoli predefiniti e non è fisso, la burocrazia è minimizzata
• E’ un approccio customer-centrico
• Tolleranza degli errori e momenti di riflessione diffusi
• I team sono responsabili delle metriche di performance

Non è né sequenziale né parallelo. Lavora per incrementi, le fasi dal concept development al lancio
vengono sviluppate per pezzi del prodotto o servizio e non nella sua completezza, ma viene spacchettato il
lavoro. Questi spacchettamenti prevedono degli incrementi che vengono congelati nel tempo. L’obiettivo è
evitare di prendere una commessa dal cliente e inizio lo sviluppo e arrivo con il metodo classico a prototipi
beta già testabile e il cliente potrebbe non essere d’accordo. Questo può accadere più volte e il prodotto
non riesce più ad essere aderente alle esigenze del cliente e rischio di lavorare per un tempo troppo lungo
senza interagire con il cliente e avere dei feedback. Quello che suggerisce l’agile è di lavorare per
incrementi e una metodologia utilizzata è lo SCRUM.

Scrum
• Ruoli: Product Owner, Development Team, Scrum Master
• Stories: «questo programma funziona come uno sciame d’api, che cerca il polline e lo porta nell’alveare»
(sistema di information retrieval basato su agenti)
• Artefatti: Product Backlog, Items, Sprint Backlog, Increments
• Eventi: Sprint Planning, Daily Stand -up, Sprint Review, Retrospective Meeting

RUOLI: Il PRODUCT OWNER appartiene all’impresa cliente e ha la possibilità di interfacciarsi con il

produttore e ha la responsabilità di spiegare le esigenze del cliente. Il DEVELOPMENT TEAM è il team di
sviluppo e lo SCRUM MASTER è una figura del fornitore e fa da interfaccia tra development team e product
owner. Il suo compito è quello di aiutare il cliente a capire gli effetti tecnici del servizio e spiegarli usando un
linguaggio chiaro, specifico e non tecnico. Lui non è un tecnico perché per parlare con il cliente che non ha
competenze tecniche (software) e spesso utilizza STORIES = metafore.
ARTEFATTI:
- L’output dello Scrum master è quello che si chiama la PRODUCT BACKLOG è una lista dei desideri del
cliente, questa lista viene tradotta dal development team in una lista di ITEM: prende le esigenze del cliente
e le trasforma in output utilizzando linguaggio tecnico = lista task attività.
- La programmazione nel tempo di sviluppo item è lo SPRINT BACKLOG, si capisce quando si realizzano
queste attività = organizzazione temporale.
- Si programmano gli INCREMENTI ovvero momenti in cui con il cliente si testano quelle parti di software
che corrispondono agli item che sono stati sviluppati.
Ci sono più persone che lavorano su item diversi e appena lo hanno terminato lo rilasciano, e cosi evitare di
andare direttamente a valle con un prodotto finito senza mantenere un feedback dai clienti.
EVENTI:
- SPRINT PLANNING la pianificazione delle attività nel tempo e DAILY STAND UP è il meeting quotidiano che
coinvolge tutti i membri del team che possono lavorare in parallelo, per confrontarsi nell’avvanzamento del
progetto, SPRINT REVIEW è un evento che riguarda il team dopo ogni incremento, il RETROSPECTIVE
MEETING è un evento a termine del progetto dove avviene un meeting riassuntivo sulle cose positive e
negative e imparare su cosa è andato male.

Waterfall vs agile

Nell’approccio waterfall ho un’idea sulla

lunghezza delle fasi e attività di vario tipo,
approccio classico che coinvolge il cliente in
maniera più importante con i prototipi con il
rischio di dover ricominciare.
Agile: vado spacchettare più cicli in parallelo
con il task e avere rilasci molto più veloci e avere
dei feedback dai clienti e con i membri del team
capire il risultato complessivo in queste fasi
cicliche di sviluppo e avere una riduzione del
tempo di sviluppo. Approccio collaborativo che
mira a coinvolgere il cliente e realizzare
prodotti e servizi aderenti alle esigenze e
con minori tempi e avere efficienza.

Lo sviluppo del concept

Secondo
uno sviluppo tradizionale di un prodotto ho la
mission statement, identifica le esigenze dei clienti
(survey, interviste qualitative)
Traduco in products/target specifications =
attributi tecnici del prodotto, devo dire cosa devono
disegnare il team di sviluppo (il cliente non ha
competenze tecniche per esprimere con precisione
bisogni ed esigenze), questo lavoro di prendere dati qualitativi e non tecnici per trasformare in prodotto
con performance tecniche è la fase della casa della qualità, mi dice come mi posiziono nei confronti della
concorrenza. In questa fase devo vedere cosa vuole il cliente e cosa fanno i competitor e come posizionarsi.
Queste informazioni vengono utilizzate per il concept di prodotto, in un approccio mainstream che
guarda le caratteristiche tecniche, sono proprio gli attributi tecnici da soddisfare. I concept possono essere
più di uno, devo avere degli strumenti di selezione, i test spesso sono ancora interni al team e se coinvolgo i
clienti che sono i lead users. Successivamente pianifico le fasi successive.

Stabilire specifiche obiettivo: il QDF quality function deployment

MATRICE CASA DELLA QUALITA’ QDF: si occupa di qualità, quality function deployment.
Per l’organizzazione della produzione si fa riferimento al modello lead management fare solo ciò che dà
valore al cliente. Quando analizzo il processo mi chiedo se genera valore al cliente. Nella logica di fare solo
così, nel mondo della produzione, si produce solo quando c’è un ordine del cliente e ho scorte quasi zero,
produco quando ricevo ordini, devo avere processi produttivi perfetti, se ho guasti non arriva al cliente il
prodotto. In questa ottica “just in time” tutto deve essere in qualità totale sia il prodotto che la
progettazione. La casa della qualità fa parte di questo ramo di lead management che prende il nome dello
sviluppo della qualità. Il problema che affronta questa casa della qualità è il problema di tradurre la voce
del cliente in attributi tecnici del prodotto. L’idea è migliorare la traduzione del cliente per mantenere
l’aderenza delle esigenze del cliente.

Esempio produzione porta di un’auto: Esistono diverse varianti ma la struttura di base è uguale per tutte le
modalità, ciò che cambia sono i valori. Vengono descritti:

- Esigenze richieste del cliente

- Caratteristiche tecniche e di progettazione

Relazione tra bisogni dei clienti e attributi tecnici del prodotto, trasformando in qualcosa di misurabile. Il
corpo della matrice mi dice la relazione tra questi due. Il tetto della matrice è il trade off: degli elementi in
correlazione negativa degli attributi tecnici, lancia dei segnali di allarme, se si svuole raggiungere un
determinato obiettivo si deve sacrificare qualcos’altro. Es. più è elevato il peso della portiera, meno elevata
deve essere la resistenza delle cerniere rispetto all’attributo facile da aprire (deve avere un peso limitato ed
una resistenza delle cerniere limitato = correlazione positiva). Ci può essere anche una correlazione
negativa. La matrice da un segnale di attenzione “X”.
Questo non basta per scegliere il valore da attribuire agli attributi tecnici. Devo anche capire il budget per
soddisfare le esigenze, definire quale di queste è la più importante, in che direzione devo investire. Infine,
anche ottenere informazioni sui concorrenti, avere un posizionamento competitivo coerente con la mission
(scala 1-10 oppure da 1-100).

Attributo tecnico (resistenza cerniera) è il meno importante 135, moltiplico il grado di importanza per gli
item e le esigenze del cliente. Il peso 15*3+10*9= 135, ottengo uno score che mi dice quanto è importante
investire nel design di un certo attributo tecnico.

Il Quality Function Deployment (QDF): Per costruire la matrice del QDF occorre:

1. Identificare le preferenze e le esigenze del cliente, la voce del cliente

2. Valutare le preferenze e le esigenze del cliente grado di importanze degli attributi
3. Individuare le caratteristiche tecniche di progettazione che determinano la performance del
prodotto sono legate alle caratteristiche tecniche
4. Inserire nella matrice la correlazione fra le caratteristiche tecniche del prodotto nel tetto
5. Compilare il corpo centrale della matrice ciascuno degli attributi quanto impattano sulle esigenze
6. Moltiplicare i valori che rappresentano l’importanza percepita dal cliente per ciascuna attributo per
il grado di relazione tra le due variabili determinato nella fase precedente
7. Confrontare le differenti offerte della concorrenza rispetto ai bisogni
8. Stabilire i valori target per ciascun elemento progettuale
9. Valutare il nuovo design progettato alla luce dei target stabiliti

Sviluppo tecnico/struttura classica: bisogni del cliente,

importanza relativa (quali sono i più importanti), correlazione
cuore della matrice, tetto= correlazione tecniche e
ingegneristiche, e vado a vedere cosa fanno i concorrenti =
coerente con la strategia.
Esempio: sospensioni
bicicletta, definisco le
metriche, parto dalle
esigenze dei clienti.

Ho bisogni “riducono vibrazioni,

terreni difficili…”, con la voce dei
clienti. Devo sapere quali sono i più
importanti: assegno un numero 1 a 5.
Ho bisogno delle metriche traduco in
linguaggio tecnico, ho bisogno sia di
metriche che di numeri: 19 ore di
quante ore riesce a superare
determinati test di resistenza e in
secondi quanto tempo mi servono per
assemblare.

Quali di questi bisogni sono

collegati ad una metrica. Quale
valore sto contribuendo a creare

Prendo i competitor e prendo i

loro prodotti e vado a pesare le
sospensioni dei competitor.
Quella che pesa meno è 1,1kg, se
voglio posizionarmi come i
competitor deve pesare meno di
quello.
 Com’è percepito quel
competitor dai clienti, quanti
punti diamo ai competitor
rispetto ai bisogni e come
vengono percepiti dai clienti.
GUNHILL è quello percepito
meglio perché più leggero.

Dura a lungo: ore di resistenza

GUNHILL ha poca resistenza
ha uno score non alto.

Queste informazioni
incrociate servono per capire come ci
muoviamo e viene definito un ideal
value e marginal value. Vedo cosa fanno
i concorrenti e quanto sensibili sono i
clienti alle diverse performance
tecniche dei concorrenti. Ideal value è
un target/obiettivo che mi do che vorrei
raggiungere e vedere il processo di
sviluppo vicino ai competitor ideali. Il
marginal value è non andare oltre quel
livello negativo. In base a cosa gli fisso
questi value? In base alla strategia, ai
dati dei competitor e come vengono
percepite dai clienti.

Cerco di definire degli obiettivi ingegneristici che devono guidare lo

sviluppo dei miei concept, quando progetto un prodotto so che i
concept per soddisfare mission statement e garantire un
posizionamento soddisfacente, devono soddisfare requisiti tecnici.

Es. Sospensioni: Ideal value -1,1kg, quello che è accettabile è 1,4kg.

Generare concept
• Brainstorming
• Brevetti
• AI
• Open innovation: clienti, fornitori, università, etc
Per prodotti dove la componente tecnologia è fondamentale nello sviluppo del concept ho dei gradi di
libertà. Come si sviluppano concept: brainstorming, brevetti, intelligenza artificiale per risolvere problemi
complessi, Open innovation.

Il coinvolgimento dei clienti e dei fornitori

In molti casi, nessuno meglio del cliente è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità
minima attesa dal prodotto. Il cliente può essere coinvolto nel team di sviluppo oppure può sperimentare le
versioni di prova. Con il beta testing, l’impresa segnala al mercato le caratteristiche base del nuovo
prodotto prima di pervenire alla versione definitiva, al fine di ottenere suggerimenti dai clienti Le imprese
preferiscono seguire le indicazioni che provengono dai lead user (o “clienti-pilota”), piuttosto che
dall’insieme indistinto della massa di clienti

Molto importante per testare subito il prima possibile per non sbagliare la produzione. Nell’approccio
quello più classico (technological development) la tendenza è quella di far vedere i prototipi beta – evoluti
per avere feedback tecnici. Chi coinvolgo nei processi di sviluppo sono i lead users (clienti esperti) tranne
nell’agile.

I fornitori possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o all’aumento dell’efficienza
del processo di sviluppo. I fornitori possono suggerire una risorsa o un componente alternativo, oppure
proporre una diversa configurazione di input, con la medesima funzionalità ma a costi più competitivi. Il
management può includere i fornitori nel team di prodotto oppure consultarli in qualità di partner

I fornitori sono pochi e selezionati e le relazioni durature facilitano lo scambio di conoscenze e sviluppo di
relazioni di fiducia. Meglio favorire queste relazioni se si vuole fare innovazione, se radicale è diverso.

Esempio: Concept generation……of a peeler = pela patate

Che cosa vuole il cliente:

• The peeler peels a variety of products
• The peeler can be used ambidextrously
• The peeler creates minimal waste
• The peeler saves time
• The peeler is durable
• The peeler is easy to clean
• The peeler is safe to use and store
• The peeler is comfortable to use
• The peeler stays sharp or can be easily sharpened

Sviluppo diversi concept che poi devo selezionare.

Spesso si portano avanti più concept
contemporaneamente. Quali porto in parallelo?
Definisco con +, - e 0 i criteri e le esigenze del cliente
per i vari concept trovo i migliori, quelli da
continuare a portare avanti nello sviluppo del
concept.
Alla fine della fase della concept generation
applicando le tecniche di design thinking e la casa della qualità arrivo alla fase di concept generation che
arriva alla generazione del concept e di decisione del migliore.

Testare i concept e definire le specifiche finali

Ci sono una serie di tecnologie che consentono di fare

i prototipi che vengono utilizzati in fasi diverse del
processo di sviluppo. I prototipi ci aiutano a capire che
cosa stiamo progettando, senza avere layout fisico del
prodotto.

- SISTEMA CAD: (Computer-Aided Design) consiste

nell’utilizzo del computer per la progettazione e il
testing del prodotto. Consente di sviluppare e
testare prototipi nella realtà virtuale (con minori costi e con maggiore rapidità e più alternative). È il
software più diffuso in tutte le aziende. Disegno molto preciso e realistico. Utilizzato per poi inserire le
misure e quando termino posso inviarla alla produzione che avrà indicazioni molto precise.
- Se voglio trasformare i progetti in CAD posso usare la STAMPA 3D che comunica con questi software e
poter collaborare con esterni, questi prototipi sono molto fedeli al progetto. Non vengono però fatti
con materiali reali del prodotto finito.
- SISTEMA BIM (Building Information Modeling), che permette di tenere traccia dei materiali utilizzati e
dei loro costi. Software di progettazione utilizzato nell’edilizia che serve a combinare delle scelte
progettuali ai costi del progetto, in tempo reale dice come cambiano i costi del progetto a seconda dei
materiali, misure ecc.
- REALTÀ VIRTUALE: posso sperimentare come si comporta un prodotto in un ambiente virtuale che può
essere ad esempio un crash test di un’auto fatto a computer.
- REALTÀ AUMENTATA: mi permette di interagire con gli oggetti in un ambiente virtuale partecipo con
questi oggetti. Può anche fare il processo di produzione e non solo la progettazione del prodotto. Es.
mimare il lavoro di un operaio.
- DIGITAL PIN: sono gemelli virtuali, i dati che ho sul prodotto derivano da un prodotto esistente in
commercio connesso con il digital pin che mi fornisce dati reali sul comportamento e prestazioni reali.
- SISTEMA CAM (Computer-Aided Manufacturing) consiste nell’utilizzo del computer nella fase di
produzione. Rende più veloce, flessibile e immediato il passaggio alle varianti del prodotto. Prende il
progetto e ti dice se i tuoi macchinari/tecnologie sono in grado di produrre il prodotto o se devi
rispettarli

Progettare per..

• Design for manufacturing • Design for assembly (assemblato velocemente) • Design for environment
(spacchetto in componenti che vanno incontro a processi di recycling) • Design for disassembly
(componenti con smaltimento più semplice).

La valutazione del processo di sviluppo di nuovi prodotti

L’analisi potrebbe prevedere le seguenti domande per i progetti intrapresi negli ultimi 3-5 anni:
• Qual era la durata media attesa del time to market? Come possono ridurre la durata dei progetti?
• In che percentuale i progetti intrapresi hanno raggiunto le scadenze prefissate?
• In che percentuale i progetti intrapresi sono rimasti entro il budget previsto?
• In che percentuale i progetti intrapresi si sono conclusi con il lancio del prodotto sul mercato?
• In che misura i prodotti raggiungono gli obiettivi di vendita prefissati?
• Quale quota del fatturato e di mercato deriva dai prodotti sviluppati negli ultimi cinque anni

Post mortem in Microsoft

• In Microsoft a quasi tutti i progetti è dedicata una discussione finale di riesame (post mortem discussion)
o un rapporto scritto (post mortem report)
• Un team può trascorrere da 3 a 6 mesi per redigere un documento post mortem che può andare da meno
di 10 a più di 100 pagine
• I report sono distribuiti ai membri del team e ai manager
• I report descrivono le attività di sviluppo e il team, forniscono dati sulla performance del prodotto,
valutazioni di che cosa ha funzionato bene e che cosa no, indicano quali azioni il team dovrebbe
intraprendere per migliorare i risultati del prossimo progetto
• Gli eventi post mortem tendono a svolgersi con un confronto aperto, franco e senza pregiudizi
• Vedi anche PDCA, retrospective meeting