Le strategie di business

Le basi delle strategie di business e il vantaggio competitivo

Le strategie di business mirano alla ricerca di un posizionamento differenziale
competitivo (vantaggio competitivo) duraturo e difendibile.
Questo vantaggio si può concretizzare in 2
modi:
Efficacia operativa → svolgere attività simili
alla concorrenza ma meglio.
Strategie di business → svolgere attività
diverse dai concorrenti oppure attività simili ma
in modo diverso.
La strategia di business mira a rendere
l’impresa differente nel creare ed erogare
un’offerta percepita di valore superiore sul
mercato, con la conseguenza di raggiungere un posizionamento che viene
percepito come “unico”.
Tre tipi di vantaggio competitivo
La leadership di costo → l’impresa ottiene un vantaggio, poiché riesce a operare con
minori costi e ciò gli consente di applicare
prezzi inferiori a quelli della concorrenza,
offrendo comunque un prodotto/servizio
simile a quello dei concorrenti.
Le fonti tradizionali di leadership di costo
sono:
 Economie dimensionali;
 Economie di apprendimento e di
esperienza;
 Tecnologie di produzione;
 Disponibilità di privilegi;
 Velocità di adattamento.
La differenziazione → l’impresa ottiene un vantaggio da differenziazione, poiché è
in grado di realizzare un’offerta con delle caratteristiche uniche o una qualità superiore
secondo il cliente, che è quindi disposto a pagare un premium price (prezzo maggiore).
Le fonti tradizionali di differenziazione sono:
 Capacità nei processi di design e di engineering;
 Attività di promozione del prodotto;
 Attività di R&S;
 Marchio affermato.
L’importanza dei segnali di valore

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Il premium price, assegnato dal mercato alle caratteristiche differenti, dipende sia dal
valore reale, sia dal valore percepito dai consumatori. É importante che l’offerta abbia
un alto valore reale, però è importante anche il valore percepito, e occorre
lavorarci attraverso segnali come la notorietà dell’impresa, l’immagine del prodotto
(design), la pubblicità, ecc… Inoltre, bisogna anche imporre delle barriere
sull’imitazione, per far sì che il prodotto non sia imitabile, sia dal punto di vista del
prodotto, sia dal punto di vista del brand.
La focalizzazione
Si tratta di ricercare il vantaggio competitivo, che sia di costo o di
differenziazione, in un segmento specifico del mercato, anche se queste strategie
possono applicarsi a diversi segmenti, questi segmenti però devono essere fortemente
interrelati fra loro, ad esempio il lusso; quindi, i segmenti si caratterizzano per il fatto
di essere amanti del lusso ed hanno una forte capacità di spesa; questi segmenti,
inoltre, devono essere una parte molto limitata del mercato totale.
Le strategie di nicchia → sono delle strategie di focalizzazione con differenziazione,
ovvero, l’impresa si rivolge a uno o pochi segmenti, cercando di far percepire il proprio
prodotto come superiore, ad esempio: il mercato delle auto di lusso. Il target viene
limitato dalla variabile del prezzo, e dal livello di specializzazione delle aziende.
Come si attuano le strategie business?
Per applicare le strategie business al
fine di sviluppare un vantaggio
competitivo duraturo e difendibile, lo
strumento che viene utilizzato è la
catena di valore di Porter, che
consiste nella scomposizione delle
attività dell’impresa in tante sotto-
attività; ed è uno strumento che viene
utilizzato per capire come perseguire
una strategia di business (di costo o di
differenziazione).
Attività primarie → attività senza le quali l’azienda non può esistere:
 logistica in entrata, l’acquisizione di materie prime;
 attività operativa, la produzione;
 logistica in uscita, immagazzinamento di tutti i prodotti finiti;
 marketing e vendita, la vendita dei prodotti;
 servizi correlati, la consegna del prodotto.
Queste attività producono il margine (o guadagno/utile/reddito) d’impresa.
Attività di supporto → sono le attività che influenzano le attività primarie, proprio
per questo sono poste orizzontalmente, perché ognuna agisce su tutte le attività:
 attività infrastrutturali, come i magazzini che l’impresa possiede;

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  gestione delle risorse umane, quindi i dipendenti che l’impresa possiede e come
vengono gestiti;
 tecnologia, ovvero la capacità innovativa dell’impresa e lo sviluppo tecnologico;
 approvvigionamento, ovvero la capacità di avere un sistema di
approvvigionamento dai fornitori che sia efficiente.
Ad oggi le risorse umane e lo sviluppo tecnologico probabilmente verrebbero posti
come attività primarie, e non di sviluppo.
Porter ha scomposto l’attività dell’impresa in varie sotto-attività perché → in questo
modo diventa più facile agire sulle diverse sotto-attività, ed è anche più facile capire
dove le cose non funzionano.
Se io voglio perseguire la leadership di costo vuol dire che dovrò:
 nella logistica in entrata, cercare dei sistemi e strutture di coordinamento con
fornitori efficienti, ovvero, con quelli che costano di meno;
 nelle attività operative, utilizzare economie di scala e strutture produttive
efficienti, non si parla di qualità, l’importante è perseguire delle riduzioni di
costi; quindi, ho bisogno di un prodotto efficiente (costi bassi);
 nella logistica in uscita, avere l’obiettivo di realizzare sistemi a basso costo;
 nel marketing e vendite, mettere un prezzo basso ma alti volumi di prodotti;
 nei servizi, ricercare e mettere a disposizione i minimi servizi di supporto;
 nelle attività infrastrutturali, creare sistemi informativi per la gestione efficiente
dei clienti;
 nella gestione delle risorse umane, addestrare il personale per ridurre i costi del
turn-over, quindi la formazione viene fatta per far lavorare di più;
 nello sviluppo tecnologico, cercare delle tecnologie per ridurre i costi
manifatturieri;
 nell’approvvigionamento, cercare sistemi e procedure per ridurre i costi di
acquisto e accesso alle materie prime, valutando anche i fornitori.
Se invece voglio perseguire la differenziazione, dovrò:
 nella logistica in entrata, avere una gestione superiore delle materie in entrata,
quindi non si parla di risparmio di costi, ma della ricerca delle materie prime più
particolari, per differenziare il mio prodotto, ad esempio, un certo prodotto
anziché farlo in ferro lo faccio in alluminio;
 nelle attività operative, produrre a zero difetti, ovvero puntare alla qualità totale,
quindi c’è la necessità di un prodotto perfetto;
 nella logistica in uscita, effettuare accurate procedure di gestione degli ordini e
consegne rapide; quindi, devo cercare di dare il prodotto al consumatore nel
minor tempo possibile, per generare così una differenziazione;
 nel marketing e vendite, creare relazioni personali con i clienti, creò la
reputazione della marca;
 nei servizi, addestrare accuratamente i venditori;

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  nelle attività infrastrutturali, cercare sistemi informativi sviluppati per capire le
esigenze dei consumatori;
 nella gestione delle risorse umane, addestrare il personale ad un livello superiore,
accurata formazione e incentivi alla creatività e alla produttività;
 nello sviluppo tecnologico, avere elevate capacità nella ricerca di base,
effettuando alti investimenti sulle tecnologie, ed un rapido sviluppo dei nuovi
prodotti;
 nell’approvvigionamento, avere accesso a materie prime e componenti di alta
qualità, quindi devo avere una forte capacità di selezione e gestione dei fornitori.
Le nuove fonti di vantaggio competitivo
Esistono nuovi elementi che si pongono alla base del vantaggio competitivo, sia di
costo che di differenziazione. Le nuove fonti sono:
 riconoscimento della centralità del cliente e orientamento alla customer
satisfaction → il cliente e la sua soddisfazione sono il punto di riferimento
dell’azione d’impresa, e può interagire con essa grazie al web, quindi l’obiettivo è
quello di soddisfare il cliente in tutte le sue esigenze, il cliente è soddisfatto se il
valore che percepisce dall’offerta è superiore al valore che si aspettava, quindi la
soddisfazione scaturisce da un confronto tra i benefici che mi aspetto e i sacrifici
(es: pagamento) che devo sopportare per avere quel determinato prodotto;
 capacità di riformulazione del business → capacità di cambiare, di individuare
nuove opportunità, ad esempio: il fatto che un’impresa decida di entrare in un
nuovo settore, quindi riformulando il business, soprattutto se si entra nei
cosiddetti oceani blu, ovvero i settori che prima non esistevano, e che vengono
creati dall’azienda, dove quindi la concorrenza è quasi irrilevante, al contrario,
esistono anche gli oceani rossi, che sono ”inquinati” dalla concorrenza, esempio
di oceano blu: le macchine elettriche;
 innesco e partecipazione a efficaci reti di valore → le imprese possono sviluppare
delle relazioni, che consente quindi di non investire internamente, ma di
“sfruttare” ciò che ha intorno, come il rapporto con il cliente, con i fornitori, con
gli stakeholder dell’impresa;
 uso delle tecnologie digitali → l’uso del web all’interno dell’azienda, la gestione
dell’azienda attraverso internet, avere dei software che ti permettono di sapere in
ogni momento come sta andando la produzione, ciò che sto realizzando, di
attivare modifiche nella produzione (automazione tecnologica), il web
rappresenta anche un modo per differenziarsi e ampliare la propria visibilità del
mondo, sia con un sito, sia attraverso i social, inoltre si possono ottenere anche
dei feedback rispetto all’offerta dell’azienda;
 messa a punto di nuovi modelli di business → creare nuove modalità
organizzative, a differenza della riformulazione del business, non cerco nuovi
settori che non conoscevo, ma cerco di riorganizzare il mio modo di lavorare, per
migliorare, ad esempio: rivedendo il personale
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Benefici percepiti dal cliente
Componenti del valore percepito:
o la qualità → dipende dagli attributi legati al prodotto, quindi le caratteristiche
funzionali; dagli attributi legati al servizio, quindi se quel prodotto è disponibile,
se lo montano, se lo consegnano in tempi rapidi, se c’è la garanzia, infine, gli
attributi legati alla promozione, quindi l’immagine, il brand;
o il prezzo → può incidere in maniera positiva o negativa.
o Attività di creazione del valore per la differenziazione:
o benefici → ci sono i benefici core, che sono quelli legati al prodotto, e i benefici
aggiuntivi, quindi i servizi e gli aspetti intangibili;
o sacrifici → il primo sacrificio è il prezzo di acquisto; il secondo sono i costi di
acquisizione, che sono in questo caso i costi che io devo sostenere per informarmi
su quel determinato prodotto; infine, ci sono i costi operativi, quei costi di
trasporto e logistica per le materie prime, i costi operativi possono essere sia
delle imprese che del cliente, ad esempio, per il cliente può essere il costo della
consegna di una nuova macchina direttamente a casa.
Tanto più i benefici sono maggiori dei sacrifici, tanto più io genero valore per il cliente,
ed esso è soddisfatto, e viceversa.