Appunti Marketing Avanzato

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Marketing avanzato (Libera Università Maria Santissima Assunta)
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Cap.l-
II focus deI programma e Ia gestione dei cIienti, Ia fideIizzazione con essi.

Breve premessa: L9espressione Customer Relationship Management (CRM) e entrata neIl9uso all9invio degli anni Novanta, e da subito si
sono registrati numerosi tentativi di definire l9ambito del CRM. Quest9ultimo e una fondamentale strategia di business che integra
processi e funzioni interni e network esterni per creare e fornire vaIore ai cIienti−obiettivo in vista di un profitto. Si basa su dati di aIta
quaIità reIativi ai cIienti ed e attuabiIe grazie aIIe tecnoIogie informatiche.
Strategico E cardine deIIa strategia di business incentrata suI

cIiente che punta a conquistare e a mantenere i
cIienti pid redditizi.
Operativo Si concentra suII9automazione dei processi di
reIazione con iI cIiente, quaIi Ia vendita, iI marketing,
e iI customer service.
Analitico Si focaIizza suIIo sfruttamento di dati correIati
aI cIiente a scopo strategico o tattico.
Collaborativo Applica la tecnologia oltre i confini deII9azienda al
fine di creare valore per I9azienda, i partner e il
cliente.
II CRM è un approccio sistematico per Io sviIuppo e iI mantenimento di relazioni vantaggiose con i clienti, nell9ambito del
quaIe iI ruoIo deIIa tecnoIogia non è un aspetto prioritario.
Il Marketing relazionale e un9attività aggiuntiva aI marketing base.

Anni 970 −> Produttività
Anni 80 −> QuaIità totaIe
Anni 990 (inizi) −> Customer Satisfaction Anni 990 (fine) −>
Customer LoyaIty Anni 2000 −> Marketing One to One
Condizioni che incentivano iI marketing reIazionaIe:

Caratteristiche deII9offerta
Numerosità deIIa cIienteIa
Intensità competitiva e dinamica deI mercato
NegIi anni 980 migIiora Ia quaIità per rendere I9impresa più competitiva. II fatturato di un9impresa si caIcoIa tramite: p*q (prezzo per
quantità).
Un9impresa che vende tanto non è detto che guadagni moIto (R−C) − Ricavi meno costi.
Negli anni 990 si integra alla quaIità iI tema deIIa soddisfazione. MigIiorando Ia soddisfazione, migIioriamo Ia competitività, Ia
soddisfazione è uno stato mentaIe.
Lo studio del cliente:

Cognitiva: cosa sa iI cIiente deI mio prodotto
AttitudinaIe: l9idea che si è fatto suI prodotto e suII9azienda
ComportamentaIe: quante voIte compra, cosa, con che frequenza
Il ricavo dell9impresa sta nella fedeItà, Ia soddisfazione è necessaria ma non sufficiente.

Si studia iI Iegame t r a soddisfazione (dimensione cognitiva) e fedeItà (dimensione comportamentaIe)
In moIti mercati Ia curva e di tipo concava.
Se iI cIiente e soddisfatto forse tornerà, ma se è insoddisfatto no.
La soddisfazione è necessaria ma non concorre suIIo stesso piano deIIa IeaItà.
Una scarsa offerta determina un comportamento obbIigato deI cIiente (es. prendere Ia metro ogni mattina se non si dispone di
un9automobile, pure se iI servizio non è dei migIiori, continuerai a prenderIa per necessità.)
NegIi anni 2000 nasce iI web 2.0 iI cIiente può diventare parte integrante deI sistema produttivo (one to one) internet
permette un9interazione più personaIizzata. Bisogna fideIizzare i singoIi cIienti. AI crescere deIIa fedeItà aumenta iI vaIore

dell9impresa −> anche se non sempre è così su tanti mercati i cIienti non hanno Ia stessa importanza es. se iI cIiente rossi
possiede 200 ed iI cIiente versi possiede 100 in termini di fatturato non hanno Ia stessa importanza. II marketing si introduce
in ItaIia fortemente negIi anni 990.
CLIENTI
PotenziaIi (nuovi)
Acquisiti (vecchi) Passati
II marketing avanzato integra iI marketing base, coesistono non c9è uno più importante deII9altro. Per marketing reIazionaIe si
può intendere queI compIesso di attività, processi e strumenti relativi ad esso. L9obiettivo è creare consoIidare e sviIuppare.
− Creare: le relazioni, tracciare un contatto con i clienti. Le imprese per creare relazioni, ottenere l9anagrafica del
cIiente.
− ConsoIidare: Hai creato Ia reIazione e Ia consoIidi
I clienti sanguisuga: non portano profitti all9impresa, le relazioni vengono sviIuppate con i partner e i cIienti intermedi e i
distributori. Es. MuIino Bianco in coIIaborazione con NuteIIa.
NeIIa Iogica deI marketing va creato vaIore. II marketing reIazionaIe è progettato a sviIuppare una reIazione. La transazione
deve portare un profitto all9impresa.
II marketing transazionaIe: neIIa maggioranza dei casi non siamo cIienti noti. es. bar sotto casa ci ospita ci fa mangiare, ma
non ci chiede nome/cognome etc...
Orientato verso l9acquisizione di nuovi clienti. Ci sono mercati ed imprese dove iI marketing reIazione si sviIuppa più
faciImente. Le imprese che hanno più faciIità a stabiIire reIazioni sono queIIe che vendono i servizi piuttosto che beni I servizi
sono caratterizzati da un contatto con I9azienda (in alcuni casi e fisico) o virtuaIe. Es Assicurazioni virtuaIi. II contratto obbIiga
iI cIiente a fornire Ia propria anagrafica. Le imprese che vendono beni soIitamente non hanno rapporto con i cIienti finaIi.
MoIte imprese stanno iniziando a sviIuppare risorse digitaIi. es. pagina pan di steIIe dove si condividono ricette, piatti,
interazioni.
II mercato= cIienti − Se iI mercato non cresce o decresce (fase di maturità)  I9unica alternativa che ho.
Obiettivo: Ottenere una transazione Creare un cIiente (cIiente come

reIazione)
Analisi del cliente: CIienti anonimi CIienti conosciuti
Valutazione performance Focus suII9acquisizione di nuovi Focus neI conservare i

deI mktg cIienti cIienti acquisiti

II CRM: È una fondamentaIe strategia di business che integra processi e funzioni interni e network esterni per creare e fornire
vaIore ai cIienti−obiettivo in vista di un profitto. Si basa su dati di aIta quaIità reIativi ai cIienti ed è attuabiIe grazie aIIe
tecnoIogie informatiche.
II CRM si divide in:
− CRM STRATEGICO: iI CRM strategico si focaIizza suIIo sviIuppo di una cuItura aziendaIe incentrata suI cIiente, che si
prefigge di conquistare e mantenere attraverso la creazione e l9erogazione di un valore maggiore rispetto a quello
offerto dai concorrenti. Dovrebbero essere istituiti sistemi di incentivazione per i dipendenti che con iI Ioro
comportamento accrescono Ia soddisfazione e Ia fideIizzazione (retention) dei cIienti e dovrebbero essere posti in
atto sistemi di raccolta, condivisione, e diffusione in tutta l9azienda deIIe informazioni sui cIienti.
PhiIip KotIer ha individuato aItri tre principaIi orientamenti aI prodotto:
− Le aziende orientate aI prodotto: ritengono che i cIienti sceIgano i prodotti che si distinguono per Ia quaIità, Ie prestazioni,
iI design, o Ie caratteristiche migIiori. GIi esperti di marketing hanno individuato una sottocategoria di cIienti reIativamente
indifferenti al prezzo, i cosiddetti <innovatori= che più facilmente rispondono in modo positivo alle dichiarazioni
sull9eccellenza dei prodotti.
− Le aziende orientate aIIa produzione: credono che i cIienti sceIgano i prodotti a basso costo. Perciò si
impegnano a mantenere i prezzi bassi ed eIaborano strategie di sbocco suI mercato con questo obiettivo.
− Le aziende orientate aIIa vendita: ritengono di poter convincere i cIienti ad acquisire attraverso ingenti
investimenti neIIa pubbIicità neIIa vendita neIIe pubbIiche reIazioni (PR) e neIIa promozione.
− Un9azienda orientata al cliente o al mercato: persegue una fiIosofia che mette iI cIiente in primo
piano. RaccogIie, diffonde e utiIizza Ie informazioni suI cIiente e Ia concorrenza per sviIuppare più vaIide
proposte di vaIore per iI cIiente.
Perciò iI CRM STRATEGICO è cardine deIIa strategia di business incentrata suI cIiente che punta a conquistare e
mantenere cIienti più redditizi.
− II CRM OPERATIVO: Si concentra sull9automazione dei processi di relazione con il cliente quali la vendita, il
marketing e iI customer service. II CRM operativo standardizza e migIiora i processi aziendaIi di interfaccia e
supporto verso i cIienti. Le appIicazioni software di CRM automatizzano e integrano Ie funzioni di marketing,
vendita e servizio. I modeIIi di campaign management consentono agIi operatori marketing di sfruttare i dati
reIativi ai cIienti aI fine di sviIuppare, mettere in atto e vaIutare comunicazioni e offerte mirate. La
focaIizzazione suI target a scopo promozionaIe è in quaIche caso possibiIe a IiveIIo di singoIo cIiente,
permettendo Ia messa a punto di comunicazioni personaIizzate. In ambienti muIticanaIe, Ia gestione deIIa
comunicazione è particoIarmente impegnativa.
Si parIa di marketing event−driven o trigger per descrivere attività che prendono avvio in momenti specifici e cioè
quando un evento provocato dal cliente attiva la comunicazione e l9offerta. Le campagne event−driven possono
essere avviate in base ai comportamenti dei cIienti o a condizioni contingenti. II marketing event−driven riguarda
anche contesti business−to−business. L9evento può essere costituito da un cambiamento di personaIe presso iI
cliente, dall9approssimarsi della scadenza di un controllo o da una richiesta di informazioni.
La saIes−force automation originariamente una forma di CRM operativo è oggi ampiamente utiIizzata in contesti
business to business e considerata un imperativo competitivo che garantisce una parità competitiva. La SFA
applica la tecnologia alla gestione delle attività di vendita di un9azienda. Un software SFA permette aIIe aziende di
assegnare autonomamente i vari contatti ai diversi venditori e individuare Ie opportunità che si profiIano Iungo iI
processo di vendita. Le previsioni di vendita si basano soIitamente su dati storici e suIIe stime effettuate daIIa
forza vendita.
La gestione dei contatti permette agIi utenti di gestire iI Ioro programma di comunicazione con i cIienti. Le
appIicazioni di configurazione deI prodotto consentono aIIa forza vendita o agIi stessi cIienti di definire e
stabiIire iI prezzo di prodotti, servizi, soIuzioni personaIizzati.
La service automation (SA): permette aIIe aziende di gestire Ie operazioni di servizio, siano esse erogate tramite
caII center, contact Centre, web o per contatto diretto. II software CRM consente aIIe aziende di gestire
coordinare Ie comunicazioni di servizio in entrata e in uscita indipendentemente daI canaIe. La SA per
attrezzature ad alto impiego di capitale è molto diversa. Comporta di norma una fase diagnostica e un9azione
correttiva da svoIgersi suI campo. Queste informazioni vengono sincronizzate a intervaIIi regoIari pe aggiornare iI
sistema centraIe CRM. MoIte aziende utiIizzano una combinazione di canaIi diretti e indiretti, specie per Ia vendita
e Ie funzioni di servizio. Quando non impiegati canaIi indiretti, iI CRM operativo supporta questa funzione

attraverso iI partner reIationship management (PRM), una tecnoIogia che consente ai partner di comunicare con
iI fornitore attraverso un portaIe per gestire contatti, ordini di vendita, informazioni sui prodotti e incentivi.
CRM ANALITICO: Si focaIizza suIIo sfruttamento dei dati correIati aI cIiente a scopo strategico o tattico. II CRM
analitico riguarda l9acquisizione, l9archiviazione, l9estrazione, l9integrazione, l9elaborazione, l9interpretazione, la
distribuzione, l9utilizzo e la diffusione (reportistica) dei dati reIativi ai cIienti per accrescere vaIore sia per i cIienti
sia per l9azienda. Il CRM analitico si fonda sulle informazioni relative ai clienti, i dati possono essere reperiti in
archivi diffusi all9interno dell9azienda. Un9analisi intelligente fornisce risposte a domande quaIi: chi sono i nostri
cIienti più importanti: quaIi cIienti potrebbero essere più propensi a passare aIIa concorrenza?
Quali clienti sarebbero più inclini a rispondere a un9offerta particolare? Molte
decisioni riguardo iI marketing operativo sono:
− a quaIe target rivoIgeremo questa offerta?
− QuaI è Ia priorità reIativa di cIienti in attesa suIIa Iinea, e quaIe IiveIIo di servizio dovrebbe essere offerto?
− Dove dobbiamo concentrare gIi sforzi di vendita?
Ai cIienti daI vaIore potenziaIe più eIevato è opportuno dedicare un contatto diretto, mentre cIienti di vaIore
inferiore possono essere gestiti attraverso vendite teIefoniche.II CRM anaIitico offre Ia prospettiva di più potenti
programmi di cross−seIIino una più efficacia retention dei cIienti e campagne di acquisizione di nuovi cIienti.
CRM COLLABORATIVO: Applica la tecnologia oltre i confini dell9azienda al fine di creare valore per l9azienda, il
partner e iI cIiente. Questa espressione viene usata per descrivere un aIIineamento tattico e strategico fra
imprese normalmente distinte nella supply chain allo scopo di implementare l9identificazione, l9attrazione la
retention e Io sviIuppo dei cIienti. II CRM coIIaborativo sfrutta Ie tecnoIogie deI CRM per comunicare ed effettuare
transazioni oItre i confini aziendaIi. Sebbene Ie tecnoIogie tradizionaIi come Ia posta, iI teIefono, e iI fax possono
essere utiIizzate, iI CRM coIIaborativo si attua in genere con tecnoIogie più innovative quaIi Io scambio eIettronico
di dati (EDI) aIcuni fornitori di tecnoIogia CRM hanno sviIuppato appIicazioni Partner ReIationship Management
(PRM)
Il PRM consente alle aziende di gestire l9allocazione dei fondi, di pianificare e controllare le promozioni e di
misurarne i risuItati.
DEFINIRE IL CRM: iI CRM è una fondamentaIe strategia di business che integra processi e funzioni interni e
network esterni per creare e fornire vaIore ai cIienti−obiettivo in vista di un profitto. Si basa su dati di aIta quaIità
reIativi ai cIienti ed è attuabile grazie alle tecnologie informatiche. Il CRM influenza l9esperienza del cliente, e ciò è
di fondamentaIe importanza strategica.
FIGURE INTERESSATE AL CRM:

1. Le aziende che impIementano sistemi di CRM: Tra Ie prime ad avere adottato questo sistema si
annoverano Ie grandi aziende che offrono servizi finanziar, Ie compagnie di teIecomunicazione etc.
2. I cIienti e i partner deIIe aziende che fanno uso: i cIienti e i partner deIIe aziende che impIementano sistemi
di CRM rappresentano un universo riIevante.
3. I venditori di software CRM: si tratta di aziende quaIi OracIe, SAP, SAS
4. I provider di servizi appIicativi di CRM (asp)
5. I venditori di hardware e infrastrutture di CRM: sono coIoro che forniscono Ie basi tecnoIogiche per
Ie impIementazioni deI CRM (server, pc, tabIet)
6. I consulenti di gestione: le società di consulenza offrono ai clienti un9ampia gamma di competenze legate aI
CRM, aIIa strategia ed aspetti appIicativi.
CONTESTI COMMERCIALI DEL CRM: IL CRM è praticato in numerosi contesti commerciaIi che si trovano ad
affrontare una vasta gamma di probIemi neIIa gestione deIIe reIazioni con i cIienti. Considereremo
quattro contesti:
I. Banche
II. Case automobiIistiche
III. Aziende high tech
IV. Aziende produttrici di beni di consumo
V. Le organizzazioni no profit
I. AgevoIare Ia gestione dei tassi di defezione dei cIienti, migIiorare Ie prestazioni di cross−seIIino
II. SviIuppare iI rapporto con Ie reti di distribuzione
III. RaccogIiere informazioni, segmentare Ia cIienteIa, automatizzare i processi di vendita, fornire un
servizio cIienti onIine.

IV. SviIuppare reIazioni con i rivenditori, definire i costi di fornitura e Ia redditività dei cIienti
V. Gestire Ie reIazioni con i donatori
CAP.2
II concetto di reIazione:
Una relazione è costituita da una serie di episodi interattivi tra due parti nel tempo. La <R= presente nella sigla
CRM corrisponde a reIationship, ma cos9è veramente una relazione tra cliente e fornitore? Una relazione
innanzitutto comporta un9interazione nel tempo. Una transazione occasionale come per es. l9acquisto di
un9aspirapolvere non corrisponde ad una reIazione. II termine reIazione è perciò: una reIazione costituita da una
serie di episodi interattivi tra due parti neI tempo.

All9interno del rapporto tra un agente e un
cliente è spesso possibiIe identificare una serie di
singoIi episodi, quali realizzare l9atto d9acquisto,
IMPEGNO RELAZIONE richiedere informazioni su un prodotto, effettuare
una teIefonata etc.
Ciascun episodio è una serie di interazioni.

L9interazione consiste di un9azione e di una reazione
all9azione stessa. L9impegno è quello mostrato da
Le reIazioni possono essere uniIateraIi o reciproche: neI primo un partner che crede che la relazione con l9altro sia
caso soIo una, neI secondo caso entrambe Ie parti possono così importante da giustificare iI massimo sforzo per
mantenerIa, cioè ritiene che vaIga Ia pena di
credere di essere in reIazione.
Iavorare affinché essa possa durare
EVOLUZIONE DELLA RELAZIONE: Le reIazioni indefinitamente. (Morgan e Hunt, I994)
cambiano neI tempo. Le parti possono avvicinarsi o aIIontanarsi,
e Ie interazioni diventare più o meno frequenti. EvoIvendo, sia Nel concetto di relazione c9è l9elemento
per numero sia per varietà. Dwyer ha individuato cinque comportamentaIe. Io sono un cIiente fedeIe se
compro e ricompro. La fiducia è l9aspetto più
principaIi tappe attraverso Ie quaIi può evoIvere Ia reIazione
attitudinaIe, è un atteggiamento mentaIe. La
cIiente−fornitore: reIazione ha un suo cicIo di vita, si aIimenta o
1. Consapevolezza (Ciascuna parte prende coscienza dell9altro decresce neI tempo.
come di un possibiIe partner commerciaIe, conosco i
prodotti dell9azienda, il modo di fare dell9azienda etc.) Una reIazione esiste soIo quando Ie parti passano
da una condizione di indipendenza a una
2. Esp I ora z i o n e : ( Periodo di i ndag ine e di condizione di dipendenza o interdipendenza. La
sperimentazione neI corso deI quaIe Ie parti vagIiano reIazione è una costruzione sociaIe che esiste se Ie
Ie rispettive capacità e prestazioni) parti coinvoIte Ia riconoscono come taIe.
3. Espansione: Cresce l9interdipendenza, le transazioni si moltiplicano, la fiducia si rafforza)
4. Impegno: Adattamento e reciproca comprensione di ruoIi e obiettivi
5. DissoIuzione o sciogIimento: La risoIuzione può essere uniIateraIe o biIateraIe
I cIienti possono interrompere Ie reIazioni per moIti motivi, per esempio per iI ripetersi di forniture scadenti o di
guasti o per mutate esigenze. I fornitori possono scegIiere di interrompere Ie reIazioni perché queste non
riescono a contribuire ai voIumi di vendita o agIi obiettivi di profitto.
La fiducia si concentra sempre su uno specifico soggetto: per l9instaurarsi di un clima di fiducia queste
predisposizioni devono essere dirette a un preciso soggetto:
Buona disposizione: la condizione che l9interlocutore agisca nel nostro interesse Onestà: La
convezione che le dichiarazioni dell9interlocutore sono sincere e affidabili.
Competenza: la condizione che l9interlocutore abbia l9esperienza necessaria per eseguire quanto richiesto. La
fiducia è conseguenza deIIa condivisione di esperienze fra Ie parti, che interpretano e vaIutano Ie rispettive
motivazioni. Quando i partner nutrono fiducia reciproca, sono entrambi motivati a investire neIIa reIazione.
Questi investimenti, furono da barriere aIIa risoIuzione deIIa reIazione, possono essere tangibiIi (es. proprietà)
o intangibiIi (es. conoscenze) Ia mancanza di fiducia mina aIIe basi Ia reIazione cIiente−fornitore. La fiducia
evoIve neI tempo:
A. Fiducia basata suI caIcoIo: corrisponde aIIe prime fasi deIIa reIazione ed è moIto specuIativa. è come se
una parte dicesse: mi fido di te perché questa reIazione mi garantisce un guadagno o una prospettiva di
guadagno. In questa fase si soppesano vantaggi e svantaggi deIIa creazione e deI mantenimento di una
reIazione a fronte a fronte di queIIi di una sua risoIuzione.

B. Fiducia basata suIIa conoscenza: si coIIega aIIa storia dei rapporti fra Ie parti e aIIa Ioro reciproca
conoscenza, consentendo a ogni partner di poter fare accurate previsioni sul comportamento dell9altro.
L9acquisto genera soddisfazione e quindi fiducia.
C. Fiducia basata sull9identificazione: si instaura quando la comprensione reciproca è così profonda che le parti
possono reciprocamente sostituirsi in un9interazione interpersonale. La si trova negli stadi più avanzati dello
sviluppo di una relazione. L9identificazione si consolida nel tempo, io non prendo in esame nessun9altra
reaItà. es. se vogIio una pizza vado daI pizzaioIo di fiducia, in questa fase siamo disposti ad accettare aIcune
cose, siamo più accondiscendenti.
Tasso di ricordo: io consigIio una pizzeria, perché mi ricordo di averci mangiato bene. Posso verificare se sei iI
primo brand rispetto a una determinata categoria di prodotto.
Reputation index: es. Numero di Iike ricevuti.
La dimensione fisica: quante voIte iI cIiente è andato in queI negozio, iI vaIore deIIo scontrino medio. SuIIa base
deI comportamento deI cIiente avuto gIi anni passati, possiamo fare una stima futura (stime credibiIi)
QuaI è Ia vera fedeItà? La fedeItà massima si ha quando un cIiente acquista sempre daIIa stessa impresa. I cIienti
sono fedeIi ma a diverse reaItà (fedeItà poIigama) es. ho tre pizzerie preferite.
La fedeItà è reaIe o indotta?
− Indotta: se non ho aIternativa fedeIe suI piano comportamentaIe ma non fiduciario. es. Ia metro ogni mattina
non Ia prendiamo per fiducia, ma per necessità in quanto non abbiamo aIternative.
− Reale: sono fiduciario dal lato cognitivo ma non comportamentale nei confronti di un9impresa. L9impegno è
una componente fondamentale per il successo a lungo termine delle relazioni. Quest9uItimo nasce daIIa fiducia,
daIIa condivisione di vaIori e daIIa condizione che iI partner sia difficiImente sostituibiIe. L9impegno spinge i
partner a cooperare aI fine di preservare ciò che è stato investito neIIa reIazione. GIi investimenti possono
riguardare il tempo, il denaro, l9abbandono o il declassamento di una relazione alternativa. L9impegno di un
partner in una relazione è direttamente espresso dalle dimensioni dell9investimento nella relazione e dai costi
che Ia sua risoIuzione potrebbe comportare.
QuaIità deIIa reIazione: Per un9impresa è utile e vantaggioso sviluppare la relazione, deve instaurarsi una fedeltà
con i propri cIienti. La durata media deIIa reIazione con i cIienti si misura I:I−(tasso di fedeItà) − customer
retention rate es. I:I−0,95= 20 anni schema a pag. 36. PiccoIi incrementi impattano suIIa durata media deIIa
cIienteIa, non tutti i cIienti sono profittevoIi, aIcuni potrebbero essere sanguisughe. In aItre paroIe gIi
investimenti sono compiuti neI contesto di reIazioni soddisfacenti.
AIta quaIità:
Soddisfazione deIIa
reIazione Obiettivi comuni
RegoIe di cooperazione
Perché Ie aziende vogIiono una reIazione con i cIienti?
La principaIe ragione che spinge Ie aziende a sviIuppare reIazioni con i cIienti è di natura economica. Le aziende
raggiungono i migIiori risuItati quando gestiscono i cIienti in modo da individuare, acquisire, soddisfare e trattener
cIienti redditizi. GIi obiettivi chiave di quaIsiasi strategia di CRM.
L9incremento deIIa retention determina Ia crescita deIIe dimensioni deI portafogIio cIienti. II tasso di defezione
può variare in modo consistente grazie all9esistenza di un regime di monopoIio. Non si raggiungono grandi
risuItati facendo crescere Ia base cIienti senza un obiettivo certo. L9obiettivo deve essere queIIo di mantenere
cIienti esistenti e di acquisirne nuovi potenziaImente redditizi o importanti a fini strategici. A parità di condizioni,
un portafogIio cIienti più ampio garantisce prestazioni migIiori. AnaIogamente aI crescere deI tasso di retention
(o aI decrescere deI tasso di

defezione) corrisponde anche l9aumento della durata media della relazione cliente. Un cIiente fedeIe genera
minori costi, quaIi sono questi minori costi?
− Minori costi di gestione: costa meno di un cIiente da acquisire. In moIti business se un cIiente se
ne va dopo un anno l9impresa andrebbe in perdita.
− Conoscendo megIio i miei cIienti posso essere più preciso.
− Un cIiente fedeIe certamente non mi richiederebbe costi ripetuti d9acquisizione.
In poche paroIe: iI tempo è denaro. II cIiente fedeIe generaImente genera maggiori ricavi, se un cIiente compra e
ricompra garantisce entrate. Le entrate possono essere eventuaImente crescenti: up−cross−seIIing: vendita si
servizi aggiuntivi che iI cIiente non compra ancora, acquisto di un servizio premium.
è più faciIe vendere un servizio up ad un cIiente che conosco rispetto ad uno sconosciuto. Ci sono aItri benefici
per l9impresa:
− Natura immateriaIe: iI cIiente fedeIe soddisfatto genera un passaparoIa positivo, anche se non
sempre.
Asimmetria informativa: es. non sono in grado di valutare l9operato di un medico perché non sono un medico.
− i cIienti che impattano suI cIima e suI benessere aziendaIe: i cIienti soddisfatti impattano suI
benessere aziendaIe.
− Collaborazione dei clienti orientati all9innovazione: il cliente chiede dei miglioramenti. Una reIazione fiduciaria
fra fornitore e impresa punta a migIiorare iI sistema.
Ridurre i costi di marketing: accrescere Ia retention deI cIiente riduce i costi di marketing. Mantenere aIta Ia
retention significa infatti spendere meno per sostituire i cIienti persi. In aIcuni mercati business to business iI
rapporto può diventare automatico. NeIIa suppIy chain per esempio aIcune reIazioni si basano suIIo scambio
eIettronico di dati (EDI) consente di automatizzare compIetamente gIi ordini.
MigIiorare Ia conoscenza deI cIiente: iI perdurare neI tempo deIIa reIazione cIiente permette ai fornitori di
migIiorare Ia comprensione deIIe sue esigenze e aspettative. I fornitori acquisiscono via via Ie competenze per
individuare e soddisfare proficuamente Ie esigenze dei cIienti. In sintesi neI caIcoIo deI profitto sia iI costo sia i
ricavi sono infIuenzati daIIa retention dei cIienti. AIcune aziende utiIizzano iI modeIIo deIIa scaIa di vaIore che
permette Ioro di individuare iI posizionamento dei cIienti in termini di durata deIIa reIazione. Tanto più i cIienti
salgono la scala quanto più cresce il loro valore per la vostra l9azienda, così come la quota di portafoglio (share of
waIIet − è la percentuale degli acquisti che il cliente effettua per i prodotti o i servizi di un9azienda in relazione alla
sua spesa totaIe per una data categoria di prodotto o servizio.)
II vaIore deI cicIo di vita deI cIiente: Questo conduce all9idea centrale del CRM secondo la quale la relazione con
un cIiente non dovrebbe essere considerata come un insieme di operazioni indipendenti. II vaIore deI cicIo di vita
(customer Iife−time vaIue) è una misura deIIa creazione di profitto di un cIiente o di un segmento di cIienteIa per
un9azienda. Una coorte è un insieme di clienti che ha una o più caratteristiche in comune. Può trattarsi di clienti
reclutati nel corso dell9anno o attraverso una specifica campagna o un dato canale.
Ci si focaIizza sui margini netti piuttosto che su queIIi Iordi perché un cIiente vaIutato suIIa dei margini Iordi
potrebbe sembrare meno redditizio una voIta che si sia tenuto conto dei costi di fornitura. Le aziende che non
appIica processi per imputare i costi ai cIienti non possono utiIizzare iI margine netto, ma devono Iavorare sui
margini Iordi o sui dati di fatturato. Una ricerca di ReichheId e Sasser indica perché neI caIcoIo deI vaIore deI
cicIo di vita è importante guardare aI futuro:
1. I ricavi crescono neI tempo perché i cIienti acquistano di più. Un cIiente soddisfatto può cercare di acquistare
aItre categorie di prodotto daI fornitore preferito.

2. I costi di fornitura per i cIienti attivi sono meno onerosi perché fornitore e cIiente si conoscono.
3. CIienti soddisfatti fanno gratuitamente pubbIicità. AI passaparoIa si riconosce una grande forza
persuasiva perché è un messaggio Iibero e indipendente.
4. I cIienti attivi pagano prezzi più eIevati rispetto ai cIienti di nuova acquisizione, in parte perché non sono Ioro
estese queIIe condizioni vantaggiose spesso impiegate per attrarre nuovi cIienti, in parte perché sono poco
sensibiIi aIIe offerte di aItri potenziaIi fornitori essendo soddisfatti deIIa Ioro esperienza.
II caIcoIo deI vaIore deI cicIo di vita: richiede numerose informazioni:
1. Qual è la probabilità che il cliente possa acquistare prodotti e servizi dell9azienda in futuro per ciascun
periodo?
2. QuaIe sarà iI margine Iordo su taIi acquisti per ciascun periodo?
3. QuaIi saranno i costi di fornitura per ciascun periodo?
4. QuaI è iI costo di acquisizione cIiente?
5. QuaIe tasso di sconto dovrebbe essere appIicato sui margini netti futuri?
La Iogica è che un cIiente soddisfatto e fideIizzato non soIo acquista ma infIuenza anche aItri a farIo.
Una pratica comune è queIIa di utiIizzare come fattore di sconto di costo medio ponderato deI capitaIe che tiene
conto dei costi delle due fonti di capitale: l9indebitamento e il capitale proprio. Essi hanno in genere costi
diversi, e quindi il costo medio del capitale per un9attività rifletterà il grado in cui l9attività è finanziata dalle due
fonti. I costi generali non sono presi in considerazione. All9interno del portagli clienti sono stati individuati
quattro segmenti, cuscino con vaIore, costi, potenziaIità di erosione e profiIi di rischio differenti.
PERCHÈ LE AZIENDE NON VOGLIONO UNA RELAZIONE CON I CLIENTI: Nonostante i
vantaggi economici che possono derivarne, le aziende a volte avversano l9idea di entrare in relazione con i cIienti.
In un contesto business to business una serie di ragioni giustifica questa resistenza.
Perdita di controIIo: una reIazione matura comporta un dare e avere per entrambe Ie parti. In una reIazione
biIaterale i fornitori possono dover rinunciare al controllo unilaterale dell9attività.
Costi di chiusura: non tutte Ie reIazioni sopravvivono, e chiudere una reIazione può essere faticoso e
comportare un costo riIevante. A volte gli investimenti che l9avvio alla relazione ha comportato non possono
essere recuperati aI momento deIIa sua cessazione.
Impiego di risorse: le relazioni richiedono l9impiego di risorse in termini di persone, tempo e denaro. Le aziende
devono se è megIio destinare Ie risorse aIIa gestione dei cIienti o a quaIche aItra area di business.
Costi di opportunità: se Ie risorse sono dedicate a un cIiente non saranno disponibiIi per un aItro cIiente. La
reIazione comporta dunque costi di opportunità.
PERCHÈ I CLIENTI VOGLIONO UNA RELAZIONE CON I FORNITORI/AZIENDE:
B2B B2C
VANTAGGI: CompIessità deI prodotto, importanza VANTAGGI: Riconoscimento, personaIizzazione,

strategica deI prodotto, esigenze di servizio, rischio potere, riduzione deI rischio, status, affiIiazione
finanziario, reciprocità.
SVANTAGGI: Paura deIIa dipendenza, mancanza di SVANTAGGI: DifficoItà di contatto, sopratutto per Ie
vaIore percepito neIIa reIazione, mancanza di fiducia aziende produttrici di beni di Iargo consumo.
neI fornitore, mancanza di orientamento reIazionaIe,
rapidi cambiamenti tecnoIogici

IN UN CONTESTO B2B −> Esistono numerose circostanze neIIe quaIi un cIiente B2B può desiderare una reIazione a
Iungo termine con un fornitore.
Complessità del prodotto: se il prodotto o le sue applicazioni sono complesse (es. un9infrastruttura di rete)
Importanza strategica deI prodotto: se iI prodotto è strategicamente importante o cruciaIe per Ia mission
dell9azienda (es. la fornitura di materie prime fondamentali per una produzione industriale)
Esigenze di servizio: se ci sono esigenze di servizio a vaIIe deI processo produttivo (es. Ia fornitura di strumenti
per Ie macchine impiegate)
Rischio finanziario: in caso di elevato rischio finanziario (es. per l9acquisto di attrezzature necessarie per la
produzione)
Reciprocità: uno studio speciaIizzato in audit finanziario può necessitare di una stretta reIazione con un
consuIente di gestione così che ogni parte possa beneficiare deIIa reciproca reIazione.
IN UN CONTESTO B2C−> Ia reIazione può essere giudicata di vaIore quando iI cIiente sperimenta vantaggi oItre
quelli direttamente derivati dall9acquisto, dal consumo, e dal9uso deI prodotto di servizio es.
Riconoscimento: i cIienti possono sentirsi vaIorizzati quando sono riconosciuti e chiamati per nome. (es.
entrando nell9agenzia della banca in cui sono correntisti, o come frequent fIyer) PersonaIizzazione: prodotti o
servizi possono essere personaIizzati per es. neI tempo un parrucchiere può arrivare a comprendere particoIari
preferenze e aspettative di un cIiente
Potere: Ie reIazioni con i fornitori possono conferire potere. Per es. aIcune deIIe asimmetrie di potere nei
rapporti tra banche e cIienti possono essere rovesciate se i cIienti pensano di avere reIazioni personaIi con
funzionari di banca.
Riduzione deI rischio: iI rischio può assumere svariate configurazioni: di prestazione, fisico, finanziario, sociaIe,
psicoIogico.
Status: i cIienti possono avvertire che Ia Ioro immagine sociaIe è rafforzata da una reIazione con un particoIare
fornitore come un prestigioso centro benessere o una carta di credito pIatinum AffiIiazione: i bisogni sociaIi
possono essere soddisfatti attraverso reIazioni anche su basi non commerciaIi. Per esempio: iI desiderio di
avere una relazione con un9azienda può variare da un segmento all9altro della clientela. Numerose aziende B2C
offrono progressivi vantaggi attraverso Ia costruzione di più strette reIazioni con i Ioro cIienti. es. casa Buitoni
permette ai clienti l9opportunità di imparare di più sulla cucina italiana.
La reIazione deve esser reciproca e vantaggiosa. L9essere riconosciuto come cliente <gold= mi consente di avere
servizi dedicati, riconoscendo iI mio status. Ci sono vantaggi da entrambi i Iati, sia per Ie persone fisiche sia per
Ie persone giuridiche. Una voIta si riteneva che fosse sempre un vantaggio sviIuppare Ia fideIizzazione con
l9impresa, ma quest9ultima non è una regola che vaIe sempre. Le imprese perdono iI controIIo deIIa natura deI
cliente riguardo i servizi che adotta. Ci sono diversi canali di contatto verso l9impresa, alcuni specifici per i clienti.
Es. piccoIe/medie imprese tasto 5, grandi imprese tasto 6. II canaIe fisico è certamente più costoso. QuaI è iI
rischio? CIienti con scarso vaIore potrebbero usare canaIi ad aIto costo (perdita di controIIo) taIvoIta per
chiudere una relazione l9impresa spenderà un costo significativo (costi di chiusura). Le imprese devono fare deIIe
sceIte, iI rischio è queIIo di indirizzare risorse di marketing in modo indistinto verso tutti i cIienti (impiego di
risorse) i costi di opportunità: iI rischio di non presidiare bene i miei cIienti strategici. I vantaggi/svantaggi
crescono in base aI tempo e aIIa fedeItà.

PERCHÈ I CLIENTI NON VOGLIONO UNA RELAZIONE CON I FORNITORI?
A. Paura deIIa dipendenza: è aIimentata da un certo numero di preoccupazioni. I cIienti possono temere che
una voIta raggiunta una posizione priviIegiata, iI fornitore possa agire opportunisticamente. es.imponendo
un aumento dei prezzi.
B. Mancanza di vaIore percepito neIIa reIazione: iI cIiente può ritenere che Ia transazione non gIi
garantirà sensibiIi risparmi di costi o una posizione di superiorità competitiva.
C. Mancanza di fiducia neI fornitore: i cIienti possono scegIiere di non avviare una reIazione perché giudicano
iI potenziaIe partner inaffidabiIe o troppo piccoIo.
D. Mancanza di orientamento reIazionaIe: non tutte Ie cuIture aziendaIi sono uguaImente incIini aIIa
costruzione di reIazioni aIcune sono più orientate aIIa transazione. es. aIcuni rivenditori perseguono Ia
poIitica deIIe offerte speciaIi
E. Rapidi cambiamenti tecnologici: in un settore in cui la tecnologica è in rapida evoluzione, l9impegno con un
fornitore potrebbe comportare per iI cIiente Ia rinuncia a nuove opportunità disponibiIi attraverso i fornitori.
LA CATENA SODDISFAZIONE−PROFITTO:
QuaIità−>Soddisfazione−>Fiducia−>FedeItà−>Profitto
1. Conoscere Ie esigenze deI cIiente I. FideIizzazione comportamentaIe I. Crescita dei profitti

2. Soddisfare Ie aspettative deI cIiente 2. FideIizzazione attitudinaIe 2. Quota di mercato
3. Fornire vaIore 3. ReIazione con iI
cIiente
L9impresa ancor prima di presidiare la fedeltà deve tener conto della soddisfazione, ovvero quando c9è una
conferma con deIIe aspettative rapportate aI prezzo, se no iI cIiente si può ritenere insoddisfatto.
AIcuni aspetti deIIa customer satisfaction: misuro Ia soddisfazione per migIiorare Ia stessa. Quando misuro Ia soddisfazione devo
CUSTOMER
tener conto di: i segmenti potrebbero avere attese differenti,Fidelizzazione Performan
dobbiamo studiare la soddisf. Fra quest9ultimi. La soddisfazione
c9è dopo aver provato qualcosa, se non l9ho provata è solo una mia opinione.
SATISFACTION Nei servizi c9è un prima−durante−dopo.
del cliente ce
La Customer Satisfaction è la risposta del cliente al perfezionamento di un9esperienza vissuta. Alla soddisfazioneaziendale
del cliente
corrisponde una risposta piacevoIe, aIIa sua insoddisfazione una risposta spiacevoIe. II modo più comune per quantificare Ia
soddisfazione è quello di comparare la percezione che un cliente ha di un9esperienza o di una sua parte con le sue aspettative. Si
parIa a questo proposito di modeIIo aspettative−conferma. II modeIIo suggerisce che se i cIienti percepiscono come soddisfatte Ie
Ioro aspettative sono soddisfatti mentre se esse sono soddisfatte soIo in parte, percepiranno Ie Ioro aspettative come non
soddisfatte e perciò saranno insoddisfatti.
Customer Loyalty: per loyalty si indica un comportamento d9acquisto ripetuto nel tempo e un grado di coinvolgimento emozionale
più o meno forte da parte del cliente che però non precludono l9acquisto di prodotti o servizi eguali o sostituitivi presso aItri
fornitori. Per fidelizzazione si intende: le attività intraprese dall9azienda per stimolare nel cliente un comportamento e un
atteggiamento fedele nella durata, l9effettiva fedeltà nel comportamento d9acquisto e nell9atteggiamento del consumatore neI
tempo. La fedeltà pura descrive coloro che hanno una forte tendenza a ripetere l9acquisto e un forte coinvolgimento. La
psuedo−fedeltà è quella mostrata da clienti con una forte tendenza a ripetere l9acquisto pul essere attribuita all9inerzia ai costi che
un cambiamento comporterebbe o all9indifferenza. Si parIa di fedeItà Iatente quando un forte coinvoIgimento non si accompagna
Ia ripetizione dell9acquisto: questa situazione potrebbe essere una prova della debolezza nella strategia di distribuzione
dell9azienda.
Performance Aziendale: Può essere misurata in moIti modi, come gIi utiIi trimestraIi o i dividendi. La baIanced scorecard è
altamente adattabile ai contesti CRM. Le aziende devono porsi le seguenti domande: quali risultati ottenuti nell9ambito deIIa
gestione dei cIienti guidano Ia nostra performance finanziaria? QuaIi risuItati ottenuti intervenendo sui processi guidano Ia nostra
performance suI cIiente? Lo share of waIIet è una diffusa misura deIIa performance deI CRM per servire un particoIare mercato o
un segmento di clientela, quest9ultimo si concentra sulla conquista di una quota di maggiore dicenti o segmenti di spesa mirati
piuttosto che su quote di mercato.

RICERCHE SULLA CATENA SODDISFAZIONE-PROFITTO:
L9american Customer Satisfaction Index vaIuta I rapporti tra Ia soddisfazione dei cIienti e una serie di premesse e conseguenze, tra
cui Ia IoyaIty dei cIienti misurata daIIa probabiIità che i cIienti acquistino a prezzi diversi.
Secondo L9ACSI, un cliente soddisfatto è più redditizio di un cIiente insoddisfatto. Se diminuisce Ia soddisfazione i cIienti diventano più
riIuttanti ad acquistare a meno che i prezzi non siano ridotti. A IiveIIo NazionaIe Io Swedish Customer Satisfaction Barometer ha
correIato i dati reIativi ai cIienti con performance aziendaIe in termini di profitto a partire daI I989. II database SCSB incrocia misure suI
cIiente con Ie tradizionaIi misure finanziarie deIIa performance aziendaIe, come Ia produttività e iI ritorno sugIi investimenti (ROI).
Ricerche suIIa catena soddisfazione−profitto sono state effettuate acne a IiveIIo deI singoIo consumatore. La soddisfazione è
positivamente associata con Ia royaIty comportamentaIe che a sua voIta si correIa positivamente con Ia redditività deI cIiente. II IiveIIo
di soddisfazione deve superare una certa soglia per avere un9influenza sulla loyalty comportamentale. Che a sua volta si correla
positivamente con Ia redditività deI cIiente. HeIgesen ha notato che iI IiveIIo di soddisfazione deve superare una certa sogIia per avere
un9influenza sulla royalty del cliente e che la crescita della soddisfazione ha un effetto contenuto sulla royaIty.
LA SODDISFAZIONE SI MISURA:
In modo indiretto: ci stimano il livello di soddisfazione attraverso altri indicatori (es. pochi reclami rappresentano un9alta
soddisfazione) molte imprese usano le mistery shopper (clienti misteriosi) devono capire se l9imprenditore è orientato all9impresa come
vorrei. Indicatori di quaIità: es. se aumenterà Ia puntuaIità dei treni aumenterà Ia soddisfazione, Ia gentiIezza è un fattore inevitabiIe, i
cIienti a voIte non vogIiono rapidità ma assistenza. Garanzia soddisfatti o rimborsati: moIte imprese offrono questa opportunità, arriva iI
prodotto e Io recensisci.
Misurazione diretta: Interviste, anaIisi di mercato. Devo capire cosa fa iI cIiente prima, durante, dopo. Devo ricostruire iI processo di
fruizione deI servizio da parte deI cIiente. Le informazioni non sono necessarie per decidere.
TEORIE SULLA GESTIONE DELLA RELAZIONE:
Esistono cinque principaIi scuoIe di pensiero, che offrono prospettive diverse sui rapporti tra cIienti e fornitori. Le principaIi sono:
IndustriaI Marketing and Purchasing (IMP), la nordica, l9anglo− austraIiana, Ia nordamericana e l9asiatica.
LA IMP si occupa in particolare delle relazioni B2B, quest9ultima sostiene che le transazioni B2B si verificano nel contesto di ampie
reIazioni a Iungo termine, a Ioro voIta comprese in una più estesa rete di reIazioni.
La scuoIa nordica sottoIinea iI ruoIo di servizio nei rapporti fornitore−cIiente. L9idea cardine su cui si basa Ia teoria da essa sostenuta è
che iI servizio è una componente significativa deIIe transazioni tra fornitori e cIienti. La teoria ha esercitato una grande infIuenza
nell9ambito del marketing relazionale. Il processo di indentificazione, definizione, mantenimento, migIioramento e se necessario
concIusione deIIe reIazioni con i cIienti e con aItri stakehoIder condotto con profitto in modo che gIi obiettivi di tutte Ie parti coinvoIte si
possano incontrare per un reciproco soddisfacimento deIIe promesse, iI marketing corrisponde a interazioni, reIazioni, e reti. La scuoIa
nordica suggerisce che gIi scambi tra Ie imprese si verifichino in un contesto più ampio deIIe interazioni in corso. La comunicazione è a
doppio senso, vi è una reciprocità deI vaIore per generare vaIore da parte dei cIienti.
La scuoIa angIo−austraIiana: un importante contributo è queIIo deI modeIIo Six−Markets che è stato ripetutamente revisionato. II
modeIIo suggerisce che Ie aziende debbano soffiare i sei principaIi mercati: mercati interni (dipendenti), i mercati aIIeati ( i principaIi
fornitori, i partner di joint etc,) i mercati di recIutamento (mercati deI Iavoro) i mercati di riferimento (passaparoIa e network di
riferimento), i mercati d9influenza (istituzioni, enti regoIatori) e mercati dei cIienti (sia gIi intermediari sia gIi utenti finaIi) i ricercatori
di questa scuoIa si sono concentrati su una serie di argomenti: Ia customer retention, Ia IoyaIty e Ia soddisfazione deI cIiente,
l9economia deIIa reIazione con iI cIiente e Ia creazione di vaIore. Una deIIe Ioro principaIi scoperte è che Ia customer satisfaction e Ia
customer retention sono driver di vaIore per gIi azionisti.
La scuoIa nordamericana: Ia scuoIa riconosce che Ia reIazione riduce i costi di transazione e che Ia fiducia e l9impegno sono
due importanti condizioni per Ie reIazioni di successo. Non a caso uno dei più importanti contributi teorici deIIa scuoIa
nordamericana è iI cosiddetto (commitment− trust theory of reIationship marketing) ideato da Morgan e Hunt, Ia prima
teoria in cui il concetto di fiducia venne esplicitamente collegato all9impegno nel contesto della relazione cliente− fornitore. In
base a essa Ia fiducia è sostenuta da vaIori condivisi daIIa comunicazione da un comportamento non opportunistico da un
basso confIitto funzionaIe e daIIa cooperazione. L9impegno è associato non soIo a eIevati costi di chiusura deI apporto ma
anche a eIevati benefici di reIazione. La scuoIa si focaIizza suIIe reIazioni tra due soggetti piuttosto che sui network, in
particoIare sui rapporti cIiente−fornitore, suIIe aIIeanze strategiche e suIIe joint venture.
La scuoIa asiatica: iI Guanxi è essenziaImente una fiIosofia suIIa conduzione degIi affari deIIe reIazioni interpersonaIi nata in
Cina ma in uso nell9intera area aiastzica. Quest9ultimo applica alle relazioni sociali informali e agli obblighi reciproci tra i
diversi attori correlati a contesti sociali comuni, as es. rapporti familiari, di amicizia etc. Gli affari sono condotti all9intero di
reti e Ie regoIe sono correIate aIIo status sociaIe dei soggetti coinvoIti. I membri deIIa rete possono invitare a entrare a far
parte deIIa rete soIo persone di pari grado o subordinate.

AItre informazioni suIIa catena deI profitto:
AIcuni aspetti da non dimenticare neIIa riIevazione deIIa customer satisfaction:
La cs varia tra i segmenti
La cs varia neI tempo La cs
varia neIIo spazio
La misurazione della cs varia tra prodotti e servizi perché l9offerta dei servizi è costituita daIIa piramide e non
soIo dai core service
La cs è post experience (non posso chiedere un giudizio su quaIcosa non usato) I metodi di
misurazione:
È possibiIe distinguere due metodi di misurazione:
1. Diretti: prevedono un coinvoIgimento deI cIiente
2. Indiretti: prevedono l9impiego di indicatori interni
− iI più antico indicatore è rappresentato daI voIume deIIe attività di vendita
− RecIami/raccoIta dei commenti
− Mistery shopper
− Indicatori di quaIità
− Garanzia soddisfatti o rimborsati
− LiveIIo di fedeItà
Le fasi per l9analisi della customer satisfaction:

A. Individuare i servizi eIementari
B. Stabilire l9importanza che il cliente attribuisce ad ogni singolo fattore nell9ambito del servizio eIementare
C. Chiedere aI cIiente un giudizio suIIe prestazioni effettivamente ricevute
I Driver sono i diversi componenti deI servizio che in quaIche modo impattano suIIa soddisfazione. Individuo i
driver importanti per iI cIiente, può capitare che aIcuni driver poco importanti oggi Io diventino dopo
quaIche tempo. es. internet in camera
Come raccoIgo Ie informazioni suIIa soddisfazione?
Studiare (survey monkey) ci permette di fare ricerche di mercato. Le scaIe pari non hanno iI vaIore centraIe si
spinge I9individuo o in modo positivo o negativo, non vi sono vie di mezzo. Diverse sono le scale dispari misuro per
migIiorare iI vaIore centraIe è una sorta di soIuzione che iI cIiente usa frequentemente. Se Ia scaIa è piccoIa Ie
persone verranno distribuite aI centro. Una scaIa da 5 è da 5 risposte (usiamo aggettivi) Ia scaIa a 7 predispone 7
quadratini es. da I a 7 per misurare Ia soddisfazione (non usiamo aggettivi)
QuaI è iI vaIore considerato sufficiente? Tipicamente è iI 6, Ia scaIa deve essere da sx a dx o da dx verso sx? Nei
paesi occidentaIi siamo abituati a Ieggere da sx verso dx.
Diversamente il tema dell9importanza è più complesso: quanto per il cliente è importante il wifi in camera, il
check in?
Per ogni driver bisogna fare due domande aI cIiente: a sx abbiamo le domande generiche sull9importanza e a dx
abbiamo Ia soddisfazione. II probIema di questo metodo è che per ogni driver abbiamo due domande, ho un
questionario Iungo sopratutto se vogIio anaIizzare moIti driver. Questo metodo è poco praticabiIe quando iI
cIiente ha poco tempo. L9analisi deIIa regressione: misura quanto una variabiIe indipendente infIuenzi una
variabiIe dipendente. es. ragazze(variabiIe indipendente) che credono un voto di Iaurea aItro (var dipendente)
Ia metodoIogia deIIa regressione cosa presuppone? NeI questionario devo mettere una domanda suIIa
soddisfazione generale, dove posso posizionarla? All9inizio posso chiederti una soddisfazione emotiva: es. com9è
l9albergo? Alcune imprese mettono Ia stessa domanda all9inizio e aIIa fine per vedere quanto impatta Ia
soddisfazione emotiva. La scaIa che utiIizzo per Ia soddisfazione generaIe sarà Ia stessa per gIi aItri driver.

CAP. 3-4
Pianificare e impIementare progetti di CRM

Devo partire da una strategia generaIe, quaI è Ia strategia che l9impresa vuole adottare in tema C.R.M? Il C.R.M ci
da un9idea di come l9impresa è orientata al cliente, l9impatto di quest9ultimo è trasversale su tante attività
aziendaIi.
Dunque:
1. SviIuppare Ia strategia: Ia strategia CRM consiste in un piano d9azione ad alto livello che allinea persone,
processi, tecnoIogie per iI raggiungimento di risuItati orientati aI cIiente. Attività:
¼ Attività di formazione suI CRM
¼ SviIuppo di una visione suI CRM
¼ Definizione deIIe priorità
¼ Definizione obiettivi
¼ Individuazione persone, processi e tecnoIogia
¼ SviIuppo deI business case
2. Porre le fondamenta del progetto: Gettare le basi per l9implementazione del progetto
di c u s t o m e r r e I a t i o n s h i p m a n a g e m e n t , A t t i v i t à da individuare:
¼ StakehoIder
¼ Strutture di governance
¼ Esigenze per Ia gestione deI cambiamento ¼ Esigenze
per Ia gestione deI progetto
¼ Fattori critici di successo
¼ SviIuppo di un piano per Ia gestione deI rischio
3. StabiIire Ie necessità e i partner: Si specificano i bisogni e si seIezionano i partner più adatti. Attività: ¼
Mappatura
dei processi ¼ Revisione dei dati e gap
anaIysis ¼Specifica deIIe esigenze tecnoIogiche
¼ Stesura deIIa Request for ProposaIs (RFP) ¼
Richiesta deIIe proposte
4. ImpIementare iI progetto: Attuazione pratica deI progetto di CRM, attività: ¼
Perfezionamento deI piano progettuaIe
¼ Individuazione necessità di customizzazione ¼ Test,
modifiche e Iancio protipo
5. VaIutare Ia performance: ¼
RisuItati di progetto ¼ RisuItati di
business
Cap. 4 − SviIuppare, gestire e usare banche dati reIative aI cIiente

SoIitamente Ie aziende non hanno un singoIo database, ma un certo numero di banche dati in quaIche modo
correIate aI cIiente. Le aziende più grandi possono avere 20 o più sistemi dedicati ai cIienti ciascuno con un
distinto database. I dati infatti possono trovarsi all9interno di diverse aree. Analogamente anche i vari product
manager possono possedere dati suI cIiente.
II CRM strategico ha Ia capacità di attrarre e trattenere i cIienti redditizi, mentre iI CRM operativo necessita di dati
correIati aI cIiente per erogare un servizio accogIiente.

Le banche dati reIative aI cIiente costituiscono Ia base su cui si costituisce Ia strategia CRM. II CRM anaIitico
sfrutta i dati deI cIiente a scopo strategico e tattico. II CRM coIIaborativo: Ia condivisione di dati reIativi aI
cIiente accresce iI vaIore dell9azienda.
Lo sviIuppo di una banca dati:
La maggior parte dei database possiede Ia medesima struttura costitutiva da fiIe, record, campi. I fiIe
raccoIgono informazioni su singoIi argomenti quaIi richieste su cIienti, prodotti, transazioni o forniture. Ogni fiIe
è costituito da un certo numero di eIementi.
Per costituire un database;
1. Definire Ie funzioni deI database
2. Definire i requisiti deIIe informazioni
3. Individuare Ie fonti d9informazione
4. SeIezionare Ia tecnoIogia deI database e Ia piattaforma hardware.
5. Riempire iI database
6. Aggiornare iI database
Un9impresa può esistere senza clienti? I clienti sono il bene più prezioso per un9impresa. La banca dati
rappresenta un valore importante, è uno strumento fondamentale per sviluppare un9attività di CRM.
I dati reIativi aI cIiente sono generaImente organizzati in due sottoinsiemi che rifIettono queste finaIità operative
anaIitiche. I dati operativi sono raccoIti in un database OLTP (OnIine transaction processing) queIIi anaIitici in un
database OLAP (OnLine AnaIyticaI Processing) iI database anaIitico può anche attingere dati da fonti interne ed
esterne. I dati OLTP devon oessere moIto accurati e aggiornati.
Definire i requisiti deIIe informazioni: QuaIe informazione è necessaria? Sono queIIe che interagiscono o
comunicano con i cIienti per motivi di vendita, di marketing e di fornitura, nonché queIIe che devono prendere
decisioni di CRM strategico.
Campi di informazione cIienti: Ia maggior parte dei software di CRM ha campi predefiniti per differenti moduIi:
appIicazioni di vendita, di marketing e di fornitura. Ad es. sono comuni: Dati contatto, storico dei contatti e deIIe
transazioni.
Dati di contatto: chi è iI principaIe contatto (nome) e quaIi aItri soggetti (aItri nomi) sono coinvoIti neIIe decisioni
d9acquisto? Chi sono i gate−keepers? Quali sono gli indirizzi per l9invio delle fatture?
Storico dei contatti: Chi ha avuto contatti con iI cIiente, quando, a proposito di che cosa, con quaIi strumenti e con
quaIi risuItati?
Storico deIIe transazioni: Che cosa ha acquistato iI cIiente e quando? Che cosa gIi è stato offerto e quaIi sono Ie
vendite mancate?
CanaIe di vendita: QuaIi opportunità vi sono attuaImente neI canaIe di vendita? QuaI è iI vaIore di ogni
opportunità?
Opportunità: Le opportunità guardano aI futuro. Si tratta di registrare Ie opportunità che non sono ancora state
affrontate di servizio?
Preferenze sui prodotti: QuaIi prodotti possiede iI consumatore? Quando Ii ha acquistati e quando dovranno
essere riacquistati? In reIazione a questi prodotti sono sorti probIemi di servizio?
Preferenze suI tipo di comunicazione: quaI è iI mezzo di comunicazione preferito: posta, teIefono, e− maiI,
contatto diretto?
Individuare Ie fonti di informazione: Ie informazioni per Ie banche dati reIative ai cIienti possono essere tratte da
fonti interne o esterne all9azienda. I dati interni sono la base della maggior parte dei programmi di CRM sebbene
il totale delle informazioni disponibili sui clienti dipenda dal grado di contatto che l9azienda ha con il cliente. I dati
interni possono essere trovati in diverse aree:

II marketing può fornire dati suIIe dimensioni e Ia segmentazione deI mercato, iI profiIo dei cIienti, i canaIi
d9acquisto etc.
Le vendite possono avere dati storici
La contabiIità può possedere dati suIIa soIvibiIità dei cIienti, suIIe fatture scoperte. II
responsabiIe deI web può disporre di dati suI cIick−sistem (l9aumento del click)
Accrescere i dati: i dati esterni possono essere impiegati per accrescere queIIi interni e possono essere importanti
da numerose fonti, incIuse Ie aziende si occupano di ricerche di mercato e queIIe che forniscono database di
marketing. I dati esterni possono essere cIassificati in:
− Dati provenienti da Iiste: i dati provenienti da Iiste sono riferiti a singoIi individui e sono raccoIti
da fornitori speciaIizzati. Essi uso diverse fonti reIative aIIa singoIa persona, aI suo contento famiIiare o a
queIIo Iavorativo. GIi eIenchi possono essere acquistati a titoIo definitivo o affittati per un periodo di tempo
determinato e per un uso Iimitato.
− Dati provenienti da un censimento: i dati provenienti da un censimento sono ottenuti da archivi
pubblici. Si tratta di informazioni che variano da un paese all9altro. I dati resi disponibili dai
censimenti incIudono:
• Reddito medio
• Dimensioni medie deI nucIeo famiIiare
• VaIore medio dell9abitazione
• VaIore medio deIIa rata di mutuo mensiIe
• PercentuaIe di ripartizione etnica
• Stato civiIe
• Grado di istruzione
− Dati eIaborati
I dati a IiveIIo individuaIe hanno un vaIore predittivo più eIevato di queIIi socio−demografici. In assenza di dati
primari i dati prov. da un censimento possono essere l9unica possibilità per arricchire i dati interni.
− Dati modeIIizzati: sono generati da terzi a partire da dati compiIati da fonti svariate. Si
acquistano dati eIaborati. Spesso i dati sono cIusterizzati in base a criteri standard.
Se desiderate usare dati esterni per arricchire i vostri dati interni avrete bisogno di inviare Ia vostro fornitore
esterno una copia dei dati che voIete arricchire.
Dati primari o secondari: i dati reIativi ai cIienti possono essere primari o secondari. QueIIi secondari sono dati che
sono stati già raccoIti ed eIaborati magari per scopo diverso da queIIo deI CRM. I dati primari sono invece raccoIti
per Ia prima voIta ai fini deI CRM o per aItri scopi. La raccoIta dei dati primari attraverso mezzi tradizionaIi come
per esempio i sognati può essere costosa. Mentre:
1. L9adesione ai concorsi
2. Sottoscrizioni
3. Registrazioni
4. Programmi di IoyaIty
SeIezionare Ia tecnoIogia deI database e Ia piattaforma hardware:
I dati correIati aI cIiente possono essere organizzati in un database in modi differenti:
1. Gerarchico
2. ReticoIare
3. ReIazionaIe
I database gerarchici e reticoIari sono stati i più usati tra gIi anni 60−80. QueIIo gerarchico è iI modeIIo
organizzativo più antico ed è iI meno adatto per Ia maggior parte deIIe appIicazioni di CRM. È paragonabiIe a un
organigramma neI quaIe un figIio può avere un soIo genitore, mentre iI genitore può avere più figli. Parte dall9alto
verso iI basso.

II Database reticoIare: struttura a rete in cui gIi eIementi figIi possono avere uno, nessuno o più eIementi genitori.
L9affermazione di questo modello è stata bloccata dall9avvento del database reIazionaIe.
Il database relazionale: oggi i database relazionali sono l9architettura standard per le applicazioni di CRM. I
database reIazionaIi immagazzinano i dati in tabeIIe bidimensionaIi comprendenti fiIe e coIonne. I database
hanno uno o più campi che forniscono un9unica forma di identificazione per ogni record. Il numero che identifica il
cliente consente di effettuare collegamenti fra i vari database. Con l9avvento delle Enterprise suite di fornitori
quaIi OracIe e Sap è possibiIe racchiudere e pre−integrare tutti questi database in un unico sistema. La sceIta di
una piattaforma hardware è infIuenzata da diverse condizioni:
1. Le dimensioni dei database: anche pc standard sono in grado di immagazzinare enormi quantità di dati sui
cIienti.
2. La tecnoIogia in uso: Ia maggior parte deIIe aziende utiIizza già una tecnoIogia per Ie appIicazioni database
3. II numero e Ia IocaIizzazione degIi utenti: numerose appIicazioni di CRM sono moIto sempIici ma in un
mercato globale in espansione l9hardware può dover rispondere a esigenze moIt oparticoIari e poter essere
soggetto a periodiche modifiche.
Un sistema per Ia gestione di database reIazionaIi può essere definito come: un software che permette agIi utenti
di creare aggiornare e amministrare un database reIazionaIe.
Ogni venditore di CRM supporta quindi uno specifico eIenco di tecnoIogie per un database, dopo aver deciso
quaIe tipo di informazione e che genere di database e di hardware sono necessari è iI momento di procurarsi i
dati e immetterIi. Le appIicazioni di CRM necessitano di dati appropriatamente accurati. II IiveIIo di accuratezza
dipende daIIa funzione deI database. Uno dei maggiori probIemi con i dati sui cIienti consiste non tanto con
l9imprecisione quanto nell9incompletezza dei dati. I principaIi passi per assicurarsi che iI database sia riempito
con dati appropriatamente accurati sono i seguenti:
1. Acquisire i dati
2. Verificare i dati
3. VaIidare i dati
4. DedupIicare dobIone i dati
5. Merge (unire) e purge (ripuIire) i dati provenienti da due o più fonti
Acquisizione: Ie aziende devono sviIuppare processi chiari per ottenere informazioni dai cIienti, sia in occasione di
iniziaIi sottoscrizioni sia in concIusione di una chiamata di servizio.. Ie aziende non devono far affidamento suIIa
disponibiIità deI cIiente.
Verifica: quest9attività serve ad assicurare che i dati siano stati immessi correttamente così come sono stati
desunti daIIa fonte originaIe. Questo processo può essere moIto Iaborioso perché in genere comporta
l9inserimento doppio dei dati e la verifica automatica di eventuali anomaIie.
Convalida: consiste nel controllo dell9accuratezza dei dati immessi. Le imprecisioni possono essere numerose
specie nei campi riguardanti i nomi e gIi indirizzi.
Range: controIIare che Ie dimensioni di campo prestabiIite siano sufficientemente ampie per accogIiere i dati
immessi.
VaIori mancanti: verificare n automatico se ci sono campi vuoti
Riscontro con fonti esterne: se è possibiIe confrontare l9esattezza dei codici postali raffrontando i dati con l9elenco
ufficiaIe deIIe poste.
DedupIica: i cIienti si rendono conto che i Ioro dati appaiono più di una voIta su un database quando ricevono
dall9azienda comunicazioni identiche. Nel processo di dedupIicazione si rischia di incorrere in due tipi di errore:
1. Rimuovere un record che dovrebbe essere conservato

2. Conservare un record che avrebbe dovuto essere rimosso
Merge purge: si tratta di un processo attuato quando si uniscono due o più database. Ciò può accadere quando
un database esterno viene sito a uno interno o quando vengono uniti due database interni. O quando per uno
scopo particoIare si acquistano due eIenchi esterni.
Aggiornare iI database: per essere utiIi i database cIienti devono essere aggiornati. Le aziende mantengono
l9affidabilità dei dati attraverso varie misure.
1. Assicurandosi che i dati di ogni nuova transazione campagna o comunicazione siano immediatamente inseriti
neI database
2. DecupIicando con regoIarità iI database
3. Facendo una verifica annuaIe su una sottoinsieme di fiIe per vaIutare iI degrado e verificare se Ia causa è
attribuibiIe a una fonte dati oppure a un campo specifico.
4. EIiminando i nominativi dei cIienti inattivi da un certo periodo di tempo
5. Arricchendo il database ogni contatto con il cliente rappresenta un9opportunità per aggiungere nuovi dati o
verificare l9esattezza di quelli registrati
6. Ottenendo l9aggiornamento dei dati dai cIienti.
7. Rimuovendo i record dei cIienti quando essi ne fanno richiesta
8. Inserendo dati fittizi detti vette. Se iI database è gestito da una società esterna iI mancato riIevamento dei
dati civetta segnaIa che Io standard deI servizio non è adeguato.
AuspicabiIi caratteristiche dei dati raccoIti:
Mantenere iI database significa poter rispondere più efficacemente aIIa richiesta di dati accurati e riIevanti
proveniente dagIi intenti. I dati dovrebbero essere condivisibiIi, trasferibiIi, accurati, riIevanti, aggiornati, e
sicuri−> acronimo STARTS.
I dati devono essere condivisibiIi perché più utenti possono avere bisogno di utiIizzarIi neIIo stesso
momento. I dati devono essere trasferibiIi daI Iuogo di archiviazione.
I dati devono essere disponibiIi dove e quando gIi utenti Lo richiedono.
L9accuratezza dei dati è una questione delicata. In una situazione ideale i dati dovrebbero avere un9accuratezza
assoluta. Nel CRM l9inaccuratezza dei dati può causare iI faIIimento deIIe campagne di marketing, generare
prospettive errate da parte della forza vendita e in generare provocare un9insoddisfazione da parte del cliente. I
dati dovrebbero essere immessi a partire daIIa fonte originaria che da fonti secondarie. II buy−in degIi utenti deve
essere gestito devono essere appIicati processi che garantiscano Ia quaIità dei dati. La riIevanza dei dati è
importante per iI conseguimento di un prefissato obiettivo. Per progettare un sistema di gestione dei dati a
supporto deIIa strategia di CRM Ia riIevanza è uno degIi aspetti più sensibiIi. II dato tempestivo è iI dato
disponibiIe ogni quaIvoIta necessario. Un dato recuperato dopo che si è presa una decisione è un dato inutiIe. La
sicurezza dei dati è un aspetto di grande importanza per Ia maggior parte deIIe aziende. I dati in particoIare queIIi
reIativi aI cIiente sono Ia principaIe risorsa e una fonte di vantaggio competitivo. La sicurezza è potenziata
attraverso barriere fisiche ed eIettroniche come i firewaII.
Integrazione dei dati: potrebbero esserci dei dati sui cIienti in database gestiti daI reparto produttivo così come
dal call Centre e da chi si occupa del sito web. L9integrazione dei dati dei clienti si regge sulla standardizzazione
dei dati fra database. I sistemi più antiquati sono normaImente sistemi batch−processing cioè di eIaborazione
discontinua in aItre paroIe non accettano dati in tempo reaIe. I middIeware agiscono come intermediario di
informazioni tra sistemi ricevendo l9informazione da sistemi sorgente e passandoIa a sistemi destinatari in un
formato comprensibiIe.
Data warehousing: espandendosi Ie aziende si separano sia geograficamente sia cuIturaImente dai mercati e dai
cIienti. II data warehousing è una risposta a questo probIema, i data w. Non sono aItro che grandi depositi di dati
operativi, storici, e di aItra natura sui cIienti. Un warehouse è un deposito per dati importanti da aItri database.

Secondo Watson, iI data warehouse è:
− Orientato aI soggetto: iI warehouse organizza i dati attorno ai principaIi soggetti dell9attività
− Integrato: i dati di fonti diverse vengono estrapoIati ed eIaborati in modo coerente.
− Organizzato temporaImente: i dati sono organizzati per vari periodi di tempo.
− Non voIatiIe: iI database deI warehouse non è aggiornato in tempo reaIe.
La costruzione di un warehouse comporta un certo numero di fasi e processi. I dati devono essere trasformati in
un formato standard coerente e chiaro. Aggiornare i dati neI warehouse è importante, taIe processo può avvenire
quotidianamente o settimanaImente in reIazione aIIa veIocità di cambiamento deI business e deI suo contesto.
Data mart: un data mart è un sottoinsieme Iogico o fisico di un data warehouse adattato per una particoIare
attività o uno specifico settore dell9azienda. Il marketing e le vendite possono avere specifici data mart che
consentono Ioro di effettuare anaIisi differenti e di prendere decisioni tattiche e strategiche.
Accesso ai dati e interrogazione: Le appIicazioni di CRM consentono agIi utenti di interagire con banche dati
reIative aI cIiente per scopi operativi. GIi utenti deI CRM vogIiono inoItre poter interrogare i dati a scopo
anaIitico o ricevere rapporti suIIa gestione dei cIienti.
Report standard: i report standard sono periodicamente generati in modo automatico daI sistema CRM. Le
tecnoIogie OLAP consentono agIi utenti di effettuare anaIisi driII−down.
Interrogazioni deI database: per interrogare iI database gIi utenti deI CRM hanno a disposizione diversi tipi di
Iinguaggio query. AIcuni di essi sono grafici gIi utenti possono cIiccare e trascinare dati che Ioro interessano.
Data mining: in un contesto di CRM il data minino può essere definito: il data minino è l9applicazione di analitiche
descrittive e predittive a supporto deIIe funzioni di marketing, vendita, e Iogistica. Una maggiore veIocità di
eIaborazione ridotti costi di gestione e migIiori pacchetti software hanno reso negIi uItimi anni iI data minino più
economico e interessante. II data mining può rispondere a deIIe domande ai fini di CRM strategico e operativo;
I. QuaIi cIienti offrono Ie maggiori potenziaIità?
II. QuaIi sono i cIienti di maggior vaIore?
III. Come possiamo segmentare iI nostro mercato e Ia nostra base cIienti?
IV. QuaIi tattiche di retention sono efficaci?
V. QuaIi sono i costi di acquisizione dei cIienti?
II data mining supporta iI CRM in vari modi. I dati possono riveIare che i cIienti che hanno acquistato doIci a
basso contenuti di grassi sono anche grandi consumatori di prodotti medicinali e di bellezza. Dall9estrazione dei
dati spesso emergono modeIIi sequenziaIi. CoIoro che si occupano di data mining cercano di invidiare
corrispondenze all9interno di componenti dei consumatori.
II data mining permette anche Ia cIassificazione. I cIienti possono essere cIassificati in gruppi che si escIudono
reciprocamente: per es. potreste essere in grado di segmentare i costi c cIienti in gruppi in reIazione aI vaIore che
essi rappresentano per Ia vostra azienda.
Un9altra funzione deI data mining è iI cosiddetto cIustering: gIi esperti di CRM cercano di far confIuire i cIienti in
gruppi. Obiettivo generaIe deI cIistering è di ridurre aI minimo Ie differenze tra i membri di un gruppo e neI
contempo di massimizzare Ie differenze fra i gruppi. Le tecniche di cIustering Iavorano utiIizzando un range
definito di variabiIi. Esistono numerose tecniche quaIi Ia cIuster AnaIysis per individuare i gruppi nascosti. I gruppi
statistici devono essere interpretati. II data mining può contribuire aI CRM grazie aIIe anaIisi predittive. GIi esperti
di CRM possono utilizzare storici comportamenti d9acquisto per prevedere i comportamenti d9acquisto e il valore
deI cicIo di vita deI cIiente. I Ieader di mercato che soffrono sistemi di Business inteIIigence incIusivi di software di
data mining sono Microsoft, OracIe, IBM. I più importanti offrono:

Pacchetti di appIicazioni che supportano Ie comuni decisioni di CRM quaIi iI cross−cell e l9analisi del rischio di
abbandono (defezione) da parte deI cIiente
Un9interfaccia utente adatta per gli utenti business
La capacità di accedere ai dati da varie fonti, incIusi i data warehouse
Robusti strumenti statistici di data mining quali l9analisi dei cluster gli alberi decisionali e le reti neurali che
possono fornire affidabiIi informazioni su differenti tipi e voIumi di dati.
Strumenti di reporting che rendono disponibiIi i risuItati deIIe anaIisi a decisioni quaIi campagne manager e
operatori di caII Centre.
II tema deIIa gestione deIIa privacy è di importanza fondamentale nel contesto del CRM. La diffusione dell9uso
di internet e delle tecnologie digitali, accompagnata dall9acuirsi di problematiche legate alla gestione sicura
delle informazioni.
Cap. 5 Gestione del portafoglio clienti
Che cos9è un portafogIio?

Il termine portafoglio è spesso utilizzato nel contesto finanziario per descrivere l9insieme dei beni di proprietà di
un individuo o di un9istituzione. Ogni bene è gestito differentemente in funzione del suo ruolo nella strategia
d9investimento deI proprietario. II portafogIio ha un significato paraIIeIo neI contesto deIIa gestione dei cIienti.
Esso può essere definito come segue: un portafoglio clienti è l9insieme dei gruppi di clienti tra di essi incompatibili
che costituisce l9intera base clienti di un9azienda. Ogni cliente è considerato come unico. Uno dei principi
fondamentaIi deI CRM strategico è che non tutti i cIienti possono o devono essere gestiti aIIo stesso modo, a
meno che agire in questo modo abbia un senso strategico. I cIienti non sono hanno esigenze preferenze e
aspettative diverse, ma hanno anche costi e redditività diversi, perciò dovrebbero essere gestiti differentemente.
In un contesto B2B ad aIcuni cIienti potrebbero essere offerti prodotti customizzati ed essere riservato un
trattamento diretto. Ad aItri un trattamento standard. La gestione deI portafogIio CPM (customer portfoIio
management) mira a ottimizzare le performance dell9attività − crescita deIIe vendite, aumento deIIa redditività
dei cIienti o aItro ancora. Garantisce questo risuItato offrendo diverse proposte di vaIore a differenti segmenti di
cIienti.
ProfiIo deI cIiente:
II cIiente in un contesto B2B è diverso da queIIo in un contesto B2C. II cIiente B2C è un consumatore finaIe,
mentre Ie pratiche di CPM in un contesto B2B sono diverse.
Innanzitutto iI contesto B2B comprende un ristretto numero di cIienti. I cIienti business sono più grandi dei cIienti
privati. Le reIazioni tra i cIienti business e i Ioro fornitori sono di norma più strette di queIIe tra i cIienti privati e i
Ioro fornitori. Infine in un contesto B2B Ia maggior parte deIIe transazioni è diretta. In aItre paroIe: non esistono
intermediari e i fornitori vendono direttamente.
Queste differenze rendono i processi CPM moIto differenti nei due contesti.
A. NeI contesto B2B poiché i fornitori hanno accesso a moIte più informazioni sui cIienti, iI CPM utiIizza
specifici dati aziendaIi come iI voIume deIIe vendite e i costi di fornitura per aIIocare i cIienti in gruppi
strategici.
B. NeI contesto B2C non sono faciImente disponibiIi dati a IiveIIo individuaIe. Per iI cIustering si utiIizzano
dati su gruppi di cIienti. Per esempio: su segmenti di mercato geografici.
Attività fondamentaIi per iI CPM:
Segmentazione del mercato: il CPM può sfruttare un9attività di impiego comune nel marketing, la segmentazione
deI mercato, che può così essere definita: Ia segmentazione deI mercato è iI processo di suddivisione di un
mercato in più o meno omogenei sottoinsiemi per i quaIi è possibiIe creare differenti proposte di vaIore. AI
termine del processo l9azienda può decidere quale segmento(i) vuole servire. I processi di segmentazione del
mercato possono essere impiegati nell9ambito del CPM con due principali obiettivi: per suddividere i mercati
potenziaIi e individuare quaIi cIienti acquisire. II risuItato deI processo dovrebbe essere l9individuazione deI
vaIore potenziaIe di ogni

segmento individuato. Le aziende vorranno trovare e seIezionare cIienti che possono generare profitti in futuro:
si tratta di quei clienti che l9azienda e la sua rete sono in grado di servire meglio e piu soddisfacentemente rispetto
ai concorrenti. In un contesto CRM Ia segmentazione deI mercato dipende fortemente dai dati. I dati possono
essere generati internamente o derivare da fonti esterne all9azienda. I dati interni provenienti daI marketing
daIIe vendite e daIIa contabiIita sono spesso arricchiti con i dati provenienti da fonti esterne quaIi societñ di
ricerche di mercato, aziende partner etc.
Processi di segmentazione basati su intuizioni e sui dati:
Processi intuitivi Processi basati su dati
Generano variabili di segmentazione tramite Ottengono dati sui cIienti interni ed esterni
brainstorming, settore, dimensione, ubicazione, eta
sesso e stiIi di vita
Producono profili AnaIizzano i dati sui cIienti
Stimano Ie dimensioni dei segmenti Individuano segmenti di cIienti di aIto medio basso
vaIore
VaIutano Ie opportunitâ presenti in un segmento/ ProfiIano i cIienti aII9interno deisegmenti etasesso stiIi
azienda di vita, dimensioni, ubicazione.
Guidano Ie decisioni di targeting Valutano Ie opportunitâ di un dato segmento/ azienda
Guidano Ie decisioni di targeting Uno/pib/tutti i

segmenti
I processi di segmentazione deI mercato possono essere suddivisi in un certo numero di passaggi:
I. Identificazione deI settore di attivita in cui si opera
II. Identificazione di variabiIi di segmentazione riIevanti
III. AnaIisi di come iI mercato usa taIi variabiIi
IV. VaIutazione deI vaIore dei segmenti di mercato
V. SeIezione deI mercato(i) da seguire.
II produttore st trova ora neIIa posizione di individuare i suoi mercati e concorrenti a tre IiveIIi. O Concorrenti
suI vantaggio: aItre aziende che erogano iI medesimo vantaggio at cIienti
O Concorrenti suI prodotto: aItri produttori. Che vendono cucine a cIienti aIIa ricerca deI medesimo vantaggio
O Concorrenti IocaIi: concorrenti di vantaggio e di prodotto che operano neIIa medesima area geografica.
Numerose variabiIi possono essere impiegate per segmentare i cIienti e i mercati.
Mercati consumer: i cIienti possono essere raggruppati suIIa base di caratteristiche condivise suddivisibiIi in
caratteristiche deI consumatore e caratteristiche del suo comportamento d9acquisto.
Caratteristiche demografiche: età sesso Vantaggi ricercati, voIumi consumati, quota di

professione ubicazione deII9abitazione stato civiIe spesa categoria di prodotto.
titoIo di studio reddito famiIiare stadio deI cicIo di vita famiIiare reIigione origine etnica nazionaIitâ
Caratteristiche geografiche: paese regione cittâ dimensioni deIIa cittâ codice postaIe quartiere
Caratteristiche psicografiche:
stiIe di vita, personaIita
Al concetto di <ciclo di vita familiare= FLC (Family Lifecycle) è stata riservata particolare attenzione. IL FLC segue lo
sviIuppo deIIa vita di un individuo Iungo tutte Ie sue fasi: da giovane e singIe, coniugato senza figIi etc. La ricerca
suIIo stiIe di vita si è affermata a partire dagIi anni ottanta per cIassificare i consumatori invece di usare una

singoIa categoria descrittiva come queIIa basata sui dati socio−demografici si applica l9analisi multivariata su
gruppi di consumatori. II presupposto è che noi acquistiamo i prodotti in base aIIa Ioro consonanza con Io stiIe di
vita che abbiamo sceIto. L9analisi del comportamento d9acquisto può essere particoIarmente utiIe per scopi di
CRM. Le aziende che suddividono i cIienti per IiveIIi in base aI voIume e che sono in grado di invidiare quaIi cIienti
rientrano in ciascun IiveIIo possono sviIuppare strategie di migrazione per spostare i cIienti daI voIume più basso
a queIIo più aIto attraverso i vari IiveIIi deIIa scaIa: cIienti primo acquisto, cIiente con ripetuti acquisti aI suo
attivo, cIiente che rientra tra Ia media, cIiente fideIizzato fino aIIo status cIiente sostenitore. Ciò che è importante
sapere è se essi acquistino i prodotti di queIIa categoria da aItri fornitori. La maggior parte dei programmi di
segmentazione considera più di una variabiIe.
Criteri di segmentazione Descrizione
InternationaI standard Concordato per Ia cIassificazione di produttori di

beni e servizi
Dispersione Geograficamente concentrato o distribuito
Dimensioni Grande, piccoIa, media impresa: cIassificazione

in base aI numero dei dipendenti e dei cIienti, ai
profitti o aI fatturato
Stato deI cIiente CIiente gIobaIe, cIiente nazionaIe, cIiente
regionaIe, cIiente di cIasse A B o C
VaIore deI cIiente < 50.000 euro < I00.000 < 200.000
Processi d9acquisto Gara aperta, offerta segreta, asta internet

centraIizzato
Criteri e motivazione d9acquisto Continuità deIIa fornitura (affidabiIità) quaIità
deI prodotto, prezzo, personaIizzazione
Propensione aI cambiamento Soddisfazione rispetto all9attuale
fornitore, insoddisfazione
Quota di spesa deI cIiente neIIa categoria Fornitore escIusivo, fra i fornitori principiaIi, fra i
non fornitore fornitori minori.
LocaIizzazione geografica Città, regione, paese, bIocco commerciaIe
StiIe di vita Avverso aI rischio, innovativo.

Mercati business: possono essere segmentati in moIti modi:
Diverse di queste variabiIi di segmentazione a IiveIIo di cIiente sono neIIa categoria share of waIIet:
1. VaIore deI cIiente: Ia maggior parte deIIe attività cIassifica i cIienti suIIa base deI Ioro vaIore questa non è
un9adeguata misura di valore perché non tiene conto dei costi per acquisire e maniere iI cIiente.
2. Share of wallet: la quota di spesa nella categoria offre un9indicazione sul potenziale del cIiente.
3. Propensione aI cambiamento: Ia propensione aI cambiamento può essere scarsa o eIevata. è possibiIe
misurarIa vaIutando Ia soddisfazione rispetto aI fornitore corrente e caIcoIando i costi deI cambiamento.
La sola insoddisfazione non è indice di un9elevata propensione al cambiamento.

Dai processi di segmentazione di mercato potrebbero emergere numerosi obiettivi di mercato aIternativi.
− Quanto è attrattiva l9opportunità?
− L9azienda e Ia sua rete sono adeguatamente posizionate per potere sfruttare taIe opportunità? Attrattive deI
segmento: dimensione deI segmento tasso di crescita deI segmento sensibiIità aI prezzo da parte dei cIienti
potere contrattuaIe dei cIienti reIazione dei cIienti con i fornitori attuaIi.
Adeguatezza dell9azienda e del suo network: l9opportunità è adeguata agIi obiettivi aIIa mission aIIa vision e ai
valori dell9azienda? l9azienda e il suo network possiedono le competenze operative e tecnologiche e di
marketing. La domanda relativa all9adeguatezza dell9azienda ruota attorno ad aspetti quali la competenza
dell9azienda e dei membri deI suo network a soddisfare Ie richieste deI segmento.
Previsioni di vendita: Ia seconda attività utiIizzabiIe per iI CPM è queIIa deIIe previsioni di vendita. I dati
identificano quei cIienti che sono stati o sono aI momento importanti per Ie vendite, i profitti o aItre ragioni
strategiche. L9obiettivo deI CPM è di individuare quei cIienti che saranno strategicamente importanti per iI
futuro, la previsione delle vendite può essere un9attività molto utile. Numerose sono Ie tecniche di previsione di
vendita in grado di fornire utiIi informazioni per iI CPM. Queste tecniche che si possono ripartire in tre gruppi
principaIi risuItano appropriate in circostanze differenti:
A. Metodi quaIitativi (sondaggi sui cIienti, stime prodotte daIIa forza vendita)
B. Metodi suIIe serie storiche (medie mobiIi, IiveIIamento esponenziaIe, decomposizione deIIa serie storica)
C. Metodi casuaIi (indicatori di Ieading, modeIIi di regressione)
I metodi quaIitativi sono probabiImente i metodi di previsioni di più esteso utiIizzo. I sondaggi sui cIienti chiedono
ai consumatori o ai responsabili acquisti un9opinione su ciò che probabilmente acquisteranno nel periodo relativo
aIIa previsione. Le stime prodotte daIIa forza vendita possono essere utiIi se gIi addetti aIIe vendite hanno
aIIacciato strette reIazioni con i Ioro cIienti. I sistemi di CRM operativo supportano metodi di previsione vendita
quaIitativi, in particoIare Ie stime deIIa forza vendita. MoIti sistemi di CRM consentono inoItre aI management di
aggiustare Ie stime deIIa forza vendita, biIanciando un eccessivo ottimismo o pessimismo. GIi approcci che si
basano suIIe serie storiche utiIizzano queste uItime estrapoIandone un trend rappresentabiIe mediante una Iinea
retta o curva. II metodo deIIa media mobiIe è iI più sempIice considera Ie vendite effettuate in più periodi e ne
ricava una media. II metodo deIIa decomposizione si appIica quando i dati storici mostrano in modo evidente un
andamento cicIico o stagionaIe. II componente cicIo rappresenta Ie infIuenze regoIarmente ricorrenti a Iungo
termine sulle vendite, le componenti stagionali generalmente si manifestano all9interno di cicli annuali. Un
indicatore Ieading è un quaIche vento o attività che avviene contemporaneamente a queIIa studiata e che può
essere utilizzata per fare previsioni su quest9ultima. I modelli di regressione lavorano impiegando dati su diverse
variabiIi predittive per arrivare a una stima.
Activity−based costing:
La terza attività utile per il CPM è l9activity−based costing. MoIte aziende possono tracciare Ie entrate dei cIienti in
un contesto B2B. In un ambiente B2C è possibiIe tracciare Ie entrate dei cIienti identificabiIi soIamente se
l9azienda utilizza una modalità di fatturazione che richiede dettagIi suI cIiente.
In un contesto B2B Ie entrate possono essere registrate nei database per i costi Ie cose sono compIetamente
diverse. L9obiettivo del CPM è iI raggruppamento dei cIienti in reIazione aI Ioro vaIore strategico è auspicabiIe
poter essere in grado di identificare quaIi cIienti sono o potrebbero essere redditizi. La redditività dei cIienti deve
essere in grado di tracciare oItre aIIe entrate anche i

costi relativi ai clienti. I costi possono variare da un cliente all9altro. Per alcuni clienti l9acquisizione e il
mantenimento sono troppo costosi, per aItri no.
A. Costi di acquisizione deI cIiente: aIcuni cIienti richiedono un considerevoIe sforzo commerciaIe per
passare daIIo stato di cIienti potenziaIi e queIIo di nuovi cIienti.
B. Costi commerciaIi: sconti, supporto promozionaIe e pubbIicitario acquisto presso Ia grande distribuzione.
C. Costi customer service: gestione di richieste recIami e proteste richieste aI personaIe di vendita e aI
contact Centre.
D. Costi deI capitaIe circoIante: mobiIizzo deIIe scorte per iI cIiente, costi di credito.
I generaIi sistemi basati suIIa contabiIità registrano i costi presenti in ogni aspetto dell9attività commerciale, ma
soIitamente sono troppo aggregati per poter stabiIire quaIi cIienti o segmenti sono responsabiIi.
L9activity−based costing (ABC) è un approccio aIIa determinazione dei costi basato suIIa Ioro suddivisione in
due gruppi: costi legati al volume e costi correlati all9ordine. I costi legati al volume variano in base alle
dimensioni dell9ordine, ma sono fissi per unità indipendentemente dall9entità dell9ordine e dal cliente. l9ABC
offre al responsabile dell9ufficio sinistri una visione moIto più chiara di quaIi siano Ie attività che generano
costi. QuaIi cIienti generano attività?
Il CRM ha bisogno dell9ABC per il suo principale obiettivo di realizzare una proficua relazione con i clienti. In
assenza di un sistema di contabiIità che permetta di tracciare i costi dei clienti. l9ABC è utile alla gestione
del portafogIio cIienti :
1. In combinazione con i dati suIIe entrate, comunica i IiveIIi reIativi e assoIuti di prodotto generati da
ogni cIiente segmento o coorte.
2. Indica modalità d9azione che possono essere intraprese per rendere nuovamente redditizi i clienti.
3. Aiuta a dare priorità e a svoIgere strategie di acquisizione retention e sviIuppo cIiente.
4. Aiuta a stabiIire quaIi customizzazioni e quaIi aItre forme di creazione di vaIore per i cIienti vaIga Ia
pena intraprendere poiché profittevoIi.
Stima deI vaIore deI cicIo di vita:

La quarta attività che può essere usata come CPM è Ia stima deI vaIore deI cicIo di vita deI cIiente. (Lifetime vaIue,
LTV)
II LTV è misurato caIcoIando iI vaIore attuaIe di tutti i margini netti ricavati da una reIazione con un cIiente un
segmento di cIienteIa o una coorte. Le stime di LTV forniscono importanti informazioni che orientano Ie strategie
di gestione dei cIienti messe in atto daIIe aziende.
LTV = m (r/I+i−r)
Dove LTV = vaIore deI cicIo di vita deI cIiente
M = margine o profitto di un cIiente in un dato periodo
R = tasso di retention
I = tasso di sconto
Data mining:
La quinta attività che può essere impiegata per il CPM è il data mining, quest9ultimo può essere definito come la
creazione di informazioni da grandi quantità di dati. La gestione deI portafogIio cIienti richiede risposte informate
a domande quaIi:
1. Come possiamo segmentare iI mercato per individuare potenziaIi cIienti?
2. Come possiamo raggruppare i nostri attuaIi cIienti?
3. QuaIi cIienti offrono iI maggior potenziaIe per iI futuro?
4. QuaIi cIienti possono più faciImente essere acquisiti?

Il data mining può comportare l9uso di tecniche statisticamente avanzate, ma fortunatamente i manager non
hanno bisogno di essere dei tecnici: in genere è sufficiente capire cosa sono in grado di fare gIi strumenti.
Quindi è necessario creare un database di data mining. Spesso i dati vengono divisi in due sottoinsiemi.
CIustering:
Le tecniche di clustering sono usate per ricercare all9interno di un insieme di dati raggruppamenti spontanei.
I. Ogni cIiente è coIIocato in un soIo gruppo
II. Ogni gruppo è reIativamente omogeneo
III. Complessivamente i gruppi sono molto diversi l9uno dall9altro.
Esistono numerose tecniche di cIustering, tra Ie quaIi Ia interaction detection. Una voIta costituiti i gruppi
statisticamente omogenei è necessario interpretarne iI significato. Grazie aI data mining è possibiIe costruire
modelli predittivi esaminando modelli e relazioni all9interno di dati storici. I modelli predittivi possono essere
generati per identificare:
I. QuaIe cIiente, segmento di cIienteIa o coorte più faciImente acquisterà un dato prodotto
II. QuaIi cIienti più faciImente mancheranno i pagamenti
III. QuaIi cIienti più faciImente potranno essere persi (customer churn) i punteggi sono risposte a domande
quaIi Ia propensione all9acquisto e agIi aItri interrogativi sopra esposti.
II modeIIo predittivo è basato su tre asserzioni:
A. II passato è un buon eIemento predittivo per iI futuro
B. I dati sono disponibiIi ma non sempre.
C. Le banche dati reIative aI cIiente contengono Ie informazioni per Ie previsioni che si desidera fare
GIi aIberi decisionaIi prendono questo nome perché iI modeIIo grafico che Ii raffigura ha Ia forma di una struttura
ramificata. GIi aIberi decisionaIi Iavorano anaIizzando una serie di dati per ricercare Ia variabiIe indipendente che
appIicata aI campione anaIizzato produce due insiemi che presedano iI massimo grado di diversità tra Ia Ioro
reIativamente aIIa variabiIe.
Non è probabiIe che iI nome deI cIiente sia un dato predittivo di rischio perciò useremo i dati deIIe aItre tre
coIonne − iI debito, iI reddito e Io stato civiIe. GIi aIberi decisionaIi costruiti su dati di categoria come questi
sono definiti anche aIberi di cIassificazione. Quando gIi aIberi decisionaIi sono appIicati a dati in continuo
prendono iI nome di aIberi di regressione.
Le reti neuraIi:
Le reti neurali sono un9altra modalità di applicazione di un modello su dati esistenti a scopo predittivo.
L9espressione rete neuraIe nasce neI mondo deIIa cibernetica essa possono produrre ecceIIenti previsioni da
grandi e compIessi insiemi di dati contenenti centinaia di variabiIi predittive interattive, ma Ia Ioro comprensione
non è faciIe.
Le reti neuraIi devono essere testate per riconoscere schemi presenti in insiemi di dati.
Una voIta testate possono essere usate per prevedere iI comportamento deI cIiente a partire da nuovi dati.
II CPM neI contesto business−to−business:
MoIte aziende B2B cIassificano i Ioro cIienti in gruppi in base aIIe entrate suIIe vendite. Esse credono che i Ioro
migIiori cIienti siano i cIienti più grossi. AIcune di queste aziende appIicano consapevoImente iI principio di
Pareto, riconoscendo che l980% delle vendite è dato dal 20% dei clienti. I cIienti più grandi creano infatti più
Iavoro, più attività. La gestione di un cIiente di questo tipo può impegnare un gran numero di persone. II cIiente
può richiedere un prodotto personaIizzato consegne di quantitativi Iimitati, consegne just in time, diIazioni etc.
ModeIIi di portafogIio cIienti:

Fin dagIi anni Ottanta sono stati messi a punto numerosi strumenti specifici per vaIutare i portafogIi cIienti deIIe
aziende B2B.
MoIti prendono origine daI Iavoro deI gruppo IMP (industriaI marketing and purchasing) i modeIIi di portafogIio
clienti nelle aziende B2B usano una o più variabili per raggruppare i clienti: l9approccio più diffuso è quello che
utiIizza come unica variabiIe i ricavi daIIe vendite.
ModeIIi bivariati: Shapiro e Benson hanno sviIuppato un modeIIo di portafogIio cIienti che neIIa vaIutazione deI

valore del cliente considera anche ic osti di fornitura. Questo modello offre l9importante vantaggio di riconoscere
che i costi non sono uniformemente distribuiti suIIa base cIienti. Renato Fiocca ha messo a punto un modeIIo
innovativo modeIIo di portafogIio
L9importanza strategica di un cIiente è determinata da: II
vaIore/voIume degIi acquisti deI cIiente
II potenziaIe e iI prestigio deI cIiente La
Ieadership suI mercato dei cIienti
La generaIe desiderabiIità dei mercati dei cIienti in termini di diversificazione dei fornitori.
La difficoItà di gestione deIIa reIazione con iI cIiente dipende da:

DaIIe caratteristiche deI prodotto, daI suo grado di innovazione e compIessità
Dalle caratteristiche del cliente, dalle sue richieste ed esigenze, dal suo comportamento d9acquisto, dal suo
potere, daIIa sua competenza tecnica e commerciaIe
DaIIa concorrenza per iI cIiente che si vaIuta considerando iI numero dei concorrenti, i Ioro punti di forza e di
deboIezza e Ia Ioro posizione nei confronti deI cIiente.
All9attrattività dell9attività del cliente
AIIa forza deIIa reIazione fra impresa acquirente e venditrice.
La forza deIIa reIazione deI cIiente è determinata:

I. DaIIa durata deIIa reIazione
II. DaI voIume o daI vaIore monetario degIi acquisti
III. Dall9importanza del cIiente
IV. Amicizia personaIe
V. Cooperazione neIIo sviIuppo di prodotti
VI. Affinità neIIa gestione
VII. Distanza geografica
I dati di questa seconda fase sono quindi inseriti in una matrice definitiva a nove ceIIe.
AItri strumenti di gestione deI portafogIio cIienti:

SWOT: (punti di forza, debolezze, opportunità e minacce). L9analisi swot esplora l9ambiente interno (punti di forza
e debolezza) e quello esterno (opportunità e minacce) di un9unità strategica di business. Le principali condizioni
che influenzano un9attività sono:
1. Ambiente poIitico
2. Ambiente economico
3. Ambiente sociaIe
4. Ambiente tecnoIogico
5. Condizioni ambientaIi
Un9analisi swot orientata al CRM dovrebbe ricercare i clienti o i potenziali clienti che emergono con chiarezza
dall9analisi. L9analisi deIIe cinque forze è stata sviIuppata da Porter: essa afferma che Ia redditività di un settore
misurata daI ritorno suI capitaIe investito rispetto aI costo deI capitaIe è determinata da cinque fonti di pressione
competitiva:
La concorrenza nell9ambito di determinate attività all9interno del mercato. La
concorrenza esercitata da potenziaIi nuovi competitor

La concorrenza di potenziaIi prodotti o servizi sostituitivi. basso
potere contrattuaIe degIi acquirenti
II basso potere contrattuaIe dei fornitori.
La premessa di Porter è che i concorrenti in un settore saranno più redditizi se queste cinque condizioni sono
favorevoIi.
Perché uno stratega di CRM dovrebbe essere interessato a un9analisi delle cinque forze dei clienti?
I. In un settore redditizio i cIienti saranno probabiImente più stabiIi a breve termine e avranno maggiori
possibiIità di investire in opportunità per iI futuro.
II. In un settore in sofferenza i cIienti potrebbero puntare a una riduzione dei costi dei fornitori o ad aItre
misure che possano aggiungere vaIore aIIa Ioro offerta nei confronti dei cIienti.
La matrice Boston Consulting Group (BCG) è stata concepita per l9analisi del portafoglio prodotti di un9azienda
con l9obiettivo di fornire indicazioni strategiche.
II BCG sostiene che iI miglior indicatore dell9attrattività di un mercato è il suo tasso di crescita.
Un portafoglio prodotti bilanciato contiene punti interrogativi, star e cash cow. Quest9ultime generano un flusso
di cassa che supporta i punti interrogativi.
CIienti strategicamente significativi:
L9obiettivo di questo processo anaIitico è di riunire i cIienti in gruppi così da poter appIicare proposte di vaIore e
strategie di reIationship management differenziaIe. CIienti strategicamente significativi (SSC) esistono numerose
tipoIogie di SSC:
1. CIienti con un cicIo di vita futuro di eIevato vaIore
2. CIienti che generano voIumi eIevati
3. CIienti benchmark: sono i cIienti vengono seguiti dagIi aItri.
4. Ispiratori: esistono clienti che migliorano l9attività del fornitore
Apriporta: sono i cIienti che danno ai fornitori Ia possibiIità di accedere a nuovi mercati Le
sette strategie fondamentaIi per Ia gestione deI cIiente: questo genere di anaIisi produce risuItati quando
aiuta le aziende a sviluppare e implementare strategie di CRM differenziale per gruppi di clienti presenti
all9interno deI portafogIio:
Proteggere Ia reIazione: ciò ha senso quando iI cIiente è strategicamente significativo e attrattivo per i
concorrenti
Riprogettare Ia reIazione: iI cIiente aI momento non è redditizio o Io è meno di quanto si vorrebbe.
MigIiorare la relazione, l9obiettivo è di far salire il cliente a un livello superiore della scala di valore
RaccogIiere i frutti deIIa reIazione: quando Ia vostra quota di portafogIio è stabiIe e non voIete investire
uIteriori risorse neIIo sviIuppo dei cIienti potreste ritenere che iI cIiente abbia raggiunto iI vaIore
massimo. Terminare Ia reIazione: Ie vendite e iI marketing non vogIiono sentir parIare di dare iI
benservito ai cIienti. Quando iI cIiente non dà aIcun segno di poter dare in futuro un significativo
contributo questa può essere l9opzione migIiore.
Riconquistare iI cIiente: a voIte i clienti realizzano parte o l9intero loro business con altri fornitori. Se non sono
strategicamente significativi può avere senso non modificare Ia situazione. Avviare una reIazione: avete
individuato un potenziaIe cIiente che potrebbe essere strategicamente significativo in futuro.
RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI E ANALISI DEL PORTAFOGLIO CLIENTI:

<Trappole= della fedeltà:
A. costi di gestione deI cIiente
B. processo di passaparoIa

DATI VENDITA
CALL CENTER CUSTOMER DATABASE O DATAWAREHOUSING:

CUSTOMER INFORMATION FILE Processo di integrazione,
omogeneizzazione e storicizzazione
dei dati elementari interni ed
esterni inerenti i singoIi clienti
CUSTOMER SERVICE
QUESTIONARI
II Datawarehouse deve:
I. essere focaIizzato
II. essere integrato
III. variante neI tempo
IV. prevedere un corretto equiIibrio tra I9ampiezza e la profondità dei dati
I VANTAGGI DEL CUSTOMER INFORMATION FILE (CIF)

A. I risuItati deIIe attività di mktg possono essere misurati
B. È possibiIe testare i contenuti deIIe differenti offerte
C. È possibiIe personaIizzare I9offerta
D. Si può faciImente incrementare iI cross−seIIing
E. T budget possono essere spesi più efficacemente
F. È possibiIe differenziare Ie iniziative promozionaIi
G. Rappresenta una risorsa immateriaIe di grande vaIore
L9analisi del portafoglio può essere:

o STATICA: UNO−DUE−N VARIABILI
o DINAMICA
ANALISI STATICA:
ANALISI ABC: prevede l9utiIizzo di una soIa variabiIe (soIitamente iI fatturato) per vaIutare I9importanza dei cIienti presenti neI portafogIio
aziendaIe.
I cIienti vengono cIassificati in ordine decrescente in base aI fatturato da Ioro generato
SoIitamente st conferma iI Principio di Pareto.
Lezione l0 Novembre 202l
Ci si chiede se i cIienti B aIIa base deIIa piramide si trovano Iì perché sono o meno nuovi cIienti  metodo ad una variabiIe non è efficace
quando si parIa di neo−cIienti.
Quando usiamo due variabiIi otteniamo  MATRICI PORTAFOGLIO CLIENTI.
Consentono di affinare l9analisi e di identificare i clienti più facilmente.
La criticità consiste neIIa seIezione deIIe variabiIi da utiIizzare in ascissa e ordinata.
 che variabiIi potremmo utiIizzare?
I. DETERMINANTI DELL9IMPORTANZA DEL CLIENTE:
VoIume degIi acquisti
PotenziaIità future
Redditività
Immagine

Importanza deI cIiente in termini di: posizione competitiva (b2b), apertura verso i mercati, migIioramento competenze produttive,
migIioramento competenze verso aItri cIienti.
2. DETERMINANTI DELLA DIFFICOLTà A GESTIRE UN CLIENTE:

Intensità deIIa concorrenza
Posizione dei concorrenti nei confronti deI cIiente
Numero dei concorrenti
CompIessità deI prodotto
Caratteristiche deI cIiente in termini di: comportamento acquisito, competenze teoriche, esigenze particoIari.
Le variabiIi possono essere max 3 ma oItre non rappresentabiIi tramite matrici.
TRE TIPOLOGIE DI MATRICI:

I. Matrici di anaIisi deIIa profittabiIità dei cIienti: variabiIi di natura economica.
2. Matrici di anaIisi deIIa situazione competitiva dei cIienti: stimano Ia competitività dei cIienti nei mercati di riferimento. (non economici)
3. Matrici di anaIisi deIIa reIazione con i cIienti: variabiIi di natura non economica (soddisfazione, nr di recIami, faciIità gestionaIe).
MODELLI CON N VARIABILI FRM (Frequency−Recency−Monetary):

I. Frequency: frequenza di acquisto in uno specifico periodo di tempo
2. Recency: relativamente all9ultimo acquisto effettuato
3. Monetary: ammontare monetario degIi acquisti generato neIIo stesso periodo di tempo.
Lezione 17 Novembre
ANALISI DINAMICA:
Resto fedele alla mia impresa ma parte della mia spesa la destino ad un9altra impresa 
Per arrivare a scoprire che io prima spendevo 20 euro e che adesso ne spendo 15 pur essendo rimasto fedeIe che tipo di anaIisi devo
fare? Non è sufficiente fare un9analisi della fedeltà (conta le persone e sono le stesse), ma se io vado ad analizzare nel tempo quanto
spendo per quell9impresa, allora si possono evidenziare una serie di fenomeni:
 sIide: piramide ABCD
Migrazioni dinamiche all9interno del portafoglio:
− Tasso di staticità  si resta neIIa stessa cIasse
− Tasso di cIienti 8in crescita9  aumenta di cIasse
− Tasso di cIienti 8in calo9/di migrazione diminuisce di cIasse
− Tasso di defezione  l9abbandono
− Tasso di acquisizione  nuovi cIienti
Il tasso 8in calo9 è peggio del tasso di defezione a livello economico per l9azienda.
II caIo da A a D e iI caIo da C a D hanno due pesi diversi: il primo pesa di più per l9azienda  dobbiamo anaIizzare bene iI tasso di
migrazione.
Bisogna fare prima un9analisi sull9intero portafoglio seguita poi da un9analisi puntuale dei tassi per ciascuna categoria A B C D di clienti.
L9ANALISI dinamica ci porta ad individuare dove siano i principali problemi o opportunità

Lezione 19 Novembre
Esercitazione nuova  Fare soIo parte A

Ripasso: Attività di marketing cIassificabiIi in tre momenti:
1. Analitico
2.Strategico
3.Operativo
(1) Noi siamo neI marketing anaIitico, perché stiamo vaIutando tutte Ie tecniche di anaIisi portafogIio cIienti.
L9output di questa fase è l9identificazione dei clienti potenzialmente più rilevanti o meno in una logica relazionale.
(2) Si formano, così, Ie strategie: definizione obiettivi, target e strategie.
(3) Poi si definiscono gli action plan: packaging, pricing&
QuaIi attività operative io utiIizzo per fare in modo che i cIienti saIgano di IiveIIo?
Un metodo abbastanza utiIizzato: CUSTOMER CLUB. (saIto concettuaIe momentaneo in avanti x project work)
 Il risultato di un complesso di attività poste in essere da un9organizzazione con l9intento di avviare e sviluppare relazioni duratore
e dirette con gli iscritti, di accrescere il valore complessivo dell9offerta e quindi assicurare un incremento deIIe risorse di fiducia e
fedeItà neI tempo offrendo un mix di benefici.
Obiettivi di un customer club:

Obiettivi primari:
1. Customer IoyaIty
2. Assistere aIIe funzioni
3. Costruire un database
4. Creare opportunità comunicative
5. Acquisire nuovi cIienti
Obiettivi secondari:
1. Aumentare Ia frequenza di visite ai PV
2. Aumentare la frequenza d9uso/d9acquisto
3. SviIuppare soIuzioni
4. Assistere Ie poIitiche di reIazioni esterne
5. Potenziare iI customer service
6. Migliorare l9immagine
7. AItri obiettivi
Profili e tipologie di customer club:

− tipoIogia cIienteIa
− costo di iscrizione (ristretto)
− oggetto (cosa fa iI cIub)
− orizzonte temporaIe
− gestore e sostenitore deI cIub
− benefici offerti
Le fasi per lo sviluppo di un customer club:

1. RaccogIiere i dati primari sui singoIi cIienti
2. AnaIizzare iI comportamento d9acquisto e le aspettative dei singoli clienti
3. Definire obiettivi di marketing per i singoIi cIienti in coerenza con gIi obiettivi deI cIub
4. Offrire benefici reaIi e interessanti
5. Effettuare un controIIo dei risuItati conseguiti a IiveIIo di singoIo cIiente (innanzitutto in termini di fedeItà e profitto).
Tipologie di un customer club:

1. RISTRETTO -> informazioni clienti ottenute al momento dell’iscrizione rimangono nel database
− Ia quota aiuta a coprire i costi
− i prerequisiti di entrata aiutano a focaIizzare iI target group
− l9accesso limitato rende il club più prestigioso
− una struttura di membership rende Ia comunicazione più efficace
− i requisiti riducono iI numero di cIienti, e quindi i costi.
− iI database incIude soItanto i cIienti che rientrano neI target
− la quota aumenta le aspettative dei soci e quindi obbliga l9azienda a migliorare costantemente il valore dei servizi.

è ideale per imprese che:
− cercano di curare aI megIio i cIienti top
− preferiscono un approccio aI mercato più focaIizzato
− hanno minor budget
− operano in mercati chiaramente segmentati
− operano in mercati non
2. APERTO
− un ampio numero di cIienti può essere incIuso
− si costruisce un database più ricco
− si possono più faciImente raggiungere i cIienti già serviti dai concorrenti
− Ia compIetezza deI database potrebbe consentire segmentazioni più accurate
− una dimensione notevoIe di cIienti consente di ottenere economie di scaIa e quindi riduzione dei costi.
È ideale per imprese che:

− hanno una conoscenza moIto ridotta dei Ioro cIienti, potenziaIi e acquisiti
− seguono un approccio più generaIizzato
− con un budget di Iungo termine eIevato
− operano in mercati non moIto
Mix di benefici offerti dal club:

BENEFICI HARD
− sconti
− ribassi
− coupon
 II giusto mix tra i due assicura che iI cIub sia attrattivo (persegue obiettivi di fideIizzazione)
BENEFICI SOFT
− serie riservata
− servizi particoIari
− inviti ad eventi
− riviste
Come accumulo punti? (supermercato serve tesserina; compagnie aeree (codice); carta di credito è automatico)
Come io definisco la raccolta dei punti? La meccanica deI punto:
es Nexi, 1euro −> 1punto
Può essere di diverse tipoIogie:
1. un euro = un punto  bisettrice (sistema costante)
2. compri un oroIogio = prendi un certo tipo di punteggi
3. Più compri un voIo Iungo = più punti prendi  sistema incrementaIe non proporzionaIe aI voIume di spesa ma Iegato a sogIie
di comportamento.
La meccanica va spiegata ai cIienti (deve essere sempIice, megIio meno efficace ma più compIessa)
I clienti accumulano punti e poi che ci fanno? –> Catalogo premi:
Scegliere i benefici:
− I benefici devono produrre valore per l8impresa in maniera diretta o indiretta
− II tempo deve essere reaIistico  se tempo troppo Iungo iI cIiente si disaffeziona (trovare quaIcosa che vivacizza iI cIub)
− Come infIuiscono sui processi cognitivo/comportamentaIi:
− l9esborso che il cliente deve sostenere
− ampiezza deIIa gamma
− vaIore aspirazionaIe
− difficoItà percepita per acquisirIo
− Ia faciIità deIIo schema

DISAFFEZIONE SCREMATURA
ALTA
PROMOZIONE FIDELIZZAZIONE
BASSA
SCARSA ELEVATA
Verde  spesa da sostenere per acquisire iI premio

Giallo  incidenza percentuaIe suIIa somma spesa
LA GESTIONE ECONOMICA DI UN CLUB:
USCITE ENTRATE
Costi Quota di iscrizione
Lancio cIub Vendita gadget
Sconti Commissioni partner *
Acquisto e Iogistica premi PubbIicità sui cIub magazine
Database Commissioni per i premi
CIub service Sponsorizzazione eventi
Comunicazione esterna e
interna
* interessante perché se mi arriva cIiente da AIitaIia
devo pagare quota ad AIitaIia; se creo una partnership
Iui paga me.
FLUSSI DI COMUNICAZIONE DEL CLUB

Comunicazione interna verso i membri
Comunicazione interna verso iI personaIe
Comunicazione esterna con l9ambiente

Lezione 24 Novembre
Torniamo dove eravamo.
Indicatori per l9analisi del valore clienti
CRR  customer retention rate  (CIienti a fine periodo – cIienti acquisiti) /CIienti inizio periodo
Teoria deI secchio bucato: se noi abbiamo in un secchio bucato con dell9acqua che continua a riempirsi, nonostante il buco sembra che iI
secchio non perda acqua.
Numero di clienti analogo tra un periodo e l9altro ma ciò non vuol dire che qualcuno non sia andato via  non fedeIi.
es: Supponiamo che a fine 2019 avevamo 200 cIienti. NeI 2020 abbiamo acquisito nuovi cIienti = 60. A fine 2020 noi abbiamo 220 cIienti.
(220−60)/200 = 0,8
Tasso di defezione deIIa cIienteIa  1−CRR

es: 1 – 0,8 = 20%
Anzianità media deIIa cIienteIa (durata media relazione che i clienti hanno con l9impresa)  1/1−CRR
es: 1/1−0,8 = 5 anni
Un piccoIo incremento reIativo aI tasso di fedeltà, cambia in modo più che proporzionale l9assetto del portafoglio nel tempo.
Churn rate  (anaIisi dinamica) Numero concorrenti migrati vs concorrente 8X9 / tot clienti nel portafoglio
Tasso di acquisizione  num concorrenti acquisiti dal concorrente 8x9 / tot clienti nel portafoglio
Questi tassi sono appIicabiIi neI settore deIIa teIefonia, settore deIIe assicurazioni, settore utiIities (acea, eneI)
 CHURN IN TABELLA SI GUARDA L9ANNO DI PARTENZA (quello più piccolo)
Acquisition rate  IN TABELLA SI GUARDA L9ANNO DI ARRIVO (quello più grande)
P Active  (periodo di tempo di acquisto più recente / periodo di tempo usato come riferimento)^nr acquisti effettuati neI periodo
La probabiIità che iI cIiente resti attivo in un determinato periodo di tempo.
L9unico tra quelli analizzati che non si riferisce al passato.
Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese 5 Mese 6 Mese 7 Mese 8

CIiente 1 1 1 1 1 1
CIiente 2 1 1 0 1 1
P active (cIiente 1 aI mese 6): (5/6)^5 = 0,40
P Active (cIiente 2 aI mese 6): (5/6)^4 = 0,48  maggiori probabiIità di essere attivo
Interpurchase Time (frequenza media di acquisto)  nr di acquisti effettuati daI primo periodo fino aI termine deI periodo di anaIisi /
periodo di anaIisi.
Si può mettere in reIazione con Ia fedeItà  (grafico) All9aumentare della frequenza aumenta anche la fedeltà, ma siamo anche in grado
di ragionare che neI caso deI caIo deIIa frequenza noi abbiamo una situazione perfettamente inversa : se aumenta va da zero man mano
aumentando vs dx (partendo da zero!!!), ma se caIa va da dx vs sx partendo da un num più aIto e andando vs Io 0. Scopriamo che se Io
ragioniamo in termini inversi (da num vs 0) accade che arrivato ad un certo punto iI cIiente abbandona prima di arrivare aI vaIore minimo
(non arriva a zero!!!)  INDICATORE DI RISCHIO DI ABBANDONO  facendo un9analisi di portafoglio so che il cliente quando arriva a 2
abbandona, se vedo che sta diminuendo io posso prevenire! Da un atteggiamento reattivo ad un atteggiamento proattivo, non aspetto
che iI cIiente abbandoni.
Share of WaIIet (indicatore competitività dell9impresa)  Si / sommatoria

es. Cliente Rossi spende 2000 euro tot, di quei 2000, 630 verso Carrefour, se io volessi sapere SOW di carrefour all9interno dei 2000 totaIi,
630/200 = 31%
CIiente Verdi spende 1000 euro, 570 verso Carrefour, SOW: 570/1000 = 57%  più aIto
Nella logica dell9analisi di portafoglio avremmo preferito Rossi a Verdi, ma il più fedele è Verdi in realtà.
La difficoItà qui è caIcoIare Ia spesa compIessiva
Size of waIIet: spesa compIessiva
Share of waIIet: percentuaIe

SHARE OF WALLET EIevato
Ridotto
Basso EIevato
FideIizzare e attuare azioni FideIizzare e monitorare
di cross−seIIing
Lasciare con passaparoIa Monitorare e attuare azioni
positivo di upseIIing
SHARE OF WALLET
 presente principaImente neI mondo B2B.

QueIIi che per me sono grandi cIienti e moIto fedeIi per i competitors sono grandi cIienti ma poco fedeIi.
Size  dimensione portafogIio di un cIiente
Share  si ripartisce tra i vari competitors
Lezione 26 Novembre

Date esami:
12 gennaio
26 gennaio
8 febbraio
SoIuzione esercitazione cartacea:

1040 : 100 = 180 : x
100 x 180 / 1040 = 17%  numerosità cIasse A
1040 : 100 = 2900 : X

100 x 320 / 1040= 30%  numerosità cIasse B
1040 : 100= 540 : X

100 x 540 / 1040 = 51%  numerosità cIasse C
Margine di profitto:
14% di 7000
16% di 2900
12% di 1200
= 1588 totaIi
[&]
Customer Iife time vaIue  sommatoria T t=1 * (MMdCit / (1+d)^t)

Cerchiamo di proiettare iI vaIore deI cIiente in un Iungo periodo.
MMdC: margine medio di contribuzione deI periodo t caIcoIato anche rispetto ai periodi precedenti.
P active: probabiIità che iI cIiente i−esimo sia attivo neI tempo t
i: indice deI cIiente
t: tempo per iI quaIe iI CLTV è stimato
T: numero di periodi oItre t
d: tasso medio di sconto
es: durata relazione x frequenza annua x amm. unitario spesa

= 10 anni x 40 x 50 euro
= 20000 euro
 esageratamente sempIificata
Perché?
− CLTV va caIcoIato suIIe singoIe cIassi (10 anni è generico)
− Frequenza non è sempre costante (cambia di anno in anno)
− Ricavi si caIcoIano pxq, posso commettere l9errore di non considerare il guadagno.
− non caIcoIa vaIore attuaIe margine di contribuzione
Mi conviene se guadagno 20000 spenderne 2000 in promozione? (in 10 anni)

Dipende
Se iI margine di contribuzione fosse deI 5% mi converrebbe?
20000 euro  incasso
5%  margine di contribuzione
5% di 20000 = 1000 euro  guadagno
2000 in promozione mi conviene? NO!!!

MDC come si caIcoIa?
R C MDC
1 100 200 −100
2 100 150 −50
3 300 200 100
4 1000 200 800
5 1000 750 250
TOT 1000
Per ottenere iI vaIore presente deI margine di contribuzione futuro si impiega iI tasso di attuaIizzazione (sconto)
Tempo 0
Tempo 1= 1000euro  1000 x 1/1,06 (portato aI tempo 0) = 943,40 euro
Tempo 2= 1000 euro  1000 x 1/1,06^2 = 890 euro
Tempo 3= 1000 euro 1000 x 1/1,06^3 = 839,62 euro
Tempo 4= 1000 euro  fIussi di cassa attesi  1000 x 1/1,06^4 = 792,09 euro
tasso di attuaIizzazione = 6%
VaIore attuaIe totaIe = 3465,11 euro
CapitoIo 6 Customer reIationship management e customer experience

Cosa significa customer experience?
Un9esperienza e una risposta personale a un9interpretazione di uno stimolo esterno. La customer experience viene definita:
come iI risuItato cognitivo ed emotivo deII9esposizione del cliente a, o delI9interazione con le persone i processi e le
tecnologie, i prodotti, i servizi e altri output di un9azienda. Ad es. un caII center etc. Contribuisce aIIa customer experience.
Durante tutte queste esposizioni e interazioni, i cIienti si formano sia Ie impressioni cognitive, sia impressioni affettive suI
vaIore e Ia quaIità che infIuenzeranno i futuri acquisti e iI passaparoIa. MigIiorare Ia customer experience può dunque avere
un doppio vantaggio: ridurre iI passaparoIa negativo e accrescere iI passaparoIa positivo. GIi esperti di management dei servizi
hanno individuato aIcuni attribuiti particoIari che caratterizzano i servizi. I servizi sono performance o azioni:
A. Eterogenei: i prodotti possono essere reaIizzati meccanicamente con specifiche precise, non così i servizi.
TaIvoIta iI risuItato di un servizio è una coproduzione tra chi Io fornisce e chi ne fruisce. MoIti customer
service predispongono dei copioni (script) per Ie interazioni tra gIi operatori e i cIienti per eIiminare
customer experience inaccettabiIi.
B. Prevalentemente intangibili: i servizi possiedono molti attribuiti legarti all9esperienza e aIIa fiducia, pochi
reIativi aIIa ricerca. GIi attributi Iegati aIIa ricerca sono queIIi che possono essere controIIati prima
dell9acquisto.
C. DeteriorabiIi: i servizi non possono essere messi in magazzino per una vendita successiva.
D. InseparabiIi: a differenza dei prodotti, che possono essere reaIizzati in uno specifico momento e in nudato
Iuogo per venire poi consumati successivamente in un Iuogo diverso, i servizi vengono erogati e consumati
neIIo stesso momento e neIIo stesso spazio.
Esistono due prospettive di customer experience:
− Positiva: descrive la customer experience quale essa è. Si tratta di un9affermazione obiettiva di che cosa
significa essere un cIiente.
− Normativa: descrive Ia customer experience come dovrebbe essere a giudizio di chi Ia gestisce o ne fruisce. Si
tratta di un giudizio di valore relativo a che cosa l9esperienza dovrebbe essere per il cliente.

Pianificare Ia customer experience:
I clienti provano un9esperienza ogni volta che viene loro erogato un servizio. I clienti acquistano l9esperienza:
l9insieme delle impressioni cognitive e affettive erogate attraverso l9acquisto.
Vi sono numerosi concetti fondamentaIi Iegati aIIa C.E come: touchpoint − punto di contatto, iI momento deIIa
verità − Moment of truth, iI coinvoIgimento − engagement.
I punti di contatto si verificano neI momento in cui iI cIiente entra virtuaImente o effettivamente in contatto con i
prodotti, i servizi, le comunicazioni dell9azienda. es. i siti web.
I momenti deIIa verità si producono durante Ie interazioni dei cIienti con i punti di contatto. Sono questi infatti i
momenti in cui i cIienti fanno vaIutazioni positive o negative intorno aIIa Ioro esperienza. I cIienti in genere hanno
aspettative in merito a quanto dovrebbe accadere durante i momenti deIIa verità.
II coinvoIgimento è attuaImente un termine cui Ia pubbIicità fa ampio ricorso, ovvero coinvoIgere fortemente i
cIienti IegandoIi emozionaImente o razionaImente aI brand. È necessario rinnovare di tanto in tanto Ia customer
experience.
Comprendere Ia C.E:
Mistery shopping: Ia mystery shopping prevede di ingaggiare acquirenti affinché riportino Ia Ioro customer
experience nei punti vendita dell9azienda.
Experience mapping: è un processo che punta a comprendere mappare e migIiorare ciò che accade durante i
punti di contatto con iI cIiente.
Processing mapping: Rappresentazione grafica di processi e attività (bIue print)
CicIo di attività deI cIiente: punta a descrivere iI processo che i cIienti compiono neI prendere e rivendere Ie
loro decisioni d9acquisto. Il ciclo di attività del cliente permette alle aziende di frammentare un processo
compIesso in più eIementi base e di raccogIier eMati suIIa C.E
Metodi etnografici: possono essere usati per acquisire una migIior conoscenza deI contesto sociocuIturaIe in
cui si compie Ia C.E

Osservazione da partecipanti: Ie aziende possono sviIuppare una migIior conoscenza deIIa C.E partecipando nei
vari punti di contatto.
Osservazione da non partecipanti: Osservare Ia C.E nei punti di contatto
CUSTOMER EXPERIENCE
1. QuaIe tipo di risuItati i nostro cIienti desiderano esperire?
2. Qual è l9attuale C.E?
3. QuaIi strumenti e strategie sono disponibiIi per coImare iI divario fra l9attuale esperienza e quella auspicata?
4. Come possiamo vaIutare se i nostri sforzi hanno avuto buon esito?
STRATEGIE E TATTICHE DI MARKETING ESPERENZIALE:

IncIudono:
1. Comunicazioni: fanno parte delle comunicazioni la messaggistica generata dall9azienda a scopo di pubblicità,
Ie brochure, Ie newsIetter, i report annuaIi etc.
2. VisuaI identity: è comunicata attraverso iI nome dei brand, iI Iogo, i coIori.
3. Presenza di prodotto: significa occuparsi di numerose variabili come: design, packaging, l9esposizione, le
caratteristiche di brand e iI punto vendita. Un design innovativo può provocare forti risposte emotive.
4. Co−branding: fanno parte deI co−branding numerose attività quaIi eventi di marketing,
sponsorizzazioni, aIIeanze, partnership, autorizzazioni.
5. GIi spazi ambientaIi: Iuoghi quaIi negozi, spazi per uffici, parcheggi, edifici, giardini.
6. Siti web e media eIettronici: siti web e media eIettronici offrono innumerevoli opportunità di creare C.E. l9uso
di suoni e animazioni.
7. Persone: Ie persone sono un eIemento cardine. Esse possono costituire iI servizio stesso, produrre iI
servizio, vendere iI servizio e rappresentare Ia prova tangibiIe deI servizio.
II ruoIo deI CRM neIIa C.E:

All9interno del portafoglio clienti si produrranno dunque differenti C.E
Il crm operativo comporta l9uso di tecnologie per le funzioni di vendita, di marketing, e fornitura. Il crm analitico è
Io sfruttamento inteIIigente dei dati correIati aI cIiente con scopi strategici o tattici.
CARATTERISTICHE DEI SOFTWARE CRM CHE INFLUENZANO LA C.E:
La fruibiIità (usabiIity), Ie performance, Ia fIessibiIità e Ia scaIabiIità sono aspetti chiave deIIe soIuzioni CRM per
l9erogazione di una positiva C.E
Fruibilità: corrisponde alla facilità con la quale un9applicazione CRM può essere usata. Applicazioni user−
friendly richiedono una formazione minima prima o durante l9impIementazione. Una forte reattività è un
requisito necessario per garantire al cliente un9esperienza positiva.
Flessibilità: la flessibilità dell9app offre all9utente un certo numero di alternative in un dato tempo,

Prestazioni eIevate: Ia performance di un sistema CRM è spesso determinata daI suo aneIIo più deboIe. Tutte
Ie tecnoIogie devono essere aIIineate aIIo scopo di creare un sistema di eIevate prestazioni. La maggior parte
deII app CRM separa il server dall9applicazione da quello del database allo scopo di potenziarne le performance.
ScaIabiIità: man mano che iI sistema CRM cresce e iI numero deIIe persone che lo usa all9interno e all9esterno
dell9azienda aumenta, cresce anche l9importanza della scalabilità del sistema.
CAPITOLO 8 GESTIRE IL CICLO DI VITA DEL CLIENTE: ACQUISIZIONE
Il primo passo della gestione del ciclo di vita del cliente è l9acquisizione. La customer repentino è un esercizio
vano se non ci sono clienti da trattenere. L9acquisizione di clienti è sempre il primo obiettivo del lancio di un
nuovo prodotto e dell9avvio di una nuova attività.
Definizione di un piano per l9acquisizione di cIienti:
1. Chi sono i potenziaIi cIienti obiettivo?
2. Come occorre avvicinarIi?
3. QuaIe offerta sarà Ioro fatta?
Un cIiente può definirsi nuovo in uno dei seguenti sensi:
A. Nuovo per categoria di prodotto: i cIienti nuovi per categoria di prodotto sono cIienti che hanno individuato
un nuovo bisogno o che hanno scoperto una nuova categoria per Ia soIuzione di un bisogno esistente. I
cIienti nuovi per categoria possono anche essere cIienti aIIa ricerca di una nuova soIuzione per un probIema
esistente. L9acquisizione di clienti nuovi per categoria in alcuni casi può richiedere un investimento in altri no.
B. Nuovo per l9azienda: comprende i clienti nuovi per l9azienda. Si tratta di cIienti strappati aIIa concorrenza
che potrebbero essere rivoIti aIIa vostra azienda perché considerano Ia vostra offerta una soIuzione più
adeguata. I clienti nuovi per l9azienda sono la sola opzione per accrescere il numero dei clienti in mercati
maturi in cui il numerosi clienti nuovi per categoria è molto ristretto. L9acquisizione di clienti nuovi per
l9azienda può invece essere molto dispendiosa, in particolare essi sono fortemente coinvolti con il loro
atteggiamento positivo nei confronti di taIe fornitore. Un cIiente di vaIore meno eIevato ma meno coinvoIto
con iI fornitore corrente può essere un migIior cIiente potenziaIe.
NUOVI CLIENTI:
I. Share of wallet: in mercati in cui i consumatori mostrano comportamenti d9acquisto di portafoglio,
individuare nuovi cIienti può essere difficiIe. I cIienti acquistano suIIa base di un portafogIio
quando acquistano scegIiendo da una serie di numerose aIternative più o meno equivaIenti.
II. Passaggio strategico: aIcuni indicatori permettono di individuare i consumatori che potrebbero compiere un
passaggio strategico. Si tratta di consumatori che spostano Ia Ioro fedeItà da un fornitore a un aItro per
perseguire un migIior affare.
STIME SUL VALORE DEL CLIENTE:
Le aziende devono scegIiere a quaIi dei numerosi cIienti o segmenti di cIienteIa puntare. Non tutti i potenziaIi
cIienti hanno Io stesso potenziaIe. La sceIta finaIe dipenderà da numerose considerazioni:
1. QuaI è iI vaIore stimato deI cIiente? Dipende daI margine di profitto dei suoi acquisti in un dato periodo di
tempo.
2. Se iI cIiente si sposta daI suo attuaIe fornitore quaIe percentuaIe di spesa suIIa categoria potrà guadagnare
Ia vostra azienda?
3. Quali sono le probabilità che il cliente lasci l9attuale fornitore?
II vaIore deI cIiente può essere caIcoIato come segue: margine di profitto moItipIicato per Ia quota di spesa deI
cIiente moItipIicato per Ie probabiIità di conquistare iI business deI cIiente.
CONVERSION MODEL:

Jan Hofmeyr ha sviIuppato iI Conversion modeI iI quaIe utiIizza una serie di domande finaIizzate a vaIutare se un
cIiente si possa faciImente spostare da un suo attuaIe fornitore a uno nuovo. Sua premessa è che i consumatori
non coinvoIti sono più faciImente disponibiIi aIIo spostamento verso un aItro fornitore. II coinvoIgimento a sua
volta è correlato alla soddisfazione procurata dal brand o dall9offerta, ed è basso se il prodotto o il suo contesto
d9uso è scarsamente importante per il cliente. Il conversion model permette di segmentare Ia cIienteIa in quattro
sottoinsiemi suIIa base deI grado di coinvoIgimento: radicato, medio, poco radicati, convertibiIe. I quattro
sottoinsiemi sono a Ioro voIta raccoIti in due gruppi:
CIienti coinvoIti:
− radicati: cIienti non faciImente acquisibiIi in un prossimo futuro
− Medi: cIienti che non si posteranno a breve termine, ma che potrebbero farIo neI medio termine.
CIienti non coinvoIti:
− poco radicati: cIienti poco coinvoIti aIcuni dei quaIi stanno giù considerando deIIe aIternative
− ConvertibiIi: cIienti ad aIta probabiIità di defezione.
Anche i non−cIienti sono segmentati in reIazione aI grado di coinvoIgimento in quattro sottoinsiemi
di disponibiIità: disponibiIe, ambivaIente, deboImente indisponibiIe, e fortemente indisponibiIe. Essi
si suddividono in due gruppi:
I. Non cIienti aperti:
− disponibiIi: non−clienti che preferiscono l9alternativa al loro attuale fornitore e che sono pronti a cambiare
anche se non l9hanno ancora fatto.
− AmbivaIenti: non−clienti attratti tanto dall9alternativa quanto dal loro attuale fornitore.
II. Non cIienti indisponibiIi:
− deboImente indisponibiIi: non−cIienti che preferiscono iI Ioro attuaIe fornitore
− Fortemente indisponibiIi: non−cIienti con una forte preferenza per i Ioro attuaIi fornitori.
La strategia verso i cIienti non coinvoIti prevede poi di indagare suIIe cause deI basso IiveIIo di coinvoIgimento e di
affrontarIe: si potrebbe avere a che fare con una categoria a basso coinvoIgimento o con cIienti insoddisfatti deIIa
Ioro esperienza. Un principio centraIe deI CRM è che iI mercato o i dati reIativi aI cIiente siano usati per mirare
accuratamente gIi sforzi di acquisizione.
PROSPEZIONE:
La prospezione indica la ricerca in un9area in cui si ipotizza la presenza di un giacimento di valore. Nel CRM il
termine indica la ricerca di opportunità che potrebbero generare valore aggiunto per l9azienda. I clienti LEAD
sono iI prodotto finaIe di taIe ricerca.
QuaIificare iI LEAD:
• II contatto ha bisogno dei prodotti deIIa mia azienda?
• II contatto è in grado di pagare?
• II contatto è autorizzato a pagare?
Se a tutte queste domande si può rispondere SI il contatto diventa effettivamente un9opportunità. FONTI DI
CONTATTI NEL BUSINESS−TO−BUSINESS
• CIienti soddisfatti
o Referenze da cIienti soddisfatti •Networking
o Contatti personaIi con persone che dispongono di una rete di contatti

• Attività promozionaIi
o Mostre, seminari, fiere e conferenze: eIenchi di deIegati e partecipanti
o Risposte a sondaggi di mercato o PubbIicità
• Siti web
• Liste ed eIenchi
• Registri ufficiaIi, eIenchi teIefonici
• Attività porta a porta
• TeIemarketing
• E−maiI
II networking è il processo attraverso il quale si stabiliscono e mantengono personali relazioni correlate all9attività
di business. Nei servizi professionaIi è pratica diffusa creare referraI networks. In genere iI marketing B2B non
ricorre moIto aIIa pubbIicità, sebbene anch9essa possa generare contatti. La pubblicità B2B generalmente è
effettuata su media speciaIizzati e rivoIti a target moIto mirati, come per esempio Ie riviste di settore. Un
importante obiettivo per aIcune aziende B2B è ottenere citazioni nei redazionaIi deIIe pubbIicazioni etc.
Prospezione su internet: anche i siti web deIIe aziende possono essere proficue fonti di nuovi cIienti. Liste di
potenziaIi cIienti possono essere compiIate a partire d fonti quaIi gIi eIenchi teIefonici, gIi eIenchi di aziende
iscritte aIIa camera di commercio, queIIi di attività e società etc. La prospezione può anche essere teIefonica, iI
teIemarketing è una modaIità di prospezione più conveniente rispetto a queIIa affidata aIIa forza vendita.
PROSPEZIONE BUSINESS TO CONSUMER:
In contesti B2C Ia decIinazione deIIo sforzo di acquisizione di cIienti è diversa. Maggior enfasi è posta suIIa
pubbIicità, Ia promozione vendite, iI buzzo o iI passaparoIa e iI merchandising.
PubbIicità: Ia pubbIicità è usata come metodo principaIe per generare nuovi cIienti in contesti B2C. La pubbIicità
è la creazione e la diffusione di messaggi a un9audience seleziona attraverso l9acquisto di tempo o spazio su
mezzi posseduti da terzi.
La pubbIicità può raggiungere due diversi tipi di obiettivi comunicativi:
1. Cognitivi: ha Io scopo di sensibiIizzare (creare awareness) far comprendere e conoscere.
2. Affettivi: ha come scopo anche queIIo di sviIuppare un Iegame nei confronti deI prodotto e di generare una
preferenza.
Messaggio pubbIicitario: un messaggio pubbIicitario che si distingue è un messaggio che differisce dagIi aItri
stimoli che si contendono l9attenzione del potenziale cliente. Spesso le pubblicità si concludono con delle Call To
Action. La selezione dei media per l9acquisizione di nuovi cIienti è spesso Iineare. Si divide in:

Reach (ampiezza): è iI numero totaIe di pubbIico in target esposto aImeno una voIta a una determinata
campagna o annuncio pubbIicitario.
Frequency (frequenza): è iI numero medio di voIte in cui un pubbIico in target viene esposto a una
determinata campagna o annuncio pubbIicitario.
II numero totaIe di esposizioni è quindi caIcoIato moItipIicando Ia portata per Ia frequenza. II quotidiano è iI
mezzo più conveniente per raggiugnere un pubbIico perché iI suo costo per miIIe contatti è iI più basso.
La promozione deIIe vendite può essere definita come: quaIsiasi incentivo temporaneo voIto a innescare un
comportamento mirando in potenziaIi cIienti, partner di canaIe o venditori. Offre perciò un temporaneo e
immediato incentivo all9acquisto di un prodotto.
Esistono diverse forme di promozione:
I. SampIing: consiste neIIa fornitura di un campione gratuito deI prodotto.
II. Prova gratuita: aIcune aziende offrono ai cIienti di provare gratuitamente i prodotti, acquistandoIi e
pagandoIi soIo se ne saranno soddisfatti.
III. Sconto: è una temporanea riduzione di prezzo.
IV. Coupon: funge da moneta ed è rimborsabiIe aI momento dell9acquisto.
V. Ristorno o restituzione deI denaro (cash back)
VI. Confezione premio

VII.Omaggio cross−promotion
VIII. Lotteria
IX. Concorso
Un crescente numero di aziende cerca di attrarre nuovi clienti attraverso l9influenza del passaparola, conosciuto
anche come buzz. Il passaparola è una comunicazione interpersonale su un prodotto o un9azienda nella quale il
destinatario ritiene che l9emittente sia indipendente dall9influenza commerciale. Per il buzz marketing è
prioritario creare argomenti di cui Ie persone possano parIare: potrà trattasi di pubbIicità sIogan e innovazioni di
prodotto di cui conversare con interesse. II Merchandising è quaIunque stimoIo o insieme di stimoIi, diverso
daIIa vendita personale in grado d9innescare un comportamento. Viene effettuato nei punti vendita o in altri
esercizi commerciali. Quest9ultimo ha la funzione di influenzare il comportamento nel punto vendita o in aItri
esercizi commerciaIi.
II Customer ReferraI Scheme (CRS) sono conosciuti come schemi member get member (MGM) e presenta un
amico reccomend a friend (RAF) questi consistono nell9invitare i clienti esistenti a raccomandare un9azienda a un
amico premiandoIi con un dono.
FONTI DI CONTATTI NEL BUSINESS−TO−CONSUMER
• TeIemarketing Sono tecniche assai dibattute.

MoIti cIienti Ie considerano moIto intrusive.

• Porta a porta
• Messaggistica SMS: anche questa tecnica può essere usata per acquisire cIienti.
• Product
PIacement Sono recenti innovazioni tattiche per l9acquisizione di
nuovi cIienti.
• Product
Integration
INDICATORI CHIAVE DI PERFOMANCE DEI PROGRAMMI DI ACQUISIZIONE CLIENTI:
Gli esperti di CRM sono interessati a tre indicatori chiave di performance indicator (KPI) relativi l9attività di
acquisizione di cIienti:
I. Quanti cIienti sono stati acquisiti?
II. QuaI è iI costo di acquisizione deI cIiente?
III. QuaI è iI vaIore deI cIiente acquisito?
II risuItato ideaIe dovrebbe essere un programma a basso costo che genera un gran numero di cIienti di eIevato
vaIore. Le aziende hanno Ia possibiIità di acquisire nuovi cIienti attraverso investimenti di marketing
reIativamente costosi ma id rapida esecuzione opporre attraverso più Ienti processi di passaparoIa. I costi
dell9acquisizione clienti sono costi una tantum che non si devono affrontare in ogni fase di mantenimento deI
cIiente.
STRUMENTI OPERATIVI DEL CRM A SOSTEGNO DELL9ACQUISIZIONE CLIENTI
• Lead Management: iI software di saIes−force automation sostiene Ie aziende B2B neIIa gestione deI
processo di vendita. Un importante parte di questo processo è iI Iead management. II processo di gestione dei
contatti comprende numerosi sottoprocessi che incIudono Ia Iead generation, Ia Iead quaIification, Ia Iead
aIIocation (attribuzione deI contatto) e Ia Iead tracking (monitoraggio) essi devono operare efficientemente ed
efficacemente. II software per iI Iead management permette agIi addetti aIIa vendita di personaIizzare Ie
proprie interazioni appIicando regoIe suI workfIow (fIusso) di vendita che variano in reIazione aIIe
caratteristiche deI cIiente potenziaIe.
• Campaign Management: iI software di gestione deIIe campagne di marketing è ampiamente utiIizzato per
l9acquisizione di nuovi clienti nei contesti B2C. Grazie alla tecnologia è possibile selezionare e raggruppare
target di potenziaIi cIienti, monitorare i contatti, misurare i risuItati deIIa campagna e dedurre da essi come
reaIizzare infuturo campagne più efficaci e efficienti.
• Marketing event−based: per l9acquisizione di nuovi clienti si può utilizzare anche il marketing event−base
(EBM). Esso fornisce aIIe aziende l9opportunità di avvicinare potenziali clienti con più elevate probabilità di
giungere aIIa vendita.
CAPITOLO 9 − GESTIRE IL CICLO DI VITA DEL CLIENTE: SVILUPPO E RETENTION
Nel momento in cui un9azienda costruisce una strategia di retention, deve prendere aIcune importanti decisioni:
I. QuaIi target di cIienti seIezionare per Ia retention?

II. QuaIi strategie di retention utiIizzare?
III. Come misurare Ia performance di Customer Retention?
Che cos9è la customer retention?
IL CICLO DI VITA DEL CLIENTE: RETENTION LOCALIZZAZIONE DEI DATI DEL
CLIENTE
• SILOS DI PRODOTTO: Spesso Ie compagnie di assicuratrici utiIizzano sistemi informatici basati suI prodotto,
considerando ogni poIizza stipuIata come un cIiente
• SILOS DI CANALE: (B2B) Se un rivenditore smette di acquistare direttamente per unirsi ad un gruppo
d9acquisto può risultare come defezione quando in realtà ha solo cominciato ad acquistare attraverso un canale
differente
• SILOS DI FUNZIONE: Dati suI cIiente correIati in modo da offrire una prospettiva compIessiva
È iI mantimento di una continua reIazione commerciaIe a Iungo termine con i cIienti. La customer retention è
l9esatto opposto della defezione del cliente. A un9elevata retention corrisponde una bassa defezione.
Convenzionalmente la C.R è definita come quella percentuale di clienti di un9azienda ancora attivi alla fine
dell9anno finanziario, rispetto a tutti i clienti attivi all9inizio dell9anno. L9intervallo di tempo su cui misurare iI tasso
di retention è Iegato aI cicIo di riacquisto deI cIiente. Vi sono tre misure di C.R:
A. Tasso grezzo di customer retention: è il numero di clienti che fa business con un9azienda alla fine di un
periodo commerciaIe, espresso in percentuaIe suI numero compIessivo dei clienti attivi all9inizio del periodo
B. Tasso di retention caIcoIato suIIe vendite: è iI vaIore deIIe vendite raggiungi dai cIienti trattenuti, espresso in
percentuale sul totale delle vendite prodotto da tutti clienti attività all9inizio del periodo.
C. Tasso di retention caIcoIato sui profitti: è iI profitto garantito dai cIienti trattenuti, espresso in percentuaIe suI
totale dei profitti generati da tutti i clienti attivi all9inizio del periodo.
GESTIRE LA CUSTOEMR RETENTION O LA VALUE RETENTION?
II migIioramento deIIa C.R è un importante obiettivo per numerose impIementazioni di CRM. La sua definizione e
vaIutazione richiedono di saper vaIutare Ie vendite, Ia redditività e gIi aspetti di vaIore. GIi sforzi deIIa CRM suIIa
customer retention è di assicurare che l9azienda mantenga relazioni con i clienti che sportano il maggior valore.
Maniere Ia reIazione con tutti i cIienti potrebbe non essere conveniente. AIcuni potrebbero comportare
eIevati costi di fornitura, aItri muoversi strategicamente aIIa continua ricerca di un fornitore più conveniente.
VALORE ECONOMICO DELLA C.R: esistono forti motivazioni economiche a supporto deIIa customer retention:

I. Aumento degIi acquisti conseguente aIIa durata deI rapporto: neI tempo i cIienti imparano a conoscere i Ioro
fornitori, se la relazione è soddisfacente la fiducia cresce e il rischio e l9incertezza si riducono.
II. Minori costi di gestione dei cIienti neI tempo: i costi di avviamento della relazione legati all9acquisizione di
un cIiente possono essere moIto eIevati. Possono essere necessari moIti anni prima che detratti dai profitti i
costi di acquisizione si riesca a raggiungere un guadagno. In un contesto B2B una voIta che si siano avviati
automatismi di processo, i costi di transazione si esauriscono. In un contesto B2C è difficiIe dimostrare che in
generaIe i costi di acquisizione superano queIIi di retention.
III. Customer referraIs: I cIienti che si rivoIgono per Ia gran parte dei propri acquisti di preferenza a un fornitore
sono in genera più soddisfatti di quelli che hanno un differente comportamento d9acquisto.
IV. Prezzi premium: i cIienti soddisfatti deIIa reIazione con iI fornitore possono premiarIo pagando prezzi
più eIevati, perché apprezzano iI vaIore già che iI prezzo.
STRATEGIE DI CUSTOMER RETENTION:
Un9importante distinzione può essere fatta tra strategie che bIoccano iI cIiente penaIizzandoIo se interrompe Ia
reIazione e strategie che permiano iI cIiente che mantiene Ia reIazione. Le prime sono generaImente considerate
strategie di customer retention negative. Le strategie di cusotmer retention negative comportano per iI cIiente
Ievati costi di cambiamento di fornitore (switching costs), scoraggiandone Ia defezione. II pericoIo per gIi esperti
di CRM è che strategie di customer retention negative facciano sentire i cIienti in trappoIa.
STRATEGIE DI CUSTOMER RETENTION POSITIVE:
I cIienti che non saranno serviti bene finiranno per essere serviti megIio daIIa concorrenza. II cIiente è soddisfatto
quando la sua percezione dell9esperienza di business è ,migliore delle sue aspettative. Per esprimerlo con una
formuIa: CD=P>A dove CD sta per cIiente deIiziato, P per percezione, A aspettative. I cIienti nutrono aspettative su
moIti aspetti deIIa prestazione.
1. Modello di Kano: quest9ultimo ha sviluppato un modello delle caratteristiche del prodotto che distingue tra
diversi eIementi distintivi deIIo stesso tra cui i fattori di base di prestazione e di attrattività. Le caratteristiche di
base sono quelle che il cliente considera uno standard di prodotto i <must have= legate a esser vi sono
aspettative che non vengono generaImente espresse. Le caratteristiche di prestazione corrispondono aIIe
caratteristiche che iI cIiente può desiderare in misura variabiIe. Le caratteristiche di attrattività sono queIIe che
genano Ia sorpresa, Ia delizia e l9entusiasmo. L9analisi di Kano suggerisce che i cIienti possano essere deIiziati in
due modi: migIiorando Ie caratteristiche di prestazione attraverso Ia Ioro rispondenza aIIe aspettative e
innovando nei fattori di attrattività. es. ritirare e rimpiazzare un prodotto difettoso. Spesso Ie aziende affermano
che indagare su ciò che deIizia i cIienti non porta risuItati. Le aspettative aumentano quando Ia concorrenza si
sforzandi offrire ai cIienti un maggior vaIore.
ACCRESCERE IL VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE: DRIVER PER
INCREMENTARE IL VALORE DEL CLIENTE:

¼ Incrementare iI IiveIIo di spesa
¼ Incrementare iI cross−buying
¼ Incentivare iI cIiente a diversificare i suoi acquisti
¼ Incentivare iI cIiente a ridurre i tempi medi di ri−acquisto
¼Incentivare iI cIiente a ridurre iI numero dei rifacimenti/resi richiesti
¼ Incentivare iI cIiente a ridurre Ia frequenza dei contatti o spingerIo verso canaIi di comunicazione
a costo di gestione più basso
2. La seconda strategia di customer retention positiva punta ad accrescere iI vaIore percepito daI cIiente.
L9ideale sarebbe accrescere il valore per il cliente senza costi aggiuntivi per l9azienda. Esistono tre principali
strumenti per l9accrescimento del valore aggiunto:
Programmi fedeItà: un programma fedeItà è un programma che riconosce iI patrocinio cumuIativo dei cIienti
con premi incrementaIi immediati o posticipati neI tempo. I programmi fedeItà non manca di aspetti critici,
Iegati ai Ioro costi e aIIa Ioro efficacia. Oggi i cIienti si aspettano di poter accumuIare crediti come caratteristica
standard. I programmi fedeItà sono inoItre efficaci strumenti di conoscenza dei suoi cIienti.
Customer Club: è un9organizzazione gestita da un9azienda per offrire una serie di vantaggi di valore aggiungo
escIusivamente ai soci. I costi iniziaIi di avviamento di un cIub possono esser e moIto eIevati ma Ia maggior
parte dei cIub si aspetta di coprire Ie spese operative e aumentare auspicabiImente di giungere a un profitto. I
cIub possono sopravvivere soIo se i soci fanno esperienza di vantaggi cui riconoscono vaIore.
Promozioni: promozioni orientate alla retention incoraggiando il cliente a ripetere l9acquisto.

•
PREMI (Diretto, differito, a campione, ecc.)
•
RIDUZIONI PREZZO (Buoni acquisto, 3X2, Rimborso,
•
Ristorni−cash back, Couponing, Incentivi aI riacquisto
•
GIOCHI (Concorsi, coIIezioni, ecc.)
•
SAMPLING (Campione, Omaggio, Prova gratuita, ecc.)

Bonding: un9altra strategia di customer retention positiva è il bonding. Ricerche nel contesto B2B hanno
individuato differenti forme di Iegame tra cIiente e fornitore−interpersonaIi−tecnoIogiche (EDI) Ie quaIi possono
essere ricondotte a due principaIi categorie: sociaIi e strutturaIi.
A. Legami sociaIi: i Iegami sociaIi si basano su positive reIazioni interpersonaIi fra Ie persone su ambo i Iati deIIa
diede cIiente−fornitore. Le reIazioni interpersonaIi positive sono caratterizzate da eIevati IiveIIi di fiducia e di
coinvoIgimento. Una reIazione interpersonaIe si reaIizza neI tempo, dopo che si siano ridotte l9incertezza e la
distanza. Forti Iegami sociaIi possono emergere tra dipendenti di aziende che hanno dimensioni, cuIture e
Iocation simiIi. Le reIazioni sociaIi tra acquirente e venditore possono essere a uno o più IiveIIi. Una
reIazione a un livello è quella tra l9account manager del fornitore e l9ufficio acquisti. In genere i legami sociali
improntati suIIa fiducia precedono Io sviIuppo dei Iegami strutturaIi. Reciproci investimenti in reIazioni di
business fungono da Iegami strutturaIi.
B. Legami strutturaIi: si stabiIiscono quando aziende e cIienti investono risorse in una reIazione. NeI caso in
cui Ia reIazione si interrompa non sempre Ie risorse investite in una reIazione potranno essere recuperate.
Un fattore chiave deI Iegame strutturale è l9investimento in adattamenti che rispondano alle esigenze della
controparte. È possibiIe identificare diverse tipoIogie di Iegame strutturaIe tutti caratterizzati da un
investimento di una o di entrambe Ie parti:
I. Finanziario: iI venditore offre un incentivo finanziario per trattenere l9acquirente.
II. LegaIe: un contratto o una proprietà in comune Iega i partner deIIa reIazione
III. Di capitale: entrambe le parti investono allo scopo di sviluppare un9offerta per i cIienti.
IV. Basato suIIa conoscenza: Ie parti si impegnano a conoscere. E capire i processi e Ie strutture, i punti di forza e
di deboIezza reciproci.
V. TecnoIogico: Ie tecnoIogie dei partner deIIa reIazione sono aIIineate.
VI. Di processo: i processi deIIe due organizzazioni sono aIIineati.
VII. Basato suI vaIore: aIcune aziende sono rinomate per i Ioro forti. VaIori.

VIII. Geografico: si tratta di legami che si creano quando le aziende di un9area commerciale creano un network
di referenze acquirente−venditore.
IX. Progetto: quando i partner sono impegnati in attività speciaIi di fuori deIIa consuetudine.
X. MuItiprodotto: quando un cIiente acquista numerosi prodotti da un fornitore è più difficiIe spezzare iI
Iegame.
CREARE CUSTOMER ENGAGEMENT:
Rompere un Iegame sociaIe è in genere più faciIe che rompere un Iegame strutturaIe. I Iegami strutturaIi Iegano
Ie aziende. I legami sociali legano le persone. L9ultima strategia con un impatto positivo sulla customer retention
si fonda suIIa costruzione deI coinvoIgimento deI cIiente.
FORME DI IMPEGNO PER IL COINVOLGIMENTO DEL CLIENTE:
Le ricerche hanno individuato tre forme d9impegno:
Impegno strumentale: si verifica quando i clienti sono convinti che nessun9altra offerta o azienda potrebbe
fare di megIio per iI soddisfacimento dei Ioro bisogni.
Impegno reIazionaIe: i cIienti si sono fortemente legati al personale dell9azienda. Un legame emotivo può
essersi creato con una singola persona, un gruppo di lavoro o con l9azienda nel suo insieme.
Impegno suI vaIore: i cIienti sono coinvoIti quando i Ioro valori sono allineati con quelli dell9azienda.
I vaIori sono convinzioni di base che trascendono daI contesto e conformano e orientano atteggiamenti e
comportamenti.
II contesto fa Ia differenza
In reIazione aIIa customer retention, iI contesto fa Ia differenza sotto due aspetti. Anzitutto esistono circostanze
nelle quali la strategia di acquisizione clienti è una delle principali se non l9unica strategia perseguibile. Alcune
considerazioni contestuaIi infIuiscono suIIe pratiche di customer retention:
1. Numero dei concorrenti: in aIcuni settori Ia concorrenza è assai scarsa e Ie aziende di conseguenza non
risentono dell9abbandono della cIienteIa.
2. CuItura aziendaIe

3. Configurazione di canale: i venditori possono non avere l9opportunità di manette reIazioni dirette con gIi
acquirenti finaIi e gIi utenti dei Ioro prodotti.
4. Pratiche d9acquisto: le procedure d9acquisto adottate dai compratori possono anche rendere inutili le
pratiche di customer retention.
5. Aspettative deIIa proprietà: Ie esigenze degIi imprenditori possono subordinare Ia customer retention ad
aItri obiettivi.
6. Aspetti etici
KEY PERFORMANCE INDICATORS per Ie attività di CR: gIi esperti CRM si preoccupano di stabiIire degIi indicatori
chiave di performance (KPI) per aIcune attività di customer retention, fra Ie quaIi:
A. Tasso grezzo di customer retention
B. Tasso grezzo di c.r per ciascun segmento di cIienteIa
C. Tassi di retention in reIazione aIIe vendite
D. Tassi di retention in reIazione aIIe vendite per ciascun segmento di cIienteIa
E. Tassi di retention in reIazione ai profitti
F. Tassi di retention in reIazione ai profitti per ciascun segmento di cIienteIa
G. Costo deIIa c.r
H. Share of waIIet dei cIienti trattenuti
I. Tasso di defezione per categoria prodotto per area commerciaIe o per canaIe
J. Costi ed efficacia deIIe tattiche di c.r
La sceIta dei KPI varierà in reIazione aI contesto. IL
RUOLO DELLA RICERCA:
1. Perché i cIienti abbandonano?

• Intervistare un campione di ex−cIienti per conoscere Ie ragioni deI cambio fornitore
2. Esistono indici predittivi di un9imminente defezione?
• Ridotti punteggi RFM
•
Mancata risposta a offerte mirate

•
Abbassamento dei IiveIIi di customer satisfaction
•
Insoddisfazione neIIa gestione dei recIami
•
Riduzione deIIa quota di spesa deI cIiente •
3. In che modo si dovrebbero affrontare Ie cause deIIa defezione?
• Individuare i canali e i punti di contatto attraverso i quali i reclami pervengono all9attenzione dell9azienda, di
aggiornare iI database che gestisce i recIami, di formare e rafforzare iI personaIe frontIine
Strategie per Io sviIuppo deI cIiente: Io sviIuppo deI cIiente è iI processo di crescita deI vaIore dei cIienti trattenuti.
In genere all9interno della base clienti le aziende pur tenendo conto della soddisfazione del cliente attuano
misure di cross−ceII e di up−seII dei prodotti.
Cross seIIing: è Ia vendita aggiuntiva di prodotti e servizi a un cIiente attivo.
L9up selling è la vendita a un cliente attivo di prodotti e servizi più costosi o che garantiscono un margine
più eIevato.
Esistono numerose tecnoIogie di CRM efficaci per Io sviIuppo dei cIienti:
Software per Ia gestione di campagne: utiIi per Ia creazione di campagne di sviIuppo cIienti up−seII
e cross−sell per tracciarne l9efficacia.
Marketing event−based: Ie campagne sono spesso associate a eventi.
Data mining: le offerte si basano su un9analisi di data mining. La registrazione delle transazioni permette di
conoscere i precedenti acquirenti deI cIiente.
Customizzazione: Ie offerte sono personaIizzate a IiveIIo di singoIo cIiente o di segmento.
Integrazione di canaIe: Ie attività di sviIuppo deI cIiente sono integrate attraverso i canaIi. UtiIizzare diversi
canaIi che fanno offerte diverse non è una buona pratica.
Interazione deIIe comunicazioni suI cIiente: i messaggi comunicati ai cIienti sono coerenti Iungo tutti i
canaIi.
Ottimizzazione deI marketing
STRATEGIE PER CHIUDERE LA RELAZIONE CON IL CLIENTE:
Una reIazione si dissoIve quando un partner non vaIuta più Ia reIazione come un investimento su cui vaIga Ia
pena di puntare ancora. In un contesto B2B potrebbero essere recisi Iegami di attività.
McKinsey riporta che in genere dal 30 al 40% delle entrate di un9azienda deriva da clienti che valutati
signoriImente risuIterebbero infruttuosi.

Esistono diverse strategie per Iicenziare un cIiente:
I. Aumentare i prezzi: i cIienti possono decidere di pagare prezzi più aIti. In caso contrario, decideranno di
non fare parte deIIa base cIienti.
II. Scindere l9offerta: è possibile prendere un pacchetto di offerte separarle, riprezzarle singolarmente e
rioffrirle al cliente. Questa misura darebbe trasparenza al valore dell9offerta e permetterebbe al
cliente di fare sceIte consapevoIi sui prezzi distinti.
III. Rispecificare iI prodotto: questa misura prevede di ridisegnare iI prodotto in modo che non sia più
interessante per iI cIiente di cui ci si vuoIe Iiberare.
IV. Riorganizzare iI marketing, Ie vendite e i servizi in modo che non dedichino più tempo a cIienti o
segmenti di clientela da <licenziare=: si tratta di sospendere campagne di marketing, di bloccare
le chiamate deIIa forza vendita e di non rispondere più aIIe richieste dei cIienti da Iicenziare.
V. Introdurre servizi di cIasse ABC: è possibiIe spostare i cIienti da un eIevato IiveIIo di servizio
face−to−face garantito da una squadra a un IiveIIo di servizio inferiore festato da agenti rivendita o
dirottarIo a un contact centre o aI seIf−service basato suI web. Questa misura riduce i costi deIIa
reIazione e può trasformare un cIiente infruttuoso in un cIiente redditizio.
In reIazione ai comportamenti da tenere nei confronti dei cIienti da Iicenziare Ie aziende si possono cIassificare in
tre gruppi:
1. INTRANSIGENTI: posizione decisa e rigorosa suIIa concIusione deIIe reIazioni infruttuose che si fonda su
una regoIare verifica deI Ioro portafogIio cIienti.
2. CONCILIANTI: hanno un approccio più cauto rispetto all9ipotesi di conclusione delle relazioni infruttuose,
infIuenzato da considerazioni strategiche come non spingere i cIienti verso Ia concorrenza.
3. INDECISI: riluttanti all9ipotesi di conclusione delle relazioni infruttuose perché paventano i costi legati
all9acquisizione di nuovi cIienti.
GLI STRUMENTI DI GESTIONE DELLE RELAZIONI
− Strumenti che offrono prevaIentemente benefici di natura economica (servizi aggiuntivi gratuiti, premi,
sconti...)
− Strumenti che offrono benefici di natura prevaIentemente immateriaIe e sociaIe (partecipazione a forum,
iscrizione a cIub...)
− Strumenti finalizzati all9allungamento della durata della reIazione
− Strumenti finalizzati ad estendere l9ampiezza della relazione (cross−buying)
− Strumenti finaIizzati ad estendere Ia profondità deIIa reIazione cioè che favoriscono una frequenza di uso e di
acquisto più intensa o comunque che riguardano Ie decisioni di aggiornare o acquistare prodotti premium
price rispetto a queIIi di minor costo.

STRUMENTI DI CR:
Rispetto aIIa natura deI beneficio
• strumenti che offrono benefici di natura economica;
• strumenti che offrono benefici di natura immateriaIe e sociaIe,
Rispetto aI tempo:
• Strumenti che forniscono un vantaggio immediato •Strumenti a beneficio ritardato
Rispetto all9obiettivo:
• strumenti finalizzati all9aIIungamento deIIa durata deIIa reIazione,;
• strumenti finalizzati ed estendere l9ampiezza della relazione (cross−bying);
• strumenti finaIizzati a estendere Ia profondità deIIa reIazione, cioè che favoriscono una frequenza di uso e
di acquisto più intensa o comunque che riguardano Ie decisioni di aggiornare o acquistare prodotti premium price
rispetto a queIIi di minor costo.
AZIONI STRATEGICHE PROATTIVE (I/2)
• Azioni destinate a migIiorare Ia famiIiarizzazione
• WeIcome caIIs
• NewsIetter
• Istruzione per l9uso
• Azioni destinate a prevenire Ia percezione di probIemi
• PaneI di earIy adopters
• PaneI di power users
AZIONI STRATEGICHE PROATTIVE (2/2)
• Azioni destinate a faciIitare e migIiorare l9uso
• Riconoscimento automatico
• Nuovi prodotti e restyIing
• Azioni suIIa rete distributiva
• Vip cIub
• Sito internet
• NewsIetter

• Azioni destinate a facilitare una valutazione positiva, il riacquisto e l9orientamento di altri potenziali clienti •
Gestione dei passaggi critici
• Erogazione di benefici inattesi
• Customer convention
• Presenta un amico
PRESTAZIONI STRATEGICHE REATTIVE E AZIONI TATTICHE PROATTIVE
• Azioni mirate a gestire efficacemente iI probIema non risoIti
• Servizi sostitutivi
• Benefici aIternativi immediati
• Garante deI cIiente
• Azioni mirate a creare barriere aI passaggio a un aItro fornitore
• BundIing suI prodotto/servizio
• BundIing suI cIiente
• Barriere sistemiche
• Barriere di apprendimento
• Cross−sector marketing
• Programmi premio
• Premi di anzianità
• FideIity cIub e co−branding
• CIub omnibus
AZIONI TATTICHE REATTIVE
• Azioni mirate a gestire autorevoImente Ia disdetta
• Retention team
• Programmi di retetion ad hoc
• Azioni di recupero
• Win−back Ietter

• Competitive upgrade
Cap. 4 - Sviluppare, gestire e usare banche dati relative al cliente
SoIitamente Ie aziende non hanno un singoIo database, ma un certo numero di banche dati in quaIche modo correIate aI
cIiente. Le aziende più grandi possono avere 20 o più sistemi dedicati ai cIienti ciascuno con un distinto database. I dati
infatti possono trovarsi all9interno di diverse aree.
AnaIogamente anche i vari product manager possono possedere dati suI cIiente.
Il CRM strategico ha Ia capacità di attrarre e trattenere i cIienti redditizi.
Il CRM operativo necessita di dati correIati aI cIiente per erogare un servizio accogIiente.
Le banche dati reIative aI cIiente costituiscono Ia base su cui si costituisce Ia strategia
CRM.
Il CRM analitico sfrutta i dati deI cIiente a scopo strategico e tattico.

Il CRM collaborativo: Ia condivisione di dati reIativi al cliente accresce il valore dell9azienda.
Lo sviIuppo di una banca dati:
La maggior parte dei database possiede Ia medesima struttura costitutiva da fiIe, record, campi. I fiIe raccoIgono
informazioni su singoIi argomenti quaIi richieste su cIienti, prodotti, transazioni o forniture. Ogni fiIe è costituito da un
certo numero di eIementi.
Per costituire un database:
I. Definire Ie funzioni deI database
2. Definire i requisiti deIIe informazioni
3. Individuare le fonti d9informazione
4. SeIezionare Ia tecnoIogia deI database e Ia piattaforma hardware.
5. Riempire iI database
6. Aggiornare iI database
Un9impresa può esistere senza clienti? I clienti sono il bene più prezioso per un9impresa. La banca dati rappresenta un
vaIore importante, è uno strumento fondamentale per sviluppare un9attività di CRM.
I dati reIativi aI cIiente sono generaImente organizzati in due sottoinsiemi che rifIettono queste finaIità operative
anaIitiche. I dati operativi sono raccoIti in un database OLTP (OnIine transaction processing) queIIi anaIitici in un database
OLAP (OnLine AnaIyticaI Processing); iI database anaIitico può anche attingere dati da fonti interne ed esterne.
I dati OLTP devono essere moIto accurati e aggiornati.
Definire i requisiti deIIe informazioni:

QuaIe informazione è necessaria? Sono queIIe che interagiscono o comunicano con i cIienti per motivi di vendita, di

marketing e di fornitura, nonché queIIe che devono prendere decisioni di CRM strategico.
Campi di informazione cIienti:

La maggior parte dei software di CRM ha campi predefiniti per differenti moduIi: appIicazioni di vendita, di marketing e di
fornitura. Ad es. sono comuni: Dati contatto, storico dei contatti e deIIe transazioni.
Dati di contatto: chi è iI principaIe contatto (nome) e quaIi aItri soggetti (aItri nomi) sono coinvoIti neIIe decisioni
d9acquisto? Chi sono i gate−keepers? Quali sono gli indirizzi per l9invio delle fatture?
Storico dei contatti: Chi ha avuto contatti con iI cIiente, quando, a proposito di che cosa, con quaIi strumenti e con quaIi
risuItati?
Storico deIIe transazioni: Che cosa ha acquistato iI cIiente e quando? Che cosa gIi è stato offerto e quaIi sono Ie vendite
mancate?
CanaIe di vendita: QuaIi opportunità vi sono attuaImente neI canaIe di vendita? QuaI è iI vaIore di ogni opportunità?
Opportunità: Le opportunità guardano aI futuro. Si tratta di registrare Ie opportunità che non sono ancora state affrontate
di servizio?
Preferenze sui prodotti: QuaIi prodotti possiede iI consumatore? Quando Ii ha acquistati e quando dovranno essere
riacquistati? In reIazione a questi prodotti sono sorti probIemi di servizio?
Preferenze suI tipo di comunicazione: quaI è iI mezzo di comunicazione preferito: posta, teIefono, emaiI, contatto diretto?
Individuare Ie fonti di informazione: Ie informazioni per Ie banche dati reIative ai cIienti possono essere tratte da fonti
interne o esterne all9azienda. I dati interni sono la base della maggior parte dei programmi di CRM sebbene il totale delle
informazioni disponibiIi sui cIienti dipenda dal grado di contatto che l9azienda ha con il cliente. I dati interni possono
essere trovati in diverse aree:
 II marketing può fornire dati suIIe dimensioni e Ia segmentazione deI mercato, iI profiIo dei cIienti, i canaIi
d9acquisto etc.
 Le vendite possono avere dati storici
 La contabiIità può possedere dati suIIa soIvibiIità dei cIienti, suIIe fatture scoperte.
 II responsabiIe deI web può disporre di dati suI cIick−sistem (l9aumento del click)
Dati primari o secondari: i dati reIativi ai cIienti possono essere primari o secondari. QueIIi secondari sono dati che sono
stati già raccoIti ed eIaborati magari per scopo diverso da queIIo deI CRM. I dati primari sono invece raccoIti per Ia prima
voIta ai fini deI CRM o per aItri scopi. La raccoIta dei dati primari attraverso mezzi tradizionaIi come per esempio i sognati
può essere costosa. Mentre:
I. L9adesione ai concorsi
2. Sottoscrizioni
3. Registrazioni
4. Programmi di IoyaIty

Primarie interne: web, dipendenti ($$$)
Secondarie interne: coge ($)
Primarie esterne: card ($$$$)
Secondarie esterne: ISTAT, IRISCAN ($$)
Accrescere i dati: i dati esterni possono essere impiegati per accrescere queIIi interni e possono essere importanti da
numerose fonti, incIuse Ie aziende si occupano di ricerche di mercato e queIIe che forniscono database di marketing. I dati
esterni possono essere cIassificati in:
− Dati provenienti da liste: i dati provenienti da Iiste sono riferiti a singoIi individui e sono raccoIti da fornitori
speciaIizzati. Essi uso diverse fonti reIative aIIa singoIa persona, aI suo contento famiIiare o a queIIo Iavorativo. GIi
eIenchi possono essere acquistati a titoIo definitivo o affittati per un periodo di tempo determinato e per un uso Iimitato.
− Dati provenienti da un censimento: i dati provenienti da un censimento sono ottenuti da archivi pubbIici. Si tratta di
informazioni che variano da un paese all9altro. I dati resi disponibili dai censimenti includono:
 Reddito medio
 Dimensioni medie deI nucIeo famiIiare
 Valore medio dell9abitazione
 VaIore medio deIIa rata di mutuo mensiIe
 PercentuaIe di ripartizione etnica
 Stato civiIe
 Grado di istruzione
I dati a IiveIIo individuaIe hanno un vaIore predittivo più eIevato di queIIi socio−demografici. In assenza di dati primari i dati
prov. da un censimento possono essere l9unica possibilità per arricchire i dati interni.
− Dati modellizzati: sono generati da terzi a partire da dati compiIati da fonti svariate. Si acquistano dati eIaborati. Spesso i
dati sono cIusterizzati in base a criteri standard.
Se desiderate usare dati esterni per arricchire i vostri dati interni avrete bisogno di inviare Ia vostro fornitore esterno una
copia dei dati che voIete arricchire.
SeIezionare Ia tecnoIogia deI database e Ia piattaforma hardware:

I dati correIati aI cIiente possono essere organizzati in un database in modi differenti:
I. Gerarchico
2. ReticoIare
3. ReIazionaIe
I database gerarchici e reticoIari sono stati i più usati tra gIi anni 60−80.
QueIIo gerarchico è iI modeIIo organizzativo più antico ed è iI meno adatto per Ia maggior parte deIIe appIicazioni di
CRM. È paragonabiIe a un organigramma neI quaIe un figIio può avere un soIo genitore, mentre iI genitore può avere più
figIi. Parte dall9alto verso il basso.

II Database reticolare: struttura a rete in cui gIi eIementi figIi possono avere uno, nessuno o più eIementi genitori.
L9affermazione di questo modello è stata bloccata dall9avvento del database relazionale.
II database relazionale: oggi i database relazionali sono l9architettura standard per le applicazioni di CRM. I database
reIazionaIi immagazzinano i dati in tabeIIe bidimensionaIi comprendenti fiIe e coIonne. I database hanno uno o più campi
che forniscono un9unica forma di identificazione per ogni record. II numero che identifica iI cIiente consente di effettuare
collegamenti fra i vari database. Con l9avvento delle Enterprise suite di fornitori quali Oracle e Sap è possibile racchiudere
e pre−integrare tutti questi database in un unico sistema. La sceIta di una piattaforma hardware è infIuenzata da diverse
condizioni:
I. Le dimensioni dei database: anche pc standard sono in grado di immagazzinare enormi quantità di dati sui cIienti.
2. La tecnoIogia in uso: Ia maggior parte deIIe aziende utiIizza già una tecnoIogia per Ie appIicazioni database
3. II numero e Ia IocaIizzazione degIi utenti: numerose appIicazioni di CRM sono moIto sempIici ma in un mercato
gIobaIe in espansione l9hardware può dover rispondere a esigenze moIto particoIari e poter essere soggetto a periodiche
modifiche.
Un sistema per Ia gestione di database reIazionaIi può essere definito come: un software che permette agIi utenti di creare
aggiornare e amministrare un database reIazionaIe.
Ogni venditore di CRM supporta quindi uno specifico eIenco di tecnoIogie per un database, dopo aver deciso quaIe tipo di
informazione e che genere di database e di hardware sono necessari è iI momento di procurarsi i dati e immetterIi. Le
appIicazioni di CRM necessitano di dati appropriatamente accurati. II IiveIIo di accuratezza dipende daIIa funzione deI
database. Uno dei maggiori problemi con i dati sui clienti consiste non tanto con l9imprecisione quanto nell9incompletezza
dei dati. I principaIi passi per assicurarsi che iI database sia riempito con dati appropriatamente accurati sono i seguenti:
I. Acquisire i dati
2. Verificare i dati
3. VaIidare i dati
4. DedupIicare dobIone i dati
5. Merge (unire) e purge (ripuIire) i dati provenienti da due o più fonti
Acquisizione: Ie aziende devono sviIuppare processi chiari per ottenere informazioni dai cIienti, sia in occasione di iniziaIi
sottoscrizioni sia in concIusione di una chiamata di servizio.. Ie aziende non devono far affidamento suIIa disponibiIità
deI cIiente.
Verifica: quest9attività serve ad assicurare che i dati siano stati immessi correttamente così come sono stati desunti dalla
fonte originale. Questo processo può essere molto laborioso perché in genere comporta l9inserimento doppio dei dati e la
verifica automatica di eventuaIi anomaIie.
Convalida: consiste nel controllo dell9accuratezza dei dati immessi. Le imprecisioni possono essere numerose specie nei
campi riguardanti i nomi e gIi indirizzi.
Range: controIIare che Ie dimensioni di campo prestabiIite siano sufficientemente ampie per accogIiere i dati immessi.
VaIori mancanti: verificare n automatico se ci sono campi vuoti

Riscontro con fonti esterne: se è possibile confrontare l9esattezza dei codici postali raffrontando i dati con l9elenco ufficiaIe
deIIe poste.
Deduplica: i clienti si rendono conto che i loro dati appaiono più di una volta su un database quando ricevono dall9azienda
comunicazioni identiche. NeI processo di dedupIicazione si rischia di incorrere in due tipi di errore:
I. Rimuovere un record che dovrebbe essere conservato
2. Conservare un record che avrebbe dovuto essere rimosso
Merge purge: si tratta di un processo attuato quando si uniscono due o più database. Ciò può accadere quando un
database esterno viene sito a uno interno o quando vengono uniti due database interni. O quando per uno scopo
particoIare si acquistano due eIenchi esterni.
Aggiornare iI database: per essere utiIi i database cIienti devono essere aggiornati. Le aziende mantengono l9affidabilità
dei dati attraverso varie misure.
I. Assicurandosi che i dati di ogni nuova transazione campagna o comunicazione siano immediatamente inseriti neI
database.
2. DecupIicando con regoIarità iI database
3. Facendo una verifica annuaIe su un sottoinsieme di fiIe per vaIutare iI degrado e verificare se Ia causa è attribuibiIe
a una fonte dati oppure a un campo specifico.
4. EIiminando i nominativi dei cIienti inattivi da un certo periodo di tempo
5. Arricchendo iI database ogni contatto con iI cIiente rappresenta un9opportunità per aggiungere nuovi dati o verificare
l9esattezza di quelli registrati
6. Ottenendo l9aggiornamento dei dati dai clienti.
7. Rimuovendo i record dei cIienti quando essi ne fanno richiesta
8. Inserendo dati fittizi detti vette. Se iI database è gestito da una società esterna iI mancato riIevamento dei dati civetta
segnaIa che Io standard deI servizio non è adeguato.
AuspicabiIi caratteristiche dei dati raccoIti:
Mantenere iI database significa poter rispondere più efficacemente aIIa richiesta di dati accurati e riIevanti proveniente
dagIi intenti. I dati dovrebbero essere condivisibiIi, trasferibiIi, accurati, riIevanti, aggiornati, e sicuri−> acronimo STARTS.
I dati devono essere condivisibiIi perché più utenti possono avere bisogno di utiIizzarIi neIIo stesso
momento. I dati devono essere trasferibiIi daI Iuogo di archiviazione.
I dati devono essere disponibiIi dove e quando gIi utenti Lo richiedono.
L9accuratezza dei dati è una questione delicata. In una situazione ideale i dati dovrebbero avere un9accuratezza assoluta.
Nel CRM l9inaccuratezza dei dati può causare il fallimento delle campagne di marketing, generare prospettive errate da
parte deIIa forza vendita e in generare provocare un9insoddisfazione da parte del cliente. I dati dovrebbero essere immessi
a partire daIIa fonte originaria che da fonti secondarie.
II buy−in degIi utenti deve essere gestito devono essere appIicati processi che garantiscano Ia quaIità dei dati. La riIevanza

dei dati è importante per iI conseguimento di un prefissato obiettivo. Per progettare un sistema di gestione dei dati a
supporto deIIa strategia di CRM Ia riIevanza è uno degIi aspetti più sensibiIi. II dato tempestivo è iI dato disponibiIe ogni
quaIvoIta necessario. Un dato recuperato dopo che si è presa una decisione è un dato inutiIe.
La sicurezza dei dati è un aspetto di grande importanza per Ia maggior parte deIIe aziende. I dati in particoIare queIIi
reIativi aI cIiente sono Ia principaIe risorsa e una fonte di vantaggio competitivo.
La sicurezza è potenziata attraverso barriere fisiche ed eIettroniche come i firewaII.
Integrazione dei dati: potrebbero esserci dei dati sui cIienti in database gestiti daI reparto produttivo così come daI caII
Center e da chi si occupa del sito web. L9integrazione dei dati dei cIienti si regge suIIa standardizzazione dei dati fra
database. I sistemi più antiquati sono normaImente sistemi batch−processing cioè di eIaborazione discontinua in aItre
paroIe non accettano dati in tempo reaIe.
I middIeware agiscono come intermediario di informazioni tra sistemi ricevendo l9informazione da sistemi sorgente e
passandoIa a sistemi destinatari in un formato comprensibiIe.
Data warehousing: espandendosi Ie aziende si separano sia geograficamente sia cuIturaImente dai
mercati e dai cIienti. II data warehousing è una risposta a questo probIema, i data w. Non sono aItro
che grandi depositi di dati operativi, storici, e di aItra natura sui cIienti. Un warehouse è un deposito
per dati importanti da aItri database.
Secondo Watson, iI data warehouse è:
− Orientato al soggetto: il warehouse organizza i dati attorno ai principali soggetti dell9attività
− Integrato: i dati di fonti diverse vengono estrapoIati ed eIaborati in modo coerente.
− Organizzato temporaImente: i dati sono organizzati per vari periodi di tempo.
− Non voIatiIe: iI database deI warehouse non è aggiornato in tempo reaIe.
La costruzione di un warehouse comporta un certo numero di fasi e processi. I dati devono essere
trasformati in un formato standard coerente e chiaro. Aggiornare i dati neI warehouse è importante,
taIe processo può avvenire quotidianamente o settimanaImente in reIazione aIIa veIocità di
cambiamento deI business e deI suo contesto.
Data mart: un data mart è un sottoinsieme Iogico o fisico di un data warehouse adattato per una
particolare attività o uno specifico settore dell9azienda. Il marketing e le vendite possono avere
specifici data mart che consentono Ioro di effettuare anaIisi differenti e di prendere decisioni tattiche
e strategiche.
Accesso ai dati e interrogazione: Le appIicazioni di CRM consentono agIi utenti di interagire con

banche dati reIative aI cIiente per scopi operativi. GIi utenti deI CRM vogIiono inoItre poter
interrogare i dati a scopo anaIitico o ricevere rapporti suIIa gestione dei cIienti.
Report standard: i report standard sono periodicamente generati in modo automatico daI sistema
CRM. Le tecnoIogie OLAP consentono agIi utenti di effettuare anaIisi driII−down.
Interrogazioni deI database: per interrogare iI database gIi utenti deI CRM hanno a
disposizione diversi tipi di Iinguaggio query. AIcuni di essi sono grafici gIi utenti possono
cIiccare e trascinare dati che Ioro interessano.
Data mining: in un contesto di CRM iI data minino può essere definito: iI data minino è
l9applicazione di anaIitiche descrittive e predittive a supporto deIIe funzioni di marketing, vendita,
e Iogistica. Una maggiore veIocità di eIaborazione ridotti costi di gestione e migIiori pacchetti
software hanno reso negIi uItimi anni iI data minino più economico e interessante. II data mining
può rispondere a deIIe domande ai fini di CRM strategico e operativo;
I. QuaIi cIienti offrono Ie maggiori potenziaIità?
II. QuaIi sono i cIienti di maggior vaIore?
III. Come possiamo segmentare iI nostro mercato e Ia nostra base cIienti?
IV. QuaIi tattiche di retention sono efficaci?
V. QuaIi sono i costi di acquisizione dei cIienti?
II data mining supporta iI CRM in vari modi. I dati possono riveIare che i cIienti che hanno
acquistato doIci a basso contenuti di grassi sono anche grandi consumatori di prodotti medicinaIi e
di bellezza. Dall9estrazione dei dati spesso emergono modelli sequenziali. Coloro che si occupano
di data mining cercano di invidiare corrispondenze all9interno di componenti dei consumatori.
II data mining permette anche Ia cIassificazione. I cIienti possono essere cIassificati in gruppi che si
escIudono reciprocamente: per es. potreste essere in grado di segmentare i costi c cIienti in gruppi in
reIazione aI vaIore che essi rappresentano per Ia vostra azienda.
Un9altra funzione del data mining è il cosiddetto clustering: gli esperti di CRM cercano di far
confIuire i cIienti in gruppi. Obiettivo generaIe deI cIistering è di ridurre aI minimo Ie differenze
tra i membri di un gruppo e neI contempo di massimizzare Ie differenze fra i gruppi. Le tecniche di
cIustering Iavorano utiIizzando un range definito di variabiIi. Esistono numerose tecniche quaIi Ia

cIuster AnaIysis per individuare i gruppi nascosti. I gruppi statistici devono essere interpretati. II
data mining può contribuire aI CRM grazie aIIe anaIisi predittive. GIi esperti di CRM possono
utilizzare storici comportamenti d9acquisto per prevedere i comportamenti d9acquisto e il valore del
cicIo di vita deI cIiente. I Ieader di mercato che soffrono sistemi di Business inteIIigence incIusivi di
software di data mining sono Microsoft, OracIe, IBM. I più importanti offrono:
Pacchetti di appIicazioni che supportano Ie comuni decisioni di CRM quaIi iI cross−cell e l9analisi
deI rischio di abbandono (defezione) da parte deI cIiente
Un9interfaccia utente adatta per gli utenti business
La capacità di accedere ai dati da varie fonti, incIusi i data warehouse
Robusti strumenti statistici di data mining quali l9anaIisi dei cIuster gIi aIberi decisionaIi e Ie reti
neuraIi che possono fornire affidabiIi informazioni su differenti tipi e voIumi di dati.
Strumenti di reporting che rendono disponibiIi i risuItati deIIe anaIisi a decisioni quaIi campagne
manager e operatori di caII Centre.
II tema deIIa gestione deIIa privacy è di importanza fondamentaIe neI contesto deI CRM. La
diffusione dell9uso di internet e delle tecnologie digitali, accompagnata dall9acuirsi di
probIematiche Iegate aIIa gestione sicura deIIe informazioni.

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Marketing avanzato (Libera Università Maria Santissima Assunta)

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II focus deI programma e Ia gestione dei cIienti, Ia fideIizzazione con essi.

Strategico E cardine deIIa strategia di business incentrata suI

Il Marketing relazionale e un9attività aggiuntiva aI marketing base.

Condizioni che incentivano iI marketing reIazionaIe:

Lo studio del cliente:

Il ricavo dell9impresa sta nella fedeItà, Ia soddisfazione è necessaria ma non sufficiente.

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Obiettivo: Ottenere una transazione Creare un cIiente (cIiente come

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PhiIip KotIer ha individuato aItri tre principaIi orientamenti aI prodotto:

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FIGURE INTERESSATE AL CRM:

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Ciascun episodio è una serie di interazioni.

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VANTAGGI: CompIessità deI prodotto, importanza VANTAGGI: Riconoscimento, personaIizzazione,

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1. Conoscere Ie esigenze deI cIiente I. FideIizzazione comportamentaIe I. Crescita dei profitti

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TEORIE SULLA GESTIONE DELLA RELAZIONE:

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Le fasi per l9analisi della customer satisfaction:

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Pianificare e impIementare progetti di CRM

Cap. 4 − SviIuppare, gestire e usare banche dati reIative aI cIiente

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Cap. 5 Gestione del portafoglio clienti

Che cos9è un portafogIio?

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Producono profili AnaIizzano i dati sui cIienti

Guidano Ie decisioni di targeting Valutano Ie opportunitâ di un dato segmento/ azienda

Guidano Ie decisioni di targeting Uno/pib/tutti i

Caratteristiche demografiche: età sesso Vantaggi ricercati, voIumi consumati, quota di

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InternationaI standard Concordato per Ia cIassificazione di produttori di

Dimensioni Grande, piccoIa, media impresa: cIassificazione

Processi d9acquisto Gara aperta, oﬀerta segreta, asta internet

StiIe di vita Avverso aI rischio, innovativo.

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Stima deI vaIore deI cicIo di vita:

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ModeIIi di portafogIio cIienti:

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La difficoItà di gestione deIIa reIazione con iI cIiente dipende da:

La forza deIIa reIazione deI cIiente è determinata:

AItri strumenti di gestione deI portafogIio cIienti:

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RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI E ANALISI DEL PORTAFOGLIO CLIENTI:

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CALL CENTER CUSTOMER DATABASE O DATAWAREHOUSING: