3.

COMPOSIZIONE, APPROCCI ED IMPLICAZIONI APPLICATIVE DEL BUSINESS MODEL

Il Business Model di un’iniziativa economica delinea come essa:
1) Si caratterizza in un determinato contesto competitivo;
2) Evolve, sulla base di un efficace scambio di valore con soggetti esterni;
3) Raggiunge e rinnova nel tempo un certo vantaggio competitivo.
Descrive le modalità e le dimensioni fondamentali di un’idea imprenditoriale e crea valore (crea,
trasferisce e cattura valore da un’idea imprenditoriale  quindi il Business Model si evolve, evolve
l’impresa e anche il tipo di Business). Il Business model caratterizza un’impresa nel suo contesto
competitivo; permette anche di considerare le sue fasi evolutive.
Il Business Model descrive l’insieme di elementi attraverso cui l’iniziativa economica crea, trasferisce ad
altri soggetti e al tempo stesso «cattura» a suo vantaggio quel valore che, per un verso soddisfa le
esigenze dei suoi interlocutori e, per l’altro, le consente di evolvere in modo fisiologico.
Il valore che l’azienda crea ha un valore superiore alle risorse utilizzate (la pasta vale 0,50€, ma si vende
ad 1€: qui la differenza di presso è il valore).
Il business model di un’impresa è la risposta che essa dà a tre quesiti “capitali”:

 chi sono i tuoi clienti;

 a cosa il tuo cliente attribuisce valore;
 come fai avere ai tuoi clienti il valore ricercato a un costo appropriato.
La prima fotocopiatrice Xerox  proposta di profittabilità, in questo caso il noleggio perché il prezzo è
troppo alto (il noleggio è la soluzione al prezzo alto).
Questi sono i 3 elementi del Business Model.

La proposta di valore è caratterizzata tra 3 elementi:

1) Target a cui è rivolta: destinatari della nostra proposta di valore
2) Valore per il target: la nostra proposta di valore può essere erogata in maniera diversa rispetto ai
segmenti che abbiamo selezionato
3) Modalità di erogazione del Valore
La value proposition delinea quindi il modo in cui l’impresa intende generare ed erogare valore per i
soggetti identificati come target prioritario della propria offerta
La proposta di valore di Netflix è quella di offrire determinati contenuti. Ha un target di individui
interessati, individui che magari ha più di 12 anni fino ai 60 anni circa, in base al target si fanno delle
scelte sul tipo di proposta di valore. La modalità di erogazione è quello del tipo digitale per mostrare i
suoi contenuti, così offre il suo valore al suo target.
TARGET:
È l’insieme dei soggetti che costituiscono il segmento di mercato ai quali l’impresa intende indirizzare
prioritariamente il valore. Per elaborare una proposta di valore vincente, è necessario comprendere le
caratteristiche fondamentali dei soggetti che fanno parte del target:
1) L’esigenza primaria che essi desiderano soddisfare attraverso tale prodotto o servizio (La
targhettizzazione esclude parzialmente alcuni clienti (non per forza));
2) I contenuti di una determinata offerta per i quali essi sono disposti «a pagare» (si devono identificare
i tipi di contenuti);
3) Le modalità migliori per entrare in relazione con tali soggetti (in elazione alle modalità di erogazione,
come tramite internet o piattaforme).
VALORE PER IL TARGET:
Definisce i contenuti materiali e immateriali dell’offerta attraverso cui l’impresa cerca di soddisfare le
esigenze fondamentali dei soggetti target, ad esempio:
• Qualità oggettiva ed estetica;
• Innovatività;
• Affidabilità;
• Accessibilità;
• Riduzione dei costi per l’utilizzatore (se il prezzo è troppo alto rispetto alla proposta di valore che si
offre è un problema);
• Facilità di utilizzazione.
Per essere consistente effettivamente percepito dal target, il valore deve essere preciso per assolvere a
determinate esigenze.
Per la proposta culturale parte del valore è intrinseca nell’offerta (se voglio vedere la Venere di Botticelli
devo andare per forza agli Uffizi). Nella proposta di valore ci sono tante altre cose. Se un museo mi offre
delle opere, ma non mi da un guida, il percorso è confusionario e complicato allora non riesco a
giustificare il prezzo, se troppo alto.
MODALITÀ DI EROGAZIONE DEL VALORE:

> Come rendere il

prodotto
disponibile

> Come far

percepire la
qualità del nostro
prodotto (negozio
serio, magari con
bella musica, pubblicità seria, come Zara ad es. McDonald
 punta sulla rapidità, infatti non mette musica perché te ne devi
andare).
> Il cliente va acquisito (comunicando la proposta di valore con
la pubblicità), fidelizzato (farlo tornare offrendogli una buona
esperienza in negozio). La
fidelizzazione costa meno perché non serve la pubblicità.
Anche i canali di distribuzione e di comunicazione del valore possono essere essi stessi strumenti di
creazione di una parte del valore. (sia per i canali della comunicazione del valore, sia per i canali di
distribuzione, come i negozi o le piattaforme, possono essere essi stessi parte del valore).
Entrambi i canali vanno quindi progettati e gestiti facendo specifico riferimento alle singole fasi in cui il
cliente interagisce con l’offerta dell’impresa.
Le fasi sono nella relazione tra mappa del valore e i profili del cliente:

Noi dobbiamo generare vantaggi e ridurre le difficoltà.

FASI DI INTERAZIONE DEL CLIENTE:

Al cliente deve arrivare che c’è un’offerta (deve
essere consapevole), il valore la deve valutare
(valuta se è congruo per lui), deve acquistare
l’offerta e deve essere messa a sua disposizione. I
servizi devono essere erogati e avvengono relativi
acuisti collegati.
Il tempo che intercorre tra queste fasi è variabile (in
un concerto è tutto immediato).
FATTORI CRITICI:

I fattori critici sono i fattori che consentono al Business Model di funzionare: Le Risorse chiave possono
essere le risorse materiali e immateriali (senza di esse il modello di business non funziona). Le Attività
chiave sono attività come ad es la logistica per Amazon (anche qui senza di esse il Business non
funziona). Anche senza il Modello organizzativo il Business Model non funziona.
LE RISORSE CHIAVE:
Le risorse chiave sono quelle ritenute fondamentali per produrre ed erogare il valore progettato,
rendendolo relativamente unico e superiore a quello fornito dai concorrenti. Possono riguardare:
• Le persone; • La tecnologia; • Le strutture produttive; • Le strutture distributive; • Le componenti
del capitale immateriale; • Le relazioni; • Le informazioni.
LE ATTIVITÀ CHIAVE:

Queste attività posso essere o inerenti al processo produttivo o nella gestione della creazione delle
piattaforme che gestiscono il rapporto tra azienda e cliente o la gestione dei problemi (Amazon è molto
rapido nella risoluzione dei problemi). Sono tutte attività che supportano il Business Model e lo fanno
funzionare.
IL MODELLO ORGANIZZATIVO:
Individua le condizioni organizzative che favoriscono la migliore realizzazione delle attività. Riguarda:
• La struttura organizzativa
• La modalità di gestione delle risorse umane (come vengono gestite)
• La diffusione dei valori aziendali (valori etici e morali dell’azienda che se diffusi hanno un vantaggio al
Business Model)
• Lo sviluppo del social capital interno (relazioni all’interno dell’organizzazione)
Nell’ambito del modello organizzativo, un ulteriore aspetto che caratterizza fortemente il business
model dell’impresa è il sistema di relazioni chiave dell’impresa; si tratta delle relazioni che l’impresa
stabilisce con soggetti essenziali per la migliore implementazione della sua proposta di valore. La loro
gestione è un’attività fondamentale per il successo del business model. Il modello organizzativo in senso
«reticolare» in cui l’impresa esternalizza gran parte delle attività a una vasta rete di fornitori esterni di
diverso livello, caratterizza l’intero business model dell’azienda.
Le attività anche esterne individuano il modello organizzativo dell’impresa, come Amazon con corrieri
esterni, ciò lo rende un sistema reticolare.
LA PROPOSTA DI PROFITTABILITA:
La Proposta di profittabilità è la relazione tra flussi
di ricavi come la vendita, il noleggio, l’abbonamento,
come nel caso di Netflix, e struttura dei costi (devono
essere messi in relazione) nella struttura abbiamo
costi fissi o variabili. Nell’industria culturale i costi
sono prevalentemente fissi, mentre per dei prodotti
ci possono variazioni in base alle materie prime
(costi fissi) e a quanto si produce (riesco a produrre tanto).
I FLUSSI DI RICAVI:
Sono individuati sulla base dei contenuti dell’offerta e del corrispondente valore per i quali il cliente
target è disposto a pagare. Il modello dei ricavi definisce innanzitutto come l’impresa intende agire sulle
due determinanti il fatturato:
1) Prezzo
2) Quantità vendute
Entrambi gli approcci si riflettono nella strategia di leadership di costo (oppure vantaggio di costo) e di
differenziazione. Esse sono strategie competitive e intervengono sulla nostra posizione in relazione con
le altre imprese operanti nel nostro stesso ambiente. L’obbiettivo è quello di raggiungere una posizione
di vantaggio competitivo.
- Leadership di costo: abbassare, minimizzare i costi di produzione, ma qui ci sono 2 strade. Se si
abbassano i costi di produzione ma i prezzi si mantengono costanti il margine di guadagno e
superiore, senza però nuova clientela. Ma se abbasso il prezzo abbasso la curva dei ricavi, il
profitto è più basso ma non di molto perché acquisto nuova clientela.
- La differenziazione: far pagare al cliente un sovrapprezzo per l’unicità della mia proposta di
valore. Cercare di conferire al prodotto un’unicità tale da farlo percepire diverso e superiore
rispetto al prodotto dei competitors. La differenza è tale che il cliente è disposto a pagare un
sovrapprezzo. È quindi una strategia competitiva che crea una differenziazione nella percezione
tra i vari prodotti.
LA STRUTTURA DEI COSTI:
Individua e ordina l’insieme dei costi che l’impresa deve sostenere per attuare il business model. La
determinazione della struttura dei costi ha due finalità:
1) Valutare la sostenibilità economica del business model sulla base del controllo con il revenue stream
2) Comprendere le aree che hanno maggiore impatto sulla struttura dei costi e sulle quali è necessario
ricavare la massima efficienza (quando analizziamo la struttura dei costi dobbiamo comprendere le aree,
quindi è un’analisi specifica per ogni azienda. In un museo ad es. le aree che incidono maggiormente
sulla struttura dei costi potrebbero essere la sicurezza, la conservazione ecc. analizzando ciò possiamo
capire come ridurre i costi individuando alcune aree specifiche).
La struttura dei costi può essere vista in 2 ottiche diverse. Questi due modelli hanno più o meno la stessa
finalità, ma con 2 prospettive diverse:
Modello «cost driven» -> Minimizzazione dei costi per l’impresa (l’obbiettivo è quello di ridurre i costi
dell’impresa nelle varie aree: minimizzare = portare al minimo i costi. L’obbiettivo del valore qui è
secondario). Si costruisce una proposta di valore che permetta intrinsecamente di ridurre fortemente i
costi in ambiti rilevanti e senza ridurre la soddisfazione dei bisogni fondamentali del cliente
Modello «valuedriven» -> Massimizzazione del valore offerto al cliente (massimizzazione = portare al
massimo il valore del prodotto percepito dal cliente). Massimizzazione del valore offerto al cliente e
basati sull’ipotesi che questi sia disposto a pagare un incremento rispetto al prezzo base per gli elementi
di extravalore rispetto alle offerte concorrenti nella stessa fascia di mercato.

Il Business Model Canvas è un foglio, un cartellone (su cui di solito vanno dei post-it) che ci serve per
individuare i diversi blocchi, che ne sono 9. Innanzi tutto abbiamo la proposta di valore (qual è il valore
che io offro), abbiamo il target dei clienti. Bisogna capire i canali, ovvero capire come trasporto la mia
proposta di valore ai clienti. Abbiamo il blocco della relazione con i clienti in cui vi sono scritti i vari
strumenti che utilizziamo per mantenere la relazione con loro. Abbiamo le attività chiave (attività che
consentono al mio Business Model di funzionare), le risorse chiave (risorse che consentono il
funzionamento). Sotto abbiamo la struttura dei costi e i flussi di ricavi.
Questo è un esempio su Tesla: in proposta di valore abbiamo “innovazione, velocità, sostenibilità,
autonomia delle sue macchine elettriche ecc.” In target abbiamo “appassionati di auto sportive,
persone attente alla sostenibilità, individui ricchi ecc.”

L’INNOVAZIONE DEL BUSINESS MODEL:

Il Business Model deve essere innovato quando:

 Introduzione di nuove tecnologie che rendono obsolete le attuali modalità di creazione del valore
(streaming, cd-vinili. Queste sono tecnologie introdotte in un settore e chi opera all’interno deve far
fronte a queste innovazioni)
 Evoluzione delle caratteristiche chiave del consumatore (il pagamento con la carta ha cambiato degli
elementi)
 Nuove condizioni del sistema ambientale (nuove leggi)
 Innovazioni ed integrazioni da parte dei concorrenti
Esso non rimane costante nel tempo ma DEVE subire cambiamenti che sono resi necessari dall’evolversi
del contesto. Quando parliamo di cambiamenti, parliamo di innovazione del business model.
L’innovazione è la tendenza a sfruttare in senso commerciale.
Le spinte all’innovazione possono essere anche interne all’impresa, in particolare:
-Nuova tecnologia in grado di cambiare la proposta di valore
-Cambiamenti nell’assetto proprietario dell’impresa
-Un nuovo modo di leggere ed interpretare le dinamiche competitive
I principali ambiti di innovazione sono: DIGITAL ECONOMY – SHARING ECONOMY – GREEN ECONOMY
DIGITAL ll fenomeno della digitalizzazione include i processi di conversione delle informazioni in forma
digitale e lo sviluppo di tecnologie per gestire la crescita del numero delle nuove risorse. La maggior
parte dei settori produttivi stanno attraversando una trasformazione digitale, che ne sta modificano la
struttura e le dinamiche con riflessi sul modello di business. Una manifestazione delle tecnologie digitali
è l’affermazione delle piattaforme digitai e ha molte funzioni aziendali: dalla gestione della relazione
con il cliente allo smart working.
Ad esempio: Mobile applications - Servizi ICT - Cloud technologies - Big DataAnalytics - IoT (internet of
thinghs messa online)- Smart working - MOOC (i MOOC sono un’applicazione della digitalizzazione
alla formazione  corsi online)
I modelli di business basati sul digitale sono fondati su cinque componenti fondamentali:

 business globale: potenzialmente arriva a una platea illimitata

 concept: eliminando lo spazio fisico bisogna creare un concept
preciso della propria offerta
 tecnologia: tutto fondato sulla tecnologia
 esternalità di rete: effetti positivi sul network
 big data managment
SHARING Il fenomeno dell’economia della condivisione può essere definito come un insieme di pratiche
e modalità organizzative che attraverso piattaforme digitali aggregano grandi quantità di utenti,
accomunati da esigenze comuni.
Ad esempio: Pooling (aggregare un grande quantitativo di utenti con esigenze comuni, ciò favorisce
l’uso ottimale delle risorse, riducono il costo sostenuto da qualcuno e facilitano l’interazione sociale) -
Peer to Peer (Bla Bla car, ossia scambio tra pari) - Particolari Revenue Streams (flussi di ricavi particolari
ad esempio Air b&b)
Lo sharing ha dei pilastri:

 accessibilità
 condivisione (delle risorse)
 semplificazione
 sostenibilità (sociale e ambientale)
 esperienza (della fruizione del proprio servizio)
 sperimentazione (non ai tradizionalisti)
 personalizzazione
Lo Sharing è di successo perché determina un vantaggio evidente per tutti gli attori coinvolti.
GREEN Orientamento allo sviluppo sostenibile in cui la creazione di un valore economico avviene
nell’ambito del miglioramento del benessere umano e dell’equità sociale, migliorando le condizioni
attuali e future dell’ambiente naturale (si orienta la propria offerta verso un valore non solo economico
ma anche verso l’ambiente e il futuro – conservare le stesse risorse da noi utilizzate per le future
generazioni cercando di non sfruttarle al 100%). Ad esempio: Energy Saving Companies (imprese
fondate su un limitato utilizzo energetico) - Green supply chain management (utilizza fonti rinnovabili) -
Economia circolare (Mentre il tradizionale ciclo “lineare” di produzione “estrazione – produzione –
consumo – rifiuto” comporta l’abbandono di una proporzione molto alta di risorse, l’approccio
“circolare” implica la minimizzazione dello scarto e quindi la drastica riduzione del consumo di materie,
adottando a tal fine i principi di “riduzione”, “riutilizzo” e “riciclo”)
Rappresenta un concetto generale in cui sono compresi una molteplicità di fenomeni, accomunati dal
meta-obiettivo del miglioramento del «capitale naturale» nel quadro dello sviluppo sostenibile e basati
su cinque fattori principali (su di loro si applica la sostenibilità):
1. Le tecnologie
2. I Mercati  creare prodotti o servizi per le fasce di popolazioni più vulnerabili con prezzi migliori
3. Le politiche, la normativa e i regolamenti
4. I business models
5. I prodotti/servizi offerti
La green economy è evidentemente una rappresentazione concreta dell’orientamento allo sviluppo
sostenibile, per cui la creazione di valore economico avviene nell’ambito del miglioramento del
benessere umano e dell’equità sociale e migliorando le condizioni attuali e future dell’ambiente naturale