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BRAND EXPERIENCE
CAPITOLO 1 - COMUNICAZIONE, RELAZIONI E V ALORE
Il management della marca è un tema riconducibile alle decisioni strategiche dell'impresa, perché ha
conseguenze sull'intero sistema dell'impresa e sul valore economico dell'impresa.
Per evitare interpretazioni riduttive della marca, si inserisce il tema in un dibattito che ha tre punti di
riferimento: la comunicazione, le relazioni e il valore.
Queste parole riguardano le persone, sia come individui, sia come collettività, quindi società. L'impresa è
un insieme unitario di persone organizzato, quindi è una collettività sociale(=società), il quale fine è la
creazione del valore economico.
La sequenza(comunicazione-relazioni-valore) è una fra le tante, in questo caso l'ordine non è casuale: la
comunicazione genera valore, attraverso le relazioni.
- COMUNICAZIONE= mettere in comune. È il legante che permette la compattezza e l'unicità di
un'impresa. Consente comportamenti coordinati degli elementi dell'impresa verso il raggiungimento di fini
comuni. Il fine comune dev'essere conosciuto da tutti e quindi dev'essere comunicato.
- LA COMUNICAZIONE RIDUCE IL DISORDINE
Libertà = massima espressione dei valori individuali. Il disordine è generato dai gradi di libertà della
pluralità di individui.
Organizzazione caotica= molta libertà genera inefficienza: povertà di valori intellettuali. Organizzazione non
caotica= privazione libertà individuali, mancanza di stimoli, no miglioramento, no nuove idee.
L'attività di comunicazione orienta i comportamenti degli individui verso finalità affini. La comunicazione
permette di trovare un equilibrio. È il processo in grado di generare ordine attraverso l'auto-
organizzazione.
LA COMUNICAZIONE VERSO L'ESTERNO
L'impresa è inserita in un sistema di singoli mercati verso cui si indirizzano attività di comunicazione. Sistemi
di riferimento articolati-->pubblici diversi-->processi di comunicazione differenziati: necessità di
differenziare i canali, i contenuti e i messaggi di comunicazione.
La comunicazione diffonde il valore dell'attività di un'impresa, creando nuovo valore(= valore per il
patrimonio intangibile di un impresa)
Obiettivo finale(prevalente) di un'impresa si articola in obiettivi parziali(libertà delle singole componenti di
un'impresa di decidere e di compiere azioni di comunicazione). Le azioni di integrazione permettono di
generare un livello di convergenze tra gli obiettivi parziali per l'obiettivo finale. Nonostante finalità e azioni
siano condizionate da ciascuna impresa e dal settore al quale appartiene, si possono formulare
considerazioni di validità generale: la finalità della comunicazione è migliorare le relazioni e modificare a
proprio favore gli atteggiamenti dei pubblici di riferimento.
1) Si modificano gli atteggiamenti perché: si instaurano relazioni migliori con l'ambiente--> più sintonia--
> si risponde ai bisogni ambiente di riferimento--> impresa ha ruolo di entità economica. Comunicazione=
meccanismo di avvicinamento dell'impresa ai mercati.
2) Si usa la comunicazione perché: attraverso i suoi strumenti e nella sua complessità è pervasiva(
compenetra sistemi, li influenza su tante variabili- sociologiche, psicologiche, economiche, razionali, ecc.)
3) Agisce su versante interno e esterno. L'impresa usa la comunicazione per interpretare e influenzare
l'ambiente esterno al fine di modificare se stessa al suo interno e nelle relazioni con l'esterno.
Comunicazione integrata--> integrazione delle diverse aree della comunicazione d'impresa.
- La comunicazione diffonde e crea valore.
Storicamente: valore in senso economico= valore dei beni=valore d'uso(utilità bene)+ valore di
scambio(prezzo)
Tardivamente: filosofia dei valori. Accrescimento del valore è il fine di ogni azione umana individuale o
collettiva. Ogni cosa esprime un valore, che può accrescere o diminuire a seconda delle azioni a cui è
soggetto.

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Nell'impresa: l'impresa, che è sintesi di individui in una collettività, ha per fine il valore: ogni scelta,
comportamento o politica è orientata al fine della creazione di valore. Creare valore= accrescere la
dimensione del capitale economico( impresa adatta se stessa, si avvicina con la propria offerta ai mercati,
crea valore superiore, accresce capitale economico). Creare valore è obiettivo razionale, chi lo ha compiuto
è in una situazione migliore, stimolante, capacità professionali e creative, misurabile.
Valore oggettivo= fattori intrinseci= per l'impresa sono le sue qualità tecniche(= valori patrimoniali) Valore
percepito=capacità di soddisfare uno o più bisogni--> i bisogni sono soggettivi--> il valore percepito è
soggettivo e individuale.= per l'impresa è come le qualità tecniche sono comunicate al mercato.
La comunicazione è un fattore del valore: il valore intrinseco può essere diverso da quello percepito, tale
differenza è legata a come si è comunicato il valore.
- Le relazioni sono portatrici di valore.
- L‘impresa scambia risorse e genera risorse fino a che, apprezzate sul mercato, generano
valore(monetario)
- L’impresa stessa è un mercato=insieme di risorse all'interno di un ambiente
_ Le aree di comunicazione integrata sono generatrici di valore.
Diverse manifestazioni di comunicazione sono integrate--> generare valore autonomamente--> valore
diventa superiore.
Impresa= centro di informazioni( consento alla domanda di avvicinarsi all'offerta) e
comunicazione( consente all'offerta di avvicinarsi alla domanda, facendo apprezzare caratteristiche del
valore intrinseco, che diventa anche percepito. Azioni di comunicazione per diffusione conoscenza
obiettivo a pubblici e trasferimento valori)--> estrinsecazione del valore.
Comunicazione istituzionale= crea consenso ambiente nei confronti dell'impresa
Comunicazione nei confronti portatori risorse= corretta informazione per portatori di risorse--> fiducia La
comunicazione non è misurabile, per cui spesso la sua importanza non viene riconosciuta.

CAPITOLO 2 - LA COMUNICAZIONE PER LO SVILUPPO DELLE RELAZIONI E DELLE RETI

2.1 La comunicazione nelle relazioni e nelle reti: una risorsa sottaciuta
L’approccio basato sulle relazioni preferisce processi analitici piuttosto che strutturalisti, maggiormente
orientati a aspetti qualitativi e ad accettare come un fatto normale l’imprecisione nei rapporti causa-
effetto.
Alle modalità di interpretazione strutturalista si sono recentemente contrapposte logiche ricostruzioniste
basate sul fatto che la definizione del mercato e le sue caratteristiche e confini risiedono nella volontà
interpretativa dei manager e degli imprenditori e che gli spazi di crescita si devono cercare nei non-
mercati e nei non-clienti (strategia dell’Oceano Blu).
La comunicazione è fondamentale per l’attuazione di qualsiasi relazione tra persone e imprese, dato che una
relazione è in primo luogo un fatto comunicativo che permette l’interazione, l’allineamento e l’adattamento
alla base del relational marketing, studiato da 4 filoni principali:
1) IMP (International/Industrial Marketing and Purchasing): il focus principale è sulle tematiche di
marketing e di politica degli acquisti in contesti internazionali, prevalentemente riferiti alle relazioni tra
imprese (business-to-business). Attenzione alle dimensioni della tecnologia, dell’adattamento
dell’offering complessivo, della gestione delle relazioni e dell’individuazione dei network tra imprese.
2) SERVICE MARKETING: la dimensione relazione è inscindibilmente collegata al concetto di sevizio per
l’assenza di fisicità del prodotto, l’intangibilità dell’offerta, ciò ha spinto a considerare le relazioni tra
imprese e clienti un elemento determinante per il successo delle imprese di servizio. La scuola
scandinava ha sostento la similitudine tra service e relationship marketing, poiché buona parte delle
capacità dell’offerta di servizio è generata dalle relazioni col cliente. La scuola francese si è incentrata
sulla necessità di considerare le relazioni tra produttore e consumatore dei servizi nella prospettiva
dell’elevata sovrapposizione dei ruoli (prosumer = producer + consumer) e dell’integrazione delle

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relazioni coi clienti co-produttori del servizio. Altri autori hanno poi ampliato il concetto di service
marketing sostenendone la quasi totale dominanza in ogni tipo di mercato -> Service-Dominant-
Logic di Vargo e Lusch.
3) ONE-TO-ONE MARKETING: sottinteso a tale concetto vi è la finalità rivoluzionaria dell’impresa di
soddisfare il maggior numero di esigenze di uno stesso cliente e non più una specifica esigenza del più
ampio numero di clienti. Ci si concentra sulla necessità di profilare le esigenze del consumatore nel
tempo, per consentire all’impresa di adeguarsi all’evolversi delle stesse. L’attenzione si sposta dalla
personalizzazione del prodotto alle modalità di personalizzazione tramite l’incremento dei servizi al
cliente, ai sistemi di acquisizione e aggiornamento delle informazioni sui clienti e all’utilizzo di internet
come vettore di messaggi di comunicazione. Grazie ad internet e alle nuove tecnologie si sono
abbattuti i costi di interazione e sono aumentati i contesti di mercato in cui è possibile e conveniente
una logica relazionale. Le nuove tecnologie ampliano anche la possibilità di adattamento dell’offerta
alle esigenze individuali dei clienti, e si è creata una saldatura tra internet e
personalizzazione, questo tema può essere analizzato da 2 prospettive:
- in quali difficoltà può incorrere il cliente nel processo di avvicinamento e di comprensione delle diverse
alternative possibili.
- in funzione delle difficoltà di relazione che si possono prospettare al cliente, quali potrebbero essere
gli interventi delle imprese tesi a rendere effettivamente operativo il potenziale di personalizzazione nelle
relazioni internet-based.
Ogni processo di personalizzazione implica degli sforzi da parte del cliente, che può scegliere tra diverse
alternative e combinarle e ricombinarle finché il risultato finale non lo soddisfa. Non si tratta più di scegliere
tra alternative, ma di partire dal beneficio che si ricerca per specificarlo progressivamente. Il primo
elemento che deve essere personalizzato è la relazione con il cliente che si può poi concretizzare in
un’offerta personalizzata. Le imprese che intendo gestire relazioni di mercato avvalendosi di internet
devono interrogarsi su quali siano le modalità di gestione delle relazioni in situazioni complesse. Tanto più
il consumatore percepisce difficoltà relazioni, tanto maggiore è la necessità per l’impresa di chiudere il gap
percepito al fin di favorire l’interazione con il consumatore. Ciò che è difficile da modificare sono la cultura
e la mentalità del management spesso radicate nei paradigmi di massa.
4) CRM (Customer Relationship Marketing/Management): l’utilizzo di queste tecniche consente alle
imprese di ottenere maggiore conoscenza delle esigenze dei clienti e più elevati livelli di customer
satisafction. Il CRM ha trovato applicazione soprattutto a livello di vendite, ma ancora parzialmente a
livello di marketing; il problema è riconducibile alla difficoltà che comporta un orientamento al cliente e
alla relazione. Essendo prevalentemente concentrato sulle tecniche di acquisizione dei dati e sui
tentativi di adeguare l’offerta dell’impresa, il CRM ha tralasciato le modalità di comunicazione che
dovrebbero sostenere un effettivo Management della Customer Relationship.
I fattori di cambiamento della comunicazione di marketing di maggiore impatto sono riconducibili alle
evoluzioni delle tecnologie. La comunicazione interattiva permette di ottenere un forte coinvolgimento del
destinatario, di essere veicolata al target con grande precisione e ricevere un feedback immediato. Le
nuove tecnologie applicate al mondo della comunicazione permettono l’affermarsi dello user centered
approach, che si concretizza nella possibilità dell’utente di diventare insieme produttore e utilizzatore dei
messaggi e che i messaggi vengano scambiati tra diversi utenti. Le nuove tecnologie abbattono le barriere
spazio-temporali, per esempio con il mobile marketing, l’advertising e lo user generated advertising. Le
recenti evoluzioni spostano il momento decisionale della comunicazione di marketing dall’impresa al
mercato e ai clienti rendendo possibile il legame relazionale tra impresa, marca e cliente. Con esso si
sposta anche il momento di generazione delle risorse, che vengono non solo prodotte dall’impresa, ma
anche co-generate nella continuità delle relazioni che determinano ruoli di co-protagonisti nei processi di
costruzione dell’offerta e di innovazione: l’impresa, il mercato, i clienti.
2.2 Alcune situazioni in cui la comunicazione assume(rebbe) un ruolo centrale nelle comunicazioni
2.2.1 Le tattiche di influenza tra fornitore e cliente

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Ogni situazione di incertezza necessita specifici interventi, sulla percezione dell’offerta e sulla specificazione del
bisogno, sull’allineamento delle caratteristiche del fornitore alle condizioni di mercato e sulle capacità di
soddisfare i requisiti richiesti dal cliente. Esiste un possibile dualismo nelle situazioni concorrenziali tra una
condizione competitiva a livello di mercato a volte contrapposta a modalità concorrenziali a livello di singolo
cliente. La concorrenza cliente-mercato si può verificare soprattutto nei mercati business-to-business,
specialmente in quelli con alti livelli di concentrazione di vendite e acquisti. La logica della concorrenza
cliente.mercato sostiene che anche da un punto di vista concorrenziale è più importante la comprensione delle
condizioni che si sviluppano nella relazione , più che sulle nel mercato. Si individuano quindi impostazioni
strategiche differenti in relazione alla posizione dell’impresa fornitrice.
2.2.2 Problem solving e transfer abilities
Un altro tema sulla comunicazione è l’identificazione delle varietà delle richieste del cliente e le conseguenti
opzioni strategiche disponibili al fornitore da cui derivano le sue abilità. Si distingue tra:
1) Problem Solving Abilities: nascono dal fatto che il cliente richiede attenzione a un suo problema di
business che può trovare soluzione in diversi luoghi dell’offerta del fornitore, nelle sue competenze e
abilità nell’individuare e risolvere il problema del cliente. La comunicazione deve considerare il
problema da risolvere e il fornitore deve mettere a disposiozèe le sue abilità. Se il problema è tecnico,
la comunicazione avrà contenuti, messaggi, mezzi e veicoli tecnici; se il problema è di prezzo o di
convenienza economica, la comunicazione si farà carico di trasferire le capacità dell’impresa di dare
una risposta economicamente convincente alle esigenze del cliente. In ogni caso la comunicazione
occupa una posizione sussidiare rispetto ai contenuti prevalenti connessi al problema. La
comunicazione Problem solving è prevalentemente product related.
2) Transfer Abilities: possono essere definite come le “capacità di trasferire il prodotto o la prestazione
con modalità tali da renderla utilizzabile nel modo più confacente agli obiettivi e ai vincoli del cliente”.
Queste abilità sono collegate prevalentemente alla distribuzione, a alla forza di vendita (ruolo di
transfer fisico e competenze) e alla comunicazione di marketing (funzione di trasferimento metaforico
di notorietà, immagine, reputazione…). Nelle transfer abilities il ruolo della comunicazione diventa
elemento in grado di determinare la comprensione e l’accettazione dell’offerta del fornitore da parte del
cliente. La comunicazione diventa fulcro della trasmissione delle capacità del fornitore al mercato e/o al
singolo cliente e se non viene gestita correttamente , le capacità del fornitore non potranno mai
raggiungere il cliente e si crea una situazione di non generazione di valore. La comunicazione transfer
è prevalentemente firm related, cioè comporta un incremento esponenziale di complessità ideativa,
attuativa e di coordinamento delle attività. Il target non è più prevalentemente il mercato o il cliente, ma
anche gli stakeholder che si relazionano all’impresa. la comunicazione si trasforma da comunicazione
di mercato a comunicazione di impresa. Quando l’impresa deve trasmettere le proprie competenze ad
una pluralità di stakeholder, diventa importante la logica di coordinamento almeno a due livelli: un
primo livello di comunicazione integrata che, considerando differenti ambiti di applicazione della
comunicazione, può esprimersi in termini di comunicazione integrata di impresa o limitatamente alle
esigenze di integrazione a livello di mercato, di integrated marketing communication. Un secondo
livello di coordinamento riguarda l’allineamento ed è riferito alla necessità di ottenere percezioni simili
delle caratteristiche di impresa lago la catena di generazione del valore. C’è anche un terzo livello di
coordinazione, quello a livello di rete, che implica l’unione logica unitaria e condivisa di 2 fattori: la
comunicazione e la rete relazionale.
2.2.3 I comportamenti degli attori della rete
Considerando il differente uso della comunicazione nell’ambito delle relazioni e delle reti, si possono
distinguere 3 comportamenti diversi degli attori:
1) Comportamento proattivo: logica fortemente innovativa alla ricerca continua di fattori di cambiamento
che possono incidere sulla relazione. Presenza di molti elementi immateriali tra cui

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fiducia reciproca. Comportamenti tipici delle imprese e delle relazioni che si collocano in ambienti
dinamici. La comunicazione sia tra i partner sia verso l’ambiente di mercato si adatta al dinamismo
della rete: è continua, spesso vorticosa, utilizza mezzi informali, spesso orali.
2) Comportamento calcolativo: ricerca di benefici di breve periodo senza mettere in atto
comportamento che compromettano lo sviluppo della relazione futura. Enfatizza le esigenze più
immediate e di tipo funzionale, i fattori materiali dell’offerta. La prudenza, il calcolo di convenienza e la
formulazione di ipotesi sulle conseguenze che possono derivare dalla relazione e dalla sua evoluzione ,
spinge i partner relazionali verso comportamenti molto misurati e di reciproco rispetto.
3) Comportamento passivo: attori che subiscono passivamente la relazione e le sue evoluzioni e non
reagiscono se con con blandi adattamenti ai cambiamenti della rete relazionale. Comporta poche
interazioni con i partner, è tipico di situazioni di mercato molto statiche. La comunicazione è spesso
considerata un elemento quasi superfluo.
Il problema di interazione e di comunicazione si pone quando i partner non condividono la stessa
posizione, lo stesso comportamento. I disallineamenti comunicativi sono spesso indici di situazioni
incompatibili con lo sviluppo d una relazione di business.
2.3 La comunicazione: una risorsa da recuperare
nelle relazioni assumono un ruolo fondamentale la comunicazione interpersonale e il personal selling, cioè
le attività di comunicazione che sono in capo alla forza di vendita, e le modalità di comunicazione internet
based. È necessario che i processo di comunicazione interpersonale siano adeguati alle caratteristiche e
alle particolarità della relazione. Per quanto riguarda le competenze delle imprese e la loro trasferibilità,
essere possono essere suddivise in processi e strumenti di comunicazione “solida”, di norma inclusa nel
prodotto, e “fluida”, legata alle complessive competenze di adattamento dell’impresa. Ci sono poi le
modalità comunicative che consentono miglioramenti di efficacia e di networking. Attraverso la
comunicazione si incrementano le potenzialità di completa utilizzazione delle caratteristiche dei prodotti,
si concretizzano le possibilità di inserire il cliente nei processi co-creazione e di aumentare il valore
dell’offerta complessiva dell’impresa incrementando l’intensità e la continuità delle relazioni. Le reti, stante
la loro natura di interconnessione relazionale, possono diffondere in messaggi di comunicazione con
grande velocità e in modo epidemico, amplificando di conseguenza gli effetti. L’esistenza di
interconnessioni più o meno intense rende particolarmente problematico il controllo dei flussi di
comunicazione entro la rete relazionale. Le opportunità e i rischi di diffusione della comunicazione entro la
rete sono fortemente condizionati dal tipo di posizionamento prescelto dall’impresa e ai messaggi che
vengono veicolati, in particolare quelli che si riferiscono ai giudizi di soddisfazione/insoddisfazione nei
confronti dell’impresa, della sua offerta e delle modalità di gestione delle relazioni.
2.4 La necessità di una comunicazione efficace e frequente a sostegno delle relazioni
È necessaria un’analisi e una verifica continua dei flussi di comunicazione che si svolgono nelle relazioni
diatiche e nella rete, per comprendere in quale misura le diverse possibili modalità di comunicazione
consentano l’effettivo trasferimento di conoscenze e competenze tra gli attori e permettano il reale
dispiegamento della volontà e delle capacità di reciproco adattamento. Questa analisi può prendere avvio
dalle raffigurazioni reticolari adatte per evidenziare l’intensità e la continuità dei flussi di comunicazione, le
tipologie di messaggi veicolati e gli attori della comunicazione che si svolge nella rete. Ciò permette di
distinguere tra la comunicazione di “competenze generali” e quella dedicata al trasferimento di
“competenze specifiche” e deve poter coniugare le modalità di comunicazione più tradizionali con quelle
tecnologicamente evolute, quelle on-line con quelle off-line.

CAPITOLO 3 - LA RETE DI INTERAZIONI TRA MARCA E CONSUMATORE

3.1 Le caratteristiche del nuovo consumatore
- Stimolato: consumatore alla ricerca di nuovi stimoli, occasioni, esperienze. Soluzione: storytelling,
branded content, branded entertainment.

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- “Illy, artisti del gusto”: format di branded content—> docu-reality di 10 episodi realizzato in bar storici Illy
per dimostrare qualità e stabilire feeling con la marca grazie ai riti e usanze locali
- Approccio fast = iniziative per colpire consumatore “sul momento”, sfruttando stimoli esterni e
inaspettati. Oreo tweet “puoi inzuppare biscotti anche al buio” durante blackout Super Bowl 2013 e
#oreoeclipse;
- Approccio slow= dilatare tempi di contatto con clienti. Nutella 2014 campagna pubblicitaria televisiva
con video amatoriali per far identificare cliente con prodotto(“la storia di Nutella è soprattutto la storia di
tutti noi”) con evento finale a Napoli.
- Competente: consumatore informato( competenza maturata= attivata in fase di ricerca e massimizzata nel
processo di acquisto e consumo e manifestazione di competenza= individuo condivide la competenza
maturata). Consumatore= creatore e condivisore contenuti. Soluzione: strumenti per agevolare attivazione
e coinvolgimento consumatore.
- “Galbani, le ricette di casa mia” progetto di comunicazione integrata che dà priorità a competenze
consumatori. 12 puntate “sfida in dialetto” con consumatori che realizzavano ricetta con Galbani e
descrivevano in dialetto e vincita finale.
- Esigente: pretenzioso in termini di qualità. Condivide tramite effetto passaparola opinioni e giudizi
positivi e negativi.
- Winner Taco: introdotto anni 90, ottiene visibilità, è ritirato per dare visibilità ad altri prodotti Algida. I
nostalgici lo reclamano tramite social( spazio digitale è pubblico e non filtrabile), Algida lo rimette in
commercio.
- Si aggrega: in gruppi coi quali condivide esperienze tra cui processi di acquisto congiunti,
spontaneamente o per azione delle imprese. Soluzione: atteggiamenti per alimentare affinità di un brand
ad uno o più gruppi(=tribù di consumatori).
- Community Nutella: MyNutella per condividere scatti con Nutella, brand community. Progetto “Nutella sei
tu”.
- Selettivo: è capace di scegliere e le dimensioni di fiducia, lealtà e rispetto stanno diminuendo.
- Integrato: Vive l'interazione alla marca in ottima multisistema e multicanale(on-line e off- line)
Per cui il nuovo consumatore è autonomo, esperto, difficilmente controllabile e disponibile al
coinvolgimento stimolante. Soluzione: capacità di cogliere controversie consumatore per attivare approcci
collaborativi e per renderlo soddisfatto.
3.1.1 L’engagement
Propensione al consumatore ad essere parte del mondo della marca. Il consumatore vuole diventare unico
e importante, protagonista della scena del mercato. Soluzione: mettere consumatore al centro processi di
marketing. Piquadro fornisce personalizzazione a 15 euro dei suoi prodotti, ogni prodotto è originale e non
replicabile. Nissan Micra Freddy è una limited-edition (estetica) che ha creato concorso fotografico “selfie”
per visibilità e coinvolgimento.
3.1.2 Il ruolo attivo del consumatore
Il consumatore crea una trama narrativa sulla sua personale esperienza di acquisto e consumo. È un
soggetto attivo. Soluzione: consumer agency= modo in cui i consumatori accettano, rifiutano,
trasformano l'offerta di mercato a partire dalle risorse di cui dispongono. Threadless: magliette create da
clienti, che guadagnano dalla vincita.
3.2 La marca intesa come risorsa rilevante
La marca è una dimensione fondamentale per l'apprezzamento delle qualità di un prodotto.
Per i consumatori: marca è portavoce garanzie e aspettative del prodotto(=è fonte di sicurezza e di fiducia,
strumento di tutela della performance di un prodotto, garanzia di credibilità e reputazione, certezza di
qualità) si distingue nel panorama delle altre marche( distintività e riconoscibilità nei mercati affollati) e è
rilevante(= ha un impatto sulla vita delle persone, la marca è un modo di vivere: non è solo simbolo della
promessa, ma anche esperienza e scelta personale. Legame forte con utenti, a volte significativo, perché
rappresenta una persona--> en migliora benessere).

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Per le imprese: la marca stimola il passaparola, influenza il comportamento d'acquisto degli individui, per
cui genera un ritorno economico. È una risorsa di valore. Le imprese offrono occasioni ai consumatori per
mettersi in contatto con la marca, se l'occasione genera effetti positivi, il brand assume rilevanza.
3.3 Il consumatore nella prospettiva antropologico-culturale
CCT= teoria di contributi su temi di consumo per cui il cliente è unico, ha risorse che mette in gioco
durante il processo di consumo, si relaziona in maniera dinamica al mercato(= spazio di mediazione
culturale in cui si sviluppano le relazioni) e sviluppa uno scambio simbolico(= di costruzione identitaria)
3.3.1 La costruzione di significato
Prospettiva individuo: brand= funzione simbolica, racchiude in se ideologie, credo, pensieri e valori.
Attraverso il brand l'individuo si descrive per rapportarsi con la società, per cui costruisce la propria
identità sociale. Il brand riflette la personalità di chi lo impiega.
Prospettiva impresa: i consumatori= produttori di significato che concorrono a determinare un brand. Il
significato e la manifestazione di un brand è un flusso costante, frutto di un processo interattivo, legato al
contesto, allo spazio sociale e alla cooperazione di chi lo impiega .
3.4 L'interazione consumatore- marca
L'interazione tra consumatore-brand non è solo economica, ma ha una dimensione affettiva e personale
(=communal relationship): attaccamento al brand, espressione di sé tramite il brand, interazione con il
brand, commitment, intimità con il brand, cura e interesse nel brand. Fattori che si possono combinare
con modalità e intensità diverse( forti vs deboli, durature vs non durature, condivise vs private, positive vs
negative). La relazione ha regole dinamiche e negoziabili.
3.4.1 Le marche iconiche
Le marche iconiche sono quelle che possiedono un forte brand power, sono marche aventi caratteristica di
un'icona culturale(= simbolo, nome o persona che rappresenta un oggetto o concetto con forte significato
culturale). Base per un iconic brand: solido background e personalità forte e distintiva.--> processo
evolutivo nel tempo--> 2 basic (prodotto fisico e aspetti immateriali) che garantiscono rilevanza, potenza e
durevolezza nel tempo. McDonald's: interezza e riconoscibilità marca. Campagna dei Big 6 e linea di vestiti
per Coin.
3.5 L'impegno delle marche oggi
Logica individuo- marca- individuo: politiche di ascolto( attenzione al consumatore, interpretazione
comportamenti, disporre di dati sui consumatori), gestione dei big data( analizzare), processi di
conoscenza del consumatore( creazione di occasioni in cui avvenga scambio di senso, offerta e ricevere
contribuiti, processi di significazione e di costruzione identitaria) strategie multi touch-point
(interpretazione del consumatore all'offerta, co-creazione). Vantaggi: consumatori=relazioni più
significative; marca= accrescimento valore.
3.5.1 Il Magnum Pleasure Store
Magnum nasce nel 89, è promotore della filosofia del piacere fino all'ultimo morso. Apre il Magnum
Pleasure Store, spazio di vendita proposto come tempio del piacere, studiato esteticamente in ogni
dettaglio, permette la personalizzazione del prodotto attraverso decorazioni ricercate, si propone come
luogo di relax e incontro, diventa un punto di aggregazione di tendenza e è affiancato a comunicazione on
e off line e eventi collaterali( media e social, passaparola). Contatto diretto tra marca e consumatore,
dialogo, interazione. Il temporary diventa definitivo.--> dimensione esperienziale.
3.5.2 Danone. L'iniziativa “Io, Yogurt”
Danone in Italia dal 66, gamma di prodotti alimentari con ingredienti naturali con effetto positivo su salute
e benessere. Io, Yogurt: strategia che lavora off-line( temporary store: esperienza indimenticabile costruita
intorno al mondo dello yogurt, mega schermi, cronometro per indicare fine del temporary, insegne, ragioni
per adottare yogurt) e on-line( app, foto del temporary condivise #ioyogurt, video con approccio HHH:
raggiunge largo pubblico, testimonial nazionale di rugby, facce conosciute e non,

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sensibilizzazione sociale divertente e partecipativa a non abbandonare lo yogurt, playlist di video

ricette). Diversi mezzi e plurimi accessi al consumatore--> strategia completa.

CAPITOLO 4 - L’ESPERIENZA DI MARCA

4.1 Un breve cenno al concetto di esperienza
Il filone di studi sugli aspetti esperienziali dell’acuiate e del consumo tenta di rispondere ad un sostanziale
bisogno di esperienzialità del consumatore postmoderno, al bisogno cioè di instaurare con i prodotti un
rapporto che vada oltre la funzione d’uso e che sia fonte di coinvolgimento, divertimento e intrattenimento.
È possibile ricondurre la cultura maturata nella prospettiva di marketing a 2 filoni:
1. Marketing esperienziale: l’esperienza va intesa come forma di vissuto personale, ossia come una
risposta multidimensionale dell’individuo ai beni e servizi. L’esperienza è centrale nella vita degli
individui, che sono alla costante ricerca di stimoli. Secondo l’approccio behaviorista, l’offerta
dell’impresa continua a riguardare prodotti e servizi che vengono esperienzializzati: la marca assume una
funzione rilevante in quanto principale fornitore di esperienza.
2. Marketing dell’esperienza: l’esperienza va intesa come una nuova forma di offerta economica.
L’esperienza è concepita come un’entità autonoma che ha origine dalla relazione tra un soggetto e uno
spazio di riferimento. Il focus dell’impresa è sull’offerta economica e non sulla marca: il consumatore si
relazione all’impresa non tanto attraverso la marca, quanto attraverso il “qui ed ora” dell’esperienza
stessa.
Dimensione rilevanti relative all’esperienza:
- dimensione personale: riguarda strettamente l’individuo, lo ingaggia coinvolgendolo in maniera
personale ed è disegnata mantenendo un focus costante attorno al soggetto;
- natura soggettiva: assume rilevanza l’autodeterminazione dell’individuo poiché lo stesso, coinvolto
nell’esperienza, mette in gioco l’intero suo bagaglio di competenze, capacità, emozioni per costruire la
sua personale esperienza;
- dimensione emozionale: dà spazio alle emozioni, l’emozione è il cuore dell’esperienza e l’esperienza
genera emozioni nel soggetto che la vive;
- dimensione di unicità e straordinarietà: l’esperienza si configura attraverso uno stato di profonda felicità
ed eccitazione, in cui l’individuo si sente pienamente forte e radicalmente “umano”.
L’esperienza si dimostra tanto più intensa quanto più raggiunge un profondo livello emozionale che si
configura come un flusso continuo di divertimento e piacere, senza più distinzione tra individuo e
contesto.
La prospettiva di marketing tende a favorire esperienze straordinarie attraverso la proposizione di contesti
esperienziali in cui il consumatore possa immergersi, attraverso 3 condizioni:
1) Enclavizzazione: il contesto è definito e delimitato e sono ridotte al minimo le intrusioni di elementi
esterni;
2) Resa in sicurezza e monitoraggio: il contesto è sicuro e i rischi sono ridotti al minimo;
3) Tematizzazione: il contesto è caratterizzato da un tema attorno a cui si progettano tutti gli elementi che lo
compongono.
Il consumatore può avere un ruolo attivo e proattivo, per cui l’esperienza non va limitata all’accettazione
passiva di pacchetti pre-definiti dell’impresa, ma deve presuppone la partecipazione di un soggetto che
mette in gioco le sue competenze e tenta di approcciarsi al quotidiano (individuo co-creatore di
esperienza).
4.2 Una prima concettualizzazione della brand experience
La brand experience va intesa come il vissuto del consumatore in relazione ad una marca, quindi come una
declinazione dell’esperienza di consumo. Non è altro che un’esperienza di consumo che ha origine
dall’interazione tra 2 entità: individuo e marca
4.3 Il costrutto della brand experience

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La brand experience va intesa come una risposta interiore, personale (fatta di sensazioni, sentimenti,
cognizioni) oltre che comportamentale, ad una serie di stimoli di brand-related che sono connessi alla
brand identity, al brand design, al pack, alla comunicazione e all’ambiente di riferimento. Il costrutto della
brand experience presenta le seguenti specificità:
- Multidimensionalità: brand experience intesa come concetto sfaccettato, composto da 3 principali
dimensioni: emotiva, cognitiva e comportamentale;
- Natura fortemente situata contestuale: la brand experience prende vita solo nel momento in cui si
verifica un’interazione, diretta o indiretta, tra individuo e brand. Non va intesa come uno stato di
emoziona relationship, ma come espressione, temporalmente concentrata, di una reazione interiore e
soggettiva ad uno specifico stimolo ricettivo.
La brand experience non presume l’esistenza di uno stato motivazionale ex ante.
4.4 Le dimensioni della brand experience
Esiste una scala di rilevazione e misurazione dell’esperienza di marca nota come “Brand Experience Scale”
e finalizzata alla rilevazione dell’esperienza di marca attraverso le seguenti dimensioni:
1. SENSE (dimensione sensoriale): impatto della marca sui 5 sensi, stimolazione visiva, uditiva, tattile
gustativa ed olfattiva generata dal brand
1.1 Trovo questa marca interessante dal punto di vista sensoriale
1.2 Questa marca ha un forte impatto sui sensi
1.3 Questa marca non ha presa sui miei sensi
2. FEEL (dimensione affettiva): stati affettivi che possono essere generati dalla/e marca/he, sensazioni ed
emozioni indotte dal brand e dalla sua relazione col consumatore
2.1 Questa marca suscita emozioni e sentimenti
2.2 Non provo particolari emozioni per questa marca
2.3 Questa marca è suggestiva
3. THINK (componente intellettuale): capacità della marca di generare un atteggiamento aperto, creativo
nel consumatore, capacità del brand di indurre le persone a pensare e dimostrarsi curiose e creative
3.1 Questa marca stimola curiosità e inventiva
3.2 Quando mi imbatto in questa marca mi fermo a pensare
3.3 Questa marca non mi da spunti di riflessione
4. ACT (dimensione comportamentale): sfera comportamentale del soggetto, è legata all’azione
dell’individuo, sia autonoma sia in relazione ad altri soggetti
4.1 L’uso di questa marca implica azioni fisiche e comportamenti concreti
4.2 Questa marca genera esperienze legate al corpo
4.3 Questa marca non mi spinge ad agire
L’intensità di stimoli ricevuti dal soggetto varia la sua percezione complessiva di esperienza, rendendo il
risultato finale più o meno intenso.
4.5 Le differenze cona altri costrutti
Si pone il concetto di brand experience in relazione ad altri costrutti inerenti alla dimensione del brand per
chiarificare il campo e sgombrarlo da possibile dubbi e sovrapposizioni:
- Brand experience vs Attitude: atteggiamento inteso come generica valutazione espressa su un brand,
basata sul pensiero personale e/o su una reazione emotiva dell’individuo. La Be non consta invece di un
giudizio globale sul brand, ma presuppone specifiche sensazioni, emozioni, cognizioni e
comportamenti, ossia risposte ad uno stimolo preciso.
- Brand experience vs Involvement: coinvolgimento come stato mentale che influisce sull’allocazione
delle risorse cognitive verso un oggetto di consumo, si basa su bisogni, valori e interessi che spingono il
consumatore verso un oggetto. La Be invece non presuppone uno stato iniziale motivazionale, le
esperienze possono accadere anche quando il consumatore non ha interesse.

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- Brand experience vs Attachment: attachment presuppone uno stato emozionale profondo, di naturale
relazionale e processuale tra individuo e brand, come rilevabile dalle tre dimensioni principali (affection,
passion, connection). La Be invece abbraccia un concetto che va oltre la dimensione emozionale-
relazionale e presuppone un’azione-reazione a uno o più stimoli di marca ricevuti.
- Brand experience vs Customer Delight: stato di positiva piacevolezza, componente affettiva della
satisfaction, è postumo al consumo e presuppone una situazione di sorpresa. La Be si realizza invece
ogni volta che l’individuo si interfaccia col brand direttamente o indirettamente; inoltre ha una
dimensione temporale trasversale. La Be contempla le entrambe le situazioni di “expected” e
“unexpected”.
- Brand experience vs customer brand engagement: tendenza del consumatore s includere importanti
brand in se stesso; presuppone una serie di connessioni esistenti tra brand e individuo a livello
emozionale e razionale. La Be è un contenitore della CBE.
4.6 Le relazioni con altri costrutti
Effetti della brand experience su altre dimensioni caratterizzanti la disciplina del branding.
- Brand experience, brand relationship quality e brand equity: brq = costrutto atto a valutare la forza e la
profondità della relazione brand-consumatore, serve a ridurre il grado di incertezza, i costi di
transazione e a favorire l’efficacia della relazione brand-consumatore. La qualità della relazione è
positivamente correlata al brand commitment e alla brand loyalty. Effetti della Be sulla Brq:
- Brand experience di natura comportamentale hanno una relazione positiva con il commitment e
nessun legame con il brand trust;
- Brand experience di natura affettiva hanno relazioni positive con brand commitment e brand trust;
- Brand trust favorisce brand commitment e entrambi (=brq) influenzano positivamente brand loyalty.
- Brand experience e brand loyalty: un brand capace di fornire esperienze uniche e di garantire una certa
consistency nei punti di contatto tra brand e consumatore favorisce la brand loyalty. Relazione tra Be e
Bl mediata da:
- Satisfaction: anche mediatore di esperienza di consumo in termini generali;
- Affective commitment: una Be percepita dai consumatori come superiore si traduce effettivamente in
un incremento di loyalty solo a condizione che si sia sviluppata anche commitment affettivo positivo.
4.7 Le esperienze di marca: un fenomeno rilevante
- Formula Geox: evento itinerante a tappe nei Geox shop. Simulatori di guida di Formula1 nei punti
vendita (brand experience in shop) per provare l’ebrezza di guidare come in F1 e entrare in contatto
diretto con la tecnologia Geox. Obiettivo: far vivere al pubblico tecnologia, innovazione, passione per
favorire le preferenze e rinforzare il legame emozionale con la marca.
- Nivea Hear Care: evento itinerante, saloni di bellezza mobili con servizi gratuiti per clienti, atmosfera
professionale e cordiale, mix di eventi. Obiettivo: favorire la costruzione di un posizionamento di marca
competente e rafforzare equity del brand.
- Casa Barilla: iniziativa itinerante, creare uno spazio domestico in luoghi di passaggio con corsi, sfide e
workshop (5 aree a tema) incentrate sul prodotto per veicolare “la gioia di stare insieme” intorno al
brand sinonimo di casa e famiglia, basato sull’intrattenimento. Obiettivo: comunicare meglio l’identità
del prodotto e della marca.
- Museo Salvatore Ferragamo: spazio espositivo, pubblicazioni, mostre, workshop, borse di studio.
Obiettivo: veicolare l'identità di marca come sinonimo di creatività, fantasia, lusso e made in Italy .
- Museo Kartell: mostre, ricerche, visite guidate. Obiettivo: brand= custode e narratore del design italiano,
veicolare l’identità di marca fungendo da catalizzatore sociale di cultura.
Estrema varietà: uguaglianze (presenza di un brand, obiettivo di rafforzare l’identità di marca,
progettazione ex ante) e differenze (naming -alcune esplicitate brand experience altre no- oggetto -
prodotti convenience, shopping goods, specialty goods- altre caratteristiche -locazione fissa o itinerante,
durata, vendita o contatto in loco).

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4.7.1 La prospettiva dell’impresa

Analisi su 3 aree concettuali:
A) Obiettivo strategico: costruzione di una relazione col cliente; l’esperienza deve detenere caratteristiche
di unicità, personalizzazione, divertimento e gratificazione.
B) Design: must have:
- Intento chiaro: chiaro ruolo che il tool-esperienza detiene nel piano di comunicazione di marca.
Contenuti e dimensioni definiti.
- Contenuto da veicolare: bisogna avere qualcosa da raccontare, contenuti rilevanti nella forma e
nell’oggetto per l’audience; focus costante su ciò che gli individui voglio ascoltare e dire, esperienza
progetta sulle persone e non sul marchio.
- Riduzione al minimo dei roadblocks: ogni forma di riduzione della partecipazione riduce la portata
dei contenuti, bisogna favorire un ambiente esperienziale libero con libertà d’azione dell’individuo.
C) Experience come scelta strategica va misurata poiché ha un impatto diretto sul ROI. Esperienza
vissuta da alcuni individui li induce a parlarne, a condividerla, a creare Voice over, esperienza vissuta da
pochi diventa conoscenza condivisa da molti.
4.7.2 La prospettiva dell’individuo
I consumatori sono aperti a vivere esperienze di consumo che li mettano in relazione con i brand.
Ritengono i momenti di contatto con le marche occasione in cui modificare la consapevolezza maturata in
relazione ad esse. Terminata l’esperienza i consumatori tendono a innescare processi di condivisione con
l’impresa e con altri consumatori.

CAPITOLO 5 - LA COMUNICAZIONE PER LA COSTRUZIONE DI ESPERIENZE DI MARCA

5.1 La comunicazione non convenzionale
Oggi le pratiche di comunicazione sono progettate per consentire l'interazione e l’intersoggetività tra
consumatore e marca per lo scambio di contenuti. La via per consentire al consumatore di vivere da
protagonista sono le modalità comunicative innovative, creative, spettacolari e coinvolgenti, cioè la
comunicazione non convenzionale.
5.1.1 L'ambient e la guerrilla communication
Quattro manifestazioni della CNC: ambient communication e guerrilla marketing, brand community e
piattaforme di digital co-creation, branded entertainment, experience retail.
L'ambient communication= precursore della rivitalizzazione dei mezzi di comunicazione
tradizionali(reinterpreta la pubblicità esterna in modo creativo e innovativo) per avvicinarsi ai consumatori
de entrare in contatto con le loro esperienze di vita quotidiana. Si crea nell'ambiente fisico, genera
occasioni di interazione negli spazi sociali. L'allineamento delle marche al mondo dei consumatori si basa
sulla capacità di generare networking, gossip, passaparola, trasformando consumatore in sostenitore della
marca--> dimensione partecipativa e cooperativa: sforzo relazione del pubblico per marca e messaggio.
Regole flessibile e dinamiche, in continuo cambiamento de adattamento. L'ambient communication usa
tante tipologie mediali, tecniche espressive e formati comunicativi. Principali mezzi e strumenti:
1) mezzi grafico-decorativi 2D: pluralità di manifestazioni, in particolare: affissioni classiche, affissioni
tecnologiche e multisensoriali, prodotti-evento, arredo urbano classico(= superfici ambientali progettate ad
hoc per ospitare messaggi pubblicitari nel contesto urbano, obiettivo: prossimità al pubblico e elevata
frequenza d'esposizione), arredo urbano innovativo(per esempio domination= personalizzazione
pubblicitaria di un'intera area di stazione metropolitana, ferroviaria, aeroportuale da parte di un'unica
marca), pubblicità dinamica classica sui mezzi di trasporto, pubblicità dinamica innovativa sui mezzi di
trasporto, stickering(= disseminazione di adesivi pubblicitari in spazi urbani, basso costo, obiettivo: brand
awareness subliminale--> incuriosire consumatore), street art(= movimento artistico: artisti di
strada=trasgressione, performance--> ingaggiati da marche per pubblicità graffiti innovative).

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Esempio: Citroen, Créative Tecnologie: volontà di parlare ai giovani, creatività e sguardo futuristico-->
“brandizza” Riccione-segnaletica stradale ecc.
2) Mezzi 3D: utilizzo di oggetti decontestualizzati inseriti in spazi urbani (accompagnano percorsi
quotidiani delle persone) per attirare l'attenzione, sorprendere o rendere familiari e confortevoli spazi
urbani considerati estranei attraverso la disseminazione di messaggi promozionali di marche note. Si basa
su straniamento (=sottili cambiamenti della rappresentazione del quotidiano) e detournement (= inserire
oggetti in contesti diversi da quelli abituali, cambiarne le dimensioni per cambiare il modo di vedere le
cose). Ambush marketing =tecnica che sfrutta la visibilità di un evento associandovi indirettamente (=per
cui tenda agguato ad altre imprese concorrenti) la propria marca per promuoverla a basso costo.
3) Mezzi interattivi/in movimento 4D: iniziative promozionali per stimolare la creazione di contenuti virali da
parte dei consumatori da condividere nei social( prodotti-evento, poster interattivi, pannelli animati da
persone) .
Guerrilla marketing= nato anni '90, insieme di tecniche di CNC per generare notorietà in poco tempo a
costi contenuti, attraverso strumenti per suscitare emozioni e attivare comunicazione spontanea dei
consumatori tramite internet e viralità (individuo--> emittente del messaggio). Legate ad uno specifico
contesto territoriale, si rivolgono ai singoli--> spiazzamento--> passaparola--> notorietà.
Esempio: Gruppo Generali “tutto può accadere” sottomarino di dimensioni reali a Milano incidentato con
smart in centro a Milano per promuovere primo punto vendita assicurazione. Come proteggersi da eventi
paradossali che possono capitare? Tramite prodotto assicurativo affidabile. Strategia: effetto sorpresa
(costruito durante la notte), dimensioni, realismo e posizione dell'installazione, effetto
virale(hashtag=numero di serie del sottomarino), storytelling
credibile (antichi corsi d'acqua sotterranei milanesi che danno veridicità). Obiettivo: attenzione dei
passanti, passaparola, campagna spontanea online grazie a social-->coinvolgere attivamente
consumatore in comunicazione, sperimentare brand.
Stealth marketing= alimentazione di un passaparola apparentemente spontaneo in realtà stimolato.
Mezzo: consumatori chiave/influenzatori in strada, punti vendita, centri commerciali, luoghi di tendenza.
Brand presentato a potenziali consumatori nei contesti quotidiani e in modalità amichevoli.
5.1.2 Le brand community e le piattaforme di digital co-creation
5.1.2.1 Le brand community
Le brand community = manifestazioni della CNC, della capacità di marca di attribuire una dimensione
collettiva e condivisa all'esperienza di consumo, sono comunità specializzate, senza contesto territoriale
che stimolando lo sviluppo di legami basati su relazioni sociali continuative( senso di appartenenza e
responsabilità morale verso i membri) tra i suoi sostenitori basate su scambio di contenuto. Create
dall'impresa sono un fattore propulsore, simbolico( capitalizza in rete i valori del brand), sociale(favorisce
engagement del consumatore, la sua attivazione per elaborare e apprendere le informazioni,
attaccamento emotivo e associazioni mentali forti e positive) con ruolo ampliato grazie alla viralità del
web(contesto di comunicazione internet-mediato, interattivo e strutturato). Le community si fondano su
relazione, scambio, co-creazione e ideazione partecipativa fra i membri. Consentono alle imprese di
monitorare i pensieri, i desideri e le opinioni dei consumatori all'interno di un ambiente libero, spontaneo e
amichevole. L'impresa può intervenire per modificare o consolidare la sua brand image, sviluppare e
consolidare le relazioni coi propri clienti attraverso iniziative, attivare cantieri di generazione di idee e
suggerimenti per la co-progettazione dei prodotti. Difficoltà: no controllo e orientamento da parte
dell'azienda ma cogestione tra azienda e consumatori. Nel caso una community sia già stata creata da parte
degli appassionati l'azienda debe solo dotarla di un'identità collettiva, se ancora non c'è. Soluzione meno
impegnativa: Fanpage di Facebook.
5.1.2.2 Le piattaforme di digital co-creation
Le piattaforme di digital co-creation =piattaforma in cui gli utenti sono ingaggiati e sollecitati a dare
suggerimenti, condividere opinioni, proporre soluzioni e idee, partecipare a concorsi, migliorare la

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capacità della marca di aderire al loro sistema di valori--> processo continuo di cogenerazione tra marca e
consumatori.
Esempio: Mulino Bianco “nel mulino che vorrei”: territorio di incontro dove interagire direttamente,
esprimere propria idea su prodotto/servizio, le dieci considerazioni più votate vengono
analizzate(parere di business+rapporto costi/benefici, tempi di sviluppo--> eventuale messa in atto) si dà
voce alle persone--> protagonismo consumatore--> devozione e attaccamento al brand.
5.1.3 Il branded entertainment
Le marche stanno diventando freebie publisher (= generatrici di contenuti ad accesso gratuito). Marche e
consumatori agiscono come narratori e attori di storie, a volte create dalla marca, a volte no. Generare
momenti di incontro tra marca e consumatore per percorso di conoscenza e esplorazione reciproca. Il
valore dell'intrattenimento ha trasformato i codici, i formati e i contenuti della comunicazione. Branded
entertainment= forma di comunicazione di marca basata sull'offerta di contenuti attraverso diversi mezzi al
fine di inserire una marca in un contesto spettacolare, divertente, interattivo e coinvolgente per far vivere
un'esperienza memorabile. +intrattenimento--> +coinvolgimento psico-sociologico e emotivo
consumatore(protagonismo) --> +notorietà e immagine di marca forte e distintiva, fiducia, fidelizzazione.
Nuovi touch-point per diverse esperienze di marca:
- Minisiti= siti web di dimensioni contenute a carattere temporaneo per attirare l'attenzione degli utenti su
aspetti particolari della marca o per promuovere iniziative, diffondono contenuti d'intrattenimento
inediti(per esempio concorsi). Obiettivo: incrementare traffico su sito principale brand, valorizzare marca.
- Brand movie= video per il web con dimensione narrativa e cinematografica. Obiettivo: raccontare storia
compiuta divertente, inusuale, che coinvolga emozionalmente spettatore e rimanga impressa. È utilizzata
in svariati settori. Brand sit-com= minicommedie seriali sul web per intrattenimento a puntate. Obiettivo:
trasmettere valori marca
Esempio: Adidas: valori: determinazione, sacrifici, forza di volontà. Video di atleti testimonial che
raccontano propria storia umanamente, sito web raccoglie tutte le storie, concorso con vincitore finale per
storia più emozionante.
Lavazza: Carmencita e Caballero(leggi pag 129-130)
- Brand tv= web tv con palinsesto personalizzabile, diretta e facilmente accessibile, flessibilità di
contenuti, feedback utenti, utenti--> soggetti privilegiati e protagonisti, non esagerato investimento per
l'impresa.
- Viral video= virale= effetto di propagazione di massa di un messaggio, difficile da governare, breve
periodo. Sfruttano capacità comunicativa di pochi soggetti interessati per trasmettere messaggi a un
numero elevato di utenti sul web, soprattutto social.
Esempio: Kenwood realizza video divertenti per parlare ai giovani, per trasmettere idea di marca creativa e
innovativa. Vantaggi--> risorse limitate, tanti utenti, aumento visibilità prodotti, + traffico sul sito, target
innovativa e giovane.
- Brand game: contesti di realtà virtuale dove inserire contenuti di marca attraverso l'ambiente di gioco.
Brand game= giochi animati creati per web per coinvolgere utenti in fruizione di contenuti interattivi e
multimediali coinvolgendo la dimensione ludica(valori chiave marca, fasi di ciclo vita prodotto, preferenza
di marca, immagine marca positiva, propensione all'acquisto)
Esempio: Wilkinson Sword: Wilkinson Quattro titanium “Fight for kisses” registrazione, come si è venuti a
conoscenza del gioco, gioco offline o multiplayer (sfide tra due schieramenti: mamma che preferisce la
pelle liscia del bambino e marito, che può ottenere pelle liscia con rasoio) e premio.
5.1.4 L'experience retail
Punto vendita= elemento importante per la brand experience: veicola valori marca e fa vivere a
consumatore esperienza memorabile. Creano la shopping experience= estetica( cura dell’ambiente-
profumazione gradevole-, supporti tecnologici) e personalizzata(comunicazione face to face)-->
tematizzazione dell'esperienza: mettere in scena un'esperienza con tema predefinito per coinvolgere

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attivamente i consumatori e favorire l'acquisto di impulso. Punto vendita= spazio di espressione del
marketing sensoriale utilizza codici diversi per ricorrere a sinestesie esperienziali( di tutti e cinque i sensi).
Deve fornire tutte le info di cui consumatore ha bisogno. La relazione può essere statica(= rispetto agli
elementi fissi del punto vendita) e dinamica(=personale face to face).
Formati di punto vendita:
- Flagship store: punto vendita monomarca, trasmette identità marca attraverso elementi
strutturali
- Corner shop: punto vendita monomarca caratterizzato da spazio flessibile e dinamico
inserito in uno spazio multimarca
- Thematic store: monomarca o multimarca a tema, con elevata spettacolarità de
intrattenimento
- Temporary store: punto vendita a durata limitata in zone di ampio traffico che fa leva sulla
limitatezza del periodo, promuove le novità. Esempio: Nivea Temporary Store. Opening event, effetto
virale, gadget, aperitivi(guarda sopra)

CAPITOLO 6 - La generazione e la valutazione del valore della marca nell’ottica esperienziale

6.1 I modelli di generazione e di valutazione della brand equity
Brand equity= valore della marca, nella sua accezione economico-finanziaria relativa alle capacità e al
potenziale della marca di generare flussi di reddito attuali e futuri. Diversi modelli per definire il costrutto.
Gli attuali contesti di mercato di natura ipercompetitiva, caratterizzati da sistemi di offerta complessi
basati su attributi tangibili e intangibili, rendono prioritaria la gestione strategica della marca in una
prospettiva di costruzione di relazioni con il consumatore per sviluppare e mantenere il potenziale
competitivo del sistema di offerta. La brand equity è l’insieme dei risultati economico-finanziari ascrivibili a
un prodotto di marca, ossia i vantaggi ottenibili da un prodotto di marca in virtù del suo nome.
6.1.1 I modelli accademici statunitensi
Il concetto di valore di marca si fonda sulla capacità dell’impresa di gestire 4 leve:
1) Notorietà di marca: grado di conoscenza e di ricorso sviluppato dai consumatori rispetto a un
prodotto di marca parte di una determinata categoria merceologica (4 passi incrementali con cui la
marca evolve: sconosciuta-riconosciuta-ricordata spontaneamente-top of the mind).
2) Qualità percepita dell’offerta: grado di superiorità del prodotto di marca percepito dai consumatori.
Qualità genera valore perché leva fondamentale per l’acquisto di un prodotto e differenziante.
3) Sistema delle associazioni di marca: percezione di attributi vantaggi e valori che i consumatori
maturano rispetto a un prodotto di marca e sulla cui base sviluppano l’immagine di marca che
influenza il sistema di preferenze e l’intenzione di acquisto. Le associazioni contribuiscono a cerare
valore perché facilitano il processo di assimilazione delle informazioni e la percezione della
differenziazione di marca da parte dei consumatori, stimolando motivazioni d’acquisto.
4) Fedeltà alla marca: volontà stabile di effettuare un acquisto ripetuto nel tempo di un determinato
prodotto di marca, accompagnata dall’effettivo atto di acquisto; è influenzata dal livello di
soddisfazione del consumatore verso il prodotto, dai costi che esso dovrebbe sostenere per cambiare
prodotto, dall’attrattività della marca e dal livello di coinvolgimento del consumatore nel processo di
acquisto del prodotto.
Il modello di customer-based brand equity definisce il valore di marca come l’effetto differenziale esercitato
dalla conoscenza di marca sul sistema di risposte del consumatore alle azioni di marketing
sviluppate dalla marca. La conoscenza di marca si fonda su 2 leve principali:
- Notorietà di marca: si sviluppa in due passi incrementali, il riconoscimento di marca da parte del
consumatore e il ricordo della marca dovuto alla sua presenza forte nella mente del consumatore, a
prescindere dagli stimoli di marketing a cui è sottoposto.

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- Immagine di marca: insieme di percezioni maturate dai consumatori in relazione alla marca sulla base
dell’attribuzione di valori e significati al sistema di offerta dell’impresa.
Ci sono una serie di passi strategici che il management dovrebbe intraprendere per costruire una marca
forte in grado di generare valore:
1. Assicurare l’identificazione della marca con i consumatori e garantire l’associazione della marca con
una determinata categoria merceologica o con uno specifico bisogno del consumatore attraverso la
creazione di una precisa identità di marca.
2. Costruzione del sistema di significati della marca in termini di associazioni relative ad attributi e valori
distintivi tangibili e intangibili.
3. Capacità della marca di stimolare risposte positive da parte del consumatore in relazione alla sua
identità e ai suoi significati.
4. Capacità della marca di trasformare le risposte del consumatore in un’intensa e attiva relazione di
fedeltà con la marca.
6.1.2 I modelli manageriali-consulenziali statunitensi
2 modelli:
A. Brand Asset Valuator (BAV): strumento di misurazione del valore della marca capace di fornire
un’ipotesi sul processo secondo cui una marca nasce, si sviluppa e si consolida o decade nel tempo.
Prevede che la costruzione di una marca che crei valore avvenga attraverso 4 stati percettivi del
consumatore:
1. Diversità: peculiarità percepita dai consumatori di una determinata marca, che la distinguono dalle
concorrenti.
2. Rilevanza: vantaggio percepito che la marca è in grado di offrire ai consumatori.
3. Stima: considerazione in cui è tenuta la marca da parte dei consumatori.
4. Familiarità: comporta piena comprensione da parte dei consumatori dei significati della marca, che
li conduce a considerarla una presenza quotidiana nel loro ambiente.
- Diversità + rilevanza = vitalità della marca, potenziale di crescita futuro (brand strenght).
- Stima + familiarità = satura della marca (brand stature), grandezza attuale della marca.
B. Modello Interbrand: riconduce la brand equity di una marca alla sua forza, ancorata a 7 fattori:
1. Leadership: quota di marca che la marca detiene nel proprio ambito competitivo;
2. Stabilità: legata alla longevità delle relazioni con i clienti attivate dalla marca nel tempo;
3. Mercato di riferimento: connesso al rischio di decadimento della preferenza di marca da parte dei
consumatori dovuto al dinamismo e alla turbolenza ambientale;
4. Internazionalità: livello di notorietà della marca nel mercato internazionale;
5. Trend: espressivo della capacità futura di resistenza della marca ai cambiamenti ambientali in virtù
delle performance passate;
6. Sostegno di marketing: investimenti promozionali e pubblicitari passati a sostegno della marca;
7. Proteggibilità: connessa alla garanzia a livello giuridico dell’esclusività di utilizzo della marca. Ognuno
di questi fattori viene sottoposto a una valutazione in termini di punteggio e poi aggregati in un indicatore
di sintesi della forza di marca (brand strenght score) sulla base del quale viene identificato un coefficiente
moltiplicativo che, applicato al reddito generale della marca (brand profit) consente di apprezzarne il valore
economico.
6.1.3 I modelli accademici italiani
Nel modello di Bertoli e Busacca le risorse cognitive sono costituite da:
1. Notorietà della marca: si articola nelle dimensioni del riconoscimento e del ricordo che attengono alla
probabilità e alla velocità con cui il consumatore è in grado di identificare la marca quando esposto a
stimoli ad essa correlati.
2. Identità della marca: insieme degli elementi distintivi che consentono il riconoscimento della marca (es.
nome, logo, marchio, pay-off, jingle) e il sistema dei valori aziendali a cui essa si ispira.

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3. Immagine della marca: insieme delle associazioni evocative dalla marca, relative sia agli attribuite ai
benefici che derivano, sia alla componente fiduciaria alla base della formazione dell’atteggiamento dei
consumatori.
Ciascuno stadio è finalizzato a raggiungere uno specifico livello di potenzialità della marca, lo stadio di
accumulazione del valore si basa sul vettore “valorizzazione” e alimenta il potenziale di differenziazione
della marca tramite la generazione nei consumatori di convinzioni stabili in merito alla capacità della
marca di garantire un equo rapporto tra costi e benefici e all’equità dei suoi comportamenti di mercato. Il
secondo stadio di ampliamento del valore si fonda sul vettore “astrazione” che alimenta il potenziale di
diffusività della marca e nel contesto del mercato. Questi due vettori influenzano le componenti di
notorietà e immagine. Il terzo stadio fa leva sul vettore “sperimentazione” che alimenta il potenziale di
apprendimento su cui fondare la riattivazione dei cicli evolutivi, influenza i processi di apprendimento
organizzativo contribuendo allo sviluppo delle risorse di conoscenza dell’impresa. Un altro modello di
brand equity di Cantone, Calvosa e Risitano attribuisce un ruolo centrale ai fini della creazione di valore alla
soddisfazione percepita dai consumatori nelle interazioni con la marca e alla conseguente fedeltà
comportamentale. Il legame con la soddisfazione del cliente è connaturato al concetto di fedeltà. La
costruzione di una relazione continuativa tra marca e consumatore è sostenibile solo quando il
consumatore percepisce un’adeguata soddisfazione nell’acquisto e utilizzo dei prodotti di una marca. 4
principali leve del valore di marca: notorietà-ricordo e immagine di marca come leve generatrici di natura
percettiva; soddisfazione del cliente e fedeltà comportamentale come leve comportamentali.
1. Notorietà: considera la prima marca citata come top of the mind e il livello cumulato di ricordo di
una determinata marca da parte dei consumatori.
2. Immagine: percezione dei consumatori circa la forza, la positività e l’unicità degli attributi di marca che
vengono raggruppati in base alla categoria di benefici che offrono (funzionali, simbolici, esperienziali,
economici).
3. Soddisfazione: è alla base dell’accumulazione di fiducia relativa alla positiva esperienza d’uso del
prodotto di marca da parte dei consumatori. La soddisfazione verso il prodotto di marca consente al
consumatore di rafforzare la dimensione valutativa e fiduciaria dell’immagine di marca.
4. Fedeltà: esprime la forza della marca in termini di acquisto passato e prospettico.
L’esperienza accumulata nel monitoraggio del valore ha rafforzato all’interno dell’impresa la convinzione della
validità della procedura di brand tracking, del processo di armonizzazione delle procedure di verifica della
coerenza delle decisioni di marketing rispetto ai valori della marca e dello sforzo di sensibilizzazione del
personale dell’impresa nei confronti delle problematiche della marca , responsabili dello sviluppo e della difesa
del suo valore.
6.2 Una proposta di ampliamento del costrutto della brand equity
Nell’attuale contesto di mercato, che valorizza gli elementi intangibili dell’offerta e che è alimentato in
modo sistematico dalla creazione di esperienze di marca che vedono i consumatori e le marche impegnati
in un’interazione continua e variegata nelle sue espressioni analogiche e digitali, il concetto di valore evolve
in un senso molto più ampio rispetto alle sue manifestazioni economiche e finanziarie. Il valore può essere
inteso come la somma delle componenti immateriali (simboli, rituali, eroi, significati, valori, aspettative)
associate al prodotto di marca da parte dei consumatori, che lo rendono unico e consentono di
distinguere l’utilizzo del mero oggetto dall’esperienza che il bene o servizio produce. Si tratta di un valore
che riguarda l’individuo, la società e da ultimo l’impresa come attore socio-economico. Oggi la relazione
marca-consumatore, simile a quella umana, prevede vari stadi di sviluppo non necessariamente lineari e
consequenziali, diverse firme relazionali più o meno emotive e durature nel tempo. Il ruolo che i
consumatori si aspettano dalla marca è quello di attizzatore della coscienza individuale e collettiva; la
marca sembra contribuire oggi alla generazione di valore attraverso le seguenti capacità:
- Capacità di sviluppare prossimità al consumatore fisico-valoriale: capacità della marca di avvicinarsi al
consumatore e di instaurare con lui una relazione basata su una conoscenza più intima e profonda. La

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marca deve cercare e creare occasioni di incontro diretto con il consumatore, un confronto che gli
consenta di esplorare dal punto di vista multisensoriale la marca, di prendere confidenza con le sue
caratteristiche. Tale capacità alimenta una forma di valore insita nell’attivazione empatica del
consumatore nei confronti della marca (consumer-brand activation), questa forma di attivazione si
esprime attraverso i comportamenti messi spontaneamente in atto dal consumatore verso una marca
che contribuiscono a arricchirne l’universo semantico e valoriale.
- Capacità di favorire l’avvio e il consolidamento di legami interpersonali: generazione del cosiddetto
valore di legame (linking value), una forma di valore percepita individualmente dai consumatori con
riguardo all’abilità di un prodotto di marca di consentire e alimentare l’interazione sociale, la
condivisione, la costruzione collettiva di significati nati dall’incontro marca-consumatore e tra i
consumatori stessi uniti da una passione comune (es. brand community). In termini di valore generato, la
capacità delle marca di favorire l’avvio e il consolidamento di legami interpersonali alimenta una forma
di valore insita nell’attivazione del consumatore nei confronti degli altri suoi pari (consumer- consumer
activation).
- Capacità di esprimere cittadinanza nel contesto socio-politico: oggi alle imprese viene chiesto di
comportarsi metaforicamente sempre più come cittadini poiché il sistema dei loro impegni con la
società è del tutto simile a quello dei cittadini. Come cittadini le imprese partecipano alla società in
svariare forme, dalla partecipazione diretta indiretta come gruppi di pressione alla partecipazione diretta
volta a risolvere problemi comunitari. La partecipazione diretta, che consiste nell’esercizio di un sistema
di diritti convenzionalmente concessi e protetti dl governo degli stati, vede le imprese come attori di
ruoli quasi governativi, garanti con la loro condotta dei diritti civili, sociali e politici per gli altri. In termini
di valore generato tale capacità alimenta la forma di valore ispirato ai principi della sostenibilità
aziendale, insito nell’attivazione nei confronti della società (stakeholder-society activation) di cui fanno
parte, sancita dalla presa di coscienza e dalla messa in azione del ruolo sociale che ciascun individuo
può assumere nella comunità di riferimento.
CAPITOLO 7- RIPENSARE LA MARCA
7.1 Fattori di cambiamento in movimento
7.2 Un focus sui fattori di cambiamento
8 fattori di cambiamento che possono manifestarsi sia singolarmente sia congiuntamente, con
combinazioni diverse che si formano e si discostano continuamente.
7.1.2 Voluntary simplicity
Le persone che si avvicinano alle logiche di voluntary simplicity considerano la semplicità dei prodotti,
delle modalità di acquisto e di consumo come un valore che incrementa il valore d’uso (e di scambio) dei
beni acquistati e utilizzati. Non va confusa con la banalizzazione e il low cost. Ciò che distingue la
semplicità dalla banalizzazione sta nel fatto che i clienti ricercano, apprezzano e sono disposti a pagare di
più per poter ottenere benefici di facile fruizione, c’è qualcosa in più, non in meno come nella
banalizzazione. Nell’offerta low cost non è la semplicità l’elemento centrale, ma il prezzo basso, alcune
offerte low cost sono più complicate di quelle a prezzo pieno. La voluntary simplicity premia le offerte che
comprendono tutto ciò che il cliente richiede e rifiuta ogni elemento aggiuntivo o richiesto. Si tratta di
strutturare l’offerta esattamente sulle esigenze del cliente, enfatizzando gli aspetti di semplicità. Per le
imprese è difficile seguire la strada della voluntary simplicity poiché sono necessarie abilità e competenze
di ordine superiore per poter cogliere le esigenze di semplicità dei singoli clienti. La partecipazione dei
consumatori alla progettazione creativa di prodotti e soluzioni di business attraverso le piattaforme di
crowdsourcing rappresenta ad oggi una pratica molto diffusa e in continua espansione in ambito
internazionale che consente alle imprese di qualsiasi dimensione di accedere in breve tempo e a costi
contenuti al più ampio possibile mercato di idee, che tipicamente esaltano la semplicità e il design fatti su
misura per rispondere alle necessità e ai desideri dei consumatori e che incontrino i desideri i criteri di
fattibilità e convenienza delle imprese.
7.2.2 Le politiche di low cost

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Prime imprese che hanno intrapreso le politiche di low cost sono le compagnie aeree e le grandi imprese
di distribuzione seguite dal settore assicurativo, dell’e-commerce, automobilistico, ecc. Il più delle volte
tali imprese hanno intravisto nelle politiche low cost la ricerca di un segmento di clientela nuovo e
interessante che non poteva accedere a determinati prodotti per via dei prezzi troppo alti. Sono stati fatti
interventi sia sui costi di struttura che di funzionamento, cercando di recuperare margini di efficenza che si
erano affievoliti nel tempo. Sono stati eliminati anche molti elementi di differenziazione secondaria costosi
che non sempre generavano valore per il cliente. Si devono porre in essere tutte le opportune verifiche per
una strategia low cost che si muove dalla riduzione dei costi trovi un corrispettivo apprezzamento sul
mercato da parte dei clienti. Avvicinarsi ad un’offerta low cost può comportare significativi cambiamenti
d’abitudini nei processi informativi, valutativi e decisionali che regolano il comportamento d’acquisto e di
consumo. Le imprese devono quindi mettere in atto strategie di vendita, di comunicazione di customer
care atte a far percepire la convenienza del low cost, non solo in termini di prezzi più bassi, ma di un valore
superiore rispetto alle offerte tradizionali. Il driver del cambiamento è riferibile al valore per il cliente e alla
capacità dell’impresa di trasmettere un adeguato customer value. Le strategie low cost possono
nascondere alcune pericolose derive legate al concetto di valore per il cliente. La strategia diviene fallace
se riducendo i costi e azionando ulteriori leve di ricerca di maggiore efficenza, si intaccano i valor
importanti per il cliente. Se questo accade la strategia low cost diviene una strategia “low value for the
customer” e “low value for the Company”. Le strategie low cost non possono essere considerate come
semplici strategie di prezzo basso e continuamente ribassato, ma si tratta di strage altamente complesse
che devono prendere spunto dalle esigenze del cliente espresse in termini di valore. Queste strategie
devono essere verificate quasi quotidianamente cercando di comprendere le reazioni del cliente ai nuovi
input formulati dall’impresa.
7.2.3 Le marche e i prodotti crescono nel legame con i territori di origine
Vi sono alcuni settori in cui le richieste dei clienti premiano il valore dell’offerta di prodotti e/o servizi se ad
esse viene accompagnato un riferimento all’originalità dei territori di provenienza. Alcune tipologie di
prodotti godono in maniera superiore di vantaggi d’immagine e notorietà provenienti dal legame con il
territorio di origine (es. vino, prodotti derivanti dall’artigianato locale tipico, prodotti alimentari). La
relazione prodotto-territorio comporta un transfer di valori importanti per entrambi i partner. Il valore
che viene trasferito al cliente è notevole, come lo è quello che assumono i prodotti e l’impresa. Valori
così elevati necessitano una protezione attenta e articolata, sono state articolare forme di protezione del
legame che consentono una protezione attiva dei valori incorporati sia nel territorio sia nell’impresa e nei
suoi prodotti. Tali forme di protezione hanno denominazioni differenti in relazione alla diversa tipologia
di prodotto, ma sono riconducibili a: DOP, DOC, DOCG, IGP, IGT. La protezione riguarda l’ambito
nazionale e sovranazionale. Per comprendere la capacità del territorio di generare e trasferire valori
economicamente rilevanti ai prodotti ci si deve riferire alla storia e alla tradizione radicate in quei territori.
Spesso le tecniche di produzione e conservazione dei prodotti tipici nei costituiscono il differenziale,
sono tecniche tramandate per generazioni che incorporano un know how e dei saperi inimitabili fonte
di vantaggio competitivo. I territori diventano così marche come anche i prodotti tipici di un territorio. Tutto
è copiabile illecitamente, ragione per cui esistono certificazioni di origine controllate e garantite. Il fatto
che i clienti percepiscano la presenza di valori superiori giustifica la possibilità per le imprese di attuare
politiche selettivo a livello distributivo e di premium price. La validità del legame può essere estesa ad
altre componenti dell’offerta territoriale, dei prodotti dell’artigiano e dei servizi, in particolare culturali e
turistici, per cui la necessità di cura del territorio diventa ancora più importante. Spesso i
comportamenti die clienti premiano la presenza nell’offerta di valori superiori e inimitabili. Il loro premio
corrisponde a un premium price che incorpora un surplus di valore.
7.2.4 La marca commerciale: evoluzione di una specie
La marca commerciale è diventata leader in molti settori di grocery, nonostante le reiterate iniziative
promo-pubblicitarie a sostegno della marca industriale. Molte categorie merceologiche vedono da tempo
il prevalere di marche commerciali e la loro presenza esclusiva negli scaffali della grande

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distribuzione. Si tratta dello scivolamento verso il cliente lungo la filiera produttiva distributiva della brand
equity che ha acquisito nuovi e importanti valori e ha articolato la propria posizione rispetto alla
tradizionale configurazione della marca in sede di produzioni industriali. La maggiore vicinanza della
distribuzione ai consumatori nell’atto e nel momento in cui campioni gli acquisti ha consentito alla
distribuzione di coglierne le esigenze e di mettere in atto politiche di marketing molto orientate alla
customer satisfaction tanto nel momento dell’acquisto quanto in quello del consumo. Il driver principale è
il valore per il cliente che si è spostato (nei punti di vendita) da value in exchange a value in use, ove il valore
si è diffuso dai prodotti ai luoghi d’acquisto. I punti vendita si stanno sempre più trasformando in marche
che sono in grado di creare valore per il cliente autonomamente, all’interno del mondo di marca
dell’impresa a cui appartengono. La marca del distributore si sta evolvendo in sintonia con i desideri
sempre più variegati e sofisticati dei consumatori. Si viene spesso a creare una combinazione di fattori
ove confluiscono i valori del prodotto, quelli insiti nel territorio di origine con quelli ricercati dagli acquirenti
consumatori che trovano nel punto vendita un luogo adatto ad esaltare i valori reciprocamente offerti,
domandati, scambiati. La marca commerciale diviene marca a tutto tondo.
7.2.5 Ma non tutti si fidano: la crescita del brand dislike
Uno dei fenoli di mercati più rilevanti degli ultimi tempi è la crescita di un sentimento negativo e fortemente
contrario nei confronti delle marche. Il brand dislike è un avversione totale spesso profonda ed implicita
che si manifesta con sentimenti ed azioni di rifiuto aprioristico e anche comportamenti lesivi e
autolesionisti. Le ragioni sono riconducibili ad alcune prassi criticabili e non perdonabili dell’impresa, come
lo sfruttamento delle credenze e delle debolezze umane, la produzione in luoghi dove non c’è controllo
sulla salute e sulla sicurezza dei lavoratori per risparmiare, l’offerta di prodotti inutili o di scarsa qualità e le
promesse non mantenute. Sono criticabili però anche i clienti che non sanno distinguere il buono dal
cattivo che c’è nel mondo delle marche. La negatività di entrambi i comportamenti si trasferisce nelle
imprese e diviene elemento di grande preoccupazione soprattutto per quelle imprese che svolgono
correttamente i loro compiti e che affidano alla marca il ruolo di ambasciatore dei propri valori di mercato.
Il brand dislike si sviluppa per motivazioni diverse, che possono intervenire congiuntamente o
separatamente, tra cui:
- esperienze pregresse negative del consumatore con il prodotto di marca (experiential avoidance);
- Incompatibilità tra i caratteri dell’identità di marca e del consumatore (identity avoidance);
- Incongruenza tra valori e convinzioni del consumatore e comportamenti di marca (moral avoidance). Il
brand dislike o brand avoidance fa perdere valore sia ai clienti che alle imprese.
7.2.6 I GAS, solidarietà, convenienza e partecipazione
I Gruppi di Acquisto Solidale sono aggregazioni volontarie ad ingresso e uscita non vincolante di cittadini
e famiglie finalizzate all’acquisto di prodotti prevalentemente alimentari e in grandi quantità, commisurata
al numero dei partecipanti attivi. L’acquirente può instaurare una relazione proficua e intensa per garantire
continuità di fornitura e privilegi di prezzo e qualità. Da parte del venditore di sviluppano sentimenti solidali
(richiesta di informazioni sul benessere dei consumatori, offerte esclusive). Alla base dei GAS sta uno spirito
cooperativista, i vantaggi sono:
A) Convenienza economica: prezzi più bassi, potere negoziale derivante dalla quantità acquistata;
B) Effetto leva finanziaria: il contraente può ottenere un extra sconto derivante dal pagamento in contanti
o dalle dilazioni di pagamento a fine mese;
C) Qualità superiore: assortimento di qualità intrinseca, vantaggio di freschezza, gusti, sapore;
D) Originalità garantita e legame col territorio: spesso i venditori sono contadini o allevatori della zona i cui
prodotti garantisco vantaggi di costo e qualità, si crea una condizione di aiuto e supporto reciproco;
E) Vantaggi relazionali: livello superiore ad altri.
L’adattamento può assumere diverse manifestazioni che incrementano il valore d’uso per il cliente e di
scambio per il venditore. L’incremento di valore per il cliente sta nello sviluppo di intense relazioni
d’acquisto-vendita che consentono il concretizzarsi di comportamenti reciprocamente adattivi.

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7.2.7 L’ultima marca: la persona

Recentemente vi è la tendenza delle perone a trasformarsi in marche e ad agire come le marche. Le
persone oggi non sono più solo consumatori, ma sempre più produttori di significati, di valori, di prodotti,
di servizi, di idee, vengono chiamati prosumers, proams, working consumers ecc. e costruiscono la
propria identità e il proprio posizionamento personale attraverso gli oggetti, le marche, i prodotti digitali
che compongono il loro stile di vita. La recente spinta delle marche a concedere il protagonismo
relazionale alle persone nelle loro strategie comunicative ha esaltato questo fenomeno della persona come
marca.
7.2.8 Il vero lusso non ha marca
Ciò che vale non è necessariamente un bene di lusso, il lusso non è scarsità assoluta, ma individuale. Il lusso è
strettamente correlato a ciò che ci manca o che temiamo ci possa mancare in futuro, assume quindi un valore
superiore e individuale. La conseguenza economica è che non ha un prezzo di mercato, ma un valore
individuale che diviene anche un prezzo di disponibilità del singolo. Vi sono cose, situazioni e condizioni che
oggi rappresentano un lusso, per pochi, ma desiderato da tutti, sono 4:
- la salute;
- l’armonia con se stessi e con gli altri;
- la disponibilità del proprio tempo;
- la bellezza e la conservazione dell’ambiente ove viviamo.

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MANAGING CORPORATE COMMUNICATION

CAPITOLO 1 - LA COMUNICAZIONE AZIENDALE COME DISCIPLINA ACCADEMICA
LE SCUOLE DELLA COMUNICAZIONE AZIENDALE
La comunicazione aziendale è una recente disciplina accademica. La sua origine risale alla metà del
ventesimo secolo, quando è apparsa per la prima volta come variabile del marketing-mix:
promozione prima e, più tardi, comunicazione di marketing. Le scuole della comunicazione
aziendale sono 2:
1. Scuola americana: prima ad analizzare le forme della comunicazione aziendale e a cogliere il
potenziale innovativo nel campo della comunicazione. Approccio concreto,
immediatamente fattibile e orientato al decision making.
2. Scuola europea: contributi concettuali, struttura fortemente teorica, enfatizza il ruolo
strategico della comunicazione aziendale come componente strutturale dell’impresa.
Scuola Americana
Propone 3 approcci alla comunicazione aziendale:
- IMC: integrated marketing communication, comunicazione diretta tra azienda e cliente;
- PR: public relations, diffusione della comunicazione tramite stakeholder interni ed esterni;
- OC: organizational communication, scambi comunicativi tra membri dell’organizzazione e tra
questi e gli stakeholder esterni.
IMC: INTEGRATED MARKETING COMMUNICATION
Fino gli anni ’70 la marketing communication usava tre strumenti:
1. Personal selling: piazzare il prodotto sul mercato
2. Advertising: comunicazione persuasiva per costruire e rinforzare la brand awareness e
l’immagine aziendale
3. Sales promotion: incentivi occasionali per crescita delle vendite a breve termine
Dagli anni ’70 strumenti di comunicazione + concetto di “promotion” o “marketing
communications”, quest’ultimo ha 2 debolezze:
- Attività come pubbliche relazioni e sponsorship non riconosciute con le attività tradizionali di
comunicazione commerciale;
- Attività di comunicazione non coordinate tra loro.
Negli anni ’80 e ’90 il concetto di “promotion” si è evoluto nel concetto di IMC che coordinava le
tradizionali attività della marketing communication con le nuove attività di comunicazione: product
public relations, product sponsorship, direct response advertising.
Definizione di IMC del professor Don Schultz dell’American Academy of Advertising: “Sforzo generale
verso l’integrazione e la coordinazione, capace di creare valore aggiunto”.
ICM negli anni ’90 caratterizzato da:
- influenzare il comportamento degli individui con la comunicazione;
- target principale = reali e potenziali clienti;
- cammino outside-in = cliente e suoi bisogni -> azienda con marca;
- comunicazione interattiva tra azienda e cliente;
- ricerca di relazione stabile e duratura con cliente;
- strumenti e attività coordinati in modo sinergico per creare una brand image distintiva. 4
fasi del processo di comunicazione:
1) Tactical coordination (coordinazione tattica): obiettivo -> integrazione delle attività di
promotional mix per massimizzare sinergia e performance.
2) Redefining the scope of marketing communications (ridefinizione dell’obiettivo della
comunicazione di marketing): prospettiva outside in nella relazione azienda-cliente.

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3) Application of information technology (applicazione della tecnologia informatica): uso razionale

di dati e info dei clienti da parte dell’azienda, la quale acquisisce abilità di analizzare e
comprendere l’impatto della strategia di comunicazione su un certo target.
4) Financial and strategic integration (integrazione finanziaria e strategica): approccio strategico
sviluppato porta l’azienda a mettere in pratica processi di pianificazione e governo per tutta
l’azienda.
Negli anni 2000 la IMC si è stabilita in tutto il mondo e tale approccio cresce acquisendo nuovi
significati e includendo anche il livello di comunicazione aziendale.
Scuola Europea
Focalizzata su concetto e pratica della comunicazione aziendale, importante la scuola italiana.
CC: CORPORATE COMMUNICATION
Approccio manageriale fine anni ’70, diffuso negli ’80. Negli anni ’90 la pratica della
comunicazione aziendale si stabilisce a livello internazionale. Attualmente l’uso della
comunicazione aziendale, oltre a sviluppare un’immagine positiva dell’azienda, comprende anche
diverse funzioni interne e compiti che definiscono l’identità, la missione e la strategia di base
dell’impresa per costruire reputazione aziendale positiva. 3 categorie di comunicazione:
1) Management communication: top manager verso stakeholder interni ed esterni.
“Management” =attività di pianificazione organizzazione, coordinazione e governo messa in
pratica dai manager. Diversi scopi: sviluppare opinione condivisa dell’azienda tra il personale,
creare fedeltà verso leadership aziendale, incoraggiare cambiamenti organizzativi,
responsabilizzare e motivare il personale; comunicare visione aziendale all’ambiente esterno
per ottenere supporto dagli stakeholder.
2) Organizational communication: attività di comunicazione articolata in:
- Corporate public relations: verso specifico pubblico (es. mass media, influencers, opinion
leaders, trend setters);
- Public affairs: verso istituzioni pubbliche a livello nazionale, regionale, locale;
- Social and environmental communication: verso comunità globale per mostrare impegno
aziendale verso progresso del benessere economico e sociale dell’ambiente;
- Investor relations: verso chi porta capitale all’azienda (es. stakeholder, istituzioni credito);
- Communication towards the labour market: verso potenziali impiegati e sindacati per
illustrare filosofia manageriale;
- Institutional advertising: attività di pubblicità per promozione aziendale;
- Internal communication: verso personale per diffondere e consolidare personaggi della
cultura aziendale.
3) Marketing communication: attività di comunicazione commerciali per supportare le vendite
(es. pubblicità prodotto, a risposta diretta, vendita personale, sponsorizzazione prodotto,
promozioni di vendita).
L’APPROCCIO ITALIANO
L’approccio italiano alla comunicazione aziendale ha origine nella teoria aziendale e afferma che
l’azienda è un sistema unitario e aperto che acquisisce e cede risorse da/all’ambiente con
l’obiettivo di durare nel tempo in una condizione di bilancio economico. L’asset intangibile basato
sulle informazioni e governato dall’azienda può essere distinto in due macro-classi: conoscenza,
basata su schemi cognitivi e stabili che permettono all’azienda di operare e fedeltà, basata su
schemi cognitivi di soggetti esterni che sono il risultato di processi di comunicazione. La
comunicazione è vista come il mezzo attraverso cui l’azienda raggiunge e mantiene la sua unità
sistemica. Questo avviene in base a 3 profili:
1) In linea con l’approccio manageriale chiamato punto di vista comunicazionale dell’azienda,
introdotto in Italia dal professor Brioschi negli anni ’70. Secondo questo punto di vista, ogni
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attività dell’azienda acquisisce un significato preciso a livello di comunicazione che comunica le

diverse caratteristiche dell’azienda.
2) Dal punto di vista delle relazioni tra comunicazione e informazione, che vede la comunicazione
come l’intermediario dei flussi di informazioni che connettono l’azienda con l’ambiente.
3) Dal punto di vista secondo cui la comunicazione rappresenta un sottosistema nell’azienda,
che è il risultato della coordinazione e integrazione delle varie forme e diverse unità in cui
consiste.
CAPITOLO 2 - IL BUSINESS COMUNICATIVO: IL POTERE DELLA COMUNICAZIONE AZIENDALE
PER GESTIRE LA COMPLESSITÀ
Business comunicativo è l’espressione utilizzata per indicare un’azienda che, dopo avere
accettato le linee guida di governo dedicate alla comunicazione, le raggiunge attraverso tutti i
messi e gli strumenti. Facendo questo, l’azienda contribuisce alla creazione e allo sviluppo della
sua immagine o reputazione. Dall’altro lato, la cultura aziendale ha una natura dinamica: si evolve
nel tempo. Grazie a questa evoluzione la cultura aziendale è articolata e si specializza col passare
degli anni. È proprio questo aspetto che guida gradualmente alla nascita e alla crescita di alcune
culture particolari, che hanno la stessa struttura della cultura generale alla quale appartengono.
BUSINESS COMUNICATIVO: INCONTRARE E GESTIRE LA COMPLESSITÀ
Il concetto di total communication si riferisce direttamente al fatto che ogni elemento, aspetto o
attività aziendale colpisce l’identità e, di conseguenza, l’immagine dell’azienda. Il termine “total
communication” si riferisce all’universo di eventi attraverso i quali l’azienda attica un processo di
comunicazione con uno o più spettatori. Questi eventi possono essere divisi in due classi con
riferimento al valore comunicazionale (implicito o esplicito):
1. Alcuni eventi sono sviluppati esplicitamente dall’azienda al fine di attivare uno o più
specifici processi di comunicazione con riferimento a uno o più spettatori.
2. Alcuni eventi impliciti relativi alla struttura e all’organizzazione dell’azienda hanno al loro
interno un valore potenziale e comunicativo, che trova la sua realizzazione tramite il
diverso pubblico (individui, aziende o istituzioni).
Un ulteriore classificazione degli eventi in questione si riferisce alla particolare relazione tra una
compagnia e il ricevente la comunicazione. Distinguiamo quattro classi:
1. Comunicazione interpersonale: i processi di comunicazione diretta promossa dal
personale aziendale sono in contatto con i vari rappresentanti del diverso pubblico.
2. Comunicazione non personale: possiamo per esempio pensare al verificarsi dei
processi di comunicazione dalla presenza di strutture fisiche aziendali (sede centrale,
filiali, attrezzature, negozi, mezzi di trasporto).
3. Comunicazione di massa: tra queste attività sono presenti le più tradizionali e
conosciute forme di comunicazione aziendale (pubblicità, pubbliche relazioni,
promozioni sulle vendite).
4. L’uso della potenzialità della digitalizzazione: questo processo deriva da internet e dallo
sviluppo dei media digitali fino ai più recenti social networks.
Il business comunicativo rappresenta in poche parole quel business particolare che, dopo avere
sviluppato una cultura di comunicazione, è caratterizzato da una piena accettazione
dell’approccio comunicativo.
TOTAL BUSINESS COMMUNICATION: IL CONCETTO E LA SUA IMPLEMENTAZIONE
Attraverso l’approccio della total communication, l’azienda promuove la sua identità e
contribuisce a sviluppare la sua immagine. Tra le componenti dell’identità aziendale, alcune
giocano un ruolo fondamentale e hanno un impatto immediato:

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• Il primo e principale elemento della comunicazione è il nome dell’azienda. Questo fattore

deve costantemente ricordare e rappresentare la realtà.
• Secondo elemento è il tipo di azienda a cui si fa riferimento: il fatto di essere un’azienda
costituita da una sola persona, piuttosto che una partnership o una piccola azienda può
produrre diverse ripercussioni sull’identità aziendale.
• La scelta del mercato in cui introdursi è percepita dal punto di vista della posizione
(mercato locale, nazionale o internazionale) dove l’azienda vuole operare.
• Le strutture aziendali (sede centrale, filiali, fabbriche, negozi, mezzi di trasporto) possono
rappresentare iniziative di comunicazione esplicita con una particolare influenza.
• Il personale impiegato in azienda con diversi livelli di competenza e responsabilità.
• L’intero gruppo di attività del quale il management consiste è rappresentato da un range di
prodotti e dal sistema di prezzo.
• La quotazione (o non quotazione) dell’azienda in borsa.
Il concetto di immagine è diverso da quello di identità. L’immagine aziendale consiste nel
giudizio e nella valutazione data dalle diverse persone con la quale l’azienda è in contatto e
quindi dalla reputazione che l’azienda si è guadagnata dai diversi rappresentanti dei vari
spettatori. Questo giudizio è caratterizzato da due elementi fondamentali:
• La comunicazione aziendale si basa su elementi cognitivi e oggettivi (dati, fatti,
esperienze) oltre a elementi affettivi (emozionali e soggettivi).
• La comunicazione aziendale dura neltempo.
L’immagine aziendale non è solo il risultato di un’attività di comunicazione esplicita, ma è anche il
risultato della presenza dell’azienda stessa nella sua interezza.
Il concetto di “efficacia” può essere soggetto a una spiegazione con referenza a una particolare
classe o categoria di obiettivi (tecnici, commerciali, economici e sociali). La definizione di questi
obiettivi è generata dal complesso processo che inizia da un’attività di auto-analisi dell’identità
aziendale. Questa attività è conosciuta a livello mondiale come soul searching e consiste in una
ricerca dell’identità, che si può anche chiamare definire come ricerca dell’anima dell’azienda.
Questa analisi deve dare una risposta a tre domande fondamentali:
1. Chi siamo noi come azienda? Siamo una grande o piccola impresa? Siamo un’azienda a livello
locale, nazionale o internazionale? In quali mercati operiamo?
2. Quale ruolo abbiamo? Abbiamo intenzione di essere una parte attiva nello sviluppo di uno
specifico mercato o siamo semplicemente interessati al nostro segmento di mercato?
3. Cosa abbiamo intenzione di fare? Questa domanda, riferita al medio-lungo periodo,
introduce direttamente il tema dell’identità aziendale desiderata.
È proprio da questo tipo di domande che deriva la “premessa ideologica”, cioè i valori in cui
l’azienda crede e la missione che intende mettere in pratica. La sequenza procedurale deve
essere seguita attentamente perché l’assenza di un passaggio o, ancora peggio, delle premesse,
rende la comunicazione non solo estremamente difficile, ma anche impossibile.
Corporate Soul Searching -> Ideological Premise -> Medium-long Term Corporate Objectives
->Institutional Communication Objectives
Dagli obiettivi istituzionali alle coordinazioni di comunicazione
Gli obiettivi istituzionali di comunicazione sono di tre tipi:
1. Obiettivi comunicazionali: riguardano l’affermazione, la modifica e lo sviluppo
dell’identità aziendale e, con essa, anche l’immagine dell’azienda in base al
posizionamento nel mercato.

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2. Obiettivi economici: riguardano il contributi che la politica di total communication deve

essere in grado di offrire all’economia dell’azienda dal punto di vista delle entrate e delle
condizioni patrimoniali.
3. Obiettivi sociali: riguarda lo sviluppo della responsabilità sociale. Questo sviluppo è
possibile solo attraverso la presentazione di attività che danno beneficio sia all’ambiente
che alla società.
Gli obiettivi della comunicazione, nello specifico, possono essere divisi in due classi: gli obiettivi
di identificazione, orientati a mostrare le caratteristiche dell’azienda, dei suoi prodotti e degli
interventi che mette in pratica; gli obiettivi di qualificazione, orientati all’indicazione del tipo e
della qualità delle varie risorse (umane, tecnologiche, finanziarie) utilizzate dall’azienda.
La politica della total communication deve affrontare un problema di grande rilevanza: la
coordinazione. Distinguiamo due tipi di coordinazione: riguardo alla forma e riguardo il
contenuto. La prima forma di coordinazione è basata sul bisogno di essere in grado di dare un
approccio unitario e distintivo a ogni iniziativa visuale dell’azienda. Questo obiettivo è raggiunto
con l’identificazione di un gruppo di elementi (marchio di fabbrica, logo, fonte istituzionale ecc.)
definiti con la comune espressione “sistema di identità visuale”. La seconda forma di
coordinazione è basata sul contenuto e consiste nel bisogno da parte dell’azienda di sviluppare un
gruppo o un sistema di messaggi per realizzare una perfetta sinergia e sintonia. Questo è
possibile se i messaggi si riferiscono agli obiettivi che devono essere raggiunti.
Un metodo per gestire la complessità comunicativa: la matrice della total communication
Il grado di complessità della politica della total communication ha portato alla creazione di una
matrice della total communication. Questa matrice consiste in una tabella a doppia entrata che, da
un lato indica le priorità del pubblico nei confronti dell’azienda, mentre dall’altro mostra gli
strumenti/le iniziative che possono essere utilizzate per raggiungere queste priorità. La matrice è
molto utile per due ragioni: la prima è di carattere generale perché rende possibile controllare in
maniera immediata e visuale la situazione di total communication in una certa azienda. La
seconda è una ragione tecnica, perché se prendiamo in considerazione un certo tipo di pubblico,
è possibile identificare gli strumenti/le iniziative con le quali si può raggiungere la comunicazione.
L’identità e l’immagine aziendale costituiscono rispettivamente l’inizio e la fine del processo che è
di tipo circolare e il quale tende a realizzare un bilancio tra l’identità e l’immagine e anche ad aiutare
a mantenere poi quel bilancio. Il cuore di questo processo è il posizionamento della
comunicazione, che in poche parole è l’identificazione e la valorizzazione di aspetti particolari
dell’identità desiderata. L’obiettivo di questo posizionamento è rappresentato dall’assimilazione di
un’identità aziendale distintiva, la quale nello stesso momento ha una specifica competitività e
può diventare un’immagine significante.
LA MISURAZIONE DELL’EFFICACIA DELLA TOTAL BUSINESS COMMUNICATION
L’efficacia della total business communication può essere misurata attraverso una matrice basata su
tre premesse fondamentali:
1. È necessario spiegare quale tipo di efficacia dovrà essere misurata: efficacia tecnica,
legata agli obiettivi comunicazionali) e efficacia economica, legata a obiettivi
commerciali, ma può includere anche qualsiasi obiettivo che abbia natura economica.
2. È essenziale spiegare nel dettaglio a quale dei tre livelli di attività pubblicitaria la
misurazione verrà effettuata: messaggio individuale, che è la più piccola unità tecnica di
attività pubblicitaria; la campagna, cioè la più piccola unità economica di attività
pubblicitaria; la politica o l’attività pubblicitaria presa in considerazione per un certo
periodo di tempo.

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3. È necessario definire il momento esatto in cui la misurazione viene effettuata: ex ante, cioè
prima che il messaggio individuale o i vari messaggi della campagna pubblicitaria vengano
divulgati; simultaneamente, quando la campagna o la politica pubblicitaria si sviluppano nello
stesso momento; ex post, cioè dopo che il messaggio è stato divulgato o la campagna
pubblicitaria è stata completata.
I problemi della misurazione dell’efficacia: un’esplorazione introduttiva
Sono due le condizioni necessarie affinché la misurazione dell’efficacia diventi operativa:
1. Una corretta identificazione delle varie classi e obiettivi (comunicazionali,
economici, sociali) e del livello al quale la misura dell’efficacia viene messa in pratica. In
questa prima condizione sembra esserci una certa facilità di identificazione per quanto
concerne gli obiettivi comunicazionali e commerciali. Dall’altro lato è utile considerare
dall’inizio gli obiettivi sociali e i relativi livelli.
2. Una corretta ed equa identificazione dei metodi di ricerca che possono essere
considerati affidabili per la misurazione. La corretta identificazione dei metodi di ricerca
è esemplificata nel caso della pubblicità.

CAPITOLO 4 - L’ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE DI COMUNICAZIONE AZIENDALE

I criteri più importanti per l’organizzazione di qualsiasi funzione di comunicazione aziendale sono
quali responsabilità l’azienda desidera dare alla comunicazione. Inoltre è importante dove la
funzione di comunicazione è posizionata nell’organigramma. Le principali funzioni della
comunicazione aziendale sono:
- Relazioni comunitarie: coordinare le attività del buon vicinato; sviluppare senso
comunitario dei problemi dell’organizzazione, i bisogni e benefici delle comunità in cui opera;
lavorare con i gruppi in cui l’organizzazioni ha maggiori operazioni; sviluppare un buon clima
per l’organizzazione. A volte questa funzione include il personale che si occupa di relazioni con
i media a livello locale.
- Consulenza: sviluppare e suggerire politiche di pubbliche relazioni; offrire punti di
vista sulle pubbliche relazioni nella formulazione delle decisioni aziendali. In molti casi questa
funzione è svolta da manager/direttori a capo di dipartimenti e vari settori.
- Programmi contributivi (a colte parte della funzione di relazioni comunitarie) -
sviluppare politiche per le donazioni aziendali; gestire le richieste di contributi; amministrazione
di una fondazione privata costituita per sovvenzionare cause di beneficenza, civiche, educative
e religiose.
- Relazioni con il cliente: assicurarsi che i clienti di un’organizzazione siano soddisfatti.
Questa funzione include avere a che fare con le richieste dei clienti, rispondere a lamentele e
consigliare i senior manager su questioni riguardanti i clienti.
- Comunicazioni digitali: usare siti internet e intranet, e-mail e altri mezzi digitali per
prepararsi a mandare messaggi a specifici elettori. Questa attività di norma non è una funzione
separata, ma fa parte di altre funzioni.
- Relazioni amministrative: funzione più spesso chiamata relazioni pubbliche. Tale
funzione è responsabile del monitoraggio delle norme governative e legislative che interessano
l’organizzazione; mantenere contatti e benevolenza con appropriate unità governative a livello
locale, statale e nazionale; monitorare le tendenze governative che riguardano l’organizzazione.

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- Relazioni con gli ospiti: attività di accoglienza degli ospiti, preparazione di volantini, tour, video,
mappe e altro materiale comunicativo per gli ospiti. Funzione preponderante nelle industrie del
turismo e dell’intrattenimento.
- Comunicazioni interne: preparare e pubblicare i bollettini, notiziari, giornali per
dipendenti e soci; contenuti internet e intranet, registrazioni, conferenze con dipendenti,
teleconferenze con manager e capi.
- Relazioni con investitori: comunicare con i proprietari dell’organizzazione, che siano
soci di una S.p.a. o soci paganti di un’azienda non profit; comunicare con gruppi come
istituzioni finanziare, broker, analisti finanziari e assicurativi; prepara e coordinare riunioni
annuali, conferenze, seminari e materiale comunicativo Coe contenuti per siti internet, giornali,
report annuali, estratti conto trimestrali, e assegni bonus.
- Relazione con i media: preparare memorie ufficiali su argomenti importanti per
l’organizzazione; gestire la pubblicità; emettere novità sulle attività al pubblico esterno, stabilire
e mantenere contatti con i mass media; gestire risposte a richieste della stampa; coordinare le
conferenze e i tour dei media; rilevare e valutare la copertura dei media.
- Pubblicità del prodotto/servizio: annunciare nuovi prodotti, nuovi servizi,
miglioramenti nei prodotti/servizi, attraverso i canali editoriali dei mass media; sviluppare e
eseguire programmi promozionali.
- Pubblicazioni: preparare e pubblicare materiale per speciali gruppi inclusi fornitori e
agenti, organi consultivi, studenti.
- Ricerca: le persone in questa funzione sono responsabili della raccolta di informazioni necessarie
a scrittori, editori e altri membri dello staff, utilizzando biblioteche, database online,
pubblicazioni, associazioni e ricerche di organizzazioni esterne. Dovrebbero anche
supervisionare le attività degli assistenti della ricerca.
La funzione di comunicazione di una compagnia può essere organizzata in diversi modi; uno di
questi implica uno modello centralizzato dove le attività di comunicazione di un’organizzazione
sono guidate da un direttore superiore della comunicazione alla sede centrale. Altre
organizzazioni impiegano un modello decentralizzato che ha un’unità individuale di business
responsabile di tutte le comunicazioni. Alcune aziende operano con una combinazione di questi
due modelli. Poco meno della metà dei capi della comunicazione aziendale riporta direttamente al
CEO, mentre in altri modelli organizzativi la comunicazione viene riportata ad un vice presidente
esecutivo o ai capi di altre funzioni come marketing, risorse umane o la parte legale.

CAPITOLO 6 - ESPLORARE L’IDENTITÀ PROFESSIONALE DEL CCO: COMANDANTE O

CERIMONIERE?
Il CCO dovrebbe comportarsi come un capo aperto a tutti, cioè un manager con grandi
competenze di costruzione e direzione, ispirato e guidato da valori di collaborazione, capace di
costruire relazioni sociali e gestirle con diplomazia, e con una solida competenza amministrativa per
supportare l’amministrazione aziendale. Il CCO è importante perché combina una formazione
culturale umanistica a supporto delle caratteristiche personalità di flessibilità, curiosità, apertura
mentale, creatività, capacità di risolvere problemi e abilità di andare oltre la superficie delle
questioni, sviluppando una visione completa degli affari, sostenuta dalla conoscenza aziendale
dell’economia e del management. Tale conoscenza agevola le decisioni aziendali, offrendo metodi
e la comprensione del processo del flusso di lavoro, e garantendo efficienti ed effettive
distribuzioni e gestioni delle risorse. L’attuale scenario globale richiede sempre più un CCO che si

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comporti come un informatore chiave del CEO, con una profonda conoscenza del contesto
sociali e dei bisogni degli stakeholder dell’azienda; un consulente strategico del CEO e di altre
funzioni del business dove la comunicazione ha un ruolo centrale; un manager specializzato
capace sia di coordinare la pianificazione della comunicazione che controllare i processi ed
integrare tutte le attività di comunicazione e gli strumento per sviluppare la reputazione
dell’azienda. Il CCO di oggi appare come un personaggio sfaccettato che mostra multiple identità,
da tale descrizione nascono diversi profili:
- Funambolo: il CCO è un intermediario il cui primo compito è quello di mediare tra differente e
spesso conflittuali interessi e obiettivi delle differenti funzioni di business. Deve facilitare e
bilanciare le diverse dinamiche di potere dell’azienda e trovare compromessi tra i diversi valori
culturali e le aspettative delle unità di business estere. Funge da ponte tra i business interni e gli
stakeholder esterni.
- Maggiordomo: il CCO è un braccio destro fedele e riservato del CEO, offrendo consigli e
comportandosi come un rispettoso e discreto assistente.
- Artista-artigiano: la comunicazione si basa sull’ascolto rispettoso degli stakeholder per mettere
a punto e mira a offrire loro valore aggiunto .
- Storyteller: il CCO racconta e costruisce storie non solo per condividere calori culturali
dell’azienda, ma anche per insegnare e per accrescere le competenze dei propri colleghi e
collaboratori.
- Visionario-stratega: il CCO è un visionario che a una visione stabile e a lungo termine
dell’azienda e delle sue opportunità di business e può prevedere futuri sviluppi.
Il ruolo del CCO in un’azienda può essere distinto in due tipologie:
- Comandante: stimato dai top manager e dall’azienda, è consigliere del CEO e spesso di altri
direttori. Ha un’attitudine proattiva verso i problemi; è preparato e competente e ha un’ampia
cultura generale basata su studi umanistici, ma conosce anche molto bene l’economia e ha una
chiara visione di come la comunicazione può contribuire a creare valore e a supportare il
vantaggio competitivo. Pianifica e controlla iniziative di comunicazione facendo ricerche
sull’efficacia degli sforzi comunicativi. É uno specialista qualificato della comunicazione, è
mentore dei suoi subordinati, non si comporta mai come leader individualista
- Cerimoniere: comprende 4 tipi di CCO;
1. Il CCO è un parente o un amico stresso del dirigete dell’azienda; non ha competenze
specifiche e svolge funzioni generali, il top management considera poco la comunicazione;
2. Il CCO è uomo di fiducia che conosce molto bene l’azienda e garantisce stabilità interna, si
comporta come gli altri si aspettano che faccia senza cerare problemi, è controllabile e funge
da portavoce.
3. Il CCO è un semplice tecnico, uno specialista della comunicazione la cui funzione si limita
all’efficace ed efficiente esecuzione sei propri compiti, mostrando grande professionalità, ma
non ha carisma né attitudine alla leadership, non è dinamico né proattivo.
4. Il CCO è un giornalista esperto e anche se non ha specifiche competenze economiche o
manageriali, possiede un capitale personale ampio e consolidate relazioni con i mass media, gli
opinion leaders e altri influenzatori, che sono utili per migliorare l’immagine aziendale e
ottenere supporto e favori in caso di necessità.
Nei primi tre casi il CCO è un esecutore con un ruolo decisionale limitato , nel quarto invece è un
comunicatore abile sotto il controllo del capo.

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CAPITOLO 8 - IL NUOVO CEO CENTRALIZZATO SULLA REPUTAZIONE E COME

CONSIGLIARLO
Oggi difficilmente gli interessi di tutti sono allineati, anzi spesso sono drammaticamente opposti; il
CEO dovrà quindi soddisfare tutti gli investitori, i clienti, i dipendenti e le autorità di controllo. Il
moderno CEO deve essere ematico e comprensivo, e deve lavorare sul miglioramento delle
proprie abilità oratorie e di scrittura, per essere compreso meglio. La comunicazione richiede un
dialogo, domandare, interrogare, ascoltare e solo dopo formulale e esprimere una risposta. Il
business leader del giorno d’oggi deve essere come un samurai del Giappone feudale, abile nel
dominare le arti marziali del business contro i nemici, ma anche capace di imparare le abilità del
poeta-filosofo nel comprendere cosa guida le persone. Le azioni son importanti quanto le parole.
Prendere il tempo per assicurarsi che tutti gli stakeholder siano informati e comprendere le loro
sensazioni, e ciò che stanno pensando prima di agire può essere uno strumento di potere. Il
reputation-centric CEO guida con integrità e si adatta e risponde alle richieste degli shareholder,
dipendenti e del pubblico per accedere immediatamente alle informazioni. Questi nuovi leader
devono comprendere il linguaggio, le potenzialità e l’impatto dei nuovi media digitali, in particolare
il video e altri media visivi. La trasparenza è critica, per questo il CEO deve far contare ogni
momento, perché ogni parola e azione verrà esaminata e giudicata in un forum aperto globale. Il
CEO moderno deve anche avere una chiara comprensione della cultura aziendale, deve essere
sensibile verso le tradizioni e gli usi anche al di fuori dei propri. Il alcuni il CEO sarà chiamato ad
essere visionario, a organizzare la missione per l’impresa e fornire ispirazione al proprio team,
una squadra multiculturale, poliglotta spara per il mondo. Deve considerare anche la diversità tra
gli stakeholder. Ogni CEO globale deve circondarsi di informati, sensibili assistente di
comunicazione esperti di usi e protocolli locali. Per avere successo i comunicatori devono
immergersi nei loro mercati, conoscere i consumatori, e capire veramente il posizionamento della
propria azienda , come anche i suoi vantaggi competitivi e comparativi. L’assistenze alla
comunicazione del CEO deve conoscere i trend locali il ritmo delle condizioni economiche nel
mondo. La sua strategia di comunicazione deve comprendere appieno cosa il CEO trova vitale per
il successo dell’azienda; deve anche aiutare l’azienda a stabilire una strategia di comunicazione
focalizzata che supporti la promozione del CEO, del senior management e del CDA.
Le nuove tecnologie di comunicazioni “in tempo reale” hanno cambiato il processo decisionale
delle aziende; il CEO e i suoi consulenti di comunicazione devono essere abili nel rispondere
velocemente. Non è critico che la compagnia abbia la risposta perfetta, ma che dia una risposta
tempestiva, prima che la storia faccia il suo corso.
Una crisi fornisce un’opportunità unica, se indesiderata, per l’azienda di affermare ciò che
rappresenta, i suoi standard etici e la sua abilità di affrontare situazioni dure con soluzioni
effettive. Quando una compagnia può trasformare una crisi in un utile positivo per la sua
reputazione, la crisi diventa un opportunità che costruisce valore, per le entrate, gli impiegati, la
soddisfazione dei costumati e la considerazione pubblica. UN’azienda deve comprendere il
potere di come reagisce. Molte crisi non avvengono all’improvviso, ma covano problemi che
aspettano di diventare pubblici. Alcune crisi sono latenti o appena sotto la superficie. SE la
compagnia si comporta altruisticamente, lotta per comportarsi bene con i suoi consumatori,
ammette gli errori, si corregge, i molti casi, pubblica scuse sincere, la crisi in se stessa può essere
usata come trampolino di lancio per il rinnovo della reputazione. Il risultato è addirittura un
rapporto e una comprensione più forti con i consumatori dell’azienda e il pubblico più in generale.

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CAPITOLO 9: CORPORATE BRANDING E ENGAGEMENT DEGLI STAKEHOLDER NELLA

GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE AZIENDALE: LA CONNESSIONE TRA IDENTITÀ E
REPUTAZIONE
Oggi le aziende sono caratterizzate da un’intensa competizione. Al fine di competere con le altre
aziende, le organizzazioni devono distinguersi dagli altri concorrenti. Per poter affrontare questa
sfida, la differenziazione non può più essere usata solo per i prodotti, ma richiede il
posizionamento dell’intera organizzazione, i quali valori, emozioni e simboli diventano gli elementi
chiave per distinguere un’azienda dai suoi concorrenti. La corporate branding permette alle
aziende di estendere la logica di differenziazione del prodotto. La creazione di associazioni tra il
nome dell’organizzazione e i suoi caratteri distintivi apre la strada alla creazione di una forte
corporate brand. Nel nuovo millennio le strategie di branding sono passate da una prospettiva
che poneva al centro il prodotto, ad una prospettiva che pone al centro l’intera azienda:
l’organizzazione diventa cuore del messaggio trasmesso agli stakeholder per ingaggiarli.
L’AVVENTO DELLA CORPORATE BRANDING
L’avvento della corporate branding può essere attribuito a un cambiamento di prospettiva della
strategia di branding. Questo cambiamento ha supportato progressivamente l’idea che il
marketing dovrebbe essere considerato a livello aziendale piuttosto che limitato al focus esterno
sui clienti. La fondazione concettuale della corporate branding riflette il progressivo ampliamento
del suo obiettivo: da un’avanzata prospettiva di marketing ad un modello di governance
aziendale. Questa evoluzione qualifica la corporate branding come un concetto multidisciplinare,
la cui pratica richiede la combinazione di conoscenza di esperti del marketing, di strategie, di
comportamenti organizzativi, di cultura e di comunicazione aziendale.
Nella letteratura del marketing, gli studi sulla corporate branding sono apparsi per la prima volta
alla fine degli anni Ottanta e sottolineavano l’importanza primaria della Company brand e le sue
differenze dalla product brand. In particolare, la Company brand è stata acclamata come il più
importante brand di un’organizzazione, la cui responsabilità gestionale doveva essere assegnata
al top management. Negli anni Novanta gli studi si sono focalizzati sul ruolo attribuito alla corporate
brand di far leva sul portafoglio della product brand, esplorando le diverse opinioni strategiche
della brand architecture.
Dagli anni Novanta, la letteratura delle strategie di business ha affermato che la corporate
branding non è solo un processo di marketing, ma piuttosto uno sforzo manageriale che informa
i processi strategici dell’intera azienda, la sua cultura organizzativa, la sua missione e la sua visione.
Perciò, la corporate branding è apparsa come una strategia manageriale che ha origine nei due
diversi attributi aziendali di identità e cultura. A causa della sua importanza strategica, lo
sviluppo della corporate brand richiede l’impregno di tutta l’organizzazione. In particolare,
l’amministratore delegato dovrebbe comandare il corporate brand management e dovrebbe
fortemente apprezzare gli attributi della corporate brand.
LA DEFINIZIONE DELLA CORPORATE BRANDING
La corporate brand è stata definita come l’espressione visuale, verbale e comportamentale del
modello di business di un’organizzazione. Questa definizione sottolinea la sua natura
multidimensionale. La corporate branding rappresenta il patto del valore aziendale con i suoi
stakeholder che comunicano, differenziano e migliorano il marchio aziendale nel mercato. Il
mantenimento di questo patto sostiene la garanzia di un bilancio dinamico tra quello che
l’organizzazione ha promesso e le aspettative degli stakeholder, cioè la sottoscrizione di un
contratto informale tra l’organizzazione e i suoi stakeholder.
IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE AZIENDALE NELLE STRATEGIE DI CORPORATE
BRANDING
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Il patto di corporate brand dovrebbe essere diffuso e conosciuto tra la comunicazione aziendale e
di marketing. La comunicazione aziendale è quindi responsabile per aver reso trasparente la
proposta di branding a tutti gli stakeholder delle organizzazioni, differenziandole dai concorrenti.
Mentre le marche di prodotto contano principalmente sulla comunicazione di marketing, la
corporate brand conta sulla totale comunicazione aziendale. La consistenza è la chiave per lo
sviluppo di un sistema di comunicazione aziendale che ha come obiettivo la formazione di una
congruente percezione della corporate brand. La corporate brand emerge come connessione che
garantisce la consistenza degli sforzi comunicativi e la comunicazione appare come l’attività
principale che supporta i processi manageriali di corporate branding. In particolare, le
organizzazioni dovrebbero essere pienamente integrate e combinare tutte le manifestazioni di
comunicazione che avvengono su tre livelli: il livello comportamentale, intenzionale e
relazionale.
1. Livello comportamentale di comunicazione: è quello che Balmer e Gray chiamano
comunicazione primaria, cioè le manifestazioni reali e corporee di un’organizzazione che
comunica a sua identità. Un’organizzazione comunica molti messaggi ai suoi stakeholder.
A causa della rilevanza comunicativa dei comportamenti organizzativi, la gestione e la
comunicazione della corporate brand richiede l’impegno di tutti i membri
dell’organizzazione, affinché essi si comportino secondo i valori articolati nella corporate
brand. Il personale è quindi al centro dei processi di corporate branding. Il
comportamento del personale è il canale primario per la consegna delle promesse di
corporate brand.
2. Il livello intenzionale di comunicazione: è connesso a come un’organizzazione si
esprime attraverso tutte le possibili attività di comunicazione (pubblicità, vendita, eventi,
social media). Una pianificata comunicazione aziendale dovrebbe circondare gli
stakeholder con messaggi che li portano a diventare familiari con specifici attributi che
sono distintivi per la proposta organizzativa. Per fare questo, tutte le forme di
comunicazione aziendale dovrebbero essere basate sui valori distillati nella corporate
brand. Oltre alla familiarità, la comunicazione aziendale dovrebbe essere orientata a
sviluppare un senso di connettività onnipresente. Un’organizzazione dovrebbe ascoltare
continuamente i suoi stakeholder, percependo le loro reazione e interpretazioni e
adattando la sua comunicazione per incontrare gli interessi degli stakeholder. L’obiettivo
finale è la creazione di una fitta rete di dialoghi incentrati sulla corporate brand.
3. Il livello relazionale di comunicazione: frequenti interazioni di comunicazione portano
l’organizzazione a sviluppare una complessa rete di relazioni di straordinario valore. La
comunicazione orale, quella dei media e le affermazioni dei concorrenti possono
supportare positivamente la comunicazione oppure interferire negativamente con gli altri
due livelli di comunicazione. Poiché il livello relazionale di comunicazione non può essere
controllato dalle organizzazioni, è generalmente percepito come la fonte più genuina di
informazioni affidabili. Quando gli stakeholder sentono che le promesse sulla marca hanno
valore e sono rilevanti, possono eventualmente decidere ti discuterne con i colleghi,
rendendo i contenuti più credibili.
LA CORPORATE BRAND E LA SUA RELAZIONE CON GLI ASSETT INTANGIBILI
DELL’AZIENDA
La corporate brande è un asset aziendale connesso con altri asset strategici e intangibili, come
l’identità aziendale, la cultura aziendale e la reputazione aziendale. Nel lungo periodo, la
comunicazione di una forte corporate brand, la sua identificazione e la progressiva conferma del
patto di marca possono migliorare la reputazione aziendale.
Corporate brand e identità aziendale

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Diversi autori hanno evidenziato la connessione tra corporate brand e identità aziendale come
problematica, poiché l’identità aziendale costituisce una parte intrinseca dell’organizzazione,
mentre la corporate brand si riferisce alla rappresentazione dell’identità nella mente degli
stakeholder. Affinché un’organizzazione si posizioni in maniera distintiva sul mercato,
l’organizzazione (e non solo la sua offerta) deve essere visibile e avere al centro dei processi di
corporate branding la sua identità. Le marche sono spesso concepite con tratti personali, come se
possedessero caratteristiche umane. Queste caratteristiche sono le dimensioni chiave dell’identità
aziendale. Le diverse caratteristiche e gli attributi dell’identità aziendale diventano un gruppo di
aspettative e associazioni connesse alla corporate brand. Questo è quello che Balmer chiama
identità pattuita, che è distinta dall’identità aziendale per essere il risultato dell’interazione tra
quello che l’organizzazione è, come vuole essere percepita e come gli stakeholder in realtà la
vedono.
Corporate brand e cultura aziendale
La relazione tra cultura aziendale e corporate brand sottolinea l’integrazione della corporate brand
nel cuore dell’organizzazione. L’associazione con i valori aziendali rendono la corporate branding
parte dell’essenza e dell’ideologia aziendale. La corporate brand è quindi un mix culturalmente
intricato di elementi tangibili e immateriali. Quello che è importante è l’allineamento tra i valori
aziendali e i valori racchiusi nella corporate brand. Senza questo allineamento il personale
organizzativo potrebbe intraprendere azioni che potrebbero non essere coerenti con le promesse
della marca.
Corporate brand e reputazione aziendale
La relazione tra reputazione aziendale e corporate brand progetta la proposta di
posizionamento del brand nel lungo termine. La corporate branding facilita nel tempo
l’allineamento tra identità e reputazione. Sia la reputazione aziendale che la corporate brand sono
d’accordo su come l’organizzazione viene percepita dai suoi stakeholder. Oggi un’organizzazione
non si può nascondere dietro i suoi prodotti, ma ha bisogno di diventare il più visibile possibile. La
corporate brand diventa un’interfaccia strategica tra le azioni organizzative, le aspettative degli
stakeholder e l’interpretazione di quelle azioni. Il successo della corporate brand e l’abilità di
sviluppare una forte reputazione dipendono dall’estensione alla quale gli stakeholder possono
apprezzare la congruenza tra le promesse di marca e la percezione. La reputazione aziendale è
forte quando le promesse di corporate brand sono mantenute nel tempo.
DALLA RELAZIONE CON GLI STAKEHOLDER ALL’ENGAGEMENT DEGLI STAKEHOLDER
Nella creazione della corporate brand, l’organizzazione offre le sue promesse a tutti gli
stakeholder piuttosto che ai consumatori. Questo contratto di valore esteso rappresenta un
potente gancio relazionale che può essere utilizzato come leva non solo per sviluppare relazioni
forti e durature con gli stakeholder ma anche per ingaggiarli nella costruzione della promessa di
marca. Nel caso del branding, la co-creazione si espande per abbracciare gli stakeholder
piuttosto che i consumatori. Frequenti relazioni interattive tra l’organizzazione e gli stakeholder
diventano il dialogo richiesto per costruire una proposta di corporate brand significativa. Secondo
Gregory, un’organizzazione che adotta l’approccio di negoziazione inizierà un processo di
corporate branding identificando i valori chiave, la visione e il punto di vista degli stakeholder
interni. Questa concentrazione di valori sarà presentata a tutti gli stakeholder attraverso la
comunicazione aziendale. A questo punto l’engagement degli stakeholder scatena un processo di
adattamento comune che trova risultato nella proposta di negoziazione del branding. Questa
proposta è la condensata espressione degli sforzi dell’organizzazione e degli stakeholder di
cooperare secondo un patto di marca. L’attivazione di questo processo porta l’organizzazione a
trasformare il suo modello di governance. A riguardo di questo cambiamento,
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Hatch e Schultz hanno avanzato il concetto della marca aziendale estendendo il significato della
corporate brand a includere non solo l’organizzazione ma anche tutti gli stakeholder che si sentono
ingaggiati nella sua missione e nelle sue attività.
SVILUPPARE E GESTIRE LA CORPORATE BRAND
Il successo della strategia di branding dipende dai caratteri peculiari dell’organizzazione. Per
costruire la corporate brand bisogna considerare tre principi base:
1. La logica della differenza: sostiene che l’organizzazione deve differenziarsi dai
concorrenti seguendo i bisogni base di una qualsiasi strategia di branding.
Un’organizzazione deve guadagnarsi una profonda consapevolezza nel sapere chi è.
Secondo Balmer e Gray, la costruzione e la gestione della corporate brand richiede la
ricerca di un allineamento tra cinque tipi di identità: quella reale, quella comunicata, quella
concepita, quella ideale e quella desiderata. L’identità pattuita, che è l’identità espressa nella
promessa di marca, è quindi il risultato dell’interrelazione tra i cinque tipi di identità, che
sono il fondamento della corporate brand. La definizione di identità pattuita appare come
risultato degli sforzi messi in pratica da un’organizzazione che si chiede chi in realtà essa è
(identità reale), cosa essa sta comunicando di sé (identità comunicata), come gli
stakeholder in realtà la percepiscono e la descrivono (identità concepita), come sarà in
futuro (identità ideale) e come vuole essere percepita (identità desiderata). Hatch e
Schultz propongono il modello VCI (modello visione- cultura-immagine) per aiutare le
organizzazioni a concentrarsi sulla loro visione e cultura con l’obiettivo di ridurre un
eventuale disallineamento tra questi elementi e le loro percezioni nella mente degli
stakeholder. Questo modello è basato su un gruppo di domande che un’organizzazione
dovrebbe auto-porsi.
2. La logica di significato: ci ricorda che il patto di marca è basato su un contratto bilaterale
tra un’organizzazione e i suoi stakeholder. Le promesse dell’azienda dovrebbero avere
significato per gli stakeholder al fine di attrarli e ingaggiarli. Una volta che la promessa di
marca è stata divisa dall’identità aziendale e dalla cultura, i suoi contenuti dovrebbero
subire un processo di interpretazione messo in pratica dagli stakeholder
dell’organizzazione. L’organizzazione ha bisogno di essere consapevole dei significati
assegnati dagli stakeholder al patto di marca e, in relazione a quei significati, dovrebbe
essere pronta ad adattare le sue promesse alle aspettative e ai desideri degli stakeholder.
Hatch e Schultz sottolineano che la formulazione del patto di marca dovrebbe ingaggiare
gli stakeholder nell’identità aziendale con l’obiettivo di definire o ridefinire la visione
aziendale.
3. Logica della compattezza: questa logica comprende la compattezza tra identità
aziendale e corporate brand, tra cultura aziendale e corporate brand e tra corporate brand
e aspettative e percezioni degli stakeholder. La visione dell’azienda potrebbe cambiare in
caso di una trasformazione dell’ambiente competitivo, la cultura aziendale potrebbe
essere trasformata come conseguenza di fusioni e le aspettative degli stakeholder
potrebbero cambiare secondo l’evoluzione delle dinamiche socioeconomiche.
Tutti questi cambiamenti potrebbero richiedere uno sforzo di corporate rebranding al
fine di evitare la compattezza tra gli asset intangibili dell’azienda e la rilevanza delle
percezioni degli stakeholder.

CAPITOLO 10 - IL POTERE DI TRASPARENZA, AUTENTICITÀ E EMPATIA COME DRIVER

DELL’ENGAGEMENT DEGLI STAKEHOLDER

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Le aziende non sono umane, ma dipendono interamente da esseri umani. Una compagnia non
può avere successo senza la cooperazione dei propri stakeholder e un successo di lungo termine
richiede più della cooperazione degli stakeholder. Necessita di fiducia.
Oggi la forte pressione degli stakeholder rende ancora più essenziale per le aziende essere
estremamente chiare nei loro valori fondamentali, e di essere sempre fedeli ad essi. Il ruolo del
comunicatore è quello di rivelare l’organizzazione, non proclamarla. Questo approccio invita
all’interazione col pubblico. I tre assiomi dell’autenticità sono:
- Se sei autentico non è necessario che tu lo dica;
- Se affermi di essere autentico, allora è meglio se lo sei;
- È più facile essere autentici quando non lo si dice.
I social network hanno motivato le nostre aspettative di conversazione pura, onesta, trasparente,
spontanea, piena di reciprocità, umorismo, cinismo, irriverenza. La sfera sociale premia
l’originalità e l’autenticità e i comunicatori devono affrontare il fatto che non esiste una formula
semplice per il successo. Per i tradizionali comunicatori aziendali può sembrare che anche le più
basiche definizioni siano in costante cambiamento. In un certo senso è vero, anche il basilare
costrutto di pubblico sta cambiando. Tradizionalmente il pubblico è segmentato, analizzato e
informato dai comunicatori aziendali. Però il pubblico non aspetta più di essere contattato, ma è
auto-organizzato, auto-segmentato, cambia nelle comunità organiche online, definisce le proprie
verità e condivide con gli altri a macchia d’olio. Guidati in parte dai social media, i comunicatori
aziendali si stanno sforzando per costruire fiducia attraverso un maggiore allineamento
interno/esterno. Senza una forte connessione emozionale interne al brand, anche il più sofisticato
sforzo di marketing esterno può danneggiarsi. Un brand esternamente forte inizia con alti livelli di
interazione con gli impiegati a tutti i livelli della compagnia che a sua volta produce coinvolgimento
dei dipendenti e una cultura interna compatta a supporto del brand.
Le organizzazioni autentiche iniziano dall’interno per costruire una strada verso l’esterno. Si
concentrano incessantemente sulla creazione e comunicazione di una cultura
dell’organizzazione che celebri i valori fondamentali e permetta ai dipendenti di fare esperienza e
accrescere le proprie abilità. Capiscono che la fiducia è costruita o persa ogni giorno nelle
interazioni tra e con i loro stakeholder. Sono abbastanza umili da capire e accettare la loro
perdita di controllo e la loro dipendenza dai dipendenti per riportare in vita il loro brand o la loro
azienda. Allineare i dipendenti con gli obiettivi di brand e di business è la cosa più importante che
le aziende possono fare per migliorare l’esperienza di brand. Per le persone e le aziende
l’autenticità nasce dalla coerenza. L’attitudine dei dipendenti verso i propri ruoli e le proprie
relazioni con l’azienda sono cambiate. Un crescente numero di dipendenti si aspetta di
partecipare all’azienda, non solo eseguire direttive che arrivano dall’alto. Vogliono essere ascoltati
e valutati. Le aziende sono complicate. Nello sforzo di massimizzare l’efficienza e minimizzare gli
errori, si è involontariamente eliminata la parte umana dall’azienda. Proprio come le macchine
hanno rimpiazzato le linee di assemblaggio di lavoratori, eccessive politiche, gerarchie e controllo
spesso rimpiazzano la fede nello basilare giudizio umano. La paura di sbagliare porta i manager a
regole universali, politiche di comando e controllo, che incoraggiano i dipendenti a mettere da
parte la loro umanità. Nell’era della produzione di massa, la standardizzazione produce efficenza,
l’efficenza porta profitto e c’è poco spazio per essere se stessi. Questo in molte aziende sta
cambiando.
La fiducia non si può comprare, ma deve essere guadagnata e per farlo ci vuole tempo, in parte
perché essa nasce dalla coerenza e dalla prevedibilità. La fiducia o la mancanza di fiducia sono
profondamente integrate nelle organizzazioni. I social media stanno riportando la fiducia sotto i
riflettori. La fiducia è sempre stata centrale nella comunicazione efficace. la fiducia nelle
corporazioni oggi è più sfuggente che mai, spesso le aziende sbagliano sul fronte della
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sicurezza a costo di reprimere la fiducia. Sia il pubblico intento che quello esterno si aspettano un
divario tra ciò che le aziende dicono e ciò che fanno. Siamo diventati maestri nell’analizzare i divari
tra le parole e il significato. Combinando la nostra natura “analizzatrice” con decadi di scandali
aziendali e governativi e il potere di far girare le notizie dei social media, le sfide che si troveranno
di fronte i comunicatori nel costruire la fiducia dell’organizzazione appariranno spaventose. Le
compagnie che hanno lavorato duramente per creare una cultura che riconosca la trasparenza
sono in una posizione migliore per beneficiare della rivoluzione dei social media. Le organizzazioni
trasparenti possono intraprendere azioni e reagire più velocemente perché hanno meno da
nascondere. Con meno da nascondere possono più facilmente cedere il controllo e
decentralizzare l’autorità e il decision-making. Con minore bisogno di proteggere le informazioni,
le compagnie necessitano di meno protettori di informazioni. Le aziende trasparenti necessitano
meno gerarchia. la ricompensa per queste aziende non è solo l’essere più svelte e abili nello
sfruttare al meglio i social media, ma è anche il fatto che stanno diventando più umane e posti più
appaganti per lavorare.
Connettersi con gli stakeholder in modi che li facciano sentire genuinamente apprezzati e
importanti necessita più del semplice ascolto. Il coinvolgimento genuino richiede alti livelli di
empatia per tutta l’organizzazione. L’empatia ci permette di comprendere oltre le parole, ci rende
capaci di sentire e costruire affinità. Come ci muoviamo dalla dipendenza dalle comunicazioni di
massa verso una maggiore interazione, l’affinità diventa ancora più critica perché aumenta
l’appartenenza e favorisce le relazioni. L’empatia pervade gli ascoltatori dell’abilità di sentire ciò
che il pubblico sente. Ci mette nei loro panni. Le organizzazioni che imparano a superare i divari,
possono risolvere problemi, ma cosa più importante possono anticiparli e ideare prodotti, servizi
ed esperienze perfettamente in linea con i gusti dei clienti, così che essi diventino ambasciatori
del brand. Adattandosi e anticipando i bisogni dei consumatori, può far bene sia all’interno che
all’esterno dell’organizzazione. L’empatia alimenta anche i contenuti. Il potere di internet di togliere
intermediari ha reso ogni azienda una azienda di media. I comunicatori aziendali sono editori e
pubblicitari. Un buon editore va oltre il conoscere ciò che il pubblico vuole, ma lo vive, lo sente, a
volte prima dei suoi stessi lettori. Questo livello di intimità richiede empatia. Gli “editori” aziendali
non possono creare contenuti di valore per i propri consumatori senza mettersi nei loro panni,
proprio come fanno gli editori tradizionali. Il passaggio da un modello focalizzato sull’azienda ad
uno focalizzato sul consumatore richiede umiltà così come empatia. Mettere al primo posto il
consumatore e guardare attraverso i suoi occhi apre le porte alla creazione di contenuti di
maggiore valore e al coinvolgimento. Compagnie molto ematiche possono essere anche più
generose. Mettendosi nei panni dei consumatori e dei dipendenti, i bisogni degli stakeholder
possono diventare più reali e tangibili. La centralità del consumatore aiuta a spostare il focus
aziendale dai prodotti ai bisogni. Per una compagnia più in sintonia con i propri stakeholder è più
facile aiutare velocemente. Organizzazioni che si spostano dalla contrattazione con il cliente al
suo coinvolgimento non devono indovinare i bisogni dei consumatori.

CAPITOLO 12 - LA COMUNICAZIONE DEI DIPENDENTI NELLE ORGANIZZAZIONI DEL XXI

SECOLO
Le persone sono il cuore l’anima di ogni impresa di business. Il grado a cui lavorano insieme
verso obiettivi comuni determina se l’impresa avrà successo, fallirà o andrà avanti
mediocremente. La comunicazione efficace aiuta ad assicurarsi che le persone stanno lavorando
per un obiettivo comune coinvolgendole nell’impresa, ciò implica:
- Aiutare i dipendenti a connettersi personalmente con la missione, la visione e i valori
dell’organizzazione, e le strategie di business che guidano tali obiettivi;
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- Controllare che essi realizzino una conoscenza e comprensione personale del business;
- Dare ai dipendenti un forte e personale senso degli obiettivi; connesso a quello della
compagnia;
- Aiutarli a vedere il proprio ruolo distintivo nel successo dell’impresa;
- Dimostrare costantemente rispetto per i dipendenti;
- Aiutare i dipendenti ad occuparsi dei continui e spessi radicali cambiamenti, fornendo loro
tempestive e rilevanti informazioni per aiutarli ad essere più efficaci nel loro lavoro.
La comunicazione con i dipendenti è implicita sia ad un livello macro che ad uno micro. A livello
macro, avviene attraverso un’impresa globale, e può consistere in decine di migliaia di dipendenti
che parlano molte lingue diverse in molti Paesi differenti. Quando sono pienamente coinvolti nel
business, i dipendenti sono collaboratori nel far funzionare il business come entità unificata verso
un obiettivo comune. Il livello micro della comunicazione è contenuto nelle singole unità
dell’impresa globale, specialmente nelle interazioni tra supervisori e i loro diretti corrispondenti.
Tradizionalmente il termine comunicazione dei dipendenti fa riferimento a ciò che è più ovvio e
tangibile: bollettini aziendali, promemoria, bacheche, video aziendali, l’intranet interna della
compagnia e quella esterna dei siti web, email, blog interni ed esterni, tweets, Yammer, giornali
interni all’azienda ecc. Ma la comunicazione dei dipendenti non è solo questo, sono soprattutto le
interazioni giornaliere faccia a faccia, gli scambi di informazioni e idee tra i manager e i loro
dipendenti. Le comunicazioni scritte convenzionali sono subordinate alla comunicazione e
supportano la reale comunicazione che avviene nelle organizzazioni.
La base di una comunicazione efficace sta nel posizionare e connettere correttamente la
comunicazione orale e scritta. Il ruolo e la responsabilità dei manager della comunicazione con i
dipendenti sta nel fare quelle connessioni sviluppando un’appropriata e perseguibile strategia di
comunicazione, mettendola in atto e gestendo attentamente le sue tattiche. Questi manager
devono lavorare a stretto contatto con la leadership aziendale, perfezionando la messaggistica
aziendale insieme alle comunicazioni esterne; devono essere connessi al mondo dei dipendenti,
abili nel comprendere e indirizzare i vuoti di informazione, le incongruenze e i bisogni, stando
sempre al passo con i vari tipi di media che i dipendenti usano e preferiscono. I
requisiti essenziali della comunicazione efficace con i dipendenti includono:
- Importanza per il mondo dei dipendenti;
- Puntualità;
- Flessibilità per quanto riguarda gli effetti di un continuo cambiamento;
- Coerenza dei messaggi;
- Coerenza tra il mondo dei leader, dei manager e le azioni;
- L’impegno dei capi e dei manager e la oro comprensione dei dipendenti, del loro mondo e delle
loro sfide personali;
- Imparziale, equo e coerente sistema di valutazione, misura e riconoscimenti delle
performance;
- Onestà sempre.
In un mondo perfetto la comunicazione con i dipendenti li coinvolge nel loro lavoro e negli obiettivi
di business aziendali, allineando il loro comportamento e le loro attitudini con i requisiti del
business, dando loro un vero senso di connessione al business e un comune obiettivo per il
beneficio comune.
I manager devono applicare e incorporare nuove tecniche e nuove tecnologie, sempre motivando le
persone che producono il massimo valore della compagnia. Allo stesso tempo è il manager colui a cui i
dipendenti si riferiscono per domande e rassicurazioni che il loro impegno sarà ancora lì domani, e
per una guida su come meglio inseguire gli obiettivi in movimento e
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affrontare i le future sfide impreviste e le opportunità. I migliori manager sono coloro che danno
regolarmente ai propri dipendenti supporto incondizionato e una spinta di sicurezza e
rassicurazione di cui hanno bisogno per eccellere nel loro lavoro. I manager non dovrebbero
essere solo capi, ma anche sostenitori e maestri. Le persone vogliono essere rispettate per le
proprie conoscenze e le abilità che hanno sul lavoro. Vogliono essere valorizzate; un buon
manager deve trattare i suoi dipendenti come collaboratori di valore.
I manager dovrebbero chiedersi quanto conoscono la propria forza lavoro, le persone che hanno
attorno.
Il lavoro delle persone ha più significato quando le persone sanno fare connessioni dirette tra ciò
che fanno e i benefici massimi che possono ottenere da ciò che fanno. Così facendo mettono più
cura e dedizione al loro lavoro. I manager devono essere capaci di fare questa connessione per
se stessi mentre aiutano le persone nel farlo. Le responsabilità di un manager
includono:
- Comprendere e agire sulla direzione strategica;
- Tradurre la strategia per importanza al team di livello e condividerla produttivamente;
- Fornire ai dipendenti le informazioni, gli strumenti e le risorse necessarie per raggiungere i
risultati da loro desiderati;
- Fare attenzione a dove sta andando il business, come è guidata l’azienda e come ciò tocca la
vita dei dipendenti;
- Fare attenzione ai cambianti che avvengono ogni giorno, i quali non ti sorprenderanno se li
starai aspettando;
- Porre le giuste domande ai dipendenti e identificare subito i problemi.
Uno dei compiti più sfidanti per un manager è quello di attivare una nuova iniziativa o strategia
aziendale. Questi piani di solito vengono creati ai livelli più alti dell’organizzazione, e spesso
finiscono sulla spalle dei manager senza sufficiente supporto e previdenza. Il ruolo principale del
manager di comunicazione con i dipendenti è trasformare l’essenza dell’iniziativa in parole,
connettendola in modo chiaro con le più ampie mission e vision aziendali, e infine aiutare a
guidare li manager delle singole unità a rendere il messaggio rilevante per i propri team. La prima
cosa da fare è trovare più informazioni possibili, revisionarle e controllare di averle capite; solo
dopo si può iniziare a presentare l’iniziativa ai team, in un contesto di dialogo, dove i dipendenti
abbiano l’opportunità di fare domande ed esprimere ciò che pensano.
L’intento strategico di ogni fusione è di rendere il tutto più grande delle singole parti, ma ciò
succede solo se il talento intellettuale rimane. Per la nuova e più grande azienda, per creare
benefici di scala, sono necessari riduzioni della forza lavoro.
Le 5 caratteristiche del leader sono:
1. Il leader deve stabilire e comunicare visione strategica della fusione, rispondendo alle
domande centrali “perché lo stiamo facendo” e “cosa pianifichiamo di raggiungere” sia per il
pubblico esterno che per i dipendenti.
2. Il leader deve “sostenere le truppe”; l’obiettivo è semplice: generare entusiasmo per la fusione
o l’acquisizione, e affrontare paure e incertezze nelle varie forme.
3. Il leader deve essere vicino alle trattative, cioè risolvere le divergenze rilevanti, rivolgendosi a
dipendenti chiave per domande e dubbi.
4. Il leader deve essere a capo del cambiamento, gestendo l’integrazione delle due entità.
5. Il leader deve combattere per la nuova entità, creando entusiasmo in entrambe le parti.
Il tema ricorrente in tutte e 5 le caratteristiche è la comunicazione: l’abilità di ascoltare, parlare
chiaramente e francamente, essere tenace in entrambe le attività, comunicare messaggi affidabili,
e dimostrare coerenza tra le azioni e i messaggi orali e scritti.

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La prima priorità per i dipendenti è capire, abbracciare e credere nei valori del brand, non solo
esserne informati. Questo può avvenire solo se la leadership e il management vivono il brand nella
loro mentalità collettiva e individuale, nei comportamenti e nelle azioni; ciò significa che devono
costantemente investire tempo, passione ed energia. Non ci si può aspettare che i dipendenti
abbraccino il brand se nessuno costruisce relazioni con loro. I comunicatori hanno bisogno di
aiutare il management a raccontare storie che ravvivino il brand. Dietro ogni brand di successo c’è
una storia, ogni compagnia ha una storia; raccontando queste storie, i dipendenti possono
connettersi, sentire e capire la missione e valori e la passione che hanno costruito, Fano crescere e
sostengono l’azienda. I brand aziendali spesso rispecchiano il patrimonio aziendale. I dipendenti
possono creare valore raccontando la storia dell’azienda o trovando storie che meglio
esemplificano il brand e aiutando i manager e i capi a raccontarle.
Il brand non è qualcosa che può essere raggiunto solo facendo arrivare una nuova campagna
pubblicitaria, o piazzando un grande logo brillante sulla fiancata di un’auto di F1. Il brand
aziendale dovrebbe essere trattato come ogni altra importante iniziativa aziendale; richiede una
propria strategia, dedizione, impegno, risorse e personale. Ogni azienda pensa di avere un brand
unico ed efficace, ma un business può avere successo anche senza avere massimizzato i benefici
del proprio brand. Proteggere e costruire un efficace brand implica un costante processo di
autovalutazione. Il brand richiede che l’aziende coltivi una filosofia operante e valori che permeino
significativamente l’intera organizzazione. Ciò significa che bisogna partire con dipendenti
coinvolti e manager che rappresentino il brand con le loro azioni. Un brand aziendale è costruito
sulla base di uno sviluppo interno e la sostenibilità della cultura aziendale. In alcuni casi c’è un
distacco tra la cultura e il brand. In questi casi il brand si manifesta semplicemente nei loghi,
insegne, slogan, campagne pubblicitarie e attività di marketing e di conseguenza in dipendenti che
si sentono separati da esso. Il management deve iniettare realtà nel brand aiutando i dipendenti a
creare un impegno personale verso la promessa e mantenerlo facendo essi stessi una promessa in
tutto ciò che fanno.
La chimica interna, tra manager e dipendenti, è critica per guidare il successo, e quindi per
rinforzare il brand. Il management deve mettere insieme i giusti elementi, rimuovere gli ostacoli al
successo, e usare a proprio vantaggio le forze individuali dei dipendenti compensando alle loro
debolezze. La comunicazione di dipendenti e management deve aiutare la connessione dei
dipendenti con:
- Dare loro informazioni prima del pubblico esterno;
- Coinvolgerli attivamente nel business;
- Innescare opportunità per incoraggiare la comunicazione in entrambe le direzioni;
- Comunicare faccia a faccia ogni volta che è possibile;
- Allineare la messaggistica interna ed esterna;
- Focalizzarsi sulle azioni e non sulle parole;
- Creare messaggi chiari e rilevanti;
- Comunicare apertamente e frequentemente;
- Mettere il fattore umano nei messaggi dei livelli superiori;
- Costruire conoscenza e frenesia per i prodotti che rappresenteranno il brand.
Così facendo, la comunicazione punta a un determinato obiettivo: costruire relazioni
nell’organizzazione. I manager e specialmente i capi devono far accettare ai dipendenti questi
valori rappresentandoli essi stessi costantemente, questo è il brand.

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CAPITOLO 13 - IL PONTE CONCETTUALE TRA COMUNICAZIONE DI MARKETING E AZIENDALE

Il mondo dell’accessibilità informativa e la concomitante scomparsa dell’invisibilità aziendale è il
mondo di oggi, o la realtà comunicativa del ventunesimo secolo. Oggi gli affari hanno bisogno di
comunicazioni di marketing e aziendali integrate da un punto di vista globale. Questa situazione
forzatamente globale crea un duplice scenario per i dirigenti: comunicazione integrata che viene
creata e connessa soprattutto a livello aziendale, e comunicazione di marketing integrata che
avviene principalmente a livello di brand individuali. Entrambe le aree di comunicazione sono
concettualmente e praticamente interattive, sinergiche e generalmente globali. Il contesto in cui la
comunicazione integrata e la comunicazione di marketing sono importanti è dove le tipologie di
comunicazione sono impiegate - il livello aziendale e il livello di marketing operativo.
Raggiungere il successo aziendale nell’attuale ambiente competitivo richiede lo sviluppo e la
gestione di una rete transazionale di attività separate ma collegate che:
- sfruttino appieno le economie di scala;
- comprendano le differenze tra capacità di risorse e bisogni dei consumatori su base nazionale;
- cerchino di usare l’esperienza ottenuta a livello nazionale e internazionale per rafforzare le
risorse base dell’organizzazione.
Altre tre attività devono essere aggiunte:
- una piena comprensione dello sviluppo e e attuazione dell’informatica;
- competere per scarse risorse di consumo in un mondo co crescenti vincoli finanziari;
- Usare la comunicazione in maniera sempre più sofisticata ed appropriata.
Queste attività implicano continue sensibili interazioni nella comunicazione e il mantenimento di un
necessario equilibrio tra globalizzazione e localizzazione. Ogni azienda è collocata in qualche punto
di un continuum di sviluppo tra locale, nazionale, interazione e globale nell’evoluzione del
marketing. L’obiettivo della comunicazione integrata è quello di migliorare la strategia competitiva,
la posizione e la capacità del centro dell’organizzazione per assicurare il successo nei mercati
competitivi, riconoscendo, allo stesso tempo, che il marchio e la comunicazione sono e saranno
sempre estremamente importanti per le aziende.
Il marketing interessa quasi ogni aspetto della vita dei consumatori in ogni nazione del mondo.
Marketing significa creare scambi soddisfacenti con i consumatori e clienti come risultato di
programmi di comunicazione di marketing integrata. La comunicazione deve essere
sovrapposta alle discipline di marketing a causa della necessità di costruire e mantenere
relazione a doppio senso positive con altri pubblici che potrebbero influenzare la performance
aziendale. Questo potrebbero includere quelle aziende o persone come fornitori di materiale,
lavoro e capitale, la borsa, analisti di business, dipendenti e altri pubblici influenti come e media, i
portatori di interessi, includendo le comunità locali; tutto ciò che può essere influenzato con la
comunicazione. Gli affari oggi devono essere orientati ai consumatori al profitto e al pubblico. Il
marketing oggi non è una scelta aziendale ma una necessità globale. L’impulso per una posizione
competitiva globale geocentrica influenza anche il comportamento dei consumatori, che stanno
diventando sempre più consapevoli dei brand e delle aziende, di ciò che fanno e dove. Il brand è
la chiesa per il marketing integrato, è il cuore di ciò che il consumatore vuole, ha bisogno e
considera come valore, ed è ciò con cui ha una relazione.
Per alcune aziende il brand è una doppia entità. La prima è il brand che il consumatore incontra,
conosce, considera, valuta e infine usa.
Da una prospettiva di brand individuale, la comunicazione deve essere integrata, non solo a livello
tattico, ma anche in termini finanziari e di strategia aziendale.

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L’identità di brand aziendale è composta dalla familiarità che proviene dal mercato, cioè dai
consumatori, clienti, stakeholder ecc. attraverso la loro conoscenza ed esperienza con i prodotti e i
servizi di un’azienda. Questo è ciò che la comunicazione aziendale si suppone debba fare,
costruire familiarità per avere fiducia nel marchio. Il brand aziendale può essere valutato
basandosi su:
- Qualità: mantenuta in tutta l’azienda;
- Potere: l’autorità e la capacità che l’azienda è in grado di generare attraverso risorse interne ed
esterne come ricerca e sviluppo, capacità produttiva ecc.
- Prezzo: il valore che viene trasmesso agli stakeholder in ogni area,
- Fedeltà: quanto supporto e sostegno l’azienda è in grado di sviluppare nel tempo nel mercato
dai consumatori, impiegati, canali e così via.
La fedeltà è l’elemento più importante del marketing e deve essere mantenuta.
L’obiettivo della comunicazione aziendale è quello di circondare gli stakeholder con
comunicazioni che li immunizzi da influenze esterne. Il centro di ogni azienda sono i valori
aziendali che essa rappresenta, idealmente dovrebbero essere anche i valori degli stakeholder.
Questo centro è circondato dai brand di prodotto e i relativi brand integrati e i programmi di
comunicazione di marketing che potrebbero essere sviluppati e trasmessi.
L’immagine aziendale è il quadro che la gente ha di una compagnia. Le persone possono essere
impiegati, consumatori, fornitori, analisti, capitalisti, media ecc. Ognuno ha una sua opinione che
consciamente o inconsciamente influenza le aspettative verso o contro il brand o l’azienda. La
comunicazione integrata a livello aziendale deve essere gestita in maniera pluralisticamente
integrativa a con relazioni di lungo termine di prospettive di marketing. L’immagine dipende in
gran parte dalla qualità della relazione tra le organizzazioni con i loro stakeholder e il restante
pubblico. Queste relazioni possono aiutare le organizzazioni in tempo di crisi; e in tempi in cui è
difficile raggiungere la differenziazione, l’immagine aiuta il pubblico a differenziare e ricordare. Le
relazioni devono essere costruite e mantenute nel tempo. L’immagine può essere rafforzata,
rinforzata o alterata positivamente dagli sforzi dell’organizzazione per creare e gestire l’identità
aziendale.
L’immagine aziendale può essere vista come rappresentativa, come riflesso dell’identità di
un’organizzazione. Indubbiamente tale identità è trasmessa dai messaggi (segni, segnali, simboli)
che un’organizzazione comunica di se stessa. Le immagini sono criteri interni che le persone
hanno di un’organizzazione, mentre l’identità aziendale è lo sforzo pianificato o gestito da
un’organizzazione per comunicare con il suo gruppo target.
La comunicazione aziendale è prima di tutto un meccanismo per sviluppare e gestire un insieme di
relazioni con il pubblico e gli stakeholder che potrebbero influenzare l’intera performance. Queste
relazioni devono essere viste in una in una misura strategica di lungo termine.
Il design del prodotto, il confezionamento, il nome del brand, la strategia di prezzo, la location, e
l’ambiente di accessibilità distribuzione sono tutte forme di comunicazione e la comunicazione è
essenzialmente l’esperienza che il cliente ha con il brand nel tempo. Anche la qualità, il servizio
clienti, l’accessibilità, il prezzo sono tutte forme di comunicazione. Tutte le forme di
comunicazione di un’azienda possono essere integrate in un processo di almeno quattro fasi:
1- Coordinazione tattica: le aziende si focalizzano sull’idea di una visione, un suono, cioè tenta di
integrare elementi promozionali come la pubblicità, le vendite promozionali, le relazioni pubbliche
di marketing, il marketing diretto, ecc. Il messaggio varia nel contenuto ma ha sempre lo stesso
valore centrale.
2- Ridefinire l’ambito della comunicazione di marketing: l’azienda assume una prospettiva
outside-in. Il focus è sulla ricezione, percezione e prospettiva dei clienti e dei consumatori. Le
aziende si focalizzano su tutti i potenziali contatti che i consumatori possono avere con il
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prodotto, il servizio, il brand o la compagnia ed iniziano a considerare la comunicazione integrata

dalla prospettiva delle attività di comunicazione sia interne che esterne.
3- Applicazione dell’informatica : l’azienda inizia a comprendere, unire e applicare le
informazioni ottenute per identificare, valutare e monitorare l’impatto dei programmi di
comunicazione integrata per accordare mercati di consumatori target o i segmenti nel tempo. La
comunicazione diventa uno strumento strategico aziendale.
4- Integrazione finanziaria e strategica: è il più alto livello di integrazione, le aziende tendono a
rivalutare le informazioni finanziarie e le infrastrutture per sostenere lo sviluppo di piani ad anello
chiuso e valutazioni.

C A P I T O L O 1 4 - R I C O N C E T T U A L I Z Z A R E L’ I N T E G R A Z I O N E N E L L A COMUNICAZIONE:
UNA PROSPETTIVA DI CO-CREAZIONE
I cambiamenti nel mercato in cui operano le organizzazioni mettono alla prova l’integrazione come
ideale. Questi cambiamenti includono l’ascesa di più potenti, connessi e informati stakeholder in
generale e consumatori in particolare. Questi cambiamenti sono guidati in gran parte dalle nuove
tecnologie e dalle piattaforme virtuali. Gli stakeholder sono sempre più potenti e chiedono non
solo che i loro diritti siano ascoltati, ma anche che dovrebbe essere ammessi a partecipare ed
influenzare le decisioni di mercato. Il potenziamento dei consumatori è particolarmente visibile
quando appare nella forma dei dirottamenti del brand, boicottaggi di gruppi critici.
L’integrazione della comunicazione di marketing si è sviluppata in due fasi: la prima fase
enfatizza i benefici della pianificazione e combinazione di iniziative di comunicazione tra
marketing e mix proporzionale. L’obiettivo è fornire chiarezza, coerenza e massimo impatto
comunicativo. La seconda fase vede l’IMC come l’integrazione strategica della comunicazione di
marketing nel marketing mix complessivo e nella strategia di brand. La nozione di integrazione si
espande da livello tattico/promozionale a livello aziendale/strategico; IMC assicura coerenza tra i
media, messaggi e mercati - e li misura in relazioni agli obiettivi strategici.
Il marketing aziendale è una nuova filosofia di marketing che copre le aree dell’identità aziendale, il
brand aziendale, reputazione aziendale, comunicazioni aziendali cultura aziendale e gestione degli
stakeholder. I concetti che devono essere integrati sono il marketing mix
aziendale o le 6 C:
- Cultura: identità organizzativa;
- Carattere: identità aziendale;
- Comunicazione: comunicazione aziendale;
- Componenti: stakeholder;
- Contratti (accordi): brand aziendale;
- Concettualizzazione: reputazione aziendale
Il branding aziendale si focalizza sul portare l’azienda nel processo di brandizzazione. Il focus è
sull’integrazione a diversi livelli: dalla coordinazione promozionale alla convergenze degli
stakeholder all’integrazione inter dipartimentale. Come conseguenza il branding aziendale è visto
come totale gestione del brand. In merito a ciò esistono due correnti di ricerca:
- Il primo ha i consumatori come focus e riguarda la promozione di valori organizzativi nel
processo di branding, non è solo il prodotto che porta i valori del brand, ma essi sono presenti
anche nell’organizzazione. Il processo di branding aziendale si focalizza sulla coordinazione di
tutte le attività di marketing, inclusi simboli, loghi e design del prodotto; l’obiettivo è quello di
differenziare e posizionare valori organizzativi unici come piattaforma per la creazione di
relazioni di lungo termine con i clienti.

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- Il secondo flusso indirizza le relazioni integrate tra stakeholder interni ed esterni e vede il
branding aziendale come il processo di creazione e sostegno di relazioni organizzative di lungo
termine e interazioni con gli stakeholder. Il processo di branding aziendale consiste
nell’allineamento di visione, cultura e immagine. Come risultato il branding aziendale rompe con
la tradizione e crea integrazione a diversi livelli tra le varie attività aziendali.
La comunicazione aziendale è la comunicazione che abbraccia l’intera organizzazione. La
disciplina enfatizza la costanza, la coerenza e la chiarezza. La comunicazione aziendale consta di tre
funzioni: comunicazione di marketing, comunicazione organizzativa e comunicazione gestionale.
Queste tre devono essere integrate in una. Il primo obiettivo dello sforzo di un’organizzazione di
integrare strategicamente la sua comunicazione è quello di presentare l’organizzazione come una
singola entità.
Ogni disciplina ha una visione diversa dell’integrazione:
- IMC: affronta l’integrazione in relazione a emissioni comunicative che lavorano a livello
operativo, focalizzandosi sull’importanza di parlare con una sola voce.
- Marketing aziendale: affronta l’integrazione in relazione a concetti a livello aziendale come
l’identità e l’immagine, focalizzandosi sull’importanza di stabilire un’unica entità.
- Branding aziendale: affronta l’integrazione come un processo interdisciplinare inteso ad
allineare visione, cultura e immagine, risultando in un’unica identità di marca.
- Comunicazione aziendale: affronta l’integrazione in relazione a output, ma anche
all’integrazione di strategie comunicative nella strategia aziendale, focalizzandosi sulla
presentazione dell’azienda come una sola personalità.
I principi centrali dell’integrazione tra le discipline sono:
- l’integrazione è sia un ideale che una premessa alla gestione strategica della comunicazione.
- L’integrazione è operativa (coordinazione di messaggi e media), strategica (integrazione di
diverse strategie), dipartimentale (integrazione di funzioni), e concettuale (integrazione di
concetti).
- L’integrazione assicura che l’organizzazione parli con una sola voce si organizzi come un’unica
entità, allinei i processi intorno a un’identità di brand e si presenti come una personalità.
- L'integrazione vede i consumatori e gli stakeholder come qualcuno a cui comunicare.
- L’integrazione avviene all’interno dell’organizzazione.
I consumatori di oggi hanno adottato sempre più ruoli di attivisti e ribelli. Circondati da un
contesto di nuove tecnologie sociali e dal web 2.0, questa trasformazione politica del
consumatore in un co-produttore influente ha cambiato il sussurro del consumatore individuale in
una potente voce collettiva. Questi consumatori non possono essere ignorati.
Il valore non è create per i consumatori, ma con loro.

CAPITOLO 20 - L’EMERGENZA DEL SOCIAL WEB E IL SUO IMPATTO SULLE PRATICHE DI

COMUNICAZIONE AZIENDALE
Il social web sta cambiando l’equilibrio del potere e controllo per la comunicazione aziendale. Gli
stakeholder aziendali sono connessi, rafforzati e impazienti come mai prima. I confini delle
organizzazioni sono diventati permeabili, rendendo più semplice per il pubblico guardare al loro
interno, mentre i messaggi costruire per l’esterno sono più facilmente filtrati e ignorati. Il potere
del passaparola e dell’interconnessione sono aumentati esponenzialmente con l’esplosione dei
social media. In risposta gli esperti di social media incoraggiano i comunicatori ad abbandonare il
controllo e rimpiazzarlo con l’interazione.
La tradizionale comunicazione aziendale si è focalizzata sulle comunicazione push, la cui era iniziò
con la produzione di massa e i mass media. Tale unione ha dato vita al mass marketing e alla
comunicazione di massa come oggi la conosciamo.
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Oggi però quando abbiamo bisogno di un’informazione, sempre più spesso andiamo e ce la
prendiamo, “tiriamo” l’informazione. Mentre la comunicazione pull è sempre stata parte del mix
della comunicazione aziendale, l’equilibrio sta slittando verso i consumatori, e verso la
comunicazione pull. Oggi i comunicatori hanno meno controllo sulle percezioni delle proprie
organizzazioni e brand rispetto a ieri. Alcuni scelgono di battersi per mantenere tutto il controllo
possibile, mentre altri stanno imparando ad adattarsi alle nuove regole e ad abbracciare le sfide e le
opportunità intrinseche nella costruzione di brand e reputazioni insieme ai propri stakeholder
piuttosto che per loro.
Il potere della comunicazione pull è guidato dalla ricerca (su internet). Essere trovati nel momento
giusto, dal giusto pubblico è un affare. SEO e SEM richiedono alle compagnie di sviluppare nuovi
livelli di “intimità” con il proprio pubblico. Il successo qui non è solo questione di comprendere
cosa vuole il pubblico, ma anche le parole esatte che usa quando lo cerca su Google. Mentre le
tecnologie online riducono drammaticamente i costi di produzione e distribuzione, i mercati sono
diventanti meno dipendenti dalla produzione e distribuzione di massa. La ricerca approfondita
riconosce il potere e l’importanza dei mercati di nicchia. Questo spostamento verso la
comunicazione personalizzata con il pubblico di nicchia, piuttosto che la trasmissione adatta a
grandi pubblici, permette ai comunicatori aziendali di allontanarsi dalle transazioni e avvicinarsi alle
relazioni. Sostanzialmente le compagnie con l’umiltà e la capacità di raccogliere, analizzare a
rispondere a informazioni su diversi pubblici di nicchia, possono muoversi dalla relazione alla
comunità. Le sfide e opportunità per i comunicatori aziendali interni sono altrettanto eccitanti e
intimorenti, dato che le compagnie realizzano che ogni dipendente o rinforza o indebolisce la
promessa di brand/aziendale.
Google premia il contenuto fresco e di valore. Le compagnie che ignorano Google (e altri
motori di ricerca) lo fanno a loro rischio e pericolo; il contenuto è re, guida i risultati di ricerca e il
traffico, è un circolo virtuoso. Google promuove i siti ad elevato traffico con più ricerche di alto
grado. I motori di ricerca premiano il contenuto online di altri siti credibili sul web. Bisogna essere
così in sincronia con il proprio pubblico da anticipare i loro bisogni e fornire loro ciò di cui hanno
bisogno attraverso contenuti eccezionali che siano buoni. Il contenuto prodotto deve essere così
buono da provocare risonanza. Il contenuto aziendale deve essere fresco.
Le compagnie che sono profondamente impegnate con i propri consumatori e dipendenti , li
accolgono e incoraggiano ad usare megafoni. I comunicatori realizzano, accettano e abbracciano
sempre più il atto che i testimonial non filtrati sono la vera essenza di un brand. Quando
l’organizzazione e i brand restano coerenti con la loro promessa, la magia è nel potere degli
ambasciatori di questi brand di contagiare altri come loro con la passione per la compagnia o il
brand.
Oggi ricerca e social sono inseparabilmente legati in una fusione simbolica. Oltre al potere di
Facebook, Twitter e LinkedIn per condividere e connettere, le attività di questa social network
influenzano i risultati delle ricerche. Questo di per sé è un grande incentivo per tutti i comunicatori
aziendali di immergersi nei sociali network interamente.
I consumatori di oggi, che hanno accesso a Internet, sono equipaggiati molto meglio per ignorare
i messaggi di marketing di massa e cercare informazioni su ciò che vogliono, dove e quando
vogliono. Armati di motori di ricerca e social media, i consumatori sono pienamente autorizzati (e
insaziabili) di prendere il controllo del processo di marketing e dirlo ai loro amici. I promotori, per
riprendere il controllo devono seguire tre punti:
1. Trasformare gli stranieri in amici
2. Trasformare gli amici in consumatori
3. Trasformare i consumatori in venditori

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Gli stranieri sono possibilità che conoscono o hanno poco interesse del brand. Se diventano
interessati, questi stranieri possono garantire all’organizzazione il permesso di fornirgli altre
informazioni rilevanti. A questo punto devono diventare amici, dato che con gli amici lo scambio di
informazioni è aperto, onesto e reciprocamente vantaggioso. Alcuni di questi amici sceglieranno
di acquistare il prodotto, ma diversamente dalla normalità, la relazione è ben lontana dall’essere
conclusa. Quando il brand è all’altezza delle promesse, i consumatori più fedeli e appassionati lo
diranno ai loro amici, diventando così i più potenti venditori. L’importante è essere i primi a iniziare
questo processo.
I social media hanno cambiato il fondamentale viaggio d’acquisto del consumatore da un
processo lineare di consapevolezza, familiarità, considerazione, acquisto e lealtà a un processo
circolare pull-based dove i consumatori espandono le opzioni e richiedono raccomandazioni dal
social web. Incoraggiando gli stakeholder a condividere i loro sentimenti su un brand senza filtri
attraverso o social media mete sempre maggiore pressione alle organizzazioni a mantenere i propri
valori e le promesse di brand. Questa pressione mette i comunicatori aziendali in un ruolo centrale
di insistenza che l’organizzazioni chiarisca e articoli ciò che rappresenta.
L’efficace comunicazione e impegno con i dipendenti è ancora più critica per il successo
aziendale nell’era dei social media. I programmi di comunicazione esterna devono cominciare con
iniziative di comunicazione interna. Sul fronte de branding i dipendenti devono essere educati e
autorizzati a mantenere la promessa del brand; sul fronte della reputazione aziendale, gli stessi
dipendenti devono essere portati a realizzare che ogni interazione che hanno con gli altri
stakeholder ha il potenziale di influenzare le percezioni di quegli stakeholder.
I social media stanno influenzando le compagnie in maniera discontinua. Per alcuni, i social media
rappresentano significativi rischi ed opportunità, per altri sono una sfida e un cambiamento dei
fondamenti dei loro affari, altri ancora sono nati e fiorirti con i social media nel DNA. Un’impresa
social considera i social media come un modo di vivere.
Internet ha fondamentalmente cambiato il ritmo degli affari comprimendo il tempo e premiando la
velocità. In un mondo in cui l’agilità e la velocità sono essenziali per il successo, molte
organizzazioni ancora operano lentamente e ponderatamente, consumando tempo prezioso.
Oggi lo staff delle relazioni pubbliche crea contenuti persuasivi che condivide direttamente o
indirettamente con i consumatori e altri stakeholder non solo attraverso la stampa. I comunicatori
aziendali, lo staff di PR, i servizi marketing e dei consumatori stanno unendo le forze per la
conoscenza condivisa da e per i consumatori o potenziali consumatori. Oggi i consumatori
possono condividere commenti istantaneamente con i sociale media, la loro voce è dappertutto. Le
compagnie devono rendere i clienti un lavoro di tutti. Formare lo staff ad ascoltare e parlare per il
brand. Pervadere l’organizzazione di social media per catturare la voce dei consumatori ed
esprimere la voce autentica e umana del brand.

24
AGENZIE DI COMUNICAZIONE E CLIENTI
CAPITOLO 1. GLI ATTORI DELLA RELAZIONE

2. ETICHETTE PROVVISORIE PER ATTORI IN TRASFORMAZIONE

Il dualismo è alla base del modo in cui le relazioni cliente e agenzia vengono
concepite. I due attori principali e responsabili della gestione di una marca sono:
• cliente: è l’organizzazione che detiene legalmente il possesso di una marca e svolge il
ruolo di committente nella richiesta di prestazione di servizi a un’agenzia.
• agenzia: è l’atleta che corre l’ultimo miglio nel portare valori, significati e messaggi della
marca verso il consumatore, erogando un servizio di comunicazione.

In realtà gli attori coinvolti nella relazione cliente – agenzia sono maggiori e giocano ruoli
differenti in base alle loro diverse specializzazioni.

2.1 IL CLIENTE

Nel processo relazionale ci si riferisce al cliente come utente dei servizi di comunicazione
erogati dalle agenzie e può trattarsi di un’azienda, di un’organizzazione, di un ente, di
un’associazione, che formulano una problematica, un’esigenza o una richiesta, la cui
risoluzione è affidata alle competenze delle agenzie.
Si configura quindi una relazione di tipo business – to – business in cui il cliente commissiona
l’erogazione di un servizio specialistico.

Internamente alla struttura del cliente, le figure che rappresentano la committenza sono
collocate in genere nel dipartimento marketing o in quello comunicazione e sono
rispettivamente il direttore marketing e il CCO (corporate communication officer). Per quanto
riguarda il dipertimento marketing, la gestione viene affidata al brand manager.
Successivamente, in base ai livelli di complessità e del grado di responsabilità, il brand
manager può essere affiancato da un product manager. Solitamente è il caso di aziende
multinazionali e globali, in cui i brand manager sono responsabili di più marche mentre i
product manager seguono la gestione di uno specifico prodotto o una linea di prodotti.
Il compito principale del brand manager è quello di difendere e accrescere il valore della
marca di cui si occupa. In quanto tale deve:
• essere esperto dell’identità della marca
• conoscere la realtà aziendale ed i suoi meccanismi in
modo da giocare un ruolo fondamentale
• capire prospettive e possibilità finanziarie dell’azienda
• capire logiche di produzione e funzionamento della
logistica
• capire dinamiche commerciali, trade marketing e scelte
in termini di ricerca e sviluppo
• comprendere le dinamiche del consumo, ossia come il
consumatore interpreta il ruolo delle marche nella sua
vita.
Il brand manager accompagna la marca in tutto il suo ciclo di vita.
Da un punto di vista personale la figura di brand manager deve avere le seguenti caratteristiche:
• è una persona analitica, concreta e disciplinata
• parte del suo tempo è dedicata all’analisi di dati che gli consentono di monitorare e
prevedere l’andamento della marca

1
 • deve avere competenze creative e psicologiche, specie per quanto riguarda
l’identificazione dei trend di consumo e la capacità di sviluppare intuizioni che
colleghino la marca a questi trend.

In riferimento al dipartimento comunicazione, la gestione è affidata invece al CCO. La figura del

CCO ha acquistato particolare importanza poiché il suo ruolo comprende diverse attività.
Principalmente il suo compito è quello di presiedere all’impiego strategico e sistematico
della comunicazione e alla comprensione e valutazione dell’impatto comunicativo di elementi,
decisioni e azioni riconducibili all’impresa. Generalmente i suoi compiti integrano aspetti tecnici
legati alla creazione dei messaggi chiave dell’impresa con attività strategiche di supporto al
CEO nella comunicazione di decisioni aziendali e nel coinvolgimento degli stakeholder.
Da un punto di vista personale il CCO deve avere le seguenti caratteristiche:
• è una persona dotata di leadership e predisposizione a creazione di intense relazioni
con l’ambiente di riferimento dell’azienda e con gli attori che vi operano
• deve avere un’ampia rete di contatti
• buone capacità retoriche
• sono persone ricettive di ciò che accade all’interno, all’estero e sui confini della loro
organizzazione di appartenenza

2.2 L’AGENZIA DI COMUNICAZIONE

Le agenzie sono organizzazioni che offrono un insieme di servizi specialistici per la

progettazione, la realizzazione e la diffusione di progetti creativi ed iniziative di comunicazione
a supporto del conseguimento degli obiettivi dei clienti. Le agenzie lavorano a tutti gli effetti su
committenza del cliente.
La loro configurazione varia in base all’area di specializzazione dei
servizi. Esistono diversi tipi di agenzie:
• agenzie di pubblicità o agenzie creative: si occupano del processo di realizzazione di
un’iniziativa pubblicitaria (integrated marketing communication), sono chiamate anche
agenzie classiche
• agenzie di relazioni pubbliche: si occupano di progetti particolari di comunicazione
istituzionale; il loro compito è creare programmi di comunicazione che mettano in
contatto una marca con i suoi stakeholder su aspetti e tematiche precise
• agenzie digitali: create con lo scopo di realizzare e gestire iniziative di comunicazione
riguardanti i nuovi media
• agenzie media: si occupano di pianificazione, selezione e gestione del processo di
acquisto degli spazi attraverso i quali verranno veicolati i messaggi di comunicazione.
I confini stabiliti dalla tipologia di servizi erogati sono molto labili e in continua trasformazione
nel contesto attuale.
Inoltre le agenzie sono spesso aggregate tra loro all’interno di grandi gruppi, costituendo nel
loro insieme un network globale. In alcuni casi questi network possono essere poi affiliati a una
parent company multinazionale, la quale riunisce sotto di sé diversi brand di agenzia e diversi
di tipi di servizi, svolgendo attività amministrative e finanziarie.
La più grande a livello mondiale per fatturato è la WPP, la quale riesce a soddisfare ogni
necessità dei clienti grazie alle competenze disciplinari delle 160 aziende che sono parte del
grande gruppo WPP. Ciascuna di queste aziende opera in maniera indipendente portando
avanti il proprio brand e la propria filosofia. L’insieme di queste aziende – membri consente a
WPP di offrire servizi specializzati nei diversi domini di comunicazione (es. advertising). WPP
inoltre, essendo parent

2
company, gestisce gran parte del lavoro amministrativo a livello di pianificazione, budget,
reporting, fusioni, etc ed incoraggia la collaborazione tra aziende – membri del gruppo in modo
da integrare le competenze tra i diversi domini di specializzazione.
I confini tra le varie categorie di operatori e gruppi sono dinamici ed in continua evoluzione
poiché le competenze e i profili di specializzazione mutano; inoltre molte marche si stanno a
loro volta trasformando in editori di contenuti ed hanno creato team in – house, quindi interni
alla struttura aziendale che operano come vere e proprie agenzie.

Tre figure chiave all’interno delle agenzie contribuiscono alla realizzazione delle attività:
• strategic planner: è il portavoce del consumatore o esperto delle relazioni marca –
consumatore.
Deve rispecchiare le seguenti caratteristiche:
o essere individui curiosi, dotati di empatia e sensibilità
o individui che leggono e riflettono
o vocazione alla multidisciplinarietà
o saper utilizzare tecnologie e piattaforme
o capacità di comprendere dinamiche di business e
traiettorie di sviluppo dei mercati
Il suo compito è quello di analizzare e interpretare i meccanismi che regolano i
comportamenti di consumo attuali o emergenti. Svolge un’analisi del contesto sociale e
competitivo per elaborare poi dei concetti di comunicazione in grado di innescare
l’incontro tra la marca ed il consumatore. Gran parte del lavoro quindi si focalizza sul
costante monitoraggio di gusti e mode che animano la società. Questa figura deve
utilizzare tutte le informazioni a sua disposizione in modo da poter completare la sua
analisi con l’esplorazione delle evoluzioni della tecnologia e di come questa può
determinare la creazione di nuovi contesti, formati e logiche comunicative dal punto di
vista sociale, culturale e di consumo. Il risultato dell’analisi viene poi condensato in un
brief creativo, il quale conterrà indicazioni e stimoli più adatti a supportare i creativi nello
sviluppo di un concetto di comunicazione che sappia rispondere alle esigenze del
cliente in maniera coerente rispetto alla marca.
• account: si occupa direttamente del contatto con il cliente; svolge principalmente la
funzione di mediatore. È quindi la persona di riferimento per tutte le richieste del cliente
in merito alla soddisfazione dei propri obiettivi.
Deve rispecchiare le seguenti caratteristiche:
o precisione e capacità di seguire e portare a termini processi
o deve essere un saggio amministratore e un abile negoziatore
o essere un buon ascoltatore
o reggere situazioni di stress relazionale
o saper lavorare sotto pressione temporale delle scadenze
Assieme allo strategic planner riceve il brief ed ha il compito di discuterlo con il cliente
per poi riportarlo all’interno dell’agenzia.
La figura dell’account ha differenti responsabilità, quali gestire quotidianamente il
rapporto con il cliente ed assicurarsi che i compiti assegnati all’agenzia siano svolti
secondo termini temporali e di budget previsti e precedentemente approvati.
L’account assume inoltre una forte dimensione consulenziale, in quanto ha il compito di
supportare il cliente e il team di agenzia lungo tutto il processo, di collaborare
all’identificazione e alla creazione dei contatti con nuovi potenziali clienti e di sviluppare
occasioni di business grazie ai continui monitoraggi delle agenzie.

3
 Questa figura professionale mette a disposizione le proprie conoscenze del cliente e del
mercato in modo da facilitare il lavoro del team creativo; inoltre è la figura che meglio
conosce il business della comunicazione e che opera come esperto della marca.
Da un punto di vista professionale un account può iniziare la sua carriera come junior
account per poi diventare account executive, account manager ed infine account
director. Questi titoli comportano un livello crescente di responsabilità in termini di
gestione del portafoglio clienti. A direzione di questi ruoli è presente il client service
director.
• creativi: motore pulsante di ogni agenzia.
Devono rispecchiare le seguenti
caratteristiche:
o essere soggetti eclettici con ottime doti di pensiero laterale
o essere figure costantemente aggiornate su tendenze e novità
o saper lavorare a concetti adattabili a diversi media
o background letterario o formazione grafica e di design
o capacità di lavorare sotto forte pressione temporale e
relazionarsi positivamente all’interno del proprio team
La creatività determina il successo nel soddisfare le richieste dei clienti.
Nel reparto creativo sono presenti copywriter, art director e designer; queste tre figure
sono coordinate dal direttore creativo. Il copywriter (colui che si occupa dello sviluppo
di idee creative dal punto di vista testuale) e l’art director (colui che ne segue lo sviluppo
a livello visivo) cooperano alla generazione di idee e all’elaborazione di un concetto
creativo a partire dal brief creativo loro assegnato.
I creativi definiscono quindi il modo in cui le idee verranno applicate ed eseguite in
soluzioni di comunicazione, secondo quali formati e codici espressivi e attraverso quali
attività. Seguono inoltre il processo di produzione insieme al reparto produzione (può
essere interno o esterno all’agenzia).

Ruoli Funzioni
Direttore marketing Difesa e accrescimento del valore di marca
CLIENTE Brand Manager
Orientare l’impiego strategico e sistematico
CCO
della comunicazione
Visione
Strategic planner
Analisi e interpretazione

AGENZIA Mediazion
Account manager
e
Consulenz
a
Generazione di idee
Creativi
Sviluppo di concetti
creativi

Fattori tempo e competenze relazionali: tutte le figure di agenzia devono saper:

• lavorare sotto forte pressione temporale
• relazionarsi positivamente all’interno del proprio team

4
3. LA FRAGILITÀ DEI RUOLI

Le job description non bastano più, stanno cambiando con noi. Gli operatori di settore non vi
trovano più le loro responsabilità e il raggio d’azione della loro attività. Bisogna quindi essere
pronti alla flessibilità e all’elasticità. Le marche stanno diventando piattaforme sociali open-
source, la comunicazione è diventata un’attività democraticamente partecipata.

CAPITOLO 2. LE CRITICITA’ DELLA RELAZIONE

1. IL LATO OSCURO DELLA RELAZIONE

I clienti sono guidati da una logica di marketing orientata alla misurazione e al conseguimento
di risultati tangibili anche nel breve periodo; le agenzie sono invece maggiormente ispirate da
una logica di sperimentazione creativa volta a generare grandi idee capaci di migliorare la
relazione tra marca e consumatore.
Le diverse visioni si riflettono sulla modalità con cui concepiscono la relazione tra loro e tra le
marche e i consumatori. Queste differenze rappresentano fonti di tensioni e rotture della
partnership di business tra clienti e agenzie.
Diventa quindi necessario lavorare al positivo mantenimento delle relazioni.
Secondo le teorie comportamentali la riduzione del lato oscuro delle relazioni (the dark side of
business relationship) avrebbe una maggiore influenza nel determinare il successo dei legami
di business. L’espressione dark side fa riferimento allo stress emotivo, ai comportamenti
opportunistici e ai conflitti che possono caratterizzare alcune relazioni di business. Per quanto
si provi a gestirle al meglio le relazioni sembrano avere una componente ineliminabile di
oscurità, poiché quest’ultima richiama l’esistenza di problemi, difficoltà inconvenienti o mal
funzionamenti. È possibile distinguere tra situazioni di bassa incertezza in cui il livello di
oscurità può essere considerato tollerabile e situazioni di alta incertezza in cui il livello di
oscurità diventa intollerabile, portando inevitabilmente allo scioglimento della relazione.

Tab. Lo spettro di oscurità delle relazioni di business

Bassa incertezza Alta incertezza

Conflittualità
Apprendimento Tensioni Conflittualità grave Opportunismo
routinaria
Aspettative di Deterioramento e
Adattamento Aumento delle distanze comportamenti chiusura della
scorretti relazione

Lato oscuro tollerabile Lato oscuro non tollerabile

In condizioni di incertezza bassa le componenti di oscurità possono offrire delle spinte al

miglioramento e all’evoluzione delle relazioni stesse perché introducono delle motivazioni al
cambiamento che possono portare beneficio al rapporto instaurato tra i due partner.
Quando invece i fattori di oscurità diventano meno gestibili e sfociano in conflitti routinari
emergono delle tensioni che vanno a deteriorare progressivamente la qualità della relazione;
queste tensioni sono caratterizzate dalla presenza di disaccordi e visioni opposte su obiettivi e
aspettative.

5
Le componenti di oscurità diventano talmente intollerabili (conflittualità grave, comportamenti
scorretti e opportunistici) da rendere insostenibile la relazione.

Dove si collocano le relazioni cliente – agenzia?

Vi sono fattori, quali i giochi di potere, il meccanismo delle gare e la valutazione dell’intangibile,
che portano alla collocazione delle relazioni cliente – agenzia sul versante non tollerabile
dell’oscurità.

1.1 I GIOCHI DI POTERE

Il potere è la capacità di influenzare eventi, comportamenti e decisioni assunte dalle

persone coinvolte in determinati accadimenti. Le azioni e le decisioni intraprese da chi
detiene il potere possono agevolare o limitare ciò che potrà essere, secondariamente,
intrapreso dalla controparte in risposta. Avere il potere rappresenta quindi un vantaggio, in
quanto si tratta di uno strumento utile al fine di ottenere e mantenere il controllo sulla
relazione.
Se però il potere è una componente fondamentale di tutte le dinamiche relazionali, i giochi di
potere invece sono utilizzati in maniera opportunistica al fine di accentuare asimmetrie
informative nella relazione e fare di queste un fattore di minaccia.
I giochi di potere sono alimentati dalla mancanza di trasparenza nella comunicazione tra le
parti, inducendo così comportamenti devianti: meno informazioni vengono condivise e più le
parti si sentono incerte circa le intenzioni reciproche.
L’effetto generale è quello di accrescere la percezione di incertezza.
L’incertezza è infatti definibile come il livello di informazioni che un attore ha a
disposizione per prevedere in maniera più o meno accurata le conseguenze delle decisioni
prese dalle parti. Possiamo quindi dire che l’incertezza influenza la possibilità di farsi carico
delle proprie decisioni con fiducia e di metterle in atto con fermezza a causa del dubbio
esistente.
Chiusura informativa, incertezza e sfiducia si alimentano sinergicamente e creano condizioni in
cui risulta difficile se non impossibile collaborare.
Nell’ambito delle relazioni cliente – agenzia la mancanza di comunicazione chiara e trasparente
riguarda due aspetti dell’organizzazione del lavoro:
- l’elaborazione e lo scambio dei contenuti del brief che definiscono gli obiettivi su cui
lavorare;
- la gestione dei termini contrattuali che regolano la collaborazione tra le parti.

1. Il brief è il documento strategico che contiene le informazioni che l’agenzia riceve

dal cliente per definire obiettivi e tipo di progetto su cui lavorare.
Riporta quindi:
- indicazioni relative ai dati chiave sull’azienda (profilo, obiettivi strategici, obiettivi di
marketing);
- indicazioni sul mercato di riferimento (indicatori di andamento, quota di mercato);
- indicazioni sulla marca (nome, storia, estensioni, percorso);
- indicazioni sul profilo del target;
- indicazioni sugli obiettivi correnti;
- indicazioni su budget a disposizione e sulla timeline di lavoro.

Il briefing è l’attività attraverso cui avviene lo scambio di queste informazioni ed è quindi

considerato il punto d’avvio della collaborazione tra cliente ed agenzia (già in questa fase
possono nascere incomprensioni o divergenze).

6
 La piena comprensione dei reciproci obiettivi è ciò che può fare la differenza nel determinare il
positivo mantenimento della relazione anziché il suo deteriorarsi (siamo quindi di fronte ad un
problema di comunicazione tra le parti).

Mappa (orientamenti strategici e priorità decisionali opposte di cliente e agenzia)

Dalla seguente mappa emergono le aree di criticità relative al posizionamento di agenzia e cliente.

INTEGRAZIONE STRUMENTI

Tipo di attore
CLIENTE

Sensibilità strategica
ORIENTAMENTO AL ORIENTAMENTO ALLA
Priorità devisionali

CAPITALE SOCIALE PERFORMANCE COMPETITIVA

Tipo di attore
AGENZIA

INTEGRAZIONE PROCESSI

Due fattori:
1. sensibilità strategica che orienta i due
attori: a. Orientamento al capitale sociale,
inteso come attenzione agli aspetti
soft - umanistici
b. Orientamento alla performance
competitiva: sottolinea l’importanza
che gli attori responsabili della
gestione di una marca attribuiscono
agli indicatori e ai numeri che
misurano l’impatto delle iniziative
creative

2. priorità decisionali avvertite dai due attori rispetto ai progetti realizzati:

a. attenzione verso l’integrazione dei
differenti strumenti di comunicazione
disponibili con un focus sul “cosa”
utilizzare per comunicare messaggi di
marca e raggiungere i consumatori;
b. attenzione al buon funzionamento del
processo di integrazione tra attori,
piattaforme e strumenti di

7
 comunicazione, dando priorità al
“come” della relazione

Analisi della mappa

Si nota come cliente e agenzia siano posizionati ai lati opposti della figura:

CLIENTI AGENZIA
• i clienti sembrano essere più sensibili alla • agenzie orientate alla gestione della marca
gestione della marca in quanto risorsa come area sociale votata a dialogo,
strategica; condivisione e costruzione di valori,
• integrazione rappresenta una priorità per significati, simboli e pratiche insieme a
accrescere le performance di marketing consumatori e professionisti di marca
(strategie di comunicazione) • consumatori non sono più target ma
• clienti più preoccupati di ottenere partner
rassicurazioni e conferme riguardo • posizionamento agenzie e rispettive
l’impiego delle risorse investite rispetto ai priorità decisionali sono più orientate alla
risultati di mercato conseguiti cura delle dinamiche interpersonali (con il
• modalità di approccio: area della cliente/tra le marche)
sostenibilità del business; la priorità del • modalità di approccio: tra l’area di
cliente è proteggere la capacità competitiva negoziazione fra partner e area della co –
della marca nel tempo senza prendere creazione; agenzie si concepiscono come
rischi. professionisti della relazione impegnati nel
perseguimento di due priorità:
- fluidificare meccanismi di
funzionamento della relazione con il
cliente (ruolo di consulenti relazionali)
- riconoscere il valore dei consumatori.

Può quindi accadere che cliente e agenzia entrino in relazione portando punti di vista, priorità e
orientamenti strategici differenti, poi difficili da conciliare in una fase successiva di costruzione
del rapporto e collaborazione.
A fare da ostacolo alla collaborazione, in questi casi, è l’assenza di trasparenza da parte del
cliente nel condividere la problematicità della situazione e nel definire conseguentemente il
ruolo che avrà l’agenzia.

La dimensione informativa tende ad appiattirsi sullo scambio del brief, che può essere carente,
troppo rigido o malato di buzzword.
Un brief carente comporta l’incapacità di andare dritto al punto del bisogno del cliente Inoltre,
manca di una visione e di una sistematicità, cioè manca di informazioni strategiche che dicano
realmente qualcosa dell’orientamento della marca nel lungo periodo.
- Perché la marca sta al mondo?
- Cosa tenta di perseguire nella società prima ancora che nel mercato?
- In che modo si inserirà nella vita delle persone?

Il brief può anche essere rigido. Questa tipologia riguarda per lo più contesti di lavoro di
aziende globali o multinazionali. Il brief si trasforma in un vero e proprio form, cioè documento
strutturato di campi a compilazione obbligatoria (vengono richieste anche cose non inerenti al
contesto).

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Spesso i brief sono malati di buzzword, vale a dire parole chiave tormentoni del momento
facilmente sostituibili a seconda del trend (esempio branded content, native advertising, smart,
marketing momentum, etc) che creano solo confusione e paralizzano la relazione.

2. I giochi di potere sono spesso asseriti attraverso flussi di comunicazione che ricordano
quale delle due parti detiene la posizione di forza a livello economico – finanziario (il cliente).
Nel momento in cui gli argomenti vertono sul chi paga cosa, lo stile comunicativo del
cliente assume connotati dominanti nel dettare il processo decisionale.
Come conseguenza di ciò, l’agenzia ne risente:
• da un punto di vista di libertà
• la sua possibilità di esercitare un ruolo consulenziale di partner
• qualità del lavoro poiché l’agenzia si atterrà a portare a casa il compenso eseguendo
in maniera meccanica quanto richiesto dal cliente.

A tal proposito, le agenzie che sono legate a clienti principali, da un punto di vista del peso
in termini di commessa, subiscono maggiormente la pressione dell’esercizio del potere
economico – finanziario, perché la gran parte delle risorse e degli sforzi dell’agenzia sono
orientati verso un unico o pochi clienti chiave, che è necessario soddisfare in maniera
esaustiva per assicurare il loro mantenimento. Si crea quindi un rapporto di quasi – in –
house, ossia una situazione in cui l’agenzia opera al servizio del cliente in maniera quasi
esclusiva anche se non è a tutti gli effetti parte interna della struttura.
Si instaura cosi una condizione di particolarismo. Il particolarismo è un’arma a doppio taglio:
quando entrambi i partner si dedicano l’uno all’altro il risultato è quello di creare nel lungo
periodo sinergie basate sul continuo scambio di conoscenze e sull’orientamento verso obiettivi
comuni, ma questa è una tipologia di relazione improbabile per quanto riguarda la relazione
agenzia – clienti.
Al contrario, invece, accade più frequentemente che l’agenzia sia dipendente dal contratto
siglato con un cliente importante e che quindi debba proteggersi in qualunque modo dal rischio
di perderlo. Questo da occasione ai clienti di agire in maniera opportunistica, cercando di
persuadere le agenzie ad offrire servizi maggiori a fronte di un compenso immutato.
Nel caso di rapporti quasi – in – house tra agenzia – cliente di lungo periodo, il cliente si sente
legittimato a chiedere qualunque prestazione aggiuntiva, quindi non strettamente necessaria e
legata al tipo di rapporto contrattuale. A seguito di ciò, le agenzie ricaricano i loro budget per
risentire meno del rischio che il cliente possa richiedere degli extra: così facendo questi ultimi
risultano rientrare nella cifra negoziata.
In ogni caso possiamo dire che gran parte del potere decisionale rimane nelle mani del cliente,
il quale può forzare decisioni finali su servizi erogati da parte dell’agenzia e sulle sue condizioni.
La parte che detiene il potere, quindi, ha:
• la possibilità di imporre decisioni
• la possibilità di calare dall’alto la direzione da prendere senza possibilità di dibattito e
confronto.
Le modalità utilizzate dai clienti stanno diventando sempre più esasperate, tanto da porsi
domande quali: chi è il vero decisore? Il brand manager? L’ufficio acquisti? Il CEO? e così via.
Più la struttura aziendale è complessa e più ci si allontana dalle persone che effettivamente
sono coinvolte ogni giorno nella relazione agenzia – cliente.

I giochi di potere creano un’atmosfera relazionale di negatività.

Possiamo quindi dire che la relazione ha un dark side: cliente e agenzia si aspettano che la
controparte si comporterà in maniera scorretta, occultando così alcune informazioni
strettamente

9
necessarie; di conseguenza, vengono determinate delle mosse preventive con l’obiettivo di
prevenire possibili colpi, ma così facendo non si fa altro che incarare la dose di oscurità.

1.2 IL MECCANISMO DELLE GARE

Non esiste un percorso unico e ben definito che descriva le traiettorie di costruzione,
mantenimento e chiusura della relazione da seguire; esistono però dei momenti chiave.

L’avvio del rapporto cliente – agenzia è regolato dal meccanismo delle gare (pitch).
Con il termine gara si definisce il processo competitivo attraverso il quale viene selezionata
un’agenzia da parte del cliente in questione sulla base della capacità delle idee proposte
dall’agenzia di soddisfacimento degli obiettivi, delle aspettative e delle esigenze del cliente in
quel determinato momento.

Un’azienda indice una gara quando:

• ha una problematica, un’attività o un progetto di comunicazione che intende esternalizzare
• ha l’occasione di lanciare sul mercato
• una nuova marca
• una nuova linea di prodotti
• un nuovo prodotto

• vuole riposizionare una marca, cambiarne la visione

• vuole riallineare la consistenza all’interno del portfolio di marca
• vuole fare un salto di competitività della marca stessa
• vuole cambiare filosofia o modello organizzativo
• per logoramento dei rapporti e bisogno di aria fresca e innovatività

L’azienda invita quindi le agenzie a partecipare alla gara.

Durante la gara le agenzie possono anche assumere un ruolo attivo.
Due tipi di pitching:
• proactive pitching: agenzie si propongono direttamente al cliente
• reactive pitching: agenzie rispondono a un invito per entrare nella gara

Caso esempio di complessità: Mars

Mars aveva più agenzie in sua rappresentanza, coinvolgendo così partner di tutto il mondo.
Successivamente ha avuto l’esigenza di riallineare ogni suo brand (snack di cioccolata, cibo
per animali domestici etc) sotto un’unica agenzia globale dedicata. A seguito di una attenta
analisi delle sue agenzie partner ha cercato di capire che tipo di rapporti aveva con ognuna di
loro.

Le gare possono avere una durata più o meno lunga e coinvolgere un numero variabile di
agenzie, di solito almeno tre.

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Come funziona?

Generalmente il futuro cliente lancia:

• request for information (raccolta di informazioni)
• request for proposal (raccolta di idee)

Tramite queste invia alle agenzie informazioni

STEP 1
relative: all’azienda
la richiesta
• alla marca
• alla problematica che sarà richiesto affrontare

Dall’altra parte, l’agenzia che intende partecipare alla gara risponderà a

questa richiesta e si preparerà all’incontro con il cliente.

Il primo incontro agenzia – cliente ha l’obiettivo di avviare il processo di

conoscenza tra le parti, in modo da poter esplorare le aree di
compatibilità.

È la qualità della relazione umana creata a garantire la possibilità di essere

scelti e di costruire una collaborazione duratura nel tempo.

STEP 2 “è la chimica tra il cliente e l’agenzia che fa vincere la

partita” L’incontro
L’incontro viene paragonato al matrimonio: per funzionare al meglio deve
essere salutare, rispettoso e collaborativo e deve esserci chimica.

Durante l’incontro viene fatta una preliminare riflessione strategica, la

quale consente di focalizzare il problema e consente l’anticipazione
delle modalità di affronto che l’agenzia in questione metterà in atto.
Processo di progressiva riduzione della complessità: le agenzie in gara
interpretano nel dettaglio il brief ed effettuano un’analisi situazionale, che
offrirà spunti strategici per la realizzazione della proposta creativa.

Questa proposta verrà poi presentata al cliente.

L’agenzia deve vendere la sua soluzione cercando di aggiudicarsi la gara.

La presentazione può essere accompagnata da una proposta

STEP 3
quale include:
scritta, la La presentazione
• descrizione del profilo dell’agenzia
• credential (come l’agenzia vede il problema, in che modo
loro possono affrontare il problema, etc)
• proposta strategica con caratteristiche della campagna che
verrà utilizzata
• termini di allocazione del budget
• tempistiche previste
• benefici attesi dalla proposta

11
 A presentazioni terminate il cliente è chiamato a valutare le proposte ed a
decidere quale sarà l’agenzia selezionata.

Criteri utilizzati nella scelta:

• abilità nell’affrontare sfide poste dal cliente e nel soddisfare
le richieste;
STEP 4 • livello di creatività della proposta;
La scelta • capacità di controllare costi e tempi di lavorazione;
• livello di professionalità nel gestire lo stress della gara;
• affinità/chimica tra cliente e agenzia.

Potrebbe accadere che il cliente non scelga nessuna delle agenzie

candidate. In questo caso il cliente chiede alle agenzie di rimettersi in
gara (re – pitch), oppure richiede ulteriori agenzie.

Quali sono i dark side delle gare?

Le gare rappresentano uno dei meccanismi di regolazione delle relazioni cliente – agenzia
maggiormente affetti da conflittualità, rischi di comportamento opportunistico e deterioramento
delle relazioni.
Le gare mostrano due problematiche:
• il rischio di mancanza di trasparenza e di comportamenti opportunistici nell’allocazione
delle risorse dedicate alla gara (all’inizio del processo)
• il senso di instabilità e discontinuità generato sull’intero sistema, con ovvie ripercussioni
sulla cultura della relazione.

Cosa accade quando arriva una richiesta di partecipazione?

L’ideale sarebbe disporre di un’unità dedicata al business development o di una task force
dedicata, ma ciò non è possibile specialmente a causa della crisi economica, poiché le agenzie
si sono ritrovate a dover effettuare dei tagli.
Nella realtà, difatti, la costituzione del team che andrà a lavorare alla generazione di idee, alla
realizzazione della proposta e alla presentazione di questa al potenziale cliente rappresenta un
problema.
Se non esiste un team dedicato, le persone allocate sulla gara dovranno essere
momentaneamente sottratte ad altri clienti e ad altri progetti su cui l’agenzia sta già lavorando.

LATO DELL’AGENZIA LATO DEL CLIENTE

Richiede la riprogrammazione continua del Si determina un’opacità sul chi fa cosa e chi è
lavoro per poter incastrare le attività in dedicato a chi.
essere con quelle potenzialmente entranti in
caso di vincita.

L’agenzia posiziona sulla gara tutte le sue migliori risorse, nonostante le distragga dal lavoro
ongoing.
Rispetto al cliente potenziale il rischio è quello di trovarsi schierate, in sede di gara, le risorse
migliori, quelle strategicamente più brillanti dal punto di vista del public speaking, per poi
ottenere, a seguito dell’acquisizione della commessa, un team considerabile inferiore.

12
Anche se ciò non avviene sempre, il cliente ne teme una possibile avvenuta, e ciò comporta
sfiducia nei confronti della controparte, impattando già da subito il clima della relazione ed
evidenziando tensioni.
Il lato oscuro della relazione emerge dalla poca trasparenza nell’esplicitare i meccanismi
che governano i giochi di potere e le ambiguità nel posizionamento delle risorse.
La mancanza di conoscenza dei ruoli e delle figure direttamente coinvolte genera quindi false
aspettative, creando conseguentemente incomprensioni e portando ad un atteggiamento
negativo verso le interazioni future.

Ad oggi è richiesta velocità nella relazione cliente – agenzia, ma le dinamiche relazionali

richiedono tempo. Sebbene la chimica e l’alchimia possono ridurre il tempo di innesco della
relazione è necessario che queste siano supportate da un investimento costante nel ridurre
aree di:
• ambiguità
• incertezza
• opportunismo

L’opportunismo è motivato dall’intenzione di sfruttare la relazione e i suoi meccanismi oscuri

per favorire il proprio interesse personale e conseguire quindi obiettivi particolaristici e
monodirezionali.
Il cliente e l’agenzia entrano in relazione avvertendo già questa tipologia di comportamenti; la
percezione che i due attori hanno di questo rischio crea una spirale negativa di aspettative e
comportamenti attraverso cui i meccanismi e i giochi di potere del lato oscuro prendono forma.
Tutta questa situazione è esasperata dal fatto che il cliente, detenendo il maggior potere di
influenza, ha la possibilità di imporre l’entrata e l’uscita dalla relazione attraverso le gare, il cui
meccanismo genera un senso di instabilità e discontinuità.
Difatti le motivazioni che spingono il cliente a indire una gara e quelle che portano alla
selezione dell’agenzia sono avvertite da tutti i partecipanti come aleatorie e avverse.
Le aziende sono spesso alla ricerca di una ventata di novità: re-frame, re-posizionamento, re-
branding… ciò rende opache le reali motivazioni del cambiamento di agenzia.
Il sistema delle gare rende impossibile la creazione di una relazione i cui lati oscuri siano
accettabili. Le relazioni, dovendo vivere i tempi dettati dalle gare, devono rinunciare alla
continuità.

1.3 LA VALUTAZIONE DELL’INTANGIBILE

Un’ulteriore area oscura è rappresentata dall’opacità dei sistemi di valutazione del lavoro.
La chiusura della relazione e la relativa perdita del cliente sono spesso avvertite come poco
chiare ed associate a casi di buzz – motivation. Ciò è riconducibile alla mancanza di sistemi
standard di valutazione condivisi tra cliente e agenzia, anche se paradossalmente queste
tendono ad essere sempre in contatto per scambiarsi reporting relativi agli obiettivi e sul
progress dell’attività svolta.

L’intangibilità del lavoro è legata al carattere people e knowledge – intensive dell’operato delle
agenzie e alla difficoltà nella gestione delle aspettative.
Il core business è incentrato sull’expertise delle persone nel realizzare e fornire un progetto
creativo. Le persone competenti che investono nelle loro capacità si trovano spesso e
volentieri ad avere una limitata autorità decisionale; per questo motivo i professionisti tendono
a domandarsi quanto sia effettivamente considerato il loro contributo e, sempre più spesso,
tendono a fare lo “stretto necessario” evitando di mettere in campo tutto il loro potenziale di
esperienza e capacità per tenersi stretto il loro posto di lavoro.

13
Questa situazione ovviamente influenza l’atmosfera lavorativa, la quale risulta essere
un’atmosfera piena di frustrazione, ingiustizia e instabilità; inoltre si hanno come conseguenza
professionisti depotenziati, decisori disorientati e clienti disillusi.

I manager sono spesso alla ricerca di metriche confermative, le quali possano in qualche modo
rinforzare le scelte prese e cercare di proteggersi dal rischio di aver intrapreso strade non
idonee al fine di raggiungere i veri obiettivi strategici. (esempio: contare i like delle pagine
social)
Nel relazionarsi con le agenzie i manager devono infatti soddisfare diversi obiettivi, quali
• Proteggere la loro posizione all’interno dell’azienda dimostrando di aver raggiunto target
di performance
• Cooperare con l’agenzia per realizzare il miglior risultato possibile

I numeri vengono utilizzati in maniera opportunistica per confermare il conveniente o sfatare

cambi di direzione.
Le metriche vengono quindi utilizzate per aggirare problemi scomodi, anziché per fornire
risposte utili per definire soluzioni concrete.
Questo meccanismo viene accettato e viene vissuto come male comune poco sanabile (è
addirittura strumentalizzato come meccanismo di pressione in un sistema avvolto già da diversi
aspetti di oscurità).

2.CRITICITÀ STORICHE O PERPETUE?

L’opportunismo è tra le forze oscure che possono compromettere negativamente le relazioni di

business. Nonostante ciò, può essere accettato fin tanto che non viola norme contrattuali,
etiche e morali.
Per quanto riguarda la relazione cliente – agenzia l’opportunismo gioca spesso un ruolo
fondamentale nel determinare la rottura del rapporto stesso.
Questo problema solleva due questioni, che ad oggi non hanno ancora trovato soluzione:
• Gestione e controllo della relazione: chi è la mente strategica che dovrebbe presiedere
al governo della relazione e guidarla verso il conseguimento degli obiettivi?
• Dinamiche organizzative di funzionamento della relazione: come ottenere che cliente,
agenzia e gli altri attori coinvolti internamente collaborino l’un l’altro.
Come spezzare le spirali di oscurità che portano il sistema delle relazioni verso la dissoluzione
e la discontinuità?

CAPITOLO 3. IL CONTESTO CONTEMPORANEO DELLA RELAZIONE

1.FATTORI DI PRESSIONE

Nei mercati stanno emergendo nuove forme e modalità di collaborazione.

La spinta è data dalla cultura digitale e dal ruolo del Web 2.0 che ha aperto a tutti gli utenti
dotati di connessione internet la possibilità di contribuire alla costruzione di contenuti e di
collegarsi tra di loro.
Fenomeno della sharing economy, tra cui troviamo Airbnb, Uber, Car2Go, Wikipedia, YouTube,
Flickr, Facebook, Spotify, etc.
L’ambiente digitale si trasforma così in un grande deposito di contenuti condivisi ed accessibili
a chiunque abbia una connessione alla rete internet e a chiunque voglia partecipare allo
sharing.

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Questo fenomeno sta conducendo alla ridefinizione ontologica del concetto di relazione, delle
sue dinamiche e dei suoi tempi di sviluppo.
Le relazioni peer – to – peer stanno cambiando il modo di fare business e quindi di stabilire le
relazioni di business all’interno di un numero crescente di segmenti di mercato.

L’economia dell’accesso è ormai ovunque e sta colonizzando diversi settore del mercato.
Possiamo dire che la capillarità di internet e l’uso massiccio dei social media stanno amplificando le
dinamiche legate alla condivisione ed all’utilizzo di risorse.
Questo svicola i rapporti di collaborazione, dalla localizzazione geografica e dalla definizione di
un accordo tra le parti. Diverse marche hanno colto questa opportunità e ne sono nati dei
brand che facilitano il processo di condivisione e di accesso a beni e servizi, quali per esempio
eBay.
In questo modo le persone possono giocare il ruolo sia del produttore che del consumatore (esempi:
Wikipedia, Amazon, TripAdvisor, Social Media).
Inoltre le tecnologie mobili dotate di GPS consentono la condivisione e l’accesso alle risorse in real
– time, risolvendo in questo modo problemi legati al trasporto (vedi ad esempio Uber).

Tutte queste evoluzioni sociali e dei mercati non fanno altro che raccontare una trasformazione
del concetto di relazione.

Tre fattori che la sharing economy evidenzia:

• L’accesso: elemento caratterizzante, segna l’accessibilità di risorse, persone,
competenze e luoghi ovunque e in qualunque momento
• L’avatarizzazione: interazioni e relazioni sono mediate da persone virtuali; le
individualità si moltiplicano in più character digitali, le cui azioni però si ripercuotono
nella realtà
• Il real time: completa ridefinizione delle dinamiche temporali; il tempo non è più
compresso; l’unico tempo rilevante è il presente, il qui e ora dell’interazione e della
relazione

1.1 ACCESSO

Contrariamente alla stabilità nel tempo ed alla continuità dell’interazione con gli oggetti
posseduti, l’accesso presuppone un rapporto situazionale e circostanziato con ciò di cui
abbiamo bisogno. Mentre il proprietario tradizionale ha il diritto di stabilire dei confini attorno ai
beni ed alle risorse in suo possesso, definendo inoltre le modalità di utilizzo, vendita e
cessione, nell’accesso si trasformano la definizione di proprietà e il rapporto con le “cose” ed
anche le modalità di produzione di beni e servizi, le quali si evolvono verso un sistema di
produzione sociale che deriva da benefici offerti dalle logiche peer – to – peer.

Il motore sono le persone che, se da un lato stanno accettando la possibilità di non vincolare
più le risorse al possesso, dall’altro stanno prendendo parte a dinamiche di partecipazione
crowd – based.

Dinamiche di crowdsourcing: un attore mette a disposizione una piattaforma sulla quale

vengono esternalizzate alcune attività che devono essere svolte. Viene successivamente
lanciato un invito a partecipare, finalizzato a mobilitare la collettività degli attori.
Le forme di contribuzione crowd – based riguardano 4 tipologie di attività:
• Due basate sull’aggregazione di input ricevuti:
o crowd voting: i contributori possono
essere invitati a votare tra
alternative,

15
 in modo da supportare il processo di
scelta
o microtask – crowdsourcing: possono
essere chiamati a svolgere micro –
attività
• Due basate su meccanismi di selezione e filtro di contributi:
o Idea crowdsourcing: crowdsourcing
utilizzato per la generazione di nuove
idee e per accogliere opinioni su
queste
o Solution crowdsourcing:
crowdsourcing utilizzato per
identificare soluzioni a problematiche
specifiche

La sharing economy sta quindi guidando verso l’affermazione di un nuovo vero e proprio
modello di business, in cui nuove realtà come Uber e AirBnb conducono il cambiamento nei
mercati sfidando le logiche del business as it used to be e rivoluzionando i sistemi tradizionali
di produzione.
Tutto ciò a costi inferiori rispetto a quelli garantiti dai mercati tradizionali.
Difatti in un contesto economico basato oramai sulla scarsità delle risorse, i benefici garantiti
dall’accesso aggirano le problematiche legate al costo di beni e servici ed offrono, onoltre,
modalità alternative e più economiche per poter effettuare transazioni (baratto, peer – to – peer
sharing, repurpose, etc).

1.2 AVATARIZZAZIONE

Abbiamo detto che gran parte delle dinamiche d’accesso sono rese possibili dalle piattaforme
digitali, le quali costituiscono un’arena di incontro che abilita il contatto, le interazioni e crea
relazioni. Ma tra chi esattamente?
I meccanismi crowd – based richiamano l’aspettativa di una partecipazione diffusa tra gli
individui che agiscono per la realizzazione dei diversi processi produttivi o di erogazione di
servizi di natura peer – to – peer o business – to – peer.

Attraverso le piattaforme digitali gli individui si presentano sotto forma di avatar dotati di un
profilo, di caratteristiche, di legami e di uno storico atti che descrivono parte della loro identità.
In altre parole, un avatar è una rappresentazione digitale di sé.
Questo termine è utilizzato per riferirsi a tutte le personificazioni online della nostra identità, e
quindi a email, blog, social media, profili, selfie, che contengono tracce del passaggio del sé
online. La creazione di diversi character online cambia quindi il rapporto con l’identità, offrendo
la possibilità di rivelare o celare diversi aspetti del sé. Molti business, infatti, sono basati
sull’anonimato degli utenti o sull’anonimato dell’interazione personale poiché ciò che interessa
realmente in alcuni casi è l’accesso al bene o alla risorsa e non necessariamente la creazione
di una relazione con chi l’ha messa a disposizione o utilizzata in precedenza.

Gli avatar, inoltre, influenzano anche le dinamiche di comportamento, le abitudini e ciò che le
persone fanno nella vita al di fuori della rete (esempio Facebook, Twitter, diventati performance
in cui le persone possono interagire, divertire, educare, etc).

16
Vengono definiti tre luoghi:
• primo luogo: spazio intimo della casa
• secondo luogo: spazio professionale e regolato del lavoro
• terzo luogo: territorio che le persone frequentano per trovare riconoscimento,
accettazione, un’alternativa realizzazione personale e felicità. Questo luogo è
configurato dall’accesso, dalla condivisione.

Esempio di terzo luogo

Interconnettività istantanea che fa scattare la volontà di prendere parte a cause sociali e
iniziative di crowdfunding. È il caso dell’Ice Bucket Challenge (i protagonisti erano delle
celebrity)
Ciò che dimostrano queste iniziative è il potere di azione degli avatar che moltiplica i risultati
raggiungibili dagli individui in termini spaziali, di realizzazione del loro potenziale di
contribuzione e della loro capacità di networking.

Mentre le dinamiche di accesso cambiano la fisionomia dei modelli di business e le norme che
regolano le interazioni, l’avatarizzazione trasforma l’interazione e la comunicazione tra gli
individui. Si tratta di un vero e proprio salto antropologico in termini relazionali.

1.3 REAL – TIME

Il digitale diventa un contesto temporale (oltre che un contesto spaziale).

L’accelerazione dello sviluppo dei brand e delle piattaforme della sharing economy e
l’immediatezza dell’accesso fanno intuire nuove forme di aggregazione che vivono in una
dimensione temporale diversa da quella dettata dalla continuità.
La logica è l’istante, il qui e ora, l’esserci e il partecipare nel tempo presente.
Questo implica un salto temporale: il tempo della relazione è riconfigurato su interazioni e
transazioni intermittenti e di breve periodo, guidate da bisogni, desideri e interessi contestuali e
situazionali. Le aggregazioni sono transitorie, accidentali, situazionali, ma estremamente
intense.

Aspetti negativi:
• forte dipendenza dal fattore tecnologico
• isocronia (nozione del tempo intermittente, individualistica, alterata, ripetitiva e ciclica): il
senso di reciprocità si comprime al presente, si aggrega in modalità istantanea, cosi
cade anche l’intimità relazionale
• l’aspettativa di feedback, commenti, interazioni in real – time genera la crisi
dell’immediatezza, ovvero la necessità di ricevere contenuti e soluzioni personalizzate e
competenti nell’esatto momento in cui vengono richieste.

2. IN CERCA DI UNA ALTERNATIVA

Le dinamiche crowd – based sono interpretate come zeitgeist, cioè spirito del tempo di un
periodo storico in cui gli individui si sono trovati di fronte a possibilità tecnologiche,
imprenditoriali e di mobilità senza precedenti.

Ci troviamo in un contesto che si è messo alla ricerca di alternative ai modelli classici di

interazione e di business attraverso soluzioni che sono:

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 • rese disponibili dall’accesso
• generate dal basso dalla collettività e che suppongono la legittimità di un numero
potenzialmente sempre più esteso di partecipanti e contributori; significa chiedersi chi è
oggi titolato a generare un’idea, fornire un servizio, produrre un’iniziativa, comunicare
un messaggio
• in continuo divenire e legate al tempo presente piuttosto che dipendenti da una
dimensione storica o progettuale

In conclusione, la sharing economy ci sta dicendo che le modalità con cui ci relazioniamo al
mondo, alle persone, alla tecnologia stanno cambiando; si stanno trasformando modi,
processi, intermediari, spazi e tempi della relazione.

CAPITOLO 4. VERSO LA COSTRUZIONE DI NUOVI APPROCCI RELAZIONALI

1.ASSEMBLAGGIO E CONFIGURAZIONI RELAZIONALI

L’assemblaggio è un concetto relazionale che sottolinea come il significato e il pieno potenziale

di ciascun attore non sia definito a priori ma sia raggiungibile solamente nel divenire delle
interazioni e delle relazioni all’interno di un determinato contesto.

Finora siamo stati portati a pensare alla relazione cliente – agenzia come qualcosa di
puntualmente definito che coinvolge due parti distinte, il cui legame è regolato da un contratto.
La nozione di assemblaggio invece ci spinge a riflettere sul movimento continuo e non lineare
di associazione tra i diversi elementi.

Sembrano essere gli stessi tentativi di governabilità e riduzione della complessità a rendere
fragile la relazione cliente-agenzia. Il contesto socio-culturale ed il mercato contemporaneo
sembrano invece premiare la sperimentazione, la casualità, il disordine, le prove e gli errori. Ad
oggi è tempo di sperimentare opzionalità di configurazioni relazionali.

Le seguenti tre configurazioni razionali rappresentano il risultato di un lavoro di riflessione e

concettualizzazione condotto insieme agli attori coinvolti in prima persona nelle relazioni cliente
– agenzia ed interpretano il tentativo da parte degli attori di ottimizzare il loro rapporto alla luce
della contemporaneità.

Tre configurazioni:
• ecologia sintonica: configurazione relazionale che lavora sulla ricerca dell’armonia
operativa con il contesto in cui si situano la relazione e le sue dinamiche;
• meta – hub culturale: rappresenta un tentativo di aprire l’esclusività della relazione cliente
– agenzia agli input esterni, direzionando il rapporto verso la sperimentazione continua;
• partnership modulare: costituisce una sovrastruttura che può assemblare al suo
interno le due configurazioni relazionali precedenti, riconfigurandole dinamicamente in
funzione delle soluzioni creative realizzabili attraverso la partnership.

1.1 ECOLOGIA SINTONICA

Sharing economy, accesso, connettività tra avatar e istantaneità temporale hanno creato le
condizioni per la nascita di nuove specificità tra servizi garantiti dalle agenzie ai loro clienti.

La relazione è sempre situata in un contesto.

Il digitale oggi non è più un contesto parallelo, bensì parte del modo in cui il consumatore oggi
vive e del modo in cui le persone incontrano i pari e le marche.

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L’oggetto del cambiamento che può interessare la relazione è ora il nuovo modello di socialità
che le persone vivono. Ciò significa che la dimensione consociale non sarà superata ma
resterà il fondamento su cui costruire ciò che verrà in futuro.

Il cambiamento antropologico e socio – culturale che investe la società rappresenta

l’occasione di evoluzione di uno degli aspetti della relazione cliente – agenzia.
La cultura digitale ha investito la comunicazione in maniera olistica ed ha creato un’esigenza
profonda di riconfigurazione. Si tratta di una configurazione di relazione cliente – agenzia e
marca – persone di ecologia sintonica.
L’ecologia si occupa dello studio delle interazioni degli organismi con il loro ambiente di
riferimento, di come le diverse forme di vita si adattano reciprocamente.
La diffusione della cultura digitale sembra aver generato un nuovo habitat, il quale richiede
l’integrazione sintonica, cioè l’armonizzazione e la sincronia tra tutte le parti coinvolte.

La relazione cliente – agenzia basata sull’ecologia sintonica è interamente figlia della

contemporaneità. È un tipo di relazione che non ha subito stiramenti o compressioni per
adattare modelli del passato; la sua caratteristica distintiva è quindi l’emergentismo.
Si tratta quindi di una modalità di gestione della relazione che propone sempre uno sviluppo
continuo alla ricerca della sinergia con il contesto.
L’ecologia sintonica porta scritta la tensione di essere sempre in beta, vale a dire elemento di
forza e di visione sperimentatrice che caratterizza questa tipologia di relazione.

Nell’ambito di questa configurazione relazionale la gestione della marca è un dinamico work in

progress in cui l’unico punto certo è quello di partenza, il resto è in divenire. Il traguardo di
arrivo non è particolarmente rilevante poiché il percorso di lavoro si arricchisce facendolo. Gli
obiettivi, quindi, rappresentano delle tensioni. Tutto ciò comporta un’apertura del ruolo della
marca in quanto chi si occupa di brand management contribuisce a rendere la manca
partecipe in maniera attiva.

1.2 META – HUB CULTURALE

Un ruolo molto importante è svolto dalle piccole agenzie, le quali hanno la capacità di lavorare
in maniera molto flessibile, riescono a mettersi empaticamente in relazione con i grandi clienti e
sono iper-specializzate e quindi competitive sia dal punto di vista della qualità che da quello
dei costi.
Questi piccoli operatori mettono a fattor comune le loro risorse e competenze chiave in modo
da unirsi per poter affrontare le richieste del cliente.

Si tratta di una tipologia di collaborazione a network emergente che si configura in maniera

dinamica mettendo al centro il cliente e consentendo di affrontare progetti che, altrimenti,
sarebbero preclusi ai piccoli operatori.
L’associazione spontanea contribuisce inoltre ad accrescere la capacità innovativa dell’intero
sistema dei servizi che le agenzie possono mettere a disposizione e realizzare insieme ai
clienti.
Due fenomeni:
• inclusione di nuovi operatori
• estensione delle collaborazioni al di là dei progetti commissionati dai clienti

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Ad oggi molte agenzie stanno lavorando in ottica di sperimentazione pura e libera e
collaborando all’estensione delle loro collaborazioni anche oltre i progetti realizzati per i clienti.
Infatti, esistono configurazioni di relazioni tra operatori e tra clienti ed agenzie che stanno
assumendo la forma del meta – hub culturale, vale a dire centri pulsanti di attività che si
autocommissionano la realizzazione di esperimenti, anche non legati al core business, ma che
in qualche modo possano offrire fonti di ispirazione per attività di marketing e comunicazione,
così da spezzare le logiche relazionali tradizionali attraverso il monitoraggio di ciò che si muove
all’interno della società, della cultura, della tecnologia verso l’apertura di nuove direzioni.

Solitamente gli operatori che si occupano di sperimentazione sono di piccole dimensioni e

trovano forza nella capacità di aggregare altri attori intorno ad aree di catalizzazione di
reciproco interesse. In altre parole, si configurano come centri open – source. Così facendo
questi tipi di attività subiscono una trasformazione, da fornitore di un servizio a destinazione.

1.3 PARTNERSHIP MODULARE

Finora abbiamo visto che le relazioni vanno riconfigurandosi sulla base della ricerca di una
crescente sintonia con il contesto in cui sono situate nel qui ed ora. In questo contesto, però, il
rischio è quello di perdere l’orientamento e, nel caso delle marche, di rendere sfocati i loro
valori e il loro ruolo nella società. Quando le dinamiche crowd-based prendono il sopravvento il
rischio è che la marca venga riempita di input inconsistenti. E’ di fronte a questo rischio che la
relazione cliente-agenzia riassume il suo pieno significato, configurandosi nella partnership
modulare.
La partnership è una relazione collaborativa continuativa in cui le parti, cioè due organizzazioni
legalmente indipendenti, si impegnano a condividere rischi e benefici in termini di valore, i quali
possono derivare dalla collaborazione tra le due.
La partnership modulare mette al centro un nucleo di pensiero capace di decidere quando
innestare nuove energie; questo implica una continua predisposizione verso la connettività e la
sperimentazione, cioè la possibilità concreta di esplorare luoghi al di fuori dai confini posti dai
ruoli organizzativi. L’agenzia assume un ruolo di intelletto generale responsabile della gestione
della sovrabbondanza di know-how, di input, di idee e di contributori.

2. LUNGA VITA ALLA RELAZIONE

Le tre configurazioni relazionali appena viste si collocano a un livello di profondità ulteriore

della relazione cliente – agenzia e sembrano costituire diversi strati di assetto relazionale.

• Ecologia sintonica
La configurazione relazionale sembra essere orientata a perseguire la massima sinergia con il
contesto socio – culturale ed a portare la marca in questo contesto in maniera aderente e
sinergica rispetto alle sue logiche.
Rischio: rimanere intrappolata nella rincorsa alle evoluzioni della dimensione social.
Punto di forza: è la configurazione più chiara ad oggi in quanto miglior interprete dei
meccanismi propri della dimensione social e real – time.

• Meta – hub culturale

Trasporta la ricerca di sintonia al livello degli operatori coinvolti nella realizzazione di iniziative a
supporto delle marche, spingendo la ricerca oltre gli obiettivi di marketing e comunicazione e

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mettendo insieme energie, input e visioni per l’esplorazione di cosa verrà e cosa potrà muovere
in termini di ispirazione la società.
Rischio: lanciarsi nella libera sperimentazione.

• Parnership modulare
Si colloca al livello più alto del processo di trasformazione delle dinamiche di relazione cliente –
agenzia perché potrebbe funzionare come sovrastruttura che contiene sia la configurazione di
ecologia sintonica sia di meta – hub culturale, ottimizzandone gli aspetti positivi e riducendo i
loro rischi.

CAPITOLO 5. COMPETENZE PER LA GESTIONE DELLA RELAZIONE

1. IL TRAMONTO DELL’ICONICITÀ

Con lo scorporamento delle grandi agenzie, l’avvento della digitalizzazione, il monopolio

virtuale delle piattaforme, la deprofessionalizzazione del lavoro creativo, la caduta dei budget e
quindi anche delle remunerazioni, le agenzie si sono “proletarizzate”. Questo ha reso il lavoro
in area marketing e comunicazione meno iconico e quindi meno attrattivo ed esaltante.
La caduta dell’iconicità ha completamente compiuto la sua parabola discendente; le attività
creative, di comunicazione e di branding si sono totalmente aperte alla sperimentazione di
nuovi contributori e fonti. E i nuovi talenti intellettualmente interessanti per l’industria della
comunicazione e della creatività rifiutano i contesti di lavoro altamente burocratizzati. La
conseguenza più evidente e drammatica per il settore è una caduta delle competenze verso il
basso. Infatti, un settore che ha visto ridurre progressivamente le risorse a sua disposizione,
risulta meno appetibile per i nuovi talenti.
Tuttavia, nonostante il declino dell’iconicità, nel caos del contesto contemporaneo il ruolo delle
agenzie resta più che mai centrale. C’è quindi bisogno di una nuova generazione di
professionisti.

1. IL TALENTO PLUG-IN

Non solo la percezione di potersi spostare liberamente da un’agenzia all’altra è in crescita, ma

anche gli spazi al di fuori e oltre i contesti delle agenzie, in cui i talenti possono lavorare, sono
in aumento. Questa evoluzione della struttura competitiva del mercato della creatività indica
che è tempo di ripensare il tipo di profilo delle persone ricercate e le modalità di attrazione dei
talenti. Le agenzie oggi devono espandere e ripensare il tipo di esperienza professionale e
umana che offrono ai loro dipendenti.
Oggi il talento creativo è reso particolarmente irrequieto dal rischio di stare fermo. Al contempo
l’evoluzione delle configurazioni relazionali cliente-agenzia sembra avere necessità di
assemblare e integrare continuamente nuovi talenti. Questo potrebbe suggerire il tentativo di
costruire un rapporto di collaborazione con il talento in forma plug-in. I talenti plug-in sono
quelle risorse che non appartengono stabilmente a una certa agenzia o a un certo cliente, ma si
muovono fluidamente nel mercato del lavoro, collezionando esperienze, sperimentando
nuovi contesti e accrescendo il loro potenziale.
Per le agenzie, aprirsi al coinvolgimento di talenti plug-in può rappresentare la soluzione per
integrare e aumentare le potenzialità creative e le capacità di realizzazione dell’intera
configurazione relazionale. Queste modalità alternative di natura inclusiva e open-source
potrebbero restituire accesso a quei talenti che oggi sfuggono al circuito delle relazioni cliente-
agenzia e che sono invece necessari, in quanto apportano:

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 • Micro-imprenditorialità ibrida, legata alla natura “multi” e sperimentatrice di queste
risorse, che creano un mercato aperto e dinamico delle competenze strategiche
• Sensibilità ai trend, nell’interpretare ciò che accade nel contesto circostante e
immaginare come fenomeni emergenti potranno rappresentare delle opportunità per il
business e per lo sviluppo di soluzioni creative
• Reciprocità conversazionale, in termini di empatia, integrità e trasparenza a livello di
comunicazione e collaborazione con i partner e i clienti
• Immersività, conoscenza profonda quasi ossessiva degli oggetti del proprio lavoro

1.1 MICRO-IMPRENDITORIALITA’ IBRIDA

Oggi le relazioni cliente-agenzia hanno bisogno di una nuova tipologia umana: persone che
siano in grado di spezzare le codifiche di ruolo, che siano molto meno specializzate e più
generaliste, poiché i problemi di business che le agenzie sono chiamate a risolvere nell’ambito
delle partnership modulari richiedono la capacità di unire competenze diverse.
I gig worker, gli start-upper e gli indipendenti sono quindi i protagonisti del mercato del lavoro
contemporaneo, basato sul carisma del lavoro identitario e sulla capacità di creare un
aggregato di relazioni che vanno oltre i confini delle organizzazioni. Ci stiamo muovendo verso
un processo di socializzazione dell’impresa, che trasforma l’intero mercato del lavoro in uno
spazio imprenditoriale aperto e flessibile.

1.2 SENSIBILITA’ AI TREND

Oggi riuscire a scorgere il futuro diventa sempre più complesso. Le fonti e i punti di accesso
sono molteplici, i focolai di interesse istantanei e i picchi di dibattito effimeri. Cosa osservare,
dove porre lo sguardo e come mettere a sistema quanto percepito è una competenza
imprescindibile per gli attori delle configurazioni relazionali cliente-agenzia.
Il trend-hunting non è certo un lavoro nuovo per le agenzie. È di fatto una vera e propria
disciplina o tecnica, basata sul riconoscimento degli andamenti positivi o negativi costanti di
un determinato fenomeno.
Rispetto al passato, oggi l’emergere di opzioni capaci di aggregare quanto meno
temporaneamente l’interesse e il consenso è aumentata esponenzialmente. Si sono quindi resi
necessari, per l’identificazione e l’analisi delle tendenze, un tipo di sensibilità e di rapidità
interpretativa ulteriori. In termini di competenze ciò significa sviluppare presenza nei contesti in
cui qualcosa di nuovo può emergere, il che richiede un occhio allenato a riconoscere ciò che è
cool. Ovviamente l’intuito è una guida che ha bisogno di essere affiancata da una ferma
lucidità analitica.

1.3 RECIPROCITA’ CONVERSAZIONALE

Oggi anche i tempi della reciprocità si sono compressi nel contesto isocronico di interazione e
dialogo delle piattaforme e del mobile. La capacità di mostrare immediatamente empatia e di
entrare nelle dinamiche oscillatorie di posting-commento-condivisione porta anche la
reciprocità a generarsi nel tempo presente, nell’istante. Questa modalità di interazione si basa
sulla ricerca della trasparenza comunicativa e di un impegno etico di sincerità nelle interazioni.
Questo tipo di ethos del “no barriere” è caratteristico dell’arena contemporanea di comunicazione
e relazione. Molte delle norme relazionali che prima interessavano la sfera dei rapporti privati
ora si estendono anche alle relazioni di business.
Dunque la reciprocità si instaura sia nelle aspettative di relazione tra persone sia nelle
aspettative di contaminazione delle logiche che regolavano contesti un tempo separati. In

22
questo senso le relazioni cliente-agenzia hanno bisogno oggi di includere persone più che
professionisti, che siano in grado di gestire il processo di socializzazione della loro dimensione
privata, estendendone le logiche alle loro prassi lavorative.

1.4 IMMERSIVITA’

Una nota dolente per le agenzie è la perdita di attaccamento dei loro professionisti al luogo di
lavoro. Le agenzie hanno oggi bisogno di ristabilire il contatto con le persone pronte a
immergersi in una causa, profondamente competenti di contesti, passioni, tematiche. Quindi
di far vivere la persona anziché il professionista nei contesti di lavoro. Ciò può dare accesso
all’ottica dell’insider e del geek: il punto di vista dell’esperto, non inteso come il freddo tecnico
o l’analista esterno, ma come il calore e l’entusiasmo dell’appassionato, del partecipe
immersivo.

Una volta identificati questi talenti, il passo successivo è quello di alimentare la loro energia e
farne elemento di contagio e ispirazione per la reinvenzione completa del sistema delle
relazioni cliente- agenzia.

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