BUSINESS MODEL CANVAS

Ugo Antonio Gentile

Matricola: 1000025499

Il presente elaborato si propone di evidenziare come Il Business Model Canvas abbia stravolto il
concetto di Business Plan, introducendo un processo di management lean and agile.
Prima di procedere all’analisi del Business Model Canvas, è opportuno soffermarsi sul termine
Business Model, concetto relativamente giovane: apparso per la prima volta nel 1957 nell’articolo
“On the construction of a multi-person, multi-stage business game”1, soltanto verso la fine degli
anni ’90 assume la sua vera importanza, registrando un interesse crescente da parte della
comunità scientifica.
Noto anche come modello d’affari, il Business Model identifica sinteticamente l’insieme degli
aspetti che caratterizzano una specifica azienda e ne costituiscono la sua originalità: usando le
parole di Alexander Osterwalder2, “Il Business Model descrive la logica con la quale
un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore”.
Lo scopo del Business Model è quello di fornire una visione d’insieme dell’impresa, individuando i
criteri che ne guidano le scelte; esso definisce gli aspetti peculiari dell’attività, la strategia e la
struttura organizzativa, i processi operativi, le specificità delle relazioni con fornitori, clienti e
collaboratori.
A prescindere dall’ambito di attività, per avere successo bisogna creare valore per i clienti, ed è
proprio per questo che il primo documento da predisporre per una valida pianificazione strategica,
è una mappa del proprio Business Model e non il Business Plan; quest’ultimo potrà essere
correttamente impostato solo dopo aver compreso e validato il proprio modello d’affari: il
successo di un modello di business, lungi dall’essere considerato un dato acquisito, impone che il
modello sia capace di cambiare adattandosi al mutare dell’ambiente esterno ed interno, per
continuare a creare valore.
Nel corso del tempo sono nati diversi strumenti per aiutare gli imprenditori a rappresentare la
propria “value proposition”, intesa come la proposta di valore che un’azienda rivolge al mercato,
espressa in termini di vantaggi, tangibili o intangibili, che i consumatori possono ricavare
dall’acquisto di un determinato prodotto o servizio; tra i diversi strumenti e metodi di
visualizzazione il più famoso è, sicuramente, il Business Model Canvas di Osterwalder, un modello
che rivoluziona ulteriormente il Business Model, rappresentando graficamente, in maniera
semplificata, le principali attività alla base del modello d’affari di un’impresa, consentendo di far
emergere la logica attraverso la quale la stessa riesce a creare, distribuire e catturare valore.
All’inizio degli anni duemila, gli imprenditori rappresentavano tramite il Business Plan, in maniera
inadeguata e troppo complessa, un modello d’affari che, in un mondo in continua evoluzione,
vanificava il lavoro prodotto con sforzo, trattandosi di uno strumento che, termine della stesura,
appare impreciso.

1 Bellman, Richard, Charles E. Clark, Donald G. Malcolm, Clifford J. Craft, Franc M. Ricciardi, 1957, “On the
Construction of a Multi-Stage, Multi-Person Business Game.”, pubblicato in Operations Research 5, no. 4 (1957): 469–
503, consultabile online al seguente link: http://www.jstor.org/stable/167246.

2 Alexander Osterwalder è un teorico aziendale svizzero, autore, oratore, consulente e imprenditore, noto per il suo
lavoro sulla modellazione aziendale. Osterwalder ha ottenuto il suo MA in Scienze Politiche nel 2000 all'Università di
Losanna, dove nel 2004 ha ottenuto anche il suo PhD in Management Information Systems. È uno degli sviluppatori
del Business Model Canvas.
Il business plan, infatti, include delle stime dettagliate dei costi, proiezioni dei ricavi e piani a lungo
termine per la crescita del personale.
Il Business Model Canvas, invece, sebbene non presenti l’aspetto quantitativo - che invece
caratterizza il Business Plan - , riflette molto più accuratamente il pensiero strategico che c’è dietro
l’idea di business ed è, inoltre, uno strumento in continuo aggiornamento in grado di mutare a
seconda delle necessità, un framework di sviluppo che prevede di energizzare, responsabilizzare e
consentire una generazione del valore rapida ed affidabile, coinvolgendo i clienti, apprendendo e
adattandosi continuamente alle mutevoli esigenze dell’ambiente circostante.
Il Business Model Canvas si presta a documentare le ipotesi di partenza, descrivere le strategie e
tracciare la loro evoluzione durante il processo di sperimentazione, è un framework chiaro e
sintetico, costituito da nove blocchi:

RIAD SHAMS, S. M., VRONTIS, D., WEBER, Y., ROGDIA, T. E., SANTORO, G., “Business Model Innovation: New Frontiers and Perspectives (The Annals of Business Research)”

- CUSTOMER SEGMENTS
Descrive i differenti gruppi di persone ai quali l’azienda si rivolge.
Risponde alla domanda “per chi stiamo creando valore?”, “chi sono i nostri clienti più importanti?”
Essenziale per fissare il target obiettivo.

- VALUE PROPOSITION
Indica il pacchetto di prodotti e servizi che rappresenta un valore per uno specifico Segmento di
Clienti.
La value proposition può essere sviluppata rispondendo alle domande: “Che tipo di valore
forniamo ai clienti?”, “Quale problema dei nostri clienti stiamo aiutando a risolvere?”.

- CHANNELS
Descrive come l’azienda raggiunge un determinato segmento di clientela, per presentare o fornire
la sua proposta di valore. Risponde alle domande: “Attraverso quali canali vogliono essere
raggiunti i nostri clienti?”, “In che modo li stiamo raggiungendo?”.
- CUSTOMER RELATIONSHIP
Descrive il tipo di relazione che l’azienda stabilisce con i diversi segmenti di clienti: “Che tipo di
relazione vuole che noi stabiliamo e manteniamo, ognuno dei segmenti dei nostri clienti?”, “Quali
relazioni abbiamo stabilito”.

- REVENUE STREAMS
Descrive i flussi di ricavi che l’azienda ottiene dalla vendita dei prodotti/servizi ad un determinato
Segmento di Clientela.
“Per quale valore, i nostri clienti vogliono veramente pagare?”, “Per che cosa pagano?”, “In che
modo stanno pagando?”, “Come preferirebbero pagare?”, “Quanto contribuisce ai ricavi ogni
flusso di ricavi?”.

- KEY RESOURCES
Racchiude gli asset strategici di cui un’azienda deve disporre per dare vita e sostenere il proprio
modello di business. “Quali risorse chiave richiedono le vostre proposte di valore?”, “I vostri canali
di distribuzione?”, “Le relazioni con i clienti?”

- KEY ACTIVITIES
Descrive le attività strategiche che devono essere compiute per creare la Value Proposition,
raggiungere i Clienti, mantenere le Relazioni con loro e generare Ricavi.

- KEY PARTNER
Definisce la rete di fornitori e partner necessari al funzionamento del modello di business
aziendale.

- COST STRUCTURE
Definisce i costi che l’azienda dovrà sostenere per rendere funzionante il proprio modello di
business”. “Quali sono i costi più importanti del nostro Business Model?”, “Quali delle Risorse
chiave sono le più costose?”, “Quali delle Attività chiave sono le più costose?”.

In conclusione, possiamo notare come il Business Plan si rivela un documento troppo avanzato per
un mercato in continuo mutamento, spesso scarsamente accessibile alle nuove imprese che,
proprio nelle fasi inziali, operano con poche risorse all’attivo e in una condizione di incertezza
dovuta alla scarsità di informazioni sul mercato di riferimento: nella fase iniziale dell’attività,
pertanto, proprio per far fronte a questo stato di incertezza, documento essenziale è il Business
Model Canvas che, seguendo una metodologia lean, si afferma quale strumento innovativo che,
grazie alla sua semplicità e all’elevato grado di innovazione, riesce a supportare validamente
un’idea di business nei suoi primi anni di vita, sostituendosi al business plan, come documento
iniziale.
Con questo non si vuole ad ogni modo mettere in discussione l’importanza del business plan, ma
piuttosto suggerirne un utilizzo utile e proficuo, che ne valorizzi il potenziale e l’effettiva utilità
nella affermazione di un proprio modello di business: orbene, alla luce delle superiori riflessioni, si
ritiene possibile affermare che una tale utilità si riveli solo in una fase successiva al
posizionamento del prodotto, alla individuazione del target e alla definizione dell’approccio dei
potenziali clienti al nuovo prodotto o servizio.
BIBLIOGRAFIA:

RIAD SHAMS, S. M., VRONTIS, D., WEBER, Y., ROGDIA, T. E., SANTORO, G., 2021, “Business Model Innovation: New
Frontiers and Perspectives (The Annals of Business Research)”

OSTERWALDER, A., PIGNEUR, Y., 2010, “BUSINESS MODEL GENERATION”

PINELLO, F., 2021, “LEAN MODEL CANVAS O BUSINESS PLAN”

SCHILLACI, E., ROMANO, M., 2017, “STRAIGHT UP. PERCORSI STRATEGICI PER NUOVE IMPRESE”