1.

IL CONCETTO TRADIZIONALE DEL MARKETING

Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei

bisogni degli individui e delle organizzazioni.

Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una

pianificazione temporale di breve-medio termine, e si indirizza a mercati o segmenti esistenti.

Marketing strategico di risposta e marketing strategico proattivo:

Le innovazioni possono avere due origini distinte = mercato; impresa

- Se l’innovazione è estratta dal mercato —> MARKET-PULL

- Se l’innovazione è spinta dall’impresa —> TECHNOLOGY-PUSH

Allo stesso modo si ha:

- Marketing strategico reattivo o di risposta: L’obbiettivo è individuare bisogni o desideri espressi

dai consumatori e soddisfarli ( market-pull )

- Marketing strategico proattivo: L’obbiettivo è identificare i bisogni latenti o non espressi, in

alternativa ricercare soluzioni nuove a necessità e desideri già

conosciuti. ( technology-push )

Marketing operativo transazionale e relazionale

- Marketing transazionale: si focalizza sulle singole vendite e si concentra unicamente sulla

dimensione prezzo

- Marketing relazionale: è orientato alla costruzione e al mantenimento di una relazione forte e

duratura e comporta la condivisione di vantaggi nell’attività di scambio.

Gli stadi di implementazione del marketing strategico

Questo processo può essere implementato in 7 fasi:

1. Qual è il nostro mercato di riferimento?

2. Qual è la diversità dei bisogni nel mercato di riferimento?

3. L’opportunità di business nei segmenti individuati è veramente interessante?

4. La nostra offerta rappresenta una proposta di valore sostenibile per ciascun segmento?

5. Quali sono i nostri segmenti target?

6. Come vogliamo competere nei segmenti target?

7. Come ottenere un portafoglio prodotti ben bilanciato?

2. IL CONCETTO DI ORIENTAMENTO AL MERCATO

Nel modello di N&S l’orientamento al mercato è definito facendo riferimento a tre dimensioni
comportamentali: orientamento al clienti; orientamento ai concorrenti; coordinamento

inter- funzionale, con l’implementazione di due criteri di decisione: focalizzazione sul lungo
termine e redditività.

Problemi nell’implementazione dell’orientamento al mercato

1. OM è limitato a due player: clienti e concorrenti, trascurando altri attori chiave del mercato.
Quindi la definizione di OM offre una visione incompleta della complessa realtà dei mercati

odierni, in cui emergono nuovi soggetti.

2. OM è considerato come una cultura organizzativa, ma non vengono stabiliti legami formali con
la funzione marketing e non vengono proposte implicazioni normative, per attuare
efficacemente la cultura di OM.

Il modello esteso di orientamento al mercato

Nel tentativo di colmare le lacune definitorie del concetto di OM, si adotta una nuova definizione:

L’orientamento al mercato è una cultura di business, diffusa nell’organizzazione d’impresa

attraverso il coordinamento inter-funzionale, con l’obbiettivo di progettare e promuovere, a
condizioni redditizie per l’impresa, soluzioni di valore superiore ai clienti diretti e indiretti e agli altri
stakeholder, coinvolti nel mercato. LAMBIN 2008

- Il termine progettare si riferisce alla funzione di analisi svolta dal marketing strategico. L’analisi
si riferisce alle capacità strategiche d’impresa per comprendere la struttura e anticipare i
bisogni attuali e futuri dei clienti, per progettare soluzioni di valore sostenibili, per differenziare
queste soluzioni dalla concorrenza.

- Il termine promuovere si riferisce al marketing operativo. L’azione si riferisce agli strumenti del
marketing operativo ( 4P o 7P ), usati per rendere la proposta di valore conosciuta,
comodamente accessibile e con un prezzo accettabile da parte del gruppo di clienti target.

- Con soluzioni di valore superiore, si intendono combinazioni di prodotti e servizi che soddisfano
i bisogni articolati o latenti dei clienti e che sono migliori delle offerte dei concorrenti.

- La definizione proposta riconosce diversi tipi di clienti, diretti e indiretti, e degli stakeholder.

- Il coordinamento inter-funzionale è il veicolo utilizzato per diffondere nell’organizzazione la

cultura di OM.

Viene così stabilito il collegamento desiderato con la funzione marketing, che sancisce il
contenuto del market-driven management, qui definito come l’insieme di azioni per assicurarsi la
preferenza del cliente e quindi garantirsi una redditività superiore.

2
Gli attori del mercato globale

I mercati globali si evolvono in due forme principali

MGE: mercati globali elettronici.

MGT: mercati globali tradizionali.

I MGE producono e distribuiscono a livello mondiale prodotti e servizi digitali, mentre i MGT
collaborano con MGE per realizzare la fase di consumo o per completare la fase fisica di
produzione e distribuzione

- Clienti diretti e clienti finali

- I produttori di beni fisici e di beni digitali

- I partner e la domanda indiretta:

- Concorrenti diretti e produttori di beni sostitutivi: Il tradizionale concetto di marketing si

concentra esclusivamente sui bisogni dei clienti e non tiene conto degli effetti della
concorrenza, fornendo una visione incompleta del mercato. Nei mercati saturi o stagnanti,
l’aggressività della lotta competitiva tende ad aumentare ed è quindi essenziale un giusto
equilibrio tra l’orientamento al cliente e ai concorrenti.

- Influenzatori e prescrittori : Hanno il ruolo di consigliare raccomandare o prescrivere marche,

imprese, prodotti e servizi ai clienti o distributori

- E-tailer pure play: utilizzano esclusivamente internet come mezzo di comunicazione e vendita

al dettaglio.

E-tailer brick and click: utilizzano internet per promuovere i loro prodotti e servizi, ma

dispongono anche del tradizionale negozio fisico accessibile ai consumatori

- E-marketplace: Nei mercati B2B un numero crescente di imprese sta sperimentando

l’acquisto e la vendita di merci attraverso e-marketplace. Un e-marketplace può essere

definitivo come un sistema informativo inter-organizzativo, che abilita lo scambio di

informazioni relativi a prezzi e offerte di prodotti tra acquirenti e fornitori, eliminando così le

inefficienze della tradizionale catena di approvvigionamento.

Questo consente ai consumatori prezzo e tempi di processi ridotti ( efficienza ).

- Facilitatori di mercato o infomediari: L’infomediario organizza una grande quantità di dati e

agisce come intermediario tra coloro che cercano l’informazione e coloro che la forniscono.
Essi assumono la gestione delle informazioni per conto del cliente e risolve 4 problemi al

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 consumatore: (a) riduce i costi di raccolta delle informazioni, (b) fornisce informazioni pertinenti
e imparziali, (c) certifica l’affidabilità e la qualità dei fornitori, (d) facilita le transazioni.

- Altri stakeholder di mercato: per stakeholder si intende qualsiasi gruppo o individuo che può
influenzare o essere influenzato da obbiettivi dell’impresa; sindacati, social network, ambiente.

L’approccio di “ soluzione “ e il mercato virtuale

Una soluzione è una combinazione di prodotti e servizi che creano un valore superiore alla somma
delle sue parti

Molte imprese non hanno successo con questo approccio per 3 ragioni:

1. Accorpano semplicemente prodotti e/o servizi che creano poco valori quando offerti
congiuntamente

2. Sottovalutano la difficoltà di vendita di soluzioni

3. Commercializzano soluzioni nello stesso modo con cui vendono prodotti fisici, ma non
adottano una strategia di vendita relazionale

Nell’approccio di “ soluzione “ l’obbiettivo prioritario è la comprensione dei problemi del cliente.

I clienti non cercano necessariamente prodotti specifici, ma piuttosto una soluzione globale, che
può implicare l’uso di un pacchetto prodotti e servizi.

Questo approccio propone un modo diverso di guardare agli elementi del marketing mix:

- Prodotto: una soluzione al problema

- Distribuzione: un comodo accesso alla soluzione

- Prezzo: tutti i costi monetari e non monetari sostenuti dal cliente per la soluzione

- Comunicazione: informazioni, messaggi relativi alle soluzioni disponibili.

- Vendita: processi di negoziazione o dialogo con il potenziale cliente

Per ottenere la soluzione desiderata i clienti vengono coinvolti in diverse attività, queste formano il
mercato virtuale.

CHE COS’È IL MERCATO VIRTUALE?

Rappresenta una sequenza temporale completa di attività logicamente collegate nello spazio
cognitivo dei clienti, mentre cercano una soluzione ad un bisogno generico

La sfida per l’impresa è passare dal concetto astratto di mercato virtuale a quello di

METAMERCATO
che consiste in un’offerta o in un assortimento di offerte definite con riferimento a tutti gli elementi
( attività e servizi ) compresi nello spazio cognitivo del cliente.

Cioè si crea un metamercato quando le associazioni cognitive tra attività diverse

logicamente correlate vengono riprodotte nel mercato fisico razionalizzando le attività
del cliente

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La decisione di un’impresa di vendere soluzioni ha 2 obbiettivi:

1. Ottenere margini di profitto più elevati di quelli ottenibili dalla vendita di prodotti
2. Generare relazioni più durature con i clienti.

I principali vantaggi del concetto di mercato virtuale:

- È allineato alla visione del cliente

- La comunicazione con i potenziali clienti viene facilitata
- Le entrate potenziali sono maggiori
- Abilita l’impresa a offrire una soluzione totale ai clienti
- Contribuisce a individuare chi sono concorrenti indiretti o potenziali

Caratteristiche di un’organizzazione market-driven

• Cultura orientata verso l’esterno e basata su credenze, valori e comportamenti che sottolineino il
valore superiore del cliente
• Le imprese market-driven conoscono meglio i propri mercati e sono maggiormente in grado di
stabilire relazioni strette con clienti
• Configurazione che consente all’organizzazione di anticipare e rispondere continuamente alle
esigenze del cliente e alle condizioni di mercato

La matrice è una struttura organizzativa a rete che consente all’impresa di

affrontare molteplici tipologie di business e che utilizza strutture di governo multiple

Questa struttura presenta due dimensioni:

1. Riferita alla responsabilità funzionale
2. Riferita ad un progetto specifico

La matrice ( forme cross-funzionali ) permette:

- Fluidità nel corrispondere ai cambiamenti di mercato

- Assegnazione alle persone di ruoli e non di posti di lavoro
- Rapidità del processo decisionale
- Concentrazione delle risorse sulle opportunità

Secondo Mckinsey le organizzazioni di marketing sono costruite intorno a due ruoli:

1. INTEGRATORI - Sono responsabili di marketing. Si occupano di guidare le attività,

individuando segmenti di mercato in cui competere e le leve da utilizzare per massimizzare la
redditività nel lungo periodo.

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2. SPECIALISTI - Forniscono le competenze tecniche e specialistiche necessarie per attuare con
successo la strategia di marketing in diversi ambiti ( ricerca di marketing, il business
intelligence..)

3. LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI E I VALORI EMERGENTI

La globalizzazione si riferisce ad un processo storico mediante il quale le economie, società e

culture regionali diventano integrate attraverso un network globale di comunicazione, trasporto e
scambio.

Il libero scambio
Il libero scambio rappresenta un sistema di politiche di transazione che consente agli operatori di
agire senza l’imposizione di restrizioni da parte dei Governi, sotto forma di sussidi, tasse, tariffe e
barriere tariffarie.

Postulati del libero scambio:

- La concorrenza stimola l’innovazione, aumenta la produttività e riduce i prezzi

- La divisione del lavoro genera specializzazione, aumentando la produttività, riducendo i prezzi
- Più le unità produttive sono grandi, maggiori sono la divisione del lavoro e la specializzazione, e
maggiori sono i benefici

Vantaggi del libero scambio:

- ampio accesso a prodotti stranieri a prezzi inferiori rispetto a quelli

nell’ambito della produzione locale.
- Investimenti nei Paesi emergenti, che consentono di ampliare i propri mercati generando
economia di scala
- Stimola contatti cross-culturali e disseminazione di valori
- Riduzione della povertà, progressi nell’assistenza sanitaria, diminuzione del lavoro minorile,
sviluppo del turismo.

Svantaggi del libero scambio:

- Esportazioni ed importazioni delle stesse merci tra Paesi del mondo.

- I costi dei trasporti internazionali, che richiedono molte risorse, dovrebbero essere inglobati nei
prezzi, ma il costo dell’energia è spesso supportato dai Governi
- Danneggia le economie nei paesi sviluppati, che perdono posti di lavoro a favore di altri Paesi
- Delocalizzazione delle produzioni nei Paesi che presentano minori costi (social dumping)
- Riduzione delle possibilità delle scelte occupazionali a causa dell’eccessiva specializzazione
- Riduce la sicurezza delle nazioni, che diventano dipendenti da altri Pesi per beni chiave

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La delocalizzazione o Outsourcing
La delocalizzazione consiste nel trasferimento di un’attività industriale da una nazione a un’altra
con lo scopo di ridurre i costi di produzione, quindi aumentare la redditività dell’impresa grazie ad
un costo minore della manodopera (è la principale preoccupazione delle nazioni ricche)

Il dilemma standardizzazione-adattamento
Tipologie di ambiente internazionale

La necessità di adottare un approccio globale di marketing dipende dalle caratteristiche del

contesto di mercato in cui opera l’impresa.
È necessario analizzare l’ambiente con rif. a due dimensioni:

Forze locali, espresse dai clienti locali, preferenze e abitudini d’acquisto locali, regole
amministrative e fonti normative che creano un forte bisogno di reattività e adattamento locale.

Forze globali, rappresentate da economie di scala, esigenze comuni di clienti, che

rappresentano potenti incentivi all’integrazione e alla standardizzazione globali.

Per entrambe queste dimensioni, è possibile identificare due livelli (forte e debole) e distinguere 4
condizioni ambientali che le multinazionali devono affrontare:

Nell’ambiente globale
Le forze di integrazione globale sono prevalenti e la sensibilità locale è scarsa. In questi mercati,
un’organizzazione caratterizzata da un’uniformità strutturale rappresenta la forma più adatta.
È una situazione osservata in molti mercati ad alta tecnologia, in cui le forze locali sono trascurabili
e in cui si tende alla standardizzazione e all’accentramento delle responsabilità

Nell’ambiente multinazionale
Le forze di sensibilità nazionale sono prevalenti e quelle di integrazione globale sono deboli.
In un mercato di questo tipo, l’adattamento alle condizioni locali rappresenta un fattore chiave di
successo. È il caso delle aziende alimentari che adattano i propri prodotti alle preferenze e
abitudini di quel mercato.

Nell’ambiente internazionale tranquillo

Entrambe le forze sono deboli.

Nell’ambiente transazionale
Entrambe le forze, globale e locale, svolgono un ruolo importante. È quindi necessario un certo
livello di standardizzazione e centralizzazione, ma occorre anche saper rispondere alle situazioni
locali.

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I driver della globalizzazione
DI MERCATO; DI COSTO; GOVERNATIVI; COMPETITIVI.

DRIVER DI MERCATO
I clienti dei diversi paesi chiedono lo stesso tipo di prodotto o servizio
I clienti globali effettuano acquisti centralizzati o coordinati
I canali di distribuzione possono acquistare su base globale
Elementi del marketing operativo, per esempio il nome o la promozione delle marche, richiedono
uno scarso adattamento locale.

DRIVER DI COSTO
Il mercato di un solo Paese potrebbe non essere sufficientemente esteso a garantire economie di
scala
La partecipazione ad un mercato più esteso può accelerazione l’accumulo di apprendimento e
esperienza
Gli acquisti centralizzati portano ad una riduzione dei costi
Il costo dei fattori varia a seconda dei Paese
Lo sviluppo di pochi prodotti globale invece che diversi prodotti nazionali può ridurre questi costi

DRIVER GOVERNATIVI
Dazi sulle importazioni, barriere non tariffarie, sussidi all’esportazione incidono direttamente sul
potenziale della globalizzazione
Differenze negli standard tecnici limitano la possibilità di standardizzazione dei prodotti

DRIVER COMPETITIVI
Può essere necessario adattarsi o anticipare le mosse dei singoli competitor

Vantaggi della globalizzazione del marketing

Possibilità di generare notevoli economie di scala

La presenza di un effetto scala riduce i costi e ciò consente di acquistare un vantaggio competitivo
fondamentale e al quale mirano tutte le imprese.

Velocità di penetrazione del mercato

Le imprese globali sono molto più centralizzate, per cui possono pianificare e organizzazione a
livello centrale il lancio di nuovi prodotti in tutto il mondo in tempi ristretti.

Un’unica marca e un’unica identità di merca

Ciò permette di conseguire novelli risparmi nelle attività di comunicazione concentrandosi sugli
stessi segmenti di clienti in tutto il mondo con lo stesso concetto di prodotto

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Svantaggi della globalizzazione del marketing

La centralizzazione può rallentare altre decisioni di marketing

Reazioni troppo lente alle iniziative dei compatito locali o a problemi specifici dei consumatori locali
possono essere pericolose. Ciò perché in queste organizzazioni esistono troppi livelli che
separano i brand manager locali e i responsabili di marketing della sede centrale.

Scarsa sensibilità alle condizioni dei mercati locali e dalla conseguente minore reattività
Poiché la maggior parte delle iniziative e strategie viene sviluppata nella sede centrale della
società, i responsabili di marketing non hanno una buona percezione e comprensione dei problemi
dei consumatori locali.

Pericolo di sviluppare prodotti non in linea con le esigenze dei consumatori

L’obbiettivo della standardizzazione è soddisfare la maggioranza delle esigenze dei clienti su base
globale. Ovviamente esiste il rischio che un prodotto standardizzato non soddisfi i consumatori

Gestione del rischio

Un portafoglio di marche, costituito in maggioranza da brand globali, è molto più vulnerabile.
L’insorgere di un problema in un dato Paese relativo ad una marca globale acquista rapidamente
una dimensione pubblica.

Il marketing può alleviare la povertà nel mondo?

Strategia di packaging di piccole dimensioni

Una strategia adottata è vendere i beni in confezioni più piccole, rendendole così accessibili ai
poveri. Tuttavia anche se in piccole confezioni, creare valore aumentando la comodità, non
aumenta l’accessibilità, né risolve il problema della fame e della malnutrizione.

Strategie di basso prezzo

L’unico modo per aumentare l’accessibilità reale è quello di ridurre il prezzo per singolo uso
secondo tre vie:
1. Ridurre i profitti
2. Ridurre i costi senza ridurre la qualità
3. Ridurre i costi riducendo qualità senza quindi compromettere la strategia globale d’impresa

Questi sistemi forniscono valore ai poteri, ma non cambiano la concreta accessibilità del prodotto.

La ricerca di un modello di business adeguato

3 categorie di modelli di business:

• Modello non-profit: Gli imprenditori sociali agiscono laddove i Governi non sono in grado di
farlo oppure non sono disposti a fornire un bene o un servizio pubblico. Il fattore di successo è
la capacità di sfruttare le risorse disponibili. Le imprese non-profit sono totalmente dipendenti
da donazioni filantropiche e questa dipendenza è in contrato con la possibilità di espansione,
perché la fornitura è limitata. La sostenibilità i tale modello è fragile.

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• Modello Ibrido senza scopo di lucro: L’obbiettivo è fornire prodotti e servizi alle
popolazioni escluse dai principali mercati, ma non viene esclusa la possibilità di realizzare
profitti e reinvestirli. Per non essere totalmente dipendenti dai donatori, l’impresa sociale tenta di
coprire una parte dei costi attraverso la vendita di beni e servizi.

• Modello dell’impresa sociale: È caratterizzato dallo scopo di lucro, ma si differenzia dai

principali modelli di business, relativamente alla destinazione degli utili. L’obbiettivo principale
non è massimizzare il rendimento degli azionisti, ma supportare finanziariamente i gruppi a
basso reddito. La loro opportunità di crescita e la loro sostenibilità sono maggiori, perché
possono poggiare sul debito e sul patrimonio netto.

L’obbiettivo dello sviluppo sostenibile

D’Humières fornisce una definizione:
Un metodo di assunzione di decisioni economiche basato sulla partecipazione democratica di tutti
gli stakeholder - azionisti, lavoratori, clienti e cittadini - appartenenti alle diverse generazioni
mantenendo il patrimonio naturale e culturale della collettività.

L’adozione dell’obbiettivo di sviluppo sostenibile cambia la tradizionale visione del consumo. La

visione SOCIO-ECOLOGICA DEL CONSUMO riflette una nuova consapevolezza della
(a)scarsità delle risorse naturali (b)crescita incontrollata dei rifiuti e del costo sociale del consumo.

IL MODELLO DELL’INVENTARIO DEL CICLO DI VITA è lo strumento fondamentale utilizzato

dagli ecologisti per valutare l’impatto totale di un prodotto sull’ambiente.
L’inventario del ciclo di vita è un processo che quantifica l’utilizzo di energia, di risorse e le
emissioni nell’ambiente di un prodotto, nel corso del suo ciclo di vita.
Esso comprende l’imputato ambientale legato all’approvvigionamento
delle materie prime, la produzione, il confezionamento, la
distribuzione le caratteristiche d’uso, fino a dopo l’utilizzo e allo
smaltimento.

La prospettiva socio-ecologica del consumo induce le imprese a migliorare la loro

ECO-EFFICIENZA, aumentando il volume di produzione per unità di risorsa naturale utilizzata.
Tale miglioramento non solo sarebbe beneficio per l’ambiente, ma aumenterebbe la redditività
d’impresa.
Le imprese inoltro godrebbero di una buona reputazione per il rispetto dell’ambiente che diventa
sempre più un motivo di fedeltà dei clienti, dipendenti e azionisti.

I MODELLI ECONOMICI CIRCOLARI ( economia circolare che inizia al termine di un congruo

periodo di utilizzo, quando i prodotti usati diventano rifiuti generati dai consumatori)
E DEI SERVIZI FUNZIONALI ( in cui il focus è la gestione degli asset e l’utilizzo di capacità
piuttosto che la disponibilità di beni fisici, creando così lavori in sourcing ) sono complementari e
propongono soluzioni di compromesso per sviluppare un capitalismo eco-responsabile.

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L’affermazione del potere della società civile
I nuovi consumatori, accumunati da un livello medio di istruzione maggiore, sono caratterizzati da
sette atteggiamenti tipici:

1. Senso di potere: I consumatori si muovono all’interno di mercati in cui l’offerta è abbondante e

la concorrenza per guadagnarsi la fedeltà del cliente è intensa.

2. Comportamento d’acquisto professionale: I consumatori si rivelano acquirenti attenti,

diventano sempre più esigenti nelle loro richieste di servizi personalizzati e desiderano
informazioni complete per i loro acquisti

3. Relazione soddisfazione-piacere-fedeltà: Il nuovo consumatore ritiene l’impresa

responsabile della sua insoddisfazione. L’impresa deve offrire di più in modo da fidelizzare il
cliente.

4. Ricerca di nuovi valori: Oggi i consumatori sono alla ricerca di nuovi valori e desiderano
sempre più stimoli, piacere, cambiamento e innovazione.

5. Bisogno di dialogo: I consumatori sono rappresentati da potenti associazioni e organizzazioni

non governative. Inoltre aumenta l’influenza di ambientalisti, attivisti dei diritti umani.

6. Ricerca di esperienze gratificanti: Molti consumatori si stanno spostando dallo spreco

ostentato ai consumi calcolati, preferendo esperienze piuttosto che possesso dei beni.

7. Desiderio di consumo etico: L’acquisto di prodotti e marche deve soddisfare anche criteri
etici, come il rispetto dell’ambiente, la gestione sociale e umana dell’impresa, il suo impegno
politico.

In tutto il mondo le aziende stanno adottando il concetto di RESPONSABILITÀ SOCIALE.

L’azienda responsabile (a) riconosce di esserlo non solo nei confronti dei propri azionisti, ma
anche della società intera (b) impegna le proprie risorse e competenze per aiutare a combattere i
problemi della società (c) sviluppare l’occupazione.

I valori emergenti nel mondo delle imprese pongono il dibattito “azionisti versus portatori di
interesse” in una prospettiva nuova e suggerisce che vi è una crescente convergenza tra il
modello degli shareholder e il modello degli stakeholder.
È importante attribuire valore agli azionisti altrimenti l’impresa riceverebbe utili meno consistenti, la
motivazione dei potenziali investitori calerebbe diminuendo l’attività dell’impresa.
In un economia di mercato concorrenziale, al fine di creare valore per gli azionisti, occorre
innanzitutto crear valore per il cliente.

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4. LE NUOVE TECNOLOGIE DIGITALI

L’economia digitale e in rete

L’economia digitale è rappresentata da network globali di attività sociali ed economiche abilitate da

piattaforme quali Interne, start phone, tablet e reti di comunicazione.
Internet crea opportunità affinché la conoscenza possa essere ampiamente condivisa.

Nei mercati digitali, gli oggetti delle transazioni e i partecipanti al mercato non devono essere
fisicamente presenti, ma possono essere individuati a distanza. Si abbattono le barriere spaziali e
temporali tipiche dei mercati tradizionali e si annullano alcune categorie di costo
= COSTI DI TRASPORTO E COSTI DI RICERCA DI INFORMAZIONI.
Inoltre le transazioni elettroniche moltiplicano le opportunità di raccogliere dati e informazioni
relative ai comportamenti di acquisto dei clienti.

Con lo sviluppo dell’economia globale digitale il bilanciamento del potere tra i principali attori di
mercato è profondamente cambiano, dando vita a relazioni dominate dai consumatori.
Questo emergente potere dei consumatori, spesso raggruppati in comunità e collegati nei social
network, assume sempre maggiore importanza, grazie al facile accesso alle informazioni
indipendenti, non controllate da venditori.
Per contro le imprese si contrappongono con tecniche sempre più sofisticate nell’elaborazione di
informazioni provenienti dal mercato.

Nuove tendenze che contraddistinguono mercati digitali:

Personalizzazione e customizzazione: Le nuove tecnologie permetto l’identificazione dei singoli

consumatori, delle loro preferenze e dei loro profili, di conseguenza si ha una maggior efficacia nel
progettare prodotti più affini alle esigenze dei clienti.

Combinazione di prodotti: Il venditore deve decidere quali componenti e caratteristiche saranno

comprese nella soluzione proposta al cliente e se sarà valorizzata individualmente o in un
pacchetto.

Prodotti basati su informazioni: Le tecnologie digitali permettono la creazione e distribuzione a

costo quasi nullo di copie perfette di beni basati sulle informazioni ( libri, articoli, immagini ).

Informazioni basate su prodotti: Tutti gli oggetti possono acquisire un ruolo attivo grazie al
collegamento a Internet

Ricerca: I mercati elettronici diminuiscono i costi che i consumatori devono affrontare per ottenere
informazioni relative ai prezzi e caratteristiche dei prodotti, inoltre permettono agli acquirenti di
identificare soluzioni migliori ai loro problemi

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Discriminazione di prezzo: L’applicazione di prezzi diversi a consumatori finali è facilitata dalle
tecnologie digitali grazie ad un facile accesso alle informazioni dei consumatori e quindi alla loro
disponibilità a pagare e sensibilità al prezzo.

Facilitazioni: I mercati elettronici migliorano le informazioni tra consumatori e venditori, aiutando a

diminuire i costi logistici e promuovere consegne rapide ( DHL )

Lo sviluppo di internet
La diffusione delle nuove tecnologie digitali dà un nuovo impulso al concetto di orientamento al
mercato, consentendo l’identificazione dei singoli consumatori, dei loro profili demografici e delle
loro preferenze. L’obbiettivo finale del concetto di OM, cioè fornire soluzioni personalizzate e
servizi in base alle preferenze individuali, diventa più realistico grazie allo sviluppo di internet.

Tendenze che si affermano tra produttori e clienti:

• Internet indebolisce il potere dei canali distributivi, in quanto internet consente alle imprese di
raggiungere direttamente il cliente finale
• Internet consente di espandere le dimensioni del mercato e riduce le barriere all’entrata
• Internet offre un accesso più agevole alle informazioni e consente nuovi approcci nella
soddisfazione dei bisogno
• Internet è un sistema aperto questo comporta una difficoltà da parte delle imprese a mantenere
l’esclusività della propria offerta inoltre internet tende ad espandere il mercato geografico
ponendo più imprese in concorrenza

I social network e la comunità online

Networking è la pratica di realizzare contatti e scambi di informazioni con altre persone, gruppi, o
istituzioni.
L’obbiettivo è quello di (a) cogliere opportunità (b) coltivare relazioni con nuovi clienti (c) espandere
relazioni d’affari.

Dato che le imprese si stanno espandendo a livello globale, i business network rendono più
semplice mantenere relazioni e contatti in tutto il mondo.
Specifiche piattaforme e-business che travalicano i confini nazionali e e i network di partnership
d’affari, ora rendono accessibili i mercati globali anche alle piccole medie e imprese.

La crescita di internet ha condotto a cambiamenti di ampia portata ed in tale contesto emergono

nuovi influenzato e prescrittori di mercato con il ruolo di migliorare le transazioni e renderle più
efficienti. Gli influenzatori sono individui o organizzazioni che raccomandano formalmente prodotti
e servizi.

Si distingue tra

PRESCRITTORI: Sono individui o organizzazioni che scelgono un prodotto o una marca che
risponde ai bisogni dei clienti.
OPINION LEADER: Sono persone che influenzano la decisione d’acquisto in via informale, sono in
genere consumatori.
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AGENZIE DI CERTIFICAZIONE: Sono organizzazioni indipendenti che hanno sviluppato degli
standard manageriali internazionali.

Le imprese possono costruire nuove e profonde relazioni con i clienti, offrendo la possibilità di
interagire tra di loro e con l’azienda. Creando solide COMUNITÀ VIRTUALI si genera un forte
senso di appartenenza, creando valore nel mercato online.
Le comunità virtuali hanno il potere di (a) ridefinire profondamente la relazione tra le aziende e la
loro clientela, (b) rendere il consumatore capace di dominare e gestire le informazioni su beni e
servizi, (c) soddisfare uno spettro più ampio di bisogni sociali.

Inoltre, le comunità virtuali sono un mezzo per espandere i mercati delle imprese grazie alla:

- Riduzione dei costi di ricerca: Domanda e offerta si incontrano più facilmente in quanto le
comunità virtuali consentono l’aggregazione di una quantità significativa di utenti.

- Aumento della propensione d’acquisto dei clienti: I clienti percepiscono meno rischi e
sperimentano l’acquisto.

- Migliori capacità di individuare il target: Le comunità virtuali accumulano profili dettagliati dei
membri.

- Maggiore possibilità di personalizzazione e aggiungere valore ai prodotti e servizi

esistenti: La possibilità di interagire con i clienti permette di comprendere meglio le esigenze

Verso un’economia collaborativa

Si possono distinguere due tipi di economie, tra cui quella definita
• ECONOMIA DI MERCATO TRADIZIONALE
—> Il capitalismo tradizionale è un capitalismo basato sulla proprietà privata, in cui la proprietà,
l’influenza e il controllo delle attività economiche sono nelle mani di imprese rappresentate da
un team manageriale e dall’assemblea di azionisti.
• L’ECONOMIA DI MERCATO DIFFUSA
—> La proprietà, l’influenza e il controllo sono distribuiti in un contesto globale. Si formano reti
complesse di attori di mercato dispersi globalmente che si collegano in un network.
Un’economia diffusa potrebbe non sopravvivere senza le tecnologie digitali, banda larga.
Inoltre in un’economia diffusa le relazioni sono molto complesse, mentre l’intero sistema
economico risulta essere più stabile, grazie al farri che ogni nodo periferico non si collega più
solo ad un nodo centrale.

L’evoluzione da un capitalismo proprietario ad uno collaborativo, non gerarchico e distribuito,

rappresenta un cambiamento radicale nel pensiero economico. Questa evoluzione è nata
nell’economia della conoscenza digitale in un contesto in cui la globalizzazione e le tecnologie
dell’informazione vi stanno giocando un ruolo centrale.

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4.A. UN APPROCCIO PSICOLOGICO ALLA TEORIA DELLA DECISIONE
Una decisione rappresenta un processo composto da 4 fasi:
FASE 1: Goal setting (Quale obbiettivo si vuole raggiungere?)
FASE 2: Le opzioni sono già esplicitate?
FASE 3: Stabilire i possibili esiti di ogni opzione
FASE 4: Valutare la scelta (Cosa è successo?)

L’evoluzione cognitiva dell’uomo ha prodotto un sistema di interazione con l’ambiente di

eccezionale versatilità. I processi cognitivi, infatti, sono in grado di rendere la condotta umana
duttile, flessibile, tale da adattare il comportamento alle esigenze dell’ambiente in modo veloce.

Molti dei nostri comportamenti sembrano stereotipati, plasmati da qualche convenzione, regola o
obbligo. Ad esempio la cultura determina una serie di regole alle quali la maggior parte delle
persone si adatta. La natura di questi vincoli rappresenta il fulcro attorno al quale ruota si muove
l’analisi.

DEFINIZIONE DI DECISIONE
Una decisione è un atto finalizzato a raggiungere uno specifico obbiettivo attraverso la scelta fra
un numero finito di opzioni; é il risultato di un processo cognitivo.

DEFINIZIONE DI RAZIONALITÀ
La razionalità (strumentale) corrisponde all’insieme di conoscenze che permettono di raggiungere
specifici obbiettivi.

DEFINIZIONE DI ESITO DECISIONALE

L’esito decisionale rappresenta lo stato post-decisionale che il decisore associa a una specifica
azione.

DEFINIZIONE DI MOTIVAZIONE DECISIONALE

Definiamo motivazione decisionale il meccanismo attraverso il quale l’opzione d al tempo t è
messa in relazione con lo stato del decisore D, secondo la relazione Md=D(d, t), determinando la
ricerca di uno specifico esito decisionale.
Md rappresenta una funzione d’ordine, un vettore che indirizza l’azione del decisore. In questo
senso rappresenta il pre-requisito di una scelta razionale.

DEFINIZIONE DI SCELTA RAZIONALE

Si definisce una scelta razionale quando è indirizzata a migliorare il benessere del decisore in
modo efficace, in base alle proprie conoscenze e alle proprie preferenze.

Motivazione e razionalità limitata

Attraverso l’esperienza di tutti i giorni e l’evoluzione della specie, la razionalità si affina, ovvero
l’uomo si specializza al fine di scegliere i mezzi più efficaci ed efficienti per raggiungere determinati
obbiettivi. Di conseguenza si introduce il concetto di RAZIONALITÀ ECOLOGICA, in quanto la
decisione umana è conformata dalla necessità, ma anche dall’opportunità di rispondere alle
esigenze ambientali, utilizzando al meglio i mezzi a disposizione.
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Tuttavia è raro ottimizzare il proprio comportamento e le proprie scelte, di conseguenza si arriva ad
un certa sub-ottimale in quanto non è possibile raggiungere l’ottimo.
L’uomo è dotato di RAZIONALITÀ LIMITATA

La Razionalità limitata è un vincolo da considerare per comprendere la tendenza umana ad

accontentarsi della prima scelta ritenuta soddisfacente; allo stesso tempo è necessario superare
questi limiti. Ciò significa affermare che la razionalità limitata non sia in fondo una vera limitazione,
ma un preciso indirizzo evolutivo: un orizzonte all’interno del quale muoversi.

Inoltre è importante considerare l’ambiente e l’uomo all’interno della complessità delle loro
relazioni. L’incertezza è la causa di questa complessità, in questo senso la definizione di ottimo
razionale (della best-choice) risulta un processo sempre soggetto a fattori interferenti di varia
natura.

Risulta quindi difficile ridurre la decisione umana a pochi e semplici schemi

stereotipati.

Modelli a confronto: TEORIA NORMATIVA E DESCRITTIVA

Una teoria normativa è una teoria che spiega come le decisioni devono essere prese
Una teoria descrittiva è una teoria su come le decisioni vengono effettivamente realizzate

I modelli normativi si riferiscono a norme di razionalità piuttosto astratto, di natura logica,

che persistono nel tempo in modo lineare e coerente. Tali norme si concentrano soprattutto nella
definizione di procedure da seguire in caso di condizioni di incertezza per risolvere un dilemma
decisionale. Non si tratta di esplicitare verità assolute o identificare ciò che lecito e ciò che non lo
è, quanto piuttosto di stabilire dei criteri di razionalità strumentale ai quali ancorarsi.

Quando l’esito di una scelta è associato ad un solo stato possibile(uno per ogni opzione) le
decisioni sono definite in condizione di certezza.
Invece la decisione incerta è in genere suddivisa in altre categorie: rischio, incertezza e ignoranza.

—> Si definisce rischiosa una decisione cui è possibile associare un livello di probabilità ad ogni
possibile esito di ogni opzione presente.
—> Nella decisione incerta il decisore non è a conoscenza del livello di probabilità con cui potrà
avverarsi ciascuno degli esiti positivi.
—> Il termine ignoranza è utilizzato quando il decisore non riesce a farsi un’idea di ciò che accade
dopo la propria scelta, pur avendo a disposizione i possibili esiti.

Uno dei modelli normativi più noti: Modello dell’utilità attesa di Von Noumann e Morgestern.
16
Esso parte dal presupposto che il decisore sia in grado di conoscere i livelli di probabilità associati
a ciascun esito di ogni opzione presente. Il decisore deve saper associare un grado di
desiderabilità (o utilità) quantificato in termini numerici. A questo punto, grazie ad una semplice
combinazione lineare è possibile calcolare l’utilità attesa associata ad ogni possibile esito.

I modelli descrittivi non hanno la presunzione di stabilire norme di comportamento, ma si

limitano a descrivere attraverso rilevazioni empiriche, come le persone decidono di fronte ai vari
tipi di dilemmi decisionali.
A partire da questi modelli è poi possibile prevedere il comportamento decisionale in vari contesti,
spiegare le violazioni sistematiche ai modelli normativi che hanno dato origine a diversi paradossi;
è possibile contribuire al miglioramento dei modelli normativi o a renderli più flessibili nella loro
applicazione.

Tra i modelli descrittivi individuiamo la prospect theory di Tversky e Kahneman.

Rappresenta una versione psicologica, basata su dati empirici raccolti, del modello dell’utilità
attesa: si occupa quindi di decisioni incerte. Gli autori partono dal presupposto che le scelte non
vengano elaborate in riferimento a stati assoluti, bensì in merito alla variazione percepita fra un
determinato stato di riferimento e quello conseguenza a una specifica scelta.

Le euristiche
Il termine euristica delinea una strategia cognitiva volta a risparmiare tempo e risorse,
semplificando il dilemma decisionale. Le euristiche di base nel modello Tversky e Kahneman sono:

1. Euristica della rappresentatività: Un evento (o eventualità) viene associato a una categoria

attraverso un confronto superficiale, per esempio considerando solo una o poche
caratteristiche. (es:giudicare una persona per il modo di vestirsi)

2. Euristica della disponibilità: Le caratteristiche (positive o negative) di un eventualità

vengono considerate in base a puri processi mnestici. (es:rischio aereo in base ai ricordi)

3. Euristica dell’ancoraggio e aggiustamento: Un dato, a volte anche esplicitamente casuale

o non attinente, viene preso come punto di riferimento in base al quale esprimere un giudizio
attraverso un processo di aggiustamento. (prezzo di un immobile punto di riferimento, ma
cambia con contrattazioni).
Esistono altre euristiche come
(a) l’affect heuristic che descrive un processo associativo, automatico, attraverso il quale
impatto emotivo di un’opzione può modificare il giudizio di un decisore.
(b) Satisfacing che si riferisce all’opportunità di scegliere non appena individuata un’opzione
soddisfacente
(c) In un altro approccio il termine euristica indica espressamente un algoritmo, una regola
pratica, attraverso il quale il decisore può scegliere efficacemente utilizzando il minimo di
risorse e informazioni. Il consolidarsi di questi algoritmi è la conseguenza di un processo di
adattamento empirico, continuo e perlopiù spontaneo, di prove ed errori.

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La motivazione
Nel caso dei processi decisionali si può specificare il concetto di motivazione, definendo la
disposizione individuale come una sorta di peso in grado di favorire la scelta di una certa opzione
rispetto ad un’altra.

La motivazione può essere data da una reazione fisiologica (fame) o da una reazione emotiva ad
un certo evento in grado di guidare le scelte individuali, anche al di fuori della nostra
consapevolezza.
Di altra natura, invece, sono i motivi che vengono addotti per giustificare una scelta, che sono di
natura verbale e quindi già tradotti in forma comprensibile, comunicabile con le nostre esperienze
consapevoli.

Dissonanza cognitiva è una sorta di conflitto cognitivo tra una motivazione e una decisione.
Ciò rappresenta un conflitto cognitivo, in quanto una motivazione e decisione vengono tradotte in
pensieri contemporaneamente presenti nella mente del decisore.
Tale conflitto deve essere risolto, pena la generazione di uno stato di incoerenza tra motivazione e
comportamento.
Il metodo più semplice, grazie all’uso della coscienza, è quello di trovare una giustificazione,
attraverso la quale razionalizzare la propria decisione invece che perseguire una motivazione.
Questo permette di abbandonare l’azione, senza per questo sentirsi in contraddizione con la
propria coscienza e senza dover rispondere ad altri di un’eventuale mancanza.
Naturalmente si potrebbe anche accettare la sconfitta e dichiarare la propria incapacità, ma ciò
non è sempre possibile.

Una teoria alternativa tende a far ricadere il costrutto di dissonanza cognitiva all’interno della
teoria dell’auto-percezione. Secondo questa teoria, più che la dissonanza cognitiva, è
la capacità dell’individuo di inferire le ragioni dei propri comportamenti, a partire dall’osservazione
di se stessi, che determina il modo con cui giustifichiamo le nostre scelte.
In sostanza, non riuscendo in un azione potremmo accorgerci che i nostri comportamenti non sono
adatti a raggiungere l’obbiettivo e a tal punto potremmo trovare una giustificazione.

Le dinamiche di gruppo
La domanda da porsi è:
Quale ruolo motivazionale la dimensione sociale possa giocare nelle scelte umane?

Vi sono alcuni fenomeni che emergono nelle dinamiche del gruppo:

Conformismo: È un fenomeno che insorge in quanto risulta difficile proporre opinioni divergenti
quando il gruppo si mostra solidale verso una certa prospettiva, quindi questi membri non
esprimono la propria opinione per non scontrarsi con la maggioranza.

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Groupthinking: Il gruppo può formare una sorta di alleanza implicita o esplicita tale da rafforzare
la sicurezza delle proprie capacità decisionale o nella forza del gruppo rispetto al mondo esterno.
Si genera una sorta di isolamento del gruppo dall’ambiente esterno.

Falso consenso: In molti gruppi si sviluppa una certa tendenza a sovrastimare il grado di
similarità tra sé e gli altri, tanto da modulare, a volte alterare, il modo di interpretare la realtà e
formulare giudizi.

Polarizzazione: L’iniziale posizione media del gruppo diventa via via più estrema in seguito
all’interazione, alla discussione all’interno del gruppo stesso.

La competizione
Un tipo particolare di motivazione deriva dal confronto con le altre persone. L’effetto competizione
è tale da poter aumentare la valutazione di una certa opzione modulando la nostra decisione.

L’escalation rappresenta un comportamento disfunzionale che porta a prendere decisioni non in

virtù di giudizi razionali o euristiche decisionali, bensì in base a un obbiettivo da raggiungere prima
di un certo avversario.

Considerazioni conclusive
Ogni decisore è sempre portatore di un proprio personale sistema di riferimento. Un sistema di
valori, di credenze, di giudizi preformati e di esperienze pregresse. Ognuna di queste variabili può
giocare un ruolo fondamentale nel determinato un certo percorso decisionale.

L’uomo, anche il professionista, tende a sovrastimare le proprie capacità di giudizio,

considerandole sistematicamente più accurate e precise di quanto non siano in realtà.
È il fenomeno dell’overconfidence che è ancor più insidioso quando il decisore si dichiara sicuro
della correttezza del proprio giudizio, cioè quando giudica le proprie decisione accurate al 100%.
Si sviluppa in questo caso la tunnel vision, in cui la ricerca di informazioni è alterata da una sorta di
cecità in virtù di tutti i dati che potrebbero confutare l’ipotesi iniziale.

L’esperienza pregressa è ugualmente in grado di divenire un volano motivazionale nelle nostre

scelte. Il ricordo modifica il nostro modo di giudicare e prendere decisioni in momenti successivi.
L’hindsight consiste nella tendenza a giudicare un comportamento e in particolare una decisione
in base ai relativi esiti.

4.B. MODELLI IN CONDIZIONI DI INCERTEZZA

Gli assiomi di von Neumann e Morgenstern

Von Neumann e Morgenstern hanno dimostrato che la funzione di utilità attesa è in grado di
rappresentare la scelta di un agente in condizioni di incertezza se e solo se alcuni assiomi sulle
preferenze sono soddisfatti. 
Gli assiomi che assicurano che la scelta in condizioni di incertezza possa essere rappresentata
dalla funzione di utilità attesa sono i seguenti:

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Completezza: l’agente deve essere in grado di confrontare qualunque coppia di lotterie nel suo
insieme di scelta. Egli può avere qualunque relazione di preferenza, ma non può non sapere se
preferisce una o l’altra.

Transitività: L’agente non può mostrare circolarità nelle sue scelte. Date 3 lotterie qualsiasi p,q,r.
Se p è preferita a q, q è preferita ad r, allora p deve essere preferita ad r.

Continuità: Le preferenze non “fanno dei salti”.

Indipendenza dalle alternative irrilevanti: La preferenza tra due lotterie p e q non viene alterata
dall’introduzione di una terza lotteria r.

Attitudine verso il rischio

Il rischio può piacere al punto da andare a cercarlo tramite il gioco d'azzardo o può non piacere

al punto da volerlo eliminare tramite l'acquisto di un'assicurazione. Si parla di avversione o di

propensione al rischio.

Supponiamo di avere due lotterie: A che può dare nulla oppure due polli con

la stessa probabilità, oppure B che dà un pollo con certezza. Quest'ultima può essere vista come
una

lotteria degenere che assegna tutta la probabilità a un singolo evento e che di fatto annulla il
rischio

dando con certezza esattamente il valore atteso della lotteria A. Partiamo dal caso in cui l'agente

preferisce un pollo con certezza (lotteria B) a un pollo in valore atteso (lotteria A) che ci segnala

come l'agente preferisca eliminare il rischio, identificando il caso di avversione al rischio. Se

l'agente preferisce il pollo con certezza, significa che l'utilità attesa della lotteria B, ovvero

l'utilità di un pollo, è maggiore dell'utilità attesa della lotteria

A: u(1) > EU(A).

Questo avviene quando la sua funzione di utilità è concava, caratterizzata da incrementi minori

man mano che aumenta la quantità del bene a disposizione. La differenza tra u(2) e u(I) calcolata

sulla curva concava è minore della differenza tra u(2) e u(1), misurata sull'ipotetica retta di una

funzione di utilità lineare. L'utilità attesa della lotteria A si calcola come:

EU(A) = 0.5 x u(0) + 0.5 x u(2).

Considerato che gli eventi sono equiprobabili, in questo particolare esempio l'utilità attesa di A è

la media aritmetica di u(0) e u(2). Questo consumatore preferisce strettamente un pollo sicuro a

un pollo in valore atteso.

Non solo potendo scegliere opterebbe per il primo, ma nel caso in cui si trovasse nella

situazione descritta dalla lotteria A sarebbe addirittura disposto a pagare un premio per liberarsi

del rischio; (pagare un premio per ridurre un rischio definisce il concetto di assicurazione).

Possiamo identificare un valore soglia che se raggiunto con certezza rende il consumatore

indifferente tra quel valore e la lotteria

A: questa soglia viene definita equivalente certo della lotteria.

20
Ne consegue che qualunque frazione di pollo maggiore dell'equivalente certo di A CE(A) viene

considerato meglio della lotteria, e quindi il consumatore sarà disposto a privarsi al massimo di

1-CE(A) pur di evitare il rischio. Questo ammontare rappresenta il prezzo massimo che il

consumatore è disposto a pagare per l'assicurazione che gli consente di evitare il rischio implicito

nella lotteria A.

A parità di tutte le altre condizioni, un soggetto caratterizzato da propensione al rischio,

che preferisce la lotteria il cui valore atteso è un pollo rispetto a un pollo con certezza: dovrà
valere che u(1) < EU(A) e questo avviene quando la sua funzione di utilità è convessa u(0) CE(A) 1

2 ovvero caratterizzata da incrementi maggiori man mano che aumenta la quantità del bene a

disposizione. La differenza tra u(2) e u(1) calcolata sulla curva convessa (linea continua) e
maggiore della stessa differenza calcolata sull'ipotetica retta (linea tratteggiata) di una funzione di
utilità di una persona neutra rispetto al rischio.

Questo consumatore preferisce strettamente la lotteria con cui può vincere due polli oppure nulla,

rispetto ad avere un pollo con certezza ed è addirittura disposto a pagare un premio per
aggiudicarsi il diritto a partecipare alla lotteria.

Possiamo identificare l'equivalente certo della lotteria ovvero il valore soglia che se consumato

con certezza rende il consumatore indifferente tra quel valore e la lotteria A. Ne consegue
che qualunque frazione di pollo minore di CE(A) è peggiore della lotteria, e quindi questo
consumatore sarà disposto a pagare al massimo CE(A)-1 per scambiare il pollo certo con la
lotteria.

Quest'ammontare rappresenta il prezzo massimo che il consumatore è disposto a pagare

per l'assicurazione che gli consente di evitare il rischio implicito nella lotteria A. L'ultimo caso da

analizzare è quello di neutralità al rischio; l'agente è indifferente al rischio, per cui è la stessa cosa

avere un pollo con certezza oppure il diritto a partecipare a una lotteria il cui valore atteso è un

pollo. La funzione di utilità che esprime quest'attitudine al rischio prende la forma lineare da cui si

ricava come l'utilità attesa della lotteria sia uguale all'utilità del suo valore atteso, e come
quest'ultimo coincida con l'equivalente certo (CEA )=D.

Critiche al modello standard

La teoria standard dell’utilità attesa prevede che il decisore sia in grado di recuperare molte
informazioni relative a ciascun evento, di eseguire il calcolo e di rispettare l’ordine di preferenza
stabilito. Alcuni studiosi mettono in evidenza comportamenti reali anche molto diversi da quanto
previsto dal modello standard.

Misurabilità dell’utilità

Nel caso delle scelte in condizioni di incertezza, l’utilità va interpretata in senso cardinale e non
ordinale. In questo caso diversi livelli di utilità pur sottolineando le stesse relazioni di preferenza
possono implicare scelte diverse: quindi determinare il livello dell’utilità, cioè quanto più preferito
è un esito rispetto ad un altro.

Misurabilità della probabilità

Quando non si hanno a disposizione i dati in modo preciso, si sono sviluppati altri concetti di
probabilità. Si introduce la probabilità soggettiva.

21
La probabilità soggettiva non sarebbe necessariamente conseguenza di una certa esperienza, ma
potrebbe derivare dal funzionamento intrinseco della mente. Questa sarebbe un sistema in grado
di associare ad un dato evento un certo livello di probabilità, riconducibile al grado di fiducia che
l’individuo ha circa il verificarsi di un determinato evento.

Da qui si arriva a formulare la teoria dell’utilità attesa soggettiva di Sauvage.

L’assioma della transitività

La regret theory è uno dei pochi modelli in grado di analizzare la scelta decisionale anche in
presenza di preferenze non transitive. È un modello che cerca di superare i Limiti della teoria
dell’utilità attesa chiamando in causa un costrutto: IL REGRET = IL RIMPIANTO.

L’obbiettivo nella regret theory è minimizzare il rimpianto, definito come la differenza tra le
conseguenze dell’azione effettuata e le conseguenze che si sarebbero potute avere nel migliore
dei casi in ciascun stato di natura possibile.

La prospect theory

La prospect theory rappresenta il tentativo da parte di Tversky e Kahneman di formalizzare in un

modello matematicamente coerente i dati da loro ricavati circa la decisione umana in situazioni di
incertezza in una varietà di discipline.

Partono dalla constatazione che in specifiche condizioni gli assiomi della teoria dell’utilità attesa
non vengono rispettati. La prospect theory divide l’analisi dei processi decisionali in situazioni di
incertezza in due fasi distinte, la prima EDITING, la seconda DI VALUTAZIONE.

EDITING
La fase di editing comprende l’elaborazione cognitiva delle informazioni relative alla decisione da
prendere. Questa fase include processi come: CODIFICA; COMBINAZIONE; SEGREGAZIONE;
CANCELLAZIONE; SEMPLIFICAZIONE; RILEVAZIONE DELLA DOMINANZA.

1. La codifica delle informazioni consiste nel primo trattamento dei dati del dilemma
decisionale, al fine di emergere i guadagni e le perdite potenziali conseguenti a una scelta.
Questa è la fase più critica perché influenzata da fattori motivazionali ed emozionali.

2. La combinazione consiste nell’operazione di semplificazione a cui può andare incontro la

lotteria quando è possibile combinare diverse probabilità associate a esiti identici.

3. La segregazione consiste nella separazione di eventuali componenti non rischiose di una

lotteria da quelle rischiose.

4. La cancellazione consiste nell’operazione di eliminazione di quelle parti condivise da più

prospetti.

5. La semplificazione consiste in semplici operazioni di arrotondamento sia con riferimento ai

valori di probabilità, sia all’ammontare delle potenziali vincite o perdite.

6. La rilevazione della dominanza consiste nel processo di valutazione preliminare delle

alternative al fine di rilevare quelle alternative, che essendo dominate dalle altre possono
essere scartate senza ulteriori elaborazioni.

22
VALUTAZIONE
Essa consiste nell’insieme dei processi necessari a stabilire un ordine di desiderabilità delle
alternative presenti. Tversky e Kahneman ipotizzano che gli individui non valutino le opzioni
utilizzando le funzioni previste dal modello standard, bensì attraverso delle funzioni alternative:

La funzione di valore v(.) e la funzione di ponderazione pigreco(p).

Grazie a queste funzioni è possibile determinare il valore globale di ogni singola lotteria, chiamato
V.

La funzione di valore permette al sistema cognitivo di attribuire il grado di desiderabilità

a ogni possibile esito di un certo prospetto. Questa funzione svolge lo stesso ruolo della funzione
di utilità nel modello standard, ma se ne differenzia per tre caratteristiche:

- Anchoring: La funzione di valore si ipotizza non dipendere dallo stato finale, cioè dal livello
assoluto degli esiti, bensì dalla comparazione di questi ultimi rispetto al punto di riferimento
descritto sopra nella fase di codifica. In pratica V valuta la differenza atra ciascun stato iniziale e
il punto di riferimento.

- Reflection effect: La funzione di valore presenta un andamento tendenzialmente ad S,

essendo generalmente concava per i guadagni e convessa per le perdite, ciò significa che
tendenzialmente le persone si mostrano propense al rischio quando si tratta di perdite e
avverse al rischio quando invece valutano guadagni. In pratica la desiderabilità di vincere una
certa cifra è inferiore, rispetto alla desiderabilità di non perdere la medesima quantità di denaro.

- Loss version: Gli agenti tendono a rifiutare le lotterie in cui in modo equi-probabile possono
vincere e perdere lo stesso ammontare x e questa avversione cresce tendenzialmente al
crescere di X. Questo implica che la funzione di valore sia più ripida per le perdite che per i
guadagni.

La funzione di ponderazione rappresenta il corrispettivo della funzione probabilità.

Secondo i due ricercatori non è plausibile pensare che le persone siano in grado di attivare in
situazioni concrete il calcolo della probabilità così come è definita dai relativi assiomi.

La funzione di ponderazione permeate di attribuire un peso a un certo evento, che non coincide
necessariamente con la sua probabilità oggettiva. La funzione di ponderazione mostra un
andamento di approssimazione agli estremi, tale per cui gli eventi molto rari vengono sovrapposti
e gli eventi molto frequenti invece sotto pesati.

23
5. ANALISI DEI BISOGNI DEL CLIENTE
Le carenze biologiche e fisiologiche o le insoddisfazioni derivanti dalla nostra personalità,
dall’esperienza o dalle condizioni ambientali e sociali danno origine a bisogni acquisiti o
psicologici, i quali invece cambiano da persona a persona.

Un bisogno generico è un problema che un consumatore cerca di risolvere acquistando prodotti

e servizi, mentre un bisogno derivato o desiderato è una specifica risposta tecnologica a un
bisogno generico e rappresenta l’oggetto del desiderio del consumatore.

La continua comparsa sul mercato di prodotti differenti non dipende quindi dalla creazione di
nuovi bisogni generici, i quali esistono immutati da sempre, ma è dovuta alla saturazione dei
bisogni derivati, la quale dipende, dalla obsolescenza tecnologica.

L’impresa ha quindi interesse a definire la sua mission facendo riferimento al bisogno generico
piuttosto che al bisogno derivato, visto che, a differenza del primo è variabile.

I bisogni assoluti sono quelli che esistono a prescindere da quale sia la condizione altrui, mentre
i bisogni relativi sono quelli la cui soddisfazione ci inserisce in una situazione di superiorità
rispetto agli altri individui. I bisogni assoluti sono saturabili, contrariamente a quelli relativi. In
realtà, i bisogni relativi sono insaziabili, poiché più sale il livello generale, più essi andranno oltre.

I bisogni o le soluzioni latenti sono quelli di cui il potenziale cliente non è consapevole. Essi non
sono meno reali dei bisogni espressi; semplicemente non sono ancora presenti nella sezione
conscia del pensiero, ma si attivano quando si manifestano determinate circostanze.

I bisogni esistenziali sono quei bisogni la cui soddisfazione fornisce una certa utilità, che è
strettamente legata al funzionamento del bene/servizio acquistato e consumato.

Un individuo compra del cibo, un’automobile o un telefono per soddisfare il bisogno di nutristi, di
spostarsi o di comunicare. Nella realtà di tutti i giorni, gli individui si ritrovano immersi in un “vuoto
esistenziale” che porta all’utilizzo dei beni, senza avere necessariamente un fine preciso, ma per il
solo gusto di farlo.

Nel caso dunque di azioni compiute per il piacere che si prova mentre le si fa e senza obbiettivi
specifici, è possibile parlare di bisogni esperenziali: tutti provano questo tipo di bisogni, in
particolare quando sentono la necessità di tenersi occupati o interessati a qualcosa, coinvolti o
immersi in una determinata esperienza.

La motivazione

La motivazione può essere definita come quell’energia che ci spinge a mettere in atto un
comportamento finalizzato a un preciso obbiettivo. In pratica, quando un individuo avverte un
bisogno, inizierà a porre in essere tutta una serie di comportamenti e azioni volte a soddisfare
quel bisogno e a far cessare la sensazione di malessere. La spinta, l’impulso, il movente di questi
comportamenti finalizzati è ciò che Ion psicologia viene definito motivazione. La motivazione
svolge due funzioni: attiva i comportamenti, dando l’impulso, e orienta i comportamenti,
definendone la direzione e la tipologia.

24
L’origine della motivazione prevede due approcci:

L’approccio comportamentista e l’approccio cognitivista. Il primo approccio studia il

comportamento senza far riferimento alla consapevolezza dell’individuo, il secondo approccio
attribuisce consapevolezza e volontà all’individuo, il quale con i suoi ragionamenti è in grado di
decidere come comportarsi.

Tra le principali teorie della motivazione di tipo comportamentista ricordiamo:

- La teoria della riduzione delle pulsioni o teoria omeostatica parte dal presupposto che vi siano
alcuni bisogni fondamentali i quali danno luogo a specifiche pulsioni che orientano
comportamenti individuali. La motivazione è legata all’equilibrio delle pulsioni, quindi mira a
ristabilire l’equilibrio, sopprimendo la pulsione.

- La teoria di un comportamento diretto ad uno scopo si fonda sull’ipotesi che l’anticipazione o

l’attesa del risultato sia il motore principale nell’orientare la condotta: il risultato atteso
servirebbe da stimolo all’azione.

- La teoria dell’incentivo. Gli incentivi amplificano le pulsioni fondamentali o ne evocano altre non
direttamente collegate ai bisogni fisiologici. Secondo questa teoria, il comportamento è
regolato da una relazione costi-benefici: l’individuo imparerà a reagire a certi stimoli ponendo in
essere quei comportamenti che procurano, o hanno già procurato, un beneficio.

- La teoria dell’attivazione si basa sull’ipotesi che l’organismo non sia fisiologicamente inerte, ma
abbia un’attività naturale che costituisce una sorta di automotivazione. La motivazione
nascerebbe, non tanto dall’abbassare del livello generale di stimolazione, quanto dal
mantenerlo ad un livello ottimale.

—> il bisogno di stimolo

Un tentativo di aggiornamento delle teorie comportamentiste arriva da Berlyne che dimostra che
per spiegare i processi di apprendimento occorre introdurre nuovi concetti come quello di

(a) Complessità dello stimolo, per cui gli stimoli più complessi sono di solito preferiti agli stimoli
più semplici

(b) Novità, nel senso di sorpresa, di diversità rispetto al passato.

—> il bisogno di piacere

La ricerca di piacere è un fattore determinante del comportamento umano ed è una forza
motivazionale fondamentale.

—> Le determinanti del benessere individuale. ( comfort, piacere, stimolazione )

La ricerca di comfort si propone di colmare una mancanza e di assicurare così un bene negativo;
il piacere e la stimolazione, invece hanno lo scopo di assicurare un bene positivo.

25
La struttura multidimensionale dei bisogni

L’elenco dei bisogni di Murray

Murray sostiene che un bisogno è un costrutto ipotetico che rappresenta una forza nella
corrispondente regione del cervello e che organizza e guida il comportamento della mente e del
corpo al fine di mantenere l’organismo in una condizione di equilibrio.

Egli fornisce un elenco dei bisogni dell’individuo, che classifica in

Bisogni primari e secondari; bisogni positivi e negativi; bisogni manifesti o latenti; bisogni di cui
l’individuo è consapevole o inconsapevole.

Egli ritiene che tutti gli individui abbiano gli stessi bisogni, ma che la loro espressione possa
variare da persona a persona, in base a differenze caratteriali o di contesto.

Si possono distinguere tre stati diversi:

(a) Refrattario: in cui nessuno stimolo è in grado di risvegliare il bisogno.

(b) Inducibile: in cui il bisogno è inattivato, ma poi essere risvegliato.

(c) Attivo: in cui il bisogno determina il comportamento dell’organismo.

La gerarchia dei bisogni di Maslow

Maslow raggruppa i bisogni fondamentali in categorie:

bIsogni fisiologici; bisogni di sicurezza; bisogni sociali; bisogni di stima;

bisogni di auto-realizzazione.

Ognuno di noi comincia a ricercare la soddisfazione dei bisogni prioritari prima di passare alla
categoria successiva. Si osserverebbe un’evoluzione della struttura dei bisogni in funzione dello
sviluppo dell’individuo, che, partendo da un obbiettivo generale di sopravvivenza, andrebbe nella
direzione di uno stile o una qualità della vita di maggior livello qualitativo.

Queste categorie di bisogni coesistono sempre; ciò che cambia è il grado di importanza che
ognuna di esse può assumere a seconda dell’individuo o, per uno stesso individuo a seconda
delle circostanze.

La lista dei valori di Rokeach

Un valore è la convinzione durevole del fatto che uno specifico modello di comportamento o di
vita sia preferibile a un altro, opposto o diverso; sul piano personale e sociale. Un “sistema di
valori” è un insieme organizzato di convincimenti durevoli, relativamente a modelli di
comportamento o di vita in un continuum di importanza relativa.

Esistono due tipi di valori:

Valori terminali: sono i nostri convincimenti riguardo agli obbiettivi che ci proponiamo di
raggiungere (per esempio: la felicità e la saggezza).

Valori strumentali: indicano i nostri convincimenti sulla modalità di comportamento da adottare

per raggiungere i valori terminali (comportarsi correttamente, assumersi responsabilità).

26
Dato che i valori si acquisiscono attraverso la cultura, la maggior parte delle persone appartenenti
alla stessa società possiede gli stessi valori, anche se in misura diversa. L’importanza relativa di
ogni valore varierà quindi da un individuo all’altro e la preminenza di alcuni valori cambia inoltre
nel tempo.

Khale prende in considerazione otto valori terminali:

1. Rispetto di sé stessi; 2. Sicurezza; 3. Rapporti calorosi; 4. Sentimento di realizzazione;

5. Auto-realizzazione; 6. Sensazione di essere rispettato; 7. Senso di appartenenza; 8. Gioia,

piacere o stimolazione.

Esempio: persone che attribuiscono importanza al calore nei rapporti umani, percepiranno il fatto

di prendere un caffè con altre persone come un rito sociale.

Il mezzo della catena mezzi-fini

Maslow e Rokeach hanno dimostrato che i valori svolgono un ruolo rilevante nella gestione del
comportamento dell’individuo. È questo l’obbiettivo della teoria mezzi-fini (chiamato anche
modello MEC) che cerca di spiegare come il consumatore scelga i prodotti che gli serviranno a
ottenere le conseguenze desiderate che a loro volta lo condurranno al raggiungimento della
condizione finale cui mira.

La rappresentazione mentale della catena è costituita da tre elementi:

(a) gli attributi tangibili e intangibili (b) le conseguenze fisiologiche e psicologiche

(c) i valori strumentali e terminali

La teoria dei valori del consumo di Sheth, Newman, Gross

Questi autori descrivono la decisone di acquisto come un fenomeno multidimensionale che

chiama in causa valori diversi:

1. Valore funzionale: L’utilità percepita derivante dalla sua capacità di svolgere il proprio ruolo
funzionale.

2. Valore sociale: l’utilità percepita derivante dalla sua associazione a uno o più gruppi sociali.

3. Valore emozionale: l’utilità percepita derivante dalla sua capacità di suscitare sentimenti o
reazioni affettive.

4. Valore epistemico: l’utilità percepita derivante dalla sua capacità di suscitare curiosità, di
apportare del nuovo.

5. Valore circostanziale: l’utilità percepita derivante da una situazione o da un contesto

specifico nel quale si viene a trovare chi deve decidere.

27
La motivazione del cliente industriale

Specificità nei mercati B2B

Domanda dei beni industriali: La domanda industriale è una domanda derivata, cioè espressa
da un’organizzazione che utilizza prodotti acquistati all’interno del suo sistema di produzione per
poter rispondere alla domanda sia di altre organizzazioni sia del consumatore finale.

Il cliente industriale: A ogni livello della catena il cliente industriale possiede una struttura
collegiale, il centro d’acquisto, che esercita una serie di funzioni differenti e possiede competenze
e motivazioni distinte.

Il prodotto industriale: Il prodotto ricercato è generalmente indicato con precisione dal cliente
industriale. I prodotti acquistati entrano nel sistema produttivo del cliente industriale e presentano,
quindi, un’importanza strategica.

Il cliente industriale come centro decisionale d’acquisto

Le decisioni d’acquisto sono prese quasi sempre da un gruppo di persone chiamato gruppo
d’acquisto. Si definisce centro d’acquisto un gruppo di individui che devono prendere insieme una
specifica decisione d’acquisto. Ognuno di essi esercita un ruolo specifico nel processo
decisionale. Il gruppo d’acquisto è caratterizzato dalla presenza di un sistema di comunicazione o
di interazione e da un insieme di valori o di norme condivise che orientano e vincolano, al
contempo, il comportamento di ogni membro del centro d’acquisto.

Il centro d’acquisto è composto da persone appartenenti a funzioni diverse e aventi, di

conseguenza, obbiettivi, motivazioni e comportamenti differenti. Molte decisioni d’acquisto sono
quindi conflittuali e derivano da un complesso processo di negoziazione interna.

Il cento d’acquisto è composto da cinque ruoli:

• Acquirente: colui che ha il compito formale di definire le condizioni d’acquisto, di selezionare i

fornitori e le marche e negoziare i contratti (svolto da direzione acquisti).

• Utente: colui che utilizza il prodotto (ingegnere di produzione), è l’utilizzatore per valutare le
prestazioni dei prodotti e dei servizi acquistati.

• Prescrittore: è in grado di influenzare la decisione finale, definendo dei criteri che regolano la
scelta possibile (personale del settore ricerca e sviluppo)

• Decisore: la persona che è responsabile della scelta finale delle marche e dei venditori
(consiglio di amministrazione)

• Filtri: membri del gruppo che controllano il flusso di informazioni all’interno del gruppo stesso.

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Bisogni generici dei clienti industriali

Il bisogno generico del cliente industriale va definito in riferimento ad almeno cinque dimensioni:

- Dimensione tecnologica (specifiche del prodotto, tecnologia all’avanguardia)

- Dimensione finanziaria (competitività del prezzo; costi di traporto)

- Dimensione di assistenza (servizio post-vendita di assistenza per l’istallazione)

- Dimensione d’informazione (comunicazione, qualificazione del personale)

- Dimensione strategica ( reputazione della marca o dell’impresa)

6. IL COMPORTAMENTO D’ACQUISTO DEL CLIENTE

Il processo di acquisto e consumo nei mercato B2C

Il comportamento d’acquisto è quell’insieme di attività che precedono, accompagnano e seguono

le decisioni d’acquisto e durante le quali l’individuo interviene attivamente, al fine di compiere
scelte con cognizione di causa e non in modo casuale.

Nel processo d’acquisto intervengono le fasi tipiche del processo di risoluzione di un problema da
parte del cliente: (fasi)

1. Individuazione del problema

2. Ricerca di informazioni

3. Valutazione delle possibili soluzioni alternative

4. Decisioni d’acquisto

5. Comportamento dopo l’acquisto

Il comportamento d’acquisto è razionale, nel senso indicato dal principio di razionalità limitata.

Questo approccio prende il nome di comportamento risolutorio razionale che prevede una ricerca
di informazioni orientata verso lo scopo perseguito, un’analisi critica e un trattamento di queste
informazioni. Vi è un comportamento razionale nei limiti delle informazioni possedute e delle
capacità cognitive dell’individuo.

Si possono individuare tre tipi di comportamenti risolutori:

- Il comportamento risolutorio estensivo viene adottato laddove il valore delle informazioni e/o il
rischio percepito siano elevati

- Il comportamento risolutorio limitato si osserva invece quando l’acquirente si trovi di fronte a

una marca nuova e sconosciuta all’interno di una classe di prodotti nota, di solito quando le
marche esistenti non finiscono un livello adeguato di soddisfazione. L’acquisto richiederà
comunque una preliminare ricerca di informazione e delle valutazioni

- Il comportamento risolutorio di routine si osserva quando il cliente sia riuscito ad accumulare

una quantità sufficiente di esperienza e di informazioni. In questo caso si avrà una
semplificazione del processo di scelta, che diventerà ripetitivo.

29
Non tutte le decisioni di acquisto richiedono una ricerca sistematica di informazioni.

La maniera in cui il cliente-acquirente cercherà le informazioni dipende da una serie di fattori :

RISCHIO PERCEPITO dipende dalla difficoltà di stima circa la portata delle conseguenze
derivanti dalla scelta da compiere.

1. Rischio funzionale: gli attributi non corrispondono alle attese

2. Rischio finanziario: in caso di acquisto a condizioni di prezzo più elevate

3. Rischio di perdita di tempo: dovuto alle ore dedicate ai reclami, resi

4. Rischio fisico: provocato dai prodotti il cui consumo potrebbe essere pericoloso

5. Rischio sociale: il prodotto acquistato trasmette un’immagine sociale che non corrisponde alla
personalità del cliente

6. Rischio psicologico: rispecchia una perdita di autostima o un’insoddisfazione generale

Per ridurre il rischio percepito il cliente può ricorrere all’informazione proveniente da varie fonti:

Di natura personale (famiglia, vicini, amici); di natura commerciale (pubblicità, venditori siti web,
cataloghi online); di natura pubblica (pubblicazioni ufficiali)

Il concetto di COINVOLGIMENTO è definito come una situazione di risveglio vissuta da un invidio

riguardo a un’attività legata al consumo.
Un forte coinvolgimento comporta un livello elevato di riflessione preliminare e una forte reazione
affettiva.

La FAMILIARITÀ si riferisce alle precedenti esperienze che l’acquirente ha avuto con il prodotto,
sia in relazione a precedenti utilizzi o acquisti, sia in relazioni a comunicazioni pubblicitarie.

La COMPETENZA corrisponde alla conoscenza specifica relativamente alla composizione del

prodotto, alle sue caratteristiche tecniche o al suo funzionamento. In realtà sono i consumatori più
competenti a ricercare più informazioni perché riconoscono di non conoscere tutto e quindi
ricercando le informazioni si colma il deficit di conoscenza.

Esistono due STILI DI SHOPPING differenti che corrispondono a diverse tipologie di

atteggiamento:

Di tipo funzionale o economico: lo shopping è considerato come strumentale

all’approvvigionamento dei beni

Di tipo ricreativo: l’attività di shopping permette di soddisfare altri bisogni, di tipo psicologico,

come lo svago o l’intrattenimento.

L’acquirente funzionale sarebbe più propenso ad abbreviare il tempo dedicato allo shopping,
accorciando la fase di raccolta di informazioni, contrariamente a quanto farebbe lo shopper
ricreativo.

30
È possibile raggruppare tre categorie di costi relativi all’informazione:

- Costi di ricerca sono sostenuti per conoscere i mercati e delimitare l’insieme di opportunità
che il cliente può inserire nell’insieme di possibili alternative

- Costi di percezione sono sostenuti al fine d’identificare le caratteristiche dei beni inseriti
nell’insieme sotto esame

- Costi di valutazione permettono di valutare il grado di presenza delle caratteristiche percepite

e di verificare l’autenticità dei segnali inviati dal mercato sulla qualità dei beni

Vi sono differenti fonti dell’informazione:

• Fonti di informazione dominate dai produttori, cioè la pubblicità, il parere e i consigli dei
venditori e distributori. I vantaggi sono la gratuità e la facilità d’accesso a queste informazioni,
che sono tuttavia incomplete e parziali, nel senso che valorizzano unicamente le caratteristiche
positive del prodotto.

• Fonti d’informazione personali, rappresentate dagli amici, dai vicini, dagli opinion leader o
dal cosiddetto passaparola.

• Fonti d’informazione neutre, quali articoli sui giornali o sulle riviste specializzate che trattano
di arredamento o automobili. Queste pubblicazioni permettono spesso di avere accesso a un
gran numero di informazioni a costo relativamente contenuto. I vantaggi di questa fonte sono
l’obiettività, il carattere concreto e la competenza dei consigli formulati.

Il prodotto come paniere di attributi

Per attributo s’intende il servizio offerto o il beneficio ricercato dal cliente e utilizzato come criterio
di scelta.
Gli attributi di un prodotto possono essere classificati:

Servizio o beneficio di base; servizi o benefici necessari; servizi o benefici aggiunti.

- Servizio o beneficio di base: Il servizio di base offerto da un prodotto corrisponde all’utilità

funzionale o vantaggio generico di quella determinata categoria di prodotto.

- Servizio supplementare necessario: S’intende la modalità di produzione del servizio di base

(efficienza del carburante, spaziosità, rumore) e tutto ciò che accompagna di norma il servizio di
base (confezione, consegna, termini di pagamento).

- Servizio supplementare aggiunto: sono utilità non legate al servizio di base, offerti in più da
un determinato prodotto e che, perciò, rappresentano un importante elemento di distinzione.

In base a queste nozioni possiamo definire il prodotto come un paniere di attributi che genera il
servizio di base e alcuni servizi supplementari, necessari o aggiunti, la cui importanza e utili
possono essere percepite in modo diverso dai potenziali clienti.

31
Il costumer relationship management (CRM)

Per CRM si intende la gestione del rapporto con il cliente.

Lo scopo del CRM è quello di aumentare in modo efficace ed efficiente l’acquisizione e il

mantenimento di clienti redditizi avviando in modo selettivo, costruendo e mantenendo con loro
un rapporto adeguato.

Con il CRM si parte dall’identificazione, all’interno del segmento target degli (a) INDIZIATI, cioè i
clienti che potenzialmente potrebbero essere interessati al prodotto o servizio offerto; (b) dei
CANDIDATI, ossia gli indiziati che hanno i mezzi per pagarlo e infine i CANDIDATI NON
ACCREDITATI.

A questo punto l’impresa tenta di convertire i candidati in nuovi clienti e, se soddisfatti, in clienti
fedeli.

I progressi nella Information Technology e nelle tecnologie web possono aiutare a instaurare
questo tipo di relazioni selettive; le imprese hanno infatti a loro disposizione una gamma di
strumenti, oltre a un numero sempre crescente di software per il CRM.

Il comportamento del cliente dopo l’acquisto

L’obbiettivo del CRM è quello di costruire rapporti redditizi, durevoli e reciproci con buoni clienti.
Per farlo è necessario:

(a) Monitorare la soddisfazione del cliente

(b) Gestire correttamente i reclami

(c) Trovare soluzioni appropriate

(d) Ricompensare i clienti che dimostrano fedeltà

Il comportamento del consumatore insoddisfatto

A costituire un problema è quella parte di clienti insoddisfatti che non comunica la propria
insoddisfazione, ma può erodere seriamente la quota di mercato a lungo andare. È importante
adottare un atteggiamento proattivo in questo ambito, misurando regolarmente il grado di
soddisfazione/insoddisfazione dei diversi gruppi di clienti.

Per i clienti insoddisfatti che presentano un reclamo, ma che ricevono una risposta
insoddisfacente da parte dell’impresa, il tasso di riacquisto scende del 54%.

Per i clienti insoddisfatti che ricevono una risposta appropriata da parte dell’impresa, il tasso di
riacquisto è del 96%.

I reclami sono molto importanti perché sono un importante fonte di informazione che permette di
conoscere meglio i bisogni dei clienti e la loro percezione di qualità per i prodotti dell’impresa.

Metodi di misurazione della soddisfazione/insoddisfazione

La procedura d’indagine si articola in tre fasi. Inanzitutto viene stabilito il livello generale di
soddisfazione dell’intervistato, quindi gli viene chiesto di attribuire un punteggio (solitamente da 1
a 10) alla performance di ciascun attributo; infine vengono misurate le intenzioni volte a una
ripetizione dell’acquisto.

32
Stili di risposta legati alla soddisfazione e insoddisfazione
I clienti esprimono reazioni diverse di fronte alla soddisfazione e insoddisfazione. Si distinguono
sei profili di comportamento di fedeltà:

Apostolo: Il cliente molto soddisfatto che parla della sua esperienza ad altri potenziali clienti

Fedele: il cliente soddisfatto che non parla con altre persone del suo stato d’animo

Disertore: cliente insoddisfatto che non lo comunica

Terrorista: cliente insoddisfatto che lo comunica eccessivamente

Mercenario: cliente tendenzialmente soddisfatto che farebbe qualsiasi cosa per ottenere un
miglioramento

Ostaggio: il cliente che, a prescindere dal fatto che sia soddisfatto o meno, non ha altra scelta.

Il rapporto soddisfazione-fedeltà

Nei mercati NON COMPETITIVI il grado di soddisfazione ha un impatto limitato sulla fedeltà. Si
tratta essenzialmente di mercati monopolisti regolamentati. In questi mercati i clienti non hanno
scelta: sono clienti vincolati.

Nei mercati COMPETITIVI soltanto i clienti pienamente soddisfatti saranno clienti veramente
fedeli.

Il processo d’acquisto nei mercati B2B

Il processo d’acquisto del cliente industriale può suddividersi in diverse fasi: identificazione dei
bisogni; determinazione delle specifiche e programmazione dell’acquisto; identificazione delle
alternative d’acquisto; valutazione delle attività alternative d’acquisto; scelta dei fornitori; controllo
e valutazione delle performance.

È chiaro che non tutte le decisioni di un cliente industriale seguono necessariamente questo
processo. Saranno la complessità della decisione e il suo grado di rischio o di novità a
determinare il grado di formalizzazione del processo d’acquisto.

Una filiera industriale è costituita da tutti gli stadi del processo produttivo che porta, dalle
materie prime, a soddisfare il bisogno del cliente finale, indipendente dal fatto che questo bisogno
riguardi un bene materiale o un servizio.

La struttura tipica della domanda industriale (della filiera industriale):

1. Prima trasformazione: la domanda riguarda materie prime che vengono trasformate in

prodotti semilavorati (barre d’acciaio, lamiere)

2. Trasformazione finale: La domanda riguarda prodotti grezzi che saranno trasformati in

prodotti trattati, più complessi (trasformazione di lamiere grezze in lamiere inossidabili)

3. Primo assemblaggio: La domanda riguarda prodotti finiti che vengono utilizzati per
fabbricare prodotti più complessi, che rappresentano, a loro volta, componenti di altri prodotti.

33
4. Assemblaggio finale: la domanda riguarda prodotti finiti che vengono assemblati in prodotti
destinati alla domanda finale.

5. Assemblatori: la domanda riguarda una gran varietà di prodotti che vengono assemblati per
creare sistemi o grandi complessi.

In questi mercati B2B si possono identificare tre diverse categorie di cliente, in base al grado di
controllo e di volontà di collaborazione nel corso dell’esperienza nel ruolo di cliente:

cliente collaborativo; cliente attivo; cliente passivo.

Cliente collaborativo: vuole e può avere un rapporto di controllo condiviso con il fornitore. Il
controllo condiviso richiede che vi sia uno scambio id informazioni sui desideri del cliente e sulle
offerte di base del fornitori. Si tratta della tipologia ideale dell’orientamento al cliente per far
funzionare il marketing one-to-one.

Cliente attivo: ricerca il controllo quasi totale della relazione d’acquisto. I produttori, quando
diventano clienti, definiscono le specifiche, i termini di consegna e i parametri di costo, con la
conseguenza che i fornitori si adattano alle loro richieste.

Cliente passivo: ha un basso livello di coinvolgimento nell’esperienza d’acquisto. Tendenzialmente

non dimostra fedeltà e non è disponibile a informarsi di più, ne a prendere parte allo studio dei
prodotti o a soluzioni nuove.

La tipologia del cliente è fondamentale per adattare il CRM

7. IL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING

Il sistema informativo di marketing può essere definito come un insieme di attività, tecnologie,
procedure organizzative, di modelli, di metodologie e di persone, volto alla raccolta, al trattamento,
alla conservazione, alla distribuzione e all’interpretazione di dati riguardanti fenomeni di mercato
ritenuti rilevanti ai fini dell’effettuazione di analisi e dell’assunzione delle decisioni di marketing
dell’impresa.

I flussi di informazione vengono captati e analizzati da tre sottoinsiemi: (a) il sistema di contabilità
interna, (b) il sistema di business intelligence, (c) il sistema di ricerca di marketing. Un quarto
sottosistema è rappresentato dal (d) sistema analitico di mercato.

Sistema di contabilità interna

In qualsiasi organizzazione la raccolta di dati interni fa parte della routine quotidiana. Questi dati,
sono raccolti per scopi diversi da quelli della ricerca, sono definiti dati secondari interni.

I dati relativi alle vendite, per esempio, vengono sempre registrati nel ciclo ordini-spedizioni-
fatturazione.

L’uso generalizzato del computer ha notevolmente facilitato lo sviluppo dei sistemi di internal
accounting. I dati che arrivano dal sistema di internal accounting costituiscono il fondamento del
SIM: nascono nell’azienda e sono quindi disponibili a costo minimo.

34
Sistema di business intelligence

I dati forniti dal sistema di contabilità interna devono essere completati con informazioni sul
contesto di macromarketing e sulla concorrenza. Questo sistema ha il compito di raccogliere
informazioni sull’evoluzione del contesto, per tenere sotto controllo forze e debolezze della
posizione competitiva dell’impresa nel mercato di riferimento.

Per raccogliere informazioni di business intelligence esistono diversi metodi:

- Metodo causale consiste nella ricerca informale di informazioni condotta per conto proprio dai
manager stessi, attraverso la lettura di pubblicazioni commerciali, dialogo con fornitori,
distributori e clienti.

- Forza vendita, è spesso il mezzo ideale per fornire informazioni su molti aspetti relativi alla
situazione di mercato.

- Centri informativi valutano la presenza di personale che può effettuare ricerche

sistematicamente, visionando le principali pubblicazioni commerciali, Industriali.

- Un gran numero di imprese acquista informazioni ricavate da Ricerche commissionate da vari

clienti e servizi associati, che raccolgono e vendono dati su quote di mercato, prezzi al
dettaglio, spese pubblicitarie, promozioni ecc.

Sistema di ricerca di marketing

La ricerca di marketing comporta la diagnosi delle esigenze informative e la selezione di variabili
rilevanti e collegate tra loro, in base alle quali vengono raccolte, registrate e analizzate informazioni
valide e attendibili.

La ricerca di marketing deve assolvere 4 funzioni:

1. Deve diagnosticare l’esigenza di informazione

2. Deve selezionare le variabili da misurare

3. Deve assumersi la responsabilità della validità interna ed esterna delle informazioni raccolte

4. È necessario che la ricerca di marketing trasmetta le informazioni al management per aiutarlo

nella comprensione, nella decisione e nel controllo.

Importanza della ricerca di marketing a livello manageriale

La ricerca di marketing riveste un’utilità particolare ai fini delle decisioni strategiche e operative di
marketing. È possibile identificare tre obbiettivi:

1. Supporto alla comprensione; 2. supporto alla decisione; 3. supporto al controllo.

Il primo obbiettivo è legato alla decisone di marketing strategico e ha una rilevante componente
creativa, la scoperta di nuove opportunità. Il secondo e terzo obbiettivo riguardano in modo più
diretto chi si occupa di marketing operativo.

La tempistica della ricerca di mercato

35
Nell’esaminare il problema è necessario tener conto di alcuni fattori:

- Vincoli temporali: la ricerca richiede tempo e in molti casi le decisioni devono essere prese
rapidamente

- Disponibilità di dati: in molti casi il management possiede già un numero di informazioni

sufficiente a consentire una decisione ottimale senza ricorrere a ulteriori ricerche.

- Valore per l’impresa, che dipenderò dalla natura delle decisioni da prendere.

Ricerca di marketing e metodo scientifico

Le regole del metodo scientifico si propongono l’obbiettivo di garantire validità dei risultati, interna
ed esterna.

- La validità interna riguarda la relazione tra due variabili. Uno studio ha validità

interna solo se possiamo ritenere che esista realmente una relazione di causa-effetto tra le due

variabili esaminate.

- La validità esterna, invece, riguarda la possibilità di generalizzare i risultati osservati.

La conoscenza scientifica ha alcune caratteristiche fondanti tra cui:

La conoscenza scientifica va oltre i semplici fatti; è verificabile; è analitica; è chiara e precisa; è

comunicabile; ha valore generale.

L’interfaccia manager-ricercatore

L’importanza della ricerca di marketing per il management è in gran parte dovuta alla qualità
dell’interfaccia tra analista di mercato e manager.

Il manager dovrebbe informare l’analista su: il problema specifico dell’impresa; le origini e il

contesto attuale del problema; le limitazioni di costo e di tempo per la ricerca; i dati che verranno
forniti dall’azienda; eventuali mutamenti della situazione che si verificano durante la ricerca

L’analista dovrebbe: essere onesto e trasparente riguardo al significato e i limiti dei risultati attesi;
fornire una chiara presentazione e spiegazione delle conclusioni; richiedere al decisore le
informazioni necessarie a svolgere la ricerca; rifiutarsi di distorcere o abbreviare risultati della
ricerca.

Fasi del processo di ricerca

La ricerca di marketing si compone di una sequenza di attività tra loro correlate.

Le cinque fasi del processo di ricerca:

1. Definizione del problema: La prima fase esige che il manager e analista di mercati
definiscano il problema e concordino sull’obbiettivo dello studio

2. Disegno della ricerca: Il piano di ricerca è un piano d’azione che specifica i metodi e i
procedimenti di raccolta e analisi dei dati richiesti. La sua elaborazione è di competenza

36
 dell’analista. Il decisore approva il piano per far si che le informazioni raccolte siano adatte alla
soluzione del proprio problema.

3. Raccolta di informazioni: Questa fase viene spesso affidata a società specializzate nella
ricerca di mercato. I metodi di raccolta dei dati hanno subito una rapida trasformazione:
interviste telefoniche abbinate ai terminali per l’inserimento dei dati, interviste assistite dal
computer, casse elettroniche con codici a barre accelerano i processi di raccolta delle
informazioni ed eliminano il rischio di errori.

4. Elaborazione e analisi dei dati: I dati devono essere convertiti in una forma che risponda agli
interrogativi del manager.

5. Presentazione del rapporto di ricerca: La fase finale del processo consiste nell’interpretare
le informazioni e nel trarre le conclusioni utili alla decisioni del management.

Tipologie di ricerche di marketing

È possibile classificare le ricerche di marketing in base alla tecnica utilizzata o alla natura del
problema affrontato. Vi sono alcune tipologie di ricerche:

RICERCA ESPLORATIVA; RICERCA DESCRITTIVA; RICERCA CAUSALE.

Ricerca esplorativa

È utilizzata nelle imprese perché (a) costa poco (b) è veloce (c) flessibile (d) dà spazio alla
creatività e alla generazione di idee

L’esigenza di ricorrere alla ricerca esplorativa nasce quando l’impresa si trova ad affrontare
problemi mal definiti.

Obbiettivi

- Esaminare rapidamente la minaccia proveniente da un problema

- Formulare un problema vagamente definito per un’indagine più precisa

- Formulare ipotesi o congetture

- Raccogliere e analizzare le informazioni disponibili

- Stabilire le priorità per ulteriori ricerche

- Accrescere la familiarità del ricercatore con il problema o mercato

- Chiarire un concetto

Sviluppo delle ipotesi

In che modo l’analista genera le ipotesi? È possibile identificare 4 fonti principali di informazioni:

1. Le teorie (economiche, psicologiche, sociologiche)

2. L’esperienza dei manager

3. Utilizzo dei dati secondati

4. La ricerca di tipo esplorativo

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Al termine della ricerca esplorativa, l’analista di mercato dovrebbe essere in grado di sapere quali
dati raccogliere per verificare o smentire spiegazioni contrapposte

L’uso dei dati secondari

I dati secondari sono dati già pubblicati e raccolti per scopi diversi da quelli della ricerca in atto.

I dati secondari possono essere classificati come provenienti da fonti interne (l’organizzazione
stessa) o esterne. I dati interni sono centralizzati nel sistema di contabilità interna; i dati esterni
provengono da una vasta gamma di fonti, quali pubblicazioni governative, dati di associazioni
commerciali, libri, bollettini, periodici. Tutti questi dati sono disponibili a basso costo o
gratuitamente nelle biblioteche, altrimenti le fonti sono rappresentate da dati di marketing
standard, la cui acquisizione è costosa (dati di grossisti, media, consumatori)

Sono comunque dati che hanno il vantaggio di essere rapidamente rintracciabili e a costi molto
inferiori rispetto a quelli primari.

Tra gli svantaggi: informazioni non aggiornate, difformità nella definizione dei termini, unità di
misura non coerenti.

L’indagine presso informatori chiave

Dopo aver esaminato le fonti secondarie, è possibile ottenere ulteriori spunti discutendo con
persone dotate di conoscenze ed esperienze privilegiate in merito al problema in esame.

Sono gli operatori e gli esperti.

OPERATORI: coloro che partecipano allo scambio, quindi il personale dell’impresa, i grossisti, i
dettaglianti, i fornitori e i consumatori

ESPERTI: coloro che possiedono informazioni privilegiate in virtù della loro professione: funzionari
statali; economisti, sociologi, personale di ricerca e sviluppo.

Le interviste sono informali, vengono create situazioni molto flessibili e aperte per stimolare il
flusso di idee e svelare aspetti altrimenti inaspettati.

Benchmarking e analisi di casi selezionati

Un terzo metodo utilizzato regolarmente nella ricerca esplorativo consiste nell’analisi dettagliata di
casi simili al fenomeno studiato, alla ricerca di spiegazioni o per decidere come comportarsi.

Discussioni all’interno di focus group

L’intervista con il focus Group è un tipo più complesso di ricerca esplorativa. Essa non è
strutturata e si sviluppa liberamente all’interno di un piccolo gruppo di 8-12 individui. Si tratta di
una discussione libera su una marca, una pubblicità o l’idea per un nuovo prodotto.

Il moderatore introduce l’argomento e incoraggia i membri del gruppo a discuterne tra loro.
All’interno del focus Group si può parlare liberamente dei propri sentimenti, delle proprie ansie e
frustrazioni, delle proprie convinzioni profonde.

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Vantaggi:

- Rapidità, facilità di esecuzione, costi contenuti.

- Ottimo meccanismo di creazione di ipotesi nei casi in cui non si sa molto sul problema da
analizzare

- Flessibilità e capacità di indagare differenti casi di comportamento del consumatore

- Gli intervistati si stimolano a vicenda, questo consente di cogliere spontaneamente un numero

di informazioni superiore rispetto alle interviste individuali

Limiti:

- Gli intervistati non rappresentano un campione della popolazione. La validità esterna dei
risultati è limitata

- L’interpretazione dei risultati è altamente soggettiva

- Le valutazioni derivanti da interviste di gruppo tendono ad essere conservatrici; il metodo

favorisce idee facilmente spiegabili quindi non innovative.

Tecniche proiettive

Le tecniche proiettive constano di modalità indirette usate per formulare e sottoporre le domande
agli intervistati. Sono molto usate nei test clinici e di personalità.

“ Meno uno stimolo è strutturato e definito, tanto più il soggetto vi proietterà le sue emozioni, i
suoi bisogni, le sue motivazioni, attitudini e valori”.

Tra le tecniche più utilizzate: Associazione tra foto e situazioni, il completamento delle frasi, la
libera associazione di parole e giochi di ruolo.

Limiti della ricerca esplorativa

La ricerca esplorativa non può sostituire quella quantitativa e conclusiva; molti manager

tendono ad accettare risultati esplorativi ricavati sulla base di campioni ridotti e a ritenerli

sufficienti per i propri obiettivi di ricerca.

(a) I risultati non sono rappresentativi della popolazione totale e non sono proiettabili su un
campione più vasto.

(b) In secondo luogo, vi è un elevato grado di ambiguità nei risultati, dovuto alla loro
interpretazione da parte del moderatore

Ricerca descrittiva

La ricerca descrittiva è studiata per descrivere le caratteristiche di una determinata

situazione o di una determinata popolazione di soggetti. Questo studio si differenzia da quello

esplorativo per il rigore con cui è strutturato.

La tecnica descrittiva più diffusa è il sondaggio o survey.

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Obbiettivi della ricerca descrittiva

• Descrivere l'organizzazione, i canali di distribuzione o la struttura competitiva di un

mercato o di un segmento specifico;

• Valutare le proporzioni o il profilo socio-demografico di una data popolazione che

adotta un dato comportamento;

• prevedere il livello della domanda primaria in un dato mercato per i cinque anni

successivi, avvalendosi di metodi euristici o di estrapolazione delle previsioni di vendita;

• Descrivere il comportamento di acquisto di determinati gruppi di consumatori;

• Descrivere come i consumatori percepiscono e valutano gli attributi di una o più

marche rispetto alle marche concorrenti;

• Descrivere l'evoluzione degli stili di vita tra segmenti specifici della popolazione.

La ricerca descrittiva deve basarsi sulla conoscenza e la comprensione a priori del

problema, per poter definire con esattezza la procedura di raccolta dei dati.

Prima d'iniziare una ricerca di questo tipo è importante rispettare tre condizioni:

1. Formulare una o più ipotesi al fine di guidare la raccolta dei dati

2. Specificare chi, che cosa, quando, dove, come, perché della ricerca

3. Specificare il metodo seguito nel raccogliere le informazioni.

È possibile individuare due tipi di studi descrittivi: gli studi trasversali (cross-sectional) e gli studi
longitudinali. Gli studi trasversali si riferiscono a un campione di popolazione, le cui caratteristiche
vengono rilevate una sola volta. Gli studi longitudinale si riferiscono a panel e forniscono misure
ripetute nel tempo.

Metodi di raccolta di dati primari

Le osservazioni e le ricerche sono i metodi di raccolta di dati primari usati negli studi trasversali e
longitudinali.

Metodi di osservazione
L’osservazione scientifica è il processo sistematico di registrazione degli schemi comportamentali
di persone, senza interrogarle o comunicare con loro.

Si osservano almeno 5 diversi fenomeni:

Le azioni o prove fisiche (come gli acquisti)

i fattori temporali (come il momento dello shopping)

le relazioni e le localizzazioni spaziali (modelli d’acquisto)

i comportamenti espressivi (movimento degli occhi)

le informazioni pubblicate.

40
Il principale vantaggio è dato dal carattere non invasivo, poiché non è necessaria alcuna forma di
comunicazione con l’oggetto dell’osservazione. Inoltre i dati derivanti dall’osservazione sono in
genere più oggettivi.

Vi è anche un grave limite: le osservazioni non sono utili nello studio di motivazioni, attitudini,
preferenze e intenzioni.

Metodi basati sui sondaggi

Le ricerche prevedono che si rivolgano delle domande all’intervistato, mediante uno strumento di
raccolta dati chiamato QUESTIONARIO. Ci sono 4 metodi per raccogliere i dati di un sondaggio:

• Interviste personali: si adattano perfettamente a concetti di prodotto complessi che richiedono

spiegazioni articolate, o nuovi prodotti. Le risposte dell’intervistato vengono registrate nel corso
dell’intervista. Il tasso di risposta di queste interviste è in genere molto elevato, benché il costo
sia superiore a quello di altre forme d’indagine.

• Interviste telefoniche: si adattano a concetti di prodotti basilari e ben definiti o a caratteristiche

specifiche del prodotto.

I vantaggi sono la velocità di raccolta delle informazioni e i costi contenuti.

Gli svantaggi sono rappresentati dalla mancanza di un contatto face-to-face e dal fatto che

l’intervista non può durare più di 10 minuti.

• Questionari postali: sono di norma utilizzati per allargare il campo d’inchiesta. L’efficacia di
questo sistema è maggiore se si tratta di concetti ben definiti e le domande non sono troppo
numerose e specifiche. Il metodo è meno costoso, ma il tasso di risposta è limitato

• Sondaggi online: prevedono l’utilizzo di Internet per la raccolta di dati relativi ai mercati e ai
clienti. Si utilizzano questionari online, newsgroup, chat, forum, per rispondere alle esigenze
informative delle imprese.

Struttura dei questionari

Il questionario è un insieme di domande selezionato allo scopo di produrre dati necessari agli
obbiettivi di un progetto di ricerca. Questo canale ha un duplice ruolo comunicativo:

(a) comunicare a chi risponde qual è l’obbiettivo della ricerca

(b) Comunicare al ricercatore cosa ha detto l’intervistato.

Il questionario rappresenta l’interfaccia tra i quattro partecipanti all’indagine:

- Il decisore, che necessita di informazioni specifiche;

- L’analista di mercato, il cui ruolo consiste nel tradurre un problema di ricerca in domande di
ricerca.

- L’intervistatore, che deve raccogliere informazioni attendibili

- Gli intervistati, che devono accettare di comunicare le informazioni richieste.

41
Metodi di campionamento

Il problema successivo, dopo la stesura e il test del questionario, consiste nella selezione dei
soggetti da intervistare.

Il campionamento è la selezione di una porzione di popolazione target one poter trarre conclusioni
generali sull’intero target.

Le tecniche di campionamento possono essere divise in due ampie categorie:

Campioni probabilistici e Campioni non probabilistici.

Campioni probabilistici
Tra i campioni probabilistici si distinguono:

- Campione casuale: prevede una procedura di campionamento che garantisce che tutti gli
elementi della popolazione abbiano una probabilità conosciuta ed eguale di essere inclusi nel
campione

- Campione stratificato: La popolazione target è suddivisa in gruppi isolati, detti strati, basati
su criteri di dimensione, reddito o età: da ognuno di questi gruppi viene prelevato un campione
casuale. L’unione dei diversi campioni casuali dà luogo ad un campione detto stratificato.

- Campione a stadi: la popolazione target è divisa in diversi sottogruppi detti “blocchi” anziché
strati, da cui viene selezionato un campione casuale. Ogni sottogruppo deve quindi essere un
modellino in scala ridotta della popolazione totale.

- Campionamento per aree: viene estratto un campione casuale di unità da ciascun blocco
selezionato a caso; i sottoboschi selezionati possono a loro volta essere oggetto di
campionamento.

Questi metodi esigono tempo e risorse maggiori rispetto a quelli non probabilistici in quanto:

(A) richiedono una definizione accurata di popolazione

(B) La procedura di selezione delle unità campione deve essere seguita scrupolosamente.

Campioni non probabilistici

Tra campioni non probabilistici si distinguono:

Campioni di convenienza: sono campioni la cui costituzione è basata sulla praticità o sulla
facilità con cui l’analista di mercato riesce a rintracciare i soggetti.

Campioni di scelta ragionata: sono campioni per i quali l’analista cerca di selezionare individui
che con maggiore probabilità apportano un’informazione pertinente allo scopo della ricerca.

Campioni “per quote” : il ricercatore individua un dato numero di persone per ognuna delle
categorie di riferimento; le unità sono selezionate su base soggettiva.

42
Gli errori nella ricerca

L’errore totale associato alla ricerca è suddiviso in:

• Errore di campionamento: si riferisce ad un errore nel campione (dimensione) o ad una varianza

nella popolazione (stratificazione). L’errore può essere ridotto aumentando le dimensioni del
campione o migliorando la struttura

• Errore di non campionamento: nasce per la scarsa qualità del questionario, gli errori degli
intervistati o gli errori commessi nella codifica delle risposte. Il miglior modo per ridurre l’errore
consiste in un controllo severo e rigoroso a tutto il processo di raccolta, codifica e analisi dei
dati primari.

Dalla raccolta dei dati all’acquisizione delle conoscenze

Ora il processo consiste nella trasformazione dei dati “grezzi” in informazioni.

Il processo si compone di diverse fasi:

• La conversione dei dati: comprende la loro trascrizione, codifica, classificazione e

schematizzazione in modo da ottenere un insieme organizzato (banca dati)

• L’analisi descrittiva: fornisce un’idea iniziale sulla natura dei dati e comporta la misura della
concentrazione e della dispersione dei dati per ognuna delle variabili considerate

• L’analisi inferenziale: si propone di analizzare la portata e la natura delle possibili associazioni

tra le coppie variabili, nonché di verificare le ipotesi sulla popolazione target ed esaminare la
rilevanza statistica delle differenze.

Ricerca causale

Obbiettivi

- Definire la direzione e l’intensità di un nesso causale tra una o più variabili d’azione e una
variabile di risposta

- Misurare il tasso di influenza di una variabile d’azione su una variabile di risposta

- Elaborare previsioni su una variabile di risposta in base ai diversi livelli di variabili d’azione.

Per poter determinare l’esistenza di una relazione causale, è necessaria la presenza di tre
condizioni:

- La variabile d’azione deve precedere la variabile di risposta

- Deve sussistere una correlazione tra un’azione e un risultato rilevato

- L’influenza di altri possibili fattori causali deve essere stata eliminata o essere sotto controllo

43
Definizione della sperimentazione

La sperimentazione è una forma d’indagine scientifica in cui il ricercatore manipola e controlla una
o più variabili d’azione e osserva i valori assunti dalle variabili di risposta.

Le unità sperimentali sono le entità (individui e unità fisiche) che subiscono gli effetti del
trattamento e di cui si misurano le risposte

Un piano sperimentale comporta la definizione dei seguenti elementi: (a) i trattamenti da

sottoporre a manipolazione (b) le unità sperimentali da utilizzare (c) le variabili di risposta da
misurare e (d) la procedura di gestione delle variabili esterne.

Si distinguono due tipo di sperimentazione:

1. l'esperimento di laboratorio, in cui il ricercatore crea una situazione che presenta le

condizioni desiderate, per poi manipolare alcune delle variabili e controllarne altre;

2. l'esperimento sul campo, che è organizzato in una situazione realistica o naturale, anche

se comporta la manipolazione di una o più variabili d'azione in condizioni accuratamente

controllate. Gli esperimenti sul campo hanno una validità esterna superiore rispetto a quelli di

laboratorio, ma possono presentare problemi di validità interna.

L'esperimento tipico consiste nel selezionare due gruppi di intervistati con caratteristiche

simili in base allo scopo della ricerca. Il fattore causale o il trattamento è inserito in uno solo

dei gruppi, definito "gruppo sperimentale”.

Tale fattore o trattamento non viene inserito nell'altro gruppo, detto "gruppo di controllo”.

8. L’ANALISI DEI MERCATI ATTRAVERSO LA SEGMENTAZIONE

L’applicazione del processo di segmentazione strategica si compone di quattro fasi
fondamentali:

La prima fase è costituita dall'analisi di segmentazione, ossia la suddivisione del

mercato di riferimento in gruppi di potenziali acquirenti aventi le stesse aspettative o richieste,
che devono essere diverse da quelle dei consumatori di altri segmenti.

La seconda fase riguarda l'individuazione del segmento target, ovvero la selezione di uno o
più segmenti cui rivolgersi, in base all'ambizione strategica dell'impresa e alle sue capacità

distintive. Si tratta di una decisione fondata sui risultati dell’analisi di attrattivi e competitività.

La terza fase consiste nel posizionamento sul mercato, ovvero nella decisione del modo in
cui l'azienda intenda essere percepita dal potenziale cliente, in base alle qualità distintive
del prodotto e alle posizioni già occupate dai concorrenti.

La quarta fase prevede la programmazione di marketing mirata ai segmenti target, cioè lo

sviluppo e la messa in opera di specifici programmi di marketing, elaborati appositamente
per conquistare il posizionamento desiderato nei segmenti target.

44
La prima fase è suddivisa ulteriormente in due momenti:

- Analisi di microsegmentazione, che porta a distinguere i segmenti di clienti all’interno di

ciascun prodotto-mercato preso in esame.

- Analisi di macrosegmentazione, che mira all’identificazione dei prodotti-mercati

L’analisi di MACROSEGMENTAZIONE
La realizzazione di una strategia di segmentazione del mercato presuppone innanzi tutto la
definizione della mission d’impresa, è opportuno rispondere a domande come:

- Qual è il nostro settore; In quale settore dovremmo/non dovremmo operare?

La risposta va cercata in una prospettiva orientata ai bisogni del cliente.

La definizione della mission d’impresa costituisce il punto di partenza per lo sviluppo della
strategia, perché aiuta a identificare i clienti da servire, i concorrenti da superare, i fattori di
successo da controllare e le tecnologie a disposizione per la produzione del servizio o della
funzione in esame.

Per pervenire alla segmentazione di mercato, bisogna innanzi tutto identificare il mercato di
riferimento e definire i bisogni o i criteri più importanti che descrivono le tre dimensioni:

bisogni o funzioni; clienti; tecnologica.

• BISOGNI O FUNZIONI: Si fa riferimento ai bisogni o alle funzioni che il prodotto o il servizio

deve soddisfare.

• CLIENTI :I diversi gruppi di clienti potenziali dell’impresa sono classificabili in base ai criteri:
privato o azienda; classe socio-demografica; tipo di attività.

• TECNOLOGIA: Le tecnologie rappresentano i modi alternativi in cui può essere realizzata una
particolare funzione per risolvere un problema del cliente (tinteggiatura o carta da parati per la
funzione di decorazione di interni)

La definizione dei confini del mercato di riferimento

Un prodotto-mercato è definito da un gruppo specifico di clienti che cerca una determinata

funzione o un assortimento di funzioni basate su una singola tecnologia.

La nozione di prodotto-mercato è la più conforme al concetto di orientamento al mercato,

corrisponde alla nozione di unità strategica di business (SBU) e aderisce alla realtà del mercato.

Tale definizione suggerisce sei elementi per la formulazione della strategia: i clienti da servire; il
pacchetto di benefici da fornire; i concorrenti diretti da superare; le tecnologie sostitutive e i
concorrenti da tenere sotto controllo; la capacità di acquisire; i principali attori del mercato con
cui rapportarsi.

45
Nel caso di "mercato-soluzione" si è di fronte a un mercato definito dall'esecuzione di

determinate funzioni per un gruppo di clienti determinati, comprese tutte le tecnologie

sostitutive che possono eseguire la stessa funzione.

La nozione di mercato-soluzione si avvicina al concetto di bisogno generico e presenta il

vantaggio di enfatizzare l'esistenza di prodotti o tecnologie sostitutive per realizzare la
stessa funzione. Tale concetto agevola il controllo delle tecnologie sostitutive. Il suo
inconveniente riguarda l’eterogeneità degli ambiti tecnologici considerati.

Il ricorso alla nozione serve soprattutto per orientare il settore ricerca e sviluppo, ipotizzare

strategie di diversificazione e organizzare i mercati. Il category management si basa su questo

concetto.

Nel terzo caso, infine, si ha un'industria che viene definita da una particolare tecnologia, ma

include diversi business, cioè molte funzioni o assortimenti di funzioni e numerosi gruppi di

clienti.

La nozione d'industria (o settore) è la meno soddisfacente, perché è orientata all'offerta e non al

mercato. Dal punto di vista del marketing questa definizione del mercato di riferimento può
inglobare gruppi di clienti e di funzioni molto variegati.

Lo sviluppo di una griglia di macrosegmentazione

L’analisi di pertinenza
Per arrivare ad una griglia di segmentazione operativa, è necessario considerare inizialmente tutte
le variabili di segmentazione che sembrano pertinenti.

In un secondo momento vanno isolate solo le variabili che rivestono un’importanza strategica, le
variabili tra loro correlate vanno raggruppate in modo da ridurne il numero.

I segmenti che presentano differenze trascurabili o dimensioni troppo contenute vanno

raggruppati.

È importante ricordare che la griglia di segmentazione deve comprendere non solo i segmenti
esistenti, ma anche quelli potenziali.

Il test della griglia di macrosegmentazione

Per verificare l’utilità della griglia di segmentazione, è necessario collocare i clienti d’impresa,
nonché i suoi concorrenti principali, nei segmenti considerati, con l’obbiettivo di valutare il
potenziale di ciascun segmento in termini di dimensioni e di crescita e di misurare la quota di
mercato dell’impresa in ciascun segmento.

La ricerca di nuovi segmenti

L’individuazione di segmentazioni innovative del mercato può fornire all’impresa un vantaggio
competitivo nei confronti dei concorrenti.

Cambiamenti nei confini di mercato

Sottoposta alla pressione del progresso tecnologico e dei cambiamenti nelle abitudini di

consumo, la definizione dei confini del mercato viene interessata da processi evolutivi lungo

46
le tre dimensioni: funzioni, tecnologie e clienti.

L’estensione a nuovi gruppi di clienti avviene attraverso un processo di adozione e di diffusione.

(ingresso di personal computer nelle scuole)

L'estensione verso nuove funzioni avviene attraverso un processo di sistematizzazione e

attraverso la creazione di prodotti che inglobano una combinazione di funzioni. (smartphone)

L'estensione verso nuove tecnologie è possibile attraverso un processo di sostituzione

tecnologica. (fotografia digitale)

L’analisi di microsegmentazione

La microsegmentazione è l’analisi più dettagliata della diversità nelle richieste dei vari gruppi di
clienti all’interno dei prodotti-mercati identificati attraverso l’analisi di macrosegmentazione. Si
può così arrivare ad un miglioramento del servizio o la soddisfazione delle richieste del cliente,
che fornisca un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti.

Esistono quattro metodi per applicare la MICROSEGMENTAZIONE:

1. La segmentazione descrittiva è basata sue caratteristiche socio-demografiche del cliente.

2. La segmentazione in base ai benefici e vantaggi perseguiti considera la categoria del prodotto

e il sistema di valori dell’individuo.

3. La segmentazione in base allo stile di vita è basata sulle caratteristiche socio-culturali del
cliente.

4. La segmentazione comportamentale classifica i clienti a seconda del loro comportamento

d’acquisto sul mercato

1. La segmentazione descrittiva o socio-demografica

Quello socio-demografico è un metodo di segmentazione indiretto che si basa sul presupposto
che clienti con profili socio-demografici diversi abbiano anche diversi bisogni e aspettative nei
confronti di prodotti e servizi.

Le variabili più utilizzate nella segmentazione socio-demografica o descrittiva sono il sesso, l’età,
il reddito, la provenienza geografica, le dimensioni del nucleo familiare, il livello di istruzione, il tipo
di occupazione e la classe sociale, tutte variabili facilmente rilevabili.

I vantaggi sono il costo ridotto e la facilità di applicazione. Nella maggiorate dei mercati, le
informazioni relative alle variabili socio-demografiche sono direttamente accessibili attraverso
fonti ufficiali.

Le principali applicazioni della segmentazione socio-demografica nell’ambito degli studi di

mercato:

• Migliore definizione e comprensione del profilo dei clienti attuali

• La definizione del profilo del segmento target

47
• La selezione dei media che con maggiori probabilità riescono a raggiungere un particolare
gruppo socio-demografico

• L’identificazione dei clienti potenziali di un nuovo prodotto

I limiti :

• La segmentazione socio-demografica rappresenta un’analisi a posteriori di uno specifico

segmento che pone l’accento sulla descrizione delle caratteristiche, piuttosto che sull’analisi dei
fattori che ne spiegano la formazione

• Un altro difetto è dato dal suo limitato valore previsionale, che tende a diminuire ulteriormente
nelle economie industrializzate, in seguito alla crescente standardizzazione delle modalità di
consumo nelle diverse classi sociali

2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti

Nella segmentazione basata sui vantaggi perseguiti ci si concentra sulle differenze all’interno del
sistema di valori dei clienti (due individui con un identico profilo socio-demografico possono
presentare sistemi di valori molto diversi).

Il fattore critico della motivazione da individuare è il valore o il vantaggio ricercato in un

determinato prodotto. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti cerca di spiegare le
motivazioni alla base delle differenze nelle preferenze.

La realizzazione di una segmentazione in base ai vantaggi perseguiti richiede la conoscenza del

sistema di valori dei clienti. Ogni segmento è definito in base al paniere completo di attributi
ricercati. Normalmente emerge che i clienti desiderano ottenere il maggior numero possibile di
attributi o di vantaggi. Ciò che da la differenza è l’importanza relativa assegnata ai singoli attributi.

Le opportunità di segmentazione nascono dunque dai compromessi che i consumatori riescono

ad accettare atta i possibili benefici e il prezzo da pagare per averli.

Il modello comportamentale su cui poggia questo tipo di segmentazione è il modello del prodotto
visto come paniere di attributi. La sua applicazione presuppone la raccolta delle seguenti
informazioni d aut campione rappresentativo di consumatori target:

- La lista di attributi i vantaggi associati alla categoria di prodotti in esame

- Una valutazione dell’importanza relativa assegnata a ciascun attributo

- Un raggruppamento di clienti che esprimono valutazioni simili

- Una valutazione delle dimensioni e del profilo di ciascun segmento

La difficoltà riguarda l’identificazione degli attributi da privilegiare e Il fatto che, se da un lato

aumenta la comprensione dei problemi dei diversi gruppi di clienti, dall’altro vengono perduti i dati
relativi ai loro profili socio-demografici. Inoltre un’alacisi di questo tipi implica la raccolta di dati
primari, che costituisce sempre un’operazione costosa. Si aggiunge il fatto che è necessario
ricorrere a sofisticati metodi di misurazione statistica.

La segmentazione dei mercati tramite analisi congiunta

48
L’obbiettivo dell’analisi congiunta è quello di misurare le preferenze dei clienti per diversi livelli
degli attributi dei prodotti e dei benefici da essi generati. L’analista che rileva una eterogeneità
nelle preferenze può tentare di formare segmenti raggruppando gli individui che assegnano la
stessa utilità agli attributi.

3. La segmentazione comportamentale
La segmentazione comportamentale si propone di classificare i consumatori rispetto al loro reale
comportamento al momento dell’acquisto. Si tratta di un metodo di segmentazione descrittivo
applicato a posteriore.

I criteri di segmentazione più frequenti sono:

- L’utilizzo del prodotto: Si può tracciare una distinzione tra utilizzatori, non utilizzatori,
utilizzatori al primo acquisto etc. Ciascuna di queste categorie può essere fatta oggetto di
un’apposita vendita e comunicazione.

- Il volume d’acquisto: È utile distinguere tra piccoli, medi e grandi utilizzatori. I grandi
utilizzatori o i clienti chiave meritano un trattamento speciale.

- Tipo di fedeltà: I clienti possono essere suddivisi in clienti a fedeltà incondizionata, a fedeltà
non esclusiva e non fedeli. Mantenere la fedeltà dei clienti è uno degli obbiettivi del marketing
relazionale. Si possono sviluppare appropriate strategia di marketing per attirare clienti di
marche concorrenti o per incrementare la fedeltà dei clienti non fedeli.

Segmentazione tribale

La segmentazione rappresenta il tipico approccio intellettuale dell’analista di marketing che tenta

di costituire gruppi di individui nei quali spera di veder confermata la sua previstone di
comportamenti affini.

AL CONTRARIO, NELLA SEGMENTAZIONE TRIBALE sono gli individui stessi a raggrupparsi

spontaneamente in base a caratteristiche comuni.

Sotto la spinta di questo ritorno alla comunità, la società si evolverebbe così verso la
ricostituzione delle tribù ovvero:
Micro-comunità nelle quali gli individui sono stretti da forti legami emotivi e da una sorta di cultura
comune.

Ciò nonostante, queste tribù sono volatili ed effimere perché ogni individui è libero di uscire
quando lo ritiene opportuno. Pare tuttavia che l’appartenenza a queste tribù sia diventata, per
l’individuo, più importante dell’appartenenza alle classi sociali.

Le tribù si differenziano per alcuni aspetti:

- Le tribù emergono in modo spontaneo per iniziativa degli stessi individui

- Il raggruppamento in tribù è una realtà, mentre la segmentazione è un artefatto intellettuale

- L’affiliazione a una tribù può essere plurima ed effimera (il partecipante può uscire quando
vuole e appartenere a tutte le tribù che vuole)

49
—> Si tratta di una forma di segmentazione comportamentale, poiché l’insieme degli
individui presenta uno stesso comportamento nei riguardi di un prodotto o di un
servizio

4. La segmentazione per stili di vita o socio-culturale

Individui appartenenti allo stesso gruppo socio-demografico possono presentare preferenze e
comportamenti d’acquisto molto diversi; ma può accader anche il contrario, cioè che individui
molto diversi in termini socio-demografici abbiano comportamenti molto simili.

La segmentazione socio-culturale (per stili di vita) viene in sostegno a quella demografica,

aggiungendo elementi come attività, attitudini, interessi, opinioni, percezioni e preferenze allo
scopo di ottenere un profilo più completo del consumatore.

L’obbiettivo è quello di fornire un ritratto più umano dei clienti, che comprenda anche livelli meno
ovvi, quali la motivazione e la personalità.

Lo stile di vita è il risultato globale del sistema di valori di un individuo, dei suoi atteggiamenti, dei
suoi interessi e delle sue opinioni, oltre che al suo tipo di consumo. Esso descrive il modo di
essere di un individuo e lo distingue dagli altri.

È possibile effettuare due tipi di analisi —>

Analisi generali degli stili di vita: classificano la popolazione totale in gruppi che presentano
determinate caratteristiche generali di stile di vita, come per esempio “la sensibilità ecologica”. Gli
analisti di mercato cercheranno di individuare gruppi di clienti più ricettivi nei confronti dei loro
prodotti, gli argomenti ai quali sono più sensibili e il modo più efficace di comunicare con loro.

Lo studio degli stili di vita presenta un duplice interesse (a) da una parte, identificare la sensibilità
e le tendenze all’interno della società e determinare l’entità delle minacce e delle opportunità
insite nei cambiamenti che vanno delineandosi; (b) dall’altra determinare se un dato sottogruppo è
in anticipo o in ritardo rispetto a una corrente socio-culturale.

Analisi per stili di vita specifici per prodotto: mirano a comprendere il comportamento del
consumatore in relazione a uno specifico prodotto o servizio. Esempi di affermazioni: “Ci tengo a
pagare in contanti tutto ciò che acquisto”.

Le metodologie di ricerca per stili di vita presentano dei vantaggi:

(a) I campioni sono ampi

(b) Le conclusioni non dipendono dall’interpretazione dell’intervistatore

(c) I dati possono essere agilmente analizzati ricorrendo a tecniche statistiche note

(d) Non è necessario ricorrere ad intervistatori qualificati

50
I requisiti di una segmentazione efficace

Per essere efficace e utile, l’analisi di segmentazione deve identificare gruppi di clienti che
rispettino cinque condizioni: risposta differenziata; dimensione sufficiente; misurabilità;
accessibilità e attivabilità.

Risposta differenziata
I segmenti identificati devono essere diversi dal punto di vista della loro sensibilità a una o più
variabili di marketing controllate dall’impresa. Il criterio di segmentazione applicato deve
massimizzare le differenze tra segmenti (condizione di eterogeneità) e deve minimizzare quelle tra
clienti nell’ambito di uno stesso segmento (condizione di omogeneità).

Dimensione sufficiente
I segmenti identificati devono rappresentare un potenziale di fatturato sufficiente a render ragione
dello sviluppo di pochi prodotti differenziati e di strategia di marketing specifiche.

Tali segmenti devono costituire un mercato potenziale di dimensioni tali da giustificare

l’elaborazione di una specifica strategia di marketing. Questa condizione riguarda non soltanto la
dimensione del segmento in termini di volume o frequenza di acquisti, ma anche il suo ciclo di
vita.

Misurabilità
Prima di scegliere un segmento target, bisogna poter stabilire le sue dimensioni, valutare il potere
d’acquisto di segmenti identificati e le caratteristiche comportamentali.

Accessibilità
L’accessibilità indica la misura in cui un segmento di mercato è raggiungibile utilizzando un unico
programma di marketing. Esistono due modi per arrivare ai potenziali clienti

1. Nell’auto-selezione dei clienti, per cui i consumatori si selezionano da soli in base

all’attenzione che riservano alla pubblicità del prodotto.

2. Copertura controllata dei segmenti: si tratta di un modo molto efficace per arrivare ai clienti,
perché l’azienda raggiunge i clienti target, evitando di sprecare risorse. Si basa su una
strategia comunicativa che implica una buona conoscenza del profilo socio-demografico del
segmento target.

Attivabilità
L’attivabilità si riferisce alla possibilità concreta di individuare prodotti e servizi che possono esser
e proposti al segmento individuato.

L’emergere di segmenti transnazionali di mercato

Nell’America del Nord, Giappone, Europa occidentale e in alcuni paesi emergenti si individuano i
cosiddetti segmenti transnazionali: si tratta di gruppi di consumatori con gli stessi bisogni e le
stesse aspettative, ma residenti in Paesi diversi.

51
La globalizzazione dei bisogni non è dunque sinonimo di standardizzazione degli stili di vita: essa
si traduce nella nascita, in Paesi diversi, di gruppi di consumatori con un profilo simile, cui
rivolgersi usando le stesse campagne pubblicitarie e le stesse marche.

9. L’ANALISI DI ATTRATTIVITÀ DI MERCATO

I fondamenti dell’analisi della domanda

È opportuno distinguere tra due livelli di domanda:

La domanda primaria/domanda globale di mercato:

La domanda primaria di un determinato prodotto rappresenta il volume delle vendite realizzate

presso un dato gruppo di clienti, in un luogo e in un periodo specifici e in un determinato contesto
economico e di macromarketing.

La domanda relativa alla marca o all’impresa/ domanda selettiva:

La domanda relativa alla marca o all’impresa rappresenta la quota della domanda primaria
detenuta dalla merca o dalla impresa in una determinata categoria di prodotto e in una
determinato segmento o prodotto-mercato in un determinato momento.

Si possono osservare due situazioni di mercato distinte: i mercati in cui la domanda primaria è
espandibile e quelli in cui è stagnante e non espandibile.

La domanda primaria è detta “espandibile” quando il livello delle vendite è influenzato da fattori
di contesto macromarketing, nonché dall’intensità degli sforzi.

È ciò che accade durante le fasi d’introduzione e di crescita del ciclo di vita di un prodotto nuovo,
quando il tasso di occupazione e il suo tasso di penetrazione sono deboli.

La domanda primaria viene detta “non espandibile” quando il livello totale delle vendite non è più
influenzato dal contesto macromarketing e dagli sforzi di marketing delle aziende concorrenti. I
mercati in. Questo caso sono stagnanti.

È ciò che accade in tutti i mercati che si trovano nella fase di maturità, in cui si registrano tassi di
occupazione e di penetrazione molto elevati.

A determinare il livello di vendite intervengono due categorie di fattori: fattori controllabili,

rappresentati dagli sforzi totali di marketing realizzati dalle imprese concorrenti nel mercato, e
fattori esterni o non controllabili, legati al contesto di macromarketing.

L’influenza dei fattori di marketing controllabili

Il rapporto tra la domanda di mercato e la pressione totale di marketing del settore è illustrato da
una curva a forma di S, in cui l’ordinata è rappresentata dalla domanda totale e l’ascissa dalla
pressione totale di marketing. Il livello Qo indica la domanda minima osservata se la pressione di
marketing è uguale a 0; con l’aumento della pressione totale di marketing aumentano anche le
vendite. Oltre un certo livello d’intensità della pressione di marketing, la domanda primaria
raggiunge il livello massimo (Qm) detto livello di saturazione o mercato potenziale attuale.

52
Foto p. 282

L’effetto del contesto macromarketing

Il livello di domanda primaria è influenzato non solo dalla pressione totale di marketing delle
imprese operanti in un determinato segmento, ma anche da fattori relatrici al contesto socio-
economico. Una modifica di tali fattori determinerà uno spostamento verso l’alto (o basso) della
curva di risposta.

Si può distinguere il mercato potenziale attuale e il mercato potenziale assoluto:

Il mercato potenziale attuale è rappresentato graficamente dal limite verso il quale tende la
domanda primaria per una pressione di marketing totale del settore tendente all’infinito, in un dato
contesto e in un determinato periodo di tempo.

Il mercato potenziale assoluto può essere invece definito come il limite massimo della
dimensione del mercato, nell’ipotesi fittizia di una copertura ottimale del mercato di riferimento.

La struttura della domanda primaria dei beni di consumo

La domanda di beni di consumo

La stima della domanda dei beni di consumo si basa essenzialmente su due fattori:

Il numero di unità potenziali di acquisto(n) e la quantità acquistata da ciascuna unità (q) —>
Q=nxq
Dove Q indica la domanda totale in quantità.

Analogamente il volume d’affari totale si determina nel modo seguente:

R=nxqxp
Dove R indica il volume d’affari totale e p il prezzo medio per unità.

La domanda di beni di consumo non durevoli

La domanda totale di un bene di consumo non legato all’uso di un bene durevole si può
determinare ricorrendo ai dati seguenti:

• Numero di unità di consumo potenziali (clienti individuali, nuclei famigliari)

• Percentuale di clienti che utilizzano il prodotto (tasso di occupazione del mercato)

• Dimensione o frequenza degli acquisti (o tasso di penetrazione del mercato)

La distinzione fra tasso di occupazione e di penetrazione è necessaria per poter identificare gli
obbiettivi prioritari di una strategia di sviluppo del mercato: aumentare il numero di utenti o
aumentare la quantità media consumata da ogni utente.

53
La domanda di beni di consumo durevoli

Quando il bene di consumo è durevole, si deve distinguere tra domanda di primo

acquisto e domanda di sostituzione. La domanda di primo acquisto chiama in causa i seguenti

dati: il numero delle unità di consumo esistenti e il loro tasso di dotazione; nonché il numero

delle nuove unità di consumo e il loro tasso di dotazione.

La domanda di sostituzione chiama in causa le seguenti componenti:

• dimensioni del parco esistente;

• distribuzione dell'età del parco;

• distribuzione della durata di vita;

• tasso di rottamazione del prodotto;

• eventuale effetto di sostituzione ;

• tasso di mortalità delle unità di consumo.

L’analisi delle opportunità di crescita nel mercato esistente

Lo scarto fra il livello attuale e il livello assoluto della domanda primaria rappresenta un

indicatore del grado di sviluppo di un prodotto-mercato. Maggiore è lo scarto, più il

potenziale di crescita della domanda primaria sarà elevato.

Weber ha elaborato la gap analysis che sviluppa uno schema per studiare lo scarto tra il

mercato potenziale assoluto e le vendite attuali delle imprese, identificando quattro tipi di

gap, che rappresentano altrettante opportunità di crescita: nella distribuzione, nell'utilizzo,

nell'offerta di prodotti e nella concorrenzialità. Quest'ultimo è legato alla vendita di marche

in concorrenza diretta all'interno del prodotto-mercato e alla presenza di prodotti sostitutivi.

Gap nella rete distributiva

Le carenze nella distribuzione sono dovute a una assenza o a un'inadeguatezza della rete di

distribuzione nel prodotto mercato. Si possono verificare tre situazioni:

1. una copertura insufficiente, quando la linea di prodotto rilevante non è distribuita in tutte le
aree geografiche desiderate;

2. un'intensità di distribuzione insufficiente, quando il prodotto è presente nell'area geografica in

cui l'impresa ha una copertura distributiva, ma in un numero troppo basso di punti vendita;

3. un'esposizione insufficiente, quando le linee di prodotto dell'impresa sono mal presentate o

mal valorizzate sugli scaffali o nella disposizione all'interno dei punti vendita che lo
distribuiscono.

Gap nell’utilizzo del prodotto

Una seconda causa dello scarto osservato può risiedere in un insufficiente impiego del

prodotto. Si possono verificare tre tipologie di gap nell'utilizzo:

54
1. una carenza nel numero di utenti, quando molti utenti potenziali non utilizzano il
prodotto

2. una carenza nelle occasioni di utilizzo del prodotto, quando gli utenti effettivi non utilizzano il
prodotto in tutte le possibili occasioni d'impiego;

3. una carenza d'impiego, quando gli utenti effettivi utilizzano una quantità ridotta di
prodotto a ogni impiego.

Gap nelle linee di prodotti

L'inadeguatezza delle linee di prodotti è dovuta alla mancanza di una linea completa. In

questo caso si possono verificare sette diverse situazioni:

1. Gap nella dimensione delle linee di prodotti. La dimensione può essere definita in relazione a
tre parametri: la "quantità del contenitore"; la "capacità" per beni durevoli e la "potenza" per i
motori.

2. Gap nelle opzioni disponibili nelle linee di prodotti. L'impresa può offrire degli optional,
cercando di soddisfare la domanda di singoli clienti.

3. Gap nello stile, colore, gusto o profumo della linea di prodotti. Lo stile e il colore sono
caratteristiche essenziali per i prodotti tessili, le calzature ecc.; il profumo e il gusto sono
importanti strumenti di espansione di linea per le bevande e i prodotti alimentari, ecc.

4. Gap nella forma. Per "forma del prodotto" s'intendono le modalità di funzionamento; la
presentazione; la composizione; la confezione.

5. Gap di qualità nelle linee di prodotti. Lo sviluppo di linee dal prezzo diverso è una tecnica
usata dagli esperti di marketing per dare al consumatore una scelta di prodotti differenziata
per qualità e prezzo.

6. Gap nelle linee di prodotti con marca del distributore. Molti produttori realizzano una
percentuale consistente del proprio volume d'affari mediante la vendita di prodotti su cui i
distributori appongono la propria marca (private label). Se un produttore considera il mercato
dei prodotti con marca del distributore come un segmento separato, esso può rispondere di
inadeguatezze di questo tipo.

7. Gap nelle linee di prodotti relativi a un determinato segmento. Un'azienda può adottare
diverse strategie di copertura del mercato; si verifica un gap di linee di prodotto in ogni
segmento in cui non si presenta un'offerta

Il modello del ciclo di vita del prodotto

Nell'analisi dell'attrattività, la valutazione del potenziale di mercato rappresenta una prima

fase che va completata con una valutazione del ciclo di vita del prodotto o servizio (CVP),
ossia dell'evoluzione della domanda potenziale nel tempo.

55
Il modello dinamico del ciclo di vita del prodotto (CVP) descrive il ciclo vitale di un prodotto per
mezzo di una funzione logistica a forma di "S" composta da cinque fasi. La prima fase è il decollo,
o introduzione, cui seguono una fase di crescita esponenziale, una di turbolenza, una di maturità e
infine una fase di declino.

I fattori determinanti del ciclo di vita del prodotto

È necessario spiegare quale tipo di prodotti dovrebbe essere considerato nell’analisi del ciclo di
vita.

Un prodotto-mercato descrive meglio i comportamenti d'acquisto in una determinata categoria

di prodotto e definisce chiaramente il quadro di riferimento: un prodotto visto come un

insieme specifico di attributi, destinato a un gruppo determinato di clienti.

Uno stesso prodotto può presentare un profilo di ciclo di vita diverso a seconda dei mercati
geografici, o a seconda dei vari segmenti nell'ambito di uno stesso mercato di riferimento.

A ogni prodotto-mercato può corrispondere un ciclo di vita distinto, che riflette la domanda

primaria e le sue determinanti. È necessario distinguere tra il ciclo di vita del prodotto (CVP)

e il ciclo di vita della marca (CVM).

Modello del ciclo di vita di un prodotto mercato

Nel caso del prodotto-mercato i fattori più importanti della evoluzione sono da una parte le
variabili di contesto fuori controllo, dall’altra le variabili di marketing sotto controllo dall’impresa.

I fattori fuori controllo più importanti sono l’evoluzione della tecnologia e l’evoluzione delle norme
di consumo, di produzione.

Il ciclo di vita del prodotto rimane esposto all'influenza della pressione di marketing del settore,
in particolare nella fase di espansione del mercato. È il dinamismo delle imprese che fa evolvere
un mercato, lo sviluppa ed eventualmente lo rilancia attraverso modifiche al prodotto.

Le implicazioni strategiche del ciclo di vita del prodotto

La strategia di marketing deve evolvere di pari passo ai cambiamenti dei comportamenti dei

consumatori e della concorrenza, che intervengono nelle fasi di vita del prodotto-mercato, che

cresce, matura e declina nel tempo. Affermare che un prodotto ha un ciclo di vita implica una

diversità, nelle varie fasi di:

• l'ambiente economico e competitivo;

• l'obiettivo strategico prioritario;

• la struttura dei costi e dei profitti;

• il programma di marketing

La fase di introduzione

Nella fase di introduzione il mercato è spesso caratterizzato da una crescita lenta delle vendite,
dovuta a diversi fattori tipici del contesto.

56
Il primo è l'incertezza tecnologica, quando l'impresa innovatrice non domina ancora

completamente la tecnologia, e deve sfruttare il vantaggio dell'innovatore.

La distribuzione è una seconda forza di contesto, che può mostrarsi restia nell'offrire un

prodotto non ancora affermato su un ampio mercato. Il distributore di beni industriali deve

familiarizzare con il prodotto, le sue caratteristiche tecniche, le sue principali applicazioni,

rallentando ulteriormente il processo.

I clienti potenziali rappresentano un terzo fattore di contesto: essi possono essere lenti a

modificare le loro abitudini di consumo o di produzione. Solo i consumatori più ricettivi

adotteranno il prodotto per primi; essi rappresentano, un piccolo segmento iniziale,

contribuendo alla lenta crescita delle vendite.

Un quarto fattore ambientale è la concorrenza. Generalmente l'impresa innovatrice è

senza concorrenti diretti, almeno per un certo periodo, la cui durata dipenderà dal grado di

protezione dell’innovazione.

Questa fase è caratterizzata da un elevato grado di incertezza: infatti la tecnologia è ancora in

evoluzione, non si sono ancora identificati i concorrenti, il mercato mal definito e l’informazione di
mercato è scarsa.

La fase è caratterizzata anche da fattori interni all’impresa, come flussi di cassa negativi, elevate
spese di marketing, alti costi di produzione e spesso investimenti in R&S da ammortizzare.

—> Tutto ciò pone il nuovo prodotto in una posizione rischiosa.

La durata della fase d'introduzione del CVP dipende dalla velocità con cui i potenziali clienti meno
ricettivi all'innovazione adotteranno il prodotto, velocità che è influenzata dai fattori seguenti:

• l'entità dei benefici generati dal nuovo prodotto;

• la presenza o l'assenza di costi di adozione a carico del cliente;

• la compatibilità del prodotto con le modalità di consumo o di produzione attuali;

• il carattere manifesto del vantaggio generato dal nuovo prodotto;

• la possibilità di provare il nuovo prodotto;

• la pressione della concorrenza che incita il cliente ad adottare l’innovazione

Alla luce di questo, l’obbiettivo dell’impresa è orientato ad uscire velocemente da tale fase; per
realizzare questo obbiettivo occorre:

• rendere nota l'esistenza del prodotto;

• informare il mercato sui vantaggi del nuovo prodotto;

• incoraggiare i potenziali clienti a testare il prodotto;

• assicurarsi canali di distribuzione nel presente e per il futuro.

Il programma di marketing, nella fase introduttiva avrà in genere queste caratteristiche

• una concezione di base del prodotto;

• una distribuzione selettiva o esclusiva;

57
• una situazione di scarsa sensibilità ai prezzi;

• un programma di comunicazione di tipo informativo.

La fase di crescita

Se il prodotto supera con successo il test dell'introduzione sul mercato, entra nella fase di
crescita, caratterizzata da un rapido sviluppo delle vendite.

I fattori determinanti questa crescita sono:

• i primi clienti soddisfatti ripetono i loro acquisti e influenzano gli altri potenziali clienti con il
passaparola; il tasso di occupazione del mercato aumenta;

• la maggiore disponibilità del prodotto dovuta a una più ampia distribuzione gli conferisce
una maggiore visibilità, che favorisce a sua volta la diffusione nel mercato;

• l'entrata di nuovi concorrenti determina un aumento della pressione totale di marketing sulla
domanda, in una fase in cui questa è espandibile e molto elastica.

Una caratteristica importante è la diminuzione regolare dei costi di produzione, dovuta

all'aumento dei volumi prodotti e all'effetto d'esperienza che comincia a manifestarsi. I prezzi

tendono a ridursi, consentendo di raggiungere la copertura totale del mercato potenziale

Le spese di marketing vengono ripartite su un volume d'affari più consistente e i flussi di

cassa diventano positivi.

Le caratteristiche dell'ambiente economico e competitivo mutano rapidamente:

• il volume d'affari aumenta a un tasso crescente;

• il gruppo target è ora costituito dal segmento dei ricettivi precoci;

• si affacciano sul mercato nuovi concorrenti;

• la tecnologia è ampiamente diffusa nel mercato.

cambiano anche gli obiettivi prioritari strategici, che diventano:

• estendere la dimensione del mercato totale;

• massimizzare il tasso di occupazione del mercato;

• costruire una forte immagine di marca;

• creare la fedeltà alla marca.

Per raggiungere questi nuovi obiettivi il programma di marketing dovrà essere modificato

attraverso:

• il miglioramento del prodotto arricchendolo di nuove caratteristiche;

• l'adozione di un sistema di distribuzione intensivo e l'adozione di una strategia di

distribuzione multicanale;

58
• la riduzione dei prezzi per penetrare il mercato;

• L'adozione di una strategia comunicativa mirata alla costruzione dell’immagine.

In questa fase non vi e intensa rivalità competitiva nel prodotto-mercato, perche le attività di

marketing di ciascuna impresa contribuiscono all'espansione del mercato totale e ne risultano

beneficiate anche tutte le altre imprese.

La fase di turbolenza

Il periodo di turbolenza rappresenta una fase di transizione, durante la quale il tasso di

crescita delle vendite subisce una decelerazione.

L'ambiente economico e concorrenziale si modifica nuovamente:

• la domanda aumenta a un tasso decrescente;

• il target è rappresentato dalla maggioranza del mercato;

• i concorrenti più deboli abbandonano il mercato in seguito alla diminuzione dei prezzi;

• il settore aumenta il suo grado di concentrazione

L'attenzione da un punto di vista strategico, si sposta dallo sviluppo della domanda primaria alla

creazione o massimizzazione della quota di mercato.

Inoltre, la segmentazione deve orientare la politica di prodotto, allo scopo di differenziare

l'offerta dalle imitazioni e di allontanarsi da un concetto di "prodotto medio".

La regola della maggioranza del mercato non vale più. I nuovi obiettivi prioritari possono

essere definiti:

• segmentare Il mercato e identificare i segmenti target prioritari;

• massimizzare la quota di mercato in questi segmenti target;

• posizionare la marca nella mente dei clienti;

• creare e mantenere la fedeltà alla marca.

Per raggiungere tali obiettivi, il programma di marketing dovrà adottare i seguenti orientamenti

strategici:

• una differenziazione dei prodotti guidata dalla segmentazione del mercato;

• un'espansione della distribuzione per ottenere la massima copertura di mercato;

• politiche di prezzi basati sulle caratteristiche distintive delle marche;

• una pubblicità the mira a comunicare al mercato it posizionamento rivendicato.

La fase di maturità

La maggior parte dei prodotti si colloca in questa fase, che è la più lunga.

Le cause di questa stabilizzazione della domanda primaria sono:

59


• i tassi di occupazione e di penetrazione del prodotto nel mercato sono molto elevati, e

poco suscettibili di ulteriori aumenti;

• la copertura del mercato tramite la distribuzione è intensiva e non può essere aumentata

ulteriormente;

• la tecnologia si è stabilizzata e bisogna aspettarsi solo modifiche secondarie del prodotto.

In questa fase il mercato è molto segmentato e le imprese si sforzano di coprire l'intera gamma

dei bisogni offrendo una vasta scelta di varianti dello stesso prodotto. È nel corso di questa fase

che si fa più elevata la probabilità di un rilancio tecnologico del prodotto, mentre tutti i

concorrenti nel mercato si sforzano di prolungarne la vita media.

Nella fase di maturità le caratteristiche principali dell'ambiente economico e competitivo sono:

• la domanda primaria non è più espandibile e cresce al ritmo dell'economia;

• la domanda di beni durevoli è determinata dalla domanda di sostituzione;

• i mercati sono iper-segmentati;

• il mercato è dominato da pochi concorrenti forti, assumendo una struttura oligopolistica;

• le tecnologie sono standardizzate.

L'obiettivo prioritario dell'impresa consiste nel mantenere e allargare la quota di mercato e

ritagliarsi un vantaggio competitivo difendibile sui concorrenti diretti. Gli strumenti da utilizzare

per raggiungere questi obiettivi saranno fondamentalmente di tre tipi:

1. differenziare i prodotti, con miglioramenti nella qualità, nelle caratteristiche o nello stile;

2. entrare in nuove nicchie o segmenti di mercato;

3. acquisire un vantaggio competitivo basato su variabili del marketing mix non legate al

prodotto.

La fase di declino

La fase di declino è un decremento strutturale della domanda per uno dei seguenti motivi:

• compaiono nuovi prodotti tecnologicamente più avanzati, che sostituiscono i prodotti

esistenti svolgendo la medesima funzione;

• le preferenze, i gusti, le abitudini di consumo si modificano nel tempo e rendono i

prodotti superati;

• cambiamenti dell'ambiente sociale, economico e politico.

Quando le vendite e le previsioni di utile calano, alcune imprese disinvestono e si ritirano dal

mercato; altre cercano di specializzarsi sul mercato residuo nel caso in cui il calo delle vendite

è graduale.

60
Il modello del ciclo di vita di un prodotto come quadro concettuale

Le diversità dei profili del CVP

Una delle difficoltà interpretative del modello del CVP è rappresentata dal fatto che le

osservazioni sperimentali disponibili mostrano che la vita di un prodotto non segue sempre la

curva a forma di “S” proposta dal modello.

A volte i prodotti saltano la fase d’introduzione ed entrano direttamente nella fase di crescita; altri
saltano la fase di maturità. Non si presume l'esistenza di un solo modello di evoluzione che
intervenga sempre, e non è facile identificare la fase che il prodotto sta attraversando.

Strategia di “ringiovamento” del prodotto

Un'altra spiegazione delle differenze sta nel fatto che le imprese possono agire sul loro

andamento innovando, riposizionando il prodotto, favorendo la sua diffusione presso altri

gruppi di clienti o modificandolo in vari modi. In ogni fase del CVP l'impresa dinamica tenterà

di:

• abbreviare la fase d'introduzione;

• accelerare la fase di sviluppo;

• prolungare la fase di maturità;

• rallentare la fase di declino

Un profilo ideale di ciclo di vita è caratterizzato da una fase d'introduzione breve, una fase di

crescita rapida, una fase di maturità lunga e un declino lento e progressivo. Le iniziative

adottate da un'impresa innovatrice possono modificare il profilo del ciclo di vita del prodotto-

mercato. Se l'insieme dei concorrenti in un prodotto-mercato considera inevitabili la

saturazione o il declino, il rischio diventa di anticipare tali fasi rispetto ai tempi previsti.

Alcuni settori economici, considerati in un momento nella fase di declino o di stabilizzazione,

hanno conosciuto una ripresa grazie a un "ringiovanimento" del prodotto adottato da un

produttore o da un distributore.

Come conciliare obbiettivi di crescita e di redditività

Nelle fasi d'introduzione e crescita, gli investimenti passati e le spese di marketing per il

lancio del prodotto influiscono sulla redditività, che può restare a lungo negativa, specie nei

mercati in cui l'introduzione è lunga. Soltanto nelle fasi di turbolenza e maturità l'impresa

innovativa entra nella zona di redditività, poiché recupera le perdite precedenti e realizza

margini di profitto lordi più elevati oltre a una riduzione dei costi dovuta alle economie di

scala.

Un portafoglio di attività equilibrato comporta la presenza costante di prodotti del tipo cosiddetto
"mucche da latte" (cash cow), che generano risorse finanziarie consistenti assorbendone poche, e
di prodotti del tipo cosiddetto "problematico" (problem child), o prodotti nuovi, che hanno un
potenziale di crescita elevato, ma il cui sviluppo richiede notevoli investimenti finanziari.

61
10. L’ANALISI DI COMPETITIVITÀ DELL’IMPRESA

La crescente interdipendenza competitiva

Uno dei principali effetti della globalizzazione è l'interdipendenza tra i mercati. Non è più

possibile considerare i mercati nazionali come entità a se stanti.

La nuova interdipendenza competitiva coinvolge tutte le imprese nei loro mercati locali e

internazionali, costringendole a rivalutare il proprio vantaggio competitivo e prendendo a

riferimento il concorrente più forte in un mercato allargato.

La nozione di vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo s'intende l'insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da

un prodotto (o da una marca) che gli conferiscono un certo grado di superiorità nei confronti

dei concorrenti diretti.

Questa superiorità è una superiorità relativa, stabilita in rapporto al concorrente che occupa

la posizione migliore nel prodotto-mercato o nel segmento. Si parla allora del "concorrente

più pericoloso", o anche di "concorrente prioritario". I fattori possono essere suddivisi in tre

categorie in base al vantaggio competitivo che procurano: vantaggio competitivo di qualità, di

costo o basato sulle competenze chiave.

Il vantaggio competitivo di qualità

Un vantaggio competitivo di qualità (o esterno) si basa su alcune qualità distintive del

prodotto che forniscono un valore superiore al cliente, sia attraverso la riduzione dei costi del

suo utilizzo, sia attraverso l'incremento della sua performance, permettendo di stabilire un

prezzo di vendita più alto rispetto a quello dei concorrenti.

Questo mette in condizione l’impresa di far accettare al cliente un prezzo di vendita superiore a
quello del principale concorrente, che potrebbe non detenere le stesse qualità distintive.

Una strategia basata su un vantaggio competitivo esterno è una strategia di

differenziazione, che chiama in causa il know-how di marketing di un'impresa, la sua capacità

di individuare e di rispondere più efficacemente ad aspettative dei clienti non ancora

soddisfatte dai prodotti esistenti.

Il vantaggio competitivo di costo (o interno)

Un vantaggio competitivo di costo (o interno) si basa sulla superiorità dell'impresa nel

controllo dei costi di produzione, di amministrazione o di gestione del prodotto. Esso

apporta un "valore al produttore", garantendogli un costo unitario inferiore a quello del

principale concorrente.

Una strategia basata su un vantaggio competitivo interno è di dominio attraverso i costi e

chiama in causa il know-how organizzativo e tecnologico dell'impresa. Per il successo di

una strategia fondata su un vantaggio di costo, l'impresa deve offrire al cliente un valore

accettabile, in modo che il prezzo praticato si avvicini al prezzo medio della concorrenza.

62
La ricerca di un posizionamento competitivo sostenibile

L'asse verticale della "produttività" permette all'impresa di posizionarsi rispetto al concorrente

principale in termini di vantaggio o svantaggio di costo; un posizionamento nella parte

superiore del grafico denota uno svantaggio di costo, mentre un posizionamento nella sua

parte inferiore indica un vantaggio di costo.

L'asse orizzontale che rappresenta la dimensione del "potere di mercato" permette di

posizionare l'impresa in termini di prezzo di vendita massimo accettabile dal cliente rispetto

al concorrente principale. Un posizionamento nella parte destra denota un elevata forza

dell'impresa e una capacità di far accettare al mercato un prezzo superiore, mentre un
posizionamento nella parte sinistra indica che l'impresa ha un potere di mercato limitato e deve
praticare prezzi notevolmente inferiori rispetto al concorrente principale.

È possibile individuare quattro possibili posizionamenti competitivi:

Produttività

Posizionamento più sfavorevole:

Svantaggio in termini di costo, ma
Svantaggio di costo rispetto al gode di un potere di mercato alto
concorrente diretto e non dispone di per compensarlo con un prezzo di
alcun potere di mercato vendita superiore ma accettato dal
Potere di

Mercato
Posizionamento che gode di un Posizionamento più favorevole

vantaggio di costo, ma che dispone Prezzi bassi grazie ad un’altra

di un potere di mercato limitato produttività e prezzi largamente
rispetto ai concorrenti diretti. accettati grazie ad un elevato
potere di mercato

Il vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave

Si definisce competenza chiave una capacità o una tecnologia particolare, che crea un valore
unico per il cliente.

Le capacità specifiche di un'impresa si concretizzano nell'insieme delle conoscenze delle

persone che vi lavorano e nelle procedure organizzate d'interazione fra dipendenti.

Una competenza chiave, per essere sostenibile, deve:

• generare un valore significativo e stimabile per i clienti rispetto all'offerta dei

concorrenti;

• essere difficile da imitare o reperire sul mercato, creando quindi una barriera competitiva

all'entrata per i concorrenti;

• consentire all'impresa l'accesso a numerosi settori di attività grazie alla combinazione

tra abilità e tecnologie trasversali rispetto ai settori tradizionali.

63
Il vantaggio competitivo strategico e operativo

Un'impresa può dominare i suoi concorrenti in modo duraturo nella misura in cui possiede una

differenziazione difendibile. Ottenere un vantaggio competitivo operativo in un dato mercato di

riferimento comporta lo svolgimento delle stesse attività dei concorrenti, ma in modo più

efficace. Ciò significa essere migliori:

• offrendo una qualità superiore o la stessa qualità a un prezzo inferiore;

• offrendo dei prodotti che riducono i costi dei clienti;

• offrendo contemporaneamente costi inferiori e migliore qualità;

• operando più rapidamente dei concorrenti;

• collocandosi più vicino al cliente e fornendo maggiore assistenza.

Per contro, ottenere un vantaggio competitivo strategico comporta un elemento di

differenziazione che può essere di due tipi:

(a) esercitare nel mercato di riferimento delle attività differenti da quelle dei concorrenti

diretti;

(b) esercitare attività simili, ma in modo diverso, con l'obiettivo di proporre al mercato un

insieme di valori unico.

Il posizionamento strategico risulta più sostenibile a lungo termine rispetto a quello

operativo.

Le forze che guidano la concorrenza nel settore

La nozione di concorrenza allargata si basa sull'idea che la capacità dell'impresa di

sfruttare il vantaggio competitivo, all'interno del suo mercato di riferimento, non dipenda

soltanto dai concorrenti diretti che affronta, ma anche dal ruolo esercitato da forze rivali:

potenziali entranti, i prodotti sostitutivi, i clienti e i fornitori.

La minaccia dei nuovi entranti

I potenziali concorrenti in grado di entrare in un mercato costituiscono una minaccia che

l'impresa deve circoscrivere e contro la quale deve proteggersi, creando barriere all'entrata.

I potenziali entranti possono essere identificati tra i seguenti:

• le imprese esterne al prodotto-mercato che potrebbero superare le barriere all'entrata;

• le imprese per le quali l'entrata costituirebbe un'evidente sinergia;

• le imprese per le quali l'entrata rappresenta il proseguimento logico della strategia

adottata;

• i clienti o i fornitori in grado di procedere a un'integrazione rispettivamente a monte o a valle.

64
Le possibili barriere all'entrata sono le seguenti:

• le economie di scala che costringono l'entrante a muoversi su elevati volumi, per non incorrere
in svantaggi di costo;

• i brevetti che proteggono i prodotti;

• la differenziazione del prodotto e l'immagine di marca, che determinano un'elevata fedeltà dei

clienti attuali e una scarsa sensibilità nei riguardi dell'offerta dei nuovi entranti;

• il fabbisogno di capitale, che può essere considerevole, non solo per il finanziamento degli

impianti di produzione ma anche per gli stock di magazzino, il credito alla clientela, ecc.;

• i costi di trasferimento, i costi, reali o psicologici, che il cliente deve sostenere per passare dal

prodotto del fornitore attuale a quello del nuovo entrante;

• l'accesso ai canali di distribuzione, giacché i distributori possono essere restii a inserire negli

scaffali un nuovo prodotto; a volte il nuovo entrante è costretto a creare un canale di

distribuzione del tutto nuovo;

• l'effetto di esperienza e il conseguente vantaggio di costo, di cui gode il produttore affermato,

possono avere un notevole peso, specialmente nei settori a forte intensità di manodopera.

Altri fattori che influenzano il grado di determinazione del nuovo entrante sono le aspettative

dell'intensità delle reazioni dei concorrenti affermati e delle rappresaglie che questi
possono organizzare.

La forza dissuasiva della risposta dipenderà in particolare dai seguenti fattori:

• un passato e una reputazione di aggressività nei confronti dei nuovi concorrenti;

• il grado di coinvolgimento delle aziende affermate nel prodotto-mercato;

• la disponibilità di risorse finanziarie considerevoli per controbattere gli avversari;

• la capacità di rappresaglia sullo stesso mercato del nuovo entrante.

È l'insieme di queste condizioni - l'esistenza di barriere difendibili e la capacità di risposta - che

dissuaderà il potenziale concorrente dall'ingresso nel mercato.

La minaccia dei prodotti sostitutivi

I prodotti si definiscono "sostitutivi" quando svolgono una funzione simile per lo stesso
gruppo di clienti, basandosi però su tecnologie diverse.

Questi prodotti costituiscono una minaccia permanente, in quanto la sostituzione è sempre

possibile.

I prodotti sostitutivi da tenere sotto controllo sono quelli soggetti a un miglioramento del
rapporto qualità/prezzo rispetto al proprio prodotto nel settore di riferimento. Bisogna essere
attenti ai costi di trasferimento (reali e psicologici), che possono risultare molto alti e annullare per
il cliente l'impatto del differenziale di prezzo.

65
L'identificazione dei prodotti sostitutivi non è sempre evidente: occorre individuare i prodotti

che rispondono allo stesso bisogno generico o che ricoprono la stessa funzione, che a volte

può condurre a settori molto lontani da quelli di origine. Non è sufficiente accontentarsi di

osservare le abitudini del gruppo di clienti tradizionali del prodotto, perché l'identificazione

delle minacce derivante dai prodotti sostitutivi rischia di essere tardiva.

È necessario un sistema di monitoraggio permanente delle principali scoperte tecnologiche

che permetta l'adozione di un comportamento proattivo e non solo reattivo.

Il potere di contrattazione dei clienti

I clienti possono influenzare la redditività potenziale di un'impresa costringendola a concedere

riduzioni di prezzo, servizi più estesi e condizioni di pagamento più favorevoli o giocando sulla

rivalità tra concorrenti. La rilevanza di questo potere di contrattazione dipende da un certo

numero di condizioni:

• il gruppo di clienti è concentrato o acquista quantità consistenti rispetto al volume

d'affari del venditore, come nel caso della grande distribuzione e delle centrali di acquisto;

• i prodotti rappresentano una porzione considerevole dei costi del cliente, il che lo spinge

a contrattare tenacemente;

• i prodotti sono standardizzati o poco differenziati e i clienti sono sicuri di poter trovare

altri fornitori;

• i costi di trasferimento per il cliente sono contenuti;

• i clienti rappresentano una reale minaccia d'integrazione a monte e sono dunque

pericolosi entranti potenziali;

• il cliente dispone di informazioni complete sulla domanda, sui prezzi attuali di mercato

e perfino sui costi del fornitore.

Un'impresa può migliorare la propria posizione competitiva attraverso una politica di

selezione della propria clientela con l'obiettivo di realizzare una buona ripartizione del

portafoglio clienti, e di evitare qualsiasi forma di dipendenza nei confronti dei gruppi di clienti

serviti.

Il potere di contrattazione dei fornitori

l potere dei fornitori nei confronti dei propri clienti deriva dalla possibilità, per i primi, di

aumentare i prezzi delle forniture, di ridurre la qualità dei prodotti o di limitare le quantità

vendute a un dato cliente.

Le condizioni che assicurano a un fornitore un elevato potere contrattuale sono:

• il fornitore gode di una situazione di monopolio;

• il gruppo dei fornitori è dominato da poche imprese ed è più concentrato del gruppo dei

clienti servito;

66
• il fornitore non è minacciato da prodotti sostitutivi nel proprio settore

• l'impresa non è un cliente importante per il fornitore;

• il prodotto è un input importante nella produzione del cliente;

• il gruppo di fornitori ha differenziato i propri prodotti o ha creato costi di trasferimento,

che mettono il cliente nell'impossibilità di scegliere delle alternative;

• il gruppo di fornitori minaccia l'integrazione a valle.

Le quattro forze competitive esterne, a cui bisogna aggiungere la concorrenza diretta tra imprese

all'interno dello stesso prodotto-mercato, determinano la redditività e il potenziale potere di

mercato dell’impresa.

L’identificazione dei concorrenti

Possiamo identificare quattro tipologie di concorrenti:

1. i concorrenti diretti, ossia le aziende che registrano un punteggio alto sia nella
soddisfazione dei bisogni del cliente sia nella dotazione tecnologica;

2. i concorrenti potenziali, che hanno un punteggio alto della dotazione tecnologica ma non
soddisfano gli stessi bisogni a cui si rivolge l'impresa in esame;

3. i produttori di beni sostitutivi, che servono i medesimi bisogni del mercato, utilizzando risorse
o tecnologie diverse rispetto all'azienda in esame;

4. i concorrenti “dormienti", che rappresentano una minaccia minima, avendo un target

diverso e utilizzando diverse tecnologie.

Il vantaggio competitivo basato sul potere di mercato

Si distinguono solitamente quattro situazioni competitive:

concorrenza pura o perfetta, oligopolio, concorrenza monopolistica (o imperfetta) e monopolio.

Concorrenza perfetta o pura

Il modello di concorrenza pura o perfetta è caratterizzato dalla presenza sul mercato di un

gran numero di venditori. I prodotti, dalle caratteristiche tecniche molto

ben definite, sono perfettamente sostituibili fra loro e si vendono al prezzo di mercato,

stabilito dal gioco della domanda e dell’offerta. I venditori non detengono

alcun potere nel mercato e i loro comportamenti non sono influenzati dalle rispettive azioni.

tutti gli operatori dispongono di informazioni; vi è una libertà per ciascun operatore di entrare/
uscire dal mercato.

Per uscire da questa impasse competitiva sono necessarie due fasi: una ricerca

sistematica delle opportunità di differenziazione e una segmentazione accurata del mercato,

per scoprire segmenti di consumatori che adottino criteri d'acquisto più selettivi.

L'impresa cercherà di differenziare i suoi prodotti per ridurre il loro grado di sostituibilità o

tenterà di creare un costo di trasferimento per il cliente, per spingerlo a restare fedele.

67
L’oligopolio

L'oligopolio è una situazione in cui l'interdipendenza tra imprese rivali è forte, a causa del

numero ridotto di concorrenti o della presenza di alcune imprese dominanti.

La dipendenza tra concorrenti è più forte quanto più sono indifferenziati i prodotti delle
imprese a confronto: si parla in questo caso di oligopolio indifferenziato per distinguerlo
dall'oligopolio differenziato, in cui i beni presentano caratteristiche distintive rilevanti per il cliente.
Le situazioni di oligopolio si incontrano nei prodotti-mercati che attraversano la fase di maturità
del loro ciclo di vita, cioè quando la domanda primaria è stagnante e non espandibile.

—> meccanismo della guerra dei prezzi

La scelta del cliente dipende dal prezzo e dal servizio. È quindi una situazione che favorisce

una competizione sul prezzo, a meno che un'impresa dominante non sia in grado di imporsi

e di far accettare un prezzo di riferimento.

Si parla allora di situazione di leadership di prezzo: il prezzo proposto dall'azienda

dominante funge da riferimento per l'insieme dei concorrenti.

Se invece si sviluppa una competizione sul prezzo, si va generalmente verso una diminuzione
della redditività di tutte le imprese rivali, soprattutto se la domanda primaria non è espandibile. Lo
scenario della guerra dei prezzi si sviluppa quindi nel modo seguente:

• la riduzione di prezzo decisa da un'impresa provoca lo spostamento di una fetta

importante di clienti, attratti dal prezzo più basso;

• la quota di mercato dell'impresa aumenta e tale cambiamento viene avvertito

immediatamente dai concorrenti, che vedono diminuire la loro quota di mercato e, quindi,

adottano la stessa riduzione di prezzo per contrastare il deflusso;

• la parità di prezzi tra aziende rivali è così ripristinata, ma a un livello di prezzo inferiore e

meno remunerativo per tutti;

• poiché la domanda primaria nel prodotto-mercato non è espandibile, la diminuzione del

prezzo medio non ha contribuito ad aumentare le dimensioni complessive del mercato.

—> L’analisi e il monitoraggio della concorrenza

L’atteggiamento da adottare nei confronti della concorrenza è un elemento centrale della
strategia.

Un sistema di raccolta e analisi delle informazioni relative alla concorrenza deve essere

costruito intorno a diverse grandi aree d'interesse. ( Quali sono gli obbiettivi, la strategia, mezzi
dei concorrenti?)

Una forte interdipendenza concorrenziale all'interno di un prodotto-mercato lo rende poco

attraente, perché limita la libertà d'azione dell'impresa. Per sfuggire a tale interdipendenza

l'impresa può tentare di differenziarsi dai concorrenti o cercare nuovi prodotti-mercati attraverso

una strategia creativa di segmentazione.

68
La concorrenza monopolistica o imperfetta
Nella situazione di concorrenza monopolistica i concorrenti sono numerosi e le loro forze sono

equilibrate ma i prodotti sono differenziati.

La competizione monopolistica si fonda su una strategia di differenziazione pensata per

generare un vantaggio competitivo esterno.

Condizioni di successo di una strategia di differenziazione:

• La differenziazione deve conferire un elemento di unicità

• Tale unicità deve rappresentare un valore agli occhi del cliente.

• Questo valore può rappresentare per il cliente o un aumento della sua performance

d'impiego o una diminuzione del suo costo.

• Il valore per il cliente deve essere importante perché questi accetti di pagare un

supplemento di prezzo per beneficiarne.

• L'elemento di differenziazione deve essere sostenibile, ovvero al sicuro da un'imitazione

immediata da parte della concorrenza.

• Il supplemento di prezzo pagato dall'acquirente deve essere superiore al supplemento di

costo sostenuto dall'impresa per produrre e mantenere l'elemento di differenziazione.

Benefici di una differenziazione efficace

La differenziazione ha l'effetto di conferire all'impresa un certo potere di mercato, in

ragione delle preferenze e della fedeltà accordata dai clienti, nonché della minor sensibilità al

prezzo che ne deriva.

La differenziazione protegge l'impresa dagli attacchi della concorrenza, poiché la sostituibilità tra
prodotti diminuisce grazie alla presenza dell'elemento di differenziazione.

La differenziazione permette di controllare i prezzi, riducendo il grado di sostituibilità diretta

di prodotti simili.

La differenziazione permette all'impresa di difendersi meglio dal potere di contrattazione dei

fornitori e dai prodotti sostitutivi.

Il monopolio

Nel monopolio il mercato è dominato da un solo produttore, che si trova di fronte un grande

numero di clienti: il suo prodotto non ha concorrenti diretti nella sua categoria. È una

situazione che si osserva anche nella fase introduttiva del ciclo di vita di un prodotto e nei

settori emergenti, caratterizzati da forti innovazioni tecnologiche. In questi ultimi due casi, la

situazione di monopolio è temporanea.

69
In caso di monopolio, l'impresa innovatrice detiene un potere di mercato che in teoria è

elevato ma in realtà viene rapidamente minacciato dai nuovi entranti, attratti dal potenziale

di crescita e di profitto. Un dato essenziale è dunque la durata prevedibile della situazione di

monopolio, che dipenderà dalla forza dell'innovazione e dall'esistenza di barriere difendibili

contro l'ingresso di nuovi concorrenti.

Il vantaggio competitivo basato sui costi

È possibile contenere i costi in vari modi: grazie a economie di scala; effetto di esperienza;
abbassamento del costo dei fattori produttivi; al più efficiente utilizzo della capacità produttiva.

Nei settori in cui il valore aggiunto del prodotto rappresenta un’alta percentuale del costo totale, si
constata una tendenza alla riduzione dei costi man mano che l’impresa accumula esperienza nella
fabbricazione.

L’enunciato della legge di esperienza

L'importanza strategica della legge di esperienza deriva dal fatto che essa permette di

prevedere l'evoluzione del costo non solo dei propri prodotti, ma anche di quelli dei

concorrenti.

Secondo la legge di esperienza, il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standard,
misurato in unità monetarie costanti, diminuisce di una percentuale fissa ogni volta che la
produzione totale cumulata raddoppia.

Alcune precisazioni:

- Il termine esperienza designa il volume cumulato di produzione

- La legge dell’esperienza è una legge statistica, frutto dell’osservazione.

- L’effetto esperienza è sempre più marcato nella fase di avvio e di crescita del ciclo di vita di un
nuovo prodotto.

- L’effetto esperienza riguarda principalmente i costi legati al valore aggiunto

- L'esperienza aumenta anche se il livello di produzione nell'unità di tempo si mantiene

- stazionario o diminuisce.

- I costi devono essere misurati in unità monetaria costante, cioè devono essere

- aggiustati in base all’inflazione

Le cause dell’effetto esperienza

I fattori che contribuiscono a ridurre i costi lungo la curva di esperienza sono diversi, si tratta

dei miglioramenti apportati al processo di produzione, grazie all'apprendimento realizzato

con l'accumulo della produzione. Abell e Hammond hanno identificato sei cause distinte

degli effetti di esperienza.

1. Efficienza del lavoro manuale: Ripetendo la stessa operazione, i lavoratori diventano più

abili, trovano soluzioni più rapide.

70
2. Specializzazione del lavoro e miglioramento dei metodi. La specializzazione aumenta

l'efficienza nello svolgimento delle funzioni.

3. Nuovi processi di fabbricazione. Le innovazioni di processo e i miglioramenti possono

rappresentare un fattore importante di riduzione dei costi.

4. Migliore performance delle attrezzature di produzione. La valutazione iniziale della prestazione

di un'attrezzatura appena progettata può essere prudente, ed essere soggetta a miglioramenti

legati all'esperienza accumulata.

5. Mutamento del mix di risorse impiegate. Con l'esperienza il produttore può ricorrere a risorse

diverse o più economiche.

6. Nuova concezione del prodotto. Una volta acquisita una buona conoscenza del requisiti

di performance, l'impresa è in grado di ridefinire il prodotto in modo da utilizzare materiali e

risorse meno costosi.

Le implicazioni strategiche della legge dell’esperienza

La legge di esperienza permette di comprendere come si crea un vantaggio competitivo

basato sulla disparità dei costi tra imprese concorrenti.

Le implicazioni strategiche della legge dell’esperienza dei possono riassumere nei punti:

• l'impresa che raggiunge il maggior volume di produzione cumulata avrà i costi più bassi

• l'impresa aggressiva proverà a scendere il più rapidamente possibile lungo la sua curva di

esperienza, in modo da accumulare un vantaggio di costo sui concorrenti diretti;

• l'obiettivo è di crescere più velocemente dei concorrenti diretti, il che implica una

crescita della quota di mercato relativa;

• questo obiettivo di crescita può essere meglio realizzato nella fase di lancio del prodotto,

• il mezzo più efficace per aumentare la quota di mercato consiste nell'adottare un prezzo di

penetrazione

• questa strategia darà all'azienda una performance di profitto al di sopra della norma.

I limiti della legge di esperienza

Le situazioni in cui la legge di esperienza ha un effetto limitato sono:

• il potenziale di apprendimento è ridotto o. la quota di valore aggiunto sul costo totale

del prodotto non è significativa;

• un concorrente può accedere a una fornitura particolare, potendo così contare su

un vantaggio di costo a prescindere dalla sua quota di mercato;

71
• i vantaggi di costo determinati dall'esperienza vengono rapidamente annullati da rapidi
cambiamenti tecnologici;

• scarsa sensibilità al prezzo da parte del mercato;

• esiste un ampio potenziale di differenziazione dei prodotti.

Il vantaggio competitivo internazionale

Secondo Porter, esistono quattro caratteristiche che descrivono il contesto in cui le aziende locali
competono, e ciascuna promuove o impedisce la creazione di un vantaggio competitiva.

1. I fattori produttivi. Porter dimostra che, sebbene i fattori di produzione siano molto
importanti, ciò che conta di più è la capacità del Paese di creare, rinnovare e sviluppare tali
fattori e non solo la loro dotazione iniziale.

2. La domanda. La qualità della domanda interna è più importante della quantità nella
determinazione di un vantaggio competitivo. Con il termine “qualità”, Porter indica una
domanda interna molto competitiva ed esigente.

3. I settori a monte e collegati. Un'azienda che opera con diverse industrie collegate ottiene e
mantiene dei vantaggi conferiti da strette relazioni operative, vicinanza ai fornitori e flussi
continui di prodotti e informazioni.

4. La strategia, la struttura e la rivalità delle imprese. Porter osserva che non esiste una
strategia universalmente applicabile. Dipende dallo stato di salute e dal grado di flessibilità
di tutti i fattori che lavorano per quel determinato settore, in quel Paese e in quel momento.

Porter identifica tre situazioni che favoriscono la conquista di un vantaggio competitivo nazionale.

- Alta percentuale di domanda locale. Le imprese di un Paese hanno buone possibilità di

conquistare un vantaggio competitivo in segmenti globali, che rappresentano una parte
importante della domanda interna ma pesano per una quota meno significativa negli altri
Paesi. Questi segmenti riceveranno un'attenzione prioritaria da parte delle imprese
nazionali che potranno conquistare un vantaggio competitivo grazie alle economie di scala.

- Acquirenti sofisticati ed esigenti. La conquista di un vantaggio competitivo da parte delle

imprese nazionali in un dato segmento dipende dal grado di sofisticazione e dalle esigenze dei
clienti locali. Una domanda di questo tipo fornisce alle imprese locali un quadro istruttivo dei
bisogni più evoluti degli acquirenti, costringendole a puntare sempre al massimo in termini di
qualità di prodotti e servizi.

- Anticipazione dei bisogni degli acquirenti. Il fatto che determinati bisogni siano espressi prima
dalla clientela nazionale e poi da quella straniera rappresenta un vantaggio per le imprese
locali, poiché la domanda locale anticipa bisogni destinati a generalizzarsi.

72
11. IL MERCATO TARGET E LE STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO

Strategie di copertura del mercato di riferimento

Strategia di focalizzazione
La strategia di focalizzazione è quella dello specialista alla conquista di una grossa quota di

mercato all'interno di una nicchia ristretta. L'impresa concentra le sue risorse sui bisogni di un

numero ridotto di segmenti adottando dunque una strategia specialistica. La specializzazione

può riguardare una funzione (specialisti di funzione) o un determinato gruppo di clienti

(specialisti di clienti).

Nel primo caso, l'impresa svolge un numero ridotto di funzioni, se non una soltanto, ma si

rivolge a una vasta gamma di clienti. I confini del mercato sono ristretti dal punto di vista

della funzione, ma molto ampi per quanto concerne il gruppo di clienti. Nel secondo caso si ha

una situazione in cui i confini del mercato sono definiti in modo ampio dal punto di vista

della funzione e ristretto in merito al gruppo di clienti verso i cui bisogni è puntata

l'attenzione.

La strategia di focalizzazione permette all'impresa di raccogliere i frutti della specializzazione

e di utilizzare efficientemente le risorse interne. L'applicabilità di questo tipo di strategie

dipende dalle dimensioni del segmento e dalla forza del vantaggio competitivo conquistato

dall'azienda grazie proprio alla specializzazione.

Copertura totale del mercato

In questa strategia i confini del mercato di riferimento sono definiti in modo ampio sia dal punto di
vista della funzione sia da quello dei gruppi di clienti.

L’azienda se adotta una strategia di marketing indifferenziato, o di marketing di massa,

ignora le diversità nei bisogni dei clienti e decide di rivolgersi all'intero mercato come un
tutt'uno, senza servirsi dell'analisi di segmentazione. La scelta di questa strategia di
standardizzazione è motivata dal risparmio conseguito non solo a livello di produzione, ma
anche in fase di stoccaggio, distribuzione e promozione.

Se invece adotta una strategia di marketing differenziato, o di customizzazione di massa,

l'impresa si rivolge sempre all'intero mercato, ma con programmi di marketing su misura per

ciascun segmento. Tale strategia permette all'impresa di operare in diversi segmenti di mercato

adottando prezzi, sistemi di distribuzione e di comunicazione ad hoc.

Strategia mista
L'impresa diversifica le sue attività in termini di funzioni e/o di gruppi di clienti. La scelta

di una di queste strategie di copertura del mercato dipenderà da

a) il numero di segmenti identificabili e potenzialmente redditizi nel mercato di

riferimento;

b) dalle risorse dell'impresa. Se queste ultime sono limitate, la strategia di focalizzazione

rappresenta una scelta obbligata.

Nella maggior parte dei casi, le strategie di copertura del mercato sono definite solo da due

dimensioni: bisogni-funzioni e gruppi di clienti.

73
Iper-segmentazione e contro-segmentazione
Le politiche érdtreme cui si può arrivare applicando una strategia di segmentazione:

1. L’iper-segmentazione che dà vita a prodotti su commissione realizzati per soddisfare i bisogni

individuali.

2. Nella contro-segmentazione l'impresa offre un prodotto base, con poche opzioni, ma a un

prezzo molto più ridotto.

La logica guidata dal mercato (market-driven) richiede il massimo grado di adattamento alle

diversità dei bisogni e porta, nel caso estremo, alla commercializzazione di prodotti

personalizzati in base alle preferenze individuali del cliente. La logica basata sulla

produzione (supply-driven) cerca d'incrementare la produttività attraverso la massima

standardizzazione del prodotto.

Le decisioni di posizionamento strategico

Definizione
Dopo aver deciso il tipo di copertura del mercato, il passo successivo sarà la scelta della

strategia di posizionamento da adottare all'interno di ciascuno dei segmenti target.

La strategia di posizionamento è la modalità operativa adottata per introdurre una strategia di

differenziazione basata:

a) sull'analisi interna dei punti di forza e di debolezza dell'impresa,

b) sul contesto competitivo;

c) sul tipo di beneficio distintivo e unico che la marca può fornire al cliente.

L'obiettivo dell'impresa sarà comunicare nettamente questo elemento di differenziazione ai

potenziali clienti.

Condizioni per lo sviluppo del posizionamento

Quando si sceglie un posizionamento è necessario verificare le seguenti condizioni:

• Conoscere il posizionamento attuale della marca o dell'impresa nella mente dei consumatori.

• Conoscere il posizionamento attuale delle marche concorrenti, in particolare di quelle

dei competitor diretti.

• Selezionare un posizionamento e identificare le motivazioni più importanti a

sostegno della scelta.

• Valutare la dimensione e il profitto potenziale del mercato interessato dal

posizionamento scelto.

• Verificare se il posizionamento indicato è specifico e distintivo; diffidare dalle false

nicchie di mercato inventate dai pubblicitari o scoperte grazie a ricerche qualitative non

validate.

74
• Verificare se la marca possiede il potenziale di personalità necessario a raggiungere il

posiziona-mento desiderato nella mente dei consumatori.

• Verificare se il posizionamento desiderato giustifica o meno l'applicazione di un

premium price

• Quantificare il grado di vulnerabilità del posizionamento.

• Garantire la consistenza del posizionamento con gli strumenti di marketing mix:

prezzo, distribuzione, ecc.

Modalità di posizionamento della marca rispetto ai concorrenti

Esistono diversi modi di posizionare una marca nei confronti dei concorrenti, e si possono

distinguere tre tipologie di strategie di differenziazione: del prodotto, del prezzo e dell'immagine.

Differenziazione del prodotto. Il modo più classico per posizionare una marca è quello di fare leva
sui benefici del prodotto, sulle caratteristiche come performance, longevità, affidabilità, design,
novità e cosi via, per elaborare una strategia di differenziazione.

Differenziazione del prezzo. Alcune imprese possono utilizzare il prezzo per distinguersi dai
concorrenti. Esistono diverse strategie basate sul prezzo: applicare il prezzo più alto della
categoria, il più alto valore del denaro, il prezzo più basso nella categoria.

Differenziazione dell'immagine. In molti settori le marche non sono differenziabili sulla base di
caratteristiche tangibili. A fare la differenza può intervenire l'immagine: nel settore dei profumi ogni
marca mira a possedere una certa immagine, così come succede per il settore dei tabacchi o
degli alcolici.

Credibilità di posizionamento scelto

nel posizionamento bisogna evitare quattro errori fondamentali.

1. Sotto-posizionamento: I clienti potenziali hanno un'idea vaga di quale sia il fattore

distintivo rivendicato dalla marca, quindi non ci vedono nulla di speciale.

2. Sovra-posizionamento: I clienti hanno un'immagine troppo ristretta della marca, perché la

percepiscono come troppo specializzata o non abbordabile.

3. Posizionamento confuso: I clienti sono confusi perché l'impresa avanza troppe

rivendicazioni sul suo prodotto, oppure cambia troppo spesso posizionamento.

4. Posizionamento ambiguo: I potenziali clienti non riescono a credere ai vantaggi promessi dalla
marca alla luce dei suoi trascorsi, o di quelli del prezzo o del produttore

75
 Il comportamento di risposta del cliente al posizionamento
dell’impresa

La gerarchia dell’apprendimento

I diversi livelli di risposta del cliente potenziale possono essere raggruppati in tre categorie:

la risposta cognitiva, che chiama in causa le informazioni possedute e la conoscenza;

la risposta affettiva, che analizza l'atteggiamento e il sistema di valutazione;

la risposta comportamentale, che descrive l'azione, non soltanto l'atto d'acquisto, ma allo
stesso modo il comportamento post-acquisto.

Gli esperti di comunicazione sostengono che questi tre livelli di risposta sono posti in una scala

gerarchica e che l'individuo, o l'organizzazione, li attraversa in sequenza, secondo

quest'ordine: cognitivo (learn); affettivo (feel); comportamentale (do). Si parla di processo di

apprendimento, osservabile principalmente quando il cliente potenziale è fortemente

coinvolto nella sua decisione d’acquisto.

Il modello di coinvolgimento di Foote, Cone e Belding

Apprendimento
Apprendimento

Intellettuale
Emotivo

2. Affettività

1. Apprendimento

(feel-learn-do)
Alto coinvolgimento (learn-feel-do)

3. Routine
4. Edonismo

Basso coinvolgimento (do-feel-learn)

(do-learn-feel)

Vaugh ha elaborato una griglia in cui il processo della decisione d'acquisto viene analizzato in

base a due dimensioni: un coinvolgimento “alto-basso” e una percezione della realtà basata su

“pensare-sentire”.

Il quadrante (1) corrisponde a una situazione d'acquisto in cui il grado di coinvolgimento

nei confronti del prodotto è alto e la modalità di percezione della realtà è intellettuale. Questa
situazione implica una necessità di informazioni dovuta all'importanza del prodotto e dei
ragionamenti a esso connessi.
seguono questo schema le decisioni che riguardano gli acquisti più importanti, in cui il prezzo
è alto e le caratteristiche oggettive e funzionali sono rilevanti. In questa situazione si richiede una
pubblicità di tipo informativo.
76
Il quadrante (2) descrive situazioni d'acquisto in cui il coinvolgimento nei confronti del

prodotto è alto, ma c'è minor necessità di informazioni specifiche e maggior bisogno di uno

stimolo di tipo attitudinale o emotivo, perché la scelta di un determinato prodotto o marca

riflette il sistema di valori e la personalità dell'acquirente e ha a che fare con la sua autostima.

In questo caso la sequenza è "feel-learn-do". Adozione di una pubblicità di tipo emotivo

Il quadrante (3) descrive decisioni che implicano un ragionamento minimo e la tendenza a

sviluppare, per comodità, delle abitudini d'acquisto. Purché il prodotto soddisfi il servizio

richiesto, il coinvolgimento rimane basso e il comportamento di routine. In questo caso la fedeltà

alla marca dipenderà dall'abitudine e il modello gerarchico sarà del tipo "do-learn-feel". La
pubblicità in questo caso deve creare e mantenere l’abitudine a stimolare il ricordo del prodotto

Il quadrante (4) illustra una situazione in cui coesistono un basso coinvolgimento nei confronti

del prodotto e una modalità d'acquisto sensoriale. I prodotti che rientrano in questa categoria

mirano a soddisfare gusti personali che hanno a che fare con l'immaginazione e con la

soddisfazione immediata. La sequenza è “do-feel-learn”.

Strategie per cambiare posizionamento

Nel determinare quale strategia adottare per modificare un posizionamento sfavorevole, è

importante capire il modo in cui i consumatori percepiscono i prodotti concorrenti

all'interno di un segmento.

Modificare il prodotto. si può modificare il prodotto aggiungendo o rinforzando la caratteristica

che risulta carente. Si tratta di modificare fisicamente il prodotto per adeguarlo alle

aspettative del mercato in merito a una determinata funzione espletata.

Modificare il peso degli attributi. Si tratta di convincere il mercato che deve essere attribuita

maggiore importanza a una caratteristica che la marca dimostra molto chiaramente di

possedere. Si tratta di agire sull'attributo o sulla caratteristica in sé.

Modificare le convinzioni relative alla marca. Il mercato può essere male informato e

sottostimare alcune caratteristiche distintive della marca.

Modificare le convinzioni relative alle marche concorrenti. Questa strategia va usata se il

mercato sovrastima alcune delle caratteristiche dei concorrenti. Implica la possibilità di

utilizzare pubblicità comparative.

Attrarre l'attenzione verso attributi finora ignorati. Questa strategia implica in genere la

creazione di un nuovo vantaggio, non ancora considerato dal segmento target.

Modificare il livello di attributi richiesti. L'impresa può tentare di convincere il segmento che la
qualità offerta è adeguata a quello scopo. Si tratta di convincere il consumatore che il livello
qualitativo della caratteristica o dell'attributo è adeguato alle aspettative del mercato.

La catena del valore nell’analisi di differenziazione

Nella ricerca di un elemento di unicità su cui fondare una strategia di differenziazione è

necessario evitare due errori: da una parte, individuare un elemento di unicità apprezzato dai

clienti, ma che l'impresa non è in grado di offrire; dall'altra, identificare un elemento di unicità che
l'impresa è in grado di offrire, ma che non è apprezzato dai clienti. Il modello della catena del
valore di Porter risulta utile.

Qualunque impresa può essere descritta mediante un insieme di attività volte a ideare, produrre,
commercializzare, distribuire e sostenere i propri prodotti. Queste attività possono essere
raggruppate in due grandi categorie: attività primarie e attività di supporto.

Alla ricerca delle fonti di differenziazione

Le possibili fonti di differenziazione per le attività di base sono:

1. acquisti e logistica interna: qualità e affidabilità di componenti e materiali.

2. Produzione: tempi brevi di fabbricazione, scarti minimi, ecc.

3. Immagazzinaggio e distribuzione: consegna rapida e nei tempi richiesti, sistema efficace di

gestione ordini, ecc.

4. Marketing e vendite: forte intensità e creatività pubblicitaria, elevata qualità e

copertura della forza vendita, ecc.

5. Assistenza ai clienti: assistenza nell'installazione, ecc.

Per le attività di supporto le potenziali fonti di differenziazione sono:

1. Risorse umane: formazione avanzata del personale, impegno nel servizio ai clienti.

2. Ricerca e sviluppo: caratteristiche uniche del prodotto, rapidità di sviluppo di nuovi prodotti.

3. Infrastruttura: reputazione dell'impresa, ecc.

L'obiettivo consiste nell'individuare i fattori di unicità di ogni attività.

L’elasticità al prezzo come misura del potere di mercato

Il potere di mercato è misurato dalla capacità dell'impresa di imporre un prezzo superiore a

quello praticato dai suoi diretti concorrenti. Una misura di questa capacità è data dall'elasticità al

prezzo della domanda dell'impresa per il prodotto differenziato. Minore è l'elasticità della

domanda, più bassa sarà la volatilità o la sensibilità della quota di mercato di fronte a un

aumento di prezzo del prodotto.

L'impresa, o la marca, che detiene un potere di mercato presenta una domanda meno elastica

rispetto a quella di un prodotto poco differenziato ed è in grado di far accettare un

prezzo superiore al gruppo di clienti sensibili all'elemento di differenziazione. La forza della marca
dipende dal grado di attaccamento o di fedeltà dei clienti alla marca stessa o all’impresa.

È possibile individuare cinque indicatori della forza di una marca:

1. Più limitata sensibilità al prezzo. Una marca forte resiste meglio a un aumento di prezzo
rispetto alle marche concorrenti.

2. Accettazione di premium price. Una marca è forte se i clienti sono disposti a pagarla di più
rispetto alle marche concorrenti.

82
3. Tasso di esclusività. Il consumatore più fedele è quello per cui la marca detiene una
percentuale maggiore di requisiti all'interno della categoria.

4. Tasso di fedeltà dinamico. Anziché guardare alla percentuale di requisiti di categoria, si può
prendere in esame lo schema d'acquisto nel tempo, da utilizzare per stimare la probabilità che
un consumatore riacquisti la stessa marca nell'occasione successiva di acquisto.

5. Misure attitudinali positive. Indicatori dell'atteggiamento quali il grado di familiarità con la

marca, ecc. sono buoni indicatori della forza di una marca.

Segmenti target internazionali

Nella segmentazione globale si possono adottare tre approcci distinti:

a) identificazione di gruppi di Paesi che richiedono prodotti simili;

b) identificazione di segmenti presenti in più Paesi;

c) scelta di segmenti target diversi in ciascun Paese, pur con lo stesso prodotto.

Gruppi di Paesi target

Il mercato globale viene in genere segmentato in base a variabili geografiche, ossia

raggruppando Paesi simili per condizioni climatiche, lingua, religione, ecc. Molti prodotti non

necessitano di essere adattati in ogni Paese. All'interno dell'Unione Europea, questo approccio è

vantaggioso per l'elevata diversità esistente tra Paesi. Tale approccio presenta tre grandi limiti:

a) si basa su variabili legate al Paese e non agli schemi di comportamento dei clienti;

b) presuppone l'esistenza di un'omogeneità totale all'interno del raggruppamento di Paesi;

c) trascura il fatto che vi sono segmenti omogenei di consumatori che possono valicare i

confini nazionali.

Con l'eliminazione delle frontiere europee, sempre più imprese ridefiniscono il loro mercato

geografico prescindendo dai Paesi e facendo riferimento piuttosto ad aree regionali.

Vendere in segmenti universali che attraversano i confini tra i paesi

Molti prodotti soddisfano bisogni e desideri di gruppi di consumatori che travalicano i

confini nazionali. Anche se in generale i bisogni sono diversi, può esistere un segmento del

mercato che presenta bisogni identici in ogni Paese. La sfida delle imprese internazionali

consiste nell'identificare questi segmenti universali e, successivamente, nel raggiungerli con

programmi di marketing che soddisfino i bisogni comuni di tali clienti potenziali.

Rivolgersi a segmenti differenti in ogni paese

Anche se i bisogni sono differenti in ogni Paese, si può vendere lo stesso prodotto in
ciascun Paese ma in segmenti diversi.

Questo approccio richiede una serie di adattamenti delle strategie di comunicazione e di vendita,
aumentandone i costi o impedendo di beneficiare di una loro diminuzione grazie alla
standardizzazione.

83
Dei tre approcci alla segmentazione internazionale, quello della segmentazione universale è il

più radicale e dà all'impresa un vantaggio competitivo significativo, perché il prodotto e la

comunicazione possono essere standardizzati e trasferiti in Paesi diversi.

La segmentazione diversificata ha il merito di considerare le

differenze nel comportamento del consumatore proprie di ogni Paese e d'introdurre gli

adattamenti necessari a rispondere a queste esigenze. D'altra parte questi adattamenti possono

compromettere l'unità dell'immagine di marca.

Il caso dei segmenti universali

L'approccio globale alla segmentazione dei mercati ha l'obiettivo d'individuare le

similitudini tra Paesi, mentre l'approccio internazionale classico è multi domestico e

tenderebbe a ignorare i punti di contatto.

L'approccio globale cerca l'omogeneità nei prodotti, nell'immagine di marca e nei messaggi
pubblicitari, mentre l'approccio multi domestico ha l'effetto di mantenere e coltivare differenze
non sempre giustificate. L'obiettivo è di sviluppare la gamma di prodotti più standardizzata
possibile, riconoscendo nel contempo la necessità e l'auspicabilità di adattamenti locali.

—> La ricerca di un compromesso tra standardizzazione e adattamento.

L’idea di base della segmentazione transnazionale può così essere sintetizzata:

Puntare alle somiglianze transnazionali adattandosi alle differenze locali; questa prospettiva

dovrebbe aiutare il management a determinare le somiglianze che superano i confini nazionali,

ricercando allo stesso tempo le differenze presenti all'interno dei singoli Paesi. Si possono

adottare tre tipi di politica di prodotto:

1. il prodotto venduto è fisicamente identico in ogni Paese, eccezion fatta per l'etichetta

e per la lingua utilizzata nei manuali (prodotto universale);

2. il prodotto di base è lo stesso, ma viene apportata una serie di modifiche riguardanti il

voltaggio, il colore, la dimensione o gli accessori per rispondere a differenze locali in fatto di

leggi nazionali, gusti, abitudini d'acquisto, ecc (prodotto modificato);

3. il prodotto è studiato per soddisfare i bisogni di un dato Paese (prodotto adattato a un

Paese).

12. L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI

L'obiettivo di un'analisi del portafoglio prodotti è di aiutare un'impresa a decidere come

allocare risorse limitate fra i diversi prodotti-mercati nei quali compete. La procedura adottata

consiste nel classificare ciascuna attività in base a due dimensioni indipendenti: l'attrattività

del mercato di riferimento e la capacità dell'impresa di cogliere le opportunità offerte dal

mercato.

84
Sono stati sviluppati metodi di analisi di portafoglio, che usano rappresentazioni matriciali, in

cui vengono adottati indicatori diversi per misurare i parametri di attrattività e competitività. I

due metodi più usati: il metodo del BCG (Boston Consulting Group), detto della matrice

"crescita-quota di mercato relativa" e la matrice di portafoglio multifattoriale, attribuita a

General Electric e McKinsey.

La matrice “crescita-quota di mercato relativa” del BCG

La matrice BCG è costruita sulla base di due criteri: il tasso di crescita del mercato di

riferimento (corretto dall'effetto dell'inflazione), che funge da indicatore di attrattività, e la

quota di mercato rispetto al concorrente più pericoloso, usata come indicatore di

competitività. Si ottiene una tabella a doppia entrata dove è stata tracciata una linea di

demarcazione su ciascuno degli assi, in modo da creare una griglia a quattro quadranti.

Sulla dimensione "tasso di crescita del mercato", la linea di demarcazione che distinguerà i

mercati a forte crescita da quelli a crescita ridotta corrisponde al tasso di crescita del prodotto

nazionale lordo in termini reali o alla media semplice o ponderata dei tassi di crescita

previsti nei vari mercati in cui il prodotto compete. In pratica, i mercati in forte crescita

sono quelli caratterizzati da un aumento annuo del volume d'affari di oltre 10 punti

percentuali. I mercati che crescono meno di 10 punti sono ritenuti a bassa crescita.

Sulla dimensione "quota di mercato relativa", la linea di demarcazione si posiziona

solitamente su un valore pari a 1 o 1,5. Al di sopra di questo livello di riferimento, la quota di

mercato relativa è alta; al di sotto, è bassa. La matrice si basa sul concetto di quota di mercato

relativa al concorrente leader di mercato, che confronta la percentuale di vendite unitarie

dell'impresa in rapporto a quelle dell'impresa più grande.

Il ricorso alla quota di mercato relativa si fonda sull'ipotesi secondo cui la quota di mercato

sarebbe correlata positivamente all'esperienza e, di conseguenza, alla redditività. Si ottengono

quattro quadranti, che definiscono altrettante situazioni competitive, alquanto diverse in

termini di esigenze finanziarie necessarie al loro funzionamento.

Le ipotesi fondamentali della matrice “crescita-quota di mercato relativa”

vi sono due ipotesi fondamentali: una verte sulla presenza dell'effetto di esperienza, l'altra sul
modello del ciclo di vita del prodotto. Grazie all'effetto di esperienza, un'elevata quota di mercato
relativa implica un vantaggio competitivo di costo rispetto ai concorrenti diretti; dove si
applica il concetto di curva di esperienza, il concorrente più forte avrà una migliore redditività
ai prezzi correnti di mercato; viceversa, una scarsa quota di mercato relativa implica uno
svantaggio di costo.

La conseguenza di questa prima ipotesi è che il flusso di cassa atteso dai prodotti con un'alta

quota di mercato relativa sarà superiore rispetto a quelli che detengono una quota di mercato

inferiore. D’altra parte essere inseriti in un mercato in rapida crescita implica un bisogno
elevato di liquidità per finanziare l'espansione, per incrementare la capacità di produzione, ecc.

Viceversa, sarà un prodotto presente in un mercato maturo a generare flussi di liquidità; in

questo caso si fa ricorso al modello del ciclo di vita del prodotto.

85
Questa seconda ipotesi implica che le necessità di liquidità per i prodotti nei mercati in rapida
crescita sono maggiori che per prodotti nei mercati a lenta crescita.

Definire le tipologie di business

FOTO p. 352

Partendo da queste due assunzioni, è possibile identificato quattro gruppi di prodotti-mercati

molto differenti.

Il primo gruppo si situa nel quadrante "bassa crescita/alta quota di mercato" (cash cow,

"mucche da mungere"). Questi prodotti dovrebbero generare maggiore liquidità rispetto a

quella necessaria per mantenere la propria posizione sul mercato. Essi rappresentano una fonte

di finanziamento a sostegno dí attività di diversificazione o di crescita in altri mercati.

L'obiettivo strategico prioritario è quello della "raccolta".

Il secondo gruppo si colloca nel quadrante "bassa crescita/bassa quota di mercato" (dog,
"cani"). Sono prodotti la cui quota di mercato relativa è bassa in un settore a bassa crescita:
è la posizione peggiore e meno desiderabile. In genere essi operano con uno svantaggio di
costo e hanno poche opportunità di crescita, dato che i giochi sono ormai decisi. L'obiettivo è
"disinvestire" o, comunque, adottare un atteggiamento di basso profilo e condurre un'attività
modesta.

Il terzo gruppo si colloca nel quadrante "alta crescita/bassa quota di mercato" (problem child,

"dilemmi"). In questa categoria ricadono prodotti con una quota di mercato relativa modesta in

un mercato in rapida espansione. Nonostante il loro handicap rispetto al leader, questi prodotti

hanno ancora la possibilità di veder crescere la loro quota di mercato, perché quest'ultimo è in

fase di cambiamento. Per sostenere questi prodotti c'è bisogno di mezzi finanziari ingenti, che
consentano di adottare strategie di crescita della quota di mercato e bilanciare i bassi margini di
profitto. Senza un sostegno finanziario consistente, tali prodotti si trasformeranno
progressivamente in dog, con l'avanzare del loro ciclo di vita e il rallentamento della crescita
del mercato. L'obiettivo principale consiste nell'accrescere la quota di mercato o nel disinvestire.

Il quarto gruppo si posiziona nel quadrante "alta crescita/alta quota di mercato" (star, "stelle").

Si tratta di prodotti leader nel loro mercato, che attraversano una rapida espansione.

Richiedono mezzi finanziari notevoli che ne sostengano la crescita; grazie alla loro posizione

competitiva, genereranno anche profitti notevoli da reinvestire per mantenere la posizione

di mercato. Con l'ingresso nella fase di maturità del ciclo di vita, tali prodotti entreranno a

far parte della categoria cash cow.

86
La maggiore o minore importanza di un'attività si può rappresentare con un cerchio la cui

dimensione è proporzionale al volume delle vendite, alla redditività delle vendite o alla

contribuzione al profitto.

L’analisi del portafoglio prodotti

Per applicare questo metodo è necessario definire il mercato di riferimento di un'attività. La

quota di mercato relativa esprime le capacità competitive di un'impresa rispetto ai suoi

concorrenti. Se il mercato viene definito troppo rigidamente, l'impresa diventa leader del

segmento; se si danno al mercato confini troppo ampi, l'impresa appare debole. Dall'analisi si

ricavano quindi tre ordini di indicazioni.

In primo luogo, la posizione nella matrice dà indicazioni sulla strategia adottabile per ogni

prodotto: mantenimento della leadership per le star; abbandono o basso profilo per i dog;

investimento sviluppo selettivo per i problem child; massimo sfruttamento della redditività per

le cash cow.

In secondo luogo, la posizione nella matrice permette di valutare le esigenze finanziarie e il

potenziale di redditività. Il profitto in linea di principio è funzione della posizione

competitiva; le esigenze finanziarie dipendono dalla fase del ciclo di vita del prodotto.

In terzo luogo, l'allocazione della redditività complessiva delle vendite o della contribuzione al

profitto per ciascun quadrante permette di valutare l'equilibrio del portafoglio prodotti. L'ideale è

disporre di prodotti in grado di generare risorse finanziarie e di prodotti in fase d'introduzione o

di crescita, destinati ad assicurare il rinnovamento a lungo termine dell'impresa; le

necessità

finanziarie della seconda categoria di prodotti sono assicurate dalla prima categoria in esame.

Lo schema permette di costruire scenari di sviluppo del portafoglio per gli anni a venire, in base

ai tassi di crescita attesi e alla quota di mercato prefissata per ogni attività, nonché per le

diverse ipotesi sulle reazioni strategiche dei concorrenti. Esso aiuta ad analizzare il potenziale

del portafoglio prodotti esistente e a valutare in cifre il flusso di cassa (cash flow) complessivo

che può essere generato da ogni attività, anno per anno, fino al termine dell'orizzonte della

pianificazione.

Infine, consente di analizzare il gap strategico, cioè la differenza riscontrabile tra la

performance attesa quella desiderata, e d'identificare i mezzi da impiegare per colmare questo

scarto.

La presenza di un numero eccessivo di prodotti in fase d'invecchiamento indica un pericolo

di declino, anche se i risultati attuali sono molto positivi; troppi nuovi prodotti, al contrario,

possono condurre a problemi di finanziamento anche se le attività sono sane, con il rischio di

perdita d'indipendenza, che questo tipo di situazione comporta.

Per quanto riguarda le traiettorie di successo, si distingue tra la traiettoria dell'innovatore e

quella dell'imitatore. La prima utilizza le risorse finanziarie generate dalle cash cow per

87
investire in R&S e per penetrare il mercato con un prodotto del tutto nuovo, destinato a

soppiantare le star esistenti. La seconda utilizza le risorse fornite dalle cash cow, entra come

problem child in un nuovo mercato dominato da un leader e adotta una strategia aggressiva

di sviluppo della quota di mercato.

Le traiettorie d'insuccesso vengono distinte in traiettorie del disastro e traiettorie della

mediocrità permanente. Le prime si riferiscono all'eventualità in cui un prodotto star veda

diminuire la sua quota di mercato a causa di investimenti insufficienti nel suo mantenimento e

si trasformi così in problem child. Le seconde descrivono situazioni in cui un problem child

finisce nella categoria dei dog quale conseguenza dell'incapacità di creare quota di mercato

per il prodotto. Questo tipo di analisi è valido qualora le ipotesi esposte in precedenza trovino

un riscontro effettivo.

I limiti della matrice “crescita-quota di mercato relativa”

Esistono una serie di limiti e difficoltà che è importante sottolineare:

L'ipotesi di fondo sulla relazione tra quota di mercato relativa e po tenziale dí redditività

permette il ricorso a questa tecnica di analisi solo qualora sussista l'effetto di esperienza, cioè

nelle industrie operanti su elevati volume di produzione. L'effetto di esperienza si osserva solo

in certi prodotti-mercati e non in tutti quelli che fanno parte del portafoglio dell'impresa.

Il metodo si basa sulla nozione di vantaggio competitivo interno e non considera alcun tipo di

vantaggio competitivo esterno del quale un'impresa o una marca possono beneficiare grazie

al successo di una strategia di diversificazione.

Come se non bastasse, le raccomandazioni ricavate da un'analisi di portafoglio restano generiche

e costituiscono degli orientamenti che devono essere precisati. L'obiettivo di un'analisi di

portafoglio è quello di guidare la riflessione strategica e in nessun caso di sostituirsi a essa.

La matrice di portafolio multifattoriale (attrattività-competitività)

l grado di attrattività di un mercato può dipendere dalla sua accessibilità, dalle sue

dimensioni, dalla presenza di una rete di distribuzione organizzata o di una legislazione

favorevole, dalla struttura della concorrenza e via dicendo.

Analogamente, il vantaggio competitivo di un'impresa può derivare da una forte immagine di

marca od organizzazione commerciale, da una leadership tecnologica, da qualità uniche del

prodotto e da altri fattori, anche se la sua quota di mercato è bassa rispetto al concorrente

principale.

Bisogna considerare altri fattori per stimare il potenziale di attrattività e di competitività di

un'impresa. Anziché usare un solo indicatore per dimensione, si ricorre quindi a un insieme

di misure di attrattività e di competitività per costruire un indice composito per ciascuna

dimensione.

Lo sviluppo di una griglia multicriteri

88
Dato che ogni situazione è diversa, l'elenco dei fattori rilevanti va stilato caso per caso, e ogni

griglia multicriteri è specifica di un'impresa. La scelta dei fattori rilevanti rappresenta un

compito delicato, che va svolto seguendo il parere di diversi esperti.

Una volta costruita la griglia, ogni prodotto-mercato viene valutato rispetto a ciascun

indicatore. A tal fine viene utilizzata una scala a 5 punti, i cui valori 1, 3 e 5 corrispondono

alle valutazioni "basso", 'medio" ed "elevato".

Per quanto riguarda gli indicatori di competitività, I giudizi relativi sono attribuiti in rapporto al
concorrente più pericoloso. Se certi indicatori appaiono più importanti di altri, si possono
introdurre delle ponderazioni, sempre che i pesi applicati siano gli stessi per ciascuna attività
considerata.

È importante che le valutazioni riflettano anche i valori futuri o attesi.

I giudizi di attrattività e competitività si basano su valutazioni soggettive.

Interpretazione della griglia multicriteri

È consuetudine dividere ciascuna dimensione in tre livelli (basso, medio ed elevato), il che

conduce a definire nove casi, ognuno corrispondente a un posizionamento strategico

specifico. Le diverse attività dell'impresa possono esservi rappresentate con cerchi, la cui

superficie è proporzionale alla loro importanza rispetto al volume d'affari o alla contribuzione al

profitto.

Nella zona C i fattori di attrattività del prodotto-mercato e la capacità competitiva

potenziale dell'impresa sono elevati; l'orientamento strategico da seguire è quello di una

crescita aggressiva. (caratteristiche simili a quelle STAR in matrice BCG)

Nella zona A attrattività e competitività sono ridotte; l'orientamento strategico è quello del

mantenimento senza investimenti o del disinvestimento. (caso dei dog)

La zona B è intermedia; il vantaggio competitivo è basso, ma l'attrattività del mercato di

riferimento è elevata. La strategia da seguire è quella dello sviluppo selettivo. ( Child )

Nella zona D si ha la situazione opposta: il vantaggio competitivo è elevato, ma l'attrattività del

mercato è scarsa. Questa situazione richiede una strategia di scrematura o di mantenimento

della propria posizione senza affrontare nuovi investimenti. (cash cow)

Le zone intermedie corrispondono a posizioni strategiche mal definite e spesso difficili da

interpretare.

La scelta di una strategia futura

La scelta d'investire può essere fatta per raggiungere scopi differenti, per esempio

mantenere la posizione attuale e seguire l'evoluzione prevista del mercato; migliorare la

propria posizione, collocando l'attività sulla parte destra della griglia. Questa strategia di

rivitalizzazione è più difficile da attuare se l’attrattività del mercato è media o bassa.

89
La scelta di ridurre gli investimenti è guidata dalla necessità di raccogliere risorse, il
che equivale a barattare la posizione occupata in cambio di risorse finanziarie.

A volte all'impresa conviene optare per la terza strategia: disinvestire e abbandonare un mercato
o un segmento poco attraente o uno in cui non ha la possibilità di assicurarsi un
vantaggio competitivo difendibile.

La valutazione della matrice multicriteri

La matrice multicriteri approda ad analisi simili a quelle del modello BCG, ma con una

differenza: la mancanza di collegamento tra competitività e performance finanziaria (ossia il

flusso di liquidità).

LIMITI:

In primo luogo i problemi di misura sono più delicati e il rischio di soggettività è molto

maggiore. Questo rischio riguarda la scelta dei giudizi attribuiti ai diversi criteri. Il rischio di

soggettività è maggiore per gli indicatori di competitività, per i quali si ricorre

all’autovalutazione.

In secondo luogo, quando il numero dei criteri considerati e il numero di attività da valutare

sono elevati, il procedimento diventa pesante e difficile, specie quando le informazioni

disponibili sono scarse e imprecise.

In terzo luogo, il risultato varierà a seconda del metodo di

valutazione e di ponderazione adottato. Manipolando il peso relativo si può ottenere il

posizionamento desiderato nella matrice.

In quarto luogo, le indicazioni che si traggono dall'analisi rimangono molto generiche e vanno

precisate. In caso di risultati contraddittori sarà utile ricorrere al processo di riconciliazione. È

quindi consigliabile utilizzare i due metodi in parallelo e confrontare i risultati ottenuti.

L’analisi SWOT

L'analisi SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats, ovvero punti forti, punti deboli

(dell'impresa), opportunità e minacce (ambientali)) è una tecnica usata per organizzare le

informazioni raccolte dal sistema informativo aziendale e dall'ambiente macromarketing.

Elaborata ad Harvard da Andrews, consiste in un'analisi basata su più criteri: è di tipo

qualitativo e non tenta di giungere a misure oggettive o dati sensibili; in secondo luogo

definisce in modo diverso i concetti di attrattività (data da fattori esterni) e di competitività

(data da fattori interni).

Il modello dell'analisi SWOT: indica la direzione da seguire e serve da catalizzatore per

elaborare un piano di marketing adeguato. Eseguire questa analisi significa valutare

strutturalmente ciò che l'impresa può fare e ciò che non riesce a fare in un dato istante,

mettendo in relazione questi fattori con le condizioni ambientali che la favoriscono o

sfavoriscono.

Prendendo in esame opportunità e minacce di mercati diversi, e misurando forze e debolezze

90
interne, questo metodo permette di elaborare strategie alternative. Se eseguita correttamente,

l'analisi SWOT aiuta l'impresa a evidenziare i suoi punti di forza e a minimizzare quelli di

debolezza, per perseguire le opportunità che le si offrono ed evitare le minacce. L'analisi

SWOT ha un carattere qualitativo e generico.

L’utilità dell’analisi del portafoglio prodotti

L'analisi di portafoglio fornisce indicazioni strategiche diverse a seconda del posizionamento

delle attività all'interno del portafoglio.

Un'analisi di portafoglio poggia sui seguenti principi: la suddivisione precisa delle attività

dell'impresa in prodotti-mercati o in segmenti; gli indicatori di competitività e di attrattività

che permettono di valutare e di confrontare il valore strategico delle diverse attività; il

legame tra posizione strategica e performance economica e finanziaria, principalmente nel

modello BCG.

Questi approcci richiedono uno sforzo analitico per la segmentazione in prodotti-mercati, tanto

più importante in quanto l'attendibilità della diagnosi finale è condizionata dalla scelta di

segmentazione iniziale. Essi richiedono una raccolta sistematica e minuziosa di informazioni

molto dettagliate, che vanno ricostruite per tentativi; anche dall'affidabilità di queste

informazioni dipende la qualità dei risultati.

questo tipo di analisi non si può migliorare e necessita dell'appoggio totale da parte della
direzione generale. Essa contribuisce a creare un linguaggio comune nell'organizzazione e a
fissare obiettivi visibili, che rafforzino la motivazione e facilitino il controllo. Il principale
punto debole dei metodi di analisi di portafoglio è il fatto di fornire un'immagine del presente o
dI un passato recente, dedicando poco tempo alla valutazione dei cambiamenti futuri e delle
strategie per affrontarli.

Le opzioni strategiche di base

l primo passo da compiere nell'elaborare una strategia di sviluppo consiste nel determinare la

natura del vantaggio competitivo sostenibile, che servirà da punto d'appoggio alle successive

attività strategiche e tattiche. La questione può essere esaminata da due prospettive: quella

dei mercati esistenti e quella dei mercati futuri.

La prima visione, elaborata da Porter, è adatta quando l'obiettivo riguarda bisogni espressi o

articolati in mercati già esistenti, mentre la seconda, elaborata da Hamel e Prahalad, è

orientata ai bisogni latenti e ai mercati futuri.

Competere nei mercati esistenti

La prima visione consiste nella scelta di un mercato, o di un prodotto-mercato, nel quale

l'impresa intende essere presente e nel quale potrà differenziarsi dai concorrenti diretti,

esercitando attività diverse o le stesse attività in modo diverso. Si tratta di ricercare un

vantaggio "sostenibile" in un dato prodotto-mercato, il che comporta un'analisi della struttura

91
competitiva.

Competere nei mercati futuri

In questo caso l'obiettivo è "sviluppare le migliori previsioni possibili sul futuro necessarie a

forgiare in modo proattivo l'evoluzione del settore". La visione della strategia è più proattiva

in questo caso, dato che l'obiettivo è identificare, capire e influenzare le forze che

caratterizzeranno il futuro del settore.

Strategie di base nei mercati esistenti

Porter ipotizza che esistano quattro strategie competitive di base per superare la concorrenza
delle altre aziende in un dato settore: la differenziazione, il dominio di costo, la focalizzazione con

differenziazione e sui costi.

- STRATEGIE DI DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI

Questa strategia si fonda sulla dimensione della produttività ed è legata alla presenza di un

effetto dí esperienza. Essa comporta un'attenzione costante aí costi di funzionamento, agli

investimenti in produttività che permettano di valorizzare gli effetti di esperienza, ecc.

Rispetto ai concorrenti diretti l'impresa può resistere meglio a un'eventuale guerra dei prezzi,

riuscendo a guadagnare, anche adottando il livello di prezzo minimo dei concorrenti. Con

riferimento invece ai nuovi concorrenti, i costi ridotti rappresentano una barriera in termini dí

economie di scala o vantaggio di costo contro la loro entrata.

I costi ridotti difendono l'impresa dagli aumenti imposti da un fornitore influente,

assicurandole maggiore flessibilità nella gestione degli aumenti di costo e garantendole una

posizione favorevole nei confronti dei prodotti sostitutivi dei concorrenti nel settore. I

clienti influenti non sono in grado di far scendere il prezzo al di sotto del livello praticato dal

concorrente diretto che gode della migliore posizione.

Un vantaggio di costo protegge le imprese dalle cinque forze concorrenziali, perché sono i

concorrenti meno efficienti a subire per primi gli effetti della concorrenza.

- LA DIFFERENZIAZIONE

L'obiettivo è di conferire al prodotto caratteristiche distintive importanti per il cliente, creando

un'offerta percepita come unica. L'impresa tenderà a creare una situazione di concorrenza

monopolistica, nella quale essa detiene un potere di mercato, grazie all'elemento distintivo.

Rispetto ai concorrenti diretti, la differenziazione isola l'azienda dalla rivalità competitiva,

perché accresce la fedeltà alla marca (brand loyalty), diminuisce la sensibilità al prezzo e

migliora di la redditività, rendendo non indispensabile il contenimento dei costi. La fedeltà

dei clienti e l'unicità del prodotto, generano barriere all'entrata verso nuovi concorrenti,

mentre la redditività più elevata accresce la capacità dell'impresa di resistere agli aumenti di

costo imposti da eventuali fornitori influenti.

92


L'impresa che si è differenziata per acquisire la fedeltà della clientela, si troverà in una

posizione avvantaggiata nei riguardi dell'offerta dei prodotti sostitutivi rispetto ai concorrenti. Il

successo della differenziazione permette di realizzare profitti superiori a quelli dei

concorrenti, grazie al prezzo più elevato che il mercato è disposto ad accettare e malgrado i

costi, più alti.

- LA FOCALIZZAZIONE

L'obiettivo è di scegliere un target ristretto e di soddisfarne i bisogni specifici meglio dei

concorrenti che si rivolgono alla totalità del mercato. Questa strategia può comportare sia la

differenziazione, sia il dominio attraverso i costi, o entrambi, ma limitatamente al segmento

d'interesse. Una strategia di specializzazione permette di conquistare, nel segmento target,

quote di mercato elevate, che sono basse rispetto al mercato globale.

- I RISCHI DELLE STRATEGIE DI BASE

Una strategia di dominio attraverso i costi presuppone investimenti sostenuti, un'elevata

competenza tecnologica, un rigido controllo dei costi di fabbricazione e di distribuzione e

prodotti standardizzati che semplifichino la produzione. Una strategia di differenziazione

richiede solide competenze di marketing e competenze tecnologiche avanzate. La capacità di

analizzare e prevedere l'evoluzione delle esigenze del mercato diventa fondamentale, come è

fondamentale il coordinamento interfunzionale delle attività di R&S, produzione e marketing.

Le strategie di crescita

Un'impresa può definire un obiettivo di crescita a tre livelli diversi:

nell'ambito del mercato di riferimento in cui opera (crescita intensiva); nell'ambito della filiera

industriale, attraverso un'estensione laterale, a monte o a valle della sua attività di base

(crescita integrata); nell'ambito di opportunità esterne al suo campo di attività abituale

(crescita per diversificazione).

Strategie di crescita intensiva

La strategia di crescita intensiva è giustificata per un'impresa che non ha ancora sfruttato

completamente le opportunità offerte dai prodotti di cui dispone nei suoi mercati naturali di

riferimento. È’ possibile attuare diverse strategie: penetrazione del mercato; sviluppo incentrato
sui mercati/prodotti.

- STRATEGIA DI PENETRAZIONE DEL MERCATO

Una strategia di penetrazione del mercato, o "di crescita organica", consiste nel cercare

d'incrementare o mantenere le vendite dei prodotti attuali nei mercati esistenti.

1. Sviluppo della domanda primaria: espandere la domanda primaria allo scopo di

aumentare la dimensione del mercato totale. Ciò può avvenire ampliando il mercato,
93
 convertendo in consumatori coloro che non utilizzano il prodotto. In alternativa, si possono
stimolare i consumatori abituali ad aumentare la frequenza d'acquisto, la quantità
media acquistata per ogni occasione di utilizzo o a identificare nuovi utilizzi del
prodotto. Essa influenza la domanda primaria piuttosto che quella che si rivolge all’impresa.

2. Aumento della quota di mercato: aumentare le vendite, attirando i clienti delle marche o delle
imprese concorrenti con investimenti nel marketing mix. Tali investimenti possono avere lo
scopo di migliorare il prodotto o i servizi offerti, riposizionare la marca, attuare forti riduzioni di
prezzo, rafforzare la rete di distribuzione e assistenza od organizzare attività promozionali
intensive.

3. Acquisizione di mercati: aumentare la quota di mercato con una strategia di acquisizioni o

creando delle joint-venture. Ciò implica l'acquisizione di un'impresa concorrente per ottenere
la sua quota di mercato e la creazione di una joint-venture per controllare una quota di
mercato significativa.

4. Difesa di una posizione di mercato: difendere la quota di mercato, rafforzando il marketing

operativo. Ciò comporta che l'impresa apporti piccoli miglioramenti del prodotto o un suo
riposizionamento.

5. Razionalizzazione del mercato: modificare in modo significativo i mercati serviti, allo scopo di
ridurre i costi e/o aumentare l'efficacia del marketing operativo. Per raggiungere questo
obiettivo sono necessarie azioni quali: la concentrazione sui segmenti più redditizi; il ricorso ai
distributori più efficaci; la riduzione del numero di clienti privati serviti, fissando quantità
minime; l'abbandono selettivo di alcuni segmenti di mercato.

6. Organizzazione del mercato: influenzare, tramite pratiche legalmente accettate, il livello di

competitività di un settore per cercare di migliorare la redditività. Ciò può avvenire fissando
regole o direttive sulle pratiche concorrenziali e concludendo accordi di riduzione o
stabilizzazione della capacità produttiva; ecc.

Queste ultime tre strategie hanno soprattutto carattere difensivo: il loro obiettivo è quello di

mantenere il livello di penetrazione del mercato.

- STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI PRODOTTI

Una strategia di sviluppo incentrata sui prodotti si propone di aumentare le vendite perfezionando

i prodotti o sviluppandone di nuovi per destinarli ai mercati già serviti dall'impresa.

1. Innovazioni di rottura: lanciare un nuovo prodotto o servizio che offre ai consumatori

benefici diversi e richiede da parte loro un diverso comportamento di utilizzo. I consumatori
devono quindi in qualche modo cambiare le loro abitudini del passato per adottare il nuovo
prodotto.

2. Aggiunta di caratteristiche: inserire nel prodotto funzioni o caratteristiche nuove In modo da

allargare il mercato. (aggiunta nuove funzioni)

3. Estensione della linea di prodotti: accrescere la linea di prodotti introducendo nuove varianti
per aumentare o mantenere la quota di mercato. (lancio nuove confezioni o diversi quantitativi)

94
4. Ringiovanimento di una linea di prodotti: ristabilire la competitività di prodotti obsoleti o
inadeguati sostituendoli con prodotti migliorati dal punto di vista funzionale o tecnologico.
(introducendo una nuova generazione di modelli più potenti)

5. Miglioramento della qualità: migliorare il modo in cui il prodotto espleta le funzioni che
compongono il paniere di attributi. (fissare uno standard di qualità per ogni attributo del
paniere)

6. Acquisizione di una gamma di prodotti: completare, migliorare o ampliare la gamma di prodotti

esistenti ricorrendo a mezzi esterni. (l’impresa può acquisire un’altra impresa che possiede
una gamma di prodotti complementari)

7. Razionalizzazione di una gamma di prodotti: modificare la gamma di prodotti per ridurre i costi
di produzione o di distribuzione. In termini operativi, si può tradurre nella
standardizzazione di una linea di prodotti e della confezione, nell'abbandono selettivo di
prodotti marginali o poco redditizi e nel ripensamento del design di un prodotto in termini non
radicali. ( standardizzazione di una linea di prodotti e della confezione).

- STRATEGIE DI SVILUPPO INCENTRATE SUI MERCATI

Una strategia di sviluppo incentrata sui mercati si propone di aumentare le vendite

introducendo i prodotti attuali dell'impresa su mercati nuovi o futuri.

1. Il primo approccio prevede di focalizzarsi sui bisogni latenti o non articolati dei

consumatori già serviti, consiste nel proporre soluzioni a bisogni che i consumatori non

hanno ancora percepito o espresso. L'obiettivo è attirare i consumatori con nuovi prodotti,

educarli e creare mercati nuovi servendosi di una strategia di marketing proattiva.

2. Il secondo approccio è incentrato sui nuovi segmenti di mercato e prevede che l'impresa si

rivolga a segmenti di clienti non serviti nello stesso mercato geografico. Le azioni che

possono essere intraprese sono, per esempio: introduzione di un prodotto industriale in un

mercaco di consumo, o viceversa.

3. Il terzo approccio è incentrato sui nuovi canali di distribuzione e consiste nell'introdurre il

prodotto in una rete di distribuzione diversa, complementare a quelle esistenti. Ciò

comporta l'adozione di un sistema di marketing diretto per specifici gruppi di consumatori,

una distribuzione del prodotto tramite distributori automatici o la creazione di una rete in

franchising accanto a quella esistente.

4. Il quarto approccio si basa sull'espansione geografica, sull'insediamento in altre aree del

Paese o in altri Stati. A tal fine l'impresa può spedire i prodotti verso nuovi mercati ricorrendo

ad agenti locali o a società di trading indipendenti; ecc.

Le strategie di crescita integrata

Una strategia di crescita integrata è motivata in un'impresa che è in grado di migliorare la sua

redditività controllando diverse attività d'importanza strategica, nella filiera industriale a cui

appartiene. La strategia descrive una serie di accordi di make-or-buy che l'impresa stipula per

ottenere forniture rapide di materie prime strategiche e mercati pronti a ricevere i prodotti

95
finiti.

—> Le strategie di integrazione a monte

Una strategia d'integrazione a monte è alimentata dall'intento di consolidare, o difendere, una

fonte di approvvigionamento (materie prime es).

In certi casi un'integrazione a

monte è necessaria perché i fornitori non dispongono delle risorse o della competenza

tecnologica necessarie a fabbricare componenti o materiali indispensabili all'attività. Un

altro obiettivo può essere quello di assicurarsi l'accesso a una tecnologia chiave essenziale al

successo dell'attività di base.

—> Le strategie di integrazione a valle.

Una strategia d'integrazione a valle ha come motivazione di base quella di garantire all'impresa il

controllo degli sbocchi vitali per la sua stessa esistenza. Per un'impresa che fabbrica beni di

consumo si tratterà di assicurarsi il controllo sulla distribuzione con sistemi di franchising o

contratti d’esclusiva.

Talvolta l'integrazione a valle si pone come obiettivo quello di ottenere una migliore comprensione
dei bisogni dei clienti che acquistano i prodotti. In questo caso l'impresa crea una filiale che
svolge il ruolo di unità pilota, deputata a comprendere la problematica dei clienti per

soddisfare più efficacemente le loro esigenze.

—> strategie di integrazione orizzontale.

In una strategia d'integrazione orizzontale l'obiettivo è quello di rafforzare la posizione

concorrenziale, assorbendo o controllando determinati concorrenti. Le motivazioni possono

essere di varia natura: neutralizzare un concorrente pericoloso; raggiungere la massa critica

per ottenere economie di scala; ecc

—> Le strategie di crescita basate sulla diversificazione.

Una strategia di crescita basata sulla diversificazione appare giustificata quando la filiera

industriale della quale l'impresa fa parte non presenta più alcuna opportunità di crescita o di

redditività.

Questa situazione si verifica perché la concorrenza occupa una posizione troppo

forte o perché il mercato di riferimento è in declino. Una strategia di diversificazione

comporta l'entrata in prodotti-mercati nuovi per l'impresa. Questo tipo di strategia è più

rischioso, perché implica un più marcato salto nel buio. Si distingue di solito tra diversificazione

concentrica e diversificazione pura.

- STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE CONCENTRICA

Questa situazione si verifica perché la concorrenza occupa una posizione troppo

forte o perché il mercato di riferimento è in declino. Una strategia di diversificazione

comporta l'entrata in prodotti-mercati nuovi per l'impresa. Questo tipo di strategia è più

rischioso, perché implica un più marcato salto nel buio. Si distingue di solito tra diversificazione

concentrica e diversificazione pura.

96
- STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE PURA

In una strategia di diversificazione pura, l'impresa entra in attività nuove che non hanno

collegamenti con le sue attività tradizionali, tanto sul piano tecnologico quanto su quello

commerciale. L'obiettivo è quello di orientarsi verso settori nuovi per rinnovare il portafoglio

di attività.

Drucker annovera tra le condizioni per il successo della diversificazione l'esistenza di

almeno un punto in comune tra l'attività nuova e l'attività di base. Senza almeno un punto in

comune, una diversificazione non riesce mai, poiché i legami finanziari da soli non bastano.

Altri specialisti dí gestione delle organizzazioni mettono in evidenza l'importanza della cultura

d'impresa o dello stile di gestione, che caratterizzano ogni organizzazione e che possono essere

efficaci in certi settori di attività, ma non in altri.

Le logiche alla base di una strategia di diversificazione

Calori e Harvatopoulos individuato due dimensioni. La prima è legata alla natura

dell'obiettivo strategico: una diversificazione può essere difensiva o aggressiva. La seconda

dimensione riguarda i risultati previsti dalla diversificazione: i dirigenti possono attendersi un

alto valore economico o una forte coerenza o complementarità con le attività esistenti.

Nella diversificazione per espansione, l'impresa tenta di rafforzare la sua attività valorizzando le

sue competenze. La diversificazione di scambio tenta di sostituire l'attività in declino impiegando

risorse umane di alto livello. La terza strategia identificabile, quella di spiegamento, è di tipo

aggressivo e mira all'ottenimento di un elevato valore economico. La strategia di nuovo

spiegamento persegue un obiettivo difensivo, ma va alla ricerca di nuovi canali di sviluppo

A queste logiche di base se ne aggiungono altre due: le diversificazioni alimentate dalla

volontà di migliorare l'immagine (logica d'immagine) e quelle ispirate invece al desiderio di

controllare l'evoluzione di una nuova tecnologia promettente (logica della finestra).

Scelta delle strategie competitive

Kotler e Keller distinguono fra quattro diverse tipologie di strategie competitive, in

base alla consistenza della quota di mercato detenuta: strategia del leader, dello sfidante, del

follower e dello specialista.

Strategia del leader di mercato

97
Il leader è spesso un punto di riferimento che le aziende rivali si sforzano di aggredire,

d'imitare o di evitare.

- LO SVILUPPO DELLA DOMANDA PRIMARIA

La strategia che deriva in via più immediata dalla responsabilità di leader consiste nello

sviluppo della domanda primaria: sforzarsi d'individuare nuovi utenti del prodotto, di

promuovere nuove forme d'impiego dei prodotti esistenti, di accrescere le quantità utilizzate

in ogni occasione di consumo. Adottando questa linea di condotta, l'impresa leader estende il

mercato di riferimento, il che va a beneficio dell'insieme dei concorrenti. Questo tipo di strategia

si osserverà nelle prime fasi del ciclo di vita del prodotto, quando la domanda primaria è

espandibile e di conseguenza la tensione competitiva è bassa.

- LE STRATEGIE DIFENSIVE

Una seconda strategia tipica dell'impresa che detiene una quota di mercato elevata è quella

di tipo difensivo: il suo obiettivo è proteggere la quota di mercato contrastando l'attività dei

concorrenti più pericolosi. Spesso questa strategia viene adottata dall'impresa innovatrice

che, una volta aperto il mercato, si vede aggredita dai concorrenti imitatori. È possibile

adottare diverse strategie di difesa: l'innovazione e il vantaggio tecnologico, in modo da

scoraggiare la concorrenza; il consolidamento del mercato grazie a una distribuzione intensiva

e a una politica distributiva volta a coprire tutti i segmenti; oppure il confronto diretto

attraverso la guerra dei prezzi o la pubblicità comparativa.

- STRATEGIE AGGRESSIVE

L'ampliamento della propria quota di mercato attraverso una strategia aggressiva costituisce una

terza possibilità offerta all'impresa dominante. L'obiettivo è trarre il massimo beneficio

dall'effetto di esperienza e migliorare così la redditività. Questa strategia poggia sull'ipotesi

dell'esistenza di una relazione tra la quota di mercato e la redditività. Se da un lato un'impresa ha

interesse ad accrescere la sua quota di mercato, è evidente, dall'altro, che esiste un limite al di

là del quale il costo di un ulteriore aumento della quota di mercato diventa proibitivo.

Una posizione di leadership troppo forte presenta l'inconveniente di attirare l'attenzione

dell'autorità pubblica preposta a tutelare le condizioni di libera concorrenza sul mercato. Le
aziende dominanti risultano più vulnerabili agli attacchi delle associazioni di consumatori,
che solitamente prendono di mira i bersagli più “visibili”.

- STRATEGIE DI DEMARKETING

Una quarta strategia è quella che comporta una riduzione volontaria della sua quota di

mercato, al fine di evitare le accuse di monopolio o di quasi monopolio. Si può applicare il

demarketing allo scopo di ridurre il livello della domanda per certi segmenti attraverso

incrementi di prezzo, riduzione dei servizi offerti, attività pubblicitarie e promozionali.

Un'altra strategia consiste nella diversificazione verso prodotti-mercati alternativi a quelli in

98
cui l'impresa detiene una posizione dominante. Un'ultima strategia è quella basata sulla

comunicazione o sulle relazioni esterne, con l'obiettivo di valorizzare il ruolo sociale

dell'impresa nei confronti delle varie componenti del suo pubblico. In alcuni casi le leggi

antitrust intervengono, intimando alle aziende di ridurre le loro dimensione.

Strategia dello sfidante

L'impresa che non domina un prodotto-mercato può scegliere o di attaccare il leader ed

essere il suo “sfidante”, o di adottare un comportamento da follower allineandosi alle decisioni

prese dall'impresa dominante. Lo sfidante adotta quindi strategie aggressive, il cui obiettivo

dichiarato è quello di prendere il posto del leader. I due problemi che lo sfidante deve

affrontare sono: la scelta del campo di battaglia sul quale attaccare l'impresa leader e la

valutazione della capacità di reazione e di difesa di quest'ultimo.

Nella scelta del campo di battaglia lo sfidante ha due possibilità: l'attacco frontale o l'attacco

laterale. L'attacco frontale consiste nell'opporsi in modo diretto al concorrente utilizzando le

sue stesse armi, senza cercare di puntare in particolare sui suoi punti deboli. Per aver successo,

un attacco frontale richiede un rapporto di forze a favore dell'attaccante. Gli attacchi laterali

mirano a opporsi al leader su una dimensione strategica rispetto alla quale il concorrente è

debole o impreparato. La strategia classica di uno sfidante consiste nell'attaccare l'impresa

dominante sul piano del prezzo: offrire lo stesso prodotto, ma a un prezzo inferiore.

Questa strategia è più efficace quanto più è alta la quota di mercato detenuta dal leader,

poiché l'allineamento al livello di prezzo più basso lo porta a sostenere costi rilevanti,

mentre lo sfidante, soprattutto se piccolo, subirà solo perdite proporzionate a un volume

ridotto. Porter suggerisce di valutare la capacità di difesa alla luce dei criteri di vulnerabilità,

provocazione e rappresaglia.

L'ideale è adottare una strategia contro la quale il concorrente sia incapace di reagire,

tenendo conto della sua situazione attuale e dei suoi obiettivi prioritari. Il rischio di una

strategia imperniata su una guerra di marketing è quello di consacrare la maggior parte delle

risorse a scacciare la concorrenza, con la possibilità di perdere di vista l'obiettivo di soddisfare i

bisogni dei clienti. Un'impresa interamente centrata sui concorrenti tende ad adottare un

comportamento reattivo che dipende più dalle attività dei concorrenti che dall'evoluzione

dei bisogni del mercato.

Le strategie di follower di mercato

Il follower è il concorrente che, disponendo di una quota di mercato ridotta, assume un

comportamento adattivo, allineandosi alle decisioni prese dai concorrenti. Anziché attaccare il

leader, queste imprese perseguono un obiettivo di "coesistenza pacifica", adottando un

atteggiamento conforme a quello del leader riconosciuto dal mercato.

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Hamermesch et al. hanno messo in luce quattro caratteristiche principali nelle strategie
attuate dalle imprese con basse quote di mercato, ma con elevata performance.

- Segmentazione creativa del mercato. Per compensare lo svantaggio derivante dalle sue
dimensioni, l'impresa con una bassa quota di mercato deve limitarsi a competere in un
ridotto numero di segmenti, in cui le sue competenze distintive saranno valorizzate meglio e in
cui esistono minori possibilità d'incontrare i concorrenti dominanti.

- Efficiente utilizzo dell'attività di R&S. Le piccole imprese non possono competere con le grandi
imprese nel campo della ricerca di base; la funzione R&S deve quindi concentrarsi soprattutto
sul miglioramento dei processi per la riduzione dei costi.

- Pensare in piccolo. Le imprese con piccole quote di mercato di successo si accontentano delle
loro dimensioni contenute e mettono l'accento sugli utili piuttosto che sull'incremento delle
vendite o della quota di mercato, sulla specializzazione piuttosto che sulla
diversificazione.

- Onnipresenza del dirigente. La caratteristica delle imprese con una bassa quota di mercato è
rappresentata dall'influenza del "capo", che ha carattere pervasivo.

Le strategie delle nicchie di mercato

L'impresa che si specializza s'interessa a uno o più segmenti anziché alla totalità del mercato.

Una nicchia è redditizia e durevole quando possiede cinque caratteristiche: presenta sufficienti

potenzialità di profitto; possiede un potenziale di crescita; è poco attraente per la concorrenza;

corrisponde alle competenze distintive dell'impresa; dispone di barriere difendibili all'entrata.

Per l'impresa che cerca di specializzarsi, il problema è quello d'individuare la caratteristica o il

criterio su cui costruire la sua specializzazione. Tale criterio può ravvisarsi in una caratteristica

tecnica del prodotto, in una qualità distintiva particolare o in un qualsiasi elemento del

marketing mix.

Le strategie di sviluppo internazionale

Fasi dell’internazionalizzazione dei mercati

Il periodo che definiamo golden sixties corrisponde all'inizio dell'internazionalizzazione dei

mercati, proseguita sino agli anni Novanta. A livello europeo l'internazionalizzazione si è

concretizzata nella creazione dell'Unione Europea; a livello mondiale nel GATT (General

Agreement on Tariffs and Trade): tutti fattori che hanno contribuito all'espansione dei mercati e

a intensificare la competizione e rivalutare le posizioni competitive consolidate. Keegan

distingue quattro orientamenti: l'organizzazione domestica, l'organizzazione internazionale,

l'organizzazione multidomestica e l'organizzazione globale o transazionale.

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Nel primo caso l'impresa si concentra sul mercato interno e l'esportazione è vista come

un'opportunità da cogliere.

Nel secondo caso l'internazionalizzazione è più attiva, ma l'impresa è concentrata sul mercato
interno, che resta il suo interesse primario. Una tale impresa ha un orientamento etnocentrico
ritiene che i metodi, i valori, gli approcci e le persone del Paese di origine siano trasferibili
negli altri Paesi del mondo. L'attenzione è rivolta alle similitudini esistenti con il Paese
d'origine e la strategia di base è una strategia di estensione del mercato: i prodotti ideati per il
mercato nazionale vengono esportati così come sono negli altri Paesi.

Nel terzo caso l'impresa è cosciente dell'importanza delle differenze esistenti fra i mercati e si

sforza di adattare la sua strategia di marketing alle particolarità locali. L'interesse dell'impresa

diventa multinazionale e l'orientamento è policentrico. I mercati sono unici e diversi, per

avere successo, è quindi necessario adattarsi alle particolarità nazionali. Si sceglie una

strategia dí adattamento del prodotto, che consiste nel modificarlo o adattarlo per tener

conto il più possibile delle differenze e delle pratiche locali.

Nel quarto caso, si ha un mercato globale, raggiungibile con lo stesso tipo di prodotto e

messaggio di base. Prodotto, tecniche promozionali e pubblicità possono richiedere un

adattamento ad abitudini e pratiche locali; l'orientamento geocentrico si basa sull'ipotesi che i

mercati in tutto il mondo siano allo stesso tempo simili e differenti e che sia possibile

sviluppare una strategia globale basata sulle similitudini che trascendono i particolarismi

nazionali, adeguandosi alle differenze locali laddove necessario.

Gli obbiettivi dello sviluppo internazionale

L'impresa può ambire ad allargare il mercato potenziale; ciò permette d'incrementare il

volume di produzione e di ottenere, risultati migliori grazie alle economie di scala realizzate. Per
molte attività la massa critica corrisponde a un livello che richiede un notevole mercato
potenziale. L'impresa potrebbe avere la necessità di prolungare il ciclo di vita del prodotto
CVP, entrando in mercati che si trovano a un diverso stadio di sviluppo del CVP e che
hanno una domanda totale espandibile; ciò vale in particolar modo nel caso in cui il
prodotto si trovi nel mercato domestico nella fase di maturità del CVP.

Con riferimento ai clienti, l'impresa potrebbe decidere di diversificare il rischio commerciale,

basandosi su clienti che operano in vari contesti economici e che conoscono congiunture più

favorevoli, oppure di seguire all'estero clienti importanti per offrire loro servizi identici a quelli

proposti sul mercato nazionale. Per quanto riguarda i concorrenti, l'impresa potrebbe porsi

l'obiettivo di controllare la concorrenza, da un lato diversificando le proprie posizioni e,

dall'altro, monitorando le attività dei concorrenti negli altri mercati.

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Le modalità dello sviluppo internazionale

L'intemazionalizzazione di un'impresa scaturisce da un processo suddiviso in sei tappe di

crescente internazionalizzazione.

La prima tappa consiste nell'esportazione. In un primo tempo l'esportazione deriva dalla

necessità di smaltire un surplus di produzioni in seguito può diventare un'attività regolate,
sebbene da ricostruire ogni anno senza che vi sia una forma d'impegno a medio o lungo
termine con l'estero. Le relazioni sono commerciali.

La seconda tappa è quella contrattuale. In questo stadio l'impresa va alla ricerca di accordi a
lungo termine in modo da stabilizzare i suoi sbocchi, quando la sua capacità produttiva è stata
tarata in funzione del potenziale di esportazione. Interverranno contratti a lungo termine
con un importatore o un affiliato in franchising.

Nella tappa seguente l'impresa può essere portata a impegnare direttamente i suoi capitali per
ragioni di controllo sul partner straniero o per finanziare la sua espansione.

Se l'impegno diventa totale con il possesso da parte dell'impresa del 100% del capitale della

filiale straniera sí identifica lo stadio dell'investimento diretto su una filiale controllata. Si tratta

della quarta fase del processo d'internazionalizzazione.

La filiale straniera cerca di svilupparsi in modo autonomo, ricorrendo a finanziamenti locali, a

quadri nazionali, ecc. Il quinto, è lo stadio della filiale autonoma. Se la casa madre possiede

diverse filiali di questo tipo, si trasforma in una multinazionale. L'ultima tappa è quella

dell'impresa globale, che gestisce il mercato internazionale come se si trattasse di un unico e

solo mercato. Questo tipo d'impresa si basa sull'interdipendenza dei mercati che non sono più

gestiti in modo autonomo

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