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Marketing Strategico

prof. Lucrezia Maria De Cosmo


a.a. 2018-2019 – MCA
Appunti di Martina Legrottaglie

1. INTRODUZIONE
Il marketing è la funzione di interscambio e raccordo tra azienda e mercato.
Esso è costituito da un sistema integrato di attività organizzato per sviluppare, attribuire il prezzo,
promuovere e distribuire prodotti e servizi capaci di soddisfare i bisogni e i desideri del target market, così
da far realizzare all’impresa i suoi obiettivi.
Oggi la funzione marketing ha bisogno di un collegamento con le altre funzioni dell’azienda, in quanto
l’attività di marketing è un’attività programmata nel medio-lungo termine e soprattutto continuativa
dell’azienda.
Per sintetizzare possiamo dire che grazie al marketing vengono soddisfatti i bisogni dei clienti in modo
redditizio. Tale concetto di marketing si fonda su tre pilastri: orientamento al cliente, integrazione delle
attività e obiettivo di redditività.
L’orientamento al cliente è l’attuale modalità d’azione del marketing, la quale implica la realizzazione di
analisi di mercato ancor prima dello sviluppo di un prodotto o di un servizio.
L’integrazione delle attività si riferisce all’approccio interfunzionale che la funzione marketing deve avere
all’interno dell’azienda. Non ci si può limitare ad inserire la funzione marketing nell’organigramma, in
quanto questa funzione deve comunicare con altre funzioni fondamentali dell’azienda come R&S,
produzione e finanza.
L’obiettivo di redditività è proprio dell’impresa ed è stabilito nel medio-lungo termine per il marketing
strategico e nel breve termine per il marketing operativo.

1.1 Flussi fisici e flussi informativi


Al giorno d’oggi, l’impresa ha una responsabilità sociale che non è più esclusivamente nei confronti degli
shareholder (azionisti). L’impresa è divenuta responsabile del benessere collettivo in senso ampio,
considerando tutti i tipi di stakeholder.
Il ruolo del marketing in questo nuovo tipo di economia sociale è quello di organizzare lo scambio
volontario e concorrenziale in modo da assicurare un incontro efficiente fra domanda ed offerta di beni e
servizi. Questa operazione viene fatta attraverso l’organizzazione materiale dello scambio (flussi fisici) e
l’organizzazione della comunicazione (flussi informativi). I flussi informativi devono precedere,
accompagnare e seguire quelli fisici in tutte le fasi, dalla produzione al consumo.
Nella gestione di questi due flussi, il marketing svolge quindi fondamentalmente un’attività di distribuzione
e di informazione.

La gestione dei flussi fisici può essere gestita dall’impresa direttamente o indirettamente. Quando
l’impresa gestisce direttamente la distribuzione vuol dire che l’impresa gestisce in maniera indipendente
anche la commercializzazione del prodotto o del servizio offerto attraverso propri punti vendita (es. punti
vendita monomarca, che danno un massimo controllo delle informazioni provenienti dalla clientela ma che
implicano una serie di costi fissi che non si hanno nella distribuzione indiretta). La distribuzione indiretta
implica la presenza di imprese terze che si occupano di trasferire la merce dal produttore al commerciante,
con alcune tappe intermedie come i grossisti, garantendo all’impresa un accesso più estensivo e capillare
sul mercato.
Una via di mezzo è la partnership: l’impresa può decidere di attuare una forma di distribuzione diretta
attraverso l’integrazione verticale o l’affiliazione.
Abbiamo un’integrazione verticale nel momento in cui un’impresa acquisisce dei punti vendita preesistente
(quindi con già nomea, background e know-how proprio) migliorando la situazione di presenza diretta sul
mercato.
L’affiliazione commerciale, invece, è detta franchising, attraverso il quale il franchisee (es. il dettagliante)
mantiene la proprietà del punto vendita ma acquisisce il know-how e le modalità di vendita dell’impresa
nonché la sua insegna.
Esistono anche i modelli di integrazione a monte, sempre annoverabili nella gestione dei flussi fisici (es.
Zara nasce come grande superficie specializzata che nasce con una competenza commerciale e si integra a
monte attraverso un nuovo modello di business, il fast fashion, realizzando una partnership con piccole
imprese produttrici che le garantiscono una produzione rapida caratterizzata da alta varietà di prodotti)

Per quanto riguarda la gestione dei flussi informativi, il marketing strategico deve prima di tutto attingere
informazioni dal mercato attraverso l’analisi del comportamento dei consumatori. Tali informazioni
servono per rifinire l’idea di prodotto. Questo flusso di informazioni in entrata deve precedere il flusso
fisico distributivo.
Il secondo flusso informativo ha senso inverso, in quanto è associato ad una strategia market pull, (dal
produttore al mercato finale) e ha l’obiettivo di informare il consumatore attraverso i mass media allo
scopo di attirare l’attenzione, creare notorietà e far ricordare il prodotto, distinguendolo dai concorrenti.
Esistono altri flussi di comunicazione, che vanno dai produttori ai grossisti, dai produttori ai dettaglianti
eccetera. Questo tipo di flussi viene gestita dal trade marketing, una branca del marketing che si occupa del
rapporto con i distributori con lo scopo di convincere il distributore ad acquistare i prodotti, chiarendone
qualità, proprietà etc. perché vengono inseriti nel suo assortimento. Il trade marketing si occupa anche di
dare direttive sul posizionamento dei prodotti in shop, così da renderli vendibili perché più facilmente
visibili e raggiungibili dal target market. Questo processo è detto “visual merchandising” e ha un ruolo
importantissimo nell’economia modera, in quanto la maggior parte dei dettaglianti ha una modalità self-
service. Tecniche di negoziazione, scontistica e promozione (come tools e software che possono aiutare il
distributore a meglio definire la posizione dei prodotti sullo scaffale etc.) sono caratteristiche fondamentali
del trade marketing.
Il distributore gestisce prevalentemente anche il flusso di comunicazione fra distributore e consumatore
finale. Ci sono tuttavia programmi di loyalship (programmi fedeltà), gestiti prevalentemente dal
distributore, ma in partnership con il produttore.
I feedback sono flussi di informazione che partono dal mercato e arrivano al produttore dopo l’acquisto e il
consumo, necessari al fine di monitorare il livello di soddisfazione (o di insoddisfazione) del cliente.

canale diretto
analisi di mercato

strategia market pull

canale indiretto canale indiretto

PRODUTTORI trade marketing


DISTRIBUTORI trade marketing CLIENTI

feedback

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Il flusso fisico deve essere gestito tenendo in considerazione tre tipi di utilità:
1) Utilità del tempo: si tratta di mettere il consumatore nelle condizioni di potere comprare ciò che vuole
quando lo vuole. Facilitata da un corretto immagazzinamento, stoccaggio e trasporto.
2) Utilità del luogo: questa utilità descrive la possibilità per il consumatore di comprare il prodotto nel
luogo che più gli conviene. Fondamentali in questo caso sono la gestione del trasporto e il visual
merchandising.
3) Utilità del possesso: questa utilità ha a che fare con la facilità della trasferibilità del possesso di un
bene dal venditore al compratore o consumatore. Come nel caso in cui attraverso un prestito o
un’agevolazione un consumatore riesce ad acquistare un’auto. È favorita anche dalla corretta
implementazione di attività quali confezionamento, assortimento, assemblaggio e suddivisione delle partite
in lotti. Tali attività possono essere esternalizzate.

1.2 Potere negoziale e modello di business


Il modello di business sarà diverso a seconda che il potere maggiore sia quello del produttore (situazione
tipica del luxury e dell’elettronica) o quello del distributore (comune nella grande distribuzione alimentare,
grocery).
Il potere negoziale di un distributore può essere derivante dal potere dimensionale. Ad esempio, spesso
distributori come Coop e Carrefour fanno parte delle cosiddette “supercentrali di acquisto”, formate da
gruppi di insegne che traggono vantaggio dalle economie di scala derivanti dall’acquisto di grandi quantità
di prodotti.
Al potere dimensionale si va ad aggiungere il potere di marketing, cioè il potere di condizionamento della
domanda, il quale parte dall’immagine dell’insegna. Parliamo dunque di store-loyalty derivante da un
rapporto di fiducia di lunga durata e formatasi attraverso conoscenza, reputazione etc.
Il produttore sfrutta la store-loyalty dei consumatori verso l’insegna inserendo i propri prodotti nelle catene
di distribuzione e sfruttando il loro flusso di consumatori. In questo caso, distributore e produttore non
sono propriamente concorrenti, ma in realtà cooperano.
Al contrario, nel momento in cui il distributore utilizza una private label egli appone il proprio marchio su
prodotti (es. Coop) che acquista da piccoli produttori. Così facendo diventa effettivamente concorrente dei
brand di prodotti simili (es. la pasta Coop è un prodotto sostituto della pasta Barilla). L’industria continua
ad aver bisogno della distribuzione, ma allo stesso tempo entra in contrasto con essa. Il grande marchio
industriale non avrà problemi a posizionare i suoi prodotti nel punto vendita, ma poiché il distributore
ottiene margini maggiori sulla private label piuttosto che sul marchio esterno tenderà a mostrare meglio in
shop il proprio marchio e dunque il marchio industriale avrà problemi di visibilità dovuti ad un visual
merchandising controllato dalla private label.
Entra in gioco dunque il flusso informativo del trade marketing, che deve portare la marca allo stesso livello
della private label nello stesso settore merceologico.
Esempio di modello di business dominato dalla distribuzione è Harrods.

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1.3 Marketing Strategico vs Marketing Operativo
Il marketing strategico è la parte del marketing che crea un circolo virtuoso di sviluppo economico, perché
ha una competenza analitica, dunque individua ed analizza i bisogni del mercato non ancora soddisfatti (o
non completamente soddisfatti) prendendo da essi spunto per creare innovazione, cioè l’idea di un nuovo
prodotto, e verifica che tale prodotto sia competitivo sul mercato.
Il marketing strategico apre il mercato e crea le premesse per lo sviluppo economico.
Il marketing operativo sfrutta la domanda creata dal marketing strategico per creare fatturato e/o
sviluppare vendite nel breve termine. Aumentando le vendite l’impresa è in grado di sfruttare le economie
di scala e, con l’intervento di nuovi concorrenti sul mercato, sarà possibile abbassare i prezzi per innalzare
le barriere all’entrata e aumentare la redditività dell’impresa. Infine abbiamo il reinvestimento del profitto
ottenuto in ricerca e sviluppo.
L’obiettivo del marketing manager è reinvestire in R&S per ricominciare questo circolo virtuoso.
In sintesi, il marketing strategico è un processo orientato all’analisi ed è incentrato sull’individuazione dei
bisogni di individui (mercato b2c) e organizzazioni (mercato b2b).
Le attività principali riconducibili al marketing strategico sono:
- analisi dei bisogni
- segmentazione del mercato
- analisi di attrattività
- analisi di competitività
- scelta di posizionamento e/o di una strategia di sviluppo.
Il marketing operativo, invece, è il braccio commerciale del marketing strategico, orientato all’azione. Il
marketing operativo che si estende nell’arco di una pianificazione temporale di breve-medio termine (circa
1 anno contro i 5 anni di marketing strategico). Questa tipologia di marketing si indirizza a mercati o
segmenti esistenti, di cui è già stata verificata l’aggredibilità.
Le tematiche d’interesse principali del marketing operativo sono:
- prodotto
- distribuzione
- prezzo
- comunicazione
- definizione del programma di marketing

MARKETING OPERATIVO MARKETING STRATEGICO


Orientamento all’azione Orientamento all’analisi
Opportunità esistenti Nuove opportunità
Variabili diverse del prodotto Variabili di prodotto-mercato*1
Ambiente stabile Ambiente dinamico
Comportamento reattivo Comportamento proattivo
Gestione ordinaria Gestione di lungo periodo
Responsabilità della funzione marketing Responsabilità interfunzionale
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* Matrice di Ansoff. Parto dall’analisi di un bisogno generico e risolvo un problema ampio.
Ad esempio, se parto dal generico bisogno di benessere potrei soddisfarlo attraverso una crema di bellezza.
Nell’ambito del benessere, però, posso trovare non solo la soluzione della crema di bellezza ma ho confini

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di riferimento molto più ampi. La risoluzione di questo problema potrebbe essere il cibo sano, l’esercizio
fisico eccetera. Gli unici confini saranno: i bisogni, i clienti e li tecnologie)
In generale, il marketing operativo ha un comportamento reattivo, di risposta al marketing strategico.
Quest’ultimo, invece, ha un comportamento proattivo che anticipa i bisogni: risponde ad un bisogno che c’è
ma che non è stato espresso.
Il marketing strategico si distingue in reattivo e proattivo. È reattivo, cioè di risposta, se nasce dal mercato;
si dice invece proattivo, o “technology push”, se è l’impresa a far nascere la domanda.
Il marketing strategico reattivo riguarda la risposta alle opportunità esistenti, quello proattivo crea nuove
opportunità rispondendo ad una domanda latente, un bisogno di cui il consumatore non è consapevole,
come è accaduto, ad esempio, per l’invenzione del post-it.
• Il marketing strategico reattivo raccoglie informazioni dalle analisi di mercato, che analizzano i
bisogni insoddisfatti al fine di trovare idee per i nuovi prodotti. L’idea per il nuovo prodotto viene
presentata alla funzione di R&S per capire se l’innovazione è possibile, ottenerne un prototipo etc.
Parliamo dunque di un marketing strategico di risposta (a bisogni del mercato). Nel marketing
strategico di risposta l’obiettivo è individuare bisogni e desideri espressi e soddisfarli, dunque
l’innovazione è market-pull.
• Il marketing strategico proattivo si ha nel momento in cui, grazie ad un’innovazione tecnologica, la
funzione R&S idea un nuovo prodotto e chiede alla funzione marketing di svolgere un’analisi per
comprendere se esiste un bisogno latente collegato a quel prodotto e che da esso possa essere
soddisfatto. Questo tipo di marketing si dice, come abbiamo detto, “technology push” perché
“spinge” l’offerta sul mercato a partire da una nuova tecnologia. Nel marketing strategico
proattivo, che èguidato dall’offerta l’obiettivo è identificare bisogni non espressi o soluzioni nuove
a bisogni conosciuti. L’innovazione è technology push.
Ricordiamo che, all’interno di un’azienda, le possibilità di innovazione non riguardano
necessariamente il prodotto, ma anche il processo produttivo e quello organizzativo, tuttavia
l’innovazione di prodotto è probabilmente la più importante in questo caso.

Il marketing strategico individua il segmento target e poi passa il programma di marketing al marketing
operativo e il programma d’investimento alla funzione produzione. Queste due funzioni pianificano la
produzione e la distribuzione logistica. Il marketing operativo si occuperà poi delle spese di marketing e del
fatturato, mentre la gestione della produzione si occuperà di investimenti e costi d’esercizio, quindi della
gestione finanziaria.
A seconda che il marketing strategico sia reattivo o proattivo nasce un diverso tipo di marketing operativo:
transazionale o relazionale.
Il marketing operativo transazionale si focalizza sulle singole vendite, opera in base a un modello di bisogni
contrapposti e si concentra esclusivamente sul prezzo. È in realtà tipico di ambienti competitivi
appartenenti al passato, in quanto l’obiettivo di questo tipo di marketing è vendere il prodotto per
raggiungere l’obiettivo di fatturato.
Molta attenzione è data alle tecniche di vendita più che alla negoziazione, il che porta a soddisfare solo i
bisogni dell’azienda e non quelli del cliente (che però è costretto ad acquistare ad esempio perché gli
switching costs sono alti o perché ci si trova in presenza di monopolio o oligopolio).
Il marketing transazionale ha un approccio unilaterale, volto a manipolare il consumatore con tecniche
promozionali anche forte per raggiungere l’obiettivo della vendita.
Nel marketing operativo relazionale l’obiettivo non è la singola vendita, ma la creazione di una relazione a
lungo termine. Ad esempio, è caratterizzato da scontistiche diluite nel tempo o da promozioni che
prevedono un ritorno nel punto vendita. Spesso presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi e punta
su vantaggi non economici per i consumatori (es. servizi incorporati o accompagnati al prodotto). In esso
vediamo una dinamica promozionale più orientata al lungo termine.
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Nell’ottica del marketing relazionale, sicuramente molto più valido nell’economia attuale, il paradigma de
marketing mix diventa: Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical evidence. Vediamo
come sia cresciuta l’importanza di investire nel personale di contatto (people), nel processo di erogazione
del servizio che ruota intorno al prodotto (process)e nell’estetica del prodotto o del servizio come
confezione, arredamento eccetera (physical evidence).
Questo ampliamento del marketing mix, che ha portato le famose 4P a 7, è stato introdotto a seguito di
numerose critiche fatte al “vecchio” modello, in cui sono state rilevate una mancanza di contenuto
strategico, una visione del mercato dall’interno verso l’esterno e una focalizzazione sulle transazioni nel
breve termine. In sintesi, il marketing mix era troppo operativo e poco strategico.
Il marketing mix è stato ripensato applicando il concetto di S.A.V.E.: soluzione, accessibilità, valore e
educazione.
Il termine “accessibilità” non si riferisce solo all’accessibilità fisica, ma anche alla possibilità di rendere il più
possibile fruibile il prodotto/servizio sotto tutti i punti di vista, integrando tutti i touch point ed investendo
anche nel virtuale.
In oltre, la politica di prezzo non deve avere essere orientata esclusivamente alla domanda (e quindi basarsi
soltanto sui costi), ma deve anche tener conto dei costi non monetari (es. costi di tempo).
Infine, nell’ambito della promozione bisogna focalizzarsi sull’educazione del consumatore, formandolo e
insegnandoli il corretto e completo uso del prodotto/servizio. Qualunque sia il mezzo, il contenuto della
comunicazione deve essere educativo e allo stesso tempo bisogna sviluppare dei contenuti che aiutino il
cliente potenziale ad avvicinarsi al prodotto.

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2. EVOLUZIONE DELL’ORIENTAMENTO AL MERCATO

1) Orientamento alla produzione: marketing passivo.


L’orientamento alla produzione risale a periodo di dopoguerra, caratterizzato da scarsità di offerta ed
eccesso di domanda. In questa fase dell’economia, il marketing strategico è assente, in quanto le imprese si
limitano a prendere atto dei bisogni conosciuti e dunque il marketing operativo si focalizza sullo smercio dei
prodotti (eseguito dall’area finanza, in quanto non esiste una vera e propria area marketing).
L’organizzazione dell’impresa dominata dalla funzione produzione il cui sviluppo è anche il focus finanziario
principale delle imprese.
La prospettiva di business è dall’interno verso l’esterno e quindi non c’è assolutamente alcun tipo di
orientamento al cliente. Tale approccio rende l’impresa miope e poco proattiva, in quanto essa non è
interessata a prevedere cambiamenti ambientali, tuttavia tale approccio era “giustificato” dal contesto
storico del dopoguerra.
L’orientamento al prodotto è un’ottica che, al giorno d’oggi, esiste nelle imprese che commercializzano
prodotti standardizzati o materie prime e nei mercati emergenti dei paesi in via di sviluppo.

2) Orientamento alle vendite: marketing operativo.


Con l’orientamento alle vendite, le imprese iniziano ad investire in un marketing passivo e transazionale. È
un modello di business tipico di mercati degli anni ‘50 (USA) e ‘60 (Europa) caratterizzati da una domanda in
forte crescita dovuta alla recente rivoluzione industriale e commerciale. In quest’epoca assistiamo alla
comparsa di nuove forme distributive e ad un allargamento geografico del mercato. È il periodo in cui
nascono i grandi magazzini, i supermercati e gli ipermercati. Questi fattori fanno sì che l’obiettivo primario
di ogni impresa diventi l’organizzazione della rete di vendita per espandere la propria attività su un mercato
più ampio.
La funzione di marketing è assolto dalla funzione vendite, la quale si occupa di distribuzione fisica,
pubblicità, promozione e della politica di marca, che nasce in questo periodo anche se sempre secondo
un’ottica di commercializzazione. Il focus è sui bisogni prevalenti dei clienti, con una scarsa segmentazione
che viene fatta soprattutto utilizzando discriminanti sociodemografiche (es. Benetton crea le categorie di
abbigliamento “bambini” e “junior”).
La prospettiva utilizzata è ancora dall’interno verso l’esterno, orientata a soddisfare i bisogni dell’impresa e
non quelli dei clienti. Il marketing è definito “selvaggio” e manipolatore, in quanto ha l’obiettivo di vendere
a tutti i costi utilizzando anche un’eccessiva spinta alla pubblicità e alla promozione.

3) Orientamento al cliente: marketing strategico.


L’orientamento al cliente nasce in una fase di maturità del mercato in cui si intensifica la concorrenza. In
questo contesto, le imprese si focalizzano sempre di più sulla segmentazione e sul posizionamento, nonché
sul progresso tecnologico sempre più veloce.
I loro obiettivi sono l’identificazione di segmenti di mercato distinti in base ai benefici ricercati più che alle
caratteristiche sociodemografiche (quindi segmenti più piccoli e specifici o “nicchie di mercato”), lo
sviluppo di nuovi prodotti e dunque la diversificazione del portafoglio prodotti.
La prospettiva più diffusa comincia finalmente ad essere dall’esterno verso l’interno, il che porta a fare
investimenti non solo in marketing operativo ma anche in marketing strategico.
I driver di questo radicale cambiamento nel modello di business sono la saturazione della domanda di
prodotti che soddisfano i bisogni base e il progresso tecnologico.
In questo contesto, il marketing assume autonomia all’interno dell’impresa e vi è una vera e propria
direzione marketing che si occupa di marketing strategico ed operativo. Tuttavia, si pone ancora il limite
della concezione tradizionale del marketing, che è quella del marketing strategico di risposta, cioè del
soddisfacimento di bisogni esistenti ma non soddisfatti al meglio da altre imprese.

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4) Orientamento esteso al mercato: marketing-driven management.
Per superare il limite appena descritto andiamo ad investire in un marketing esteso, più ampio, che sia
technology push, il quale nasce a causa dell’evoluzione del macroambiente, orientata sempre di più verso
la globalizzazione e la rivoluzione dlle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), nonché
verso i valori emergenti legati allo sviluppo sostenibile del mercato (responsabilità sociale d’impresa).
Il mercato viene ora visto come un ecosistema complesso e l’orientamento al cliente permea la cultura
aziendale, divenendo presente in ogni livello e funzione aziendale. L’orientamento al cliente è diventa una
vera e propria filosofia di gestione, responsabilità principale dello stesso CEO che deve trasferire tale
cultura a tutte le funzioni. Lo sguardo dell’impresa si rivolge anche ad altri stakeholder, diretti ed indiretti,
quali gli influencer, le altre aziende, i prescrittori, i fornitori etc.
La concezione del marketing è quella del marketing strategico proattivo, con strategie spinte anche dalla
tecnologia.

2.1 Orientamento al mercato


Secondo Kohli e Jaworski, per ottenere un approccio di orientamento al mercato bisogna puntare sulla:

“Generazione di market intelligence, la sua diffusione tra le funzioni e la


responsabilizzazione dell’organizzazione nei suoi riguardi.”
- Kohli, Jaworski ‘90
Il business intelligence è un’attività di raccolta sistematica dei dati, nonché loro elaborazione. È frutto di un
sistema informativo che raccoglie dati di varia natura, ad esempio giuridica, distribuiva o contabile.
Il marketing intelligence è un sottosistema di business intelligence che ha il compito di raccogliere
informazioni sull’evoluzione del contesto al fine di consentire il controllo sistematico della posizione
competitiva dell’impresa nel mercato di riferimento (cioè nell’ASA come definita da Abell).
Questa sistematicità è frutto di un’analisi fatta grazie a diversi tipi di strumenti, che dovrebbero essere usati
in maniera complementare:
• Metodo casuale: si ha quando l’impresa raccoglie in maniera sporadica e casuale, sia da report
aziendali che da pubblicazioni esterne che mettono gratuitamente a disposizione dei dati (come
l’ISTAT), dei dati secondari (quindi dati non presi sul campo, detti “dati field”)
• Forza vendita: dettagliati e grossisti possono essere utilizzata per la raccolta di dati quando hanno
non solo una formazione commerciale, ma anche di analisi
• Centri informativi: sono strutture interne all’impresa che hanno il compito di raccogliere dati in
maniera sistematica attraverso banche dati, pubblicazioni etc.
• Banche dati: dati acquistati da enti esterni, non più in maniera gratuita ad esempio da Nielsen o
Infoscan.
• Ricerche di marketing (esplorativa, descrittiva, causale): le ricerche di marketing si differenziano
dagli altri mezzi perché si basano non solo sulla raccolta di dati secondari provenienti da enti terzi,
ma anche sulla raccolta di dati primari (es. attraverso questionari). La ricerca di marketing può
anche diventare sistematica, ma nasce ad hoc per risolvere un problema aziendale.
La ricerca di marketing esplorativa è una ricerca qualitativa. Essa non quantifica un problema o un
fenomeno, ma lo esplora, formulando delle ipotesi e generando nuove idee. Ad esempio, essa è
associata all’ideazione di un nuovo prodotto ed in particolare creazione del concept. Può essere
effettuata, fra i diversi metodi, con il focus group: un gruppo ristretto di consumatori (massimo 12)
viene chiamato dall’azienda per realizzare una serie di riunioni. Durante queste riunioni, un
moderatore farà domande ai consumatori cercando di estrarre informazioni utili per l’ideazione di
un nuovo prodotto.

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Un altro strumento della ricerca esplorativa sono le tecniche proiettive, che vengono utilizzate nella
realizzazione di un questionario con domande in terza persona (somministrato ad un campione
ristretto, non necessariamente significativo). Le domande poste in queste occasioni non vanno a
richiedere qualcosa di specifico, ma raccolgono informazioni per interposta persona, così da evitare
l’imbarazzo di una risposta diretta e personale. Una delle tecniche è quella di far collegare
all’intervistato degli oggetti a delle frasi o fargli può completare una frase.
Le ricerche di marketing esplorative sono per lo più utili per l’ideazione di spot pubblicitari e
rappresentano un tipo di ricerca che precede quella quantitativa.
La ricerca di marketing descrittiva va ad indagare un fenomeno esistente ed è di tipo quantitativo.
Fondamentalmente, l’obiettivo di una richiesta descrittiva è analizzare un certo fenomeno
definendolo quantitativamente e rispondendo a domande come: “Chi compra x? Dove? Quando?
Perché? Come?”.
Un esempio di ricerca di marketing descrittiva è l’analisi della valutazione di un’immagine di un
brand, realizzata attraverso un questionario semi-strutturale (in cui sono presenti sia domande a
risposta chiusa che a risposta semi-chiusa) somministrato ad un numero significativo di
consumatori, facendo sì che il campione abbia una certa rilevanza statistica.
Infine, con la ricerca di marketing causale abbiamo come obiettivo non soltanto la quantificazione
di un fenomeno specifico, ma è necessario anche quantificare gli effetti di questo fenomeno su
altre variabili. Ad esempio, la ricerca causale potrebbe evidenziare gli effetti di una diminuzione di
prezzo o l’influenza sulla brand congruity del passaparola.

Narver e Slater aggiungono significato all’orientamento al mercato, inserendo una particolare attenzione ai
concorrenti, anche dal punto di vista collaborativo e non solo conflittuale (coopetition). La collaborazione
con i concorrenti avviene attraverso i programmi di partnership, il category management e il loyalty
program. Lambin, invece, definisce l’orientamento al mercato come una cultura di business.

“Orientamento a cliente, orientamento ai concorrenti, coordinamento interfunzionale


mediante due criteri: focalizzazione sul lungo termine e redditività.”
- Narver, Slater, ‘90

“L’orientamento al mercato è una cultura di business, diffusa nell’organizzazione


d’impresa con l’obiettivo di progettare, promuovere soluzioni di valore superiore ai
clienti diretti e indiretti e agli altri stakeholder coinvolti nel mercato.”
- Lambin, 2008

Vediamo come, in entrambe le definizioni, il focus sia sul marketing strategico (progettare soluzioni, e non
prodotti, di valore superiore) piuttosto che sul marketing operativo.

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Riassumendo, il concetto di orientamento al mercato si compone di:
• Cultura: Filosofia di business che pone l’accento sul…
a) processo di creazione di valore per i partecipanti del mercato
b) in modo compatibile con l’obiettivo di sviluppo sostenibile
c) come modo migliore per raggiungere obiettivi di redditività

• Analisi: Capacità strategiche d’impresa…


a) di sviluppare strumenti atti a comprendere e anticipare i bisogni dei clienti
b) di progettare e promuovere soluzioni di valore sostenibili atte a risolvere i problemi dei clienti
c) per differenziarle da quelle dei concorrenti

• Azione: Strumenti di marketing operativo per rendere la proposta di valore…


a) conosciuta
b) comodamente accessibile
c) con un prezzo accettabile dai clienti target

2.2 Definizione di strategia


Negli anni, diversi studiosi hanno dato varie interpretazioni del concetto di “strategia”.

“L’individuazione degli scopi e degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa, la


conseguente allocazione delle risorse e lo sviluppo delle attività necessarie per
raggiungere gli obiettivi programmati”
- Alfred D. Chandler
Questa definizione mette in evidenza l’aspetto di orientamento strategico, il quale è definito come il
percorso coerente di decisioni prese da un’impresa in un arco di tempo spesso non inferiore i 10 anni. Tali
decisioni hanno un certo coordinamento, una certa coerenza nel tempo. Le decisioni strategiche sono
diverse da quelle operative perché compongono un cammino di lungo termine.

“La strategia competitiva esprime la capacità di essere differenti. Significa scegliere


deliberatamente di svolgere un insieme di attività per realizzare un valore complessivo
in grado di fare la differenza”
- M. Porter
Porter, invece, mette in evidenza l’aspetto competitivo, esprimendo il concetto di strategia come la
capacità di essere differenti, di creare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti attraverso decisioni
deliberate, che nascono da una volontà e non da una casualità.

“Il sistema di principi e convinzioni che consentono


di conseguire vantaggi competitivi”
- P. Drucker
Drucker pone l’accento su aspetti più valoriali come i principi e le convinzioni, definendo la strategia come
un insieme di decisioni che nascono dai valori e dalla cultura di base dell’impresa.

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“Uno schema riconoscibile all’interno di un flusso di azioni e decisioni”
- E. Mintzberg
Quest’ultima definizione parla della strategia come di uno schema che nasce da un flusso di decisioni
riguardanti sia le strategie deliberate (come quelle individuate da Porter) sia le strategie emergenti. Le
strategie deliberate sono frutto di studio, analisi e progettazione, mentre quelle emergenti derivano da
un’ispirazione che può essere o non essere collegata a delle attività precedenti.

La strategia si sviluppa in un arco temporale molto lungo, il quale viene scomposto in tre periodi che vanno
a definire il modello dei tre orizzonti.
Il primo orizzonte ha come obiettivo quello difendere e prolungare nel tempo il core business. Tuttavia, in
un mercato competitivo questo non basta in quanto, a causa della presenza dei competitors, nel tempo le
fonti reddituali si riducono e il vantaggio competitivo può essere eroso. Per questo motivo, il secondo
orizzonte concerne la creazione di business emergenti, e quindi riguarda le strategie emergenti.
Nel terzo orizzonte si promuovono nuove opzioni, ancora più rischiose ma di alta opportunità, che spesso
sono strettamente connesse alla diversificazione (correlata o non correlata).

La strategia deve rispecchiare e rimarcare la mission e la vision dell’impresa, nonché i suoi valori ed
obiettivi.
La mission si propone di individuare e comunicare con chiarezza al personale e agli stakeholder gli scopi
prioritari che l’organizzazione intende perseguire, ovvero il fine ultimo che dà senso all’organizzazione.
La vision, invece, si riferisce ad uno stato futuro che l’organizzazione si propone di raggiungere e dunque è
un concetto che si avvicina maggiormente a quello di aspirazione, traguardo e ambizione. È più previsionale
e “concreta” della mission.
I valori dell’impresa esprimono i principi guida che in modo duraturo ispirano e orientano la strategia
aziendale e stabiliscono il modo nel quale l’organizzazione si propone di operare.
Gli obiettivi sono specifici traguardi da raggiungere, e sono spesso espressi in termini economico-
finanziario (es. valore di fatturato, utile netto, quotazione delle azioni).
Nonostante tutti questi elementi siano fattori che indirizzano, in generale, il percorso dell’attività aziendale,
comprendere che esiste una distinzione netta fra questi elementi aiuta a definire una strategia accurata.
Infatti, la formulazione della strategia comprende:
• definizione degli scopi fondamentali dell’impresa come li abbiamo appena visti
• definizione dell’ambito di attività, in termini di contesto competitivo e territorio di riferimento
all’organizzazione (es. clienti, area geografica, estensione dell’attività)
• definizione del vantaggio competitivo, cioè delle competenze distintive necessarie per la realizzazione
degli scopi che ci si è prefissati

Ovviamente, la strategia dell’impresa permea a tutti i suoi livelli. In particolare, è possibile definire tre
diversi tipi di strategia distinti in base al livello a cui vengono applicati.
• La strategia a livello corporate si occupa della definizione del perimetro complessivo delle attività di
un’impresa e di contribuire ad accrescere il valore economico realizzato dai singoli business che la
compongono. È la strategia che abbiamo descritto finora quando abbiamo definito i concetti di mission,
vision, obiettivi e valori.
• La strategia a livello business riguarda il modo nel quale l’impresa dovrebbe competer nei singoli business
nei rispettivi mercati di riferimento. (es. posso avere un business di prodotti da forno e un altro business di
abbigliamento. Entrambe le ASA/business/SBU si rifanno però a mission, vision, obiettivi e valori corporate)
• La strategia di natura funzionale riguarda il modo in cui le singole parti che compongono l’organizzazione
contribuiscono alla realizzazione delle strategie corporate e business, in termini di risorse, processi e
persone.
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2.3 La pianificazione strategica
La pianificazione strategica è il processo manageriale volto a mantenere una corrispondenza efficace fra gli
obiettivi, le risorse dell’organizzazione e le proprie opportunità di mercato. L’obiettivo della pianificazione
strategica è fare sì che l’attività dell’impresa sia costituita da aree d’affari profittevoli (impresa
multibusiness). È l’esplicitazione della volontà dell’impresa. Essa parte da un posizionamento strategico, in
base al quale vengono formulate le strategie.
La pianificazione strategica comprende la definizione e la valutazione dei programmi d’azione ed il processo
di budgeting, effettuato congiuntamente all’area del marketing operativo. Il marketing operativo si
occuperà della messa in atto, mentre la valutazione ex ante ed ex post spetta al marketing strategico.

2.4 Caso Tesla Motors


Tesla Motors è nata dalla mente di tre ingeneri della Silicon Valley sensibili al tema del surriscaldamento
globale e alla ricerca di risorse energetiche alternative al carburante. Ha oggi una dimensione significativa
ed una capitalizzazione ai prezzi di mercato di oltre 34 miliardi di dollari.
Tesla Roadster è un’automobile elettrica a due posti, prodotto di punta della Tesla Motors, la quale è stata
grazie ad essa definita “la più importante società automobilistica del mondo”. Il modello S della Tesla
Roadster è considerato “il veicolo più amato d’America” superando le vendite di Mercedes Classe S e BMW
serie 7.
Il co-fondatore di Tesla Motors, Eberhard, riuscì a realizzare una batteria a ioni di litio innovativa,
migliorando le prestazioni delle automobili del 7% all’anno. Grazie a questa batteria, i fondatori, senza
esperienza nella produzione automobilistica, riuscirono a creare una società esternalizzando tutto, perfino
il design.
La Tesla Roadster è un’utomobile sportiva di alta gamma, offerta a prezzi competitivi, con emissioni
inferiori alla concorrenza e un risparmio di risorse ambientali. I suoi punti di forza sono: accelerazione,
velocità massima superiore ai 200 km/h, autonomia della batteria fino a 392 km/h, tempo di ricarica
completa 3h, prezzo di vendita inferiore del 50% rispetto alla più economica auto sportiva della
concorrenza.
La strategia utilizzata dalla Tesla Motors è stata quella di entrare inizialmente nel mercato di alta gamma
per poi introdurre successivamente modelli di minor prestigio al fine di conquistare nuove quote di
mercato e un significativo vantaggio di costo sulla concorrenza. I flussi di cassa sarebbero stati reinvestiti
nell’attività di R&S con lo scopo di abbassare ulteriormente i costi e collocare sempre nuovi prodotti sul
mercato

Nel 2015, Tesla Energy lancia la vendita di batterie per uso domestico e aziendale.
La strategia dell’impresa può essere analizzata attraverso il modello dei tre orizzonti.
1° orizzonte: automobili di alta gamma, poi modelli di minor prestigio
2° orizzonte: sviluppo batterie per settore domestico e industriale
3° orizzonte: sviluppo batterie da utilizzare settore missilistico
Mission: ricercare nuove fonti di energia
Vision: diminuzione del surriscaldamento globale
Valori: ecosostenibilità, salvaguardia dell’ambiente
Obiettivi: sviluppare una quota di mercato x in tot anni, fatturato y in tot anni

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3. LA NUOVA COMPLESSITA’ DEL MERCATO GLOBALE
L’ecosistema in cui le imprese operano al giorno d’oggi è caratterizzato da un’interazione sempre più forte
fra attori sempre più diversi fra loro in quanto si tratta di un mercato globale.
Il mercato globale si suddivide in: mercato globale elettronico e mercato globale tradizionale. Fra questi
due mercati vi è un’interdipendenza competitiva, in quanto gli eventi che accadono nel primo influenzano il
secondo e viceversa.
• Il mercato globale elettronico (Global Electronic Market, GEM) è una rete di interazioni e relazioni
d’impresa virtuali, che abilita consumatori, fornitori, distributori e venditori a scambiare informazioni,
concludere transazioni commerciali e collaborare reciprocamente a distanza (e attraverso l’aggregazione di
contenuti provenienti da più fornitori).
È formato da produttori e distributori di beni e servizi digitali che estendono la loro domanda ed offerta ai
mercati fisici.
Il mercato globale elettronico nasce e si sviluppa grazie ad imprese che propongono prodotti tipicamente
digitali (software, ebook, mpsongs etc.) a prezzi quasi nulli perché, rispetto ai prodotti fisici, non
presentano molti dei costi che emergono nella supply chain. Queste imprese, inoltre, possono espandere il
proprio business anche nel mercato fisico, creando un’interdipendenza competitiva, così come anche le
imprese fisiche possono cogliere le opportunità del mondo virtuale.
• Il mercato globale tradizionale (Global Traditional Market, GTM) è formato dai produttori di beni fisici e
servizi che estendono la loro domanda ed offerta ai mercati elettronici utilizzando i servizi forniti dai
facilitatori dei mercati digitali (e-market).

Quando si parla di mercato definendolo “ecosistema” ci si riferisce ad un complesso gruppo di operatori


(imprese, clienti, fornitori, concorrenti, distributori, influenzatori e partener) che ottengono reciproci
vantaggi l’uno dall’altro.
1) Clienti diretti e clienti finali i cui acquisti sono agevolati grazie alla globalizzazione e allo sviluppo
tecnologico in quanto è più semplice superare limiti spaziali e temporali, contattando fornitori
presenti anche in aree geografiche molto lontane. Questo ha fatto sì che ci fosse una tendenza più
forte all’esternalizzazione (outsourcing) di diverse fasi del processo produttivo o distributivo.
Parliamo di clienti se il mercato è business to business e di consumatori se il mercato è business to
consumer.
Inoltre, grazie alle comunità virtuali, i clienti hanno acquistato un maggiore potere e una maggiore
influenza sul lavoro delle aziende, potendo richiedere in massa uno specifico prodotto, determinate
modifiche etc. Inoltre, la facilità con cui è possibile acquisire informazioni online ha reso il mercato
(quasi) completamente trasparente, dando ai clienti e ai consumatori un vantaggio in termini di
prezzi più bassi. Parliamo di clienti se il mercato è business to business e di consumatori se il
mercato è business to consumer.

2) Produttori di beni fisici e digitali (di cui abbiam parlato nel paragrafo precedente)

3) Partner e domanda indiretta: rilevanti, soprattutto nel mercato b2b, in quanto la trasparenza e la
vasta scelta di clienti e fornitori fano nascere l’esigenza di non soddisfare solo il cliente diretto ma
anche il cliente del cliente. Questa necessità è tanto più forte quanto è maggiore la competizione e
quanto il prodotto dell’impresa è correlato ad altri prodotti per la realizzazione dell’output finale
(pacchetto).

4) Distributori e rivenditori nei mercati globali tradizionali. Il distributore ha due obiettivi: ottenere il
massimo rendimento a scaffale (rendimento per metro quadro) e migliorare l’immagine
complessiva dell’insegna, spesso anche attraverso le private lables.
I produttori, invece, vogliono prima di tutto che i prodotti vengano inseriti nei punti vendita dei
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distributori e poi che siano ben sistemati in shop, in quanto, come abbiamo già detto, il visual
merchandising sta assumendo sempre più importanza.
Gli obiettivi dei produttori, ovviamente, entrano in conflitto con gli interessi delle private labels.
Con l’avvento del virtuale, i distributori hanno ottenuto un miglioramento della propria condizione
in quanto hanno potuto inserire più prodotti nel proprio catalogo/punto vendita, in quanto non c’è
alcun limite di spazio, e potendo dunque promuovere la propria private lable senza dover entrare in
contrasto con gli interessi del produttore.

5) Concorrenti diretti e produttori di beni sostitutivi: i concorrenti diretti sono il primo aspetto da
prendere in considerazione per salvaguardare l’autonomia e l’indipendenza di un’impresa. Tuttavia,
oggi bisogna considerare anche la concorrenza allargata, indiretta, cioè i produttori di beni
sostitutivi Essi sono competitors appartenenti ad altri settori merceologici i quali potrebbero
realizzare prodotti diversi da quello realizzato da un’impresa ma che soddisfano lo stesso bisogno,
erodendone la quota di mercato.

6) Influenzatori e prescrittori: quando parliamo di influenzatori ci riferiamo ad una categoria


piuttosto ampia di soggetti: gli influencers influenzano i consumatori, ma appartengono a questa
categoria anche i consulenti aziendali, gli ingegneri, gli architetti etc. in quanto influenzano le
decisioni aziendali. I prescrittori sono quei soggetti che permettono l’acquisto di un prodotto (es. i
medici prescrivono i farmaci).

7) E-tailer e e-marketplace: gli e-tailer sono dettaglianti virtuali che nascono e si sviluppano nel
mercato globale elettronico, ma possono operare anche nel mondo fisico. Si chiamano “pure play”
se operano solo nel virtuale e “brick and click” se operano anche nel fisico.
li e-marketplace sono invece distributori virtuali del mercato business to business (es. Alibaba, che
è un aggregatore di assortimenti, 2dunque un facilitatore).

8) Facilitatori di mercato o “infomediari: gli infomediari sono degli intermediari di informazioni, ma


non di transazioni. Hanno l’obiettivo di ampliare l’arena di clienti sulla base della fiducia (es.
Google, Facebook, LinkedIn etc.)

9) Altri stakeholder di mercato

La creazione di un mercato globale ha dato alle varie tipologie di attori diversi benefici.
I consumatori possono usufruire di un maggior assortimento, di prezzi più bassi dovuti all’ipercompetizione
e alla maggiore trasparenza, di un confronto più efficace fra prodotti diversi, e all’interazione con altri
individui che hanno interessi affini. Dall’altra parte, i dettaglianti hanno l’opportunità di aumentare il
bacino di utenza e di ridurre le spese generali, soprattutto i costi di transazione.
I produttori di beni digitali beneficiano della possibilità di offrire beni in diverse versioni con costi nulli o
molto bassi, mentre gli infomediari assumono la gestione delle informazioni per conto dei clienti godendo
della fiducia di questi.

3.1 L’approccio di “soluzione”


Le imprese market-driven sono “fornitrici di soluzioni”, cioè di combinazioni uniche di prodotti e servizi
atte a risolvere un problema del cliente. Tali combinazioni di beni e servizi creano un valore superiore alla
somma dei valori delle singole parti.
Una soluzione non consiste nel semplice accorpamento di componenti collegate, ma ha un livello di
personalizzazione e integrazione che la pone al di sopra delle combinazioni di prodotti e servizi e che
giustifica la maggiorazione di prezzo.

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4. OMNICHANNEL MANAGEMENT
L’omnichannel management è la gestione sinergica di più touchpoint e canali distributivi utilizzabili per
rendere l’esperienza del consumatore seamless (“senza interruzioni”). Questo tipo di gestione fa
riferimento ad un mix di canali sia fisici che digitali per creare una customer experience innovativa e
unificata, un’esperienza di vendita integrata che unisce i vantaggi dei punti vendita fisici con l’esperienza
ricca di informazioni tipica dello shopping online.
Fra omnicanalità e multicanalità vi è un’importante differenza.
Il prefisso “omni-” viene dal latino “omnis” e significa “tutto”, mentre “multi-” significa “molti”. Nonostante
il termine “omnichannel” suggerisca la copertura di più canali rispetto alla multicanalità, la differenza fra i
due tipi di gestione va oltre il semplice aspetto numerico.
L’omnicanalità è un particolare tipo di multicanalità costruito in base a molteplici metodi di promozione e
distribuzione dei prodotti, come negozi fisici, siti web e app. Essa permette, ad esempio, ai consumatori di
mettersi in comunicazione con il customer service dell’azienda via telefono, email, webchat e social media.
L’omnicanalità si spinge oltre le tattiche operazionali della multicanalità, creando un business model che
intrecci i diversi canali, facendo in modo che essi condividano uno stesso database e permettendo ai
consumatori di fare acquisti quando e come vogliono.
Se, ad esempio, un consumatore che ha cominciato un’interazione con una compagnia via webchat fornisce
le proprie informazioni a tale compagnia e poi decide di chiudere la webchat e chiamare il customer
service, quelle informazioni possono essere trasferite ad un’agente ed il consumatore non sarà costretto a
ripeterle una seconda volta.
Una compagnia con capacità di multichannel (e non di omnichannel) può soddisfare il cliente su entrambi i
canali, ma poiché manca di integrazione sistemica back end (cioè l’integrazione di informazioni all’interno
dell’azienda fra i vari canali ci comunicazione) il consumatore dovrà fornire nuovamente le proprie
informazioni nel momento in cui decide di passare da una webchat al servizio clienti.
Con la multicanalità i canali erano distinti fra loro, nell’omnichannel sono interconnessi.
La multicanalità è un processo che consente di collocare sul mercato informazioni, prodotti e servizi pre e
post-vendita attraverso due o più canali nella loro funzione sia informativa che transazionale.
La multicanalità può essere determinata dalla presenza sullo stesso mercato di una pluralità di canali
distributivi (diretto, breve, lungo) e/o dalla necessità di attivare più sbocchi distributivi.

4.1 Sbocchi distributivi


Uno sbocco è una tipologia di punto vendita (binomio merce-servizio), specializzato o despecializzato. Lo
sbocco specializzato vede la presenza di più prodotti della stessa categoria merceologica, lo sbocco
despecializzato propone grande varietà di categorie merceologiche e poche varietà per categoria.
I diversi format di vendita, o “sbocchi distributivi” si differenziano in termini di specializzazione e in termini
di dimensione, in maniera tale che il consumatore possa usufruire di diverse combinazioni prodotto-
servizio. I servizi associati ad un prodotto, per esempio, possono riguardare la comodità di accesso, la
possibilità di acquistare una varietà di prodotti e quindi la presenza di più categorie merceologiche, la
presenza di brand diversi, servizi post-vendita etc.
La combinazione di prodotti e servizi dà orine a quattro macrogruppi di sbocchi:
• grandi superfici despecializzate (GSD)
Sono sbocchi utilizzati prevalentemente nel settore alimentare, ma utilizzati anche nel settore non-food.
Sono caratterizzati da una grande varietà merceologica e da poca specializzazione (che si riflette nella
presenza di poche marche per categoria merceologica). Supermercati e ipermercati sono GSD simili fra loro,
tuttavia l’ipermercato può offrire più marche, quindi è leggermente più specializzato rispetto al
supermercato.
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• grandi superfici specializzate (GSS)
Presentano pochi comparti merceologici con una grande varietà di marche e prezzi per categoria
merceologica (es. MediaWorld, Euronix, Decathlon, gli outlet e i centri commerciali).
• piccolo superfici despecializzate (PSD)
Sono i piccoli negozi tuttofare, i cosiddetti “bazar”.
• piccole superfici specializzate (PSS)
Piccoli negozi specializzati in poche categorie merceologiche come la butique, il piccolo alimentare o la
ferramenta.
La strategia di multicanalità diventa sempre più importante in un mercato sempre più maturo e
competitivo. Anche le imprese che hanno sempre avuto punti vendita diretti cominciano ad aggredire il
mercato utilizzando la multicanalità, indispensabile per intercettare meglio la domanda e migliorare il
rendimento del business nonché per sviluppare awareness. I fattori che hanno spinto le imprese alla
multicanalità, rendendola ormai indispensabile, sono molteplici:

• la liberalizzazione dei canali e dei mercati, in quanto la legislazione ha recentemente permesso


un’apertura dei mercati in contesti monopolistici anche in grandi settori come l’editoria, i tabacchi o il
settore automobilistico, che ora sono aggredibili ed utilizzabili da più imprese. Ad esempio, inizialmente
nel settore automobilistico la casa produttiva gestiva non solo la produzione ma anche la distribuzione
del prodotto e perfino la manutenzione veniva effettuata solo dalle officine specializzate della casa
produttrice.
• la distribuzione estensiva, a cui si aspira naturalmente quando si opera in un mercato grande e maturo
come quello attuale. Le imprese hanno modificato il proprio modello produttivo e distributivo per
sfruttare l’ampliamento del mercato. Ad esempio, le imprese d’alta moda hanno cominciato a vendere,
attraverso gli outlet, anche capi di media qualità. Oppure ancora, i vini non sono più venduti soltanto in
enoteca ma sono presenti anche negli ipermercati e nei supermercati.
• i nuovi format distributivi, conseguenza di un’innovazione commerciale che viene attuata per
intercettare clienti anche in contesti dinamici come gli aeroporti, le stazioni o i resort turistici. Un
esempio sono i lifestyle store, punti vendita che propongono al consumatore prodotti
merceologicamente diversi ma inerenti ad uno stesso stile di vita e per questo motivo considerabili
complementari. Un altro esempio di innovazione commerciale sono i format di vendita automatizzati
per il risparmio di tempo.
• le nuove esigenze del mercato come le donne lavoratrici, l’immigrazione etc.
• lo sviluppo della tecnologia che ha migliorato l’approccio di contatto al mercato

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4.2 Omnichannel, crosschannel e multichannel
L’omnicanalità indica l’integrazione dei canali (negozio, web, mobile, ecc.) in modo che il consumatore non
percepisca differenze di interazione rispetto a quella del retailer, a cominciare dal prezzo del prodotto. Con
il crosschannel, invece, l’impresa decide di collegare i molteplici canali tipici della multicanalità,
garantendo, per esempio, la possibilità di ritirare in qualunque punto vendita un prodotto acquistato
online.
Presupposto fondamentale per lo sviluppo e il successo dell’omnichannel sono le interdipendenze
funzionali:
• coerenza di assortimenti e pricing correnti fra i vari touchpoint
• utilizzo competente dei big data
• integrazione fra supply chain, pagamenti e customer care. L’utilizzo di una logistica snella ed integrata è
fondamentale

L’esperienza omnicanale è seamless (letteralmente, “senza cuciture”), ovvero continua, senza interruzioni,
sempre disponibile e ottimale. Realizzare un’esperienza seamless consente di soddisfare al meglio il
consumatore attuale, detto everywhere shopper: esigente, eclettico, sa cosa vuole, difficilmente fedele ad
una marca. Acquista anything, anytime, anyhow, anywhere.

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Il customer journey è il percorso che un consumatore compie per diventare cliente dell’azienda.
Al giorno d’oggi i consumatori non fanno più acquisti esclusivamente online o esclusivamente offline, ma
stanno adottando sempre più frequentemente un approccio misto, dunque l’integrazione tra brick (negozio
fisico) e click (e-commerce) permette di offrire loro il meglio di entrambi i mondi.
I consumatori iniziano ad interagire con la realtà aziendale utilizzando un unico canale di vendita e,
successivamente, si rendono conto del maggior valore ottenibile da una soluzione di consumo omnicanale:
• informarsi online per poi compiere l’acquisto nel punto vendita fisico (webrooming)
• recarsi presso lo store per testare il prodotto ed acquistare successivamente usando
l’e-commerce (showrooming)
• recarsi nel punto vendita fisico, testare il prodotto per informarsi sul prodotto e ordinare online
la taglia o il colore mancante nel negozio
Alla fine del customer journey il cliente potrebbe informare gli altri utenti della propria customer
experience mediante i canali social.
Il 60% della popolazione italiana (che ha un’età superiore a 14 anni) perfeziona il processo di acquisto
attraverso un mix di touchpoint tradizionali e digitali.
Gli infoshopper utilizzano touchpoint digitali unicamente per raccogliere informazioni su prodotti e/o
marche. Rappresentano il 35% degli internet shopper. Questa categoria di consumatori è diffidente nei
confronti del digitale per finalizzare le transazioni.
Gli eshopper utilizzano la rete sia per informarsi che per effettuare acquisti, preferendo il web al punto
vendita fisico. Rappresentano il 65% degli utenti internet italiani.
(Percentuali riferite al 2016)

Dati Nielsen raccolti in sessanta paesi fra cui l’Italia dimostrano che l’87% degli acquisti avviene online, ma
che i touchpoint offline sono ancora fondamentali per tutti i settori merceologici.

4.3 Cluster tipici di consumatori digitali


Considerando la propensione all’acquisto online e l’utilizzo di internet per la condivisione del feedback, la
Nielsen ha elaborato quattro cluster di consumatori digitali.

• Pragmatic
Il consumatore pragmatico ha un’alta propensione all’acquisto online, ma non ama confrontarsi con altri
clienti nelle communities. Va alla ricerca della convenienza e del risparmio di tempo.
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• Everywhere shopper
L’everywhere shopper è molto propenso all’acquisto online e utilizza i social per condividere la propria
esperienza. Utilizza, anche se in maniera minore, anche i negozi fisici.
• Cherry picker
Il cherry picker è un consumatore infedele alla marca che orienta i suoi acquisti prevalentemente in base
alle promozioni presenti nei punti vendita. Non ama condividere la sua esperienza d’acquisto sui social. Si
tratta di una categoria di consumatori prevalentemente femminile.
• Money saver
Il money saver non utilizza il web per l’acquisto, ma utilizza molto i social per confrontarsi con altri clienti al
fine di ottenere risparmio.
La strategia vincente per le aziende del retail deve tenere conto del customer journey del proprio cliente,
soddisfare le aspettative digitali del consumatore, pensare mobile first, integrare l’online e l’offline, fornire
un’esperienza d’acquisto sociale e trasformare l’azienda in un seamless retailer.

4.4 Mobile Marketing


Gli strumenti operativi del marketing omnicanale sono principalmente:
- siti mobile responsive e social media integration
- app dedicata per l’aumento dell’engagement con i clienti
- geolocalizzazione con store locator attraverso indirizzo IP o GPS
- controllo integrato dello stock per una gestione efficiente dell’inventario
- sistemi di pagamento (unica piattaforma di pagamento)
- NFC/QR code/RFID per semplificare l’interazione fra brand e clienti
- Live Chat comunicazione rapida con l’azienda
Fondamentale per l’utilizzo di questa maggior parte degli strumenti è lo smartphone, un oggetto molto
personale e tenuto sempre acceso e a portata di mano il che rappresenta, per il marketer, un vantaggio da
sfruttare.
IP = Internet Protocol
GPS = Geographic Positioning System
NFC = Near Field Communication
QR = Quick Response
RFID = Radio Frequency Identification

Il mobile marketing è l’insieme delle pratiche che consentono di raggiungere e di interagire con il pubblico
attraverso applicazioni fruibili da dispositivi mobili come smartphones e tablets.
Il mobile marketing sfrutta l’aspetto personale e portatile dei dispositivi mobili, facendo sì che diventino
sempre più frequentemente uno strumento di pagamento e di geo-localizzazione del cliente e/o degli store
(attraverso il GPS).
Un requisito fondamentale di questo approccio di marketing è il così detto “opt in / opt out”, cioè la
possibilità per il consumatore di scegliere quali informazioni dare e ricevere. Abbiamo dunque un’alta
personalizzazione del marketing. Altro aspetto fondamentale è la reciprocità del rapporto consumatore-
azienda che si crea attraverso il mobile marketing: il consumatore vuole ricevere qualcosa dall’azienda in
cambio delle proprie informazioni personali.
Approcci tipici del mobile marketing riguardano l’utilizzo SMS, MMS, QR code, realtà aumentata, app,
pubblicità mobile, sito web mobile e marketing di prossimità.
Il marketing di prossimità, detto anche “location-based marketing” sfrutta strumenti come il Bluetooth per
una comunicazione push e il GPS per una comunicazione pull;

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Al cliente è data la possibilità sfruttare il GPS dello smartphone per cercare i negozi, prodotti e servizi più
vicini a lui, abbattendo i costi di ricerca. Per questo motivo, il GPS può essere utilizzato dal retailer in
sostituzione del volantino per inviare informazioni riguardanti il proprio punto vendita a clienti che si
trovano entro un certo raggio d’azione.

Tuttavia, il GPS offre la navigazione all’esterno, ma non funziona per luoghi chiusi e interni (indoor), quindi
all’interno del negozio o in prossimità di esso viene sostituito dal Bluetooth. Il cliente sfrutta il beacon dello
smartphone per ottenere maggior informazioni sul prodotto o sul servizio offerto all’interno del punto
vendita o sui prodotti presenti in vetrina. Il Bluetooth si rivela, dunque, un ottimo metodo per migliorare il
controllo delle informazioni in store, in quanto, il retailer invia informazioni mirate e ha la possibilità di
controllare meglio il comportamento d’acquisto.
Grazie al Bluetooth viene ad instaurarsi un dialogo tra cliente e ambiente di shopping e il cliente vive
un’esperienza di shopping più coinvolgente ed innovativa.
I beacon sono dei piccoli sensori in grado di comunicare la propria posizione ed il proprio identificativo
emettendo un segnale continuo Bluetooth Low Energy (BLE) percepibile da qualsiasi smartphone entro il
loro raggio d’azione (da 10cm a 100m).

Requisiti di partenza per l’utilizzo del Bluetooth in store sono che il cliente abbia non solo il Bluetooth
acceso, ma anche l’app del retailer installata sul proprio smartphone. Questo gli consentirà di:
- Ricevere informazioni rilevanti all’interno del negozio o di fronte le vetrine
- Ricevere un messaggio di benvenuto quando si trova all’interno o in prossimità del negozio
(scaffali e vetrine “parlanti”)
- Ricevere promozioni personalizzate, sconti e coupon sui propri prodotti preferiti
- Navigare indoor per conoscere i dettagli dei prodotti/servizi presenti in negozio
- Avere un’esperienza omnicanale di integrazione fra online e offline
- Guadagnare punti fedeltà anche al solo ingresso in store (punti walk in)

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5. LIBERO SCAMBIO E GLOBALIZZAZIONE
Dal punto di vista economico, la globalizzazione ha influenzato le scelte delle imprese sotto diversi punti di
vista. Il libero scambio dà ai diversi tipi di economia dei vantaggi e degli svantaggi, i quali si riflettono sulle
strategie di globalizzazione elaborate dalle imprese diventandone i “pro” e i “contro”.
• Vantaggi
I vantaggi sono individuabili sia nelle econome già sviluppate che in quelle in via di sviluppo.
Nelle economie già pienamente sviluppate, il primo elemento ad aver avuto un impatto sul mercato a
seguito della nascita libero scambio è stato lo sviluppo della libera concorrenza, che ha notevolmente
incentivato l’innovazione. Tale innovazione si traduce in un abbassamento di costo (e, di conseguenza, dei
prezzi) in quanto crea le premesse per una migliore produttività.
Inoltre, con l’introduzione del libero scambio sono stati creati i presupposti per un’espansione territoriale
anche e soprattutto internazionale, favorendo, dal punto di vista manageriale, la divisione del lavoro e la
specializzazione (“Ogni paese deve specializzarsi nel fare quello che sa fare, importando/esternalizzando
tutto il resto” – Riccardo). Anche questo è un fattore di abbattimento dei costi, in quanto viene favorita la
routine nelle attività.
Infine, l’espansione territoriale, il libero mercato e la globalizzazione hanno creato le premesse per un
aumento della capacità produttiva (a causa della collocazione del prodotto su un mercato più ampio) e
dunque del maggiore sfruttamento delle economie di scala.
A questi vantaggi “principali” possiamo aggiungere anche la possibilità di approvvigionarsi di materie prime,
prodotti e risorse umane dove essi hanno prezzi più bassi.
La globalizzazione ha anche portato alla nascita di alcuni vantaggi per le econome in via di sviluppo. Essi
derivano dalla collocazione in determinati Paesi di stabilimenti industriali che smuovono l‘economia, fanno
crescere la cultura e l’istruzione, diminuiscono la povertà, diffondono ideali di democrazia e creano le basi
per una crescita della produzione locale.
• Svantaggi
Gli svantaggi sono spesso legati alla standardizzazione: in molti settori si tende ad un’uniformità di prodotto
da esportare e importare (in quanto ci si adegua alle necessità di tutto il mercato). Inoltre, sicuramente
l’espansione territoriale comporta un aumento dei costi di trasporto, nonché di quelli di impatto
ambientale. I costi di impatto ambientale dovrebbero essere considerati nel momento in cui viene stabilito
il prezzo del prodotto, ma spesso non lo si fa perché altrimenti il prezzo non sarebbe competitivo. Terzo
punto a svantaggio è la delocalizzazione delle unità produttive.
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Il libero scambio ha anche lo svantaggio di permettere alle imprese di aggirare la regolamentazione,
evitando determinate imposte. Questo ha un impatto macroeconomico negativo sulle econome
domestiche. Un altro aspetto è Lo sviluppo di una sorta di dipendenza dalle importazioni, naturale
conseguenza della specializzazione.

5.1 Forze globali e forze locali


Considerati i suoi vantaggi e svantaggi, scegliere una strategia di globalizzazione non è semplice. Il processo
di creazione di una strategia globale comporta un’analisi di tutto il settore che porti a capire se la
globalizzazione offre effettivamente delle opportunità.
Per stabilire una strategia di questo tipo esistono dei modelli che vengono utilizzati per comprendere i tipi
di ambienti in cui l’impresa può inserirsi a livello internazionale.
Un modello molto utilizzato porta a valutare se l’impresa deve avere una comportamento fortemente
globalizzato oppure se sia opportuno più adattarsi al contesto locale. Tale modello analizza e compara le
forze globali e quelle locali e lo fa prima di tutto attraverso lo studio della domanda.

Le forze globali sono più forti di quelle locali quando l’impresa può concentrarsi sul soddisfacimento di
bisogni comuni della maggior parte dei consumatori. Perché vi sia una prevalenza di forze globali, dunque,
è necessario il presupposto che esista una preferenza d’acquisto univoca (nel b2b c’è una centralizzazione
degli acquisti, nel b2c si acquista in maniera uniforme). In un mercato di questo tipo c’è una grande
possibilità d sfruttamento delle economie di scala.
Le forze locali sono più forti di quelle globali nei mercati che presentano una domanda più eterogenea, che
si ha quando ci sono consumatori differenti fra loro con bisogni diversi da soddisfare e diverse modalità di
acquisto. Questa tipologia di consumatori più portata all’acquisto di prodotti locali piuttosto che di prodotti
internazionali o globali. Inoltre, ci sono regolamenti governativi che non incentivano la commercializzazione
dei prodotti standardizzati tipici del commercio globale. Questi regolamenti vanno sicuramente a rafforzare
il complesso delle forze locali.
A seconda del peso delle forze in un ambiente possiamo capire se utilizzare o meno una strategia di
globalizzazione.

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Forze globali alte + forze locali basse = ambiente globale
In un ambiente globale l’impresa investe in strategie di standardizzazione. Realizza dunque prodotti che
hanno un marchio globale e che sono venduti con le stesse modalità in tutto il mondo. È una strategia
prevalentemente globale.
(es. settore di alta tecnologia)
Forze globali basse + forze locali alte = ambiente multidomestico
Nell’ambiente multidomestico, l’impresa predilige una strategia di espansione territoriale, la quale
presuppone un adattamento all’ambiente del prodotto e delle politiche di marketing. L’impresa va a
modificare il nome della marca, la gamma di prodotti, le politiche promozionali etc. per adattarsi al
mercato in cui è entrata.
(es. settore agroalimentare)
Forze globali alte + forze locali alte = ambiente transnazionale
In un tipo di ambiente transnazionale, la strategia di globalizzazione può essere efficace dal punto di vista
della specializzazione (e di conseguenza dello sfruttamento delle economie di scala), tuttavia la strategia
globale, sotto determinati aspetti, deve essere adattata al mercato locale. In quanto l’ambiente
transnazionale è un ambiente che nasce con caratteristiche globali, ma che nel tempo sviluppa forze locali.
(es. Carlsberg (birra) adotta strategie transnazionale avendo una base di standardizzazione, ma in alcuni
ambienti competitivi modifica logo, nome, packaging e modalità promozionali, soprattutto nei mercati
orientali)
Globali basse + locali basse = ambiente internazionale tranquillo
L’ambiente internazionale tranquillo è tipico dei settori nei quali si producono le commodities, beni non
soggetti a differenziazione (es. settore industriale di materie prime, come il cemento).

5.2 Driver della globalizzazione


I driver di globalizzazione si distinguono in: driver di mercato, di costo, governativi e competitivi.
I driver di mercato sono quelli legati alla domanda. Clienti di paesi diversi richiedono il soddisfacimento di
uno stesso bisogno attraverso lo stesso prodotto. Nel caso del mercato b2b, i driver di mercato si
esplicitano in una centralizzazione degli acquisti sia in termini di modalità che di soggetti a cui ci si rivolge, il
che porta anche ad un accentramento delle politiche di distribuzione e logistica.
Un altro driver di mercato è rappresentato dalle politiche di marketing operativo, che dimostrano u sempre
più scarso adattamento locale in termini di politiche promozionali e di comunicazione.
I driver di costo derivano dalla volontà di sfruttare le economie di scala e di esperienza per abbassare i
costi, sicuramente favorite, come abbiamo detto, dalla globalizzazione. Un altro driver di costo è legato alla
gestione centralizzata degli acquisti a fronte di preferenze univoche da parte della domanda. Inoltre, con la
globalizzazione le imprese investono in un numero ridotto di prodotti, in quanto non sentono il bisogno di
proporre prodotti diversi a mercati diversi.
I driver governativi sono legati all’assenza (o comunque alla riduzione) di restrizioni al commercio
internazionale da parte dei governi: dall’assenza di dazi all’assenza di ostacoli al trasferimento della
tecnologia, fino al favoreggiamento dei finanziamenti per le imprese.
La globalizzazione e l’espansione territoriale sono, però, tuttora frenate in quei contesti in cui la cultura
locale porta i governi a creare dei vincoli, ad esempio in termini di standard tecnici, richiedendone alcuni
specifici che possono essere diversi da quelli utilizzati dalle multinazionali.
I driver competitivi riguardano la possibilità per le multinazionali di avere diverse quote di mercato in
diverse nazioni. Ogni quota di mercato ha un impatto sulla posizione della multinazionale nel mercato
globale in termini di economie di scala e di costi complessivi.
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Tuttavia, a fronte della presenza dell’impresa su diversi mercati nazionali sorge anche la necessità di
analizzare una concorrenza ampia e complessa, cercando di monitorare ed anticipare al meglio le mosse di
tanti competitors. Le mosse competitive eseguite nei singoli mercati incidono sulla quota di mercato
globale della multinazionale.

5.3 La globalizzazione e il marketing


Dal punto di vista del marketing è possibile individuare diversi fattori di vantaggio o svantaggio per le
imprese la cui esistenza è riconducibile alla globalizzazione.
Dal punto di vista dei vantaggi, possiamo sicuramente riconoscere:

• Possibilità di penetrare velocemente il mercato.


La pianificazione e il lancio di un nuovo prodotto, nonché la sua commercializzazione, sono
molto veloci, perché il lancio viene gestito centralmente da una sola sede e il prodotto viene
commercializzato con un unico marchio ovunque nel mondo.

• Sfruttamento delle economie di scala.


L’aumento delle economie di scala è collegato ad un accentramento di potere da parte di
aree funzionali come R&S, produzione, marketing e logistica.
• Costruzione di un’unica identità di marca
L’identità di marca non viene replicata con marchi diversi o sottomarchi, dando la possibilità
all’impresa di sfruttare un’unica brand equity, nonostante il marchio diventi sicuramente più
vulnerabile quando si espande globalmente, soprattutto a causa dell’utilizzo dei social
network e al word of mouth.
Gli svantaggi, invece, sono legati al rallentamento delle decisioni a seguito di mosse competitive da parte
degli avversari, i quali sono presenti su tanti e diversi mercati locali. Il livello di reattività è molto basso, in
quanto manca autonomia all’interno dei mercati locali, perché tutto deve essere coordinato dalla sede
centrale.

5.4 Il consumatore post-moderno


Un altro svantaggio deriva dal fatto che, su scala globale, i consumatori potrebbero avere bisogni
eterogenei difficili da soddisfare, perché è difficile che l’unificazione della domanda sia totale e perfetta. Il
consumatore post-moderno non è passivo: è informato, critico e astuto. Non è un consumatore individuale,
non ha più un’identità specifica ma ha sempre di più uno spirito di comunione e condivisione, che ha
portato alla ascita di movimenti consumeristici molto forti.
Rispetto al passato, è diminuita l’importanza della ricerca del prezzo più basso: il consumatore vuole
trovare il giusto rapporto qualità-prezzo e difficilmente rinuncia ad un prodotto di qualità solo per avere un
prezzo più basso.
Un altro aspetto importante nell’analisi del consumatore post-moderno è la cultura, la cui evoluzione sta
subendo una forte inversione. Si dà sempre più importanza alla cultura locale e sempre meno a quella
globale. L’affermazione del locale si indirizza verso la salvaguardia dei brand locali e tradizionali, la quale
porta a preferire brand nostalgici, locali e specifici. Questa “inversione di marcia” ha portato molte aziende
a tornare a politiche di comunicazione più nostalgiche.
Il potere è non più nelle marche globali ma in quelle commerciali, più ferrate sulle modalità di acquisto
preferite dai consumatori dei singoli mercati, nonostante le marche globali abbiano sicuramente un grande
vantaggio in termini di awareness.
Inoltre, al giorno d’oggi, il consumatore è sempre più sensibile all’ambiente e alle operazioni umanitarie.
24
Fino a poco tempo fa non era neanche molto sentito il bisogno di comprendere la provenienza delle
materie prime usate nella realizzazione dei prodotti, aspetto a cui i consumatori stanno dando
progressivamente sempre più importanza.
Nel momento in cui bisogna decidere se utilizzare politiche di standardizzazione, di adattamento o un
approccio misto bisogna considerare anche i benefici della localizzazione, quindi i benefici derivanti dal
preferire una presenza domestica e non internazionale.
Prima di tutto è importante considerare la maggiore responsabilità sociale delle imprese che producono
localmente, nonché la maggiore sensibilità al benessere del territorio in cui opera che le porta ad investire
sempre di più nell’ambiente locale (in ambito di approvvigionamento, produzione e commercio). Queste
imprese, potenzialmente, creano sviluppo economico locale molto più forte di quello prodotto da una
multinazionale che si inserisce nello stesso ambiente.
Inoltre, un vantaggio della localizzazione è l’accorciamento in termini di tempo delle attività di trasporto, di
logistica etc., nonché la riduzione dei costi collegati a tali attività.

Il modo migliore per aggredire ambienti transnazionali è modificare il modello di business, utilizzando il
netchising (detto anche “net-franchising”). Questo modello sfrutta i vantaggi dei franchising, pur non
essendo di per sé un modello commerciale, portando ad un aumento di poteri decisionali delle filiali
(soprattutto dal punto di vista produttivo), creando delle società partecipate e dunque una compartecipanti
all’utile da parte delle filiali.
Si sostanzia in due aspetti peculiari:
• sfruttamento della rete internet per il controllo dell’approvvigionamento, il monitoraggio delle
vendite, del marketing e della gestione del cliente
• accordo di partnership con imprese locali per l’adattamento del prodotto e del servizio

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5.5 Definizione di sviluppo sostenibile

"…sviluppo che soddisfa i bisogni attuali senza copromettere


la possibilità delle future generazioni di soddisfare i propri…"
(Commissione Bruntland, 1987)

Si può facilmente notare come nella prima definizione di sviluppo sostenibile si faccia un focus sulle
dinamiche ambientali, tuttavia nel tempo questa definizione si è evoluta.

"… un metodo di assunzione di decisioni economiche basato sulla partecipazione democratica di tutti gli
stakeholder (azionisti, lavoratori, clienti e cittadini) appartenenti alle diverse generazioni (…) mantenendo il
patrimonio naturale e culturale delle collettività…"
(D'Humières, 2010)

Vediamo come successivamente è stato dato valore alla necessità di introdurre tutti gli stakeholder (anche
istituzioni pubbliche, politiche, sanitarie etc.) nelle dinamiche decisionali aziendali.
Attraverso il perseguimento di valori legati allo sviluppo sostenibile le imprese raggiungono tre obiettivi
fondamentali, ovvero lo sviluppo economico (tipico delle economie capitalistiche), la salvaguardia
dell'ambiente e la tutela dell’etica e dello sviluppo sociale, particolarmente importante in questo periodo
storico di globalizzazione, di contrapposizione fra economie ricchissime e molto povere, di governi
economicamente isolati dal resto del mondo.
Molti studiosi hanno rilevato che è possibile coniugare aspetti di gestione legati alla redditività ed aspetti
legati alla salvaguardia dell'ambiente e all'etica, soprattutto in termini di vantaggio competitivo. Guardare
alla collettività può essere frutto di redditività perché va a sviluppare una proposta di valore nettamente
differenziata da quella delle altre imprese con effetti positivi sull'immagine e sul capitale fiduciario
dell'impresa.

5.6 Implicazioni sul mercato e politiche pubbliche

Per quanto riguarda gli effetti dell’applicazione dello sviluppo sostenibile sull’ambiente esterno all’impresa,
essi riguardano prima di tutto, come abbiamo detto, l’estensione del processo decisionale a tutti gli
stakeholder ottenuta attraverso un cambiamento della dimensione organizzativa e manageriale
dell’impresa. Si punta a portare avanti un’attività sistematica di coinvolgimento degli stakeholder
nell’attività dell’impresa.
Un altro effetto si ha nella regolazione dei meccanismi di accesso ai beni pubblici (integrazione esternalità
negative nei prezzi di mercato). Quando parliamo di beni pubblici ci riferiamo alle risorse naturali, che non
possono essere illimitatamente sfruttate e quindi il loro uso deve essere regolamentato. L’impresa deve
essere consapevole dei danni ambientali o sociali causati dall'utilizzo di determinate tecniche
(nell'approvvigionamento, nell'eliminazione del prodotto, nell'impacchettamento etc.) o di alcuni materiali.
Dunque, i costi ambientali e sociali devono essere coperti dal prezzo del prodotto che l’impresa immette sul
mercato.
Come ultima implicazione dell’applicazione dello sviluppo sostenibile abbiamo l’allocazione dei risultati
secondo una logica di equità e in una prospettiva di lungo termine: si rimarca l'aspetto della giustizia
sociale, in quanto l'attività d'impresa non deve essere discriminante e deve essere sostenibile nel lungo
termine.

Lo sviluppo sostenibile nasce e si sviluppa anche a seguito dell’aumento di sensibilità ecologica da parte
della domanda, dei consumatori. Questa nuova attenzione all’ambiente va considerata sia durante il
processo produttivo che durante la commercializzazione dei prodotti/servizi.
I consumatori odierni sono caratterizzati da una nuova consapevolezza della scarsità delle risorse naturali,
della crescita incontrollata dei rifiuti e del costo sociale del consumo e dunque sono disposti a pagare un

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prezzo più alto per l’utilizzo dell'ambiente, sia in termini di prevenzione (eco-imposte) sia in prospettiva
riparatrice (eco-tasse).
Gli studiosi hanno realizzato il modello dell’“inventario del ciclo di vita”, che misura l’impatto totale di un
prodotto sull'ambiente "dalla culla alla tomba”, cioè dall'approvvigionamento allo smaltimento.
L’inventario del ciclo di vita è un processo che quantifica energia, risorse ed emissioni di carbonio di un
prodotto nel suo ciclo di vita.
Ad esempio, ISO 14001 è una delle certificazioni che l'impresa può acquisire per quantificare l'impatto
ambientale di un prodotto, ad esempio le emissioni di carbonio ad esso collegate. Questa certificazione è
spesso obbligatoria per gli appalti internazionali.
Un altro esempio di istituzionalizzazione dello sviluppo sostenibile è una direttiva che opera sul settore
automobilistico la quale impone di riciclare l'80 - 85% di tutti i veicoli prodotti.

5.7 Nuovi modelli di business per l'impresa eco-sostenibile

Il modello economico della performance sviluppato da Stahel (2006) distingue fra tre tipi di economia:
• Economia industriale: con elevati consumi di risorse e rapida sostituzione dei beni (approccio dalla culla
alla tomba). I rifiuti rimangono nell'ambiente e non vengono riciclati. L’economia industriale ha un
approccio non sostenibile.
• Economia dei servizi funzionali: con gestione degli asset e dei servizi e utilizzo delle capacità piuttosto
che di beni fisici (approccio dalla culla a una nuova culla). In questo tipo di economia ci si rende conto che
non è necessaria la proprietà di un bene, ma è possibile il leasing. È un’economia tipica del settore
automobilistico o di produzione degli ascensori (Shindler sta cercando di ridurre la vendita degli ascensori,
ma di aumentare il noleggio per ridurre i rifiuti), ma comunque in generale del mercato b2b.
• Economia circolare: in cui è tipico l'utilizzo dei prodotti usati (approccio dalla tomba alla culla).
Caratterizza molte imprese del settore automobilistico e porta al quasi totale riciclaggio del prodotto, i cui
materiali vengono riutilizzati per la produzione all'interno della stessa industria o in settori diversi.

5.8 La responsabilità sociale dell'impresa


Fino ad ora si è parlato principalmente di responsabilità ambientale, ma è stato anche detto che lo sviluppo
sostenibile comprende anche aspetti riguardanti la responsabilità sociale. Tale responsabilità è in qualche
modo regolata da alcune norme internazionali riguardanti il Corporate Responsibility Management (CRS),
che regolano la condotta dell’impresa dal punto di vista soprattutto strategico e stabiliscono per essa le
seguenti responsabilità:
- rispetto dei diritti umani
- osservanza delle regole di corporate governance
- obbligazioni sociali
- protezione dell'ambiente
- business practice (progetti di coinvolgimento del pubblico realizzati dall’impresa)
- cura del rapporto con i consumatori
- impegno sociale (es. costruzione di un villaggio nel terzo mondo)

In generale possiamo dire che l’impresa, sotto il controllo di apposite figure manageriali, deve seguire un
determinato codice di condotta detto TBL (Triple Bottom Line), con l’obiettivo di “rispondere della sua
performance in base a criteri economici, ambientali e sociali in modo da soddisfare i portatori di interesse
in tutti e tre gli ambiti".

27
5.9 Percorso di connessione tra marketing, mercato e comunità
Ovviamente, queste modifiche nella gestione dell’impresa si riflettono anche sul marketing. Se l’impresa
vuole realizzare un modello di business più sostenibile deve puntare molto sul marketing, che è la funzione
che funge da collegamento fra i bisogni della comunità e quelli dell’interna.
Il marketing si è evoluto nel tempo, assumendo, in ottica di sviluppo sostenibile, diverse accezioni:
• Marketing etico: ha come obiettivo soddisfare e fidelizzare il consumatore attraverso alte condotte
sociali e morali. Nasce e si sviluppa soprattutto grazie ad investimenti nel marketing mix che fanno sì
che il prodotto e la sua comunicazione siano portatori di valori dell'impresa e della sua condotta sociale
etica (es. scelta dei giusti materiali).
• Marketing filantropico: nasce attraverso l'istituzione di strutture ad hoc (per progetto, non per
processo) per gestire donazioni, sponsorizzazioni sociali, volontariato tramite fondazioni. È
un'evoluzione del marketing etico.
• Cause-related marketing: riguarda la partnership con organizzazioni no-profit per ottenere un
beneficio comune nel lungo termine ed è legato all'orientamento strategico di fondo proprio per la sua
caratteristica di guardare al lungo termine.
• Green marketing o “marketing eco-compatibile”: nasce dall’esigenza di soddisfare tutti gli stakeholder
ponendo per l’impresa obiettivi ambientali compatibili con la prosperità economica. Riguarda
maggiormente azioni a livello operativo piuttosto che strategico.
• Marketing socialmente responsabile: si compone di azioni volte a curare valori importanti per le
comunità in termini di prosperità, qualità, benessere, sviluppo sostenibile e coesione sociale attraverso
comportamenti gestionali coerenti nel tempo. Abbraccia tutti e tre i pilastri dello sviluppo sostenibile
ed è implementato nella pianificazione strategica.

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6. LO SVILUPPO DELL’ECONOMIA DIGITALE
L'economia digitale è formata da network globali di attività sociali ed economiche abilitate da piattaforme
quali internet, smartphone, tablet e reti di comunicazioni. Non è più possibile considerarla come distinta e
distaccata da quella tradizionale, nella quale ha portato profondi cambiamenti.
L’economia digitale ha portato infatti diversi benefici fra cui:
• Rapidità della comunicazione e delle innovazioni: sia dal lato dell'offerta che dal lato della domanda la
comunicazione rapida risulta essere un vantaggio, in quanto aumenta non solo il vantaggio da parte del
consumatore di essere "istruito" sul mercato, ma aiuta l'impresa ad innovarsi più velocemente
• Nuove modalità di consumo e nuovi modelli di business: con l'economia digitale vengono creati i
presupposti per nuovi modelli di consumo e di business per l'impresa. Il consumatore fa spesso switching
fra più touchpoint e dunque l’impresa necessita sempre di più di approcciarsi all’omnicanalità, grazie alla
quale può realizzazione di un'offerta complessa e multipla, sfruttando internet.
• Economia di tipo collaborativo (win-win): nell’economia digitale è presente meno competizione, perché
in un mercato digitale così ampio si abbattono le barriere spaziali e temporali. Le barriere all'ingresso si
annullano ed è sempre più facile ed importante creare nuove partnership.
• Trasparenza e condivisione: le nuove piattaforme infomediali permettono la condivisione sempre più
agevole di informazioni.
• Emergere di nuovi valori: gli utenti sono spinti dal desiderio di appartenere ad un gruppo sociale,
all’interno del quale i soggetti sono legati dall’obiettivo di benessere sociale e condivisione. Allo stesso
tempo cresce sempre di più il desiderio di personalizzazione del prodotto/servizio, che i consumatori
vogliono percepire come di nicchia anziché di massa. Si parla in questo caso di prosumer e di collaborazione
del consumatore con l'impresa.
• Si abbattono le barriere spaziali e temporali, cosa che porta all’annullamento di costi per effetto delle
sempre più frequenti partnership e dei rapporti di outsourcing.
• Opportunità di raccogliere dati e informazioni sui comportamenti d'acquisto: l’impresa ha l’opportunità
di profilare i suoi clienti in maniera sempre più accurata, operando una segmentazione sempre più precisa.
• Combinazione dei desideri di offerta e domanda: viene combinato il desiderio dei produttori di ottenere
economie di scala al desiderio dei consumatori di ottenere varietà di scelta. Questo permette una maggiore
penetrazione del mercato, perché l’impresa è in grado di produrre una varietà maggiore di prodotti, che
soddisfi un numero ed una varietà maggiore di consumatori, senza precludersi l’opportunità di sfruttare le
economie di scala.

6.1 Funzioni dei mercati digitali

• Personalizzazione e customizzazione
Personalizzazione e customizzazione sono molto simili, in quanto in entrambi i casi il prodotto è
adattato alle esigenze del consumatore. Tuttavia, “personalizzazione” significa modificare il prodotto
secondo esatte esigenze del target. Con la “customizzazione”, invece, il cliente sceglie il percorso che
desidera realizzare per soddisfare i suoi bisogni, formando il proprio pacchetto di offerta. In poche
parole, possiamo dire che la customizzazione è una personalizzazione che nasce dall’utente.

• Combinazione di prodotti
Nel mercato digitale l’offerta è stata modificata, sviluppandosi verso una sempre crescente
digitalizzazione. Questa digitalizzazione permette alle imprese di offrire più facilmente dei “bundle”
di prodotti, ovvero dei “pacchetti”. E spesso anche se un prodotto è proposto da solo, è comunque
collegato tramite dei link ad altri prodotti.

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• Prodotti basati su informazioni
La grande quantità di informazioni acquisibili riguardo i consumatori permette alle imprese di
modificare i prodotti rendendoli sempre più adatti alle esigenze e ai desideri del mercato.

• Informazioni basate su prodotti


Alcune delle informazioni acquisibili dall’impresa derivano dai prodotti stessi, quei prodotti fisici che,
grazie ad un collegamento ad Internet, recepiscono in maniera intelligente informazioni
dall’ambiente esterno (internet of things). Parliamo, ad esempio, del frigo intelligente che avvisa il
proprietario quando un determinato prodotto sta per finire, o addirittura lo ordina in automatico così
che le scorte non terminino.

• Ricerca
Non è più soltanto l’impresa a compiere un’attenta attività di ricerca, ma anche i consumatori
(prosumer)

• Discriminazione di prezzo
Grazie alle nuove tecnologie è possibile analizzare più efficacemente il valore percepito del prodotto
e la sensibilità al prezzo da parte dell’utente. Così, in base a tale analisi, si decide se stabilire per il
prodotto venduto online lo stesso prezzo del mercato tradizionale o no.

• Facilitazioni
Con il mercato digitale si offrono al consumatore diverse facilitazione dell’acquisto, come la consegna
a domicilio, l’introduzione di modalità di pagamento semplici e rapide etc.

6.2 Il ruolo informativo di internet

Con il cambiamento dell’economia e la sua digitalizzazione è profondamente cambiato il comportamento


del consumatore. I consumatori digitali sono più collegati, più informati, più social. Preferiscono usare
internet per cercare prodotti piuttosto che fare window-shopping, utilizzando siti-web attraverso motori di
ricerca. I dispositivi di comunicazione sono diversi, dal pc al tablet allo smartphone.
L'esperienza online consente l'utilizzo di attività più complesse (es. pacchetto viaggi). Vi è la possibilità di
usufruire di una quantità elevata di informazioni, le quali permettono ai consumatori di trasformarsi in
prosumer, che costruisce e usufruisce di un pacchetto più complesso di beni e servizi.

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7. I SOCIAL MEDIA
I social media sono un insieme di applicazioni e tecnologie sul web utilizzate dagli utenti per produrre, co-
creare e condividere contenuti testuali, immagini, audio, video e ogni altro tipo di contenuto digitale.
Ne esistono diverse tipologie:
• progetti collaborativi, applicazioni che presuppongono un contenuto generato dagli utenti (es.
Wikipedia)
• blog, diari in cui vengono pubblicati, in maniera cronologica, articoli di cronaca.
• comunità di contenuto, condivisione di file, foto, video (es. Flick, Vimeo, Slideshare etc.)
• social network, presuppongono un profilo utente e permettono una relazione reciproca tra più soggetti
connessi fra loro (es. Facebook)
• mondi virtuali di gioco, con regole predefinite (es. World of Warcraft, Everquest etc.)
• mondi virtuali sociali (es. second life)

7.1 I social network e le comunità online


I social network sono degli "strumenti online per la comunicazione, la trasmissione, la collaborazione ed il
mantenimento di relazioni tra reti interconnesse e interdipendenti di persone online, comunità e
organizzazioni". Essi abilitano la dimensione sociale dell'attività umana, consentono di comprendere il
comportamento dei diversi attori e le sue implicazioni sugli altri decisori economici.
Grazie ai social network, la relazione contrapposta tra acquirenti e venditori viene sostituita da una
relazione collaborativa di fornitori ed utenti testa all'ottimizzazione degli interessi altrui.
Oggi, i social sono una modalità largamente utilizzata dalle imprese per accrescere la cerchia di contatti
d'affari e per promuoversi online.

VANTAGGI DEI SOCIAL NETWORK SVANTAGGI DEI SOCIAL NETWORK

Basso costo Limite della privacy

Facilita le comunicazioni aperte, migliorando la Apre la possibilità agli hacker di commettere frodi e
ricerca e la diffusione di informazioni lanciare spam o virus

Permette ai dipendenti di discutere idee, di postare Aumenta il rischio di truffe online e furti di dati o di
novità, fare domande e condividere legami identità

Fornisce opportunità di ampliare i contatti d'affari Perdita di anonimato fornendo determinate


informazioni

Si rivolge ad un'audience ampia, fornendo un utile Possibilità di accesso da parte di hacker


ed efficace strumento di recruitment

Migliora la reputazione dell'impresa e la base clienti Possibilità di frodi


con un minimo utilizzo di strumenti pubblicitari

Espande la ricerca di mercato e fornisce


comunicazioni a chi ne è interessato

Fornisce un modo per mantenere contatti con


persone dalle quali ottenere immediati feedback

Aiuta le organizzazioni ad apprendere i punti di


vista diversi

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7.2 Tipologie di influenzatori (influencers)
Gli influenzatori sono soggetti la cui opinione ha la capacità di influenzare le decisioni di acquisto dei
clienti/consumatori (ricordiamo che parliamo di clienti nel mercato business to business e di consumatori
nel mercato business t consumer).
Esistono diverse categorie di influenzatori:
• I prescrittori sono persone che hanno una competenza professionale relativa al prodotto. Non
consumano il brand che vanno a proporre, ma sono, ad esempio, i consulenti, i medici, gli architetti
etc. Non influiscono in quanto consumatori ma per le loro conoscenze.
• Gli opinion leader del mercato digitale non sono persone famose, come nel contesto tradizionale,
ma sono consumatori "indistinti" dagli altri, che tuttavia hanno il potere di influenzare il
comportamento di acquisto di alcuni consumatori con il loro comportamento.
• Agenzie di certificazione, che garantiscono la qualità di un determinato prodotto.

7.3 Social media marketing


I media tradizionali sono strumenti monodimensionali (monomediali), perché implicano la scelta di una sola
tipologia di comunicazione: la parte scritta, un'immagine, suoni etc. Sono mezzi unidirezionali perché non
permettono la ricezione di un feedback. Essi consentono soltanto un tipo di comunicazione di tipo "top-
down", cioè dall'alto verso il basso.
Entrambe queste limitazioni vengono eliminate attraverso i social media (multimediali), in cui la
comunicazione è dal basso verso l'alto perché viene generata dai contenuti degli utenti, motivo per il quale
l'audience è ampliata.
Dunque definiamo il social media marketing come un “processo che permette di promuovere siti, prodotti
o servizi attraverso i canali social avendo così la possibilità di raggiungere un'audience molto più ampia di
quella che si sarebbe potuto raggiungere con i canali tradizionali".

Il social media manager fa sì che il brando o l’azienda per la quale lavora diventi il punto di riferimento
all'interno di un social network, capace di aggregare intorno al proprio servizio, marchio o prodotto una
community di persone motivate a interagire tra loro. Egli ha il compito di gestire e influenzare le
communities in modo appropriato assicurandosi che la relazione brand-consumatore si mantenga sempre
viva e sana.
È importante che il social media manager sia partecipe in tutti i processi aziendali, e dunque che sia parte
dell'azienda e non un soggetto esterno, in quanto deve diventare un punto di riferimento per la comunità
virtuale, in un certo senso simulando una comunicazione one-to-one del mondo fisico con una
comunicazione. Questo contribuisce alla caratterizzazione del brand a cui, notoriamente, si danno
caratteristiche tipiche delle persone, perché i consumatori imparano ad associare quel brand alla persona
del social media manager.

Le funzioni del social media marketing sono:


1. Monitor: ovvero monitoraggio dell’attività online del brand e del feedback delle communities. È
necessario per raccogliere insights, monitorare la reputazione del brand, analizzare le tendenze ed
intervenire nelle situazioni critiche. Aiuta anche a profilare il "consumatore tipo" del brand.
2. Respond: la funzione di risposta si collega sia al concetto generale di customer care sia alla risposte
personalizzate per i singoli consumatori. Si tratta di una maniera gestire la relazione brand-
consumatore rispondendo ad eventuali sollecitazioni da parte degli utenti sui social network, sia
positive che negative. È molto utile per crisis management, in ottica di difesa della reputazione del
brand, esattamente come avviene la gestione del disservizio nel mondo fisico.
3. Amplify: questa funzione è utilissima per le campagne di comunicazione che, attraverso il
coinvolgimento, sfruttano il potenziale virale dei social network. Non sono campagne passive, ma
attive, che ad esempio utilizzano giochi o hashtag.
4. Lead: una funzione utilizzata per indirizzare il comportamento di micro-segmenti attraverso
campagne promozionali su misura.

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Per mantenere una buona presenza sui social media, l’impresa deve garantire ai consumatori immediatezza
(attraverso risposte in tempo reale) e trasparenza (i messaggi devono essere autentici, sinceri e non
contraddittori). È necessaria inoltre una pervasività delle conversazioni, in quanto l’orientamento al cliente
deve pervadere l'intera organizzazione, concretizzandosi in una maggiore flessibilità e orizzontalità.

7.4 Caratteristiche delle brand communities


Una brand community è una "comunità specializzata, slegata da uno specifico contesto territoriale, basata
su un insieme strutturato di relazioni sociali tra ammiratori di una marca".
Le communities possono sorgere per volontà degli stessi utenti o essere create ad hoc dai brand, fra coloro
hanno interessi comuni distintivi, focalizzati su un argomento o settore.
Le communities danno all’impresa la capacità di integrare contenuti e comunicazione, valorizzando i
contenuti generati dalla comunità (user generated content). All’interno di queste communities, grazie alla
segmentazione tribale, si genera una condivisione di rituali e tradizioni e nasce un senso di responsabilità
morale tra i membri.
Anche se le community sorgono spontaneamente, cioè sono create dagli utenti, il social media
management deve comunque inserirsi al loro interno.

Le communities costituiscono una fonte di opportunità per le imprese, prima d tutto nella riduzione dei
costi di ricerca e nell’individuazione di un target più preciso. Inoltre, esse possono essere utilizzate per
aumentare la propensione all’acquisto, in quanto arricchiscono l’esperienza collegata al prodotto/servizio e
riducono il rischio percepito dal consumatore.
Le communities sono dunque un ottimo strumento di customer engagement, ovvero coadiuvano l’impresa
nella trasmissione al consumatore di quella condizione psicologica di coinvolgimento e connessione,
facendolo sentire più partecipe e, di conseguenza, interessato a qualcosa.
Le communities hanno il potere di influenzare la percezione che i consumatori hanno di un prodotto o di
una marca (e dunque influenzano la brand equity), aumentando di conseguenza la fiducia riposta dai
consumatori nel brand e a loro soddisfazione. La soddisfazione è intesa come differenza positiva fra il
valore ottenuto e il valore atteso.
Dunque in generale le communities aiutano a migliorare la reputazione di un brand e a raggiungere la
brand loyalty.

7.5 User Generated Content (UGC)


Lo user generated content (UGC) è un insieme di contenuti pubblicati sui social media dai consumatori,
realizzato in contesti non professionali ma che richiede comunque uno sforzo creativo. Esempi ne sono i
post sui blog, i contenuti condivisi sui social network, i video caricati su YouTube le foto scattate con
Instagram etc. È utilizzato dalle imprese per aumentare il customer engagement, in quanto il consumatore
si sente più coinvolto nelle attività del brand e della sua community, divenendo un effettivo co-creatore del
marketing dell’impresa.

Ampiezza
dell’audience
complessiva

Numero di broadcaster tradizionali Numero di persone che diffondono contenuti nei social media
33
tradiz ionali
Sull’asse verticale di questo grafico troviamo l’ampiezza dell’audience, un’audience che proviene sia dal
mondo legato alla comunicazione di massa (media tradizionali) sia ai social media. Sull’asse orizzontale
abbiamo prima il numero dei broadcaster tradizionali e poi il numero di utenti che diffonde contenuti nei
social media. Vediamo che l’ampiezza dell’audience diminuisce velocemente quando ci si riferisce soltanto
alla comunicazione di massa. Tuttavia, quando subentra la diffusione dell’UGC l’audience si stabilizza
(seppur con una bassa ampiezza).
La coda lunga della comunicazione nel web 2.0 (la parte in rosso) rappresenta appunto l’andamento della
quantità di audience di un brand oltre l’utilizzo del media tradizionali. I social media aiutano le imprese a
mantenere un’audience stabile nel tempo.

7.6 Ruolo degli influenzatori (influencers) nelle comunità virtuali

Gli influenzatori che appartengono alle comunità virtuali possono appartenere a due categorie: ambassador
e opinion leaders. Gli ambassadors sono soggetti che promuovono attivamente il brand e “portano il brand
ovunque vanno”; gli opinion leaders sono membri di influenza all’interno di una community a cui gli altri
membri si rivolgono per consigli, opinioni e valutazioni.
Gli influencers hanno la caratteristica di essere percepiti come normali, non come persone “famose” ma
quasi come soggetti alla pari del resto della community e per questo autentici (per questo motivo gli
opinion leaders hanno una maggiore influenza e creano un engagement maggiore). Fanno grande
affidamento sullo storytelling e sul concetto di inspiration in quanto sono coloro dai quali il resto della
community prende ispirazione. Quindi possiamo riassumere le caratteristiche degli influencer in 4 parole:
autenticità, normalità, storytelling e inspiration.
È compito delle imprese trovare influencer con elevato numero di follower a cui far promuovere il proprio
brand, con l’accorgimento che l’influencer deve avere una reputazione tale da aumentare il valore del
brand e non deteriorare la brand equity.

L’UGC (e anche i contenuti generati dagli influencers) si presenta in diverse forme (testi, immagini, video,
ecc.), che permettono di migliorare il valore offerto dal brand. Esistono più gradi di creatività che l’azienda
deve considerare:
1. Discussioni informali riguardanti prodotti o servizi
2. Recensioni e valutazioni ad opera degli utenti
3. Attività di promozione (o degradazione) del brand da parte degli utenti
4. Coinvolgimento del consumatore nella progettazione del prodotto e nella diffusione di innovazione

Attraverso il social media marketing si passa dall’orientamento al cliente alla co-creazione.


Con l'orientamento al cliente l'impresa decide quali sono le basi per collaborare con il cliente nella
creazione e personalizzazione de beni e servizi. La co-creazione è il passo successivo: i clienti partecipano
alla creazione dei prodotti in modo attivo e costante. Sono definiti “prosumer” perché co-innovano e co-
producono i beni che consumano.
La differenza fra i due concetti sta nel fatto che mentre con l’orientamento al cliente è comunque l’impresa
a prendere decisioni, con la co-creazione il cliente è attivamente coinvolto nel processo decisionale.

Un’ultima considerazione (che non c’entra niente con quello di cui stiamo parlando) va fatta per distinguere l’economia di
mercato tradizionale da quella diffusa:
- Economia di mercato tradizionale: si tratta fondamentalmente di capitalismo, che è basato sulla
proprietà privata. In questo tipo di economia la proprietà, l'influenza e il controllo delle attività
economiche sono nelle mani di imprese.
- Economia di mercato diffusa: in quest’economi proprietà, influenza e controllo sono distribuiti in
un contesto globale; reti complesse di attori di mercato che ottengono mutuo beneficio attraverso
il network; tecnologie digitali sono condivise facilmente.

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Un mercato in cui le aziende hanno saputo applicare egregiamente l’orientamento al cliente e la co-
creation è quello videoludico (es. Minecraft). Nel 2016 i videogiochi e l'intrattenimento interattivo hanno
generato 91 miliardi di dollari di fatturato in tutto il mondo. Nuove parole chiave dominano il settore
videoludico: libertà del giocatore, innovazione, interattività, community.
L’esperienza vissuta dai videogiocatori comprende un forte engagement, engrossment (concentrazione,
impegno) e immersione totale.

Le imprese, inoltre, devono saper distinguere le categorie di consumatori anche se, a volte, le differenze fra
esse possono apparire minime, come quelle fra Gen Z e Millennials, in quanto tali differenze conducono a
comportamenti d’acquisto nettamente differenti.

Esempio:

35
7.7 Fare marketing digitale

Nel 2012, il consulente di marketing digitale Dave Chaffey ha definito il marketing digitale “achieving
marketing objectives through applying digital technologies”, ovvero “raggiungere obiettivi di marketing
attraverso l’applicazione di tecnologie digitali.
Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un cambiamento di paradigma nel marketing che da processo to
market (che spinge i prodotti verso il mercato) e marketing to (che fa marketing verso i consumatori) è
diventato un processo di marketing with (con i consumatori).

Fare marketing digitale vuol dire dare importanza ai seguenti fattori:


• Ricchezza dei dati (Big Data): gioca un ruolo molto importante la possibilità di raccogliere una mole
ampia di dati che non provengono da una sola fonte, ma da una moltitudine di fonti e strumenti
come sit, blog, social media, communities spontanee, internet of things. Questo tipo di dati, i
cosiddetti “Big Data” è economico da acquisire ma complesso da analizzare. I Big Data permettono di
approfondire l'aspetto della profilazione comportamentale del consumatore (legata agli stili di vita e
non soltanto alle caratteristiche demografiche) e di analizzare e tracciare alcuni
micro-comportamenti dei clienti.

• Rapidità: è molto importante per chi fa marketing digitale tenere l'ambiente online sempre sotto
controllo, in quanto esso è costantemente in evoluzione; gli utenti cambiano, anche dal punto di vista
sociodemografico. Ad esempio, Facebook era prima molto più attivo per la popolazione giovane,
mentre ora è maggiormente utilizzato da utenti di età più avanzata.

• Centralità dei contenuti (Storytelling): lo storytelling crea una storia intorno al web ed induce a
parlare e generare contenuti, consentendo ai consumatori di identificarsi nel brand, così che i
consumatori abbiano un interesse attivo (che porta ad acquisto, ripetizione e fedeltà). Attraverso lo
storytelling si racconta il brand (dal basso verso l'alto) costruendo una tematica a partire da
determinati punti chiave: protagonista, antagonista, facilitatore etc. così come nella scrittura di una
qualunque storia. Un'azienda che in particolare ha usufruito dello Storytelling è Enel, che ha
realizzato la campagna "Enel #Guerrieri” la quale sprona gli utenti che si iscrivono alla piattaforma a
raccontare delle storie sulla vita di ogni giorno e su come ogni persona comune è capace di superare
gli ostacoli del quotidiano, lottando e avendo accanto il "faro" dell'energia. Questo tipo di campagna
è divenuta virale, perché è riuscita a coinvolgere gli utenti facendo sì che essi si identificassero nel
brand Enel. Hanno avuto alcuni problemi in quanto alcuni hanno usato l'opportunità per rimarcare il
costo alto delle bollette o il potere delle multinazionali, ma nonostante questo la campagna ha avuto
successo. Lo storytelling consente un passaparola che si spera sia positivo.

• Interazione per favorire il coinvolgimento (Communitainment, Gamification): il Communitainment è


la creazioe di una comunicazione interessante, che dia un'esperienza di condivisione di contenuti
attraverso il divertimento e l'intratteniment. La Gamification è l'istituzione di attività legate al gioco
anche da parte di aziende il cui core business non è legato al gioco o al videogioco (es. giocare per
ricevere sconti o premi).

• Integrazione fra offline e online: la comunicazione digitale è più efficace se integrata con la
comunicazione offline (omnichannel).

36
7.8 Le strategie di marketing digitale

La strategia di marketing digitale è l'insieme delle decisioni e delle modalità con le quali si scegli di utilizzare
nuovi media per raggiungere gli obiettivi di marketing.
È una strategia di canale basata su una value proposition differenziata e iniziative di comunicazione
disegnate ad hoc per la piattaforma adottata ed il tipo di fruizione richiesta dal pubblico. Viene utilizzata
una comunicazione diversa da piattaforma a piattaforma in funzione di come e da chi questa piattaforma
viene utilizzata. La comunicazione sarà dunque diversa anche da mobile a desktop, da tv a radio etc.

L'interattività e la circolarità di questo tipo di strategia abilitano una maggiore vicinanza fra emittente
(azienda) e pubblico (target) determinando la progressiva perdita di controllo da parte del marketing
manager. Chi prende una decisione deve essere propenso al cambiamento e ad accettare le critiche.
Qualunque decisione presa deve essere strutturata con la consapevolezza che gli utenti potranno criticarla
e costringere il marketing manager a modificarla (concetto che si lega a quello di “prosumer”).

La strategia di marketing digitale ha un orientamento “reverse marketing”, cioè legato alla co-creation della
proposta di valore insieme ai clienti. L’azienda deve costruire ambienti dove i consumatori possano
interagire con e grazie alla marca (marketing delle conversazioni). Attraverso questo interagire con il
pubblico si passa da un orientamento al mercato ad un orientamento reverse.

Il piano di marketing digitale si divide in quattro fasi: fase di analisi, fase strategica, fase operativa e fase di
controllo.

1) Il piano di marketing digitale: fase di analisi


Si tratta di una fase di valutazione del posizionamento ideale, della propria reputazione e del
sentiment che il brand attiva presso il pubblico, il tipo di offerta e la categoria merceologica o di
business che l'impresa rappresenta in quel determinato momento storico, contesto o ambiente
sociale. Vanno anche analizzate le aspettative che i clienti hanno nei confronti di un brand
(posizionamento ideale del brand) e la posizione competitiva dello stesso.
Con questa fase, l’azienda deve prefissarsi di rispondere alle seguenti domande:
• Quanto è disposta a mettere in discussione le sue decisioni in tema di prodotto e di
comunicazione?
• Quanto si ritiene vulnerabile rispetto a possibili critiche da parte del pubblico?
• Quanto è disposta a rivedere i propri processi per adattarli in maniera rapida ed efficace
agli stimoli di mercato?

Queste domande sono necessarie alla fase di analisi perché essa è molto più importante e
complessa nel mercato digitale rispetto a quello tradizionale. Si compone di:
1. Analisi del microambiente: competitività dell'azienda, fornitori, clienti esistenti,
intermediari etc.
2. Analisi del macroambiente: che porta al modello test, riguardante anche il contesto
politico, economico e sociale dell'ambiente in cui l'azienda opera.
3. Analisi dell'evoluzione del mercato digitale: rapidità con la quale la tecnologia cambia.
4. Monitoraggio della brand reputation online, ovvero all’interno dei social network e delle
communities, oppure attraverso questionari online di customer satisfaction.
5. Ascolto del pubblico online.
6. Monitoraggio e mappatura del posizionamento online dei concorrenti diretti.
7. Analisi delle keywords, che consiste, nell'ambito dei motori di ricerca, andare a controllare
per determinate parole chiave qual è la posizione di un brand rispetto ad un altro.

37
2) Il piano di marketing digitale: fase di strategia
Il processo di segmentazione, targeting e posizionamento è continuo ed iterativo. Combinato con la
fase di analisi, esso dà luogo alla definizione degli obiettivi strategici.
Il target è formato da utenti completamente diversi da quelli con cui si aveva a che fare in passato:
sono informati, connessi e proattivi. Tradizionalmente, i potenziali consumatori venivano suddivisi
in gruppi in base alle loro caratteristiche socio-economiche e demografiche. Oggi, i gruppi
tradizionali sono diventati communities segmentate su comportamenti ed interessi comuni (si
tratta spesso di aggregazione spontanea). Questo tipo di segmentazione é più preciso ed é nato
grazie ai big data, che aiutano ad analizzare gli stili di vita e i comportamenti dei consumatori. Lo
spazio digitale abilita la micro-segmentazione, grazie all'utilizzo di tecniche di data mining sui big
data. Vediamo dunque una segmentazione divenuta tribale, cioè che nasce ad opera degli utenti
invece che essere gestita dall'azienda. La conquista del singolo cliente dopo aver posizionato il
brand è possibile solo dopo che la comunità ha accolto la value proposition (nonostante le opinioni
della community siano spesso in un certo senso guidate da quelle degli influencer).

Inoltre, il target è sempre più dinamico, in quanto è cresciuto, negli ultimi anni, il fenomeno dello
switching, cioè del passaggio da un brand a un altro.

3) Il piano di marketing digitale: fase operativa


La fase operativa del piano di marketing comprende la definizione delle attività operative e dei
canali di utilizzare in funzione delle opzioni strategiche definite.
Un'opzione possibile durante questa fase è far riferimento alla classica matrice di Ansoff,
adattandola al nuovo contesto e ai canali digitali.

1. Penetrazione del mercato - incremento valore della base clienti attraverso programmi di email
marketing e mobile marketing. Si va a sfruttare un mercato già esistente con un prodotto già
esistente.

2. Sviluppo del mercato - utilizzo del Search Engine Marketing (marketing dei motori di ricerca,
abbreviato in "SEM") per campagne di internazionalizzazione o programmi di affiliate marketing
per avvicinare al proprio brand/prodotto nuovi segmenti di consumatori. Si va a proporre il
prodotto attuale in un mercato nuovo. Il SEM è il mezzo più efficace per essere intercettati da
coloro che fanno una ricerca sul web quando devono fare un acquisto (cosa che può avvenire
spontaneamente o a pagamento, "comprando" un'alta posizione nei motori di ricerca per
alcune keywords). L'affiliate marketing, invece, si realizza attraverso la partnership,
appoggiandosi quindi ad altre piattaforme (attraverso dei link esterni) per ricevere nuovi utenti
che non frequentano le piattaforme su cui il brand é già presente.

3. Sviluppo del prodotto - coinvolgimento dei clienti attraverso i social network per la raccolta di
contributi e insights, investendo nei social e nelle comunità virtuali spontanee.

4. Diversificazione - utilizzo di nuovi canali di distribuzione come l'e-commerce. I canali devono


sempre essere utilizzati in maniera integrata, ma in alcuni casi é possibile che vada dato
maggior peso ad un canale che fino a quel momento era stato tralasciato.

38
4) il piano di marketing digitale: misurazione
Nella fase di misurazione, l'azienda monitora e misura i risultati raggiunti, in maniera costante e
continuativa, attraverso i Key Performance Index (KPI).
Monitoriaggio del traffico:
• Traffico diretto
• Traffico referring (da link sul altri siti, affiliate marketing)
• Traffico generato da motori di ricerca (attraverso il SEO: Search Engine Optimization)
• Traffico generato da motori di ricerca tramite inserzioni a pagamento (attraverso il PPC: Pay
Per Click)
• Traffico da dispositivo (pc, tablet, cellulare ecc.)
• Traffico per canali social (facebook, twitter, linkedin, ecc.)

Metriche per l'efficienza: (quelle con la x accanto sono le più importanti che ci ha chiesto di ricordare)

click effettuati
x CTR (Click Through Rate)
impressions totali

costo advertising
CPA (Cost per Acquisition)
numero di click − through

Costo che l'inserzionista deve


sostenere per ogni click
x CPC (Cost per Click)
effettuato dagli utenti su un
determinato annuncio

ricavi generati
EPC (Earning per Click)
numero totale di click

Costo per conversione


(costo sostenuto per ogni
costo complessivo pubblicità
visitatore del sito che si
converte in cliente numero di vendite effettuate
completando l'acquisto)

Percentuale dei visitatori di un


sito web che si trasformano in
x Tasso di conversione
clienti dell'azienda

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Profilazione degli utenti:
• Numero dei visitatori che ritornano più volte sul sito
• Caratteristiche socio-demografiche dei visitatori
• Lingua predefinita dal browser dei visitatori
• Zona geografica di accesso alla rete
• Tempo di permanenza sul sito
• Bounce rate (percentuale di utenti che abbandonano il sito dopo pochi secondi)
• Numero clienti registrati e che creano un account nel sito
• Numero di clienti registrati inattivi (non solo in termini di acquisto, ma di utilizzo maggiore o
minore del sito web)
• Numero di pagine visitate sul sito e pagine di maggiore interesse
• Visualizzazione dei funnel (indicatore che consente di tracciare il comportamento dell'utente
sul sito)

Misurazione dell'interazione sociale (non la consideriamo durante questo corso)

Misurazione delle vendite:


• Numero dei prodotti acquistati per cliente
• Conversion Rate, percentuale di visitatori del sito che perfezionano l'acquisto dal negozio
online
• Drop-off Rate: indica il numero di utenti che hanno intrapreso il percorso di acquisto ma non
lo hanno portato a termine
• Average Order Value: ricavi generati da ogni ordine per stimare e entrate nel lungo termine
• Lifetime Value: differenza tra l'importo totale che un cliente spende nel negozio online e il
costo di acquisizione iniziale del cliente

Gli strumenti di comunicazione devono essere usati in maniera integrata nel mondo digitale così come nel
mondo fisico. Volendo fare una classificazione, possiamo dire che i canali digitali si dividono in diretti, a
pagamento e spontanei. Un piano di marketing digitale corretto ed efficace su fonda quasi sempre un su un
corretto bilanciamento delle tre tipologie di canali.
• I canali diretti sono controllati dall'emittente (es. siti, blog, app)
• I canali a pagamento sono spazi acquistati (es. pubblicità online, acquisto di keyword sui search
engines)
• I canali spontanei si alimentano virtualmente attraverso le conversazioni e le preferenze degli utenti
(es. pagine condivise su Facebook, comunità online nate volontariamente dai clienti, social media
come TripAdvisor, retweet su Twitter o blog di terze parti)

7.9 Search Engine Marketing


Il Search Engine Marketing (SEM) è il marketing dei motori di ricerca, dei sistemi automatici che, sulla base
di un algoritmo, raccolgono e analizzano dati, restituendo un elenco dei contenuti disponibili sul web. Il
motore di ricerca recepisce una o più parole chiave e risponde con contenuti adeguati. È il primo canale
attraverso cui si arriva ad un sito web ed ha un enorme valore strategico.
I motori di ricerca sono importanti per il successo di un piano strategico di marketing digitale perché la
ricerca genera un target auto-promosso e auto-definito, così definito perché è il potenziale consumatore
stesso ad attivare il collegamento con l’impresa tramite la ricerca delle parole chiave e dunque è più
probabile il suo interesse in un particolare prodotto, servizio o brand. L’impresa sa che il target è
desideroso di trovare e poter acquistare un prodotto in quanto l’ha ricercato. È dunque un target
auto-definito perché profilato grazie ai dati che l’azienda ottiene dal motore di ricerca grazie ai quali sarà
40
possibile effettuare un’efficace segmentazione.
Per questo motivo, i motori di ricerca sono un vero e proprio gateway di accesso al mercatp poiché
permettono di entrare in contatto con i propri potenziali clienti nel momento esatto in cui stanno
considerando un determinato acquisto.
Il SEM può essere gestito dall’azienda sia in modalità diretta, spontanea, attraverso la Search Engine
Optimization (SEO), sia a pagamento attraverso l’acquisto di pubblicità o Adwords con il PPC (Pay Per Click
Advertising), che permette un miglior collegamento con il target.
SEO – Search Engine Optimisation
Attività di miglioramento della struttura, del codice e dei contenuti di un sito web al fine di ottenere
la migliore rilevazione e indicizzazione dello stesso ed un posizionamento naturale migliore nella
pagina dei risultati di ricerca di uno o più motori di ricerca. L’indicizzazione di basa su 3 fattori:
1. Accessibilità: un grado di accessibilità massimo fa sì che i contenuti dell’azienda possano
essere fruiti da chiunque senza ostacoli. Il sito o la pagina devono essere facilmente fruibili
dall’esterno e dall’interno. Per esempio, un sito scritto solo in lingua giapponese è un
evidente ostacolo all’accessibilità, oppure e il layout è disordinato l’accesso ai contenuti
non sarà chiaro per chi non parla giapponese. Anche il percorso per entrare nel sito deve
essere facilitato, senza ostacoli di connessione.

2. Pertinenza: il grado di pertinenza dipende dalla coerenza, dalla rilevanza e dall’importanza


dei contenuti presenti sul sito. Una maggiore pertinenza alle parole chiave consente a
qualunque sito web di essere più facilmente trovato dal proprio target. Nella costruzione
dei contenuti è bene dunque prestare attenzione alle parole utilizzate, partendo proprio
dall’analisi delle parole chiave. Il contenuto unico, pertinente e altamente informativo è la
chiave di successo per un efficace posizionamento nei motori di ricerca.

3. Popolarità: il grado di popolarità si misura in base al numero dei link esterni. A livello
digitale, la popolarità migliora grazie alle partnership e ai link, avvicinando il sito ad altre
piattaforme online.

PPC – Pay Per Click


Il pay per click è un tipo di pubblicità online per la quale l’inserzionista paga solamente nel
momento in cui un utente clicca sul suo annuncio, misurando il ritorno sul suo investimento. È una
formula molto apprezzata per il SEM a pagamento (es. google Adwords). Consente di acquistare
keywords che, utilizzate nella ricerca da parte degli utenti, determinano automaticamente la
pubblicazione del relativo annuncio pubblicitario sulla pagina dei risultati. Una keyword sbagliata
può portare ad uno spreco di budget, è molto importante pagare le parole chiave giuste.
Affiliate marketing
L’affiliate marketing è un metodo di marketing digitale che abilita attività di promozione,
comunicazione e vendita attraverso affiliazione a siti terzi e partnership con portali aggregatori di
offerte e contenuti. Può essere utilizzato in concomitanza al SEM, in quanto permette di migliorare
l’indicizzazione.
I principali tipi di affiliati sono:
- siti di comparazione prezzi (es. trovaprezzi.it)
- siti di sconti e coupon
- market-place (es. Amazon, eBay; canali generalistici)
- siti specializzati per categoria di servizio/prodotto (es. farfetch.com per l’abbigliamento)
Conclusioni: quando l’azienda opta per una strategia omnichannel il marketing digitale non è più a sé stante
ma totalmente inglobato nella totalità della gestione.

41
8. ANALISI DEL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE

8.1 Bisogni
Un bisogno è una necessità, una mancanza, una sensazione di disagio derivante dalla carenza totale o
parziale di qualcosa che ci dà benessere.
Il bisogno può essere fisiologico, cioè innato, che hanno tutti e che si presenta nella stessa maniera in tutti i
soggetti, ma ci sono anche bisogni psicologici e sociologici che non sempre vengono percepiti da tutti nella
stessa maniera: variano a seconda del contesto ambientale, della personalità, del carattere e delle
esperienze.
Gli economisti partono dai bisogni fisiologici per studiare l’azione e il comportamento, considerando l’uomo
come un soggetto razionale e prevedibile nei suoi comportamenti. In quest’ottica l’uomo è visto come colui
che in maniera pianificata fa un confronto costi/benefici. Gli studiosi di marketing, a differenza degli
economisti, partono da ciò che motiva l’azione anche dal punto di vista psicologico e sociologico. Il
marketing considera l’uomo come un soggetto imprevedibile e cerca di studiare questa sua imprevedibilità
per anticiparne i comportamenti.
Il marketing non è in grado di creare i bisogni, i quali preesistono, ma può creare una domanda per i beni e
servizi che permettono di soddisfare quegli specifici bisogni (es. il bisogno di divertimento trova
soddisfazione attraverso varie risoluzioni tecnologiche).
“Il bisogno del consumatore corrisponde alla necessità di acquisire un certo bene”, ovvero ad uno stato di
mancanza.
Ci sono diverse tipologie di bisogni.
• Bisogni generici (immutabili)
I bisogni generici sono bisogni causati da una carenza legata ad aspetti fisiologici e restano
immutati nel tempo (es. fame, sete, necessità di trasporto).

• Bisogni derivati (saturabili)


I bisogni derviati sono collegati a quelli generici e rappresentano la risposta tecnologica/alternativa
ad un bisogno generico (es. bisogno generico di trasporto → bisogno derivato di un’automobile)
Sono bisogni “saturabili” perché sono soggetti a obsolescenza tecnologica e cambiamento delle
condizioni sociali e psicologiche.
L’obsolescenza aumenta all’aumentare dei prodotti presenti sul mercato. L’obsolescenza aumenta
quando entrano sul mercato nuovi prodotti che soddisfano il bisogno base in maniera migliore (es.
bisogno generale di comunicazione → bisogno derivato di un computer → il computer diventa un
mezzo obsoleto per comunicare e si necessita uno smartphone). Sono saturabili anche per effetto
del cambiamento delle condizioni ambientali, che possono modificare il precedente bisogno
derivato e far si che ne subentri un altro. (es. bisogno generale di trasporto → bisogno derivato di
un’automobile. L’automobile viene scelta sulla base di fattori sociologici e psicologici, quindi la
scelta nell’acquisto dell’auto può essere influenzata da cambiamenti ambientali. Dunque, se il
gruppo di riferimento del soggetto acquista auto sportive, egli procederà con la stessa scelta, il
bisogno derivato sarà quindi condizionato dal contesto sociale). Essendo saturabili, i bisogni derivati
portano continuamente alla nascita di nuovi bisogni. Il marketing proattivo deve cercare di partire
dall’analisi del bisogno generico e anticipare i bisogni derivati.

42
• Bisogni assoluti (saturabili) e bisogni relativi (insaziabili).
I bisogni assoluti nascono senza tener conto delle persone che ci circondano. Si tratta di bisogni che
nascono da carenze che si cerca di soddisfare senza tener conto del mondo circostante e senza fare
alcun confronto con chi ci circonda. I bisogni relativi nascono per effetto di un confronto con gli altri
e sono “insaziabili” perché il confronto porta ad una soddisfazione soltanto temporanea: ogni
soggetto sarà sempre alla ricerca di qualcosa di nuovo e sarà sempre portato a confrontare ciò che
ha non solo con le proprie aspirazioni, ma anche con quello che gli altri posseggono o aspirano ad
ottenere.

• Bisogni latenti (inconsapevoli) e bisogni espressi (consapevoli).


I bisogni latenti sono inconsci, per scovarli il marketing deve analizzare al meglio ciò che si trova nel
subconscio. I bisogni consapevoli, invece, sono di 3 tipi differenti: espressi, inespressi e immaginari.
Quelli espressi sono quelli che si comunicano agli altri (es. all’azienda), quelli inespressi si trovano
nella parte conscia, quindi il soggetto sa di avere un bisogno, ma non sono espressi in pubblico
(motivo per cui a volte nelle ricerche di marketing volte a raccogliere informazioni non si utilizza il
questionario, ma tecniche indirette che non prevedono l’espressione del bisogno). I bisogni
immaginari sono quelli che riguardano un sogno, da cui deriva una carenza (il sogno è qualcosa che
esiste nell’immaginario e che si vorrebbe avere).
I bisogni inconsapevoli aiutano ad intercettare meglio i clienti non serviti. Se ne occupa chi fa
marketing proattivo proprio perché questo tipo di marketing punta ad individuare qualcosa di non
consapevole e raggiungere clienti non ancora serviti.

• Bisogni esistenziali.
I bisogni esistenziali sono bisogni la cui soddisfazione fornisce una certa utilità legata al
funzionamento del bene.

• Bisogni esperienziali
L’obiettivo del consumatore che soddisfa un bisogno esperienziale non è l’acquisto del prodotto,
bensì il soddisfacimento di un piacere fine a sé stesso. Egli investe nella creazione dell’esperienza
per raggiungere una serenità interiore (es. fuga dalla realtà, piacere sensoriale ecc.). Il bisogno
esperienziale porta alla definizione dello “shopper edonistico” che si distingue dallo “shopper
funzionale/utilitaristico”. Quello edonistico ricerca luoghi in cui ha la possibilità di soddisfare delle
esperienze, non necessariamente tramite un acquisto; non pianifica l’acquisto, si muove nei luoghi
d’acquisto per motivi sociali, di interazione, di divertimento, di gratificazione che esulano
dall’acquisto di un prodotto specifico. I marketer investono nella creazione dell’esperienza per
fornire soddisfazione interiore che può poi aprire all’acquisto, al ritorno in un luogo, alla fiducia.

8.2 Motivazioni

Il marketing studia il comportamento del consumatore partendo dalle motivazioni che spingono un
consumatore ad agire in una determinata maniera. La motivazione è quell’energia che spinge un individuo
a mettere in atto un comportamento finalizzato a un preciso obiettivo. Ha due obiettivi:
• Attiva i comportamenti dando l’impulso (es. guardando una pubblicità ho l’impulso ad acquistare un
prodotto)
• Orienta i comportamenti definendone la direzione e la tipologia
Nello studiare la motivazione gli studiosi possono optare per un approccio comportamentista o per un
approccio cognitivista.
L’approccio comportamentista fa dipendere il comportamento dall’apprendimento. Secondo questo
approccio la motivazione di ogni comportamento sta nell’esperienza passata dell’individuo, che si comporta
secondo il proprio background storico.

43
L’approccio cognitivista attribuisce consapevolezza e volontà all’individuo attraverso l’elaborazione delle
informazioni. È utilizzato dagli studiosi più moderni che si focalizzano sull’aspetto “conoscitivo”. Secondo
questo approccio la motivazione è frutto di un ragionamento, di un’analisi ed di una elaborazione delle
informazioni.
A seconda di quale approccio viene utilizzato, gli studiosi hanno elaborato diverse teorie che spiegano il
perché dei comportamenti dei consumatori.
• Teoria Stimolo-Risposta (o “teoria della riduzione delle pulsioni”)
È una teoria comportamentista secondo cui i bisogni fondamentali danno luogo a specifiche pulsioni le
quali orientano i comportamenti individuali. La motivazione è legata all’equilibrio delle pulsioni: “mi
comporto senza pensare, solo sulla base di un impulso”. La pulsione si riduce con il comportamento,
portando ad una sorta di soddisfacimento. Questa teoria ha portato alla massiccia realizzazione di spot
pubblicitari televisivi.
• Teoria del comportamento diretto a uno scopo
Secondo questa teoria l’attesa del risultato è il motore principale nell’orientare la condotta, serve da
stimolo all’azione. Il soggetto agisce attivato da uno scopo: colmare un bisogno. Non è un processo
automatico, ma c’è una variabile intermedia, ovvero l’attesa, tra stimolo e risposta. La variabile interna
è frutto di processi interni e fisiologici.
• Teoria dell’incentivo
La teoria dell’incentivo considera le variabili sociali e psicologiche e porta alla conclusione che tra
stimolo e risposta non c’è solo una variabile interna ma tante altre di natura sociale e psicologica, in
quanto l’incentivo amplifica le pulsioni fondamentali e ne evoca altre. Secondo questa teoria,
prettamente cognitivista, il comportamento è regolato da una relazione costi-benefici ed è dunque
ragionato.
L’individuo pone in essere quei comportamenti che gli procurano un beneficio (effetti positivi) ed evita
quei comportamenti che implicano costi (effetti negativi). Va ad analizzare non solo l’apprendimento
ma anche l’esperienza, facendo un’analisi dei bisogni interni fisiologici ed un confronto con le
condizioni esterne.
• Teoria dell’attivazione
È una teoria contraria a quella della riduzione delle pulsioni. Secondo questa teoria le pulsioni non
vanno sempre attutite, anzi, a volte vanno perfino accresciute.
L’organismo è dotato di un’attività naturale di curiosità ed esplorazione che costituisce una sorta di
automotivazione. Tale attività non riduce le pulsioni, bensì accresce il livello di attivazione o risveglio
(“arousal”). Quindi la motivazione non nascerebbe dall’abbassare il livello di stimolazione quanto dal
mantenerlo a livello ottimale.
Nella pratica, la pulsione celebrale viene misurata tramite l’elettroencefalogramma, il quale è utilizzato
nel neuromarketing per analizzare l’arousal, misurando il livello di pulsazioni quando il soggetto si trova
per esempio di fronte ad una vetrina. Queste pulsioni vengono studiate per comprendere il livello di
coinvolgimento.

8.3 Classificazioni dei bisogni


Un bisogno è un “costrutto ipotetico che rappresenta una forza nella corrispondente regione del
cervello e che organizza e guida il comportamento della mente e del corpo”.
o Classificazione secondo Murray
1. Bisogni primari, secondari (fisiologici o meno)
2. Bisogni positivi o negativi (attirano o respingono l’oggetto)
3. Bisogni manifesti o latenti (comportamento reale o immaginario)
4. Bisogni consapevoli o non consapevoli (atteggiamento introspettivo o meno).

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Vediamo che già nella classificazione di Murray esiste un ordine gerarchico dei bisogni. Questo studioso
considera i bisogni immaginari come latenti, a differenza di ciò che si è visto nelle analisi generali di cui
sopra. Tuttavia, è Maslow ad elaborare una vera e propria piramide dei bisogni.

o Classificazione secondo Maslow

Secondo Maslow i bisogni tra loro sono collegati e hanno un ordine logico di sequenza. Vengono prima
soddisfatti quelli fisiologici di base e successivamente quelli di sicurezza (protezione, salute), appartenenza
sociale (amicizia, affiliazione ad un gruppo), stima e infine autorealizzazione. Dunque, si parte da bisogni
meno astratti per arrivare a quelli sempre più astratti.

Esempio: Il cibo bio interpretato attraverso la piramide di Maslow.


• Bisogni fisiologici: mi sazia
• Bisogni di sicurezza: è meglio per i miei figli, è più sicuro
• Bisogni sociali: sostengo gli agricoltori locali, sto facendo la cosa giusta
• Bisogni di stima: è di moda, è più salutare
• Bisogni di autorealizzazione: concorro alla salvaguardia del pianeta, è una scelta migliore per l’ambiente.

8.4 Lista dei valori (Rokeach)


Secondo Rokeach, l’analisi del comportamento del consumatore dovrebbe essere incentrata sui valori
piuttosto che sui bisogni. Un valore non è altro che la convinzione che un modello di comportamento (o di
vita) sia preferibile ad un altro sul piano personale e sociale. È, fondamentalmente, una rappresentazione
mentale dei bisogni umani. Esistono sia valori strumentali (valori obiettivo), legati all’essere e ai bisogni
posizionati più in alto nella scala gerarchica, sia valori terminali (valori mezzo), che son lo strumento che
porta a raggiungere i valori terminali e sono dunque legati alla dimensione pratica del “fare”.
I valori terminali e strumentali di un individuo sono intrinseci nella cultura a cui questo appartiene.

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Per esempio, alcuni valori terminali e strumentali sono:
VALORI TERMINALI VALORI STRUMENTALI
Vita serena Ambizione
Vita eccitante Apertura mentale
Senso di compiutezza Capacità
Mondo di pace Dolcezza
Mondo di bellezza Pulizia e ordine
Felicità Onestà
Vera amicizia Responsabilità

8.5 Teoria “mezzi-fini” (Gutman)


La teoria mezzi-fini è uno strumento molto utilizzato nella fase di analisi del marketing strategico, che si
basa sulle cosiddette catene mezzi-fini teorizzata de Gutman nel 1982 le quali permettono di definire il
comportamento del consumatore sulla base di una connessione fra vari aspetti che precedono ed
influenzano l'acquisto. Secondo Gutman, per il consumatore, i prodotti sono i mezzi necessari a raggiungere
i propri fini, per questo dietro la decisione d’acquisto del consumatore esiste una motivazione che collega
gli aspetti tangibili e intangibili del prodotto ad alcuni valori del consumatore. La catena è composta, in
ordine, da:
- Attributi intangibili
- Attributi tangibili
- Conseguenze psicologiche
- Conseguenze fisiologiche
- Valori strumentali (es. coraggio, competenza, apertura mentale, etc.)
- Valori terminali (es. pace, uguaglianza etc.)

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Esempi:

CATENA TEORICA RACCHETTA DA TENNIS

VALORI TERMINALI Realizzazione e piacere


(es. pace, ugualianza etc.) personale

VALORI STRUMENTALI Realizzazione delle proprie


(es. coraggio, competenza, ambizioni (essere il vincitore)
apertura mentale etc.)

CONSEGUENZE PSICOSOCIALI Migliorare il proprio posto in


(es. sentirsi forti, classifica (essere esaminato)
seducenti, etc.)

CONSEGUENZE FUNZIONALI Giocare bene (permette di


(es. riposarsi, dissetarsi, etc.) orientare i colpi)

ATTRIBUTI INTANGIBILI
Moderna, efficace
(es. il sapore, l’estetica etc.)

ATTRIBUTI TANGIBILI
Racchetta leggera
(es. dimensione, peso, etc.)

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CATENA TEORICA PUNTO VENDITA

Serenità, felicità, fuga dalla


VALORI TERMINALI realtà, autostima, sicurezza in
se stessi, uguaglianza, libertà
etc.

VALORI STRUMENTALI Sicurezza, competenza, apertura


mentale

CONSEGUENZE ESPERIENZIALI Stimoli sensoriali, ricerca


E SOCIO-SIMBOLICHE novità, varietà, interazione
personale, status

CONSEGUENZE FUNZIONALI Qualità, durata, disponibilità


SUL PIANO DEL PROCESSO DI monetaria, altri acquisti,
CONSUMO ED ACQUISTO comodità, velocità, risparmio

Varietà di marche, esclusività,


ATTRIBUTI INTANGIBILI
servizio, personale, atmosfera,
arredamento

Abiti ben fatti, fibre naturali,


ATTRIBUTI TANGIBILI pulizia parcheggio, display,
prezzo basso

L'immagine del prodotto può essere rappresentata a più livelli di astrazione concatenati secondo una
relazione gerarchica del tipo means-end ("mezzi-fini", appunto). Per il consumatore, un prodotto/servizio
costituisce il mezzo per raggiungere un fine, il quale ai livelli di massima astrazione coincide con i valori
personali dell'individuo. La catena mezzi-fini costituisce il legame cognitivo fra il prodotto e l'immagine che
l'individuo ha (o vorrebbe avere) di sé.
Tanto più forte è il collegamento fra i prodotti e il fine (inteso come valore) tanto maggiore sarà la forza
dell'immagine del brand o dello store e l’identificazione con esso.

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Le connessioni fra attributi e contenuti del prodotto e le loro conseguenze funzionali evidenziano l'area
della brand/store-knowledge. Le connessioni più astratte che legano i benefici di natura psicosociale ai
valori individuano, invece, l'area del self-knowledge. Quando l'immagine del prodotto coincide con i valori
personali dell'individuo ci troviamo nell'area del self-concept (ovvero l'immagine di sé).
Analizzare tutto questo è importantissimo per la crescita di un’impresa sia dal punto di vista operativo, ma
anche e soprattutto strategico, perché permette di sviluppare dei nuovi “concept” e dunque di innovare il
prodotto o il servizio.
La raccolta di informazioni necessarie alla creazione di una catena mezzi-fini viene fatta attraverso una
tecnica proiettiva chiamata “leathering”. Il leathering sfrutta le interviste a domande aperte. Al
consumatore viene fatta una domanda, si riceve una risposta e si formula la domanda successiva in base
alla risposta ottenuta, cercando di andare sempre più in profondità per conoscere, ad esempio, il vero
motivo per cui un soggetto ha acquistato un particolare prodotto in uno store anziché in un altro (motivo
che potrebbe essere sconosciuto anche al consumatore stesso, che potrebbe aver fatto un’analisi solo
superficiale del proprio comportamento d’acquisto). Attraverso questa indagine andiamo a meglio
formulare la proposta di valore.
Le risposte del consumatore vengono analizzate con la content analysis, una tecnica che va ad estrapolare,
raccogliere e analizzare i contenuti riguardanti gli attributi, i benefici e i valori che vengono a galla dalle
varie risposte e si crea un collegamento fra di essi attraverso delle tecniche statistiche, per verificare
l’esistenza di una relazione fra i vari “anelli” della catena mezzi-fini.
La tecnica del focus group è utilizzata per scopi simili a quelli del leathering, tuttavia quest’ultima tecnica è
più introspettiva e porta più in profondità nella psiche del consumatore.

8.6 Specificità del mercato business to business


Il mercato business to business è caratterizzato da:

• Domanda derivata, instabile, anelastica


La domanda industriale è una domanda derivata perché proviene da un'organizzazione che utilizza i
prodotti acquistati per soddisfare a sua volta un'altra domanda. Le vendite di un'impresa industriale
dipendono dalle preferenze delle organizzazioni a valle, che a loro volta dipendono dalle preferenze
del consumatore finale (risalta dunque l'importanza di analizzare la domanda indiretta). Questa
derivazione porta a riflettere sul fatto che la domanda dei beni industriali è prima di tutto instabile:
qualsiasi variazione, anche leggera, di richiesta sul mercato finale si ripercuote in maniera molto forte
sul mercato a monte, che fornisce materie prime e semilavorati. Questo non avviene (perlomeno nel
breve termine) nel momento in cui le variazioni della domanda dipendono però da variazioni di
prezzo; ecco perché si dice che la domanda è anelastica.

• Il cliente industriale: il centro d'acquisto


Il cliente industriale ha una struttura collegiale: è in realtà un gruppo di persone che esercitano
funzioni differenti all'interno dell'impresa e hanno per questo motivazioni distinte. Questo fa variare
l'analisi del processo d'acquisto rispetto a quello che caratterizza il marketing business to consumer.

• Il prodotto industriale
Il prodotto è generalmente indicato con precisione dal cliente industriale, che specifica chiaramente
le prestazioni attese (e spesso viene realizzato su misura, ad hoc per l'azienda). Questo ha un impatto
sul marketing perché rende importante realizzare una comunicazione one to one con alcune persone
all'interno dell'impresa cliente.
Composizione del centro d'acquisto
Il centro d'acquisto è un "gruppo di individui, aventi ruoli diversi, che devono rendere insieme una specifica
decisione d'acquisto. Centro caratterizzato da un sistema di comunicazione e interazione e da un insieme di
valori o di norme condivise che orientano e vincolano il comportamento di ogni membro."

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Il processo d'acquisto si realizza attraverso cinque figure chiave:
• L'acquirente: colui che materialmente realizza l'acquisto (generalmente il direttore della funzione
acquisti), cioè colui che si occupa di tutti gli aspetti legati alla raccolta delle informazioni riguardo la
presenza dei prodotti sui mercati, il confronto fra prodotti o produttori diversi e la negoziazione con i
fornitori, i quali gli fanno delle proposte attraverso delle schede tecniche che riguardano le
caratteristiche e il prezzo del prodotto.
• L'utilizzatore: colui che "consuma", cioè utilizza il prodotto acquistato.
• Il prescrittore: l'influenzatore, che nell'ambito industriale è rappresentato dall'ingegnere, dal
consulente esterno, da un membro della funzione R&S etc... in generale da un professionista, le cui
competenze variano a seconda della tipologia di acquisto. La maggiore o minore influenza del
prescrittore dipende dalla maggiore o minore complessità dell'acquisto.
• Il decisore: colui che stabilisce il budget a disposizione per l'acquisto.
• I filtri: attori interni all'impresa che dovrebbero agevolare la comunicazione fra tutti questi attori. Un
filtro potrebbe essere una segretaria che agevola la comunicazione fra i fornitori e l'acquirente o il
direttore acquisti.

I bisogni del centro d'acquisto


• Dimensione tecnica: specifiche del prodotto, tecnologia, qualità, tipologia e tempi di consegna.
• Dimensione finanziaria: competitività del prezzo, costi, condizioni e termini di pagamento.
• Dimensione assistenza: servizio post-vendita di assistenza tecnica.
• Dimensione informazione: comunicazione, formazione, business intelligence.
• Dimensione strategica: interazione, coordinamento, reputazione.

8.7 Analisi del comportamento del consumatore/cliente

Analizzare il comportamento del consumatore vuol dire analizzare e studiare tre risposte importanti del
cliente: risposta cognitiva, risposta affettiva e risposta comportamentale.
La risposta cognitiva si lega a quello che il consumatore percepisce del brand o del prodotto in termini di
immagine e notorietà, awareness. La “misurazione dell’immagine” di un brand viene fatta misurando il
ricordo e il riconoscimento del brand stesso (brand equity). Il ricordo è qualcosa che accade in maniera
spontanea, mentre il riconoscimento avviene quando il consumatore viene sollecitato. Ad esempio, se
durante un sondaggio si chiede ad un consumatore quali sono i primi brand operanti in un particolare
settore che gli vengono in mente, si sta analizzando la sua capacità di ricordo, in quanto non gli si sta dando
nessuno stimolo. Se invece gli si chiede di riconoscere il brand da un’immagine o dal logo si sta analizzando
la sua capacità di riconoscimento, in quanto il logo o l’immagine fungono da stimolo.
La risposta affettiva è legata alla preferenza, cioè a quanto quel brand viene valutato rispetto ad un altro.
La risposta comportamentale si valuta in termini di acquisto, ripetizione e frequenza di acquisto,
soddisfazione, fedeltà e passaparola.
Tutte queste risposte sono condizionate dalle motivazioni dei consumatori, che riducono gli impulsi
attraverso la raccolta di informazioni, informazioni a loro volta filtrate da fattori sociologici, psicologici e di
contesto (c'è chi raccoglie più informazioni e chi ne raccoglie di meno) che variano da consumatore a
consumatore).

Il cliente/consumatore può avere tre ruoli all'interno di un acquisto: utilizzatore, acquirente, pagante. A
seconda di quali ruoli egli ricopre è possibile avere:
1. Il consumatore acquirente e pagante: generalmente questa situazione la si trova in contesti di
mercato b2c legati all'acquisto di beni personali (cura del corpo e della persona, cosmetica,
abbigliamento etc.). Nel mercato industriale possiamo avere delle situazioni in cui utilizzatore,
acquirente e pagante sono la stessa persona soprattutto nelle realtà di piccolissime dimensioni.

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2. Il consumatore che non è né acquirente né pagante: solitamente troviamo questo tipo di
consumatore negli acquisti legati all'infanzia (il genitore compra per il bambino). In ambito industriale
abbiamo questa situazione quando esiste una funzione acquisti che opera per conto di altre funzioni.
3. Il consumatore acquirente ma non pagante: ad esempio nella stipulazione di un'assicurazione dei
dipendenti di un'impresa (l'operaio acquista ed utilizza l'assicurazione, ma é l'azienda a pagare).
4. Il consumatore pagante ma non acquirente: caso tipicamente industriale in cui un agente, in vece di
rappresentante dell'azienda, acquista per conto di essa.

8.8 Processo di acquisto nei mercati B2C


Nei mercati b2c, il processo d’acquisto è definito come “l’insieme di attività che precedono, accompagnano
e seguono le decisioni di acquisto e durante le quali l’individuo interviene al fine di compiere scelte con
cognizione di causa e non in modo casuale e incerto”.
Le fasi del processo di acquisto sono:
1. Identificazione di un bisogno
2. Raccolta di informazioni
3. Valutazione delle soluzioni alternative
4. Decisione di acquisto
5. Comportamento post-acquisto

Questo processo può allungarsi o accorciarsi, può essere semplice o complesso, a seconda di diversi
elementi, in particolare il tipo di prodotto; ad esempio, un bene di largo consumo presuppone una
decisione d’acquisto differente rispetto ad un bene durevole con un valore economico più elevato.
A fare la differenza non è solo il tipo di prodotto ma anche una raccolta differente di informazioni che
varia in funzione del coinvolgimento emotivo, del contesto e della rilevanza sociale dell’acquisto; per
esempio, l’acquisto di un vino per una cena con determinati ospiti è differente rispetto all’acquisto di un
vino da consumare nel quotidiano.

8.9 Il principio di razionalità limitata


Il principio di razionalità limitata è un principio di base che caratterizza gli studi di consumer behaviour.
Esso parte dal presupposto che i consumatori individuali sono razionali nei limiti delle loro capacità
cognitive di apprendimento (comportamento risolutorio razionale in coerenza con gli obiettivi prefissati). È
possibile che vengano a crearsi comportamenti irrazionali poco prima dell’acquisto (es. acquisto di
impulso), ma questi vengono collegati comunque ad una motivazione razionale alla base. Il consumatore è
razionale nei limiti del raggiungimento di un obiettivo.
Le scelte da lui fatte sono oggetto di una riflessione preliminare più o meno meditata a seconda del rischio
percepito. La riflessione porta a raccogliere informazioni e visionare più prodotti e più punti vendita. Il
rischio può essere finanziario, funzionale, psicologico, sociale. La raccolta di informazioni è influenzata, per
esempio, dal valore economico di un bene, cioè dal rischio di effettuare una scelta sbagliata dal punto di
vista finanziario. Maggiore è il valore economico del bene, maggiori saranno la raccolta di informazioni e la
capacità di prendere decisioni in maniera razionale.
Le scelte sono guidate dal principio della scarsità generalizzata (confronto costo-opportunità). Qualsiasi sia
la scelta da fare e la banalità della stessa, ci sarà sempre un confronto costi-benefici. Tra i costi vanno
inclusi non solo quelli monetari ma anche quelli non monetari: la perdita di tempo per raggiungere un
punto vendita, costi economici che non riguardano solo il prezzo (carburante ecc.), costi sociali e
psicologici, costi legati alla necessità di comportarsi in modo tale da essere accettati dalla comunità sociale
e al desiderio che la propria scelta faccia aumentare la stima di sé stessi. L’analisi della scelta di un punto
vendita rispetto ad un altro porta a confrontare costi e benefici di quel punto vendita rispetto all’altro.

51
8.10 Processo risolutorio
Di fronte a un problema il cliente può adottare tre tipi di comportamenti risolutori:
• Risolutore estensivo.
Il cliente prende una decisione sulla base di un processo molto più lungo. È generalmente legato
all’acquisto di prodotti problematici, di valore economico elevato, per i quali c’è un elevato coinvolgimento
o un contesto sociale rilevante. Spesso è il caso di un prodotto che appartiene ad una categoria
merceologica nuova per il cliente. Alla base c’è sempre una raccolta di informazioni più elevata e un
confronto più attento.
• Risolutore limitato.
Si tratta del cambiamento di un prodotto all’interno di una categoria merceologica già sperimentata dal
cliente. Il rischio è meno elevato, la raccolta di informazioni è minore.
• Risolutore di routine.
Il processo è molto più semplice, si tratta dell’acquisto di una marca abitudinaria all’interno di una
categoria merceologica già sperimentata.
Dunque, è anche l’aspetto “novità” ad influenzare il comportamento del consumatore. Quando il prodotto
non è familiare, la raccolta di informazioni sarà generalmente più lunga e approfondita.

8.11 Le modalità di ricerca di informazioni


Le modalità di ricerca di informazioni dipendono dai seguenti fattori (tutti correlati tra loro):
• Rischio percepito (funzionale, finanziario, legato al tempo, fisico, sociale, psicologico).
Maggiore è il rischio percepito, maggiore è la raccolta di informazioni. Il rischio “funzionale” è il rischio
di fare una scelta sbagliata in termini di attributi tangibili del prodotto. Ovviamente, la scelta della
politica di prezzo da parte dell’impresa deriverà da un’analisi del rischio percepito, in quanto minore è il
rischio percepito dal consumatore, minore è il rischio finanziario.
Il rischio “fisico” è il rischio di effettuare una scelta sbagliata in termini di sicurezza per il consumatore
stesso e per l’ambiente. Il rischio “sociale” è quello legato alla appartenenza ad un gruppo. Il rischio
“psicologico” è quello che potrebbe influenzare negativamente la stima di sé e la propria
autorealizzazione.

• Grado di coinvolgimento (livello di risveglio).


Il coinvolgimento può essere alto o basso a seconda dell’interesse che si ha nei confronti di un prodotto
e della rilevanza dell’acquisto del prodotto da parte del consumatore. L’acquisto sarà attivo o passivo a
seconda del livello di coinvolgimento. Ovviamente il grado di coinvolgimento influisce nella scelta delle
politiche di comunicazione, distribuzione ecc. da parte dell’impresa, che vi adatta le strategie.

• Familiarità e competenza (paradosso dell’ignoranza).


Sono due concetti distinti, anche se molto simili.
Avere familiarità con il prodotto significa conoscerlo. Bisogna valutare quanto il cliente conosce del
prodotto e quanto è importante per lui continuare a conoscerlo. La familiarità deriva da un
apprendimento passato.
La competenza è quella di un soggetto che vuole approfondire sempre più la sua conoscenza in merito
alle caratteristiche specifiche del prodotto, in quanto “chi non sa, non sa di non sapere”. Chi non sa è
colui che fa una scelta abitudinaria, mentre chi è competente svolge una ricerca peculiare.
Paradossalmente il competente, conoscendo di più, dovrebbe fare una scelta più rapida e semplice. In
realtà chi conosce vuole sapere sempre di più, chi sa di meno si accontenta di ciò che sa. Lo si nota per
esempio nel caso degli acquisti effettuati da sportivi. Uno sportivo che rientra nel gruppo della
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“conoscenza familiare” si affiderà a Decathlon, chi è competente si recherà in negozi specializzati
multibrand. Familiarità e competenza generano decisioni di acquisto differenti.

• Stile di shopping (funzionale/ricreativo).


Ci sono due tipologie di acquirenti. L’acquirente “utilitarista” (o “funzionalista”) e quello “ricreativo” o
(“edonistico”). Entrambe le tipologie acquistano, ma partono da motivazioni differenti e raggiungono
obiettivi diversi. L’utilitarista è sicuro su ciò che vuole acquistare, è portato a raggiungere uno scopo
preciso (è per esempio colui che esce di casa con la lista della spesa). Si tratta molto spesso di un
soggetto che considera il tempo come un sacrificio e tende a ridurre il tempo speso tramite un acquisto
veloce. È un acquirente che ha bisogno di punti vendita con velocizzazione del tempo di acquisto, con
servizi che facilitino l’accesso e il pagamento. I prodotti che acquisterà sono programmati, pianificati.
• L’edonista non ha l’obiettivo di acquistare un prodotto ma di acquisire una soddisfazione interiore. Il
suo scopo è legato ad aspetti più valoriali. Ricerca divertimento, stimoli multisensoriali, una fuga dalla
realtà. E’ uno shopping per motivi sociali e ricreativi. Dà al tempo un valore diverso, il tempo per
l’edonista è dedicato al piacere. Più il tempo è dedicato al piacere, maggiore è la permanenza
dell’acquirente all’interno di un punto vendita. La permanenza crea stimolo e acquisto di impulso. Il
retailer ovviamente punterà maggiormente su questa seconda tipologia di acquirente. Maggiore è la
permanenza nel punto vendita, maggiori saranno il coinvolgimento e il confronto.
• Lo stile di shopping influisce sulla raccolta di informazioni e sul coinvolgimento.

8.12 Costi di informazione


• Costi di ricerca (insieme evocato). I costi di ricerca sono legati ai costi da sostenere per conoscere il
mercato. Il consumatore individuerà, durante la ricerca, un “insieme evocato”, ovvero l’insieme delle
alternative molto vicine tra loro che saranno messe meglio a confronto, magari nel punto vendita,
tramite il confronto con amici ecc. È una più stretta individuazione di scelte alternative.

• Costi di percezione (caratteristiche dei beni, luogo, prezzo, garanzia, ecc.). I costi di percezione
derivano da una analisi più attenta delle caratteristiche dei beni che vogliamo acquistare. Sono costi
che caratterizzano un prodotto, distinguendolo da un altro in positivo o in negativo.

• Costi di valutazione (percezioni/aspettative). I costi di valutazione nascono dal confronto tra


percezioni e aspettative. Le scelte di posizionamento, riposizionamento ecc. nascono proprio dal
confronto tra ciò che il consumatore ha individuato e quelli che sono i benefici che vorrebbe
raggiungere. Si tratta di un costo opportunità.

8.13 Classificazione dei beni e fonti di informazione (Nelson, 1970)


In base alla facilità con cui i consumatori possono raccogliere informazioni riguardo ai beni, essi sono
classificabili in tre categorie:
• Beni di qualità esterne visibili (search good). Sono beni per cui il consumatore è in grado di raccogliere
informazioni prima di procedere all’acquisto, perché possono essere percepiti facilmente prima
dell’acquisto. I costi di ricerca e di percezione sono più bassi. Hanno una qualità esterna visibile.
• Beni di qualità interne verificabili (experience good). Beni che hanno qualità che possono essere
verificate solo con l’esperienza, dopo l’acquisto. Ci sono informazioni che aiutano a comprendere in parte la
qualità del bene ma è necessaria la valutazione post acquisto per fare un’analisi completa. Un esempio è
quello dei farmaci o dei beni durevoli.
• Beni di qualità interne non verificabili (credence good). Sono beni ancora più complessi per cui si
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effettua un acquisto alla cieca in base alla fiducia dal momento che non è possibile valutare la qualità né
prima dell’acquisto né immediatamente dopo. È il caso per esempio di una polizza assicurativa.

Per quanto riguarda le fonti di informazione, Nelson ne ha individuate tre tipologie fondamentali:
• Le fonti di informazione dominate dai produttori comprendono pubblicità, parere di venditori e
distributori, espositori, brochure. Si tratta della politica di comunicazione da parte dell’impresa.
• Le fonti di informazione personali sono i pareri di amici, vicini, opinion leader e passaparola.
• Le fonti di informazione neutre sono gli articoli su giornali e riviste specializzate, rapporti ufficiali e
resoconti di agenzie specializzate, test di laboratorio, test comparativi e via dicendo. Provengono
solitamente da istituti di ricerca, associazioni di consumatori etc.

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9. IL PRODOTTO COME PANIERE DI ATTRIBUTI
La proposta di valore spesso coincide con il prodotto stesso. Il prodotto è carico di significato sia perché la
sua scelta da parte dell’impresa ha un ruolo strategico ed è alla base della definizione del concetto di
posizionamento, sia perché il prodotto viene percepito e valutato in maniera differente dai potenziali
consumatori.
È molto importante definire il prodotto quale paniere di attributi per controllare nel tempo il
posizionamento del brand o definire l’eventuale riposizionamento in chiave di miglioramento e controllo
delle performance. Questo significa misurare l’insieme degli attributi che vengono percepiti dai
consumatori e come essi valutati dagli stessi, determinandone la scelta.
Nell’ambito del marketing strategico l’impresa fa una proposta di attributi che dovrebbe avere il prodotto.
Gli attributi, però, verranno valutati e recepiti diversamente dai vari consumatori in una maniera che
l’impresa può solo provare a predire. L’insieme di attributi tangibili e intangibili (il paniere di attributi)
genera una utilità totale che porta alla decisione di acquisto. È necessario analizzare gli elementi che
compongono il paniere, capire quali vengono percepiti meglio degli altri per valutare la loro importanza
all’interno del paniere e comprendere come questa, unita alla percezione, genera utilità (il motore che
porta alla decisione di acquisto).

È importante sottolineare che quando parliamo di attributi non parliamo di caratteristiche oggettive, ma di
benefici ricercati. È vero che gli attributi sono legati alle caratteristiche oggettive, ma sono in realtà riferiti
ai vantaggi che ne conseguono e alle aspettative, differentemente dalle caratteristiche oggettive. Dalle
caratteristiche oggettive si ricavano gli attributi. (Per esempio, una caratteristica oggettiva quale il
materiale può definire un beneficio legato alla leggerezza o alla performance etc.)
Gli attributi si distinguono in tangibili (legati alle caratteristiche oggettive: performance, comfort, velocità,
trasparenza) e intangibili (associazioni mentali legate al brand; il valore del brand, fiducia, reputazione,
fedeltà).
Il prodotto deve essere un insieme di diversi servizi (ovvero deve avere diversi attributi):
• Il servizio di base (o “beneficio di base) è il vantaggio di base o generico fornito da ciascuna delle
marche che fanno parte della categoria di prodotto.
Ovviamente l’obiettivo dell’impresa è quello di creare un posizionamento distintivo, ciononostante
l’impresa deve partire da un beneficio generale di base. Partendo dal servizio di base si possono poi
definire i confini di un mercato di riferimento.
Per esempio, un’azienda che produce biciclette, nella costruzione della proposizione di valore deve
partire non dall’attributo “performance” o “design”, ma da un servizio base, cioè la “mobilità su due
ruote”. In questo modo si definisce il numero di consumatori potenziali che si possono raggiungere, che
saranno non soltanto coloro che effettivamente usano la bicicletta ma anche chi utilizza altri mezzi di
trasporto a due ruote. Si cerca di definire un mercato più ampio, nella consapevolezza di poter
penetrare molto di più il mercato e convincere anche chi non usa le biciclette ad usarle. L’arena
competitiva sarà così più ampia, dal momento che non si considereranno solo i concorrenti diretti (chi
produce biciclette) ma anche produttori sostitutivi che si dedicano ad altro tipo di trasporto a due
ruote. Inoltre, i bisogni di base non variano nel tempo, se si partisse da una tecnologia specifica (es.
legata al motore) si limiterebbe l’azione possibile dell’azienda, partendo con un concetto di mercato di
riferimento “miope”, circoscritto a quello della tecnologia (tra l’altro soggetta ad obsolescenza), senza
far rientrare un mercato potenziale che in realtà si potrebbe conquistare.

• I servizi supplementari necessari sono modalità di produzione del servizio (es. efficienza carburante,
spaziosità, rumore) o ciò che accompagna di norma il servizio di base (es. confezione, design, formato,
consegna). A partire dal servizio di base si definiscono i servizi necessari.

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• I servizi supplementari aggiunti sono quei servizi che costituiscono vantaggi non legati al servizio di
base, offerti in più dalla marca e che pertanto rappresentano un importante elemento di distinzione
(es. garanzia, modalità, pagamento, post-vendita).

Ad esempio, per un orologio il beneficio di base è la misurazione del tempo, i servizi supplementari
necessari possono essere il colore e il design, mentre i servizi supplementari aggiunti saranno la garanzia e i
tempi di consegna brevi. Per un albergo, invece, il beneficio di base è l’ospitalità e così via.
Questa scaletta di servizi genera percezioni e valutazioni differenti da persona a persona.

Sintesi di alcuni concetti fondamentali:


- L’acquirente cerca non il prodotto, ma il servizio di base che il bene è in grado di offrire.
- Prodotti differenti possono rispondere a un medesimo bisogno.
- Uno stesso prodotto può rispondere a bisogni diversi.
- Le tecnologie mutano rapidamente, mentre i bisogni generici sono stabili. Ecco perché è importante
partire dai bisogni di base.
- L’impresa ha interesse a definire il mercato di riferimento in rapporto al servizio di base.
- Il paniere degli attributi è inteso come insieme di attributi tangibili e intangibili a cui si aggiungono
associazioni mentali, tutto ciò che è legato alla formulazione di una proposta di brand equity.
Il prodotto sarà dunque formato da: (rappresentabile come cerchi concentrici, uno dentro l’altro)
1. Servizi di base
2. Servizi necessari (es. qualità, design, formato, confezione)
3. Servizi aggiunti (es. installazione, servizi, consegna e pagamento, garanzia, servizio post-vendita)
4. Associazioni mentali

SERVIZI DI BASE

SERVIZI NECESSARI

SERVIZI AGGIUNTI

ASSOCIAZIONI
MENTALI

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I consumatori, in riferimento agli attributi, devono esprimere una percezione e valutarli.
Dunque, il passo successivo è “dare valore al paniere” non solo in termini di composizione, ma anche in
termini di utilità, definita attraverso l’unione delle percezioni e dell’importanza data agli attributi. Ogni
soggetto può avere una percezione (percezione = grado di presenza percepita dell’attributo) differente. Il
paniere determina una decisione di acquisto e una risposta “cognitiva, affettiva, comportamentale” se
genera percezione e importanza cioè utilità.
Il paniere degli attributi genera utilità totale come somma delle utilità parziali (per ogni attributo). L’utilità
parziale è il risultato della percezione e dell’importanza. Per percezione si intende “valutazione”, cioè
“grado di presenza percepita di quell’attributo” e si esprime con un voto. Per Importanza si intende
“priorità” data ad un attributo rispetto ad un altro. Per ogni soggetto, in riferimento ad ogni attributo, si
rileveranno differenti valori di percezione e importanza.

9.1 Modello di Fishbein o “modello del valore atteso”


Il modello del valore atteso è il modello che spiega al meglio il concetto di paniere di attributi e che aiuta ad
individuare i criteri di scelta utilizzati dai consumatori.
Secondo Fishbein, l’atteggiamento mentale verso un prodotto o un punto vendita è funzione di due fattori:
la conoscenza delle caratteristiche del prodotto/punto vendita e l’importanza che si assegna ai benefici che
tali caratteristiche sono in grado di soddisfare. Per usare termini più affini al linguaggio del marketing a cui
siamo abituati possiamo dire che la conoscenza è la percezione, l’importanza è la priorità.
Il modello di Fishbein, sostanzialmente, porta a calcolare il prodotto fra conoscenza ed importanza per
misurare il paniere di attributi.
I Principali step per l’analisi e la misurazione del paniere di attributi attraverso il modello di Fishbein sono:
1) Scomporre l’offerta del prodotto/punto vendita in un insieme di caratteristiche (es. ampiezza).
2) Collegare ciascuna caratteristica ai benefici che soddisfa (es. ampiezza → rapidità di spesa).
3) Capire quali caratteristiche-benefici sono i più importanti per i clienti (es. capire quanto è importante
l’ampiezza per ciascun soggetto e successivamente quanto sono importanti tutti gli altri attributi presi in
analisi)
4) Valutare come i vari prodotti/negozi sono percepiti rispetto a queste caratteristiche-benefici.
Ovviamente, la percezione è collegata alla conoscenza, come affermato da Fishbein.
Le misure di cui tenere conto nell’analisi del punto vendita sono ampiezza e profondità. L’ampiezza misura
il numero delle macro-categorie all’interno di un assortimento, la profondità il numero di varietà di
prodotti per ciascuna macro-categoria.
Questa analisi deve essere effettuata sia dalle nuove imprese in fase di introduzione in un mercato, sia da
imprese che nel corso della loro attività vogliano controllare il proprio posizionamento.
Ogni attributo deve essere valutato e per esso va definita una utilità parziale, data dal prodotto
dell’importanza per la performance. (W1 x X1 = U1, utilità parziale del primo attributo). L’utilità totale sarà la
somma delle utilità parziali.

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Esempio: valutazione di sei negozi di arredamento sulla base di cinque caratteristiche-benefici (Scala 1 – 9),
che permette di analizzare attrattività e competitività. Si analizza la posizione di sei punti vendita nella
mente del consumatore.
ATTRIBUTI
INSEGNA Estetica del Competenza Simpatia Facilità di Livello Punteggio
negozio del del accesso prezzi medio
personale personale ponderato
A 6 4 9 5 2 4.8
B 7 8 2 8 5 6.3
C 5 9 5 6 4 5.9
D 7 5 6 9 5 6.6
E 8 6 3 6 6 5.8
F 9 2 7 5 7 5.6
Importanza 10% 20% 15% 30% 25% 100%
Differenziazione 1.4 2.6 2.6 1.6 1.7 0.6
Determinanza 0.1 0.5 0.4 0.5 0.4 2.0
7.2% 26.2% 19.7% 25.0% 21.9% 100%

L’utilità finale è un punteggio medio ponderato, che nasce dal prodotto del punteggio per il peso.
Si è chiesto agli intervistati di esprimere un grado di percezione (ovvero un giudizio) da 1 a 9 per ogni
attributo e di dare un valore all’importanza di questi attributi con una distribuzione del 100% tra i vari
attributi. Il punteggio ponderato di un punto vendita, confrontato con quello degli altri, consente di stilare
una graduatoria di posizionamento dei punti vendita nella mente del consumatore.
Chiedendo ai consumatori di valutare l’importanza si rilevano gli attributi che influiscono maggiormente
nella scelta del punto vendita da parte del consumatore.
Nell’esempio, il punto vendita con il migliore posizionamento è il D, il peggiore è il punto vendita A.
Per migliorare l’informazione di mercato è possibile aggiungere anche il dato della differenziazione, cioè
della deviazione standard, calcolando la variabilità dei punteggi rispetto alla media. La deviazione standard
permette di comprendere in maniera più specifica la distribuzione dei punteggi per ogni attributo.
Nell’esempio precedente, gli attributi con maggiore variabilità sono “competenza del personale” e
“simpatia del personale”. Dunque, anche se la competenza del personale è importante, questa importanza
nelle menti dei vari consumatori si esprime in maniera molto varia e diversificata.
Il passo successivo è la determinanza, ovvero l’apprezzamento dell’attributo da parte del consumatore,
che permette di perfezionare ulteriormente l’analisi. Si ottiene facendo il prodotto tra importanza e
differenziazione. Nell’esempio, la “competenza del personale” è il primo attributo importante nella scelta
considerando anche la variabilità (differenziazione) e l’apprezzamento. A seguire c’è la “facilità di accesso”.
Ultimando l’analisi l’impresa può analizzare il suo aspetto competitivo.
Attraverso questi calcoli si elabora una prima semplice matrice, la matrice importanza-performance.

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Esempio: punto vendita A

Per costruire questa matrice, prima di tutto va analizzata singolarmente la posizione di ogni “insegna”. Si
considerano i risultati che derivano dal punteggio medio ponderato e si analizza la posizione degli attributi
del punto vendita A su un asse cartesiano. Sull’asse orizzontale viene posta l’importanza espressa in
percentuale (pesi), mentre sull’asse verticale troviamo la performance espressa con punteggi da 1 a 9.
L’asse cartesiano è diviso in 4 quadranti all’interno dei quali verrà posizionato ciascun attributo relativo al
prodotto / servizio / punto vendita analizzato.
• Le “false forze”: bassa importanza, alta performance. Sono attributi che non hanno particolare
importanza nella scelta del punto vendita in termini di aspettative. Sono stati valutati con un punteggio alto
per questo determinato punto vendita. Sono chiamati “false forze”, perché sono attributi per cui i
consumatori hanno espresso un giudizio elevato ma non sono importanti nella scelta di un punto vendita
rispetto ad un altro. (Per il punto vendita A dell’esempio, la “simpatia del personale” rientra tra questi
attributi.)
• I “punti di forza”: alta performance e alta importanza. Si tratta di attributi valutati con un punteggio
medio-alto che hanno un alto peso, sono importanti e prioritari nella scelta del punto vendita. (In realtà il
punto vendita A non ha un vero e proprio punto di forza, la “facilità di accesso” è al limite.)
• I “punti di debolezza”: alta importanza, bassa performance. Sono attributi prioritari ma sono valutati
negativamente dai consumatori per quanto riguarda il singolo punto vendita. (Il “prezzo” si trova in questo
quadrante, magari perché si tratta di un premium price non giustificato e dunque i prezzi sono più alti
rispetto alle attese).
• I “falsi problemi”: bassa importanza, bassa performance. Sono attributi non particolarmente performanti
per quanto riguarda il prodotto / servizio / punto vendita analizzato, ma hanno anche una bassa
importanza per i consumatori e dunque alzare il loro punteggio non deve essere trattato dall’impresa come
una priorità.

59
Grazie a questa matrice, il punto vendita comprende quali sono i propri svantaggi e ciò che deve fare per
migliorare la propria posizione rispetto ai competitors.
Un’alternativa per l’impresa è elaborare la matrice delle percezioni, facendo una analisi multivariata e
analizzando le distanze di una insegna rispetto ad un’altra, attraverso una sintesi dei punteggi delle imprese
(tuttavia in questo corso non ci occuperemo di questo tipo di analisi, che è una ulteriore analisi statistica).

9.2 Analisi del post-acquisto


L’ultimo step del processo di acquisto è l’analisi del post-acquisto. Per eseguirla, l’impresa investe in un
impianto di Customer Relationship Management (CRM).
“Lo scopo (del CRM) è quello di aumentare in modo efficace
ed efficiente l’acquisizione e il mantenimento di clienti redditizi
avviando, costruendo e mantenendo rapporti adeguati.”
- Payne e Frow, 2006
Il CRM si basa sull’uso di una piattaforma che confluisce nel sistema informativo di marketing (il marketing
intelligence). L’obiettivo è aumentare la soddisfazione del cliente in maniera efficace (secondo ciò che
desidera) ed efficiente (minimizzando i costi). È necessario investire sui clienti “redditizi” (ricorda il
principio 80-20: l’80% dei clienti sviluppa il 20% di fatturato; il 20% di clienti sviluppa l’80% di fatturato). I
clienti indiziati (potenziali) devono essere trasformati in clienti affezionati e sostenitori. Tuttavia, è
necessario fare una segmentazione dei clienti su cui investire, in quanto bisogna distinguere tra:
• Clienti indiziati: il massimo numero di clienti potenziali raggiungibile.
• Clienti candidati: i clienti che hanno capacità reddituale per acquistare quel prodotto, ovvero clienti
disponibili alla spesa.
• Clienti non accreditati: i clienti che l’impresa non è interessata a seguire e che quindi non rientrano
nell’azione di marketing (es. se l’impresa fa una scelta in base all’età o al sesso).
• Clienti affezionati: i clienti che ripetono l’acquisto. Hanno un grado di soddisfazione misurabile dalla
ripetizione dell’acquisto.
• Clienti sostenitori. I clienti fedeli che non solo ripetono l’acquisto, ma fanno anche da “ambasciatori”,
sostengono il brand e lo propongono ad amici e conoscenti tramite il passaparola.

CLIENTI INDIZIATI

CLIENTI CANDIDATI

CLIENTI AFFEZIONATI

CLIENTI NON
CLIENTI ACCREDITATI
SOSTENITORI

60
L’obiettivo del CRM è quello di costruire rapporti redditizi, durevoli e reciproci con i clienti migliori. Per farlo
è necessario:
a) Monitorare la soddisfazione del cliente;
b) Gestire correttamente i reclami dei clienti insoddisfatti (è necessario che l’azienda abbia un ufficio
reclami e/o un numero verde per il confronto con i clienti).
c) Trovare soluzioni appropriate ai loro problemi; molti clienti non comunicano l’insoddisfazione, il
rischio dell’azienda è proprio quello di non essere al corrente di questa eventuale insoddisfazione.
L’obiettivo sarà dunque anche quello di rintracciare i consumatori che non comunicano il loro
feedback negativo.
d) Ricompensare i clienti che dimostrano fedeltà;

9.3 Il cliente insoddisfatto


Da una analisi riguardante i reclami e, più in generale, il comportamento dei clienti insoddisfatti sono
emersi i seguenti dati:
- Solo il 2,9% delle transazioni dà luogo a reclami formali all’impresa.
- In aggiunta, il 28,6% delle transazioni conduce a reclami indiretti, espressi a venditori, distributori, amici.
- Ancora, il 9,2% delle transazioni genera reclami mai comunicati all’impresa.
Così, in media, si può dire che il 40,7% delle transazioni di un’impresa può creare problemi ai clienti, il che
rende prioritario un monitoraggio costante della clientela e lo studio del comportamento di riacquisto del
cliente insoddisfatto.
In molti settori in cui la domanda primaria non è espandibile circa l’80-90% del fatturato viene spesso
realizzato grazie a clienti già esistenti. In fase di maturità, il tasso di crescita del mercato è lento e dunque si
punta sul mantenimento della quota di mercato, cercando di evitare che i clienti passino da una azienda ad
un’altra. Il tasso di riacquisto crolla al 54% per clienti insoddisfatti che non hanno ricevuto una risposta
soddisfacente dall’impresa. La percentuale di riacquisto è, invece, del 96% (o maggiore) per clienti
insoddisfatti che ricevono una risposta adeguata da parte dell’impresa.
Il tasso di riacquisto da parte di clienti soddisfatti è del 91%.
Il tasso di riacquisto può avere una diminuzione molto forte da parte dei clienti che non ricevono risposta
soddisfacente da parte dell’impresa pur avendo comunicato un reclamo.

Esempio: Su 100 clienti insoddisfatti il 20% si lamenta, l’80% non si lamenta.

61
9.4 Matrice soddisfazione-insoddisfazione
La soddisfazione viene monitorata attraverso delle interviste, utilizzando lo strumento del questionario.
Grazie ai risultati di queste interviste è possibile elaborare la matrice soddisfazione-insoddisfazione, la
quale nasce dall’incrocio di due dati: i punteggi sull’asse orizzontale e la deviazione standard (variabilità dei
punteggi rispetto alla media) sull’asse verticale
Si delineano quattro quadranti:

• “insoddisfazione distribuita” (punteggi


bassi, deviazione alta): in questo
quadrante sono presenti i clienti
maggiormente insoddisfatti (ovvero
quelli che hanno punteggi più bassi
rispetto alla media), i quali riportano
deviazione standard (variabilità dei
punteggi) molto elevata, il che significa
che ci sono alcuni clienti più
insoddisfatti di altri. Generalmente,
quando si verifica una situazione di
questo tipo c’è stato un errore nelle
strategie di segmentazione del mercato
da parte dell’impresa che raggiunge un
target molto più ampio rispetto al
dovuto e dovrebbe invece focalizzarsi
su un segmento più specifico.
• “soddisfazione omogenea” (alti punteggi, bassa deviazione). In questo quadrante ci sono i clienti
soddisfatti, perché hanno dato i punteggi sono superiori alla media, ma la deviazione standard è bassa
quindi i clienti la pensano più o meno tutti nello stesso modo, non vi sono clienti molto soddisfatti e
clienti poco soddisfatti. È la situazione ottimale.
• “soddisfazione distribuita” (alti punteggi, alta deviazione) qui ci sono i clienti che riportano punteggi
medio-alti, c’è però una situazione disomogenea di soddisfazione. Alcuni saranno più soddisfatti di altri.
Probabilmente è una situazione dovuta al fatto che la qualità erogata non è sempre costante.
• “insoddisfazione omogenea”: (punteggi bassi, deviazione bassa): vi sono clienti insoddisfatti con un
tasso di insoddisfazione costante. Una situazione di questo genere deriva sicuramente da una serie di
mosse competitive errate.

9.5 Customer loyalty (fedeltà)


Non è detto che la soddisfazione equivalga alla fedeltà, in quanto la fedeltà è un concetto molto più forte.
La customer loyalty, che per l’impresa rappresenta una validissima risorsa intangibile, può essere definita
come una particolare tipologia di comportamento del consumatore, in cui il riacquisto sistematico del bene
o servizio offerto da una impresa è motivato dall’esistenza, nel sistema cognitivo del cliente, di un
significativo stock di fiducia nei confronti dell’impresa.
Non è semplicemente una ripetizione di acquisto, ma è una capacità cognitiva interna al cliente, definita
come “stock di fiducia”. Il cliente fedele non solo ripete l’acquisto ma ha anche piena fiducia nell’impresa.
La customer loyalty è quindi una conseguenza della soddisfazione, ma non è “automatica”: la ripetizione
dell’acquisto è condizione necessaria ma non sufficiente per tramutare la soddisfazione in customer loyalty.
Le risorse di fiducia provengono dalla domanda, sono esterne e non sono controllate dall’impresa ma una
volta acquisite rappresentano un capitale significativo dell’impresa. Le risorse intangibili definiscono il
“capitale relazionale” dell’impresa, frutto di customer loyalty, che le garantisce vantaggio competitivo.
Quando c’è stock di fiducia esiste una maggiore probabilità che il cliente resterà tale nel lungo termine.

62
L’obiettivo dell’impresa deve essere trasformare i clienti soddisfatti in fedeli, perché la customer loyalty:
stabilizza la relazione con il cliente, estende la durata della relazione e accresce il valore economico
dell’impresa.
Stabilito il concetto di fedeltà è necessario individuare differenti classi di clienti su cui investire. Ci sono
differenti forme di fedeltà.
• Fedeltà opportunistica (bassa fiducia e alto saggio riacquisto). È il caso di mercati monopolistici o
mercati in cui ci sono barriere all’ingresso (per esempio switching costs molto elevati, problemi con
la distribuzione ecc.). In questo caso la ripetizione d’acquisto è inerziale e opportunistica. È una
situazione non positiva per l’impresa, che può durare nel breve termine e non nel lungo termine.

• Fedeltà latente (alta fiducia e basso saggio riacquisto). È il caso di un buon investimento
dell’impresa nella costruzione di una identità e di immagine, dal momento che i clienti
percepiscono positivamente il brand. Le percezioni coincidono con le aspettative. Spesso la
situazione di fedeltà latente si verifica nel settore di largo consumo, in cui essendoci un valore
economico basso del bene l’acquirente è più sensibile al prezzo, quindi in base alle promozioni dei
brand sceglie l’acquisto da effettuare. Il cliente con fedeltà latente è un cliente soggetto ad un
cambiamento nel breve termine. In questo caso è necessario investire nel marketing operativo
attraverso una campagna promozionale di lungo termine. (es. bollini Barilla). L’impresa industriale
dovrebbe soffermarsi su promozioni o iniziative che portino a gratificare il consumatore nel lungo
termine. Un’alternativa sarebbe puntare sulla modifica del prodotto, per esempio del packaging
(dal grande pack al monopack) e così via.

• Customer loyalty (alta fiducia e alto saggio riacquisto). Situazione ottimale. Si crea un capitale
fiduciario che diventa capitale economico per l’impresa (maggiore è la fedeltà maggiore è la
redditività dell’impresa).

• Infedeltà (bassa fiducia e basso saggio riacquisto)

9.6 Rapporto soddisfazione/fedeltà


Aumentando la soddisfazione aumenta la fedeltà? La risposta dipende dal contesto competitivo.
In caso di mercato monopolistico, ad un aumento di soddisfazione non corrisponde un aumento
proporzionale della fedeltà, l’impatto è differente. Neanche nei mercati competitivi c’è, nel complesso, una
relazione lineare, però è possibile osservare un aumento di fedeltà da parte dei più soddisfatti. Si riesce ad
avere un impatto “forte” solo sui clienti pienamente soddisfatti e comunque alla base c’è la necessità di
investimento costante. Inoltre, ci sono differenze tra soddisfatti e pienamente soddisfatti (più inclini al
riacquisto). Nei mercati non competitivi il grado di soddisfazione ha un impatto limitato sulla fedeltà.

63
10. COMPORTAMENTO D’ACQUISTO NEI MERCATI B2B

Nei mercati b2b, le fasi del processo di acquisto sono:


1. Identificazione dei bisogni
2. Determinazione delle specifiche. Si sostituisce alla “raccolta delle informazioni”. È riferita alla
formulazione di una scheda tecnica che nasce dal bisogno di una impresa industriale. Il bisogno deve essere
tramutato in una scheda tecnica in cui riportare attributi, funzionalità e caratteristiche che dovrebbe avere
il bene per soddisfare il bisogno.
3. Identificazione delle alternative. Si identificano i fornitori potenziali sulla base delle schede tecniche.
4. Valutazione delle alternative.
5. Scelta del fornitore
6. Valutazione delle performance, ovvero valutazione post-acquisto.
Le fasi decisionali e i ruoli del centro decisionale di acquisto.
Composizione del centro d’acquisto
Fasi del processo
Utilizzatore Prescrittore Acquirente Decisore Filtri
1. Identificazione dei X X
bisogni
2. Determinazione X X X
delle specifiche
3. Identificazione delle X X
alternative
4. Valutazione delle X X X X X
alternative
5. Scelta del fornitore X X X
6. Valutazione delle X X
performance

Per ogni fase intervengono due o più persone che compongono il centro di acquisto, vengono coinvolti
soggetti differenti con rilevanza diversa a seconda delle fasi. Il decisore spesso è l’amministratore delegato
o il responsabile finanza.

10.1 Modello lineare additivo


La scelta del prodotto deve emergere da una analisi oggettiva, ovvero attraverso un monitoraggio delle
caratteristiche dei fornitori presenti nell’insieme evocato. Si passa dunque dalla fase di identificazione delle
alternative, alla valutazione delle alternative (cioè delle proposte dei diversi fornitori), alla scelta finale
attraverso questo modello.
𝑛

𝐴j = ∑ 𝑊𝑖 𝐵𝑖𝑗
𝑖=1

Dove:
𝐴𝑗 = risultato complessivo = scelta del fornitore, che coincide con l’utilità totale che si vuole raggiungere, è
dunque il giudizio complessivo sul fornitore.
𝑖 = attributi 𝑗= fornitori
𝑊𝑖 = peso degli attributi, cioè la loro importanza
𝐵𝑖𝑗 = performance, giudizio dato sugli attributi

64
Un esempio di applicazione dei metodi per la valutazione di un nuovo prodotto da parte
dell’impresa/distributore:
CARATTERISTICHE IMPORTANZA VALUTAZIONE VALUTAZIONE VALUTAZIONE VALORI
CONSIDERATE MARCA 1 MARCA 2 MARCA 3 SOGLIA
Margine lordo 8 6 9 8 5
atteso
Volume di 7 6 4 7 5
vendita atteso
Termini di 4 9 3 8 4
pagamento
Servizio offerto 7 4 8 6 5
Reputazione del 9 6 7 7 5
fornitore
Puntualità 3 9 4 6 6
consegne
Promozioni 6 4 9 8 5
Valutazione ∑𝐴 𝐵 259 297 316
sintetica

Per poter valutare i fornitori, si redige esiste una scheda tecnica del prodotto, ovvero un elenco di quelle
che devono essere le caratteristiche dei fornitori e dei prodotti che essi propongono. Tale scheda tecnica
che deve essere confrontata con le caratteristiche e gli attributi di ciascun fornitore.
Nella tabella vengono valutati 3 fornitori. La scelta del fornitore è oggettiva e si basa su punteggi e
ponderazioni (calcoli interni, è l’impresa a decidere punteggi e pesi). Considerando il modello lineare
additivo si evidenzia che la scelta del fornitore riguarda la Marca 3.
I metodi di valutazione dei fornitori sono tre. Oltre questo appena analizzato ne sono presenti altri due che
si basano sul valore atteso e sono più specifici.
1) Modello del valore atteso
2) Metodo lessicografico
3) Metodo del valore soglia

65
Con il modello lineare additivo (o “del valore atteso”, appena visto) si individua l’utilità complessiva di un
fornitore rispetto ad un altro, calcolando il punteggio medio ponderato associato ad ogni caratteristica
considerata (è il centro d’acquisti a decidere le caratteristiche da prendere in considerazione).
Nell’individuazione e valutazione delle alternative si utilizza il modello ponderato di Fishbein.
All’interno dell’organo collegiale si individuano le caratteristiche che dovrebbero avere, potenzialmente, il
prodotto da acquistare e il fornitore da scegliere (valutazione interna) dando dei punteggi per ogni
caratteristica: si crea così un ordine di importanza delle caratteristiche del prodotto da acquistare.
I fornitori inviano loro proposta scritta attraverso una descrizione tecnica che viene letta dall’impresa, la
quale valuta le caratteristiche dei fornitori alternativi, individuando così il brand da scegliere. La scelta del
brand sarà diversa a seconda del metodo di valutazione utilizzato.

Nell’esempio precedente il primo attributo per importanza è la “reputazione del fornitore”, seguito dal
“margine lordo atteso”. Secondo il modello lineare additivo di Fishbein si valuta l’utilità complessiva
(punteggio medio ponderato attribuito ad ogni brand) e dunque la scelta ricade sulla marca 3, con
punteggio 316.

Ci sono, come abbiamo detto, due metodi di valutazione alternativi a questo.

10.2 Metodo lessicografico

Metodo che valuta i punteggi assegnati ai brand considerando soltanto gli attributi più importanti in ordine
decrescente, escludendo dunque di volta in volta quei brand con la valutazione più bassa rispetto agli altri.
Con questo metodo si confrontano prima di tutto le valutazioni dei brand partendo dalla caratteristica più
importante, in questo caso la “reputazione del fornitore”.

Marca 1: 6
Marca 2: 7
Marca 3: 7

Si esclude la marca 1. Ne rimangono due. L’analisi procede considerando la caratteristica seguente dal
punto di vista dell’importanza: il “margine lordo atteso”.

Marca 2: 9
Marca 3: 8

La scelta ricadrà sul brand 2.

10.3 Metodo del valore soglia

Con questo metodo si verifica che la valutazione dei brand rientri nei valori soglia, escludendo i brand con
valutazione inferiore. Si parte sempre dalle caratteristiche più importanti.

In primo luogo, si considera la “reputazione fornitore”, per la quale tutti e tre i brand superano il valore
soglia. Anche per il “margine lordo atteso”, seconda caratteristica considerata, i tre brand superano il
valore soglia.
Per il “volume delle vendite”, invece, escludiamo il brand 2 perché ha una valutazione inferiore al valore
soglia. Successivamente si considera il “servizio offerto”: escludiamo il brand 1 perché ha punteggio
inferiore a quello soglia.
La scelta ricadrà sul brand 3.

66
Il criterio di valutazione dovrà orientare anche le strategie dei fornitori, i quali adeguare le proprie scelte di
investimenti per far sì che i propri prodotti vengono scelte dell’impresa cliente.
Ad esempio, se il cliente utilizza il metodo lineare additivo, il fornitore dovrà investire in tutte le
caratteristiche; se il cliente utilizza il metodo lessicografico, il fornitore dovrà cercare di investire
prioritariamente sulle caratteristiche più importanti per l’impresa cliente.

10.4 Tipi di clienti industriali

La classificazione dei clienti industriali viene fatta in base al controllo delle informazioni e al potere
decisionale che ssi hanno:

• Cliente collaborativo.
Si ha quando c’è un feedback continuo tra cliente e fornitore, quando il cliente richiede un
prodotto su misura che sia progettato ad hoc e ha bisogno di uno scambio di informazioni continuo.
Il fornitore e il cliente co-producono insieme qualcosa, condividono controllo e potere. Anche l’idea
è condivisa e sviluppata da parte di entrambi. Non c’è controllo in maniera impositiva.

• Cliente attivo.
Il cliente attivo ha un controllo quasi totale della relazione d’acquisto, impone al fornitore di
realizzare un output come lo desidera, nel quantitativo che desidera, con le caratteristiche tecniche
di cui necessita e così via.

• Cliente passivo.
Non è coinvolto nella relazione, ha un basso coinvolgimento nell’acquisto, in quanto magari è un
acquisto che non ha rilevanza strategica. È un cliente che “switcha”: può passare da un fornitore
all’altro senza problema.

(Per i frequentanti no ricerche di marketing!)

67
11. FASI DEL PROCESSO DI FORMULAZIONE DI UN PIANO DI MARKETING
1) Analisi di segmentazione
➢ Identificare i bisogni del cliente
➢ Raggruppare i clienti in segmenti
➢ Descrivere il profilo di ciascun segmento
2) Individuazione del mercato target o selezione di uno o più segmenti
➢ Misurare l’attrattività del segmento
➢ Valutare la propria competitività
➢ Selezionare i segmenti target
3) Posizionamento sul mercato
➢ Valutare le posizioni competitive
➢ Costruire un vantaggio competitivo distintivo
➢ Sviluppare una proposta di valore
4) Programma di marketing
➢ Sviluppare un programma di marketing
➢ Valutare la redditività di ciascun segmento
➢ Adattare l’organizzazione di marketing

1) Segmentazione
L’analisi della segmentazione è la prima fase di un processo di pianificazione strategica. Effettuando la
segmentazione si presuppone che esistano delle differenze all’interno del mercato.
Questa fase porta all’identificazione dei bisogni dei clienti, alla creazione di segmenti di clienti con
omogeneità interna ed eterogeneità esterna (=i segmenti devono essere diversi tra loro, non
sovrapporsi e accavallarsi) e alla descrizione del profilo del segmento.

2) Identificazione del segmento target


La segmentazione porta ad un secondo step: l’identificazione del segmento target.
In questa fase viene presa una decisione sul segmento (o segmenti) da raggiungere. La decisione nasce
dopo una opportuna analisi dell’attrattività del mercato, cioè analisi della domanda, dunque analisi
delle opportunità di crescita del mercato, (Es. matrice BCG) e dopo l’analisi competitiva dell’impresa (si
individuano i competitor e ci si confronta in termini di vantaggio competitivo).
Le analisi della domanda e della competitività, se eseguite contemporaneamente, permettono di
prendere una decisione riguardo la scelta del segmento.

3) Posizionamento competitivo
Scegliere il segmento vuol dire prendere una decisione in termini di proposizione di valore, cioè
posizionamento nella mente del consumatore. Dunque, in questa fase si individua il proprio vantaggio
competitivo, si costruisce un vantaggio distintivo e si sviluppa una proposta di valore che nasce
dall’analisi competitiva e dall’analisi della domanda. La value proposition deve essere definita in
maniera differenziata (rispetto agli altri brand) e apprezzata (in termini di vantaggio competitivo).

4) Programma di marketing
L’ultimo step è la stesura di un programma di marketing, ovvero la descrizione di come la proposizione
di valore deve essere costruita per raggiungere il mercato.

68
11.1 Segmentazione (fase 1)

La proposta di marketing delle imprese è differenziata in funzione dei gruppi di consumatori che si vogliono
raggiungere. Esistono due livelli di segmentazione: la macro-segmentazione e la micro-segmentazione.
• Macro-segmentazione: segmentazione del mercato di riferimento in prodotti-mercati.
• Micro-segmentazione: distinzione del segmento di clienti all’interno del singolo prodotto-mercato
mediante l’analisi dei bisogni.

È necessario partire dalla definizione del mercato di riferimento, e lo si fa con la macro-segmentazione,


generalmente in termini di “prodotto-mercato”. Si vanno dunque a definire le unità strategiche di business
(Strategic Business Units, SBU) in cui il business rappresenta il concetto di prodotto-mercato).
La micro-segmentazione è un approfondimento della suddivisione del mercato all’interno dell’unità
strategica di business attraverso criteri sociodemografici, culturali, comportamentali ecc.
La micro-segmentazione può essere:
• Segmentazione descrittiva
• Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti (benefici ricercati, si ricollega al paniere di attributi)
• Segmentazione comportamentale
• Segmentazione per stile di vita

La macro-segmentazione ha come obiettivo la definizione del mercato di riferimento.


Per fare ciò si parte dalla missione, che guida la definizione del mercato di riferimento e porta a definire i
bisogni generali ai quali l’impresa intende far riferimento. Per la definizione del mercato di riferimento è
necessario rispondere a queste tre domande:

• Qual è il nostro settore (quali sono i nostri settori) di attività? (mercato effettivo)
• In quale/i settore/i di attività dovremmo operare? Domanda che permette di capire qual è il mercato
potenziale che si potrebbe raggiungere.
• In quale/i settore/i di attività non dovremmo operare? (in base alle competenze che si hanno)

11.2 Concettualizzazione del mercato di riferimento

Secondo Abell il metodo migliore per definire il mercato di riferimento consiste nel valutare 3 aspetti:

• Quali sono i bisogni o le funzioni da soddisfare? (il “che cosa”?).


Per avere un ampio mercato potenziale è necessario partire dai bisogni generici e non dalle
tecnologie. Per esempio, Lego realizza un concept prodotto non partendo dall’analisi del bisogno
“divertimento legato all’uso dei giocattoli” ma dal bisogno più ampio “unione del divertimento e
dell’educazione: edutainment”. Le funzioni sono collegate ai bisogni, sono i “pacchetti di benefici
ricercati”. Si parte dai bisogni generici che vanno poi collegati ai benefici ricercati e ai valori.
Un altro esempio è Geox, che non soddisfa il semplice bisogno legato alla tecnologia, cioè “scarpe”
che lo proietterebbe in un mercato “miope” quale quello delle calzature ma soddisfa benefici
ricercati legati al confort, benefici che aprono ad un business molto più ampio, in cui rientrano non
solo le calzature ma anche altri prodotti collegati al comfort. Seguendo la strada dei bisogni e dei
benefici ricercati si ha quindi una possibilità di espansione del business.

• Chi sono i diversi gruppi di clienti potenzialmente interessati al prodotto? (il “chi”?)
In termini socioculturali, socio-demografici, comportamentali e di benefici ricercati.

• Quali sono le tecnologie esistenti in grado di soddisfare tali bisogni e funzioni? (il “come”?)
In termini di prodotti alternativi.

69
Questi 3 fattori portano a definire 3 tipologie differenti di mercato di riferimento, in base all’uso diverso
delle 3 variabili.

11.3 Struttura del mercato di riferimento

Sulla base dei 3 vettori “bisogni-clienti-tecnologie” il mercato di riferimento può essere definito come:

• Il prodotto-mercato (o business unit): si situa all’intersezione tra un (solo) gruppo di clienti e una
(sola) funzione (o bisogno) basato su una determinata tecnologia.

• Il mercato-soluzione: comprende l’insieme delle tecnologie alternative che possono svolgere una
determinata funzione (o soddisfare un determinato bisogno) per un gruppo di clienti.

• Industria o settore: è definita da una determinata tecnologia, rispetto a qualsiasi gruppo di clienti e
qualsiasi funzione o bisogno.

Generalmente si considera la prima definizione, il “prodotto-mercato”. Si prende quindi come base l’idea
della SBU: un’impresa orientata al marketing può avere una o più SBU. Ognuna di esse rappresenta una
attività, gestita con una tecnologia, raggiungendo un determinato tipo di clienti con un determinato
bisogno da soddisfare.

La situazione opposta è quella della “industria o settore”: si tratta di un orientamento alla produzione. In
questo caso si considera una determinata tecnologia per soddisfare tutti i bisogni di tutti i clienti. È però il
mercato di riferimento più semplice da individuare, perché associato alla nomenclatura industriale. (per
esempio, chi produce generi alimentari rientra nel settore alimentare).

Con il “mercato-soluzione” si soddisfa un determinato bisogno ma si propongono delle alternative


tecnologiche. Con l’analisi delle alternative tecnologiche si misura soprattutto la minaccia delle imprese
sostitutive nel soddisfacimento del bisogno. Si prende consapevolezza dei miglioramenti competitivi che
possono determinare una crescita prima intensiva, poi integrativa e infine diversificativa. Per esempio, si
soddisfa il bisogno di trasporto nei confronti di un particolare tipo di cliente (es. cliente business) con
tecnologie diverse (trasporto via mare, ferroviario, aereo ecc.).

70
Partiamo dal prodotto-mercato, perché nell’orientamento al marketing dobbiamo supporre che l’analisi
verta verso un bisogno specifico di un determinato segmento, con una determinata tecnologia.
L’evoluzione del prodotto-mercato può essere il mercato soluzione che apre la strada per l'eventuale
espansione in altri mercati grazie ad un'analisi più ampia delle imprese sostitutive nel soddisfacimento di un
bisogno nonché di più tecnologie.
Vengono analizzati diversi segmenti, restringendo progressivamente il campo fino ad arrivare ad uno o due
segmenti in base all’attrattività e alla competitività dei segmenti. Quest’analisi viene fatta attraverso
software di elaborazione dati che monitorano i vari segmenti portando ad una scelta via via più specifica.
L’obiettivo è scegliere soltanto i segmenti più pertinenti all’attività dell’azienda sulla base della sua
struttura, dei suoi obiettivi, delle sue capacità (nonché delle caratteristiche della concorrenza).

11.4 Griglia di segmentazione (Abell)

Nella pratica, per effettuare la segmentazione del mercato si parte dalla costruzione di una griglia di
segmentazione, ipotizzando quali siano i bisogni da soddisfare, i gruppi di clienti e le varie tecnologie.

Esempio: Mercato belga di automezzi pesanti


Situazione di una impresa che si colloca in un mercato b2b. La definizione e la formulazione di proposte
nascono da una analisi dei segmenti che si possono raggiungere. Il punto di partenza è una analisi delle
alternative di bisogno da soddisfare, dei mezzi da utilizzare per soddisfarli e dei tipi di clienti che si possono
raggiungere.

Bisogni:
• Trasporto internazionale merci
• Trasporto Nazionale merci
o Distribuzione
o Costruzione
o Altro
• Trasporto Regionale merci

Tecnologie:
• Tr. Aereo
• Tr. Ferroviario
• Tr. Su gomme
o Peso inferiore a 16 tonnellate
o Peso superiore a 16 tonnellate
• Tr. Marittimo

Clienti:
• Per tipo di attività
o Trasporto conto proprio
o Trasporto conto terzi
o Agenzie di noleggio
• Per dimensione flotta
o Ridotta (1 - 4 camion)
o Media (5 - 1 camion)
o Grande (10 camion e più)

71
La prima base di segmentazione generica definisce i confini potenziali del mercato dà origine ad una
combinazione massima di 54 segmenti (= 3 x 2 x 3 x 3 comprendendo quindi tutti i punti con i pallini vuoti,
sia verdi/sottolineati che rossi/non sottolineati), che vanno a definire il mercato potenziale di riferimento.

Fra i segmenti così trovati bisogna selezionare i più adatti per le competenze dell’impresa, quindi si ipotizza,
ad esempio, che l’impresa consideri, per quanto riguarda il tipo di attività a cui si rivolge, solo il trasporto
per conto proprio e di terzi e non le agenzie di noleggio. Questo fa scendere il numero di segmenti a 36 (= 3
x 2 x 2 x 3 comprendendo quindi tutti i punti con i pallini vuoti verdi/sottolineati).

Questa scrematura continua finché non si mette in evidenzia un segmento opportuno da raggiungere,
considerando le competenze dell'aziende, la tipologia di cliente e l'intensità competitiva all'interno del
segmento.

Ulteriore approfondimento di come avviene la scrematura dei segmenti si ha nello studio dei criteri di
segmentazione: quelli sociodemografici, quelli socio-culturali, quelli comportamentali e quelli relativi ai
benefici ricevuti

Analisi della griglia di macro-segmentazione


I quesiti che bisogna porsi per compiere un’efficace segmentazione sono:
• Quale segmento dimostra il tasso di crescita più alto? (o quali segmenti)
• Qual è la nostra attuale copertura di mercato?
• In quali segmenti sono situati i nostri principali clienti?
• In quali segmenti sono situati i nostri concorrenti diretti?
• Quali sono le richieste di ciascun segmento in termini di servizio, qualità del prodotto e così via?

Queste domande mettono in evidenza l'attrattività dei segmenti e dunque aiutano l'impresa a conquistare
più clienti partendo dalla copertura già raggiunta. Partendo dalla propria copertura di mercato (e da quella
dei propri concorrenti) l’impresa può capire verso quali target far tendere le proprie operazioni di
marketing (e in generale di gestione) così da allargare il proprio portafoglio clienti.

72
Esempio di Product Concept e targeting:
Lo scopo di questo prodotto è creare un universo narrativo in
cui i personaggi e gli elementi delle storie vivano non solo su
libri, cartoni animati e app, ma anche su delle speciali t-shirt.
Il capo d'abbigliamento diventa così il point of entry di un
universo che potrà essere successivamente esplorato su altri
media.
Ogni maglietta Willy & Milly è composta da un disegno
stampato e da alcuni elementi collezionabili che possono
essere staccati e attaccati intorno al disegno.
Il disegno e gli elementi collezionabili di ogni maglietta fanno
parte di un universo narrativo coerente e definito.

Willy & Milly è un prodotto dedicato al mondo kids, nella fascia pre-school dai 2 ai 6 anni, nasce come un
libro-fumetto declinabile su capi di abbigliamento personalizzabili in base alle storie raccontate.
Il prodotto si posiziona come un mash-up fra le categorie abbigliamento per bambini, libri per bambini e
giochi creativi/educativi, andando a creare una nuova categoria di prodotti che si potrebbe definire
"edutainwear".
Un'idea regalo originale, divertente e interattiva dal tasso di riutilizzo elevato che consente di unire l’utile al
dilettevole.

Segmentazione del mercato di riferimento


1. Influencer: bambine e bambini in età prescolare, vivaci, esuberanti, con uno spiccato seso creativo
ed una piccola dose di esibizionismo. Amano i cartoni animati ed amano identificarsi, in particolare,
in personaggi scaltri, coraggiosi e intraprendenti, che affrontano ogni giorno avventure diverse,
uscendone sempre vincitori.
2. Responsabile d'acquisto (priority target): genitori o parenti di bambini in età prescolare,
prevalentemente donne dai 25 ai 54 anni, si occupano delle spese quotidiane con un approccio
molto pragmatico alla scelta del brand. Con un reddito ed un'istruzione di livello medio-alto, attenti
allo sviluppo della manualità del bambino e della sua comprensione del mondo, stimolano la
creatività del bambino senza sottovalutare il suo divertimento. Cercano idee regalo originali e non
convenzionali, che siano divertenti ed utili con un buon rapporto qualità-prezzo, e che riescano,
certamente, a mandare messaggi utili ed insegnamenti positivo al bambino.
Segmenti di responsabili d’acquisto:
• Olistica: una mamma ecologica. Compra cibi bio e DOP, predilige i prodotti artigianali rispetto a
quelli industriali e preferisce che il bambino abbia un contatto diretto con la natura. Guarda
Travel&Living e preferisce la campagna alla città.
• Easy: una mamma moderna. Usa Facebook, fa yoga e compra tramite e-commerce. Non presta
molta attenzione al rapporto qualità-prezzo e si fa spesso influenzare dei brand e dalla moda del
momento. Non disegna il digital entertainment per il proprio bambino.
• Apprensiva: una mamma ansiosa, molto organizzata, attenta ad ogni dettaglio, controlla ogni
giorno il meteo, spesso indecisa sugli acquisti, ma sempre dedita al benessere del bambino. No
made in china. Predilige programmi e app sulla cura e l'educazione del bambino.
• Chioccia: una mamma "totale". Vive il proprio ruolo di madre come prioritario rispetto anche al
lavoro. Particolarmente dedita alla sicurezza e alla cura del bambino, naviga su siti come
alfemminile.com e bimbostore.com.
• Vocazionale (che ha ispirato di più il brand): una mamma ispirata. A sua principale
preoccupazione è stimolare il bambino ad accrescere e sviluppare le sue capacità anche attraverso
metodi non convenzionali, come l'apprendimento creativo. Ama unire l'utile al dilettevole è sempre

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alla ricerca di nuove esperienze per sé e per il bambino. Non ha paura che suo figlio si sporchi le
mani pur di imparare e divertirsi.
Matrice di Abell - Willi & Milly:

Attraverso lo studio del mercato di riferimento si ha l'opportunità di introdurre nuovi prodotti sul mercato,
magari partendo dallo sviluppo di prodotti preesistenti.

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12. CRITERI DI MICROSEGMENTAZIONE

12.1 Segmentazione sociodemografica (o “descrittiva”)

• Presupposto: persone che presentano diversi profili sociodemografici hanno anche diversi bisogni,
abitudini e aspettative nei confronti di prodotti e servizi.
• Variabili di segmentazione: sesso, età, reddito, provenienza geografica, dimensioni del nucleo
familiare, livello di istruzione, tipo di occupazione, dimensione della famiglia e classe sociale
• Vantaggi: costo ridotto, facilità di applicazione e di accesso alle informazioni
• Limiti: analisi a posteriori che descrive le caratteristiche del segmento piuttosto che spiegare le
ragioni della sua formazione; valore previsionale minore per la standardizzazione delle sue modalità
di consumo.

È sicuramente un tipo di segmentazione semplice ed economica, tuttavia oggi non è più efficace per
spiegare le differenze nei comportamenti, a causa di alcuni mutamenti sociodemografici che vanno presi in
considerazione, in quanto le caratteristiche sociodemografiche si evolvono nel tempo (es. il tasso di natalità
basso fa crescere in dimensione il settore degli anziani) il che porta alla creazione di nuovi segmenti o alla
modifica di altri.
Questa modifica di atteggiamento nell’analisi di mercato si può osservare, ad esempio, come le domande
riguardanti le caratteristiche sociodemografiche siano ora poste fra le ultime anziché per prime come si era
soliti fare.

Esempi di nuovi segmenti sociodemografici:


• Mutamenti sociodemografici
o Riduzione tasso di natalità
o Aumento dell'aspettativa di vita
o Aumento del numero di donne lavoratrici
o Aumento dell'età di matrimonio
o Aumento numero divorzi
o Aumento nuclei familiari monogenitoriali

• Nuovi segmenti sociodemografici


o Segmento senior
o Segmento nuclei monogenitoriali
o Segmento famiglie doppio reddito
o Segmento donne lavoratrici

Questi cambiamenti fanno sì che due persone pur vivendo nella stessa area, con lo stesso sesso e la stessa
età possano avere comportamenti e preferenze e abitudini di acquisto completamente differenti. Allo
stesso modo, due persone con caratteristiche diverse possono acquistare lo stesso brand (es. reddito basso
e reddito alto entrambi acquistano borse LV), dunque si preferisce utilizzare la segmentazione in base ai
vantaggi perseguiti.

75
12.2 Segmentazione in base ai vantaggi perseguiti

• Presupposto: si basa sulle differenze nel sistema di valore degli individui cercando di individuare il
valore o il vantaggio ricercato in un prodotto. Due persone con profili sociodemografici identici
possono avere sistemi di valori anche molto diversi fra loro.
• Variabili di segmentazione: il modello comportamentale è il modello "del paniere di attributi”,
ovvero basato sulle differenze nei sistemi di valore fra gli individui. Si cerca di individuare il beneficio
ricercato nel prodotto che si confaccia ai valori comuni degli individui.
• Vantaggi: si concentra sulle differenze tra i sistemi di valore degli acquirenti.
• Limiti: difficoltà nell'individuare gli attributi da privilegiare, in quanto spesso non è facile, nei
questionari, formulare domande che portino a comprendere gli attributi o i benefici che il
consumatore intervistato cerca nel prodotto. Questo perché si tratta di un’analisi molto introspettiva
che magari nemmeno il consumatore è in grado di fare su sé stesso. Dunque, la scelta di questi
attributi richiede l’utilizzo di tecniche più approfondite come il focus group, che consentano di
compiere un’indagine qualitativa adeguatamente approfondita (magari partendo dalle caratteristiche
ricercate e collegandole agli attributi, come avviene nel modello di Fishbein).

Per acquisire le informazioni necessarie ad effettuare questo tipo di segmentazione si parte dalla lista degli
attributi o dei vantaggi associati alla categoria dei prodotti in esame, considerando poi la valutazione
dell'importanza relativa assegnata a ciascun attributo dai consumatori.
Viene fatto, sulla base delle informazioni così ottenute, un raggruppamento di clienti che forniscono la
stessa valutazione degli attributi considerati e infine si passa ad identificare le dimensioni ed il profilo di
ciascun segmento identificato.

La scelta del criterio di segmentazione è importante sia per la segmentazione sia per la valutazione del
posizionamento del brand, in quanto attraverso i giudizi (ponderazioni) non solo si individua la matrice
importanza-performance del brand/prodotto, ma si riescono anche ad individuare le mappe delle
percezioni e le mappe delle preferenze. Queste mappe vanno ad essere associate ai giudizi dei consumatori
e all'importanza data dagli stessi ai diversi attributi dei prodotti o dei brand.
• La mappa delle percezioni definisce il posizionamento del prodotto/punto vendita in funzione della
percezione degli individui, espressa in giudizi, in relazione a determinati attributi.
• La mappa delle preferenze rappresenta la posizione, rispetto a certe dimensioni rilevanti (o attributi)
dei profili ideali di prodotto/negozio espressi dagli individui. La posizione ideale è individuata sulla
base dell'ordine delle priorità, per capire cosa i consumatori vogliono acquistare o raggiungere.

Queste due mappe aiutano nella misurazione del gap, ovvero della distanza, fra ciò che i consumatori
percepiscono del prodotto o del brand in esame e ciò che essi vogliono o si aspettano da un prodotto
simile.

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Esempio di una mappa di posizionamento: i puntini rappresentano i “negozi ideali” dei
consumatori” e viene raffigurata di conseguenza la direzione di riposizionamento di un negozio:

Le differenze fra il cluster di consumatori A e B sono in termini di valori: il cluster A preferisce un grande
range di prezzi, seppur un basso assortimento, mentre il cluster B ha più o meno lo stesso range di prezzo,
ma cerca un assortimento più ampio (maggiori differenze merceologiche fra i prodotti).
Il negozio deve cercare un modo per avvicinarsi il più possibile ai punti vendita ideali (i pallini neri)
guardando al posizionamento del competitor.

Nell'analisi prendiamo in considerazione tre fattori:


• segmento clienti più profittevole: in termini di numerosità, volume di affari, capacità di spesa etc.
• accessibilità delle competenze: gap fra competenze già ottenute e competenze da ottenere
• intensità competitiva: qual è il cluster più facilmente aggredibile dai competitor
Considerato ciò, il negozio sceglie di avvicinarsi al cluster A per il proprio futuro posizionamento in quanto il
è più numeroso e più vicino alle sue competenze e inoltre il cluster B è più vicino alle competenze del
competitor ed è quindi più probabile che egli aggredisca il cluster B piuttosto che il cluster A.

77
12.3 Segmentazione comportamentale

La segmentazione comportamentale è un metodo di segmentazione descrittivo ed ex-post (come quello


socio-demografico) che raggruppa i clienti in segmenti sulla base del loro attuale comportamento di
acquisto nel mercato. Le informazioni utilizzate per attuare questo metodo di segmentazione provengono
dal sistema informativo interno dell'impresa.
Esempi di variabili comportamentali sono: l'utilizzo (o il non utilizzo) del prodotto, la frequenza di acquisto,
la fiducia e la fedeltà. La raccolta delle informazioni risulta più semplice per questo tipo di segmentazione
rispetto al precedente nel momento in cui l'impresa ha il controllo del mercato finale, ovvero nel caso in cui
esista un punto vendita di proprietà del brand (ad esempio, grazie al codice a barre si controllano quantità
acquistata, frequenza, spesa media etc.). L'impresa che non ha punti vendita può raccogliere questi dati
solo attraverso delle partnership con le imprese distributive (es. attraverso le carte fedeltà)

Questo tipo di segmentazione viene utilizzato per individuare i consumatori che hanno fiducia nel brand,
che gli sono fedeli, misurando la fedeltà con le variabili di cui sopra. Il Customer Relationship Management
(CRM) si basa proprio sulla segmentazione comportamentale.

12.4 Segmentazione comportamentale tribale

Con questo tipo di segmentazione, si va a prendere come punto di riferimento la tribù.


Come abbiamo già visto, una tribù è un gruppo (community) di consumatori che ha prima di tutto la
caratteristica di essere spontanea. Fra i consumatori appartenenti alla tribù esiste un legame vero, reale,
formatosi attraverso la creazione di contatti e lo scambio di informazioni che hanno portato a reciproca
fiducia. Tale legame, ovviamente, non esiste fra i consumatori appartenenti ad un segmento tradizionale,
all’interno del quale spesso gli individui non si conoscono.
La natura della tribù, tuttavia, è plurima ed effimera. Questo significa che un individuo può decidere di far
parte di più tribù, così come può decidere di uscirvi in qualunque momento.

Una tribù orienta il processo di marketing delle imprese:


• Nella ricerca di differenziazione (crescita di valore del legame funzionale del prodotto)
• Nella ricerca di fidelizzazione (sviluppo della fedeltà affettiva)
• Nella ricerca dell'immagine (presenza della marca nella cultura tribale)

78
12.5 Segmentazione socio-culturale (o “per stile di vita”)

• Presupposto: individui molto diversi in termini socio-economici possono avere comportamenti


molto simili e, al contrario, individui simili possono avere comportamenti diversissimi.
• Variabili di segmentazione: informazioni sui valori, attività, interessi, opinioni, preferenze,
percezioni (AIO = attività, interessi, opinioni che portano all’analisi dei valori).
• Vantaggi: fornisce un quadro più umano degli acquirenti, che comprenda informazioni anche su
motivazione, personalità.

Questo metodo di segmentazione segue l’aspetto descrittivo del criterio della segmentazione socio-
demografica, ma si sofferma anche sugli aspetti socio-culturali.

Il presupposto di partenza è lo stesso del criterio di segmentazione per benefici ricercati: ci sono individui
molto diversi in termini socio-economici che assumono comportamenti simili, così come ci sono individui
simili dal punto di vista socio-economico che assumono comportamenti molto diversi.
Questo criterio completa quello per benefici ricercati perché fornisce un’analisi più articolata degli stili e
delle modalità di vita degli individui, dopo aver esaminato il modo in cui questi vivono. La chiave di lettura è
più approfondita e adatta ad un’impresa che intende segmentare per offrire un prodotto più vicino allo stile
di vita dei consumatori. Questo metodo permette di descrivere in maniera più “umana” il profilo degli
individui che si vogliono raggiungere, in relazione alla personalità e allo stile di vita degli stessi.

12.6 Variabili di segmentazione per stili di vita

Le variabili di segmentazione vengono indicate tramite l’acronimo “AIO” (attività, interessi, opinioni). Esse
portano all’analisi dei valori dei consumatori, unendosi alle preferenze e alle percezioni, che si analizzano
già con il criterio per benefici ricercati.

Esempio:

ATTIVITA’ INTERESSI OPINIONI PROFILO SOCIO-


DEMOGRAFICO

Lavoro Famiglia Su se stessi Età

Hobby Casa Società Formazione

Vita sociale Lavoro Politica Reddito

Vacanze Comunità Affari Professione

Piaceri Svaghi Economia Famiglia

Club Moda Istruzione Habitat

Comunità Alimentazione Prodotti Localizzazione

Acquisti Media Futuro Dimensioni della città

Sport Successi Cultura Ciclo di vita familiare

Molto spesso questi dati vengono raccolti attraverso fonti secondarie: enti di ricerca che raccolgono
informazioni di questo genere. L’ente più importante è EURISCO, che si occupa proprio dei profili per stili di
vita.
79
12.7 Tipi di analisi per stili di vita

L’analisi del consumatore per stili di vita può essere effettuata in maniera differente:

• Analisi generale degli stili di vita


Essa analizza, per esempio, gli obiettivi perseguiti, la ricettività all’innovazione, la sensibilità
ecologica ecc. Questa tipologia di dati è doppiamente interessante:
- Per identificare le sensibilità e le tendenze all’interno della società
- Per determinare se un sottogruppo è in anticipo o in ritardo rispetto ad una corrente socio-
culturale

La raccolta di dati per questo tipo di analisi si concentra maggiormente sui dati secondari: viene
effettuata o raccogliendo dati già esistenti tramite banche dati oppure affidando l’analisi ad enti di
ricerca (es. Eurisco). È un tipo di analisi che si effettua indipendentemente dal prodotto oggetto di
indagine.

• Analisi specifica relativa ad una categoria di prodotto


Questo tipo di analisi ha l’obiettivo di comprendere il comportamento del consumatore in relazione
ad uno specifico prodotto, utilizzando affermazioni AIO riferite al prodotto.
In questo caso la raccolta dei dati sarà primaria: l’impresa stessa somministra il questionario ad un
campione di persone con il fine di individuare le caratteristiche socio-culturali degli individui che
acquistano un determinato prodotto.
Questo tipo di analisi correla lo stile di vita all’uso di uno specifico prodotto, è riferita allo stile di
vita dei soli individui che potenzialmente si vogliono raggiungere con l’azione di marketing.

Esempi di proposte descrittive degli stili di vita:


• Mi piace provare cose nuove e diverse.
• Cerco di vestirmi sempre seguendo le tendenze della moda.
• Se i miei figli sono malati, lascio perdere tutto per occuparmi di loro.
• La politica è roba da uomini, non da donne.
• L’inquinamento è il problema più grave della nostra epoca.
• Riceviamo spesso amici a cena.

12.8 Requisiti per una segmentazione efficace

Il primo requisito per una segmentazione efficace è ottenere una risposta differenziata. Questo viene fatto
massimizzando le differenze esistenti tra i segmenti (condizione di eterogeneità esterna) e minimizzando
quelle tra i consumatori all’interno di un singolo segmento (condizione di omogeneità interna), evitando in
questo modo che si creino segmenti simili fra loro o che si si sovrappongano.
L’obiettivo di segmentazione efficace si raggiunge quando si utilizzano contemporaneamente tutti i criteri
di segmentazione, nonostante alcuni vadano applicati ex ante (quelli legati ai benefici ricercati), altri ex post
(criteri socio-demografici e socio-culturali).

Ovviamente, questo va fatto mantenendo una dimensione sufficiente all’interno di ogni segmento, tale da
giustificare lo sviluppo di una strategia di marketing specifica quel segmento. Questo è il secondo requisito
per una segmentazione efficace.
Ogni segmento deve, ovviamente, essere anche caratterizzato da misurabilità, cioè deve essere possibile
determinare la dimensione del segmento, il potere d’acquisto del cliente che ne fa parte e le sue
caratteristiche in termini di comportamento d’acquisto.

Altra caratteristica fondamentale è l’accessibilità. L’accessibilità è la misura in cui un segmento è


raggiungibile tramite l’attivazione di un unico programma di marketing. I segmenti devono essere
facilmente accessibili in funzione delle competenze dell’impresa.

80
12.9 Le ragioni della segmentazione

La segmentazione viene eseguita per suddividere il mercato di riferimento in sotto-mercati maggiormente


omogenei, in quanto esso viene considerato differenziato (e non indifferenziato). Fare questo è necessario
per adeguare l’offerta dell’azienda ai bisogni e alle aspettative di ogni segmento. Si creano così i
presupposti per la differenziazione e per la creazione di un valore diverso rispetto ai concorrenti.

Inoltre, segmentare è necessario per evitare la dispersione degli sforzi di marketing compiuti dall’azienda
basati su una visione indifferenziata del mercato di riferimento. Questa ragione va presa in considerazione
se l’obiettivo generale non è la leadership di costo, che presuppone un mercato indifferenziato, bensì
quando si ha un obiettivo legato alla differenziazione o al raggiungimento di un mercato di nicchia in
maniera differenziata rispetto ai concorrenti.

L’ultima ragione per cui le imprese segmentano la domanda è l’identificazione di uno o più segmenti target
prioritari sui quali concentrare gli sforzi di marketing per ottenere una posizione competitiva sostenibile.

12.10 Segmentazione, differenziazione e posizionamento

La segmentazione si basa sulla diversità della domanda e dei bisogni dei consumatori potenziali che
formano il mercato o segmento.
La differenziazione si basa sulla diversità dell’offerta, a due livelli:

1) Tra concorrenti per uno stesso tipo di prodotto


2) Tra i prodotti che uno stesso fabbricante propone a segmenti diversi

Molto spesso, soprattutto le grandi imprese (che siano leader di mercato o follower), estendono il
portafoglio prodotti, con il rischio di banalizzare le linee di prodotto e sovrapporre prodotti che confondono
il consumatore nella scelta. A volte si tratta di prodotti con leggere differenze, altre di prodotti con
differenze che pur non essendo lievi non vengono percepite significativamente dal consumatore. Il rischio
della banalizzazione va evitato perché sottrae quote di mercato al prodotto.

Il posizionamento, che deve essere distintivo e apprezzato, è la posizione occupata dal prodotto nella
mente dei consumatori rispetto a quella dei concorrenti. È l’unione dei concetti di “segmentazione” e
“differenziazione”: il posizionamento ottimale può derivare esclusivamente dalla combinazione di una
buona segmentazione e una buona differenziazione.
L’aggettivo “distintivo” mette in evidenza una proposizione di valore differente rispetto ai competitors e
rispetto ai prodotti del portafoglio prodotti. “Apprezzato”, invece, indica che l’offerta dell’impresa deve
essere valutata/percepita positivamente dalla domanda.

81
13. RUOLO DELL’ASSORTIMENTO NELLE IMPRESE COMMERCIALI
Il marketing strategico di un’impresa commerciale segue, anche se in un mercato peculiare, gli aspetti già
analizzati. Il prodotto di un’impresa commerciale è il punto vendita in sé, il quale si definisce attraverso
l’assortimento. L’assortimento rappresenta l’insieme dei prodotti e dei servizi offerti dall’impresa
commerciale sul mercato, nonché l’elemento fondamentale del retailing mix.
Nell’assortimento rientrano sia prodotti appartenenti a varie imprese industriali sia prodotti appartenenti
alle imprese commerciali (attraverso la private label).

“In una prospettiva relazionale, l’assortimento, oltre a rendere disponibili


i prodotti in termini giuridici e fisici, mira a realizzare un matching
tra i bisogni del cliente e l’architettura dell’offerta.”
(Premazzi, 2001)

Questa definizione rimarca come oggi la gestione dell’assortimento sia molto diversa rispetto al passato.
In passato le imprese commerciali erano degli “intermediari passivi”: l’assortimento non era legato ad una
ottica relazionale, ma era definito sulla base di ciò che le industrie volevano si vendesse sul mercato. Le
imprese commerciali acquistavano quei prodotti dalle imprese industriali e li collocavano sul mercato.

Oggi le imprese commerciali, in seguito alle crescite dimensionali, agli investimenti in marketing in termini
di brand, fedeltà etc. sono in grado di condizionare la domanda, avvicinandosi alle esigenze dello “shopper”
(non soltanto del consumatore), basando l’assortimento sulla lettura dei comportamenti di acquisto e di
consumo della domanda. I consumatori diventano coautori dell’offerta: attraverso i loro comportamenti
creano i presupposti per l’assortimento dei prodotti più giusti per loro.
La composizione dell’assortimento è un matching tra i servizi richiesti dagli acquirenti e gli obiettivi
dell’impresa commerciale. Imprese industriali e imprese commerciali si uniscono nella individuazione
dell’assortimento da effettuare, in quanto condividono benefici comuni e interessi reciproci: l’impresa
commerciale cerca di migliorare la sua posizione in termini globali, quella industriale collabora con la
distribuzione fornendo informazioni sui bisogni dei consumatori, aiutando il distributore a migliorare i
risultati.

“Centralità del cliente nella definizione e gestione


dell’assortimento in qualità di coautore e non di mero
destinatario di modelli di offerta precostituiti”
(Castaldo, Bertozzi, 2000).

Il consumatore non è passivo. Al contrario, è un prosumer: attraverso i suoi comportamenti e le sue


modalità e frequenze di acquisto influisce sulle scelte di assortimento e porta il retailer a modificarne la
composizione.

A parità di insegna, i vari punti vendita offrono tipologie differenti di prodotti, proprio perché la differenza
nella costruzione dell’assortimento è frutto di una collaborazione tra impresa commerciale, impresa
industriale e consumatore finale.

82
13.1 Struttura del processo decisionale per la definizione dell’assortimento

Il processo decisionale per la scelta dell’assortimento si articola in quattro fasi:

1. Definizione dell’ampiezza dell’assortimento, ovvero scelta delle classi merceologiche (settori-


reparti), delle famiglie e delle macrocategorie/categorie da commercializzare.
Una prima decisione deve essere effettuata in termini di ampiezza dell’assortimento. L’ampiezza
tiene conto delle varietà merceologiche del punto vendita e misura la latitudine dell’albero delle
categorie.
Un supermercato avrà una ampiezza ridotta rispetto all’ipermercato. Le macro-categorie vengono
poi scomposte in categorie. (es. nella macrocategoria food ci sono le categorie “prodotti dolci,
“prodotti salati” ecc.)

Un reparto è un insieme di macrocategorie, le quali, di conseguenza, sono definibili come sotto-


raggruppamenti all’interno dei reparti.

Esempio nel settore grocery


Reparti: reparto food e reparto non food
Macrocategorie del reparto food:

MACROCATEGORIA INCIDENZA (%) VARIAZIONE 2004-2005 (%)

Totale grocery 100,0 + 4,3

Bevande 16,4 + 3,7

Cura della casa* 9,0 + 1,5

Cura della persona* 10,9 + 1,6

Food confezionato 30,7 + 5,2

Freddo 5,7 + 5,1

Fresco 23,5 + 6,0

Pet 1,8 5,4

(Ha detto più volte che quelle nella tabella sono macrocategorie del reparto food, ma secondo me si è
sbagliata e questa tabella comprende anche le non food*. Inoltre, prima ha detto che “food” è una
macrocategoria, ora dice che è un reparto. Secondo Google si tratta di un reparto, ma io vi riporto quello che
ha detto lei)

2. Definizione della profondità dell’assortimento, ovvero scelta delle tipologie di prodotti (tipologie
di marche) per ogni categoria. Rendere l’assortimento profondo vuol dire privilegiare la
specializzazione, prediligendo l’ampiezza alla profondità si privilegia invece la despecializzazione.

In questa fase viene scelta anche la percentuale di presenza di marche leader, la percentuale di
marche follower vicine alla leader in termini di quota di mercato, la percentuale di presenza di
marche premium price, la percentuale di marche di primo prezzo etc. Si tratta di scelte che
incidono fortemente sul posizionamento del punto vendita. In termini di marginalità, la scelta della
marca commerciale tende a prevalere rispetto alla scelta della marca industriale.

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3. Scelta delle marche e delle referenze (i singoli prodotti) per ciascuna tipologia di prodotto.
Si segue lo stesso criterio utilizzato nella seconda fase.
(Qui penso andasse la scelta della percentuale di presenza di marche di diverso tipo, ma lei l’ha detta in
riferimento al secondo punto e ve lo lascio lì)

4. Allocazione dello spazio espositivo per ciascuna referenza, dipendente dalla:


- Quantità di spazio espositivo disponibile nel punto vendita
- Redditività lorda (𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑒 𝑙𝑜𝑟𝑑𝑜/𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒) e rotazione (𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑒/𝑠𝑐𝑜𝑟𝑡𝑒 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑒) sui singoli
prodotti per unità di spazio occupato (GM ROI = tasso di ritorno di investimento a scaffale, dato
dal rapporto tra redditività e rotazione).
- Frequenza di rifornimento delle strutture espositive. La frequenza di rifornimento è influenzata
dalla quantità di referenze presenti sullo scaffale (es. ovviamente la frequenza di rifornimento
nel caso di 40 referenze è inferiore rispetto alla frequenza di rifornimento nel caso di 20
referenze). Ci possono essere due metodi diversi di rifornimento a scaffale. L’obiettivo ultimo è
la creazione di uno scaffale che rappresenti la proposta di valore.

13.2 Il category management per la formazione degli assortimenti

Il category management è una branca manageriale che rientra nelle tipiche attività di una impresa
commerciale o di una impresa industriale che gestisce la parte commerciale.

“Filosofia di management che riconosce le categorie di prodotto


quali fondamentali aree strategiche d’affari o Strategic Business Unit
con l’obiettivo fondamentale di soddisfare i bisogni del cliente/consumatore
e conseguendo adeguati obiettivi economici a livello di impresa.”
(Nielsen Marketing Research 1992)

Queste aree strategiche d’affari sono diverse da quelle delle imprese industriali, perché prendono in
considerazione la categoria di prodotto. Ogni categoria ha così una autonomia decisionale e si avranno
tante SBU quante sono le categorie (o macrocategorie). Ogni categoria viene gestita in maniera differente e
autonoma, anche a livello organizzativo c’è un cambiamento dei processi: non si potrebbe avere una
organizzazione per funzioni, in cui c’è un buyer che si occupa di tutti gli acquisti, un direttore marketing, un
direttore vendite ecc. Ci sarà invece una organizzazione per processi, con un team di persone che rientrano
nel category team e gestiscono una o più categorie. Il category team / category management deve avere
delle competenze trasversali (di buyer, di marketing e di vendite).

“Processo interattivo tra industria e distribuzione che punta a organizzare,


pianificare e gestire gli assortimenti come un insieme di SBU
con l’obiettivo di massimizzare le vendite e i profitti attraverso la soddisfazione
dei bisogni dei consumatori e la riduzione dei costi di interfaccia”
(Fornari 1999).

Il category management viene sfruttato dalle imprese commerciali e ha efficacia quando si crea una
partnership con l’industria. Considerando la categoria come SBU, all’interno della categoria ogni
prodotto/brand appartiene (come nome) alle imprese industriali, che collaborano con il trade nel gestire gli
assortimenti. Il trade ha come obiettivo il miglioramento della performance della categoria (es. aumento
vendite della categoria in un anno), mentre l’industria ha l’obiettivo di migliorare la performance della sua
marca all’interno della categoria. Si tratta di obiettivi diversi ma correlati, in quanto l’industria che migliora
la performance della sua marca migliora automaticamente la performance della categoria.

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Queste partnership si realizzano soprattutto tra grandi retailer (Auchan, Ipercoop) e grandi imprese
industriali, con elevate quote di mercato all’interno della categoria
L’impresa industriale leader all’interno della categoria (in base alla quota di mercato) è quella che ha
maggiore interesse di partnership con l’impresa commerciale e aiuta l’impresa commerciale nella
formulazione delle proposte di assortimento, trasferendo competenze in termini di comportamenti
d’acquisto, frequenza ecc. I flussi informativi si uniscono per garantire un fabbisogno di informazioni
complesso riguardante dati di consumo e di acquisto nell’interesse reciproco.

13.3 Il processo di category management (fonte: AcNielsen)

Il category management porta alla definizione di un piano strategico, definito “piano di category
management”. Il piano consta di diverse fasi: analitica, strategica e operativa.

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1. Definizione dei confini dell’assortimento delle macrocategorie, delle categorie e delle sub-
categorie, dunque definizione del mercato di riferimento, cioè i clienti raggiungibili.

2. Attribuzione di ruolo. E’ una fase peculiare che coincide con l’attribuzione di un significato alle
categorie, affinché queste fungano da “guida” nella formulazione delle strategie. L’ECR, una
organizzazione che ha come obiettivo aiutare le imprese industriali e commerciali a realizzare
partnership in termini di category management, ha ufficializzato i ruoli dati alle categorie:

1) Categorie destination.
Sono categorie principali, che rappresentano il core business dell’azienda. Sono le categorie
portanti e differenzianti all’interno dell’assortimento. Hanno un ruolo strategico, dal
momento che dare alle categorie il ruolo di destination vuol dire investire strategicamente
in termini di presenza di brand, premium price, qualità, esposizione a scaffale ecc.

2) Categorie routine.
Sono categorie che hanno un ruolo non differenziante. All’interno di queste categorie ci
sono prodotti di routine che si trovano anche all’interno di altri punti vendita ma che in ogni
modo vanno inseriti nell’assortimento, altrimenti si andrebbe a creare un disservizio nei
confronti della clientela. Permettono di garantire un assortimento ampio e vario. Per
queste categorie si punta sulle promozioni o sui prezzi, non si investe in termini di
esposizione o comunicazione.

3) Categorie seasonal.
Sono categorie stagionali, con alte e basse stagioni, per esempio più presenti nelle
ricorrenze (es. cioccolatini o uova di Pasqua). Si punta su un’alta esposizione a scaffale e si
investe di più nella comunicazione nei periodi di alta stagione; si investe di più sulle
promozioni e meno sull’esposizione a scaffale nei periodi di bassa stagione.

4) Categorie occasional.
Non inteso come “occasionale”. È un ruolo attribuito a quelle categorie che non rientrano
né nel core business né nella competenza in termini di fornitura. Vengono offerte per
completezza (es. prodotti “fai da te” all’interno di un punto vendita di generi alimentari
come un ipermercato o un supermercato, pile, prodotti di ferramenta). Sono categorie sulle
quali si investe pochissimo, il numero di referenze è molto limitato.

3. Valutazione. È una fase analitica, si tratta di una analisi del mercato, relativa ai prodotti e ai
consumatori, fatta su dati sia interni (frutto dei comportamenti d’acquisto del consumatore) che
esterni (riguardanti i bisogni). La valutazione è una fase importante perché orienta la definizione
dell’assortimento.

4. Formulazione degli obiettivi per ogni macrocategoria, facendoli confluire negli obiettivi generali
dell’impresa.

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5. Formulazione delle strategie di retailing mix: assortimento, prezzo (sulla base dei margini di
intermediazione), comunicazione (fase che coincide con quella delle imprese industriali) e visual
merchandising.

Il Visual merchandising rientra nelle tecniche di comunicazione/distribuzione di una


impresa commerciale. È un insieme di strategie che costruiscono l’atmosfera all’interno del
punto vendita e stimolano la vista del potenziale acquirente, esternamente ed
internamente ad esso. Include l’allestimento di una vetrina, la definizione un giusto
ingresso e le leve interne che si dividono in layout delle attrezzature, layout merceologico e
display.
La definizione del layout attrezzature non è altro che la costruzione dei percorsi di traffico,
ovvero dei corridoi. Dietro la scelta dei corridoi c’è una scelta strategica che porta alla
definizione dei posizionamenti delle casse, dei reparti ecc. Il layout può essere a griglia, ad
isola, può essere obbligato, può prevedere punti di fuga, scaffali simmetrici o asimmetrici.
Secondo alcune ricerche oggi più c’è libertà di movimento più il consumatore è portato ad
acquistare. Il layout definisce il posizionamento dello store.
La definizione del layout merceologico consiste nella scelta delle aggregazioni
merceologiche per la definizione dei reparti, la dimensione e la collocazione del reparto.
Il display è ‘allocazione scaffale, che può essere effettuata secondo vari criteri.

6. Tattiche. Sono le modalità operative per raggiungere le strategie.

7. Implementazione. Tutti i processi di category management hanno come obiettivo finale


l’implementazione di uno scaffale. Una nuova isola all’interno di un punto vendita è sicuramente
frutto di un progetto di category management.

Alla fase analitica, strategica e operativa si aggiunge la fase di controllo: l’analisi delle performance, il
confronto tra vendite previste e vendite realizzate.

Questo piano strategico è indispensabile per la segmentazione delle imprese commerciali, la quale coincide
con la fase strategica di definizione dei confini delle categorie. L’assortimento (nonché la sua composizione
in chiave strategica) nasce e si sviluppa attraverso una particolare tipologia di segmentazione, definita
“segmentazione dell’offerta”, frutto dell’analisi della domanda e della collaborazione tra distribuzione e
consumatore nella definizione delle categorie e delle macro-categorie.

13.4 Definizione dei confini della categoria

I confini della categoria possono essere definiti seguendo due diversi approcci:

• Approccio product-based, ovvero utilizzando criteri di omogeneità merceologica e di omogeneità


sul piano logistico. È un tipo di approccio collegato alle logiche dell’offerta.
L’assortimento viene suddiviso e scomposto sulla base della similarità merceologica e sul piano
logistico (es. freddo distinto dal fresco perché hanno meccanismi di conservazione differenti).

• La categoria può essere definita secondo un approccio customer-based attraverso l’analisi dei
comportamenti dell’acquirente e del consumatore nonché l’analisi dei processi cognitivi
sottostanti. È un approccio che nella maggior parte dei casi non tiene conto delle similarità
merceologiche nella definizione dell’accorpamento dei prodotti.
Secondo questo approccio è necessario comprendere la differenza e analizzare i bisogni e i
comportamenti d’acquisto, studiando così i processi cognitivi sottostanti.

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13.5 Costruzione dell’albero delle categorie

La costruzione dell’albero delle categorie è il primo passo per la definizione dei confini delle categorie.
Costruire l’albero delle categorie vuol dire delineare la macrostruttura dell’assortimento partendo dai
bisogni generici da soddisfare.
Viene prima di tutto strutturato in termini di ampiezza (latitudine) e profondità (longitudine), cercando di
creare un match cognitivo tra le macrocategorie e la rappresentazione mentale dell’insegna sviluppata dal
cliente, sostanzialmente attraverso l’applicazione delle catene mezzi-fini.

Il numero e la varietà delle macrocategorie di offerta definiscono l’ampiezza dell’albero. Essi dipendono dal
posizionamento dello store nella mente del consumatore, ovvero dalle relazioni di complementarietà
nell’ambito dei processi di acquisto, nell’ambito dei processi di consumo e/o sul piano simbolico e valoriale.
Abbiamo dunque tre tipologie di complementarietà:

• Quando parliamo della complementarietà nell’ambito dei processi di acquisto ci riferiamo ad una
scelta delle macrocategorie derivante dall’analisi della stringa di acquisto, ovvero dall’analisi di cosa
i clienti (shopper) ricercano nella scelta di un punto vendita, ad esempio comodità, vicinanza,
possibilità di fare diversi tipi di acquisto, convenienza, velocità alla cassa etc.
Ad esempio, se lo store decide di inserire sia prodotti food che non food è probabilmente perché
ha analizzato la stringa di acquisto dei suoi consumatori ed ha realizzato che essi acquistano più o
meno con la stessa frequenza e con le stesse modalità sia gli uni che gli altri.

• La complementarietà nell’ambito dei processi di consumo spesso è complementare a quello di


acquisto. Quest’ambito si riferisce ad una similarità nei comportamenti di consumo e dunque di
soddisfacimento di uno stesso bisogno. Si analizzano, quindi, i bisogni dei consumatori anziché le
loro necessità di acquisto come nel punto precedente.
Ad esempio, è difficile trovare negozi solo di abiti da sposa, in quanto spesso essi vendono in
generale tutto quello che è collegato all’evento del matrimonio (es. noleggio auto, party planning,
catering; servizi resi in partnership con enti esterni), in quanto cercano di soddisfare lo stesso
bisogno di organizzare il matrimonio.
Ancora, la nascita della macrocategoria “baby care” si riferisce a tutto quello che è collegato al
mondo bambino e dunque tutti i prodotti (food e non food) dedicati al bambino sono tenuti
insieme, anziché eseguire una semplice ed indiscriminata distinzione fra food e non food in tutto il
punto vendita.
Ci sono, per esempio, dei layout innovativi che prevedono la presenza affiancata di prodotti relativi
allo stesso momento di consumo (es. tutti i prodotti della colazione insieme, tutti i prodotti per il
pranzo insieme e così via) in quanto tutti quei prodotti soddisfano lo stesso bisogno.

• La complementarietà sul piano simbolico e valoriale si riferisce ad una relazione un po’ più astratta
ma comunque carica di significati e potenzialità. Si tratta di creare delle relazioni fra prodotti sulla
base di valori.
Ad esempio, una libreria soddisfa il bisogno generico di istruzione e il suo assortimento sarà
strutturato di conseguenza. Se la libreria andasse a strutturare l’assortimento sulla base di valori
come “la gratificazione culturale” si includerebbero nell’assortimento altri prodotti e servizi, magari
legati all’arte e alla musica, riuscendo a raggiungere determinati consumatori che conducono (o
vogliono condurre) stili di vita coerenti con questo valore.

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Per quanto riguarda la profondità dell’albero, possiamo dire che le macrocategorie si scompongono in
categorie e subcategorie (e poi segmenti di consumo), ricostruendo i processi di consumo sulla base dei
benefici ricercati dal cliente. Quindi si parte non dai bisogni, ma dai benefici ricercati (livello di astrazione
più alto). Ad esempio, se il bisogno generico è “vestirsi”, il beneficio ricercato può essere “sentirsi comodi”
o “sentirsi unici”.

Come abbiamo visto, la latitudine e la longitudine dell’albero si sostanziano nella costruzione della catena
mezzi-fini ovvero delle sequenze cognitive con cui gli individui rappresentano i prodotti e le attività di
consumo. Partiamo dai bisogni per la latitudine/ampiezza e dai benefici ricercati per la
longitudine/profondità.

Esempio: store Tearose


Prima presente solo all’estero, ora ad esempio anche a Milano. Nasce come store con un posizionamento
legato all’addobbo floreale, poi si è evoluto divenendo uno store sui generis altamente competitivo.
Parte da un bisogno generico astratto, ovvero l’“estetizzazione della vita”. Si propone di vendere prodotti e
servizi che si vadano ad inserire all’interno di uno stile di vita legato alla bellezza pura e globale.

Le subcategorie saranno ulteriormente scomposte in segmenti di consumo per scegliere il numero di brand
e referenze per brand inserire nell’assortimento. Per fare ciò si utilizza la sintassi d’uso, cioè le frequenze
d’acquisto di ogni categoria (magari si deciderà di acquistare più top e meno bottom e così via).
Si va a scomporre l’assortimento, l’aggregazione dei prodotti, sulla base di diversi criteri di segmentazione e
dunque creare un’offerta sui generis.

13.6 Segmentazione dell’offerta

Il concetto di segmentazione dell’offerta è un po’ atipico, perché spesso si utilizza il termine


“segmentazione” in relazione alla diversità della domanda. Possiamo però parlare di segmentazione
dell’offerta perché l’offerta viene creata proprio sulla base della segmentazione della domanda.

La segmentazione dell’offerta aiuta a tracciare i confini di una categoria e di conseguenza i confini


dell’azione di marketing e consiste nell’aggregare i prodotti in cluster omogenei al loro interno ed
eterogenei al loro esterno (proprio come sono i segmenti di clienti, proprio perché i cluster di offerta sono
basati sui segmenti di clientela).
Questa corrispondenza fra segmentazione della domanda e dell’offerta aiuta ad attuare delle politiche di
marketing mix o di retail mix il più efficaci possibili.

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Le variabili di segmentazione più utilizzate, ad esempio, nel grocery sono:

• relative al bisogno:
- l’occasione di consumo (a)
- la funzione d’uso (b)

• relative ai benefici ricercati


- la tecnologia o modalità d’uso
- la shelf life
- i materiali utilizzati
- il gusto, il colore, il profumo
- il formato
- il tipo di packaging

(a) Per “occasione di consumo” si intende il processo con cui vengono combinati i singoli beni
complementari nella soddisfazione di bisogni legati al momento di fruizione e condivisi da tutta la clientela
(es. prima colazione, fuori pasto, ricorrenze etc.)

(b) Per “funzione d’uso” si intende, invece, u insieme di beni sostituibili nella soddisfazione di un’esigenza
di definiti segmenti di clientela (es. prodotti poveri di grassi per colesterolemia, prodotti poveri di sodio per
consumatori ipertesi, prodotti biologici per coloro che ricercano un’alimentazione naturale o vegana)
La segmentazione per funzione d’uso dovrebbe essere di grande attenzione per l’industria, perché il brand
industriale, attraverso un giusto investimento nel trade (accordi con l’impresa commerciale), deve cercare
di innovarsi cercando di capire in quali nicchie di mercato inserirsi, individuando le più opportune proprio in
base alla funzione d’uso ricercata.
Ad esempio, il successo di Ferrero Rocher dipende non solo dalla qualità del prodotto, ma anche dalla sua
capacità di inserirsi in segmenti di consumo specifici prima di altri, ampliando la sua penetrazione di
mercato.

13.7 Fonti di individuazione dei segmenti per definire l’albero delle categorie

• Gli alberi standard (Efficent Consumer Response, AC-Nielsen e IRI, Coop, Carrefour): frutto di
analisi di organizzazioni o brand di grande importanza competitiva. Essi vengono acquisite da altre
aziende/brand come dati secondari per coadiuvare la propria segmentazione di offerta.
• Le ricerche qualitative riguardano le motivazioni d’acquisto e i benefici ricercati attraverso indagini
ad hoc. Non hanno una vera e propria valenza statistica, in quanto sono mirate a misurare le
motivazioni che spingono all’acquisto.
• Le ricerche quantitative riguardano l’analisi ex-post dei modelli di acquisto e sono effettuate
attraverso panel di clienti o tramite questionario, anche se questa seconda modalità è meno
efficiente rispetto al metodo del panel.
Una particolare ricerca quantitativa che si prende in considerazione per raggiungere l’obiettivo di
suddivisione delle categorie è l’overlap analysis. Quest’analisi rileva la sovrapposizione nel basket di
spesa dei dati di acquisto delle famiglie, ovvero la co-presenza, nel basket di spesa degli individui, di più
prodotti appartenenti alla medesima categoria. Si va quindi ad individuare quali prodotti vengono
spesso acquistati contemporaneamente, nel medesimo momento di acquisto.
Se due brand vengono acquistati sistematicamente in modo congiunto da uno stesso target di
consumatori, essi appartengono potenzialmente allo stesso “mondo”.

Tutti quei prodotti che, invece, non vengono acquistati congiuntamente fanno probabilmente parte di
altre categorie.

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Esempio di segmentazione dell’offerta customer based.
AC-Nielsen, mappa delle sovrapposizioni delle categorie vino. Criteri di segmentazione utilizzati:
formato, packaging, tipologia di vino e importanza del brand.

A questi criteri viene dato un ordine.


Prima di tutto si individua il criterio che permette di ottenere i segmenti più ampi (nell’esempio, il
criterio del packaging dà origine a 3 categorie), poi queste categorie vengono scomposte utilizzando
altri criteri (nell’esempio formato e tipo di vino)

Nell’esempio, il primo criterio utilizzato è il packaging (foto 1 e rappresentazione grafica in foto 2) che
dà origine a tre categorie: no ean (“sfuso”), vetro e brik.
Dopodiché (sempre foto 1) vengono utilizzati, uno dopo l’altro, i criteri del formato e del tipo di vino.

91
Questa segmentazione può continuare con altri criteri fino a che si ritiene efficace farlo, ovvero finché
si possono individuare segmenti che “valga la pena” targettizzare.

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14. ANALISI DELL’ATTRATTIVITA’ DEL MERCATO
Per poter arrivare alla scelta dei segmenti a partire dalla segmentazione bisogna analizzare l’attrattività e la
competitività di ogni segmento individuato. Si passa quindi ad analizzare la domanda primaria e selettiva.

La domanda primaria di un determinato prodotto rappresenta il volume delle vendite realizzato preso un
determinato gruppo di clienti, in un luogo e periodo specifico ed in un determinato contesto economico e
di macromarketing (contesto ambientale di recessione o espansione). Non è riferita alla singola impresa,
ma a tutte le imprese che operano nel contesto.

La domanda selettiva (o “domanda di marca” o “di un’impresa”) rappresenta la quota di domanda primaria
detenuta da quella marca o impresa in una determinata categoria di prodotto e in un determinato
segmento o prodotto-mercato in un determinato momento (praticamente rappresenta la quota di mercato
detenuta da quella marca/impresa).

Esempio:

1. Crescita del 15% della marca A su una crescita del 15% della domanda primaria → performance
modesta (il brand ha mantenuto la propria posizione all’interno del mercato, ma non è cresciuto)
2. Crescita del 15% della marca A su una crescita del 20% della domanda primaria → performance
mediocre (il brand non è riuscito a mantenere la suo quota di domanda, in quanto parte di essa gli
è stata sottratta da altre impresa)
3. Crescita del 15% della marca A su una crescita del 10% della domanda primaria → performance
eccellente (il brand ha guadagnato quota di mercato a scapito delle altre imprese)
4. Calo del 5% della marca A su un calo del 10% della domanda primaria → performance eccellente
(perché nonostante il periodo di recessione l’impresa ha avuto un calo inferiore alla media)
Vediamo dunque quanto sia importante collegare i risultati di vendite dell’impresa a quelli del resto del
mercato per dare loro maggiore significato e fare deduzioni più precise.

14.1 Espandibilità della domanda primaria

La domanda primaria è espandibile quando è influenzato da fattori del contesto di macro-marketing e


dall’intensità degli sforzi di marketing (livello di investimento nelle leve del marketing mix). In fase di
crescita, l’investimento in marketing di una impresa va a vantaggio anche di altre imprese perché crea
maggiore awareness riguardo al prodotto e quindi contribuisce alla crescita generale del mercato e non
solo alla propria.

La domanda primaria non è espandibile quando il livello totale delle vendite non è più influenzato dai due
fattori precedentemente menzionati (contesto di macro-marketing e sforzi di marketing).
Si investe nella domanda primaria nella fase di introduzione e di crescita, si investe nella quota di mercato
in fase di maturità.

93
14.2 Domanda primaria e pressione totale di marketing

Questa funzione parte da in livello minimo Q0 che non è pari a zero (anche se si tratta di una quantità che
probabilmente non riuscirà a coprire i costi). Inoltre, il risultato non è direttamente proporzionale agli sforzi
di marketing (cioè la funzione non si rappresenta con una retta.
Il mercato potenziale attuale è il limite a cui tende la domanda.
E(Q), ovvero la domanda prevista, è un equilibrio la cui posizione sarà notevolmente diversa in un periodo
di espansione ed in uno di depressione. Come si può evincere dal grafico, in un periodo di depressione sono
necessari maggiori sforzi di marketing per raggiungere lo stesso risultato.

L’andamento delle vendite può essere anche decrescente rispetto agli sforzi di marketing.

14.3 mercato potenziale attuale e assoluto

Il mercato potenziale attuale non è il limite massimo. Esso è rappresentato graficamente dal limite verso il
quale tende la domanda primaria per una pressione di marketing totale del settore tendente all’infinito, in
un dato contesto e in un dato periodo di tempo.

Il mercato potenziale assoluto può essere invece definito come il limite massimo della dimensione del
mercato, nell’ipotesi fittizia di una copertura ottimale del mercato di riferimento. Il mercato potenziale
assoluto, quindi, corrisponde al livello delle vendite totale in concomitanza dei tre seguenti prerequisiti:
• tutti gli utilizzatori potenziali di un prodotto sono anche utilizzatori effettivi
• ciascun utilizzatore usa il prodotto in ogni occasione d’uso
• ciascun utilizzo del prodotto avviene nella misura massima possibile
Fondamentalmente si tratta di un’ipotesi (fittizia) in cui l’impresa conquista il mercato nella sua assoluta
totalità.

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Questi tre prerequisiti presuppongono un tasso di occupazione e un tasso di penetrazione pari al 100%.
Il tasso di occupazione è inteso in termini di massimo numero di utenti raggiungibili.

Il mercato potenziale attuale è raggiungibile solo attraverso gli sforzi di marketing combinati con una
particolare disposizione dei fattori del macroambiente; il mercato potenziale assoluto, invece, si raggiunge
nel tempo. In funzione del tempo aumenta la probabilità che il mercato potenziale da attuale si avvicini ad
assoluto.

Il nostro obiettivo è analizzare il mercato per individuare le differenze tra ciò che si è conquistato e ciò che
si deve ancora conquistare, rispetto ai concorrenti e rispetto alla massima posizione di mercato
raggiungibile. Per fare ciò è necessario analizzare le varie dimensioni del mercato.

14.4 Dimensioni di mercato

1. Mercato potenziale: popolazione totale che manifesta interesse nei confronti di una certa offerta.
2. Mercato disponibile: percentuale di mercato potenziale che dispone del reddito necessario al
concretizzarsi dell’atto d’acquisto, è collegata alla capacità di spesa.
3. Mercato disponibile qualificato: percentuale del mercato che ha i requisiti per acquistare il prodotto (è
il caso, per esempio, di un prodotto specifico per anziani: il requisito per l’acquisto è rientrare nella
fascia d’età adeguata).
4. Mercato servito/obiettivo: percentuale del mercato disponibile che l’impresa decide di raggiungere. È
la percentuale del mercato disponibile qualificato che va individuata prima di procedere con il
posizionamento.
5. Mercato acquisito/penetrato: l’insieme dei clienti che acquistano il prodotto dell’impresa. È il mercato
effettivo raggiunto dall’impresa.

Nella misurazione del mercato l’impresa parte dal mercato penetrato, valutando i clienti e le vendite
effettive. Attraverso i vari step l’impresa ha l’obiettivo di raggiungere il mercato potenziale attuale o
assoluto e monitorare costantemente la situazione in base alla crescita della domanda primaria. Dopo aver
individuato il mercato penetrato si procede con l’individuazione del mercato obiettivo, successivamente
quello disponibile qualificato e così via.

Queste misure aiutano l’impresa a definire i gap tra ciò che ha già acquisito e ciò che deve ancora acquisire
(tra vendite effettive e vendite potenziali attuali e assolute).

Esempio di stima dei livelli di mercato nel b2b:

• La società Betax opera nel settore delle fresatrici (leader per quelle automatiche).
• Stima mercato di riferimento in Europa: 20.000 piccole imprese nel settore lavorazione del legno e del
metallo e 8.000 medie imprese
• Dotazione media macchine per le piccole imprese è di 1,5
• Dotazione macchine medie imprese è di 4
• Macchine automatiche rappresentano il 30% del mercato complessivo, mentre quella manuali il 70%
• Solo il 45% delle piccole imprese ha un volume d’affari sufficiente a garantire un efficiente
sfruttamento della macchina
• Strategia Betax: investire nei potenziali clienti di fresatrici automatiche e promuovere in modo limitato
quelle manuali (conosciute solo dal 50% clienti).

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Mercato potenziale:
20.000 𝑥 1,5 + 8.000 𝑥 4 = 62.000 𝑚𝑎𝑐𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒
(numero clienti x numero medio macchine)

Mercato disponibile:
20.000 𝑥 1,5 𝑥 0,45 + 8.000 𝑥 4 = 45.500 𝑚𝑎𝑐𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒
(clienti con volume d’affari sufficiente per poter acquistare e utilizzare la macchina)

Mercato obiettivo:
45.500 𝑥 (0,3 + 0,7 𝑥 0,5) = 29.575 𝑚𝑎𝑐𝑐ℎ𝑖𝑛𝑒
(clienti oggetto dell’azione di marketing)

Il mercato effettivo, rappresentato dalle vendite attuali, sarà ancora più ridotto.

14.5 Scarto tra livello attuale e livello assoluto della domanda primaria.

Il livello attuale della domanda primaria è riferito all’entità delle vendite generali nel mercato di riferimento
(non solo dell’impresa considerata ma di tutte le imprese); il livello attuale della domanda primaria non
dipende solo dallo sforzo di marketing della impresa ma da tutti gli sforzi di marketing delle imprese.
Il gap può essere colmato con varie strategie.

È possibile distinguere tre diverse situazioni:

• Gap nella rete distributiva


o Insufficiente copertura distributiva dal punto di vista geografico: alcuni territori sono scoperti,
per colmare il gap sarà necessario estendere la propria presenza proprio in quei territori.
o Insufficiente intensità di distribuzione: bisogna individuare il numero di punti vendita necessari
per migliorare le vendite.
o Insufficiente esposizione del prodotto nei punti vendita.

• Gap nell’utilizzo del prodotto


o Carenza nel numero di utenti: è necessario convincere i non utilizzatori ad utilizzare il prodotto.
o arenza nelle occasioni di utilizzo: si deve migliorare la frequenza di acquisto, incrementare i
momenti di consumo e/o di acquisto.
o Carenza di impiego: necessario massimizzare la quantità di acquisto.

• Gap nelle linee di prodotti


o Dimensione delle linee di prodotto (quantità, capacità, potenza. Ad esempio: capacità di carico,
potenza di motore ecc.).
o Opzioni disponibili delle linee di prodotto: bisogna migliorare e aumentare il numero degli
optional.
o Stile, colore, gusto, profumo delle linee di prodotto.
o Forma: modalità di funzionamento, presentazione, composizione, confezione.
o Qualità nelle linee di prodotto e prezzo (es. nel fashion si propongono prima linea, seconda
linea e così via oppure ci si serve di outlet)
o Marca del distributore. Molto spesso le imprese hanno un eccesso di capacità produttiva,
tendono a vendere il prodotto senza marchio al distributore che vi appone la private label. È
una strategia che riduce i costi per presenza inutilizzata di capacità produttiva e riduce il gap tra
vendite attuali e vendite assolute.

96
14.6 Misura dell’attrattività del mercato

L’attrattività del mercato può essere misurata in vario modo: attraverso le forze del mercato, l’intensità
competitiva e l’accessibilità del mercato.

- Tasso di crescita del mercato: si misura anche considerando l’andamento del PIL (ritenuto basso
fino al 15%).
- Numero dei concorrenti: più è elevato, maggiore è l’attrattività del mercato
- Concorrenza di prezzo: attiene alla fase di maturità, durante la quale è difficile investire in
differenziazione, per cui si genera una guerra di prezzo.
- Prodotti sostitutivi: maggiore è la presenza di prodotti sostitutivi, più il mercato è attrattivo.

14.7 Misurazione della domanda relativa alla marca

La misura della quota di mercato rientra negli indici di attrattività.


Finalità della misurazione:

1. Determinazione dell’indice di sviluppo del mercato (attrattività)


2. Valutazione della posizione competitiva dell’impresa (competitività)

Quando ci si trova nelle fasi iniziali del ciclo di vita di un prodotto si investe nella domanda primaria perché
spesso c’è spazio di crescita per più di un’impresa. In questa fase, gli sforzi di marketing di un’impresa
vanno a vantaggio sia dell’impresa stessa che delle altre.
Nelle fasi di maturità e declino, invece, la presenza dei concorrenti rende saturo il mercato, per cui è
necessario investire nella quota di mercato, cioè nella crescita delle proprie vendite a discapito degli altri.

Quota di mercato assoluta:


𝑸𝑴𝒊 = 𝑸𝒊 /𝑸

𝑄𝑖 = vendite (espresse in quantità e/o in valore) della marca-iesima.


𝑄= vendite totali (espresse in quantità e/o valore) del mercato di riferimento

Se la quota di mercato in volume (per quantità) risulta maggiore (/minore) di quella in valore (in
euro/dollari) si è in presenza di una impresa che pratica prezzi inferiori (/superiori) rispetto alla media di
mercato.

97
Se la quota di mercato in volume (per quantità) risulta minore di quella in valore (in euro/dollari) si è in
presenza di una impresa che pratica prezzi superiori rispetto alla media di mercato.
Il prezzo più basso può dipendere, per esempio, da un posizionamento basato sulla leadership di costo, il
prezzo più alto invece può per esempio essere frutto di una differenziazione.

La quota di mercato assoluta di per sé è poco significativa, è dunque necessario analizzare la quota di
mercato relativa (rispetto a uno o più competitor), calcolata come rapporto tra la quota dell’impresa
i-esima e quella del principale concorrente (o dei principali concorrenti).

Quota di mercato relativa


𝑸𝑴𝒓𝒆𝒍 = 𝑸𝒊 /𝑸𝒎

𝑄𝑖 = vendite (espresse in quantità e in valore) della marca i-esima


𝑄𝑚 = vendite totali (espresse in quantità o valore) del maggior concorrente (o principali concorrenti)

Generalmente 𝑄𝑚 è la quota di mercato di un solo competitor: in caso di marca i-esima leader il competitor
sarà il follower, in caso di marca i-esima follower (o di una differente dalla leader) il competitor preso in
esame sarà la marca leader. In caso di contesti competitivi concentrati, cioè mercati in cui due o tre
imprese rappresentano il 70-80% del mercato, 𝑄𝑚 sarà più probabilmente riferiti a più competitor.

14.8 Livelli di misurazione della quota di mercato

La quota di mercato può essere rilevata a due diversi livelli:

• Livello retail: si considerano al denominatore le vendite complessive della distribuzione, che può
essere scomposta in grossisti e dettaglianti (o solo dettaglianti, dipende da ciò che si vuole
misurare).
• Livello consumer: si considerano al denominatore il totale degli acquisti dei prodotti da parte dei
consumatori (attraverso i panel).

Verificare la quota di mercato ad entrambi i livelli è importante per conoscere la penetrazione e la


capillarità della presenza di un prodotto/marca presso i clienti potenziali (imprese commerciali e famiglie),
per valutare la forza o importanza della marca presso i clienti (acquirenti/consumatori) e per monitorare la
qualità del portafoglio clienti (incidenza sul fatturato delle imprese commerciali distributrici/incidenza sui
consumi delle famiglie).

14.9 Scomposizione della quota di mercato

L’analisi strategica parte dalla scomposizione della quota di mercato, che può essere espressa come
prodotto di due indici: il grado di penetrazione e il grado di copertura ponderata.

- Il grado di penetrazione (o “quota trattante”) esprime la percentuale delle vendite della marca
i-esima in rapporto alle quantità totali della categoria di prodotto acquistate dai distributori
dell’impresa i-esima. (es. nel caso della marca Geox le vendite della marca Geox rapportate agli
acquisti totali di tutte le marche da parte dei distributori della marca Geox)

- Il grado di copertura ponderata (o “ponderata”) esprime il rapporto fra gli acquisti totali del genere
di prodotto effettuati dalla clientela servita dall’impresa i-esima e le vendite totali del genere di
prodotto nel mercato di riferimento. (es. gli acquisti totali da parte dei distributori della marca
Geox (che includono la marca Geox) vengono rapportati alle vendite totali delle calzature in un
mercato di riferimento).

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Si tratta di due indici complementari: il primo misura la posizione di forza, la penetrazione delle vendite
della marca all’interno degli acquisti complessivi da parte delle imprese distributive e dunque dei clienti
serviti; il secondo misura la posizione di forza della clientela servita (i distributori).
𝑄𝑖 𝐴𝑐𝑠𝑖 𝑄𝑖 𝐴𝑐𝑠𝑖
𝑄𝑀𝑖 = ⋅ = ⋅
𝑄 𝐴𝑐𝑠𝑖 𝐴𝑐𝑠𝑖 𝑄

Dove:
𝐴𝑐𝑠𝑖= agli acquisti totali della categoria di prodotto (e non della sola marca i-esima) effettuati dalla
clientela servita dall’impresa i-esima.
𝑄𝑖
= indice di penetrazione.
𝐴𝑐𝑠𝑖
𝐴𝑐𝑠𝑖
= quota di ponderata. Esprime la forza dei distributori.
𝑄

Esempio di scomposizione della quota di mercato:

Quantità vendute dall’impresa i-esima (𝑄𝑖 ) = 1.800

Acquisti della clientela servita (𝐴𝑐𝑠𝑖) = 18.000

Quantità totale venduta nel mercato (𝑄) = 20.000


Qi
Quota di mercato = 1.800/20.000 = 9%
Q

𝑄𝑖
Penetrazione = = 1.800/18.000 = 10%
𝐴𝑐𝑠𝑖
L’incidenza sugli acquisti della clientela servita è del 10%.
I distributori acquistano per il 90% marche differenti da quella presa in considerazione. Si valuta, per
esempio, la presenza della marca Geox nella categoria calzature acquistate dalla distribuzione.

𝐴𝑐𝑠𝑖
Ponderata = = 18.000/20.000 = 90%
𝑄
I distributori hanno una copertura di mercato molto elevata. L’incidenza dei loro acquisti rispetto alle
vendite complessive è molto forte.

L’insufficienza della quota di mercato dell’impresa non dipende dalla scelta sbagliata dei distributori ma da
una bassa presenza della marca negli acquisti assortimentali delle imprese distributive.

𝑄𝑀𝑖 = 0,10 x 0.9 = 0,09 = 9%

99
14.10 Matrice indice di ponderata – indice di penetrazione

Quota di mercato media (indice di ponderata alto, indice di penetrazione basso): efficace presenza dei
distributori che hanno una grande copertura di mercato ma la presenza della marca all’interno degli
assortimenti è bassa. Va migliorata l’accettazione del prodotto da parte del trade, rendendolo più
predisposto ad acquistare la marca. (situazione dell’esempio precedente)

Quota di mercato elevata (indice di ponderata alto, indice di penetrazione alto): è la posizione ideale. Si
tratterà di una marca leader o quasi leader.

Quota di mercato ridotta (indice di ponderata basso, indice di penetrazione basso): in primo luogo va
migliorata la ponderata, successivamente la penetrata. L’accettazione del prodotto va incrementata dal
punto di vista dell’esposizione a scaffale, investendo nel visual merchandising, in maniera tale che i
distributori possano vendere più prodotti e di conseguenza acquistarne di più.

Quota di mercato media (indice di ponderata basso, indice di penetrazione alto): la rete distributiva è
ridotta ma l’accettazione del prodotto è molto elevata. Situazione che può essere causata, per esempio, da
distributori eccessivamente piccoli.

100
15. VANTAGGIO COMPETITIVO
Il vantaggio competitivo è l’insieme delle caratteristiche o attributi detenuti da un prodotto (o da una
marca) che conferiscono una superiorità nei confronti dei concorrenti diretti.
Le fonti del vantaggio competitivo sono rintracciabili nelle risorse (asset) dell’impresa:

• Asset tangibili: macchinari, impianti, fabbriche, magazzini etc. Sono risorse facilmente imitabili dai
concorrenti, dunque un vantaggio competitivo fondato solo asset tangibili non è sostenibile nel
lungo termine, salvo continua ed inesorabile innovazione.
Sono controllabili dall’impresa.

• Asset intangibili: risorse di conoscenza e risorse di fiducia.


Le risorse basate sulla conoscenza sono interne all’impresa (es. know how, competenze e routine
organizzative) mentre quelle basate sulla fiducia sono dovuti a particolari capacità relazionali con
gli stakeholders che l’impresa sviluppa (es. immagine, fedeltà, fiducia in senso lato).
Non possono essere direttamente controllati dall’impresa.

15.1 Tipi di vantaggio competitivo

Le fonti appena citate producono tre categorie di vantaggio competitivo: di qualità, di costo e basato sulle
competenze chiave.

• Vantaggio competitivo di qualità (o esterno).


Si basa su alcune qualità distintive del prodotto che forniscono un valore superiore al cliente,
diminuendone i costi di utilizzo o aumentandone la performance (differenziazione). Per questo motivo,
possiamo dire che esso è legato ad un investimento nella relazione con la domanda e con gli
stakeholders, inoltre consente l’applicazione di un premium price, sempre nei limiti in cui la domanda è
disposta a pagarlo.

• Vantaggio competitivo di costo (o interno).


Si basa sulla superiorità dell’impresa nel controllo dei costi di produzione, amministrazione e gestione
del prodotto; apporta un valore al produttore, garantendogli un costo inferiore a quello del
concorrente principale. Chi raggiunge un vantaggio di costo, però, non mira ad un prodotto
differenziato ma standardizzato.
Questo tipo di vantaggio competitivo prevede investimenti nella logistica e in tutte le attività che
portano ad una maggiore produttività e redditività, nonché all’abbattimento dei costi. È legato alla
produzione, alla logistica etc. ovvero a tutte le attività che consentono all’impresa di sfruttare specifici
vantaggi come:
• economie di scala
• economie di esperienza (si hanno quando la produzione raddoppia, dice lei)
• minori costi dei fattori produttivi, ottenuto, ad esempio, grazie ad un potere contrattuale
nei confronti dei fornitori
• più efficiente utilizzo della capacità produttiva, ad esempio minimizzazione dei costi di giacenza
utilizzando il “just in time” o comunque una logistica snella
• migliore tecnica di produzione
• maggiore efficienza organizzativa

• Vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave (vedi paragrafo 15.3)

101
15.2 Legge di esperienza (Wright, 1936, team BCG 1968)

La legge di esperienza dice che il costo del valore aggiunto di un prodotto standard diminuisce di una
percentuale fissa ogni qual volta che la produzione totale cumulata raddoppia.

È chiaro dunque come le economie di esperienza si sviluppino negli stessi mercati in cui si sviluppano le
economie di scala ed in maniera strettamente collegata ad esse.
Le economie di esperienza riguardano il volume accumulato di produzione e non il numero di anni di
fabbricazione del prodotto, quindi non bisogna confondere la crescita di produzione per unità di tempo con
l’aumento dell’esperienza.
Ovviamente, per legge statistica, il costo del valore aggiunto non si riduce spontaneamente ma solo se
viene abbassato dall’impresa che migliora la propria produttività. Si parla solo di costi controllabili
dall’impresa, come i costi di trasformazione, assemblaggio, distribuzione e servizio.

L’effetto delle econome di esperienza, pur non essendo direttamente proporzionale al tempo, è
sicuramente più marcato nelle fasi di introduzione e crescita del ciclo di vita di un nuovo prodotto,
divenendo certamente meno visibili ed influenti in fase di maturità.

Per sfruttare le economie di esperienza bisogna investire negli impianti ed in una gestione efficiente ed
efficace della produzione. Esistono infatti numerosi fattori che contribuiscono alla creazione di economie di
esperienza, fra i quali:
• efficienza del lavoro manuale
• specializzazione del lavoro
• nuovi processi di fabbricazione (es. robotica)
• migliore performance delle attrezzature di produzione
• mutamento del mix di risorse impiegate (es. ridurre il lavoro manuale ed aumentare l’automazione)

Dal grafico possiamo vedere che la pendenza della curva è maggiore per una produzione cumulata
(esperienza) maggiore, mentre spostandosi verso destra il costo unitario diminuisce in modo meno che
proporzionale.

102
15.3 Vantaggio competitivo basato sulle competenze chiave

Il vantaggio competitivo legato alle competenze chiave sfrutta l’invenzione, i brevettie e le competenze
collegata alla R&S, ovvero si serve del know-how interno all’azienza, legato alla conoscenza e
all’innovazione radicale.

Le competenze chiave sono capacità o tecnologie particolari, che creano un valore unico per il cliente.
Esse possono rappresentare fonti sostenibili di vantaggio competitivo duraturo. Tuttavia, per essere
definita sostenibile, una competenza chiave deve:
• generare un valore significativo e stimabile
• essere difficile da imitare o reperire sul mercato
• consentire all’impresa l’accesso a numerosi settori di attività

Questo tipo di vantaggio competitivo consente la diversificazione, con cui l’impresa entra in un nuovo
mercato con un nuovo prodotto.

15.4 Forze che guidano la concorrenza nel settore

- Concorrenza diretta: competizione fra imprese esistenti.


- Concorrenza indiretta: forze competitive attuali e potenziali.
o Minacce di concorrenti potenziali
o Minacce di prodotti sostitutivi
o Potere contrattuale dei fornitori (che possono integrarsi a valle)
o Potere contrattuale dei clienti (che possono integrarsi a monte)
Porter, nel suo modello delle 5 forze, sosteneva che non è sufficiente analizzare e confrontarsi con la
concorrenza diretta, ma è necessario pestare attenzione anche ai concorrenti indiretti. Bisogna monitorare
minacce sia le minacce dirette che quelle indirette.

Nel momento in cui i clienti o i fornitori si integrano (a monte o a valle, rispettivamente) diventano
potenziali entranti.

103
I prodotti sostitutivi sono quei prodotti che vengono realizzati con tecnologie differenti ma soddisfano lo
stesso bisogno. Le imprese sostitutive possono far parte di settori anche molto differenti fra di loro.
L’innovazione tecnologica può rendere più appetibile un prodotto sostitutivo.
Per esempio, nel caso della comunicazione elettronica, si è creato un ostacolo ad alcune realtà
imprenditoriali quali ad esempio le tipografie nel mercato b2b: le imprese attualmente non si rivolgono più
alle tipografie come accadeva in passato ma sfruttano la comunicazione elettronica.

Il miglior modo per individuare le imprese che realizzano prodotti sostitutivi è l’utilizzo di una
segmentazione che utilizza l’approccio mercato-soluzione. Queste imprese vanno monitorate
costantemente così da evitare che vi sia uno spostamento dei consumatori dal proprio prodotto a quello
sostitutivo (es. nel momento in cui nel settore degli sport di montagna sono entrati gli snowboard, gli sci
hanno mantenuto un prezzo inferiore o uguale a quello degli snowboard).
I prezzi dei prodotti del mercato esistente non devono superare i prezzi dei prodotti sostitutivi. Ovviamente
vanno presi in considerazione anche altri aspetti, tra cui la capacità di innovazione e così via.

15.5 Barriere all’entrata

• Economie di scala
• Brevetti
• Differenziazione del prodotto e immagine di marca.
• Fabbisogno di capitale
• Costi di trasferimento. Dipende dai settori. Quando una impresa che entra in un settore è
ostacolata dalla forte fedeltà nei confronti degli altri brand che rende difficile spostare i
consumatori da un brand ad un altro.
• Accesso ai canali distributivi. Accade spesso nel settore alimentare, in cui può risultare complicato
l’accesso alla grande distribuzione che impone una determinata politica.
• Effetto di esperienza
• Aspettative dell’intensità delle reazioni dei concorrenti affermati e delle rappresaglie
organizzate.
Se il mercato è altamente competitivo, la reazione del competitor potrà essere più forte.
Questo accade, ad esempio, nei mercati oligopolistici statici, in cui non è possibile grande
innovazione. In questo tipo di mercati, gli oligopolisti potrebbero reagire ad un potenziale entrante
abbassando drasticamente i prezzi e dunque costringendolo a non entrare o ad uscire
immediatamente dal mercato.

15.6 Potere contrattuale dei clienti

Il potere contrattuale dei clienti si sviluppa soprattutto quando:

- si crea un gruppo di clienti concentrato o che acquista quantità rilevanti


- i prodotti rappresentano una porzione considerevole dei costi del cliente
- i prodotti standardizzati con costi di trasferimento bassi
- esiste una reale minaccia di integrazione a monte dei clienti
- i clienti dispongono informazioni complete sulla domanda, sui prezzi attuali di mercato e sui costi
del fornitore

104
15.7 Potere contrattuale dei fornitori

Il potere contrattuale dei fornitori è maggiore quando:

- ci si trova in una situazione di monopolio


- il gruppo di fornitori è formato da poche imprese ed è più concertato del gruppo dei clienti serviti
- il fornitore non è minacciato da prodotti sostitutivi nel proprio settore
- l’impresa non è un cliente importante per il fornitore
- il prodotto è un input importante nella produzione del cliente
- il prodotto del fornitore è differenziato oppure i costi di trasferimento sono elevati
- il gruppo di fornitori minaccia l’integrazione a valle

105
16. STRATEGIE DI COPERTURA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
La scelta delle strategie di copertura del mercato di riferimento viene effettuata dall’impresa dopo aver
analizzato l’attrattività del mercato stesso e la competitività dei segmenti scelti (o dell’intero mercato di
riferimento).
Per stabilire le strategie da attuare è necessario decidere l’obiettivo dell’impresa in termini di copertura del
mercato e lo si può fare in tre maniere differenti:

• Strategia di focalizzazione (o specializzazione) (vedi paragrafo 16.1)


L’impresa decide di specializzarsi raggiungendo una determinata nicchia di mercato e andando a
soddisfare uno specifico bisogno. Vengono quindi presi in considerazione i bisogni (il bisogno) di
pochi segmenti. La nicchia di mercato, vale a dire la porzione del mercato di riferimento globale
scelta, dovrà ovviamente essere profittevole.

• Strategia di copertura totale del mercato (vedi paragrafo 16.2)


L’impresa si rivolge all’intero mercato. Lo si può fare in maniera differenziata o indifferenziata.

• Strategia mista
L’impresa diversifica le sue funzioni e/o i suoi gruppi di clienti. Si scelgono i segmenti e le funzioni
(bisogni) da soddisfare. La scelta dei segmenti di mercato dipende dalle opportunità di crescita che
essi offrono, dalla competitività a cui sono soggetti e dalle risorse economiche dell’impresa. È una
strategia intermedia tra le due precedenti.

La scelta della strategia dipende dalle competenze dell’impresa, dalle risorse economiche e finanziare e
dall’arena competitiva in ogni singolo segmento. Si tratta di informazioni che l’impresa conosce perché ha
già analizzato i vari segmenti di mercato in termini di attrattività e competitività. I segmenti scelti saranno
quelli più profittevoli, con migliore opportunità di crescita.

Una piccola realtà aziendale difficilmente potrà optare per una strategia di copertura totale del mercato. Le
piccole realtà aziendali di solito puntano sulla specializzazione, andando a soddisfare uno o pochi bisogni.

16.1 Strategia di focalizzazione

La strategia di focalizzazione si attua quando si decide di coprire una parte del mercato (una nicchia di
mercato) piuttosto che l’intero mercato di riferimento.

Ci sono due tipi di focalizzazione/specializzazione:


• Specialisti di funzione, che si focalizzano su un numero ridotto di funzioni, ma si rivolgono ad una
vasta gamma di clienti, soddisfando uno specifico bisogno (o pochissimi bisogni). La vasta gamma di
clienti è comunque riferita ad un mercato parziale.
• Specialisti di clienti, che svolgono numero ampio di funzioni, ma si rivolgono ad un ridotto numero di
clienti.

Esempio con un’impresa che opera b2b:


L’impresa può decidere se specializzarsi su un bisogno legato al lavaggio dei piatti per una vasta gamma
clienti oppure per una maggiore ampiezza del soddisfacimento dei bisogni (bisogno principale e varie
funzioni) per un solo tipo di clientela.
Il primo è il caso della specializzazione per funzione: si soddisfa un solo bisogno, quello principale
(produzione di lavapiatti), raggiungendo un maggiore target di clienti (ospedali, scuole, hotel ecc.) che
comunque non rappresentano tutti i segmenti di mercato ma solo una parte.

106
Il secondo è il caso della specializzazione per cliente: l’impresa opta per la produzione di lavapiatti e di
optional (prodotti correlati = funzioni) per raggiungere uno specifico segmento di mercato (hotel).

16.2 Strategia di copertura totale del mercato

Con la strategia di copertura totale, lo scopo è raggiungere l’intero mercato di riferimento. Per farlo
possono essere utilizzati approcci differenti:

• Marketing indifferenziato (o di massa).


Si propone un unico prodotto per tutto il mercato di riferimento. Il marketing è standardizzato, si
annulla l’analisi realizzata attraverso la macro e la micro-segmentazione, in quanto non si
considerano le diversità all’interno del mercato. Questo approccio prevede un unico marketing mix
per l’intero mercato. È una strategia più adatta per le imprese che puntano sulla standardizzazione
e su un vantaggio competitivo legato ai costi, sullo sviluppo di economie di scala con
minimizzazione dei costi. Si tratta di un tipo di approccio utilizzato dalle imprese globali.

• Marketing differenziato (o customizzazione di massa).


È una strategia che si basa su un approccio segmentato e differenziato: si parte da una diversità dei
segmenti andando a proporre più varianti di prodotto per raggiungere differenti segmenti di
mercato. È definibile come una strategia di “customizzazione di massa”, in quanto ha come
obiettivo coprire l’intero mercato raggiungendo tutti i segmenti con differenti offerte.
È possibile optare per una scelta altamente differenziante che prevede una (a volte eccessiva)
micro-segmentazione. Customizzazione significa adattamento del prodotto alle esigenze dei vari
segmenti attraverso una personalizzazione netta ed estrema. Si propongono vari marketing mix e
prodotti molto specifici.
Questa scelta è decisamente market-driven, prevede un’adattabilità molto forte nei confronti della
domanda e va a migliorare la quota di mercato dell’intero brand; allo stesso tempo però è una
strategia molto costosa perché è necessario investire in tanti marketing mix differenti con il rischio
di iper-segmentare e conseguente banalizzazione della propria offerta. Le troppe variabili di
prodotto potrebbero creare una confusione nel cliente e una cannibalizzazione (erosione di quote
di mercato di un prodotto a vantaggio di un altro prodotto all’interno del portafoglio prodotti).

• Strategia mista.
È una strategia intermedia tra la specializzazione e la copertura totale del mercato. Si scelgono
alcuni segmenti e alcuni bisogni. Si va a diversificare l’attività in base all’analisi del portafoglio
prodotti.
107
All’estrema sinistra si propone un unico prodotto, all’estrema destra il mercato è considerato come un
insieme di sotto segmenti. Nel mezzo ci sono le scelte di specializzazione.

16.3 Ipersegmentazione e controsegmentazione

➢ Ipersegmentazione. È la conseguenza di un approccio di marketing differenziato, che prevede


lo sviluppo di prodotti su commissione atti a soddisfare bisogni individuali: l’impresa offre
molte opzioni e una vasta gamma di funzioni secondarie a costi elevati. Avviene soprattutto nel
mercato B2B o nel mercato online. Si servono tanti segmenti con prodotti personalizzati.
Prevede costi più elevati che si riflettono in prezzi più elevati.

➢ Controsegmentazione. Prevede un prodotto base, con poche opzioni e a prezzi molto più
ridotti. Si realizza con una scelta di copertura del mercato in maniera indifferenziata,
considerando il mercato totale non scomposto in vari segmenti, ma come un mercato
standardizzato unico, senza il soddisfacimento di bisogni collegati o secondari. Grazie alle
economie di scala è possibile un abbattimento dei costi.

108
17. DECISIONI DI POSIZIONAMENTO STRATEGICO
La scelta delle strategie di copertura coincide con le scelte di posizionamento del brand, definito come:

• “Processo di collocazione di un prodotto nella mente del consumatore” (Ries e Trout, 1981).
Si parla di posizionamento “apprezzato” perché deve essere percepito dal consumatore che
collocherà il prodotto nella sua mente, attribuendovi un valore differente da quello dei competitor.

• Decisione dell’impresa relativa alla scelta del (dei) beneficio (benefici) della marca che possono
farle guadagnare un posto distintivo nel mercato.

Il posizionamento determina le scelte di differenziazione. È importante non confondere la differenziazione


con la specializzazione, la quale è un concetto legato a una scelta di copertura di mercato. La
differenziazione è invece collegata al posizionamento e al raggiungimento di un vantaggio competitivo
esterno basato su una differenza di qualità o di prezzo.

17.1 Requisiti per un posizionamento di successo

Il posizionamento è la fase strategica maggiormente collegata alla realizzazione di un piano di marketing


operativo. È il posizionamento stesso a guidare i concetti chiave del marketing operativo. È necessario
comunicare il posizionamento in maniera adeguata, dunque spesso lo si esplica e sintetizza nel pay-off.
Esistono determinati requisiti necessari per un buon posizionamento:

• Chiarezza. Il nome e il contenuto della proposta di valore devono essere subito identificabili,
leggibili, facili da ricordare.
• Coerenza. Il posizionamento deve essere coerente nel tempo, pur essendo suscettibile di possibili
modifiche. Per esempio, in caso di cambiamento del pay-off, i valori espressi devono restare
coerenti.
• Credibilità. Non è possibile puntare su benefici diversi da quelli che vengono in realtà percepiti.
• Competitività. Il posizionamento deve essere percepito differentemente rispetto ai competitor.

17.2 Condizioni per lo sviluppo del posizionamento

• Conoscenza del posizionamento attuale


• Conoscenza del posizionamento delle marche concorrenti (modello di Fishbein)
• Identificazione delle motivazioni a sostegno della scelta
• Dimensione e profitto potenziale del mercato interessato
• Se il posizionamento è specifico e distintivo
• Potenziale di personalità necessario
• Se giustificato un Premium Price

Questi aspetti vengono già analizzati precedentemente con il paniere di attributi e Fishbein.

109
17.3 Modalità di posizionamento

Il posizionamento può essere definito attraverso criteri differenti, che puntano su determinate
caratteristiche e determinati attributi del prodotto. Esso può essere frutto di un carattere più sintetico
legato all’immagine: una impresa viene percepita con una immagine differente rispetto alle altre a seconda
di come ha comunicato i suoi valori.
Nella definizione del posizionamento è possibile differenziare il bene in base all’immagine solo se nel
tempo gli investimenti nella stessa sono stati adeguati. In alternativa è possibile puntare su attributi
tangibili o sul prezzo.

In sintesi, possiamo dire ci sono tre tipologie di strategie di differenziazione:

• Differenziazione del prodotto


• Differenziazione del prezzo
• Differenziazione dell’immagine

17.4 Credibilità del posizionamento

Situazioni da evitare per mantenere la credibilità del posizionamento:

- Sottoposizionamento (vago). Accade quando si propone un prodotto mettendo in evidenza troppi


benefici. Questo concetto è legato anche alla definizione della missione, che non deve essere né troppo
generica né troppo riduttiva.

- Sovrapposizionamento (specializzato). È un posizionamento difficilmente raggiungibile, si propone


qualcosa che “non è per molti”. Proposizione di valore troppo ristretta che non può essere raggiunta da
un target adeguato di consumatori. Lo si deduce quando andando ad effettuare la segmentazione
emerge un potenziale non sufficiente per l’impresa.

- Posizionamento confuso (cambia spesso). È legato al concetto della coerenza. È un posizionamento


che cambia troppo nel tempo.

- Posizionamento ambiguo (non credibile). Punta su benefici che in realtà la marca non ha.

(Mappa di posizionamento: rivedi Fishbein)

110
17.5 Diversi livelli di reazione del cliente

Il posizionamento è dinamico: il valore proposto può ridursi nel tempo nel momento in cui il mercato
cambia, per via di modifiche del macroambiente, dell’introduzione di nuovi competitor ecc.
Dunque la scelta del posizionamento va monitorata nel tempo.
Misurare il posizionamento vuol dire analizzare le risposte cognitive, affettive e comportamentali del
cliente. La domanda non viene analizzata solo in termini di azione (frequenza di acquisto, soddisfazione,
fedeltà) ma anche dal punto di vista cognitivo e affettivo.

• Risposta cognitiva (learn). Risposta del cliente associata alla raccolta di informazioni, alla
conoscenza. È misurata da notorietà, ricordo e riconoscimento.

• Risposta affettiva (feel). È una risposta collegata agli atteggiamenti, al sistema di valore del cliente.
È una risposta affettiva perché legata alle preferenze. Misurata attraverso atteggiamento,
preferenze e intenzioni di acquisto.

• Risposta comportamentale (do). È legata all’azione. Le misure di azione sono prova di acquisto,
ripetizione di acquisto, soddisfazione (o insoddisfazione) e fedeltà.

Gli economisti danno più peso alla risposta comportamentale, il marketing si sofferma invece soprattutto
su risposte cognitive e affettive. Alcuni studiosi sostengono che ci sia un ordine gerarchico delle risposte di
fronte ad uno stimolo, frutto del posizionamento:
1) Learn – risposta cognitiva
2) Feel – risposta affettiva
3) Do – risposta comportamentale
In realtà questo ordine gerarchico è associato solo a prodotti ad alto coinvolgimento psicologico (prodotti
per i quali c’è un’alta rilevanza per i consumatori e un alto rischio percepito). È il caso per esempio di
automobili, immobili ecc.

Gli ordini gerarchici possono cambiare in funzione del coinvolgimento ma anche in funzione del tipo di
apprendimento. Alcuni studiosi hanno evidenziato che nell’acquisto di un prodotto può emergere una
prevalenza di apprendimento intellettivo o emozionale a seconda di come lo stimolo agisce sul cervello.
L’emisfero sinistro del cervello presidia più gli aspetti intellettuali, è più legato al ragionamento e agli
aspetti cognitivi. L’emisfero destro è legato invece ad elementi emozionali e sensoriali. Lo stimolo di
marketing può agire su un apprendimento più intellettuale o più emotivo.
Una persona che guarda prima a sinistra dà più importanza all’apprendimento cognitivo.
Una persona che guarda prima a destra ha un maggiore apprendimento emozionale.
Ecco perché gli espositori a scaffale sulla destra sono quelli che stimolano maggiormente l’acquisto di
impulso.

111
17.6 Il Modello di coinvolgimento

Il modello del coinvolgimento non è altro che una matrice scomposta in 4 quadranti sulla base del
coinvolgimento e dell’apprendimento.

1) Apprendimento. L’ordine gerarchico sarà learn – feel – do.


Alto coinvolgimento e elevato apprendimento intellettuale. Prodotti ad alto coinvolgimento, per i
quali c’è alto interesse ed alto rischio percepito. Le fasi del processo di acquisto sono più lunghe, a
causa di un alto valore economico e un alto coinvolgimento psicologico. Le imprese possono
sfruttare questo ordine gerarchico nella proposta di una offerta sul mercato. È importante che il
cliente per prima cosa si formi delle idee, poi si affezioni e poi agisca.

2) Affettività. L’ordine gerarchico sarà: feel – learn – do.


Prodotti ad alto coinvolgimento psicologico: grande interesse, alto rischio. L’apprendimento è
emotivo: c’è esigenza di sviluppo di emozioni, sentimenti e sensorialità. Il consumatore definisce
prima di tutto una preferenza nei confronti del brand attraverso gli stimoli che riceve,
successivamente si informa e poi procede all’acquisto. Si tratta di prodotti molto emozionali, come
fashion, profumi ecc.

3) Routine. Ordine gerarchico: do – learn – feel.


Prodotti caratterizzati da un basso coinvolgimento, legati ad un apprendimento in primis
intellettuale. Prodotti banali o commodities, di largo consumo (es. prodotti alimentari), che
vengono acquistati per abitudine, senza presupporre una particolare raccolta di informazioni.

4) Edonismo. Ordine gerarchico: do – feel – learn.


Prodotti a basso coinvolgimento psicologico con prevalenza di apprendimento emotivo. Non c’è
una particolare categoria merceologica di riferimento, si tratta in generale di prodotti scelti per
ottenere soddisfazione immediata, acquistati per poi sviluppare atteggiamenti e preferenze e
successivamente conoscenze. Gli studi di marketing hanno individuato in questa categoria prodotti
quali birra, fast food, tabacco.

L’analisi delle risposte del cliente, monitorate costantemente dall’impresa, serve per migliorare il
posizionamento del prodotto.

112
17.7 Strategie di modifica del posizionamento (riposizionamento)

• Modificare il prodotto (modifica degli attributi del prodotto, inserimento di nuovi attributi).
• Modificare il peso degli attributi (ogni categoria di prodotto è associata ad alcune priorità). Il
tentativo consiste nel convincere la domanda che nella scelta di un prodotto è più importante un
attributo rispetto ad un altro.
• Modificare le convinzioni relative alla marca. È il caso di attributi che vengono sottovalutati,
enfatizzando quegli attributi si cerca di migliorarne la percezione.
• Modificare le convinzioni relative alle marche concorrenti. Cercare di declassare i brand
concorrenti, avviene soprattutto con la pubblicità comparativa.

17.8 Posizionamento strategico in riferimento alle imprese commerciali

“Il posizionamento strategico è l’attuazione delle politiche di mercato


dell’impresa (punto vendita) che, attraverso opportune azioni di differenziazione
della propria offerta rispetto a quella dei concorrenti, riesce a conquistare una posizione
di quasi monopolio nello spazio percettivo della domanda, ovvero,
uno stato di ‘isolamento competitivo’”
(Rumelt, 1984).

Nelle imprese commerciali sotto una unica insegna ci sono varie formule distributive (format: ipermercati,
supermercati, minimarket, outlet ecc.) e nell’ambito dei vari format sono presenti diversi punti vendita
nelle diverse zone geografiche. Ogni insegna ha un suo posizionamento distintivo, sulla base non soltanto
della forma giuridica ma di varie strategie.

La letteratura associa il concetto di posizionamento di una impresa commerciale al posizionamento


dell’insegna. In realtà i posizionamenti da prendere in considerazione sono tre:

1. A livello di insegna (dove vengono definiti i valori e gli obiettivi principali)


2. A livello di formula distributiva
3. A livello di punto vendita

L’insegna trasferisce ai format gli obiettivi, i valori, il know-how.

Spesso, a livello di punto vendita il posizionamento diventa distintivo e differente e non sempre è collegato
a quello dell’insegna. Il punto vendita ha un posizionamento distintivo, sui generis, specifico, risultato
dall’esclusività della relazione con la domanda di un preciso “bacino di attrazione” (mercato di riferimento
del punto vendita), in cui il punto vendita serve un certo numero di avventori (coloro che risiedono
nell’area geografica e coloro che vi transitano per motivi di studio, lavoro, turismo ecc.) e si confronta con
un dato numero di concorrenti.
Il bacino di attrazione rappresenta il mercato di riferimento per un punto vendita costituito da residenti e
persone in transito. Due punti vendita della stessa insegna con la stessa forma distributiva ma in bacini di
attrazione differenti possono avere assortimento, politiche promozionali e di esposizione a scaffale
differenti. Ciò è dovuto al fatto che si instaura un legame peculiare con la domanda della zona specifica.

Rispetto al posizionamento di un brand industriale, la differenza è in termini competitivi: un punto vendita


che si colloca in una area geografica usufruisce della (o viene danneggiato dalla) intercompetizione tra
punti vendita, che possono essere uguali o diversi, che intercettano residenti e persone in transito.
Andando ad analizzare il posizionamento strategico di un’impresa commerciale, per prima cosa il
posizionamento va sviluppato dal punto di vista dell’insegna.

113
17.9 Economie di agglomerazione

• Concentrazione spaziale dei format (cumulative attraction). È un concetto legato alla vicinanza di
punti vendita diversi o dello stesso tipo in un determinato luogo in maniera casuale o deliberata
(evolved or created retail agglomeration) al fine di usufruire di vantaggi legati alle cosiddette
economie delle agglomerazioni. Il gruppo di punti vendita in una zona può essere creato attraverso
una programmazione (è il caso del centro commerciale) o può essere spontaneo (shopping street o
centri cittadini).

• Gli effetti si esprimono in sinergie derivanti dall’essere parte di una rete (economie di
agglomerazione) creando benefici sia per i venditori (stesse infrastrutture, stessi sistemi di
trasporto, stesso traffico ecc.) che per i clienti/consumatori (più scelta di prodotti diversi,
convenienza legata alle riduzioni di tempo per la ricerca e il raggiungimento dei punti vendita,
intrattenimento).

• L’attrattività aumenta con la dimensione del centro e diminuisce con la sua distanza dal domicilio
del consumatore, ma dipende anche dal place attachment (è il caso del centro cittadino)

Il posizionamento del punto vendita è influenzato dalla presenza degli altri punti vendita nella zona.
Qualsiasi mossa competitiva di un punto vendita in una zona ha un effetto sugli altri punti vendita della
stessa zona, che siano concorrenti diretti o no.

Per esempio, si può considerare il caso di una shopping street di un centro cittadino con diversi punti
vendita di diverso comparto merceologico che soddisfano un determinato target (secondo alcuni studi si
tratterebbe di un target giovanile di alto-medio reddito). Se cambia l’assortimento di un punto vendita che
vende per esempio calzature, questo cambiamento ha un effetto sulle vendite di tutti gli altri punti vendita
che vendono calzature. In caso di introduzione di un nuovo punto vendita, nel breve termine gli altri punti
vendita subiscono una riduzione delle vendite.

I punti vendita sono influenzati anche dal contesto ambientale. Se vicino ad una scuola c’è una cartoleria e
la scuola viene spostata sicuramente la cartoleria perderà i suoi clienti abituali, il suo posizionamento
cambierà.

114
18. ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI (ATTIVITÀ)
La matrice Boston Consulting Group (BCG) serve a misurare la performance delle imprese multi-business,
imprese che svolgono attività in varie aree strategiche d’affari, hanno un marketing mix specifico per ogni
business unit. È molto importante, per la gestione di tali imprese, saper utilizzare le risorse finanziare.
L’analisi di mercato per queste imprese verte sempre su queste due dimensioni:

- Attrattività dei segmenti del mercato di riferimento dell’impresa; misura le opportunità del
mercato in riferimento.
- Competitività dell’impresa nei prodotti-mercati considerati; aspetti di vantaggio competitivo
dell’impresa all’interno del mercato.
(La matrice della General Electric è una naturale estensione di questa matrice e non verrà approfondita
nell’ambito di questo corso).

L’attrattività del mercato viene misurata spesso grazie al tasso di crescita, il quale permette di verificare
opportunità di crescita in un mercato, indicando se il mercato è in fase di crescita, maturità o declino.
Questo tasso di crescita viene posto spesso a paragone con il PIL: quando la crescita dei volumi di
vendita/fatturato dell’impresa è superiore alla crescita del PIL si presuppone che l’azienda lavora in un
mercato con alta attrattività.
Molti studi dimostrano che tutte quelle attività che hanno un incremento del ciclo d’affari superiore al 10%
si trovano in un mercato di alta attrattività. Una maggiore attrattività implica una maggiore possibilità di
investimenti positivi in quel mercato.

La dimensione della competitività, invece, si misura dalla quota di mercato relativa, La quale ci aiuta a
definire le produttività e i profitti delle aree strategiche d’affari.

La matrice BCG ci fa capire i vantaggi competitivi interni e non esteri all’impresa.

Cash Cow: sono aree strategiche d’affari a basso tasso di crescita, ma hanno un’alta quota di mercato. Si
collocano, perciò, in un mercato maturo, redditizio ma con poche possibilità di sviluppo. Si utilizza la
redditività (cash flow) derivante da queste per investire in altre ASA oltre che per mantenere l’ASA stessa.

Dog: sono ASA su cui non conviene investire, in quanto si tratta di attività che hanno un basso tasso di
crescita e ad una bassa quota di mercato. I dog si trovano in mercati che non possono crescere e sono ASA
in cui bisognerebbe disinvestire.

Star: aree strategiche d’affari per il cui mantenimento in cui bisogna investire, perché hanno un’alta quota
di mercato e un alto tasso di crescita.

115
Question mark/problem child: su queste ASA bisogna decidere il da farsi, ovvero decidere se continuare ad
investire o disinvestire in queste attività. Questo perché si trovano in un mercato con un alto tasso di
crescita, ma in cui l’impresa non ha una buona posizione in quanto detiene una piccola quota di mercato
relativa.

18.1 Ipotesi fondamentali della matrice BCG

• Effetto di esperienza: una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo di costo in
quanto permette di sfruttare le economie di scala e di esperienza.
• Modello del ciclo di vita del prodotto: la collocazione in un mercato in fase di crescita implica un bisogno
elevato di liquidità per finanziare l’espansione.

18.2 Traiettorie di successo e insuccesso

Dopo aver collocato le ASA nei quadranti si vanno a definire le possibili traiettorie di successo o insuccesso
di ognuna.

Le due traiettorie di successo sono quella dell’innovatore e quella dell’imitatore:

- Traiettoria dell’innovatore: un’attività che si trova nella sezione Cash Cow può essere trasferita alla
ricerca e sviluppo. Questa sezione elabora l’idea di un nuovo prodotto, creando un’innovazione di
rottura, facendo entrare sul mercato un prodotto nuovo. Tale prodotto sarà visto come innovativo
ed entrerà sul mercato come Star. Questa è una traiettoria di marketing proattivo, technology
push.
- Traiettoria dell’imitatore: anch’essa parte dalle Cash Cow per lanciare sul mercato un prodotto
simile a quello dei concorrenti, entrando nel mercato come Problem Child, poi cercando delle
strategie che trasformino il prodotto in Star.

Le due traiettorie di insuccesso sono quella del disastro e quella della mediocrità permanente:

- Traiettoria del disastro: vede un passaggio da Star a Problem Child in quanto il prodotto perde
quota di mercato a causa di un non adeguato investimento nel mantenimento del prodotto Star.
- Mediocrità permanente: è il passaggio da Problem Child a Dog. Viene spesso deciso dall’impresa
che decide di non investire nel Problem Child.

18.3 Limiti della matrice BCG

• È valida solo se sussiste l’effetto esperienza


• Si basa esclusivamente sul vantaggio competitivo interno
• Possono presentarsi difficoltà di misura sia della quota di mercato
relativa che della crescita del mercato.
• Le raccomandazioni ricavabili restano generiche e rappresentano
orientamenti che devono essere precisati.

18.4 Formulazione di strategie di copertura di mercato

116
Attraverso l’analisi della competitività e dell’attrattività si cominciano a prendere decisioni riguardanti la
copertura del mercato, che porteranno alla definizione di strategie di base, di crescita e competitive a
partire da due importanti obiettivi di lungo termine:
• Conquistare mercati esistenti
• Conquistare i mercati futuri

• Strategie di base
Le strategie di base sono strategie frutto del vantaggio competitivo su cui l’impresa decide di puntare:
vantaggio di costo o differenziazione. Ricordiamo che l’impresa può decidere di applicare o meno una
strategia di focalizzazione (concetrazione) in concomitanza ad una di vantaggio di costo o di
differenziazione.

• Strategie di crescita
Una volta definite le strategie di base l’impresa dovrà decidere il proprio cammino attraverso le
strategie di crescita, le quali si dividono in strategie di crescita intensiva (di penetrazione del mercato,
di sviluppo del mercato e di sviluppo del prodotto; vedi matrice di Ansoff), crescita integrata e
diversificazione.
Le strategie di crescita intensiva possono dare vita a strategie integrative (che portano all’ampliamento
della filiera industriale a valle o a monte attraverso acquisizioni, partnership etc.) e a strategie di
crescita per diversificazione (che concernono l’ambito delle opportunità esterne).

• Strategie competitive
Le strategie competitive vengono elaborate in base alla distanza competitiva fra l’impresa e il leader,
l’impresa e il proprio follower etc. Si tratta di strategie di leadership, attacco, imitazione o
specializzazione.

18.5 Strategie di crescita intensiva: penetrazione del mercato

Le strategie di penetrazione del mercato possono mirare a:


• Sviluppo della domanda primaria: attuate da imprese in fase di introduzione e di crescita. Si tratta di
strategie che mirano a trasformare i non utilizzatori in utilizzatori.
• Aumento della quota di mercato: attuata dalle imprese in fase di maturità, più aggressive di quelle di
sviluppo della domanda primaria perché puntano a sottrarre quota di mercato alle imprese
concorrenti.
• Acquisizione di imprese: strategia di integrazione orizzontale, attuata ad esempio acquisendo imprese
che producono prodotti simili o complementari per migliorare le vendite nel mercato di riferimento
attuale.
• Difesa di una posizione di mercato: strategia attuata da un leader che vuole mantenere la propria
posizione di dominio.
• Razionalizzazione del mercato: strategia attuata da un leader che vuole eliminare alcuni prodotti dal
proprio portafoglio perché poco redditizi, migliorando le vendite di quelli restanti.

18.6 Strategie di crescita intensiva: sviluppo del mercato

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• Focus sui bisogni latenti: a seconda dell’entità dell’innovazione questa può essere anche una strategia
di sviluppo del prodotto. Si basa sul soddisfacimento di bisogni latenti (non espressi) di consumatori
che l’impresa già serve, migliorando la loro soddisfazione, ma senza investire in un’innovazione di
rottura.
• Nuovi segmenti di mercato: si migliora la propria offerta cercando di servire nuovi consumatori
appartenenti a segmenti che non erano inizialmente presi in considerazione.
• Nuovi canali di distribuzione: un nuovo canale distributivo apre l’accesso a nuovi mercati.
• Espansione geografica: sicuramente consente di servire nuovi mercati con gli stessi prodotti.

18.7 Strategia di crescita intensiva: sviluppo del prodotto

• Innovazione di rottura: innovazione che determina un vantaggio forte a livello di differenziazione. Si


introduce un prodotto realmente nuovo all’interno di un mercato esistente così da avere una visibilità
molto forte rispetto ai competitors.
• Aggiunta di caratteristiche: ad esempio tecnologie o estetica nuova.
• Estensione della linea di prodotti: aggiungendo nuove varianti, prodotti leggermente differenti dai
precedenti (es. nuovi gusti di yogurt)
• Ringiovanimento della linea di prodotti: si punta più sui nuovi modelli dello stesso prodotto, ad
esempio nel settore della tecnologia spesso vengono inseriti nel portafoglio nuovi modelli dello stesso
smartphone che sostituiscono i modelli precedenti.
• Miglioramento della qualità: si tratta di qualità intrinseca dei prodotti, magari utilizzando componenti
migliori.
• Acquisizione di una gamma di prodotti: acquisizione di prodotti di imprese concorrenti che possono
essere complementari ai prodotti presenti nel nostro assortimento, ma che sono fondamentalmente
diversi da quelli che l’impresa già proponeva.
• Razionalizzazione di una gamma di prodotti: si tratta sempre di un leader che decide di ridurre la
gamma di prodotti, eliminando quelli meno profittevoli a vantaggio di quelli rimanenti.

18.8 Strategie di integrazione


Possono seguire o essere utilizzate in concordanza con quelle finora viste. Sono, fondamentalmente:

- Integrazione verticale (a monte o a valle):


- Integrazione orizzontale
Vengono utilizzate per sfruttare le competenze e il know-how di altre imprese al fine di controllare una
parte più ampia della catena produttiva o di ampliare la propria offerta.

18.9 Strategie di diversificazione


Sono strategie che puntano a sviluppare prodotti nuovi in mercati nuovi.

• Diversificazione concentrica: l’impresa entra in nuovi mercati con nuovi prodotti, ma sfruttando il know-
how e le competenze che già possiede. Ad esempio, l’impresa Bic che produce penne entra nel mercato
delle lamette usa e getta sfruttando le proprie competenze chiave legate alla modellazione della plastica.

• Diversificazione pura: l’impresa entra in un mercato assolutamente nuovo, che non ha alcun tipo di
sinergia con le competenze dell’impresa. Si tratta, per ovvi motivi, di una strategia molto rischiosa. Ad
esempio, la Yamaha è nata come produttrice di strumenti musicali, ma si è espansa nel mercato delle
biciclette.

118
-CONSUMATORE SMART:
Il consumatore smart è colui che ha bisogno di acquistare prodotti smart con intelligenza
artificiale.
Per smart product si intende un prodotto in ambito B2B in grado di comunicare con il
fornitore il proprio stato durante il suo utilizzo da parte del cliente, con l’obiettivo di
migliorarne il funzionamento, anticipare eventuali guasti o fornire servizi aggiuntivi.
Lo smart product rappresenta la convergenza di diversi trend, che sono frutto di una maggiore
attenzione al cliente (che vuole un servizio sempre più personalizzato e proattivo),
dell’evoluzione della tecnologia (che negli ultimi anni è ormai disponibile a costi decrescenti) e
dell’evoluzione dei modelli di business (che hanno cercato di spostare i costi da acquisto a
noleggio).
Questo trend sta modificando le dinamiche di mercato, rendendo disponibili una serie di
servizi in grado di migliorare l’esperienza d’uso da parte dei clienti, e contemporaneamente
cambiando anche radicalmente lo scenario: sempre più il vantaggio competitivo per un
produttore sarà legato alla capacità di comprendere l’utilizzo “sul campo” dei propri prodotti
e di rispondere in maniera più o meno automatica alle richieste dei clienti, mentre la capacità
di “costruire” contribuirà di meno alla capacità di produrre valore.
La componente “smart” permette al prodotto fisico di aumentare la propria capacità di
rispondere alle esigenze del cliente durante il suo utilizzo, mentre la connessione permette al
prodotto di uscire dal proprio confine fisico per esistere come modello in un ambiente digitale
che a sua volta può connettersi ad altri prodotti o sistemi che ne ampliano ulteriormente le
funzioni.
-CANALI MARKETING:
Sono tutti quei canali che vengono utilizzati dall’impresa per arrivare al consumatore, per
esempio possiamo parlare dei canali di distribuzione fisici e online.
Sequenza di intermediari commerciali (aziende o privati) che provvedono al passaggio dei beni
dal produttore all’acquirente finale. Il compito principale dei canali di distribuzione è quello di
rendere disponibili i prodotti nei tempi, nei luoghi e secondo le modalità desiderate dai
consumatori.
La funzione essenziale di un canale di marketing (o canale di distribuzione, canale distributivo,
sistema distributivo o canale commerciale) è il trasferimento di un bene e il relativo titolo di
proprietà; ne fanno parte il produttore, il cliente finale e tutti gli intermediari che partecipano
a tale trasferimento. Non sempre gli intermediari commerciali si occupano del trasferimento
fisico della merce; a questo scopo vengono infatti utilizzati dei fornitori di servizi specializzati
come corrieri e trasportatori che non rientrano nel canale distributivo ma ne sono solo uno
strumento.
La funzione economica del canale di distribuzione è estremamente importante perché rende
possibile l’incontro fra la domanda e l’offerta superando gli ostacoli che renderebbero
impossibile o comunque molto insoddisfacente l’incontro. In altri termini, il canale di
distribuzione ha il compito di colmare i diversi tipi di discrepanza (gap) esistenti fra impresa e
mercato; di essi il più ovvio è quello geografico: l’impresa produce in uno o pochi punti
mentre i consumatori sono dispersi sul territorio. Per rendere possibile l’acquisto il prodotto
deve essere facilmente raggiungibile dal cliente finale e proprio la sua reperibilità e la sua
disponibilità consentono di soddisfare la domanda e concretizzare con la vendita gli sforzi
complessivi del marketing aziendale. Una cattiva distribuzione, d’altra parte, non solo limita le
vendite dell’azienda ma addirittura può esaltare quelle della concorrenza; infatti, pur di
soddisfare il bisogno ormai percepito, il consumatore acquisterà brand diversi.
Tradizionalmente il canale distributivo si definisce diretto, quando tra impresa e acquirente
finale non vi sono intermediari, e indiretto, quando fra l’impresa e l’acquirente finale si
inseriscono intermediari (agenti, grossisti, distributori al dettaglio), che svolgono diverse
funzioni di canale. Il canale indiretto, a sua volta, si definisce corto, quando vi è la presenza di
un solo intermediario, e lungo, quando vi sono più intermediari.
Il canale diretto rappresenta la tipologia distributiva più semplificata poiché prevede due sole
figure: il produttore/venditore e l’acquirente/consumatore; esso dà al produttore un controllo
totale sulla distribuzione; tuttavia, la costruzione di un efficace sistema distributivo diretto
soprattutto per i beni di consumo, è molto costosa e presenta difficoltà notevoli.
Un esempio di rapporto diretto con la clientela riguarda i canali elettronici o di Direct
marketing. Questi sono utilizzati da un numero sempre maggiore di imprese per sviluppare e
fidelizzare maggiormente la propria base clienti; se alcune aziende usano questi canali, spesso
in sinergia con quelli tradizionali, per aumentare le vendite, altre aziende vendono prodotti
esclusivamente attraverso i canali di direct marketing (v. e-commerce).
Il canale corto si identifica tipicamente nei beni che vengono distribuiti con la sola
intermediazione del dettagliante, il quale compra dal produttore e vende al consumatore. La
realtà delle vendite a dettaglio, tuttavia, è andata sempre più diversificandosi nel tempo:
accanto al tradizionale negozio di prossimità vi è ormai da tempo la distribuzione organizzata
che si basa su strutture di dimensioni molto maggiori. Alla moderna distribuzione
appartengono sia imprese di grande distribuzione al dettaglio sia organizzazioni di dettaglianti
associati in varia forma come i gruppi d’acquisto, le catene o unioni volontarie sia cooperative
di consumatori (v. GDO).
-DIRECT MARKETING:
Cos’è? Il direct marketing è una forma di marketing mirata e diretta a un utente, o a più
utenti, che rispondono a una serie di caratteristiche. In altre parole, è un momento in cui
l’azienda o l’ente sceglie di sedersi quasi a quattr’occhi con il cliente (o il potenziale cliente, a
seconda della fase del customer journey in cui si trova) e cerca di fargli fare qualcosa. Collego
la definizione ad un esempio che ho trovato davvero simpatico e che ci fa capire al meglio il
Direct marketing e le funzioni che lo precedono:
quando entriamo in un negozio succede la stessa cosa. Entriamo perché stiamo cercando un
prodotto specifico (traffico diretto) o perché un prodotto in vetrina attira la nostra attenzione
(ADS), diamo uno sguardo a ciò che è esposto (navighi nel sito) finché un commesso si
avvicina e ti chiede: “Posso esserti utile? Ho visto che guardavi quei golfini; cercavi qualcosa in
particolare?”. Sbam! Direct marketing.
Forme comuni di direct marketing:
SMS MARKETING ciao Kevin da oggi iniziano i saldi
E-MAIL MARKETING Grazie per aver comprato, cliccando su questo link riceverai un codice
sconto
NEWSLETTER
Insomma: qualunque forma tu scelga, il direct marketing non è semplicemente un messaggio
casuale spedito a un solo contatto.
Il direct marketing è un copy cucito ad personam che invia la giusta informazione, la giusta
offerta scritta con un linguaggio perfetto per quel potenziale cliente.
E se il direct marketing è fatto bene, io non riceverò mai lo stesso messaggio di mia sorella,
anche se abbiamo guardato entrambi la stessa actioncam sullo stesso sito.
-ASPETTI SPECIFICI DEL CONSUMATORE SMART:
Quando parliamo di consumatori digitali, ci riferiamo a quelle persone che interagiscono ogni
giorno con il canale online, cioè di tutte quelle persone con accesso ad internet e di quelle in
possesso di uno smartphone. Per questo motivo, i consumatori sono ogni giorno più
digitalizzati ed utilizzano diversi canali per comprare i prodotti che desiderano. I consumatori
tendono a combinare tutti i canali di vendita nel loro percorso d’acquisto: si informano su
internet e comprano in negozio (webrooming) o viceversa (showrooming). Inoltre, il digital-
first ha sempre più rilevanza poiché le ricerche multi-dispositivo, che combinano computer
fisso, portatile, tablet e smartphone , si diffondono a macchia d’olio.
Questo enfatizza l’importanza delle strategie digitali di una marca, qualsiasi essa sia: la
presenza online è parte integrante di come i clienti scoprono, cercano, comprano e si
innamorano di un brand. Il contenuto digitale, come immagini, articoli, rassegne, commenti o
caratteristiche del prodotto influisce sulla maggioranza delle vendite, siano esse online o in un
negozio fisico.
Questo processo di stare sempre informati è ciò che rende i consumatori sempre più
digitalizzati. L’uso d’internet per accedere alle fonti d’informazione e trovare prodotti da
comparare prima di acquistare è un’abitudine molto comune e per niente inusuale.
Un’altra caratteristica del consumatore digitale, a parte dell’accesso all’informazione, è la
velocità alla quale si ottengono: non perdere tempo è uno dei fattori che implica il successo
del commercio online.
-DIFFERENZA TRA CONSUMATORE LIQUIDI E CONSUMATORI
SOLIDI:
Il consumo solido è definito come durevole, basato sulla proprietà di beni, in una parola
materiale. Il consumo liquido è effimero, centrato sull’accesso ai beni, immateriale nella sua
essenza più profonda. Ciò che cambia da solido a liquido sono i driver con i quali il
consumatore attribuisce valore a beni e servizi, il suo orientamento relazionale e la modalità
di accesso/possesso. Nel consumo solido gli individui attribuiscono centralità ad aspetti quali
la forma, la sicurezza del prodotto o il peso; in sintesi, ad aspetti consolidati e misurabili. Nel
consumo liquido il valore deriva dalla sensazione di flessibilità, dalla mobilità e dalla velocità
con la quale il prodotto entra nella disponibilità dell’individuo.
I consumatori solidi sono fedeli e agiscono in una prospettiva di lungo periodo; al contrario, i
consumatori liquidi sono tendenzialmente infedeli alla marca e la loro prospettiva temporale
è spesso di breve termine.
-ANTROPOMORFIZZAZIONE:
La tendenza del consumatore a voler antropomorfizzare un bene, quindi attribuendoli
caratteristiche fisiche, umane come voce, un’aspetto. Parlando quindi del rapporto che si
instaura tra prodotto e consumatore posso far riferimento all ASSEMBLAGE TEORY;
è una teoria che spiega la relazione tra gli smart object e l’effetto che producono gli stessi
mediante il loro utilizzo.
In particolare grazie a questa teoria si è in grado di notare che l’utilizzo di una combinazione di
prodotti (smart object) riesce a fornire un valore superiore e un’esperienza superiore rispetto
all’utilizzo di un singolo prodotto.
Ciò è dovuto dalle interazioni che si creano tra i diversi prodotti.
E come se avessi un iPhone e nel momento in cui acquisti un iWatch hai un’esperienza di
utilizzo maggiore rispetto al tuo precedente utilizzo del solo iPhone.
-QUANTI TIPI DI PERSONALIZZAZIONE ABBIAMO:
Iniziando dalla co-creation possiamo dire che è un tipo di personalizzazione, il consumatore è
dinamico nella creazione del prodotto e ha una posizione attiva, quindi incide
nell’elaborazione e diciamo che collabora con l’impresa per customizzare il prodotto.
L’impresa fornisce una personalizzazione e il cliente vuole customizzarla con le specifiche
tradizionali del cliente stesso. Il concetto vede il mercato come un luogo dove aziende e
clienti/consumatori condividono, combinano e rinnovano insieme risorse e capacita’ per
creare valore attraverso nuove forme di interazione, servizio e metodologie di
apprendimento. Si differenza dal modello, che possiamo definire tradizionale, dove sono
presenti aziende attive e consumatori/clienti passivi. Il valore condiviso (co-creato) aumenta
nella forma di una esperienza personalizzata ed unica per il cliente/consumatore (valore in
uso) e in una migliorata, più profittevole e conscia prestazione di mercato per l’azienda
(fedeltà, relazione, passaparola). Il valore è co-creato con il cliente/consumatore se e quando
il cliente/consumatore è in grado di personalizzare la sua esperienza usando la soluzione
(prodotto-servizio) proposta dell’azienda – nel suo ciclo di vita – al livello che è il migliore per
portare a termine il suo lavoro o l’obiettivo d’uso definito e, allo stesso tempo, far derivare
all’azienda il maggiore valore dall’investimento nella soluzione proposta in termini di nuova
conoscenza, maggiore ricavi e profittabilita’ e/o un maggiore valore di brand/marca e fedelta’
alla stessa.
-ASSEMBLAGE THEORY: RAPPORTO TRA PRODOTTO E
CONSUMATORE:
L’assemblage theory è una teoria che spiega come con la combinazione dei prodotti simili tra
loro si riesce a dare un valore superiore al tutto.
In particolare grazie a questa teoria si è in grado di notare che l’utilizzo di una combinazione di
prodotti (smart object) riesce a fornire un valore superiore e un’esperienza superiore rispetto
all’utilizzo di un singolo prodotto.
Ciò è dovuto dalle interazioni che si creano tra i diversi prodotti.
E come se avessi un iPhone e nel momento in cui acquisti un iWatch hai un’esperienza di
utilizzo maggiore rispetto al tuo precedente utilizzo del solo iPhone.
-DIFFERENZA TRA BISOGNI E FUNZIONI:
Possiamo far riferimento ai modelli di Maslow, Rokeach, catena mezzi-fini
Iniziando a parlare dei bisogni innanzitutto possiamo definirlo come: Una necessità, una
mancanza, una sensazione di disagio derivante dalla carenza totale o parziale di qualcosa che
ci dà benessere. Il bisogno può essere fisiologico, cioè innato, che hanno tutti e che si
presenta nella stessa maniera in tutti i soggetti, ma ci sono anche bisogni psicologici e
sociologici che non sempre vengono percepiti da tutti nella stessa maniera: variano a seconda
del contesto ambientale, della personalità, del carattere e delle esperienze.
Il marketing non
è in grado di creare i bisogni, i quali preesistono, ma può creare una domanda per i beni e
servizi che permettono di soddisfare quegli specifici bisogni (es. il bisogno di divertimento
trova soddisfazione attraverso varie risoluzioni tecnologiche).
“Il bisogno del consumatore
corrisponde alla necessità di acquisire un certo bene”, ovvero ad uno stato di mancanza.
Tipi di bisogni:
-BISOGNI GENERICI: Fame, sete, necessità di trasporto.
-BISOGNI DERIVATI: Sono collegati a
quelli generici e rappresentano la risposta alternativa ad un bisogno generico (es. bisogno
generico di trasporto → bisogno derivato di un’automobile) Sono bisogni “saturabili” perché
sono soggetti a obsolescenza tecnologica e cambiamento delle condizioni sociali e
psicologiche.
-BISOGNI ASSOLUTI: I bisogni assoluti nascono senza tener conto delle persone che ci
circondano. Si tratta di bisogni che nascono da carenze che si cerca di soddisfare senza tener
conto del mondo circostante e senza fare alcun confronto con chi ci circonda. 
-BISOGNI
RELATIVI: I bisogni relativi nascono per effetto di un confronto con gli altri e sono “insaziabili”
perché il confronto porta ad una soddisfazione soltanto temporanea.
-BISOGNI LATENTI: I bisogni latenti sono inconsci, per scovarli il marketing deve analizzare al
meglio ciò che si trova nel subconscio. Sono dei bisogni inconsapevoli. • I bisogni
inconsapevoli aiutano ad intercettare meglio i clienti non serviti. Se ne occupa chi fa
marketing proattivo proprio perché questo tipo di marketing punta ad individuare qualcosa di
non consapevole e raggiungere clienti non ancora serviti. 
-BISOGNI ESPRESSI: (consapevoli)
sono di 3 tipi differenti: espressi, inespressi e immaginari. Quelli espressi sono quelli che si
comunicano agli altri (es. all’azienda), quelli inespressi si trovano nella parte conscia, quindi il
soggetto sa di avere un bisogno, ma non sono espressi in pubblico (motivo per cui a volte
nelle ricerche di marketing volte a raccogliere informazioni non si utilizza il questionario, ma
tecniche indirette che non prevedono l’espressione del bisogno). I bisogni immaginari sono
quelli che riguardano un sogno, da cui deriva una carenza (il sogno è qualcosa che esiste
nell’immaginario e che si vorrebbe avere).
BISOGNI ESISTENZIALI:I bisogni esistenziali sono bisogni la cui soddisfazione fornisce una certa
utilità legata al funzionamento del bene.
-BISOGNI ESPERIENZIALI:
L’obiettivo del consumatore che soddisfa un bisogno esperienziale non è l’acquisto del
prodotto, bensì il soddisfacimento di un piacere fine a sé stesso. Egli investe nella creazione
dell’esperienza per raggiungere una serenità interiore (es. fuga dalla realtà, piacere sensoriale
ecc.) 


-DIFFERENZA TRA MARKETING TRADIZIONALE E DIGITALE:


Le differenze tra il marketing digitale e marketing tradizionale sono evidenti: il marketing
digitale si concentra sul web mentre il marketing tradizionale si concentra su mezzi classici
come: stampa, televisione, radio e mail. Le differenze tra i due sono numerose, ma si tratta di
differenze formali, non sostanziali. Entrambe hanno uno stesso fine, la vendita di un
determinato prodotto o servizio, ma utilizzano diversi mezzi e strategie per raggiungere
questo obiettivo.
Digital marketing e marketing tradizionale sono utilizzati per attirare clienti e costruire brand
awareness nel mercato di riferimento, e dovrebbero lavorare insieme per ottenere risultati.
1.Il Digital Marketing è più conveniente del marketing tradizionale:
Il marketing digitale è più conveniente rispetto alla pubblicità nei media tradizionali come la
televisione, la radio, carta stampata e le Pagine Gialle.
Una strategia di marketing digitale correttamente impostata, con un investimento mensile
ragionevole, offre alle aziende l’opportunità di promuoversi in modo efficace, di raggiungere
un pubblico più vasto di clienti qualificati, generare nuove entrate,
e ottenere i dati necessari per misurare con precisione il RITORNO SULL’INVESTIMENTO (ROI)
2.Il marketing Online è misurabile:
Non è facile sapere quante persone hanno ascoltato il vostro spot alla radio o visto la vostra
pubblicità sul quotidiano locale. Invece si può sapere esattamente quante volte i vostri
messaggi digitali sono stati mostrati ai clienti locali alla ricerca di un prodotto, quante volte
sono stati cliccati, quali pagine web sono state visitate dopo aver fatto clic, per quanto tempo
le hanno guardate, e molto altro ancora.
Tutte questi dati rendono possibile misurare i propri progressi in relazione agli obiettivi
stabiliti e consentono di adattare l’intera strategia di marketing, sfruttando e ottimizzando ciò
che funziona meglio.
Con il web marketing si possono conoscere i giorni di punta, gli orari di visita al sito web e,
soprattutto, sapere quante conversioni si sono verificate, vale a dire quanti visitatori hanno
compiuto una specifica azione all’interno del sito internet.
3.Il Digitale è formidabile per lo sviluppo di un marchio:
Un sito ben concepito e regolarmente aggiornato con contenuti di alta qualità è uno dei
migliori investimenti di brand building che si possa fare. La realtà è questa: anche se non
vende online l’azienda deve essere trovata online quando un potenziale cliente è alla ricerca
di un prodotto o servizio come quello offerto dall’azienda stessa.
4.Il marketing digitale ha un enorme potenziale di visibilità:
La campagna di marketing online ha il potere di veicolare messaggi personalizzati sui
dispositivi digitali usati quotidianamente dalle persone, tra desktop, tablet e smartphone.
Parliamoci chiaro: avete mai sentito parlare di un volantino stampato che abbia avuto un
effetto virale e si sia diffuso a macchia d’olio in tutto il mercato? Il marketing digitale ha il
potenziale per raggiungere esponenzialmente più clienti rispetto al marketing tradizionale.
Quando i contenuti del vostro sito web e gli annunci di una campagna pubblicitaria sono
visualizzati su Google, Bing e Yahoo oppure nei social network come Facebook, Twitter,
Pinterest, ecc il vostro messaggio e il vostro marchio possono essere visti da molti più clienti
potenziali, amplificando l’efficacia del vostro investimento totale di marketing.
5.Il Digitale consente di raggiungere consumatori qualificati:
Con l’ampia esposizione che il marketing digitale può produrre e con i differenti modi che si
possono impiegare per profilare le campagne, è possibile raggiungere le persone che sono
realmente interessate ai vostri prodotti, evitando di infastidire quelle che, invece, non sono
interessate alla vostra offerta. In pratica con il marketing online è possibile indirizzare le
campagne di marketing per mostrare messaggi solo ai potenziali clienti che sono pronti a
comprare oggi, cosa estremamente difficile da fare con il marketing tradizionale.
6.Il Digital Marketing pone le basi per il coinvolgimento dei clienti:
Con un sito web e un programma completo di marketing attivo e funzionante, possiamo
sviluppare molti modi per interagire con il pubblico. Il marketing tradizionale dovrebbe
lavorare per costruire l’identità e la notorietà del vostro marchio nel mercato locale, invitando
le persone a visitare il sito internet così da approfondire la ricerca e stimolare l’acquisto.

-DOMANDA PRIMARIA (quali sono i fattori che influiscono


sulla domanda primaria e differenza tra quella secondaria)
-QUOTA DI MERCATO:
Capire la quota di mercato aiuta a determinare la performance di un'impresa.
La quota di mercato è la percentuale di vendite di un’azienda (fatturato) rispetto al totale del
settore. Viene determinata in base ai ricavi realizzati, anche se spesso si utilizzano i volumi di
vendita. La quota di mercato si calcola dividendo le vendite di un prodotto di un’azienda per le
vendite totali del settore in uno specifico periodo di tempo sullo stesso prodotto. Per
esempio, se i consumatori spendono in totale €100 miliardi all’anno in spesa alimentare e le
vendite della Green Grocer ammontano a €4,5 miliardi nello stesso periodo, l'azienda detiene
il 4,5% del mercato alimentare. La quota di mercato permette di determinare le dimensioni di
un’azienda in relazione al resto del mercato e alla concorrenza. Inoltre, fornisce informazioni
sul leader di mercato e, in base all’analisi temporale, aiuta a capire quali aziende stanno
guadagnando quote di mercato e quelle che la stanno perdendo.
Per calcolare le quote di mercato è importante prendere in considerazione 3 fattori: l’arco
temporale adeguato, se la quota viene misurata in base a un singolo prodotto o una categoria
più ampia, o se tiene conto solo del mercato nazionale, regionale o mondiale. Il leader di
mercato per definizione è l’azienda produttrice, il prodotto o il marchio che detiene la più alta
quota di mercato in un dato settore di riferimento. Con questo termine si intende solo le
aziende player che detengono una parte sostanziosa di mercato e possono influenzare
materialmente il settore a livello globale.
-BRAND AWARENESS:
Sostanzialmente, quando parliamo di Brand Awareness facciamo riferimento alla notorietà di
una marca, ovvero al suo essere famosa e riconoscibile nella mente degli utenti. L'obiettivo
"massimo" della Brand Awareness è che i consumatori possano pensare alla tua marca e ai
tuoi prodotti quando sono in cerca di un determinato bene e/o servizio. Essere la prima
alternativa che viene in mente ai consumatori nel momento della necessità, ecco il successo
che si staglia per i tuoi affari online. David Aaker ha ideato una classificazione con il quale
poter individuare il punto preciso in cui si trova attualmente il tuo business, in modo così da
definire lo stato attuale del tuo lavoro
e quanto manca per poter giungere finalmente alla cima della piramide e della considerazione
degli utenti.
La piramide definisce quattro stadi ben definiti:
Step 1: alla base della piramide troviamo quella che è una totale assenza di conoscenza del
brand, ovvero i tuoi potenziali clienti non hanno la benché minima idea della tua esistenza. Al
di là di quello che può essere l'ambito di riferimento, in questo stadio il tuo lavoro è come se
fosse inesistente.
Step 2: il secondo punto ci porta a uscire dal totale anonimato per iniziare a fare in modo che
il brand cominci a essere conosciuto. Resta sempre però un momento iniziale, con un livello di
conoscenza superficiale, ancora troppo limitata per poter realmente parlare di crescita
notorietà di marca.
Step 3: siamo vicini alla cima della piramide, quindi il livello di conoscenza qui è abbastanza
forte. Non siamo ancora al livello finale, ma già in questo stadio il tuo marchio sarà uno di
quelli che verranno in mente a una determinata tipologia di utente che cerca dei servizi che
rientrano nel tuo ambito.
Step 4: siamo arrivati allo step finale, quello definito nella piramide Top of Mind. Quando si
raggiunge questo punto significa che il lavoro svolto sul brand ha funzionato: la marca in
questione è la prima che viene in mente alle persone per un determinato bene.
Per migliorare la notorietà della tua marca non hai altro modo che puntare alla realizzazione
di campagne di marketing realizzate ad hoc, un'attività che deve essere necessariamente
legata a un lavoro SEO fatto in maniera perfetta.
-SEO:
Acronimo di Search Engine Optimization. Insieme delle attività volte a migliorare il
posizionamento (ranking) di un sito o di una pagina web per determinate parole chiave
(keyword) nei risultati forniti da un motore di ricerca.
L’ottimizzazione di un sito in termini SEO è un processo finalizzato ad accrescere il volume di
traffico organico verso un sito web dai motori di ricerca “scalando” i risultati di ricerca organici
su certe keyword: i risultati in cima, infatti, hanno maggiore visibilità e dunque maggiore
probabilità di ricevere click e generare traffico verso il sito.
-SEM:
SEM è l’acronimo di Search Engine Marketing. Con questa espressione si intendeva,
originariamente, un ampio e generico insieme di attività, composto dalla SEO e dalla SEA
(Search Engine Advertising, ovvero le attività di acquisto di annunci pubblicitari online). In
altre parole, con l’acronimo SEM si è indicata, almeno inizialmente, una macrocategoria
composta da tutte le attività (a pagamento o meno) utili a scalare le posizioni nei risultati
dei motori di ricerca.
Con il tempo, poi, le sponsorizzazioni hanno assunto un’identità ben specifica e un ruolo
sempre maggiore, spingendo gli esperti a utilizzare il termine SEM per indicare
esclusivamente le attività di paid advertising, realizzate perlopiù con Google Ads.
Analizziamo, anche in questo caso, i benefici che un business online può ottenere dal SEM:
1. risultati visibili immediatamente;
2. risultati scalabili;
3. possibilità di identificare il target in modo estremamente preciso, grazie a un ampio
ventaglio di variabili (geografiche, demografiche, comportamentali e simili).
Si possono, tuttavia, anche individuare dei contro per queste attività, tra cui:
1. maggiori costi, poiché è necessario destinare un budget specifico da investire nelle
piattaforme di advertising;
2. risultati temporanei, che terminano (o comunque registrano un forte calo) nel
momento in cui si decide di concludere le sponsorizzate;
3. dipendenza da una piattaforma: che sia Google Ads o un’altra, i risultati delle
sponsorizzate sono, infatti, influenzati da ogni novità tecnica introdotta su tali piattaforme.
-NEGOZI ATTRATTORI: punti vendita di grandi dimensioni che attraggano a distanza
notevole i consumatori, aiutando i piccoli a intercettare il traffico
-NEGOZI INTERCETTORI: sfruttano il traffico generato dagli attrattori per
intercettare clienti.
-DIVERSIFICAZIONE E DIFFERENZIAZIONE:
diversificazione è una strategia di crescita, la differenziazione è una strategia per rendere
l’offerta dell’impresa diversa da quella dei competitors
Per la diversificazione possiamo intendere anche strategie relative all'utilizzo di impianti e
strumenti specializzati in un determinato funzionamento ma possibile da applicare anche per
altre funzioni, un altro esempio è l'impresa di cosmetici che entra nel settore profumi, care
ecc

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