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PARTE PRIMA IL CAMBIAMENTO NEL RUOLO DEL MARKETING

CAPITOLO 1 IL CONCETTO TRADIZIONALE DI MARKETING


1.1 LA DEFINIZIONE DEL CONCETTO DI MARKETING
Marketing strategico e marketing operativo rappresentano rispettivamente la mente strategica e il braccio commerciale
dell’impresa. In generale la più concisa definizione di marketing è: “soddisfare i bisogni in modo redditizio”.
Il concetto tradizionale di marketing si fonda su 3 pilastri:
1. Orientamento al cliente: tutte le azioni manageriali dovrebbero scaturire dalla profonda comprensione dei bisogni
e desideri del cliente
2. Integrazione delle attività: coordinamento con le altre funzioni dell’impresa (R&S, produzione, amministrazione,
finanza) per diffondere la cultura di orientamento al cliente
3. Obiettivo di redditività: l’impresa deve realizzare dei profitti quale contropartita della soddisfazione del cliente.
In generali condizioni di scarsità la domanda tende a essere rivolta a beni di base e l’individuazione di mercati redditizi
diviene piuttosto facile, mentre in mercati altamente competitivi e in condizioni di eccesso di offerta, diventa necessaria
l’adozione di una filosofia di business che sancisca che l’offerta sia guidata dal mercato (market-driven) e che il processo
di produzione sia avviato a seguito di una chiara definizione dei bisogni dei clienti. Tale concetto suggerisce che
perseguire l’interesse del cliente, alla fine, favorisce anche l’interesse dell’impresa: una situazione win-win.

1.1.1MARKETING STRATEGICO E MARKETING OPERATIVO


Il marketing strategico è un processo orientato all’analisi e incentrato sull’individuazione dei bisogni degli individui e delle
organizzazioni. Il ruolo del marketing strategico è seguire l’evoluzione del mercato di riferimento e individuare i
prodotti-mercati o segmenti di mercato attuali o potenziali sulla base di un’analisi della diversità dei bisogni da
soddisfare. Una volta individuati, i prodotti-mercati rappresentano delle opportunità economiche di cui deve essere
valutata l’attrattività, che dipende a sua volta dalla competitività dell’impresa, ovvero dalla sua capacità di soddisfare
meglio dei concorrenti i bisogni dei clienti appartenenti a quel determinato prodotto-mercato. Tale competitività esiste
fino a quando l’impresa riesce a detenere un vantaggio competitivo, sia perché può differenziarsi dai suoi concorrenti
grazie a qualità distintive sostenibili, sia grazie a una maggiore produttività, che le conferisce un vantaggio di costo. Tale
processo strategico adotta una prospettiva di medio-lungo termine e il suo compito è quello di specificare la mission
dell’impresa, definirne gli obiettivi, elaborare una strategia di sviluppo e garantire un’equilibrata struttura del
portafoglio prodotti.
Il marketing operativo è un processo orientato all’azione che si estende nell’arco di una pianificazione temporale di breve-
medio termine e si indirizza a mercati o segmenti esistenti. E’ il classico processo commerciale teso al raggiungimento di
un obiettivo di quota di mercato attraverso decisioni di prodotto, distribuzione, prezzo e comunicazione. Il piano di
marketing operativo è efficace solo se basato su opzioni strategiche solide e ben definite e descrive gli obiettivi, il
posizionamento, le tattiche e il budget per ciascuna marca del portafoglio dell’impresa in un determinato periodo e
rispetto a una specifica zona geografica.

1.1.2 I COMPITI DEL MARKETING STRATEGICO


Il marketing strategico si basa innanzitutto sull’analisi dei bisogni degli individui e delle organizzazioni. Nell’ottica di
marketing, quello che il cliente cerca non è tanto il prodotto, ma la “soluzione al problema” che il prodotto(servizio) è in
grado di fornire. Il ruolo del marketing strategico è quello di seguire l’evoluzione del mercato di riferimento e di
identificare i vari prodotti-mercati e segmenti attuali e potenziali, in base all’analisi dei diversi bisogni da soddisfare. Le
innovazioni (idee di nuovi prodotti) possono avere due origini diverse: il mercato o l’impresa. Se l’esigenza di un nuovo
prodotto proviene dal mercato si dice che l’innovazione è “tirata dal mercato” (market-pull). L’indicazione derivante
dal mercato viene trasmessa alla funzione R&S, che cercherà di dare una risposta adeguata al bisogno insoddisfatto
(marketing strategico reattivo o di risposta domanda chiave: “E’ fattibile?”). Sarà poi compito del marketing operativo
promuovere la nuova soluzione nel segmento target identificato dall’indagine di mercato.
Un’altra fonte d’innovazione è il laboratorio o la funzione R&S che, in seguito a una ricerca di base o applicata, scopre un
nuovo processo, un nuovo prodotto che permetta di soddisfare un bisogno latente, o anticipare una domanda di cui non
vi è consapevolezza nel mercato. Le innovazioni, dunque, sono trainate dalla tecnologia più che dall’orientamento a
soddisfare i bisogni espressi del consumatore. L’innovazione è, quindi, spinta dalla tecnologia o dall’impresa (tecnology-
push o corporate-push). Il ruolo del marketing strategico in questo caso è più complesso. L’interrogativo a cui occorre
rispondere è: “esiste un bisogno e un segmento di mercato potenzialmente redditizio?”. Al marketing strategico spetta
quindi il compito di valutare le dimensioni del segmento individuato e i fattori di successo alla base dell’innovazione da
introdurre (marketing strategico proattivo o di creazione dell’offerta). Il ruolo del marketing operativo sarà quello
complesso di dover creare un mercato per un prodotto che non viene richiesto esplicitamente dai consumatori e la cui
adozione può implicare dei cambiamenti nelle abitudini di consumo da parte dei clienti potenziali.
1.1.3IL MARKETING STRATEGICO DI RISPOSTA E IL MARKETING STRATEGICO DI RISPOSTA
Nel marketing strategico reattivo o di risposta l’obiettivo è individuare i bisogni o desideri espressi e soddisfarli.
Nel marketing strategico proattivo o di creazione dell’offerta l’obiettivo è l’identificazione di bisogni latenti o non
espressi o, in alternativa, la ricerca di soluzioni nuove a necessità o desideri già conosciuti.
Nel M.S. si distinguono 2 approcci complementari:
1) MARKETINK STRATEGICO REATTIVO O DI RISPOSTA
L’obiettivo è individuare bisogni o desideri espressi e soddisfarli; il ruolo del MO dei consumatori consiste quindi
nell’incrementare la Domanda esistente o sviluppare un mercato potenziale.
Innovazione → MARKET-PULL
Domanda chiave → è fattibile?
2) MARKETING STRATEGICO PROATTIVO O GUIDATO DALL’OFFERTA
L’obiettivo è l’identificazione dei bisogni latenti o non espressi o, in alternativa, la ricerca di soluzioni nuove a
necessità o desideri già conosciuti.
L’obiettivo è creare nuovi mercati servendosi della tecnologia e/o della creatività interna all’impresa.
Innovazione → TECNOLOGY-PUSH
Domanda chiave → esiste un bisogno?
Nelle eco. Industrializzate, in cui gran parte dei bisogni viene soddisfatta e in cui la maggioranza dei mercati è stagnante,
il MS di creazione dell’offerta (S) svolge un ruolo importante nell’aperture di nuove opportunità di mercato per il futuro,
supportate anche da internet.
Kotler e Keller distinguono tra la gestione manageriale “guidata dal mercato” e qlla che “guida il mercato”.
Qui si concorda con Day, quando afferma che SI TRATTA DI UNA DISTINZIONE SENZA DIFFERENZA.
Le imprese MARKET-DRIVEN, oltre ad agire tramite il MS di risposta, inducono esse stesse dei cambiamenti,
infrangendo le regole del gioco grazie a un MS proattivo.
OBIETTIVO MS consiste:
a) Nell’ascoltare i clienti e nel rispondere ai loro bisogni espressi;
b) Nel condurre i clienti nella direzione in cui essi vogliono andare, anche se non la conoscono ancora.
Qst sottolinea l’importanza della distinzione tra bisogni espressi (o articolati) e bisogni latenti (o non articolati).
Ciò che un cliente vuole è una sol. adeguata ai suoi problemi;
cmq soddisfare solo i bisogni espressi potrebbe non essere suff per attrarre/trattenere clienti.

1.1.4 I COMPITI DEL MARKETING OPERATIVO


Ruolo primario MO consiste:
nel raggiungere l’obiettivo di fatturato programmato, cioè nel vendere e ottenere ordini di acq. Usando usando a tal fine
gli strumeti di vendita più efficaci, minimizz i costi allo stesso tempo.
Obiettivo di fatturato da realizzare poi si traduce in:
→ programmi di fabbricazione per la funzione produzione;
→programmi di stoccaggio e di distribuzione fisica per i servizi commerciali.
Il MO è un elemento det che influenza in modo diretto la redditività a BT dell’impresa.
L’incisività del MO costituisce un fattore decisivo nella performance dell’impresa, sopratt nei mercati con concorrenza
spietata.
Ogni prodotto, anche se di qualità molto elevata, deve avere:
→un prezzo accettabile per il mercato in cui si inserisce;
→essere disponibile in circuiti di distribuzione adeguati alle abitudini di acq della clientela target;
→essere sostenuto da att di comunicazione finalizzate a renderne nota l’esistenza e a valorizzarne le
qualità distintive.
Il MO rappresenta l’aspetto più spettacolare e visibile del marketing, probabilmente come conseguenza del fatto che
pubblicità e promozione occupano in esso uno spazio impo.
Infatti molte imprese si sono avvicinate al marketing partendo proprio dalla pubblicità; altre, al contrario, per lungo
tempo hanno avuto la tendenza a ritenere che il marketing si potesse applicare alla loro att.
Il MO è il BRACCIO COMMERCIALE DELL’IMPRESA, senza il quale il migliore piano strategico non potrebbe fornire
risultati soddisfacenti.
Non potrebbe esserci MO redditizio senza solide scelte strategiche.
Un dinamismo senza riflessione non rappresenta che un rischio inutile.
Un MO troppo aggressivo non può creare domanda dv il bisogno non esiste, così come non può mantenere in vita delle
att condannate all’estinzione.
Per essere redditizio il MO deve basarsi su una riflessione strategica che si ponga l’OBIETTIVO DI ANALIZZARE I
BISOGNI DEL MERCATO E LA LORO EVOLUZIONE.

1.1.5 IL MARKETING OPERATIVO TRANSAZIONALE E RELAZIONALE


MO = braccio comm dell’impresa e la sua funzione chiave è qlla di generare vendite.
Negoziazione comm ≠ tecniche di vendita
Vendere = convincere il cliente che il prodotto/servizio proposto risp al meglio ai suoi bisogni;
Negoziare = analizzare insieme una situazione in cui esiste un int comune, nonostante gli int delle parti sembrino
contrapposti e ognuno cerca di vendere qualcosa all’altro, per raggiungerre un accordo soddisfacente per entrambe.
Le tecniche di vendita sempre efficaci a “chiudere l’ordine”, sn spesso paragonate alle tecniche aggressive che
caratterizzano il MARKETING SELVAGGIO o MANIPOLATIVO.
Qst pratiche erano molto diffuse negli anni 60, in una fase storica in cui predominava l’orientamento alla vendita, ma
rimesse in discussione a causa dell’evoluzione nei comportamenti d’acquisto e nell’ambiente competitivo.
MARKETING TRANSAZIONALE (singola transazione) ≠ MARKETING RELAZIONALE (numerose transazione)
 MARKETING TRANSAZIONALE si focalizza sulle singole vendite considerate a sé stanti.
La relazione finisce con la conclusione della vendita.
 MARKETING RELAZIONALE è orientato alla costruzione di una relazione forte e duratura.
L’obiettivo principale è il mantenimento e lo sviluppo di una base di clienti, per creare un rapporto mutualmente
redditizio.
 MARKETING RELAZIONALE presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi, mentre il MARKETING
TRANSAZIONALE opera in base a un modello in cui i bisogni sn contapposti: l’acquirente vuole un buon prezzo, il
venditore un profitto alto.
 MARKETING TRANSAZIONALE si concentra solo sul prezzo, mentre il MARKETING RELAZIONALE sposta
l’attenzione sui vantaggi non economici (servizi, tmpi consegna, certezza fornitura continua).
Le tecniche di vendita tradizionali devono necessariamente evolvere verso la vendita relazionale per 3 motivi:
1. Nella vendita tradizionale (incentrata sull’applicazione sistematica delle “tecniche di vendita”) raramente si riesce
a comprendere che la vendita è sopratt un atto di comunicazione, un atto di interrogazione e ascolto reciproco.
2. Oggi le tecniche di vendita tradizionali sn meno efficaci e incontrano sempre più spesso la reticenza o lo scetticismo
dei potenziali clienti, più preparati (grazie sopratt al CONSUMERISMO, cioè l’affermarsi dei movimenti di tutela del
consumatore), e la cui decisione d’acquisto dipende da meccanismi complessi di influenza sociale e sempre meno
da meccanismi psicologici sommari.
3. Adottando le tecniche di vendita tradizionali non ci si accorge che le pratiche di marketing relazionale
rappresentano il principio chiave della strategia orientata al mercato, in cui vendere significa risolvere un
problema del cliente e non solo collocare nel mercato i prodotti disponibili.
La pratica della vendita relazionale (o consultiva) è caratterizzata dall’importanza attribuita:
a) All’esplorazione autentica (e non manipolata) delle motivazioni d’acquisto del cliente;
b) Alla ricerca di una relazione duratura nel tempo e mutualmente soddisfacente tra il venditore e il cliente.
La vendita relazionale ha spostato l’attenzione dalla chiusura di una singola vendita alla creazione delle condizioni
necessarie a instaurare un rapporto a lungo termine tra impresa e i suoi clienti, che porta nel tempo a ottenere risultati
migliori, anche da un punto di vista reddituale.
Nelle imprese orientate al mercato, la tendenza è qlla di sostituire il termine “forza vendita” con “consulenti di vendita”,
“rappresentanti”o “esperti”.

1.1.6 IL PROGRAMMA DI MARKETING


Il processo di riflessione e pianificazione strategica è molto diverso da qllo del MO e implica l’esistenza di capacità
diverse negli individui che esercitano tali funzioni.
Cmq i 2 aspetti sono strettamente complementari
→cioè l’elaborazione di un piano strategico deve essere compiuta in stretta connessione con il MO.
MO:
 Mette in rilievo le variabili non legate direttamente al prodotto (prezzo, distribuzione, pubblicità e promozione).
 Propone un obiettivo di quota di mercato, tenendo conto dell’ambizione strategica dell’impresa e del budget di
marketing necessario alla realizzazione di qst obiettivo.
MS:
 Mette in rilievo la capacità di fornire un prodotto di qualità superiore a un prezzo competitivo.
 Conduce alla scelta dei prodotti-mercati da sfruttare in ordine di priorità e a una previsione della domanda
primaria in ciascuno dei prodotti-mercati di riferimento.
Il confronto tra:
obiettivo di quota di mercato e previsione domanda globale in ogni prodotto-mercato (fig. 1.3)
→permette di individuare un obiettivo di vendita, in termini di:
1. Volumi di vendita;
2. Fatturato, tenendo conto della politica di prezzo adottata.
Profitto lordo si ha dopo aver sottratto i costi diretti di produzione, la quota dei costi fissi attesi in relazione a specifiche
strutture e le spese di marketing relative alla forza vendita, alla pubblicità e alla promzione del prodotto, secondo
quanto indicato nel budget di marketing.
Il profitto lordo rappresenta la contribuzione fornita dal prodotto-mercato all’impresa nel segmento target, destinata ad
assicurare la copertura delle spese generali di esercizio e a garantire un profitto netto.
Qst processo di pianificazione poi si concretizza nel piano di marketing.

1.1.7 IL PARADIGMA DEL MARKETING MIX


MARKETING MIX OPARADIGMA DELLE 4 P (product, price, place, promotion)
Proposto da McCarthy, viene considerate la dimensione operative del marketing (il braccio comm dell’impresa), cioè le
tecniche specifiche con cui si cercano di soddisfare i bisogni del consumatore.
Il paradigma delle 4P comprende gli strumenti di marketing che i manager combinano in un determinato modo per
affrontare una situazione specifica.
Borden raggruppa qst tecniche nei seguenti ambiti:
 Pianificazione di prodotto,
 Fissazione dei prezzi,
 Gestione della marca,
 Canali di distribuzione,
 Personale di vendita,
 Pubblicità,
 Promozione delle vendite,
 Servizi,
 Distribuzione fisica,
 Ricerche di mercato.
Riconoscendo il carattere peculiare dei servizi rispetto ai prodotti, Boons e Bitner, aggiunguno alle 4P standard altre
3P,per un totale di 7:
 la persona (people), cioè coloro che entrano in contatto con i clienti;
 il processo (process), cioè il sistema di SERVUCTION implicato nel fornire il servizio;
 l’evidenza fisica (physical evidence), prevista per rendere tangibile il servizio al potenziale cliente.
Sono state formulate diverse critiche al paradigma del marketing mix:
1. Mancanza del contenuto strategico, he li rende inadeguati cm strumenti di pianificazione, sopratt in contesti
turbolenti.
Nel paradigma del marketing mix si assume implicitamente che i business da realizzare, i clienti da servire, i
concorrenti e i distributori siano noti e ben identificati.
Qst compiti strategici, che sn i più difficili da assumere, determineranno il futuro a lungo termine dell’impresa.
Solo dopo aver definito qst opzioni strategiche acquisirà importanza il paradigma delle 4P.
2. Visione del mercato “dall’interno verso l’esterno”, mentre il cocetto di marketing pretende di essere un approccio
“dall’esterno verso l’interno”, che dà priorità ai clienti.
Nel concetto di orientamento al mercato il paradigma delle 4P o delle 7P viene analizzato in una prospettiva più
cliente-centrica, nel quadro dell’approcio di SOLUZIONE A UN PROBLEMA.
3. Focalizzazione del paradigma del marketing mix sulle transazioni di mercato nel breve termine piuttosto che sulla
costruzione di relazioni con i clienti, rappresentando così un approccio più appropriato per mercati dei beni di
consumo a elevata rotazione (FMCG, Fast Moving Consumer Good) ma meno rilevanti per i servizi e per i mercati
B2B (Business-to-Business).
In qst caso si considera il marketing mix cm un processo interattivo, in cui gli obiettivi prioritari sn rappresentati
dalla costruzione e gestione di relazioni.
Successivamente si afferma che nel momento in cui avviene uno scambio c’è una relazione; perciò è opportuno
distinguere tra relazione LIMITATA ed ESTENSIVA.
Anche oggi molte imprese tendono ad assimilare il marketing con il paradigma del marketin mix, adottando in realtà un
approccio di mercato orientato all’offerta (SUPPLY-DRIVEN);
Qst approcio usa la comprensione dei bisogni dei consumatori per adattare alla domanda le esigenze dell’S,
concentrandosi sulle necessità del veditore piuttosto che su qlle del cliente.
Il vero concetto di orientamento al cliente si interessa a ciò che può essere fatto per i clienti, addando l’S alle aspettative
della D, in una prospettiva win-win.

1.2 GLI STADI DI IMPLEMENTAZIONE DEL MARKETING STRATEGICO


Ruolo MS:
a) Condurre l’impresa verso le opportunità esistenti;
b) Creare opportunità interessanti, cioè adatte alle risorse e al know-how dell’impresa e che offrono un potenziale
di crescita e di redditività.
Il processo del MS adotta una prospettiva di medio-lungo termine;
il suo compito è specificare la mission dell’impresa, definirne gli obiettivi, elaborare una strategia di sviluppo e garantire
una equilibrata struttura del portafoglio prodotti.
Qst processo può essere implementato in 7 fasi.
FASE 1: DEFINIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
Domanda chiave: in quale business ci troviamo ?
OBIETTIVO →definire il mercato di riferimento in termini di bisogno generici, al fine di ancorare l’att dell’impresa su un
terreno solido e in una prospettiva orientata al mercato.
La definizione del business è il pto di partenza per lo sviluppo della strategia, consente:
1. Identificare i clienti da servire,
2. I concorrenti da superare,
3. I fattori chiave di successo da governare,
4. Le tecnologie alternative disponibili per la produzione del servizio o della funzione richiesta dal cliente.
La definizione del mercato di riferimento non implica che l’impresa debba perseguire tt le opzioni individuate, ma è
utile per delineare il campo di battaglia e per identificare le opportunità e le minacce suscettibili di emergere da att
sostitutive e/o complementari.
Idealmente, la definizione del mercato di riferimento dovrebbe essere espressa in termini abbastanza circoscritti per
fornire una guida pratica, ma sufficientemente ampi per stimolare l’immaginazione per l’estensione delle linee di
prodotti o per la diversificazione in aree contigue al prodotto.
FASE 2: QUAL È LA DIVERSITÀ DEI BISOGNI NEL MERCATO DI RIFERIMENTO ?
Nella maggior parte dei mercati di riferimento, c’è una grande diversità di esigenze, per cui non è possibile soddisfare tt
i clienti con un unico prodotto/servizio.
Il concetto di “1 prodotto per accontentare tt” è ormai superato, nella maggior parte delle eco avanzate.
Consumatori diversi manifestano interessi e desideri diversi
→nelle aspettative di base,
→nei benefici cercati nei prodotti.
Nella definizione degli obiettivi della strategia di marketing le imprese sempre più spesso ritengono essenziale
allontanarsi dal marketing di massa per focalizzare l’attenzione su 1 o più gruppi di clienti ben identificati.
OBIETTIVO
→suddividere il mercato in sottogruppi omogenei di clienti, per adattare l’S dell’impresa in base a una migliore
comprensione delle loro esigenze.
Sapere cm segmentare il mercato in modo creativo è una delle più impo competenze strategiche che l’impresa dovrebbe
possedere
La segmentazione viene effettuata in 2 fasi:
1. Macro-segmentazione,
2. Micro-segmentazione.
Esistono diversi metodi di micro-segmentazione:
 Socio-demografici,
 In base ai benefici perseguiti, comportamentali e di stile di vita.
Il risultato è una griglia di segmentazione che descrive il profilo dei 3 o 5 (al massimo) segmenti più importanti in
termini qualitativi e quantitativi.
FASE 3: QUANTO È INTERESSANTE L’OPPORTUNITÀ DI BUSINESS NEI SEGMENTI INDIVIDUATI ?
Prima di definire: -Segmento, - Target.
L’impresa deve valutare l’ATTRATIVITÀ INTRINSECA DI OGNI SEGMENTO, cioè la sua dimensione attuale, il mercato
potenziale assoluto, il tasso di crescita, l’accessibilità, il supporto logistico, l’intensità della concorrenza ecc.
Tt qst indicatori sn oggettivi e al di fuor i del controllo dell’impresa.
Descrivono il contesto eco e competitivo di ogni segmento, entro cui opera ogni impresa concorrente.
Qst indicatori di mercato possono essere valutati attraverso ricerche di mercato standard.
Se l’impresa decidesse di rivolgersi a uno di qst segmenti, gli indicatori di attratività, e in particolare le stime e le
proiezioni del potenziale di vendita, saranno usati per calibrare gli investimenti e la capacità produttività.
FASE 4: ABBIAMO UNA PROPOSTA DI VALORE SOSTENIBILE PER OGNI SEGMENTO?
Un segmento di mercato può essere molto attraente di per sé, ma non per una particolare impresa, tendendo conto delle
competenze e delle risorse di cui essa dispone in relazione a qlle necessarie per essere un player di successo.
L’impresa dovrebbe concentrarsi negli ambiti in cui poggiano le sue capacità creative;
OBIETTIVO →identificare il tipo di vantaggio competitivo di cui l’impresa gode in ogni segmento e valutarne la
sostenibilità.
Il VANTAGGIO COMPETITIVO si riferisce a qlle caratteristiche o attributi di un prodotto o di una marca che conferiscono
all’impresa un qualche tipo di superiorità rispetto ai suoi concorrenti diretti, generando valore per i clienti.
Un’impresa può superare i concorrenti solo se è in grado di stabilire un vantaggio competitivo che si possa mantenere
nel tempo.
Un vantaggio competitivo di tipo strategico è più facilmente sostenibile nel lungo termine di un vantaggio competitivo di
tipo operativo.
FASE 5: A QUALE/I SEGMENTO/I RIVOLGERSI IN VIA PRIORITARIA ?
Decidere tra le diverse strategie di copertura di mercato quale adottare.
1. STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE: i confini di mercato sn definiti in modo ristretto.
2. STRATEGIA DI COMPLETA COPERTURA del MERCATO, sono aperte 2 opzioni:
a) Strategia di MARKETING DI MASSA, in cui l’impresa si concentra su ciò che è comune nelle esigenze dei clienti,
piuttosto che su ciò che è diverso;
b) Strategia di PERSONALIZZAZIONE DI MASSA, in cui l’impresa si avvicina al mercato con un programma su
misura per ogni segmento.
3. STRATEGIA MISTA: l’impresa diversifica le sue attività, al fine di garantire che il suo portafoglio sia ben equilibrato
in termini di profitto e di crescita potenziale e ben diversificato in termini di rischio.
FASE 6: COME VOGLIAMO COMPETERE NEL/I SEGMENTO/I TARGET?
Decidere la STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO da adottare all’interno di ogni segmento/i target.
La scelta della strategia di posizionamento fornisce un concetto unificante per lo sviluppo del programma di marketing
e rappresenta uno dei passaggi più critici per l’attuazione del MS, xk l’impresa deve decidere cm differenziare la propria
marca delle marche concorrenti.
POSIZIONAMENTO= decisione assunta dall’impresa nella scelta del/i beneficio/i che la marca deve possedere e nella
sua/loro valorizzazione, per occupare una posizione specifica nel mercato.
Mercato sensibile al prezzo
→il posizionamento dei prodotti in genere richiede un prezo più basso, xk le altre fonti di differenziazione non sn
valutate dai clienti target.
Mercati in cui la differenziazione è possibile ed è apprezzata dai clienti target, si possono individuare 3 strategie di
diffferenziazione:
1. DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO,
2. DIFFERENZIAZIONE DEI PREZZI,
3. DIFFERENZIAZIONE D’IMMAGINE.
L’OBIETTIVO dell’impresa sarà comunicare con chiarezza il posizionamento scelto ai potenziali clienti affinchè essi lo
ricordino.
FASE 7: COME OTTENERE UN PORTAFIOGLIO PRODOTTI BEN BILANCIATO?
analisi portafoglio prodotti:
SCOPO:
→aiutare le decisioni delle imprese multi-business nella destinazione delle risorse scarse tra le “unità strategiche di
business O SBU (Srategic Business Unit) che competono nei diversi segmenti target.
→coinvolge gli indicatori di attrattività e competitività, che aiutano a guidare il pensiero strategico, proponendo
specifiche strategie di marketing per raggiungere un equilibrato mix di portafoglio;
ciò dovrà garantire crescita e redditività nel lungo termine, date le diverse posizioni con riguardo ale dimensioni di
attrattività e competitività.
→ha il merito di sottolineare alcuni aspetti importanti della gestione:
 Rende la visione a breve termine meno importante, insistendo sul mantenimento di un equilibrio tra attrattività a
reddittività immediata e attività che preparano il futuro;
 Incoraggia a tenere a mente:
 Attrattività di mercato,
 Potenziale di competitività;
 Stabilisce le priorità nella ripartizione delle risorse umane e finanziarie;
 Propone strategie di sviluppo differenziate per tipo di attività, sulla base di dati;
 Crea un linguaggio comune per tutta l’org e fissa chiari obiettivi per rafforzare la motivazione e facilitare il
controllo.
Il risultato di qst 7 tappe del processo di MS costituisce la struttura portante del piano di MO.
Dopo aver ottenuto le risp a qst domande, rimane il compito di definire le opzioni di posizionamento da adottare, per
predisporre i mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi prefissati e per preparare una proiezione del conto profitti e
perdite per ciascuna att e per l’impresa nel suo complesso.

1.3 ULTERIORI QUESTIONI RELATIVE AL CONCETTO DI MARKETING


1.3.1 L’AMBIGUITÀ DEL TERMINE MARKETING
Molti autori e manager non distinguono attentamente tra ORIENTAMENTO AL CLIENTE, ORIENTAMENTO AL
MARKETING e ORIENTAMENTO AL MERCATO (MARKET-DRIVEN) e usano il tradizionale concetto di marketing per
descrivere l’orientamento di un’impresa che sta vicina ai suoi clienti.
POLISEMIA: coesistenza di più significati diversi in un segno linguistico
In qst sede si definisce il MARKET-DRIVEN MANAGEMENT cm tt ciò che fa un’impresa per assicurarsi la preferenza del
cliente e per ottenere una redditività più elevata;
ma Ambler usa il termine MARKETING PANAZIENDALE, mentre Kotler e Keller vi si riferiscono parlando di
MARKETING OLISTICO.
In molti settori le imprese identificano il marketing con le vendite, altre con la gestione della marca e le vendite, altre
ancora con la pubblicità, il merchandising e le vendite, oppure le vendite e la comunicazione ecc.
Troppo spesso le org scoprono di avere il marketing all’interno della funzione vendite e una funzione vendite all’interno
del marketing.
Qst ambiguità concettuale e mancanza di rigore semantico sono indegne di una disciplina che ha ambizioni accademiche
e scientifiche.
La confusione circa la definizione e gli obiettivi del concetto di marketing crea problemi sopratt nella sua
implementazione.

1.3.2 LA PERFORMANCE DEL CONCETTO DI MARKETING


Nato negli anni 50 e adottato dalle imprese europee negli anni 60, il successo del concetto di marketing può essere
spiegato dal fatto che sia le imprese americane, sia le imprese europee operavano in quel periodo in mercati di vendita
in rapida crescita, in la D era superiore all’S e in cui i bisogni e desideri dei clienti erano noti.
Il marketing ha svolto un ruolo impo nelle eco di mercato statunitense ed europea, non solo migliorando la produttività
del sistema di distribuzione di beni e servizi, ma anche xk facendo così si è innescato un circolo virtuoso di sviluppo eco,
le cui fasi sn le seguenti:
 Il concetto di marketing contribuisce a individuare bisogni di mercato mal soddisfatti o insoddisfatti stimolando lo
sviluppo di prodotti nuovi o migliorati;
 Gli strumenti del marketing operativo (le 4P) creano e/o sviluppano la D di mercato per qst nuovi prodotti o
servizi;
 L’incremento della domanda genera una diminuzione di costi, che rende possibili riduzioni di prezzo, aprendo in tal
modo il mercato a nuovi gruppi di clienti;
 Il conseguente ampliamento del mercato richiede nuovi investimenti in capacità produttiva, generando eco di scala
e stimolando ulteriori sforzi nel campo della R&S per creare nuove generazioni di prodotti.
Qst fasi si manifestarono in modo evidente negli ultimi anni 50, periodo d’oro del benessere eco.
Il concetto di marketing ha contribuito allo sviluppo della democrazia economica, perché:
a) Inizia con l’analisi dei bisogni dei cittadini-consumatori;
b) Guida le decisioni di investimento e di produzione sulla base di tali esigeze di mercato espresse o latenti;
c) È rispettoso della diversità dei gusti e delle preferenze, sviluppando prodotti adeguati;
d) Stimola l’innovazione e l’imprenditorialità.
Negli anni 70 lo sviluppo della pianificazione strategica, con la sua enfasi sulle misure di performance finanziarie a
breve termine, ha contribuito al declino dell’interesse manageriale per il concetto di marketing tradizionale.
La principale critica rivolta ai marketing manager riguardava la loro scarsa comprensione delle dimensionieco-
finanziarie delle decisioni di marketing e la loro prevalente concentrazione sulle variazioni dei volumi di vendita e delle
quote di mercato, piuttosto che sulla contribuzione al profitto e sulla redditività degli investimenti.
I cambiamenti del contesto di business negli anni 90 (saturazione mercati di base, innovazioni spinte dalla ecnologia,
globalizzazione) hanno contribuito ad aumentare la complessità dei mercati e a ridurre l’efficacia delle tradizionali
pratiche di marketing.
Una ripresa di interesse per il marketing da parte del management si è osservata negli anni 90 con lo sviluppo del
concetto di orientamento al mercato.

1.3.3 I RISCHI DEL MARKETING MANIPOLATORIO


Nonostante l’indiscutibile valore del concetto tradizionale di marketing esso è stato oggetto di molte critiche anche in
relazione alla sua attuazione pratica.
La critica più grave è rivolta alle responsabilità del MARKETING MANIPOLATORIO, che si avvale della vendita selvaggia e
della pubblicità ingannevole, con l’obiettivo di adattare la D alle esigenze dell’S, piuttosto che adattare l’S alle esigenze
espresse dal mercato.
Negli anni 60 le imprese leader di mercato sono state accusate di:
a) Ingannare e manipolare i bambini con la pubblicità televisiva;
b) Dichiarare di produrre beni con ingredienti “miracolosi” in realtà di scarso valore;
c) Pubblicizzare beni con caratteristiche normali o di qualità inferiore a qlla rivendicata;
d) Offrire incomprensibili garanzie a tutela dei consumatori, proteggendo di fatto più il venditore che il
consumatore
e) Usare la pubblicità sfruttando le paure e le ansie degli individui.
Gli eccessi del MARKETING SELVAGGIO hanno portato alla nascita di un contropotere, sotto forma di:
a) Org di cons (movimento consumerista) promosse dai cons stessi;
b) Leggi che rafforzano sempre più la protezione dei diritti legali dei cons, promosse dalle pubbliche autorità;
c) Un’autodisciplina da parte delle imprese mediante l’adozione di norme morali, che hanno contribuito allo
sviluppo di un comportamento più etico.
Oggi è chiaro che il marketing manipolatorio è autodistruttivo per l’impresa o per la marca e va contro i suoi int di lungo
termine.

1.3.4 “MARKETING”: UNA PAROLA SPAVENTOSA


C’è un insidioso timore del marketing nella mente di tt.
Qst diffidenza è legata ai troppi casi di marketing manipolatori che si osservano ancora nei marketing industrializzati.
Se il marketing considerato cm processo di conquista del marcato, è guidato da regole scientifiche qst implicherebbe
l’esistenza di forme di determinismo nel funzionamento del mercato.
Cioè esisterebbero rapporti o leggi di causa ed effetto osservabili e misurabili, che l’impresa può sfruttare per
influenzare e manipolare il comportamento dei cons, per raggiungere i propri obiettivi di crescita e di profitto.
Qst idea è preoccupante ed è in contraddizione con l’ideologia del libero mercato del consumatore-re, considerato cm un
decisore eco indipendente.
Il concetto di marketing disturberebbe e paralizzerebbe la naturale spontaneità della “mano invisibile”.
La dichiarata libertà individuale e la postulata autonomia, SCELGO DUNQUE SONO, sembrano essere incompatibili con
un processo di marketing determinstico.
L’assioma della completa libertà individuale non è realistico perché ogni essere umano nel suo ruolo di decisore è un
individuo formato socialmente e culturalmente.
Qst comporta che le sue scelte siano influenzate più dall’imitazione e da condizionamenti sociali piuttosto che dalla
deliberazione razionale e dalla spontaneità psichica.
È una realtà a volte difficile da accettare, ma che può anche spiegare l’istintiva diffidenza nei confronti del marketing.
Inoltre, i professionisti del marketing sanno molto bene che la sua natura scientifica è molto relativa e che gg poche
imprese sn in grado di misurare la redditività dei loro sforzi di marketing o di valutare l’efficacia dei propri investimenti
in marketing e in pubblicità.

1.3.5 IL CONCETTO DI MARKETING È DI APPLICAZIONE UNIVERSALE ?


Il concetto tradizionale di marketing afferma che i prodotti e i servizi dovrebbero essere realizzati in risp ai bisogni e
alle esigenze espresse dai cons, xk in qst modo si raggiungono le finalità delle imprese, sia che esse siano rappresentate
da obiettivi di profitto o da obiettivi non economici.
Il marketing rappresenta una scienza comportamentale applicata che consiste in un insieme di funzioni, la principale
delle quali è lo scambio transazionale.
Qst ragionamento ha ampliato il concetto di marketing e la sua applicazione, dall’ambito in cui vi è scambio di risorse, in
una vasta gamma di org sociali.
Il concetto di marketing, in quanto quadro normativo, non è applicabile a 2 grandi categorie:
1. artisti;
2. ideologi.
I loro obiettivi personali non vengono raggiunti tramite il successo comm.
Nella misura in cui i valori penali e qlli tra pari sn in conflitto con qlli del grande pubblico, all’ora l’orientamento al
cliente propugnato dalla nozione di marketing diviene irrilevante.
In altre 2 circostanze non èn usato il concetto di marketing:
1. quando il produttore ha scorte fisse o impianti di produzione che rappresentano costi irrecuperabili e non ha la
possibilità di personalizzare l’S per soddisfare le esigenze dei clienti;
2. qnd la D di prodotti è molto elevata, ma la disponibilità di qst ultimi è limitata, generando uno scarso incentivo per
il responsabile marketing a cercare nuovi clienti.
In qst situe le filosofie di business più appropriate sn:
 orientamento alla produzione;
 orientamento alle vendite.
Nel concetto di marketing l’esclusiva attenzione ai clienti è particolarmente restrittiva, ignorando completamente
l’influenza degli altri attori chiave del mercato.
Sapere cosa vogliono i clienti non è così utile se:
a) i concorrenti stanno già fornendo lo stesso prodotto/servizio;
b) potenti distributori si rifiutano di inserire la marca nei propri listini, impedendo all’impresa di raggiungere la
clientela-target;
c) potenti influenzatori non certificano o considerano il prodotto;
d) se potenti stakeholder decidono di boicottare la marca.
L’orientamento dominante al cliente del concetto di marketing tradizionale ha deviato l’attenzione dal perseguimento
del vantaggio competitivo.
Un forte patrimonio in termini di clienti può avere effetti sulla capitalizzazione di mercato dell’impresa, e quindi che un
solido orientamento al mercato può det il valore azionario dell’impresa stessa.

Cap. 2 Il concetto di orientamento al mercato (OM)


Il concetto di orientamento al mercato può essere considerato una alternativa al concetto di marketing tradizionale
(orientato all’offerta, anziché alla domanda). Si distinguono la dimensione culturale e la dimensione strumentale del
concetto di OM: in quanto cultura organizzativa d’impresa, l’OM rappresenta una filosofia di business che attribuisce
priorità alla soddisfazione del cliente, tenendo conto del ruolo svolto dagli operatori di mercato; in quanto funzione
strumentale, l’OM può essere definito come un insieme di capacità, comportamenti e attività necessarie
all’implementazione di un forte indirizzo market-driven. Si distinguono, inoltre due tipi di capacità nella funzione
strumentale: capacità di mkt strategico e operativo.

Modelli di orientamento al mercato


-Kohli e Jaworski (K&J)
Kohli e Jaworski hanno proposto una concettualizzazione del concetto di orientamento al mercato in cui vengono
definiti operativamente due dei tre pilastri del tradizionale concetto di marketing: l’orientamento al cliente e
integrazione interfunzionale. K&J propongono la seguente definizione formale: L’orientamento al mercato è la
generazione in tutta l’organizzazione d’impresa, di market-intelligence relativamente alle esigenze attuali e future dei
clienti, la sua diffusione tra le funzioni e la responsabilizzazione di tutta l’organizzazione nei suoi riguardi. La generazione
di market-intelligence coinvolge un concetto più ampio di customer intelligence e comprende il monitoraggio di fattori
quali la concorrenza, gli orientamenti legislativi, la tecnologia e le altre forze del contesto. La diffusione di market-
intelligence implica la partecipazione virtuale di tutte le funzioni dell’organizzazione, che devono essere informate
riguardo le notizie importanti di market-intelligence, appunto. La definizione della responsabilità organizzativa riguarda
l’atteggiamento adottato in risposta alle informazioni di market-intelligence diffuse. Essa si manifesta nella selezione dei
segmenti target, progettazione e promozione di prodotti o servizi, in grado di soddisfare bisogni attuali o futuri. Da un
punto di vista operativo il modello K&J rimane molto generale: esso non specifica per esempio, il tipo di market
intelligence da adottare, né il tipo di risposta che l’impresa dovrà assumere.
-Narver e Slater (N&S)
Narver e Slater si interessano di sviluppare un concetto di orientamento al mercato, analizzandone l’effetto sulla
redditività dell’impresa (3° pilastro del marketing, non considerato nel precedente modello). In questo modello l’OM
viene definito facendo riferimento a tre dimensioni comportamentali: orientamento al cliente; l’orientamento ai
concorrenti; coordinamento interfunzionale, con l’implementazione di due criteri di decisione: focalizzazione sul lungo
termine e redditività. L’orientamento a clienti e concorrenti comprende tutte le attività di acquisizione di informazioni
su clienti e concorrenti nel mercato target e la loro diffusione in tutta l’organizzazione. Il coordinamento interfunzionale
si riferisce agli sforzi di coordinamento dell’impresa che coinvolgono altre funzioni aziendali oltre la funzione
marketing. Il modello N&S rispetto al K&J, non solo è più specifico, ma anche concettualmente più restrittivo, in quanto
limitato a 2 attori del mercato (clienti e concorrenti). “Quanto maggiore è la rivalità tra i venditori, tanto maggiore sarà
l’attenzione al cliente e al servizio” (Dickson, 1992). Il focus competitivo non costituisce un’alternativa al focus sul
cliente; al contrario, è necessario un bilanciamento dei 2 orientamenti.

Lambin: modello esteso di orientamento al mercato (EOM)


L’orientamento al mercato è una cultura di business diffusa nell’organizzazione d’impresa attraverso il coordinamento
interfunzionale, con l’obiettivo di progettare e promuovere, a condizioni redditizie per l’impresa, soluzioni di valore
superiore ai clienti diretti e agli altri stakeholder coinvolti nel mercato. Secondo Lambin vi sono 3 dimensioni presenti nel
concetto di EOM:
-la cultura si riferisce alla filosofia di business d’impresa , alla base dell’economia sociale di mercato, che pone l’accento
sul processo di creazione di valore per i partecipanti al mercato, in maniera compatibile con l’obiettivo dello sviluppo
sostenibile, come il miglior modo, per l’impresa, per raggiungere gli obiettivi di redditività.
-L’analisi si riferisce alla mente strategica dell’impresa, che deve essere in grado di comprendere la struttura del
mercato e anticipare bisogni attuali e futuri dei clienti, per differenziare le soluzioni proposte da quelle della
concorrenza.
-L’azione si riferisce al braccio commerciale dell’impresa e ai suoi strumenti di marketing operativo (4P e 7P), usati per
rendere la proposta aziendale di valore conosciuta, comodamente accessibile e con un prezzo accettabile per il gruppo
di clienti target.
Centrale in questo modello EOM è la visione del mercato come un complesso raggruppamento di stakeholder: fornitori,
clienti (diretti e indiretti), concorrenti, distributori, influenzatori e altri. La cultura è una responsabilità trasversale
nell’impresa, assunta dall’a.d.; l’analisi è una responsabilità trasversale di marketing strategico, assunta dal responsabile
di ciascuna unità di business; l’azione è la responsabilità, invece, di marketing operativo, assunta dalla funzione
marketing. Viene cosi stabilito un collegamento con la funzione marketing (cosa che non avveniva nei 2 precedenti
modelli), che sancisce il contenuto del market-driven management, qui definito come l’insieme delle azioni poste in essere
da un’impresa per assicurarsi la preferenza del cliente e quindi garantirsi una redditività superiore.
Si possono identificare 4 elementi di differenziazione tra il concetto di marketing tradizionale (MT) e il concetto
esteso di orientamento al mercato (EOM):
1. Il concetto di MT è fondamentalmente orientato al cliente, mentre il concetto EOM è orientato non solo ai clienti ma
anche agli altri principali attori del mercato: concorrenti, fornitori, distributori, influenzatori e altri stakeholder.
2. Il concetto di MT si basa sul modello market-pull (mkt strategico di risposta), mentre il concetto EOM si basa, oltre
che su modelli di innovazione market-pull, anche su modelli di innovazione tecnology-push (mkt strategico
proattivo).
3. Il concetto di MT è orientato all’azione, utilizzando il paradigma delle 4p, mentre il concetto EOM si basa
sull’approccio di soluzione ai problemi dei clienti.
4. Il concetto di MT è generalmente limitato alla funzione marketing, mentre il concetto EOM è considerato come una
cultura organizzativa diffusa a tutti i livelli/funzioni dell’impresa.
In un’economia di mercato, un ecosistema è un insieme complesso di operatori: imprese, clienti, fornitori, concorrenti,
distributori, influenzatori e partner, che ottengono vantaggi reciproci l’uno dall’altro. Con lo sviluppo di Internet, i
mercati globali si stanno evolvendo in 2 forme principali: i mercati globali elettronici (MGE) e i mercati globali
tradizionali (MGT). I MGE producono e distribuiscono a livello mondiale prodotti e servizi digitali, mentre i MGT
collaborano con i MGE per realizzare la fase di consumo o per completare la fase fisica di produzione e distribuzione.
I clienti diretti e i clienti finali esprimono una domanda diretta di beni o servizi e l’impresa li conosce e sa come
soddisfarli. In molti settori, tuttavia, vi sono ulteriori gruppi di clienti, i quali rappresentano una domanda potenziale
che viene spesso ignorata, perché le imprese non sono in grado di raggiungere tali clienti direttamente. Tale domanda
indiretta esiste perché il valore di alcuni prodotti si realizza quando vengono utilizzati con altri prodotti (es. pag 28
Nestlé – Baxter). Per diventare completamente demand-driven e soddisfare cosi anche la domanda indiretta, molte
imprese hanno adottato un approccio di vendita di soluzioni. Probabilmente l’impresa fornitrice di soluzioni non
possiederà tutte le risorse necessarie per fornire tutte le componenti della soluzione al cliente e quindi dovrà
impegnarsi nel cercare e trovare i partner giusti per trarre vantaggio dalla domanda indiretta. Per rivolgersi alla
domanda diretta i tradizionali partner commerciali sono i grossisti e i dettaglianti. Per rivolgersi, invece, alla domanda
indiretta, oltre ai partner della distribuzione, si individuano diversi tipi di altri partner in virtù delle numerose funzioni
da svolgere: aggregatori, integratori, educatori e sottoscrittori.
Per quanto riguarda i distributori e i fornitori operiamo una distinzione: il dettagliante guarda al massimo rendimento
sull’investimento di spazio e al contributo alla sua immagine globale; il fornitore cerca massimo spazio sugli scaffali,
possibilità di testare nuovi prodotti e la preferenza del cliente rispetto ai concorrenti. I produttori quindi devono
definire esplicitamente le relazioni strategiche di marketing nei confronti dei distributori.
I concorrenti, siano essi diretti o produttori di beni sostitutivi, sono attori chiave del mercato e l’atteggiamento da
adottare nei loro confronti è un elemento centrale nella formulazione di qualsiasi strategia, dato che servirà come base
per la definizione del vantaggio competitivo. Occorre definire una strategia basata su una valutazione realistica delle
forze in gioco, attraverso l’acquisizione e la diffusione di informazioni sui concorrenti nel mercato target, e determinare
i mezzi più idonei per raggiungere gli obiettivi definiti. Nei mercati saturi e stagnanti, l’aggressività della lotta
competitiva tende ad aumentare e contrastare le azioni dei rivali diventa un obiettivo fondamentale. Il rischio di una
strategia basata solo sul “marketing guerriero”, tuttavia, è che venga dedicata troppa energia al tentativo di battere i
concorrenti, con il rischio di perdere di vista l’obiettivo di soddisfare i bisogni dei clienti. È quindi essenziale un giusto
equilibrio tra l’orientamento ai clienti e ai concorrenti.
Gli influenzatori e i prescrittori – in molti mercati, oltre ai tradizionali attori, altri individui o organizzazioni possono
svolgere un importante ruolo nel consigliare, raccomandare o prescrivere marche, imprese, prodotti o servizi ai clienti o
distributori.
Un mercato globale elettronico (MGE) può essere definito come un mercato virtuale online, cioè una rete di interazioni e
relazioni d’impresa, in cui i consumatori, fornitori, distributori e venditori trovano e scambiano informazioni, realizzano
scambi commerciali e collaborano gli uni con gli altri, attraverso l’aggregazione di contenuti provenienti da più fornitori.
Nei MGE i dettaglianti elettronici o e-tailer utilizzano Internet come mezzo di comunicazione e di vendita al dettaglio. I
pure play e-tailer usano esclusivamente Internet, mentre gli e-tailer brick-and-click utilizzano Internet per promuovere i
loro prodotti, ma dispongono anche del tradizionale negozio fisico accessibile ai consumatori.
Per quanto attiene ai mercati B2B, invece, un numero crescente di imprese sta sperimentando l’acquisto e la vendita di
merci attraverso l’e-marketplace (mercato elettronico), ovvero un sistema informativo interorganizzativo, che abilita lo
scambio di informazioni relative a prezzi e offerti di prodotti tra acquirenti e fornitori, eliminando così le inefficienze della
tradizionale catena di approvvigionamento.
I facilitatori di mercato sono uno speciale gruppo di fornitori di servizi, che opera sia nei MGT sia nei MGE, motivati a
fornire infrastrutture e a garantire le transazioni di mercato.
Per stakeholder, invece, si intende qualsiasi gruppo o individuo che può influenzare o è influenzato dagli obiettivi
dell’impresa. Dunque potrebbe trattarsi indistintamente di lavoratori dipendenti, sindacati, organizzazioni non
governative (ONG), le comunità locali, i consumeristi, gli investitori e l’ambiente. Secondo l’approccio degli stakeholder
l’impresa è responsabile nei loro confronti e pertanto deve perseguire i benefici di tutti quei soggetti che rappresentano
i suoi stakeholder.

Principali caratteristiche di un’organizzazione orientata al mercato (market-driven)


1. Cultura orientata verso l’esterno e basata su credenze, valori e comportamenti che sottolineino il valore superiore del
cliente e che supportino la continua ricerca di nuove fonti di vantaggio competitivo.
2. Capacità distintive di interpretazione del mercato e pensiero strategico vicino al mercato e di tipo anticipatorio
3. Configurazione che consenta all’intera organizzazione di anticipare e rispondere continuamente alle esigenze del
cliente e alle condizioni del mercato.

Forme organizzative cross-funzionali


La matrice è una struttura organizzativa a rete, che consente all’impresa di affrontare molteplici tipologie di business che
utilizza strutture di governo multiple. Le strutture a matrice presentano due dimensioni: una dimensione riferita alla
responsabilità funzionale e una dimensione riferita a un progetto specifico, come il lancio di un nuovo prodotto, il
category management o il CRM, assunti da un team cross-funzionale, chiamato anche VMO (Venture Marketing
Organisation). La matrice permette alle imprese di sfruttare le risorse mantenendosi piccole e orientate ai risultati, e di
far concentrare l’attenzione dei dipendenti sull’orientamento al mercato, facilitando anche la diffusione della cultura di
mercato in tutta l’organizzazione e incoraggia l’innovazione e l’azione rapida.
Secondo McKinsey le organizzazioni di marketing oggi sono costruite attorno a due ruoli collegati tra loro da team e
processi, piuttosto che da strutture funzionali o divisionali: gli integratori (manager di processo) che sono responsabili di
marketing con ampie capacità e assumono un ruolo critico: guidare le attività attraverso l’intera catena del valore
aziendale, individuando i segmenti di mercato in cui competere e le leve da utilizzare per massimizzare la redditività a
lungo termine; gli specialisti che forniranno le competenze tecniche e specialistiche necessarie per attuare con successo la
strategia di marketing in diversi ambiti, come la ricerca di marketing, le strategie di prezzo, la pubblicità, le promozioni, la
comunicazione online, il direct marketing e cosi via. La tendenza è di subappaltare a specialisti esterni le attività di
marketing quali le ricerche e le analisi di mercato, la gestione di database e l’esecuzione di alcuni compiti di marketing
operativo. L’Idea chiave è ritenere che l’orientamento al mercato sia un’attività che debba coinvolgere tutti e non solo i
responsabili di marketing, che hanno tuttavia un ruolo chiave nella diffusione della cultura di OM all’interno
dell’organizzazione.

CAPITOLO 4 VALORI EMERGENTI E NUOVE PROBLEMATICHE


4.1 L’OBIETTIVO DELLO SVILUPPO SOSTENIBILE
PROBLEMA →sapere se il sistema capitalistico sarà in grado di evolvere verso un modello di business compatibile con
l’obiettivo dello sviluppo sostenibile, una preoccupazione prioritaria per l’eco mondiale.

4.1.2 UNA DEFINIZIONE DI SVILUPPO SOSTENIBILE


OBIETTIVO dello SVILUPPO SOSTENIBILE fu usato dalla commisione Bruntland e definito cm
→uno sviluppo che soddisfa i bisogni attuali senza compromettere la possibilità delle future generazioni di soddisfare i
propri bisogni.
D’Humieres fornisce una definizione più esplicita
→un metodo di assunzione decisioni eco basato sulla partecipazione democratica di tt gli stakeholder appartenenti alle
diverse generazioni mantenendo il patrimonio naturale e culturale della collettività.
Qst visione modifica la gestione del mercato e delle politiche pubbliche in relazione a 3 aspetti:
1. Estensione del processo decisionale a tt gli stakeholder, adottando il principio di cautela per creare una maggiore
unità sociale;
2. Regolazione dei meccanismi di accesso ai beni pubblici e di integrazione delle esternalità negative nei prezzi di
mercato, secondo il principio per cui “occorre pagare l’inquinamento”;
3. Allocazione dei risultati adottando una logica di equità e una prospettiva a LT allineata alla non rinnovabilità delle
risorse fisiche scarse che devono essere preservate.
Uno dei principali pti deboli del capitalismo basato sull’azionariato è stato la sottostima dell’importanza delle risorse
umane e delle risorse naturali nella produzione finale.

4.1.3 L’ADOZIONE DI UNA VISIONE SOCIO-ECOLOGICA DEL CONSUMO


L’adozione dell’obiettivo di sviluppo sostenibile cambia la tradizionale visione del consumo.
La visione socio-ecologica del consumo riflette una nuova consapevolezza della scarsità delle risorse naturali, della
crescita incontrollata dei rifiuti e del costo sociale del consumo.
La nuova consapevolezza dela scarsità delle risorse riflette un cambiamento di atteggiamento nei confronti del
consumo, che non è più visto cm fine a se stesso, ma in termini di tt le implicazioni a monte (costo di opportunità) e a
valle (costo di riparazione e prevenzione).
La globalizzazione, con la crescente interdipendenza dei mercati e la diffusione delle att produttive di
approvvigionamento in tt il mondo, sta contribuendo a diffondere qst nuova cultura a livello planetario.
L’ecologista desidera sopratt stabilire un prezzo per l’uso dell’ambiente, che finora era considerato un bene gratuito.
Gli strumenti eco usati per stabilire il prezzo dell’uso dell’ambiente generalmente prendono la forma di tasse dirette
sulle att inquinanti o in termini di prevenzione (eco-imposte) o in prospettiva riparatrice (eco-tasse).
Il MODELLO DELL’INVENTARIO DEL CICLO DI VITA (LCI) è lo strumento fondamentale usato dagli ecologisti per valutare
l’impatto tot di un prodotto sull’ambiente, “dalla culla alla tomba”:
INVENTARIO DEL CICLO DI VITA= è un processo che quantifica l’uso di energia, di risorse e le emissioni nell’ambiente
di un prodotto nel corso del suo ciclo di vita.
Esso comprende l’impatto ambientale legato all’approvvigionamento delle materie prime, la produzione, il
confezionamento, la distribuzione e le caratteristiche d’uso, fino a dopo l’uso e allo smaltimento.
Di fronte a qst prospettiva socio-ecologica, le imprese sn state costrette a rivendere complessivamente il concetto che
hanno dei loro prodotti, dalla ricerca delle materie prime fino allo smaltimento.
La preoccupazione ambientale che sta alla base di qst direttiva deriva dql mercato ed esprime le nuove necessità della
società.
È uno stile di vita che si sta diffondendo a tt i livelli della società e in tt il mondo.
Il prevalere dei bisogni collettivi su qlli individuali rappresenta un nuovo fenomeno eco, che mette a dura prova le forme
più selvaggie di capitalismo.
Fino a poco tempo fa una coscienza ambientale di qst genere era considerata preoccupazione di eco industrialzzate, ma
l’interdipendenza dei mercati che deriva dalla globalizzazione ha cambiato la prospettiva.
Qst spiega anche perché le nuove norme ambientali siano alla base delle negoziazioni internaz in corso, sebbene il
tentativo avanzato dall’UE di importare standard più elevati sia considerato dagli Stati Uniti cm un ostacolo al libero
comm e dalle eco in via di sviluppo cm una forma di velato protezionismo.

4.1.4 GLI OBIETTIVI DELL’ECO-EFFICIENZA


PROSPETTIVA SOCIO-ECOLOGICA DEL CONSUMO
→induce le imprese a migliorare la loro eco-efficienza, aumentando il volume di produzione per unità di risorsa naturale
usata
OBIETTIVO che si raggiunge
→applicando all’uso di risorse naturali il principio adottato da Henry Ford negli anni 20 alle risorse umane “FARE DI PIÚ
USANDO MENO”
IL POTENZIALE DI MIGLIORAMENTO DELL’ECO-EFFICIENZA è per la maggior parte dei prodotti, enorme.
Qst miglioramento non solo sarebbe beneficio per l’ambiente, ma aumenterebbe la redditività dell’impresa, CREANDO
UNA SITUAZUIONE WIN-WIN, con guadagni sia dal pto di vista ambientale sia da qllo eco.
L’immagine dell’impresa che gode di una buona reputazione in merito al rispetto dell’ambiente diventa sempre più un
motivo di fedeltà per i clienti, i dipendenti e gli azionisti.
Gg sn sempre più numerosi gli investitori che esprimono la loro preferenza per fondi etici, che raggruppano imprese con
buone credenziali nel campo ecologico e sociale.

4.2 I NUOVI MODELLI DI BUSINESS PER L’IMPRESA ECO-SENSIBILE


Per implementare l’OBIETTIVO di SVILUPPO SOSTENIBILE l’imresa deve adottare nuovi modelli di business più eco-
sensibili.
Il modello di business tradizionale segue un processo lineare che può essere descritto cm un processo “dalla culla alla
tomba”.
La globalizzazione di qst modello industriale non è perseguibile
Il modello eco della performance sviluppato da Stahel distingue tra 3 tipi di eco:
1. L’eco industriale detta RIVER ECONOMY, caratterizzata da elevati consumi annui di risorse e rapida sostituzione di
beni, modello che diventa insostenibile nel LT (approccio dalla culla alla tomba);
2. L’eco dei servizi funzionali (FUNCTIONAL SERVICE ECONOMY) in cui il focus è posto sulla gestione degli asset e
sull’uso di capacità piuttosto che sulla disponibilità di beni fisici, creando così lavori in-sourcing (approcio dalla
culla alla tomba);
3. Eco circolare (LOOP ECONOMY) che inizia al termine di un congruo periodo di uso, qnd prodotti usati diventano
rifiuti generati dai cons (approccio dalla tomba alla culla).
Qst modello può essere adottato da ogni impresa, anche se qst comporta profondi cambiamenti nell’org dei sistemi
produttivi, che devono essere avviati da un management eco-sensibile e supportati dalle autorità pubbliche.

4.3 L’AFFERMAZIONE DEL POTERE DELLA SOCIETÀ CIVILE


Il crescente potere dei cittadini genera nuove aspettative che contribuiscono direttamente a migliorare il
funzionamento e la trasparenza del mercato.
Qst potere costituisce anche un forte contrappeso nei riguardi delle imprese e delle autorità pubbliche.

4.3.1 IL COMPORTAMENTO DEL NUOVO CONSUMATORE


Nel mondo industrializzato i cons rappresentano una forza composta da cittadini-clienti responsabili che le imprese e le
autorità pubbliche NON possono più permettersi di ignorare.
I nuovi cons sn caratterizzati da 7 atteggiamenti tipici :
1. SENSO DI POTERE: i cons si muovoo all’interno di mercati in cui l’S è abbondante, le marche proliferano, la
concorrenza per guadagnarsi la fedeltà del cliente è intensa e le fonti informative indipendenti sn numerose.
2. COMPORTAMENTO D’ACQUISTO PROFESSIONALE: i cons istruiti ed esperti sn acquirenti attenti capaci di
distinguere e destreggiarsi tra marche, negozi pubblicità e consigli degli addetti alle vendite.
Sn sempre più esigenti nelle richieste di servizi personalizzati e desiderano info complete per i loro acq.
Da cons passivi diventano più attivi.
3. RELAZIONE SODDISFAZIONE-PIACERE FEDELTÀ: il nuovo cons ritiene l’impresa responsabile della sua
insoddisfazione , così un cons insoddisfatto diventa un cliente perso, con effetti dannosi in mercati a crescita-zero.
Dare al cliente solo qllo che si aspetta non è suff per mantenere la fedeltà.
L’obiettivo dovrebbe essere qllo di offrire di più in modo da deliziare il cliente (custumer delight).
4. RICERCA DI NUOVI VALORI: nei paesi industrializzati la prosperità eco e il consumo di massa hanno spostato le
aspirazioni dei cons dai bisogni materiali alla ricerca di nuovi valori.
5. BISOGNO DI DIALOGO: i cons sn rappresentati da potenti associazioni e org non governative ; allo stesso modo è
significativa la presenza di gruppi ambientalisti, degli attivisti dei diritti umani, dei gruppi di lavoratori, dei gruppi
religiosi e di moltre altre org che formano la “società civile”.
6. RICERCA DI ESPERIENZE GRATIFICANTI: molti cons si stanno spostando dallo “spreco ostentato” ai “consumi
calcolati”, generando un movimento BACK-TO-BASIC (ritorno alle origini) orientato più alle esperienze che al
possesso dei beni.
7. DESIDERIO DI CONSUMO ETICO: i cons non vogliono provare sensi di colpa per i loro acq né per la pubblicità
associata alla relativa marca.
L’acq viene affrontato in modo responsabile; si comprano e usano prodotti e marche con un rapporto qulità-prezzo
accettabile, ma che soddisfino anche criteri etici.
Evoluzione più recente di qst trend è il “consumo politicamente corretto” che denota un comportamento d’acq in cui il
cons considera l’acquisto di una marca simile a un atto politico.

4.3.2 L’EMERGERE DI NUOVI VALORI


La nostra epoca è caratterizzata da molti paradossi
→la nostra capacità di produrre ricchezza non è mai stata così grande, e non è mai esistita tanta disuguaglianza nel
mondo.
Lo straordinario dinamismo dell’eco di mercato convive con la quasi tot povertà di metà dell’umanità.
L’eco tende alla globalizzazione mentre la politica è rimasta nazionale.
È cm se il sistema tecnico-eco funzionasse in modo indipendente.
L’ambiente si sta deteriorando, anche se disponiamo delle conoscenze scientifiche, delle competenze tecniche e di
sufficiente ricchezza accumulata per salvaguardare l’intero pianeta.
Qst situa deriva da un complesso insieme di fattori e si ripercuote sulle imprese, obbligandole a ripensare le loro
responsabilità nei confronti della società, e a considerare l’eco di mercato all’interno di uno scenario più ampio.
Sn sempre di più qlli che si ergono a difesa di uno sviluppo sostenibile e di un approcio alla gestione che tenga conto di
tt i portatori di int.

4.3.3 AZIONISTI (SHAREHOLDER) E PORTATORI DI INTERESSE (STAKEHOLDER)


Dalla metà degli anni 80 c’è stato un’ascesa dell’orientamento al valore per gli azionisti .
Secondo Milton Friedman il tradizionale approccio agli int (shareholder) sostiene che l’obiettivo dell’impresa sia qllo di
aumentare i profitti e quindi il valore delle azioni.
Argomento principale a favore di qst tesi è:
→se i manager non riconoscessero il valore degli azionisti, qst riceverebbero utili meno consistenti, la motivazione dei
potenziali investitori calerebbe e alla fine diminuirebbe l’att delle imprese e aumenterebbe la disoccupazione.
(es. coca cola: noi esistiamo per creare valore a LT per i nostri azionisti, costruendo un business che accresca il marchio;
e qst è anche il nostro impegno primario.)
L’approccio ai portatori di int (stakeholder) sostiene che l’impresa è responsabile nei confronti dei suoi stakeholder e
deve operare a loro beneficio, cioè per il bene di tt i portatori di int.
PORTATORE DI INTERESSE= qualsiasi gruppo di persone o individuoche può influire sugli obiettivi az o subirne
l’influenza.
(es. Schweppes: il nostro compito è qllo di costruire una tradizione di qualità e di valore e di fornire marche, prodotti,
risultati eco e una performance gestionale che soddisfino gli int dei nostri azionisti, cons, fornitori e comunità all’interno
di cui operiamo.)
Al centro del modello c’è il principio secondo cui tt le persone devono essere rispettate e l az esiste per soddisfare tt i
portatori di int allo stesso modo, obiettivo di per sé alquanto complesso.
La presenza di numerosi gruppi di portatori di int non fa che accrescerne la complessità.
A prima vista sembra che i 2 approcci non possano convivere facilmente all’interno della stessa eco.
Le argomentazioni a sostegno del modello rivolto ai portatori di int ha cmq i suoi meriti.
Se xò i bisogni di qst ultimi sn fraintesi, l’errore si ripercuoterà negativamente sulla performance dell’impresa e quindi
sugli utili degli azionisti.
L’idea che si possa contemporaneamente soddisfare i bisogni di tt qlli che hanno qualche int in az e ottenere utili
maggiori per gli azionisti è affascinante.

4.3.4 VERSO UNA GOVERNANCE GLOBALE


La globalizzazione dell’eco mondiale solleva la questione del ruolo dello Stato e della governance globale.
Gli Stati nazionali hanno perso parte delle loro prerogative, fino al pto che non controllano più le att transnazionali.
Il contrasto tra i mezzi che le azioni hanno a disposizione per il governo naz e la debolezza delle risorse a livello globale
è sorprendente.
Un eco di mercato necessita di un governo forte, che definisca e rafforzi le regole del gioco competitivo.
È compito dello Stato bilanciare le questioni macroeco (cm stabilità prezzi) e garantire un minimo di coesione e
solidarietà sociale.
Eco di mercato, a livello:
 Nazionale
 Globale
Per funzionare bene necessita di un governo forte; se le regole sn assenti o insuff il rischio che prevalgano forme di
capitalismo selvaggio è molto alto.
Nel mondo di gg c’è la necessità di mantenere e rivendicare la propria identità culturale, e negli anni a venire sarà il
principio di sussidiarietà a guidare ogni decisione.
→qllo che si può gestire meglio a livello locale andrebbe gestito a quel livello.
Per le question i transnazionali sn necessarie delle forme di governo mondiale.
Il capitalismo mondiale necessita del contrappeso di potenti forze che vanno al di là del potere naz.
In opposizione a quanto chiedono i sostenitori anti-globalizzazione sarebbe opportuno incrementare il potere di org
sovranazionali cm l’ OMC, il FMI, e la Banca Mondiale, creando anche nuove istituzioni che si occupino delle questioni
internazionali.
Se non si seguirà qst strada il rischio di trovarsi davanti a forme di capitalismo ancora più selvagge aumenterà.

4.3.5 LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELL’IMPRESA


In tt il mondo le az stanno adottando il concetto di RESPONSABILITÀ SOCILAE D’IMPRESA (RSI o CSR, Corporate Social
Responsability). Motivazioni:
 Per raggiungere i propri obiettivi di sviluppo, qualsiasi impresa necessita di un ambiente salubre e prospero; non si
può costruire il progresso eco su un disastro sociale;
 Un sistema eco globale da cui metà umanità è esclusa non è fattibile dal pto di vista morale;
 Il Welfare State e le soluzioni sociali e fiscali che comporta sn giunte al limite estremo sia qualitativamente sia
economicamente;
 Piuttosto che pagare più tasse, la società civile dovrebbe svegliarsi e cominciare a impegnarsi nei campi in cui
dispone di competenze e risorse adeguate.
L’az responsabile riconosce di esserlo nei confronti:
 Azionisti;
 Società intera.
È un org grande/piccola che desidera stabilire una relazione sostenibile e a LT con la comunità in cui si trova inserita e
da cui trae la sua prosperità.
L’az responsabile, prendendo parte alla vita sociale, impegna le proprie risorse e competenze per aiutare a combattere i
problemi della società.
Le imprese rappresentano la più potente forza di cambiamento del mondo moderno.
Nella nuova eco globale un comportamento etico che consista nel FAR BENE (ECONOMICAMENTE) FACENDO DEL BENE
(SOCIALMENTE) è compatibile non solo con gli obiettivi del capitalismo moderno, ma rappresenta anche una fonte di
vantaggio competitivo, xk soddisfa la domanda del mercato.
Interdipendenza mercati creata dalla globalizzazione permette di garantire che qst nuovi standard di comportamento
diventino un imperativo per tt le imprese che ambiscono a giocare un ruolo di primo piano nel mercato globale.
Il processo di CRM (Corporate Responsibility Management) è importante, ma presenta un gap di credibilità nel
momento in cui qst concetto viene usato in forma massicia esclusivamente a livello di comunicazione d’impresa.
È obbligatorio che i governi autodefiniscano degli obiettivi etici e la legislazione necessaria per implementarli, occorre
uscire dal terreno della moralità per stabilire chiare regole definite legalmente.
Lo SCOPO DELLA RESPONSABILITÀ SOCIALE D’IMPRESA è contribuire all’implementazione degli obiettivi di sviluppo
sostenibile e alla salute e al benessere delle persone.
L’ambito delle nuove norme CSR coinvolge 7 tipi di responsabilità:
1. Rispetto dei diritti umani;
2. Regole di corporate governance;
3. Obbligazioni sociali;
4. Protezione ambiente;
5. Business practice;
6. Rapporto con consumatori;
7. Impegno sociale.
La filosofia della gestione responsabile sta guadagnando credibilità nella comunità eco europea, cm dimostra la
proliferazione di codici di condotta.
La TBL (Triple Bottom Line) è particolarmente impo ed esprime il concetto secondo cui l’impresa devwe risp della sua
performance in base a criteri eco, ambientali e sociali, in modo da soddisfare i portatori di int in tt e 3 gli ambiti.

4.3.6 IL POTENZIALE IMPATTO DELLA CERTIFICAZIONE DI RESPONSABILITÀ SOCIALE


Man mano che il mondo diventa più collegato e interconnesso grazie ai mezzi di comunicazione globale, i
comportamenti scorretti presunti o reali di un’impresa diventano in breve tempo di dominio pubblico.
Una delle problematiche principali della responsabilità sociale di cui le imprese devono tenere conto è la natura
contestuale del concetto di “bene sociale”.
In europa e stati uniti i bambini sn protetti dalla società e non vengono considerati un capitale eco della famiglia.
In alcune culture xò qst principio non vale.
Sn qst differenze in ciò che è considerato un uso corretto e responsabile delle risorse da parte dell’eco a diventare fattori
motivanti dell’avvio di iniziative cm i 9 principi delle Nazioni Unte o l’adozione di certificazioni ISO 14000 (per
l’ambiente) e SA8000 (responsabilità sociale d’impresa) da parte delle imprese globali.
Sa800 è un insieme di standard internazionali relativi al luogo di lavoro e ai diritti umani elaborati dalla Social
Accountability International nata dalla collaborazione tra Nazioni Unite e numerose org non governative.
L’adozione delle norme SA8000 si sta diffondendo insieme alle norme ISO9000 e ISO14000, di pari passo con il
fenomeno che vede i portatori d’int incoraggiare le az multinazionali ad accrescere la loro responsabilità sociale.
Qst linee guida della responsabilità sociale di impresa, valide a livello globale e comprensive di ogni ambito sociale,
possono applicarsi a tt la catena produttiva, ed è possibile che la certificazione sa8000 diventi cm un passaporto
internazionale per le imprese che ne sn dotate o una barriera all’ingresso per chi non la ottiene, sia nei mercati internaz
sia in qlli locali.
Le 2 aree di portatori di int che sembrano svolgere un ruolo dominante in qst senso sn anche qlle dei dipependenti e dei
clienti.
I dati che legano l’orientamento al cliente e la performance eco dell’impresa sn convincenti:
le az più responsabili nei confronti dei cons generano profitti maggiori.
I valori emergenti nel mondo delle imprese pongono il dibattito “azioni VERSUS portatori di int” in una prospettiva
nuova e suggerisce che c’è una crescente convergenza tra il modello degli shareholder ed il modello degli stakeholder.
 L’approccio degli azionisti rappresenta la pietra miliare del sistema di eco di mercato e dovrebbe essere gg
chiaramente riaffermato: l’obiettivo dell’impresa è creare valore per gli azionisti.
 In un eco di mercato concorrenziale, per creare valore per gli azionisti, occorre innanzi tt creare valore per il
cliente.
La soddisfazione del cliente crea valore per gli azionisti.
Così l’obiettivo della soddisfazione del cliente è probabilmente la preoccupazione prioritaria che adotta la filosofia di
business market-driven.
 I clienti di gg sn più esigenti nei riguardi del valore attribuibile ad un prodotto; non vogliono provare sensi di
colpa, ma si aspettano che le imprese/marche con cui hanno a che fare soddisfino det criteri in relazione ad
aspetti quali eco-compatibilità, buone pratiche umane e sociali dell’impresa, impegno politico e strategico,
condotta etica ecc.
L’OBIETTIVO DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE INDURRÀ INEVITABILMENTE LE AZ AD ADOTTARE L’APPROCIO
DEGLI STAKEHOLDER.
L’IMRESA ORIENTATA AL MERCATO ADOTTERÀ CON ENTUSIASMO QST APPROCIO XK CONTRIBUIRÀ A
INCREMENTARE IL VALORE PER GLI AZIONISTI.
4.4 IMPLICAZIONI PER IL MARKET-DRIVEN MANAGEMENT
ECO GLOBALIZZATA → MS riveste un ruolo sociale sempre più rilevante:
resta il miglior sistema per far incontrare D e S, ma genera anche un circolo virtuoso di sviluppo eco e sociale, rinforzato
dai cambiamenti sociali, culturali e tecnologici che si osservano nei mercati odierni.
Qst evoluzione nell’eco globale interconnessa crea dei presupposti per l’ottimismo, perché contribuisce a un’eco di
mercato più democratica e trasparente, basata su valori nuovi.
In qst nuovo contesto le autorità nazionali e sovranazionali giocano un ruolo chiave:
hanno il COMPITO di MONITORARE E CONTROLLARE LE INIZIATIVE INTRAPRESE PER SODDISFARE I NUOVI BISOGNI,
PER CONCILIARE L’EFFICIENZA DEL MERCATO CON GLI IMPERATIVI DELLA PROSPETTIVA SOCIALE.
Il paradigma dell’orientamento al mercato è complesso e si può definire facendo riferimento a 3 dimensioni:
1. CULTURA: la filosofia az fa riferimento al sistema di eco sociale di mercato.
Creando valore per il cliente, l’impresa raggiunge i suoi target di profitto e di crescita, e quindi crea valore per gli
azionisti.
Qst obiettivo molto impo, rappresenta una sfida particolarmente impegnativa in un eco concorrenziale globalizzata e
interconnessa.
Inoltre per soddisfare le aspettative dei nuovi cons, le az dovranno integrare obiettivi di sviluppo sostenibile e
solidarietà sociale, che definiscano un sistema di eco sociale di mercato, modello già largamente accettato nell’UE.
2. ANALISI: l’obiettivo del MS è qllo di proporre ad un ben determinato segmento di mercato una sol di valore diversa
da qlla della concorrenza e sostenibile per l’impresa.
Nello scenario eco contemporaneo qst obiettivo diventa più difficile, xk la complessità dei mercati modiali è
aumentata in seguito all’entrata in gioco di nuovi potenti soggetti, cm:
 società civile,
 consumatori,
 org non governative,
 grande distribuzione.
Qst nuova complessità dei mercati richiede un rafforzamento della mente strategica dell’az.
3. AZIONE: il settore comm dell’impresa, stimolato e rafforzato dallo sviluppo delle nuove tecnologie dell’info e della
comunicazione, ha raggiunto capacità fino a poco tempo fa impensabili:
segmentazione ONE-TO-ONE, comunicazione personalizzata, accesso al mercato mondiale da ogni dv e in qualsiasi
momento, barriere d’ingresso quasi inesistenti, prezzi personalizzati, vendita relazionale ecc.
Qst capacità consentono di allontanarsi da una strategia di prodotto per perseguire una STRATEGIA DI SOLUZIONE.

4.5 LO SVILUPPO DI INTERNET


Diffusione delle nuove tecnologie di informazione e comunicazione dà un nuovo impulso al CONCETTO DI
ORIENTAMENTO AL MERCATO, abbattendo le tradizionali barriere del mercato fisico e consentendo l’identificazione
dei singoli cons, dei loro profili demografici e delle loro preferenze.
OBIETTIVO FINALE CONCETTO DI OM: fornire sol personalizzate e servizi in base alle preferenze individuali, diventa
più realistico grazie allo sviluppo di internet.

4.5.1 DALL’E-COMMERCE ALL’E-BUSINESS


E-BUSINESS: costituisce l’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione per condurre gli affari.
Rispetto al comm elettronico è un concetto più ampio xk si riferisce:
 alle info relative agli scambi;
 al servizio clienti;
 alla collaborazione con i partner comm, i distributori e i fornitoti.
Per qualche tempo opinione diffusa che internet avrebbe cannibalizzato e sostituito tt i modi tradizionali di fare
business, rovesciandone i tradizionali vantaggi.
In molti casi INTERNET INTEGRA le att tradizionali delle imprese e le modalità di competizione.
Le att virtuali non eliminano completamente la necessità di svolgere att fisiche, ma tendono piuttosto ad amplificarne la
crucialità.
Internet crea nuove opportunità per soddisfare in modo più efficiente i bisogni dei clienti.

4.5.2 L’IMPATTO DI INTERNET


PRINCIPALI CARATTERISTICHE DI INTERNET:
1. Ubiquità virtuale di D e S;
2. Facile accesso a info di qualità da parte di un vasto pubblico, dovunque e in ogni momento;
3. Confronto delle S e dei prezzi in tt il mondo;
4. Assenza di barriera all’entrata;
5. Separazione tra produzione e vendita;
6. Pari opportunità per ogni venditore.
La crescita esplosiva di internet ha spesso confuso le imprese, provocando diffusi ripensamenti e rivalutazioni
relativamente al modo in cui i mercati sn suscettibili di essere org e allla strategia di marketing da sviluppare in futuro.
L’analisi dell’impatto di internet ha individuato diverse tendenze nelle opinioni dei produttori e dei clienti.
 Internet tende ad indebolire il potere di contraddizione dei canali distributivi, fornendo alle imprese vie nuove e
più dirette per raggiungere i clienti;
 Internet può aumentare l’efficienza di un settore, espandendo le dimensioni del mercato e migliorando la sua
posizione relativa rispetto ai sostituti tradizionali;
 Internet offre ai cons un accesso più agevole alle info relative ai prodotti e ai fornitori, rafforzando il loro potere
di contrattazione;
 Internet riduce le necessità di una solida forza vendita o di accesso al mercato mediante i canali esistenti,
riducendo le barriere all’entrata;
 Consentendo nuovi approcci nella soddisfazione dei bisogni e nell’esplemento delle funzioni, internet crea nuovi
sostituti;
 Essendo internet un sistema aperto, le imprese hanno maggiori difficoltà a mantenere l’esclusività della propria
S, intensificando così la rivalità tra i concorrenti;
 L’uso di internet tende a espandere il mercato geografico, ponendo molte più imprese in concorrenza tra loro.
INTERNET:
 Modifica il funzionamento del mercato;
 Favorisce l’attuazione del concetto di orientamento al mercato, rafforzando il potere degli operatori, rispetto al
potere delle imprese.
In qst contesto, l’OBIETTIVO della CREAZIONE DI VALORE PER IL CLIENTE DIVENTA SEMPRE PIÚ DIFFICILE DA
RAGGIUNGERE, dato il limitato potenziale di differenziazione e l’assenza di protezione alle nuove idee.
INTERNET HA 2 CARATTERISTICHE PECULIARI:
1. Capacità di distribuire prodotti digitali a costi prossimi allo zero a un gran numero di clienti;
2. Capacità di creare network, cioè di mettere in contatto un gran n di persone.
Molti prodotti/servizi sn totalmente o in gran parte NON digitali; alcuni prodotti sn quasi completamente digitali.
Esistono poi beni compositi, che sn fisici, ma che possono essere resi digitali.
Simon ritiene che le più interessanti opportunità offerte da internet riguardano i beni digitali e digitalizzabili, che
vengono venduti a molti clienti mediante la loro personalizzazione.

4.5.3 IL RUOLO INFORMATIVO DI INTERNET


Solo una minoranza di imprese è in grado di vendere ai propri clienti finali attraverso il web, mentre il ruolo principale
svolto da internet resta piuttosto qllo di fornire info.
INTERNET FACILITA IL PASSAPAROLA, che è da sempre tra le prime e più attendibili fonti di info.
INTERNET HA CAMBIATO IL COMPORTAMENTO DEL CONS NEI SEGUENTI MODI:
 I potenziali clienti sn più collegati, informati e critici;
 Preferiscono usare intenet e gli USER-GENERATED MEDIA per cercare prodotti;
 Tendono a ignorare i consigli del personale di vendita e gli sforzi di marketing di tipo PUSH;
 I siti web sn usati principalmente per la ricerca di info prima e dopo acquisto;
 Il traffico nei siti web è guidato principalmente dai motori di ricerca;
 I dispositivi di comunicazione non sn più vincolati a uno specifico luogo fisico;
 Acquisendo esperienze on line, le persone tendono ad usare internet per svolgervi att più complesse;
 Il perfezionamento delle tecnologie di interazione del web 2.0 ha permesso alle persone di raccontare le proprie
esperienze e di raggiungere un pubblico considerevole.
Ottenere info è la più apprezzata e popolare att svolta quotidianamente on line.

4.6 I VANTAGGI DIFFERENZIALI DI INTERNET


Internet ha un grande impatto sul modo in cui funzionano i mercati.
Le tendenze emergenti, che caratterizzano i mercati elettronici rispetto ai tradizionali mercati fisici, sn diverse.
 PERSONALIZZAZIONE E CUSTOMIZZAZIONE. La tracciabilità del cons permette l’identificazione dei singoli
acquirenti, dei loro profili demografici e delle loro preferenze. L’aumento dell’efficacia delle vendite dipende dalla
capacità di rogettare prodotti adeguati per risp alle esigenze dei singoli cons e dall’individuazione del momento in
cui è probabile che la decisione d’acq si concretizzi.
 COMBINAZIONI DI PRODOTTI. Il venditore deve decidere quali componenti o funzioni inserire nella sol proposta al
cliente e se tali componenti saranno immesse nel mercato e valorizzate individualmente o in pacchetto. I costi di
abbinamento impongono minori vincoli nei mercati elettronici rispetto ai mercati tradizionali.Nascono nuovi tipi di
intermediari, che creano valore combinando prodotti e servizi abitualmente offerti da settori diversi.
 PRODOTTI BASATI SU INFORMAZIONI. Internet consente la creazione e la distribuzione, a costi contenuti, di copie
perfette di prodotti digitali basati sulle info. Qst crea nuove opportunità per soddisfare la D indiretta, con la
realizzazione di versioni personalizzate, il riconfezionamento dei contenuti, le combinazioni, le licenze concesse ai
siti web, gli abbonamenti, i noleggi, l’applicazione dei prezzi differenziati, l’applicazione di commissioni in base
all’utilizzo.
 RICERCA. I mercati elettronici abbattono i costi sostenuti dai cons per ottenere info sui prezzi e caratteristiche del
prodotto, nonché i costi affrontati dai venditori per pubblicizzare tali info. Gli e-market permettono anche ai cons di
individuare e acq sol migliori per risolvere i loro problemi e stimolano l’emergere di nuovi mercati.
 DIFFERENZIAZIONE DEI PREZZI. L’applicazione di prezzi ≠ a carico dei cons finali è facilitato da internet, xk i dati
generati dal CRM aiutano a misurare la disponibilità dei clienti a pagare e la loro sostenibilità al
prezzo.mL’implementazione di qst strategia di prezzi è difficile.
 FACILITAZIONE.I mercati elettronici migliorano lo scambio di info tra cons e venditori, aiutando a ridurre i costi
logistici e promuovendo consegne veloci o just-in-time, che a loro volta permettono la riduzione delle scorte.
I venditori nel mercato elettronico sempre più spesso negoziano con terzi fornitori per la consegna diretta dai
produttori al cons finale, riducendo costi e tempi di consegna.
I corrieri diventano i principali intermediari di internet grazie al loro know-how logistico e alle eco di scala nella
distribuzione.
La crescente accessibilità delle tecnologie d’info consente a chiunque di ottenere gli strumenti necessari per sviluppare
reti, per cooperare con i concorrenti e per creare valore in collaborazione con i clienti.

4.7 L’APPROCIO DI SOLUZIONE E IL MERCATO VIRTUALE


Qnd la filosofia market-driven viene accolta, molte imprese cercano di collaborare con i propri clienti e con gli altri
attori del mercato, per diventare un FORNITORE DI SOLUZIONI, cioè di combinazioni uniche di componenti di prodotti e
servizi, che potrebbero risolvere un problema del cliente piuttosto che di semplici prodotti.
LA DECISIONE DI VENDERE SOLUZIONE SI BASA SU 2 OBIETTIVI:
1. Ottenere margini di profitto più elevati;
2. Generare rapporti duraturi con i clienti.
Le SOLUZIONI stanno diventando redditizie per molte imprese anche se la redditività e l’incremento del fatturato
generati dalle vendite dei prodotti sn posti sotto pressione.

4.7.1 IL CONCETTO DI SOLUZIONE PER IL CLIENTE


SOLUZIONE: è una combinazione di prodotti e servizi che CREANO UN VALORE SUPERIORE ALLA SOMMA DELLE SUE
PARTI.
Molte imprese non hanno successo nell’adozione di qst approccio per una delle 3 ragioni seguenti:
1. Alcune imprese credono di vendere soluzioni semplicemente accorpando prodotti e/o servizi che creano poco
valore qnd vengono offerti congiuntamente e incontrano poi difficoltà a ottenere un prezzo maggiorato (PREMIUM
PRICE);
2. Sottovalutano la difficoltà della vendita di soluzioni il cui sviluppo comporta maggiori costi, che presentan cicli di
vendita più lunghi e richiedono una profonda conoscenza dei problemi del cliente;
3. Molte imprese commercializzano soluzioni nello stesso modo con cui vendono prodotti fisici, ma non adottano una
strategia di vendita di tipo relazionale anziché transnazionale.
Una soluzione non consiste quindi nel semplice accorpamento di componenti legate.
È il LIVELLO DI PERSONALIZZAZIONE/INTEGRAZIONE a porre le soluzioni al di sopra dei prodotti/servizi o delle
combinazioni di prodotti/servizi e a giustificare una maggiorazione del prezzo.
ES.: fast-food, i clienti possono acq separatamente un hamburger, patatine e bevande o possono acq un pasto completo;
in entrambi i casi la soluzione di sfamarsi è ottemperata; ma il valore aggiunto derivante dall’offerta consiste in uno
sconto riconosciuto, il pasto completo è un pacchetto che offre un’integrazione commerciale ma non la
personalizzazione necessaria a giustificare un prezzo maggiorato; il fast food deve invece riconoscere uno sconto.
QLLO CHE RENDE PREZIOSA E UNICA UNA SOL È L’ATTENZIONE VOLTA AI RISULTATI, ATTRAVERSO L’ADOZIONE DI
UN CERTO GRADO DI ABILITÀ E, TALVOLTA, UN METODO ESCLUSIVO CHE GIUSTIFICHI UN PREZZO MAGGIORATO.
ES.: un produttore che per molto tempo ha rifornito le case automobilistiche di vernici usa le proprie conoscenze dei
clienti e del settore e il proprio know-how interno, per trasformarsi in fornitore di sol; accorgendosi che i clienti
avrebbero attribuito un maggior valore all’offerta di un servizio rispetto alla semplice vernice, si offrì di occuparsi delle
operazioni di verniciatura e molto rapidamente aiutò un produttore di auto a risparmiare il 20% della vernice
necessaria per ogni veicolo. Qst offerta unica permise al produttore di vernici di diventare il principale fornitore di sol di
verniciatura delle case automobilistiche di tt il mondo, acquisendo il 70% del mercato. In qst modo la società creò valore
per i clienti e modificò il proprio criterio di valore, passando dal costo per litro di vernice (orientato al prodotto) al costo
per auto verniciata (orientato al cliente).

Orientamento predominante nella letteratura:


SOLUZIONE: combinazione personalizzata ed integra di beni/servizi per soddisfare i bisogni dei clienti dell’impresa.
Ma clienti e fornitori hanno ≠ visioni del concetto di sol:
FORNITORI→ vedono le sol cm combinazioni integrate e personalizzate di beni/servizi;
CLIENTI→ VEDONO LE SOL CM UN INSIEME di processi relazionali cliente-fornitore che comprendono:
1. La definizione delle richieste dei clienti;
2. La customizzazione e l’integrazione di beni/servizi;
3. Il loro sviluppo;
4. La disponibilità di supporto ai clienti per soddisfarne i bisogni.

IMPRESA ORIENTATA AL MERCATO →bisogna definire una sol coerentemente con la visione del cliente, il che
rappresenta un compito particolarmente impegnativo.
Il MS definisce il mercato facendo riferimento a bisogni generici o a problemi di cui hanno esperienza i potenziali clienti.
Il MO propone soluzioni a qst problemi.
Adottando la filosofia market-driven nell’ambito di un settore industriale, molte imprese produttrici di beni hanno
cercato la collaborazione di clienti e di altri partner di mercato per diventare fornitore di sol, e proponendo sul mercato
tali sol cm “combinazioni originali di prodotti/servizi” che possono risolvere i problemi dei clienti.

4.7.2 L’APPROCIO DI “SOLUZIONE” E IL MARKETING MIX


APPROCCIO DI SOLUZIONE
→OBIETTIVO PRIORITARIO È LA COMPRENSIONE DEI PROBLEMI DEL CLIENTE.
I clienti non cercano necessariamente dei prodotti specifici, ma piuttosto una sol globale, che può implicare l’uso di un
pacchetto di prodotti/servizi.
È una visione di mercato “dall’esterno verso l’interno”, completamente centrata sul cliente, contrapposta al concetto
tradizionale di marketing, che è più orientato all’offerta.
APPROCCIO DI SOLUZIONE AI PROBLEMI DEI CLIENTI propone un modo diverso di guardare agli elementi del marketing
mix:
 PRODOTTO: una sol a un problema e il pacchetto di benefici che il prodotto rappresenta;
 LUOGO: un comodo accesso alla sol cercata dal compratore;
 PREZZO: tt i costi monetari e non monetari (compreso il prezzo) sostenuti dal cliente per acq la sol ricercata;
 COMUNICAZIONE: le info, i messaggi e i segnali comunicativi relativi alle sol disponibili e alle loro
caratteristiche distintive;
 VENDITA: il processo di negoziazione o il dialogo organizzato con il potenziale cliente nella ricerca della sol
adeguata al suo problema.
Per ottenere la sol sol desiderata, i clienti vengono coinvolti in ≠ att, direttamente o indiretttamente collegate al risultato
cercato.
Qst att formano qllo che viene definito cm mercato virtuale.

4.7.3 CHE COS’È UN MERCATO VIRTUALE ?


I MERCATI VIRTUALI conducono a un’S o a un assortimento di S definite con riferimento a tt le att svolte e a tt i servizi
richiesti dalla clientela, per raggiungere uno specifico risultato generico.
MERCATO VIRTUALE: rappresenta una sequenza temporale completa di att logicamente collegate nello spazio
cognitivo dei clienti, mentre cercano una sol a un bisogno generico.
In un mercato virtuale le att intraprese dai potenziali clienti sn in genere trasversali, travalicano i confini tradizionali dei
settori e dei prodotti-mercati, e potrebbero non necessariamente far parte del CORE BUSINESS tradizionale
dell’impresa.
→I MERCATI VIRTUALI ASSORBONO UNA PERCENTUALE MOLTO PIÚ ELEVATA DI SPESA DEL CLIENTE RISPETTO A
UNO SPECIFICO PRODOTTO-MERCATO E RAPPRESENTANO UN POTENZIALE DI MERCATO PIÚ ELEVATO; xciò
confinare il mercato al concetto di prodotto-mercato può essere fuorviante.
SFIDA PER L’IMPRESA
→è passare dal concetto piuttosto astratto di mercato virtuale A qllo di METAMERCATO che consiste in un’offerta o in
un assortimento di offerte definite con riferimento a tt gli elementi (att e servizi), compresi nello spazio cognitivo del
cliente.
Si crea un metamercato qnd le associazioni cognitive tra att diverse logicamente correlate vengono riprodotte nel
mercato fisico, razionalizzando le att del cliente.
L’agente che rappresenta i diversi partner che collaborano nel fornire la soluzione nel metamercato, viene definito
METAMEDIARIO.
I METAMEDIARI RISOLVONO 4 PRINCIPALI PROBLEMI DEI CONS:
1. Tempo di ricerca,
2. Garanzie di qualità,
3. +facilitazione di transazioni per acquisti collegati,
4. Info imparziali sui contenuti.
I partner metamediari beneficiano del traffico che viene creato nei loro siti, cm pure del co-branding mentre pagano
commissioni per i referaggi.
La chiave per il successo di un metamediario è la fiducia dei cons.

4.7.4 COME DEFINIRE UN MERCATO VIRTUALE?


 Non definire il proprio mercato di riferimento in termini di categorie di prodotti;
 Fare riferimento al risultato o ai risultati generici che i clienti vogliono ottenere;
 Individuare tt le att che dal pto di vista del cliente, fanno parte del mercato virtuale;
 Creare il corrispondente metamercato, riproducendo nel mercato fisico le associazioni mentali realizzate dai clienti;
 Se necessario, aumentare le competenze interne dell’impresa, individuando il giusto partner per fornire la sol
ricercata dai clienti;
 Presentare ai clienti le sol che cercano.

4.7.5 IL CONCETTO DI CICLO DI ATTIVITÀ DEL CLIENTE


Altro es di mercato virtuale
→CICLO DI ATTIVITÀ DEL CLIENTE
Nella ricerca di un particolare risultato, i clienti si impegnano in una serie di att secondo una certa sequenza temporale.
Qst att possono essere mappate lungo una catena di att del cliente, che descrive una sequenza di att
direttamente/indirettamente correlate, intraprese dla cliente prima, durante e dopo la decisione d’acq:
prima= qnd il cliente sta decidendo cosa fare;
durante= qnd il cliente sta facendo qllo che ha deciso di fare;
dopo= qnd il cliente sta cercando di mantenere i risultati ottenuti.
Qst metodologia può aiutare i manager a valutare l’opportunità di offrire nuovi tipi di servizi, per colmare eventuali
lacune nella catena di att che potrebbero trasformarsi in opportunità per i concorrenti.

4.7.6 I BENEFICI ATTESI DELL’APPROCIO DI “SOLUZIONE”


La decisione di un’impresa di vendere sol è solitamente centrata su 2 obiettivi:
1. Ottenere margini di profitto più elevati di qlli ottenibili dalla vendita di prodotti;
2. Generare relazioni più durature con i clienti.
L’approccio di sol si sta rivelando redditizie per molte imprese.
I PRINCIPALI VANTAGGI DEL CONCETTO DI MERCATO VIRTUALE:
 Il concetto è perfettamente allineato alla visione del cliente e quindi completamente orientato alle sue esigenze;
 Il concetto facilita la comunicazione con i potenziali clienti;
 Le entrate potenziali di un mercato virtuale sn sempre maggiori di qlle dei prodotti-mercati;
 Il concetto abilita l’impresa a offrire una soluzione tot ai clienti, costruendo così esclusività, fedeltà e fiducia;
 Il concetto contribuisce a individuare le opportunità di crescita in att direttam/indirettam legate alle att di base;
 Il concetto contribuisce a individuare hi sn i concorrenti indiretti o potenziali.
L’impresa deve creare un’org basata sull’offerta di sol, che richieda un set di competenze nuovo o flessibile, in relazione
al processo di vendita di sol, che è meno prevedibile di qllo relativo alla vendita di prodotti.
4.7.7 COINVOLGERE LE COMUNITÀ ONLINE PER LA PROGETTAZIONE DI SOLUZIONI INNOVATIVE
Internet offre nuove possibilità per l’acquisizione di una profonda comprensione dei problemi dei clienti.
Spesso il ruolo di potenziali clienti è qllo di sviluppare l’idea di un nuovo prodotto e di selezionare un fornitore in grado
di realizzarlo.
Molti clienti sn anche in grado di trovare delle sol.
Il comportamento dei cons innovativi può essere osservato nelle comunità online, in cui si possono trovare gruppi di
cons entusiasti per svariate tipologie di prodotti/servizi.
l'innovazione che prende avvio nelle community è un metodo per l’identificazione e l’accesso a cons appartenenti a
comunità online, con cui interagire per ottenere input di valore al fine di sviluppare nuovi prodotti.
I cons cm membri delle comunità online, possono apportare valore all’innovazione in tt le fasi, dalla generazione di idee,
alla concezione, progettazione e prova.

4.7.8 DALL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE ALLA CO-CREAZIONE


PARADIGMA DEL CLIENTE ATTIVO
→sta guadagnando crescente popolarità dopo la pubblicazione del best seller Wikinomics.
Le nuove tecnologie di comunicazione stanno democratizzando la creazione di valore attraverso la collaborazione di
massa, cioè attraverso l’outsourcing di massa.
La collaborazione di massa si basa sulla libertà dei singoli agenti di unirsi e collaborare, per migliorare una det
operazione o risolvere un problema.
Il modello di business di Wikinomics è basato su 4 principi di base:
1. OPENNESS;
2. PEERING;
3. SHARING;
4. ACTING GLOBALLY.
È un modello molto diverso dal modello multinazionale gerarchico, chiuso, segreto, e insulare che domina gg i mercati,
anche se forme di CO-OPETITION (competizione cooperativa) sn argomenti noti nel management strategico.
Il modello di business proposto da Wikinomics è la sua attenzione al potenziale di sviluppo di un sistema di produzione
tra pari, in cui gli individui uniscono le proprie forze nelle comunità auto-org, per innovare e produrre nuovi
beni/servizi, che rivaleggiano con qlli delle imprese più grandi e meglio finanziate del mondo.
Toffler ha introdotto il concetto di PROSUMER o PROSUMPTION per descrivere cm la distinzione tra produttori e
consumatori stia diventando sempre meno netta; qst nuovo concetto è diverso da qllo di centralità del cliente, per cui le
imprese decidono quali sn le basi per collaborare con i clienti nella creazione o personalizzazione di beni/servizi.
L’approccio dell’orientamento al cliente per gli aspetti fondamentali resta in realtà centrato sull’impresa.
L’emergente paradigma di “centralità del prosumer” fa un passo avanti e si riferisce a un modello in cui i clienti
partecipano alla creazione di prodotti in un modo attivo e costante.
I cons effettivamente co-innovano e co-producono beni che consumano; essi lo fanno per loro stessi, nelle proprie reti e
per i propri fini.
La co-creazione del cliente rappresenta l’ultimo livello di applicazione del concetto di orientamento al cliente.
Qst imminente rivoluzione del prosumer sta già prendendo forma, cm evidenziato dal successo di piattaforme online in
cui i richiedenti, che postano in modo anonimo problemi di R&S, incontrano coloro che sottomettono sol all’asta, per
aggiudicarsi premi in denaro.

PARTE SECONDA-LA COMPRENSIONE DEL COMPORTAMENTO DEL CLIENTE


CAPITOLO 5 L’ANALISI DEI BISOGNI DEL CLIENTE
5.1 LA NOZIONE DI BISOGNO
Il BISOGNO può essere descritto cm una necessità, una sensazione di disagio derivante dall’assenza tot o parziale di
qualcosa che ci dà benessere. La sua soddisfazione quindi permette all’individuo di vivere meglio.
Ciascuno di noi può patire 2 tipologie di carenze, corrispondenti ad altrettante tipologie di bisogni:
-CARENZE BIOLOGICHE E/O FISIOLOGICHE, inerenti al funzionamento dell’organismo, che si manifestano, per es, qnd si
ha fame o sete, definendo i BISOGNI INNATI O NATURALI, identici per tt gli individui;
-le CARENZE O INSODDISFAZIONI DERIVANTI DALLA NOSTRA PERSONALITÀ, DALL’ESPERIENZA O DALLE CONDIZIONI
AMBIENTALI E SOCIALI danno origine ai BISOGNI ACQUISITI O PSICOLOGICI, che invece cambiano da persona a persona.
Alcuni sostengono che i veri bisogni siano qlli di base, indispensabili alla nst sopravvivenza, e si chiede, se sia necessario
variare l’alimentazione per soddisfare il proprio appetito, viaggiare per curiosità o avere differenti hobby.
Perlomeno nel mercato dei beni di consumo, qst dubbi hanno una certa pertinenza, sopratt considerando l’incessante
comparsa di nuovi prodotti e nuove marche sul mercato, e originano alcuni interrogativi: Tt qst nuovi prodotti/marche
corrispondono davvero ai bisogni preesistenti?
 Le imprese sosterrebbero delle spese di marketing così ingenti se i cons non si lasciassero influenzare?
 La crescita e lo sviluppo eco, che il marketing ritiene di favorire, sn utili nel LP?
Gli economisti affermano che la loro disciplina non debba occuparsi delle motivazioni alla base del comportamento, né
formulare giudizi di valore.
Per giustificare l’utilità, è suff constatare cm un dato bene sia oggetto di un “desiderio d’impiego”.
Il bisogno del cons, corrisponde alla necessità di acquisire un bene.
Le motivazioni eco o no, che inducono l’individuo a voler acquisire un certo bene esulano dall’ambito eco, che tiene
esclusivamente conto dei risultati di una certa azione.
In qst condizioni, qualsiasi bisogno verrà soddisfatto in maniera razionale, e cioè calcolando il valore di tt le opzioni
disponibili e scegliendo la migliore possibile sulla base di una personale graduatoria delle preferenze e del reddito
disponibile.
La teoria eco del comportamento del cons si limita ad analizzare le implicazioni logiche derivanti dall’ipotesi della
razionalità umana, che è equivalente al concetto di coerenza e previdibilità:
tt gli individui a parità di condizioni si comporterebbero nello stesso modo, dunque in modo prevedibile.
Ma qst sarebbe possibile solo nel caso in cui esistesse un sistema preciso di preferenze note e stabili nella mente di chi
deve decidere, il che è ben lontano dalla realtà.
Il consumo non è solo l’espressione di un comportamento razionale, ma è anche fortemente condizionato da fattori
psicologici e sociologici.

5.1.1 BISOGNI GENERICI E BISOGNI DERIVATI


Nell’ambito del MARKET-DRIVEN MANAGEMENT è necessario rivedere la diffusa convinzione secondo cui sarebbe
l’attività di marketing delle imprese a creare bisogni.
Qst convinzione si basa sulla mancata distinzione tra BISOGNO e BENE.
Bisogna fare molta attenzione a NON confondere la condizione di disagio, che corrisponde al bisogni, e il bene/servizio
che ci permette di attenuare o far scomparire qlla sensazione di disagio.
Il marketing NON è in grado di creare bisogni, che preesistono e sn legati allo stesso vivere di ciascuno di noi, ma può
solo creare una domanda per i beni/servizi che permettono di soddisfare quel particolare bisogno.
BISOGNO GENERICO: è un problema che un consumatore cerca di risolvere acq prodotti/servizi.
BISOGNO DERIVATO O DESIDERIO: è una specifica risp tecnologica a un bisogno generico e rappresenta l’oggetto del
desiderio del cons.
A parità di bisogno generico da soddisfare, i differenti bisogni derivati sn alternativi e competono tra loro.
Quale bisogno derivato prenderà il sopravvento sugli altri dipenderà dalle caratteristiche dell’individuo e spesso potrà
variare anche nel caso della stessa persona, a seconda di ragioni psicologiche o culturali.
La continua comparsa sul mercato di prodotti differenti non dipende dalla creazione di NUOVI BISOGNI GENERICI, che
esistono immutati da sempre, ma è dovuta alla SATURAZIONE DEI BISOGNI DERIVATI, che dipende, a sua volta, dalla
obsolescenza tecnologica o dalle mutate condizioni sociali e culturali.
Il BISOGNO GENERICO evolve verso livelli superiori, o direzioni differenti, a seguito dell’introduzione sul mercato di
nuovi prodotti e della comparsa di nuovi bisogni derivati.
Qst fenomeno di saturazione relativa dei BISOGNI DERIVATI, provocato dal progresso, è osservabile nella maggior parte
dei beni a 2 livelli:
1. A livello di miglioramento della performance dei prodotti stessi;
2. A livello di sostituzione pura e semplice di una soluzione tecnologica con un’altra, talvolta migliore.
È l’evoluzione della scienza e della cultura a fornire nuovi modi di soddisfare i bisogni NON il marketing.
La DISTINZIONE TRA BISOGNO GENERICO E BISONO DERIVATO
→mette in evidenza il fatto che anche se non può esserci saturazione generale, è perfettamente possibile rilevare
saturazioni settoriali o di mercato di carattere tecnologico.
Un ruolo impo del MS
→favorire l’adattamento dell’impresa all’evoluzione osservata nella soddisfazione dei bisogni.
 L’impresa ha quindi interesse a definire la sua mission facendo riferimento al BISOGNO GENERICO piuttosto che al
BISOGNO DERIVATO, visto che il secondo, a differenza del primo è variabile.
5.1.2 BISOGNI ASSOLUTI E BISOGNI RELATIVI
BISOGNI ASSOLUTI: sn qlli che noi sentiamo qualunque sia la condizione altrui, sn saturabili.
BISOGNI RELATIVI: sn qlli la cui soddisfazione ci porta al di sopra dei nostri simili, dandoci una sensazione di
superiorità nei loro confronti, sn insaziabili, poiché più sale il livello generale, più essi andranno oltre.
È il fenomeno per cui gli individui hanno la tendenza a considerare la loro situa peggiorata, anche se in termini assoluti
il loro livello di vita è migliorato nettamente, se coloro che servono abitualmente da elemento di confronto hanno visto
migliorata la loro posizione relativa più di loro.
Lo scarto tra la realtà e il livello di aspirazione tende a spostarsi continuamente, con un aumento dell’insoddisfazione.
In qst condizioni, produrre per soddisfare i BISOGNI RELATIVI significa concorrere a svilupparli ulteriormente, cioè
dare il via a un’escalation di offerte nel processo di soddisfazione dei bisogni relativi.
La relativa disillusione dei cons nelle società ricche si può riassumere in 3 pti:
1. I cons benestanti si accorgono sempre meno di eventuali miglioramenti nelle loro condizioni di vita, xk sn meno
evidenti alla luce dello standard già raggiunto.
2. Benessere e comfort inducono a dimenticare le conseguenze delle eccessive pretese, quali più tempo libero e
contemporaneamente più soldi, maggior protezione sociale e salari più alti.
3. Considerare la perdita della concezione del tempo e quindi della pazienza: i cons di gg vogliono tt e subito.
La distinzione tra BISOGNI ASSOLUTI e BISOGNI RELATIVI in realtà NON è così neta.
Ogni cons accetta quotidianamente un n di rischi che corrispondono alla ricerca di diverse soddisfazioni, ma che
possono anche mettere, immediatamente o in prospettiva, la sua vita in pericolo.
Sn att che si dovrebbero evitare se si ponesse al di sopra di tt la sopravvivenza, ma che invece sn guidate dalla
soddisfazione di un altro tipo di bisogno legato al piacere e al rischio: il SENSATION SEEKING, cioè la continua ricerca di
stimolazioni sensoriali nuove, diverse, forti.

5.1.3 BISOGNI LATENTI E BISOGNI ESPRESSI


BISOGNI (O SOLUZIONI) LATENTI sn qlli di cui il potenziale cliente NON è consapevole.
Essi NON sn meno reali dei BISOGNI ESPRESSI, semplicemente non sn ancora presenti nella sezione conscia del
pensiero, ma si attivano qnd si manifestano det circostanze.
BISOGNI LATENTI:
sn universali, xk esistono in ogni consumatore.
Il ruoo del MS proattivo è qllo di scoprirli e di analizzare il loro potenziale di redditività, attivando un dialogo
interfunzionale con il reparto R&S, gli analisti di marketing e gli addetti alla produzione.
È utile al riguardo la seguente distinzione:
 BISOGNI CONSAPEVOLI, che a loro volta comprendono i bisogni espressi (ciò che il cliente dice), i bisogni non
espressi (ciò che il cliente si aspetta) e i bisogni immaginari (i sogni del cliente).
 BISOGNI NON CONSAPEVOLI, che includono i bisogni effettivi (il benessere del cliente) e i bisogni inconsci (ciò
che motiva inconsciamente il cliente).
Una strategia che risponde unicamente ai BISOGNI CONSAPEVOLI ARTICOLATI DEI CLIENTI può essere fuorviante,
rischiando di trascurare opportunità non sfruttate (fig. 5.1).
OBIETTIVO MS →fornire al cliente sol concepite sulla base di una buona comprensione dei suoi BISOGNI EFFETTIVI, di
cui sia consapevole o meno.

5.1.4 BISOGNI ESISTENZIALI E BISOGNI ESPERENZIALI


BISOGNI ESISTENZIALI: sn qlli la cui sodisfazione fornisce una certa utilità, che è strettamente legata al funzionamento
del bene/servizio acquistato e consumato.
Corrispondono ai bisogni tipicamente considerati in letteratura e precedentemente descritti.
Nel momento in cui un individuo compra un auto per soddisfare il bisogno di spostarsi
→SVOLGE UN’AZIONE FUNZIONALE AL RAGGIUNGIMENTO DI UNA MIGLIORE CONDIZIONE DI VITA.
Il semplice possesso di un auto gratifica e fa sentire meglio l’individuo.
Cmq nella realtà di tt i giorni, le persone si ritrovano immerse in un “vuoto esistenziale” caratterizzato dall’assenza di
specifici bisogni o di precisi obiettivi e att concrete da svolgere.
In qst situa il benessere psico-fisico diminuisce e ci si sente meno attivi, meno forti, meno allegri, più malinconici.
È allora possibile che ci si ritrovi a svolgere qualche att o a usare dei beni, senza necessariamente avere un fine preciso,
ma per il solo gusto di farlo.
Qst azioni possono anche essere collegate a un BISOGNO SPECIFICO, ma nella sostanza sono fini a se stesse e piacevoli in
quanto tali.
BISOGNI ESPERENZIALI: azioni compiute per il piacere che si prova mentre le si fa e senza obiettivi specifici, tt
provano qst tipo di bisogni, in particolare qnd sentono la necessità di tenersi occupati o interessati a qualcosa, coinvolti
o immersi in una det esperienza.
L’importanza di qst tipologia di bisogni è duplice:
1. In un’ottica di analisi dei bisogni del cliente, le imprese devono tenere in considerazione anche altri aspetti, non
solo qlli legati alla funzione tecnica svolta dal bene/servizio;
2. È sempre più evidente cm la felicità sia ormai scollegata dal possesso di beni materiali e dipendente da ciò che si
fa, piuttosto che da ciò che si ha.
Attualmente aumento e diffusione di att creative e ricreative è il frutto di qst tendenza che associa lo svolgimento di
certe pratiche, al miglioramento dello stato d’animo degli individui e a una maggiore soddisfazione e felicità.
Il filone del marketing esperenziale studia e analizza l’esperienza di consumo nei differenti contesti, mettendo a
disposizione dei marketing manager una serie di strumenti, strategici e operativi, tli da poter migliorare la
soddisfazione dei propri clienti.

5.2 LA MOTIVAZIONE DEL CLIENTE FINALE


L’eco NON fa alcuna distinzione tra ciò che il cliente sceglie e ciò che gli conviene e Non si interroga né sul processo di
formazione delle preferenze, né sulle determinanti di un certo comportamento.
Ma i contributi della psicologia sperimentale sn illuminanti a qst riguardo e ci aiutano a scoprire un certo n di
orientamenti motivazionali generali che det la varietà dei comportamenti individuali.
MOTIVAZIONE: quell’energia che ci spinge a mettere in atto un comportamento finalizzato a un preciso obiettivo.
In pratica, qnd un individuo avverte una sensazione di malessere, dovuta alla mancanza di qualcosa, cioè QND AVVERTE
UN BISOGNO, inizierà a porre in essere tt una serie di comportamenti ed azioni volte a soddisfare quel bisogno e a far
cessare la sensazione di malessere.
La spinta, l’impulso, il movente di qst comportamenti finalizzati è la motivazione.
La motivazione, in particolare, svolge 2 funzioni:
1. ATTIVA I COMPORTAMENTI, dando l’impulso, facendo scoccare la scintilla;
2. ORIENTA I COMPORTAMENTI, definendone direzione e tipologia.
Principali approcci di tipo psicologico che originano la motivazione e dunque il comportamento individuale:
1. APPROCCIO COMPORTAMENTISTA, studia il comportamento senza fare riferimento alla consapevolezza
dell’individuo e quindi ai suoi processi mentali;
2. APPROCCIO COGNITIVISTA, attribuisce consapevolezza e volontà all’individuo, che con i suoi ragionamenti è in
grado di decidere cm comportarsi.
STUDIOSI COMPORTAMENTARISTI, il concetto fondamentale è l’APPRENDIMENTO:
comportamento di un individuo dipenderebbe cioè da ciò che si è fatto in passato e dai risultati dei comportamenti già
messi in atto.
La motivazione è una SPINTA che l’individuo subisce.
STUDIOSI COGNITIVISTI, i concetti fondamentali sn L’ELABORAZIONE DELLE INFO, LA MEMORIA E TT I PROCESSI
COGNITIVI CHE AVVENGONO NELLA MENTE DI OGNUNO DI NOI QND CI SI TROVA A DOVER PRENDERE UNA
DECISONE:
il comportamento deriverebbe da un processo di elaborazione delle info.
La motivazione è una META che attrae l’individuo verso di sé e crea aspettative.

5.2.1 LA TEORIA DELLA MOTIVAZIONE


Tra le principali teorie della motivazione di tipo comportamentarista:
1. TEORIA DELLA RIDUZIONE DELLE PULSIONI O TEORIA OMEOSTATICA (Cannon), parte dal presupposto che ci sn
alcuni bisogni fondamentali che danno luogo a specifiche pulsioni.
Le pulsioni orientano i comportamenti individuali.
La motivazione è legata all’equilibrio delle pulsioni.
Si parla allora di omeostasi, cioè di un meccanismo attraverso cui un problema crea una pulsione, grazie a cui l’att chene
risulta mira a ristabilire l’equilibrio, sopprimendo la pulsione.
2. COMPORTAMENTO MOTIVATO O DIRETTO A UNO SCOPO (Tolman), sostiene che il comportamento è motivato
dallo scopo a cui tende.
Qst concetto si fonda sull’ipotesi che l’anticipazione o l’attesa del risultato sia il motore principale nell’orientare la
condotta: il risultato atteso servirebbe da stimolo all’azione.
Sn introdotte le “variabili intervenienti” o “intermedie”, che sn i processi interni che connettono la situazione-stimolo
iniziale con la risp osservabile.
La formula S-R si trasforma in S-I-R, dv la variabile intermedia è ciò che avviene ALL’INTERNO DELL’ORGANISMO e che
provoca una det risp cm reazione a un det stimolo.
3. INCENTIVI (Hull),(qnd l’organismo risp a STIMOLI ESTERNI), che amplificano le pulsioni fondamentali o ne evocano
altre non direttamente collegate ai bisogni fisiologici.
Il comportamento è regolato da una relazione costi-benefici: l’individuo imparerà o si abituerà a reagire a certi stimoli
ponendo in essere quei comportamenti che procurano, o hanno già procurato, un beneficio o cmq degli effetti positivi ed
evitando quei comportamenti che implicano costi o che in passato hanno procurato effetti negativi.
Il meccanismo che permette di giudicare se un comportamento apporterà costi o benefici è qllo dell’apprendiemnto e
dell’esperienza.
L’incentivo rappresenta lo scopo o una sorta di ricompensa che influisce sull’intensità della motivazione in un processo
in cui le pulsioni e gli incentivi si completano e si rafforzano a vicenda.
4. TEORIA DELL’ATTIVAZIONE (Hebb), si basa sull’ipotesi che l’organismo non sia fisiologicamente inerte, ma abbia
un’att naturale che costituisce una sorta di AUTOMOTIVAZIONE.
L’automotivazione nascerebbe non tanto dall’abbassare il livello generale di stimolazione, quanto dal mantenerlo a un
livello ottimale, che non è uguale per tt gli individui.
I livelli di att di un individuo dipenderebbero dal grado di energia mobilizzata, cioè dalla variazione del livello di
risveglio o di attenzione.

5.2.2 IL BENESSERE E IL LIVELLO OTTIMALE DI RISVEGLIO


Il livello di risveglio ha una grande influenza sulla sensazione di benessere o di malessere che l’uomo prova in generale e
cm influisca sul suo comportamento.
Hebb ammette l’esistenza di un LIVELLO OTTIMALE DI RISVEGLIO che FAVORIREBBE IL FUNZIONAMENTO RAPIDO
DEL MECCANISMO STIMOLO-RISPOSTA, CONSENTENDO BUONE PRESTAZIONI E GENERANDO UNA SENSAZIONE DI
COMFORT E BENESSERE.
SCARTO RISPETTO AL LIVELLO OTTIMALE È NEGATIVO→ provoca una sensazione di noia
SCARTO RISPETTO AL LIVELLO OTTIMALE È POSITIVO→ provoca una sensazione di fatica e ansia
È possibile identificare, a qst riguardo, un primo orientamento motivazionale generale degli individui:
assicurare il comfort o prevenire l’insoddisfazione.
Qst motivazione comporta:
 Un comportamento di riduzione delle tensioni che soddisfi i diversi bisogni fisici o mentali e riduca un livello di
risveglio troppo elevato;
 Un comportamento di lotta contro la noia che cerchi di non far abbassare troppo il livello di risveglio,
innalzandolo con la ricerca di stimoli.
Per gli economisti, la riduzione del livello di risveglio e della tensione è particolarmente importante, poiché, a loro
giudizio, quasi tt le att umane ivi comprese il consumo, hanno origine da qst processo.
Così si ritrova la nozione di bisogno vista cm un semplice stato di mancanza.
Mentre l’innalzamento di un livello di risveglio troppo debole viene ignorato dagli economisti.
Qst è facilmente osservabile nelle eco più ricche, dv la prosperità elimina in gran parte il disagio dovuto alle tensioni, ma
dv d’altronde la ricerca di stimoli, di novità e di cambiamento riveste un’impo sempre maggiore.

5.2.3 IL BISOGNO DI STIMOLO


Berlyne dimostrò che per spiegare i processi di apprendimento occorreva introdurre nuovi concetti cm qllo di
COMPLESSITÀ DELLO STIMOLO, per cui gli stimoli relativamente più complessi sn di solito preferiti agli stimoli più
semplici, e di NOVITÀ, nel senso di sorpresa, diversità.
Tt avviene cm se l’incongruenza del fatto nuovo producesse un effetto dinamico e scatenasse azioni esplorative.
Il nuovo e l’insolito, se usati sempre, attirano solo fino a un certo pto, al di là del quale infastidiscono o spaventano
addirittura.
La forza attrattiva dapprima aumenta, quindi diminuisce in corrispondenza con l’aumentare della novotà e della
sorpresa (curva a forma di U rovesciata, curva di Wundt, fig. 5.2).
Qllo che non è abbastanza nuovo né sorprendente annoia, qllo che lo è troppo disorienta; UN GRADO INTERMEDIO DI
NOVITÀ È IL PIÙ ATTRAENTE.
Gli stimoli provocati dalle proprietà più attraenti dei beni rappresentano dunque un’importante fonte di soddisfazione
per gli individui.
La preoccupazione di soddisfare qst aspettativa di stimolo è alla base di numerose azioni di marketing, in particolare le
politiche di nuovi prodotti, di segmentazione e di posizionamento, di comunicazione e di promozione.
L’organismo ha bisogno di un flusso continuo di stimoli ed esperienze diverse; l’uomo ha bisogno di avere bisogni.
Qst motivazione di base spiega un gran n di comportamenti individuali che non possono che sfuggire alle deduzioni
degli economisti.
La teoria della ricerca di novità fornisce una spiegazione ai comportamenti dei cons, che cercano il cambiamento, la
varietà e l’innovazione nel loro stile di vita.

5.2.4 IL BISOGNO DI PIACERE


Le sensazioni di benessere e di malessere sn legate al livello di risveglio e dipendono dallo stato di quest’ultimo rispetto
al livello ottimale.
Gli psicologi sperimentali hanno evidenziato l’esistenza del piacere cm fenomeno diverso dall’assenza di sofferenza o
dalla presenza di benessere.
Le sensazioni di piacere nascerebbero dalle variazioni del livello di risveglio.
Si possono identificare 2 fonti di piacere:
1. Qlla che deriva dal processo di soddisfazione di un bisogno e dalla riduzione di tensione che procura;
2. Qlla che deriva dallo stesso stimolo.
Il processo di soddisfazione di un bisogno è gradevole in sé e spinge l’organismo a continuare l’att a cui si è dedicato fino
alla sazietà e anche oltre.
Il piacere legato alla soddisfazione di un bisogno comporta che l’insoddisfazione preceda il piacere.
→LEGGE DEL CONTRASTO EDONISTICO
→pertanto si deduce che un comfort eccessivo potrebbe annullare ogni piacere
Qst fatto può spiegare anche il malessere a volte diffuso nelle società opulente, dv la soddisfazione dei bisogni non
comporta più piacere.
Un agio eccessivo, eliminando le gioie più semplici, ci obbliga a ricercare forti sensazioni.
A qst pto si comprende l’impo anche della seconda fonte di piacere, qlla che deriva dallo stimolo di sé.
In qst caso l’obiettivo del bisogno non consiste nel colmare una mancanza ma nello sviluppare l’individuo in quanto tale.
Secondo Nuttin è la FASE ASCENDENTE DELLA MOTIVAZIONE, cioè del processo per mezzo di cui s’instaurano nuove
tensioni o discordanze, processo che trasmette all’individuo una volontà di progresso e di superamento.
È dalla stimolazione in sé che l’individuo riceve piacere; ottiene maggiore soddisfazione lottando per un obiettivo che
non raggiungendolo.
Una volta superata la fase del trionfo, l’individuo è quasi deluso dall’aver raggiunto il suo scopo.
La maggior parte delle persone si dà allora una meta ancor più lontana xk probabilmente preferisce agire e lottare,
piuttosto che assistere passivamente al proprio successo.
L’individuo forza così il suo ambiente a stimolarlo o a continuare a stimolarlo.
Il piacere di qst tipo di stimolo deriva quindi dalla tensione temporanea che provoca; tale piacere sarebbe più costante e
durerebbe più a lungo rispetto al piacere derivante dal comfort, xk lascia maggior spazio all’immaginazione e alla
creatività dell’individuo.
L’obiettivo di qst stimolazione è pressochè illimitato.
Provandole, la tensione acquista vigore invece che allentarsi.
Qst comporta che la tensione persista al di là del raggiungimento della meta.
Si entra in qst caso nel campo dei bisogni insaziabili.
Si può perciò vedere la natura del piacere e il suo rapporto con il comfort: il primo rappresenta la variazione del
secondo.
La ricerca del piacere è un fattore det del comportamento umano ed è una forza motivazionale fondamentale, da
prendere in considerazione in tt i tentativi d’interpretazione dei comportamenti individuali d’acq.

5.2.5 LE DETERMINANTI DEL BENESSERE INDIVIDUALE


3 orientamenti motivazionali generali, suscettibili di evidenziare una grande diversità di comportamenti e che appaiono
cm fattori esplicativi del benessere generale dell’individuo.
1. RICERCA DEL COMFORT, deriva da 2 tipologie di comportamento:
a) Riduce le tensioni per mezzo della soddisfazione dei bisogni omeostatici;
b) Lotta contro la noia con stimoli legati a novità, cambiamento, incongruità, incertezza, rischio ecc.
 Si propone di colmare una mancanza e di assicurare così un bene negativo
2. RICERCA DI PIACERE, derivante da 2 fonti:
a) Il piacere inerente alla riduzione delle tensioni;
b) Il piacere derivante dalla stimolazione.
3. RICERCA DI STIMOLAZIONE, non solo cm mezzo per combattere la noia, ma anche cm obiettivo in sé, senz’altro fine
al di fuori della tensione che genera, la quale a sua volta dà piacere e crea opportunità di sviluppo e di realizzazione
per l’individuo.
 Quest’ultime 2 hanno lo scopo di assicurare un bene positivo.

5.3 LA STRUTTURA MULTIDIMENSIONALE DEI BISOGNI


5.3.1 L’ELENCO DEI BISOGNI DI MURRAY
Per Murray
BISOGNO: costrutto ipotetico che rappresenta una forza nella corrispondente regione del cervello e che organizza e
guida il comportamento della ente e del corpo al fine di mantenere l’organismo in una condizione di equilibrio.
Elenco bisogni IN 4 DIMENSIONI:
1. PRIMARI O SECONDARI
 A SECONDA CHE ABBIANO ORIGINE FISIOLOGICA O MENO.
2. POSITIVI O NEGATIVI
 A SECONDA CHE IL SOGGETTO SIA ATTIRATO O RESPINTO DALL’OGGETTO.
3. MANIFESTI O LATENTI
 A SECONDA CHE IL BISOGNO CONDUCA A UN COMPORTAMENTO REALE O IMMAGINARIO.
4. CONSAPEVOLI O INCONSAPEVOLI
 A SECONDA CHE MANTENGA NEI LORO CONFRONTI UN ATTEGGIAMENTO INTROSPETTIVO O MENO.
Ritiene che tt gli individui hanno gli stessi bisogni, ma che la loro espressione possa variare da persona a persona, in
base a differenze caratteriali o di contesto.
I bisogni possono essere indotti da stimoli interni o esterni e la loro intensità può variare a seconda dei momenti.
Si possono distinguere 3 stati diversi:
a) REFRATTARIO, in cui nessuno stimolo è in grado di risvegliare il bisogno;
b) INDUCIBILE, in cui il sogno è inattivo ma può essere svegliato;
c) ATTIVO, in cui il bisogno det il comportamento dell’organismo.
L’analisi di Murray ha orientato gli esperti verso una comunicazione pubblicitaria maggiormente basata sul contesto di
acquisto e sull’uso dei prodotti, che incidesse sui bisogni inducibili.

5.3.2 LA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW


Maslow raggruppa i bisogni fondamentali in 5 categorie:
1. FISIOLOGICI,
2. DI SICUREZZA,
3. SOCIALI,
4. DI STIMA,
5. DI AUTOREALIZZAZIONE.
L’analisi di Maslow non si limita a una semplice classificazione, ma si spinge oltre e postula l’esistenza di una gerarchia
dei bisogni, che sarebbe in funzione dello sviluppo dell’individuo.
A suo giudizio ci sarebbe un ordine prioritario nei bisogni, nel senso che ognuno di noi comincia a ricercare la
soddisfazione dei bisogni prioritari prima di passare alla categoria successiva.
Qst bisogni di ordine inferiore, una volta soddisfatti, lasciano spazio ai bisogni della classe superiore, che iniziano così a
divenire motivanti e a influenzare il nostro comportamento.
Ci sarebbe così un’attenuazione progressiva dell’intensità dei bisogni soddisfatti e un’intensità crescente, invece, per qlli
di ordine superiore non ancora soddisfatti.
Mette in evidenza la struttura multidimensionale dei bisogni ed il fatto che essi non siano presenti con la stessa intensità
in tt gli individui.
Qst categorie di bisogni nella realtà coesistono sempre, ciò che cambia è il grado d’importanza che ognuna di esse può
assumere a seconda dell’individuo e delle circostanze.
Perciò i beni destinati alla soddisfazione dei bisogni dovranno essere sviluppati di conseguenza.
Nel realizzare il processo di marketing è importante essere consapevoli del ruolo die beni e delle marche dal pto di vista
funzionale e per i valori emozionali o simbolici che portano con sé.

5.3.3 LA LISTA DEI VALORI DI ROKEACH


I lavori di ricerca sui valori umani mettono l’accento sugli obiettivi che gli individui cercano di raggiungere.
I valori sn strettamente legati ai bisogni umani, ma si esprimono a un livello più vicino a noi; essi sn le rappresentazioni
mentali dei bisogni sottostanti.
I VALORI SN LE IDEE CHE CI FACCIAMO SU CIÒ CHE È DESIDERABILE.
VALORE: è la convinzione durevole del fatto che uno specifico modello di comportamento o di vita sia preferibile a un
altro, opposto o diverso, sul piano personale e sociale.
Un “sistema di valori” è un insieme org di convincimenti durevoli, relativamente a modelli di comportamento o di vita in
un continuum di importanza relativa.
Esistono 2 tipi di valori:
1. VALORI TERMINALI: sn i nostri convincimenti riguardo agli obiettivi che ci proponiamo di raggiungere;
2. VALORI STRUMENTALI: indicano i nostri convincimenti sulle modalità di comportamento da adottare per
raggiungere i valori terminali.
Dato che i valori si acquisiscono attraverso la CULTURA, la maggior parte delle persone appartenenti a una stessa
società possiede gli stessi valori, anche se in misura diversa.
L’importanza relativa di ogni valore varia da un individuo all’altro e qst differenze possono essere usate cm criterio di
segmentazione del mercato.
La preminenza di alcuni valori cambia nel tempo.
Rokeach ritiene che
→n tot di valori presenti in ogni individuo sia relativamente basso e, nei suoi studi sperimentali, ha identificato 18
VALORI TERMINALI E STRUMENTALI.
Recentemente alcuni ricercatori hanno tentato di identificare un breve elenco di valori misurabili in modo affidabili.
Kahle ha preso in considerazione qst 8 valori terminali:
1. Rispetto di se stessi,
2. Sicurezza,
3. Rapporti calorosi,
4. Sentimento di realizzazione,
5. Autorealizzazione,
6. Sensazione di essere rispettoso,
7. Senso di appartenenza,
8. Gioia, piacere o stimolazioni.
La logica di qst metodo di analisi:
per comprendere le motivazioni individuali, si comincia a conoscere e a comprendere i valori a cui sn legati gli individui,
sopratt qnd si tratta di prodotti che hanno un valore per il cons.
La comprensione dei cambiamenti nei valori, all’interno di una società, faciliterà inoltre lo sviluppo di strategie efficaci
nell’affrontare la dinamica del cambiamento sociale.

5.3.4 IL MODELLO DELLA CATENA MEZZI-FINI


Gli studi di Maslow e di Rokeach hanno dimostrato che i valori svolgono un ruolo rilevante nella gestione del
comportamento dell’individuo in tt gli aspetti dell’esistenza; usarli nelle ricerche di marketing è produttivo da un pto di
vista analitico e previsionale, per confrontare il comportamento del cons con i suoi valori.
 È qst il modello della TEORIA MEZZI-FINI (o modello MEC)
Modello che cerca di spiegare cm il cons scelga i prodotti che gli serviranno a ottenere le conseguenze desiderate, che a
loro volta lo condurranno al raggiungimento della condizione finale cui mira.
MEZZI: sn i prodotti/servizi acquistati;
FINI: sn i valori terminali evocati da Rokeach e presentati cm condizioni terminali desiderabili e ricercate dagli individui
attraverso il processo d’acquisto.
La rappresentazione mentale della catena è composta da 3 elementi:
1. ATTRIBUTI (tangibili e intangibili),
2. CONSEGUENZE (fisiologiche e psico-sociali) derivanti dal comportamento di consumo diretto o indiretto da
parte del consumatore,
3. VALORI strumentali e terminali.
Per scoprire gerarchie di mezzi e fini Reynolds e Gutman hanno sviluppato un metodo d’intervista e analisi profonda, il
LEDDERING, che consente di scoprire le relazioni casuali tra gli attributi, le conseguenze e i valori.

5.3.5 LA TEORIA DEI VALORI DEL CONSUMO DI SHETH, NEWMAN, GROSS


Applicando il concetto di valore ai comportamenti d’acquisto Shet descrive la decisione di acquisto cm un fenomeno
multidimensionale che chiama in causa valori diversi:
1. VALORE FUNZIONALE: l’utilità percepita di un’alternaativa, derivante dalla sua capacità di svolgere il proprio ruolo
funzionale, utilitario o fisico.
Le alternative acquisiscono valore funzionale in base alla presenza di attributi funzionali, pratici o fisici.
2. VALORE SOCIALE: l’utilità percepita di un’alternativa derivante dalla sua associazione a uno o più gruppi sociali.
Un’alternativa possiede un valore sociale in base alla sua associazione positiva o negativa con stereotipi di gruppi
demografici, socio-economici o etnico-culturali.
3. VALORE EMOZIONALE: l’utilità percepita di un’alternativa derivante dalla sua capacità di suscitare sentimenti o
reazioni effettive.
Un’alternativa possiede valore emozionale qualora sia associata a condizioni affettive specifiche o qualora faciliti o
perpetui dei sentimenti.
4. VALORE EPISTEMICO: l’utilità percepita di un’alternativa derivante dalla sua capacità di suscitare curiosità, di
apportare del nuovo o di soddisfare un desiderio di conoscenza.
Un’alternativa possiede un valore epistemico qnd apporta qualcosa di nuovo o di diverso.
5. VALORE CIRCONSTANZIALE: l’utilità percepita di un’alternativa derivante da una situazione o da un contesto
specifico in cui si viene a trovare chi deve decidere.
Un’alternativa possiede un valore circonstanziale in presenza di contingenze fisiche o sociali antecedenti che
aumentato il suo valore funzionale o sociale, altrimenti non può possedere qst valore.
Qst 5 valori apportano contributi diversi in una situa di scelta, cioè alcuni valori possono possedere un’impo maggiore
rispetto ad altri.
Sn tt ugualmente indipendenti gli uni dagli altri: ogni valore si aggiunge agli altri e contribuisce alla formazione della
scelta.
La massimizzazione di ciascuno di qst valori è auspicabile da parte del fruitore, ma qst’ultimo in una particolare situa,
potrebbe essere pronto a compiere delle selezioni tra di essi al fine di massimizzare qllo o qlli a cui attribuisce la
maggiore importanza.
Il valore funzionale corrisponde:
 Alla motivazione generica dei bisogni primari di Murray,
 Ai bisogni di sicurezza e fisiologici della gerarchia di Maslow.
Le funzioni sociali ed emotiva combaciano:
 con i bisogni sociali di Maslow di appartenenza e di amore,
 i valori di Rokeach di “riconoscimento sociale” e “vera amicizia”,
 con la generica motivazione allo stimolo.
Il valore epistemico è simile:
 al bisogno di Maslow di autorealizzazione,
 al valore che Rokeach definiva “vita eccitante” e “piacere”,
 al generico bisogno di stimolo e piacere.
Shet et al. hanno reso operativa la loro teoria elaborando un questionario generico e una procedura standard per
adattare l’analisi a qualsiasi situa di mercato.
Il CONCETTO DI VALORE offre all’analisi di mercato un quadro concettuale semplice ma completo, che permette di
analizzare la struttura dei bisogni del cliente finale individuale e di segmentare il mercato.

5.4 LA MOTIVAZIONE DEL CLIENTE INDUSTRIALE


Settore molto impo dell’att comm che è incentrata sulle:
TRANSAZIONI TRA ORG E IMPRESE=BUSINESS TO BUSINESS
I PRINCIPI ALLA BASE dell’approcio di marketing hanno la stessa pertinenza sia per imprese di beni industriali sia per
qlle di beni di consumo, le modalità concrete di applicazione di qst principi possono essere molto diverse.

5.4.1 SPECIFICITÀ DEI MERCATI BUSINESS-TOBUSINESS


LE PRINCIPALI DIFFERENZE TRA MARKETING B2C E B2B POSSONO ESSERE RAGGRUPPATE IN 3 CATEGORIE:
1. LA DOMANDA DI BENI INDUSTRIALI
È una DOMANDA DERIVATA, cioè espressa da un org che usa i prodotti acquistati all’interno del suo sistema di
produzione per poter risp alla domanda sia di altre org sia del cons finale.
Di conseguenza, la d industriale s’inserisce in una filiera che dipende da una d che sta a valle e che a sua volta deriva
dalla richiesta di beni di consumo.
È una d INSTABILE e REAGISCE BRUSCAMENTE a una debole variazione della d finale (PRINCIPIO DI ACCELERAZIONE).
È spesso ANELASTICA RISPETTO AL PREZZO, nella misura in cui il prodotto rappresenta una parte poco impo dei costi
o costituisce un componente chiave che non può essere sostituito.
2. IL CLIENTE INDUSTRIALE
L’impresa industriale si trova davanti a CLIENTI MULTIPLI:
 CLIENTI DIRETTI
 CLIENTI DEI SUOI CLIENTI DIRETTI CHE FANNO PARTE DELLA FILIERA INDUSTRIALE.
A ogni livello della catena il cliente industriale possiede una struttura collegiale; un gruppo di persone, il centro
d’acquisto, esercita una serie di funzioni diverse e possiede competenze e motivazioni distinte.
Il cliente industriale è un ACQUIRENTE PROFESSIONISTA TECNICAMENTE COMPETENTE; l’atto di acq comporta un
livello di standardizzazione NON rintracciabile nel processo d’acq del cons finale.
3. IL PRODOTTO INDUSTRIALE
Il prodotto ricercato è di solito indicato con precisione dal cliente industriale (specifiche tecniche), che sa qllo che vuole;
le prestazioni attese sn specificate e il margine di manovra del fornitore è limitato.
I prodotti acquistati entrano nel sistema produttivo del cliente industriale e presentano un’impo strategica.

5.4.2 CLIENTE INDUSTRIALE (B2B) COME CENTRO DECISIONALE D’ACQUISTO


In un’impresa industriale le decioni d’acquisto sn prese quasi sempre da un gruppo di persone:
CENTRO D’ACQUISTO: un gruppo di individui che devono prendere insieme una specifica decisione d’acquisto.
Ognuno esercita un ruolo specifico nel processo decisionale.
Il gruppo è caratterizzato dalla presenza di un sistema di comunicazione o d’interazione e da un insieme di valori o di
norme condivise che orientano e vincolano, al contempo, il comportamento di ogni membro del centro d’acquisto.
Qst individui sn coinvolti a vario titolo nell’atto di acq stesso e sn diversamente preccupate per le sue possibili
conseguenze sull’att dell’impresa; xciò intervengono in modo diverso nella decisione d’acq.
Capire qst ruoli aiuta a capire la natura dell’influsso interpersonale nel processo decisionale che porta all’acquisto.
Il centro d’acq è composto da persone appartenenti a funzioni diverse e aventi, xciò,
obiettivi/motivazioni/comportamenti differenti.
Molte decisioni d’acquisto sn conflittuali e derivano da un complesso processo di negoziazione interna.
La composizione del centro d’acquisto varia a seconda dell’importanza delle decisioni da prendere.
Generalmente il centro d’acq è composto da 5 ruoli, ogniuno può essere ricoperto da 1o+ persone:
1. L’ACQUIRENTE, cioè colui che ha il compito formale di definire le condizioni d’acq, di selezionare i fornitori e le
marche e di negoziare i contratti. Di solito qst ruolo è svolto dalla direzione acq;
2. L’UTENTE, cioè colui che usa il prodotto.
Può formulare specifiche rivendicazioni o rifiutarsi di lavorare con certi materilai. Di solito è l’utilizzatore a trovarsi
nella posizione migliore per valutare le prestazioni dei prodotti e dei servizi acquistati;
3. Il PRESCRITTORE, che non necessariamente ha il potere di acq, ma è in grado di influenzare la decisione finale,
definendo dei criteri che restringono la scelta possibile.
4. Il DECISORE, cioè la persona che è responsabile della scelta finale delle marche e dei venditori.
In genere esiste un tetto mass di spesa per cui può impegnarsi direttamente, mentre gli acq più impo spettano ad altri
componenti dell’impresa;
5. I FILTRI, cioè coloro che controllano il flusso di info all’interno del gruppo stesso e che possono influenzare
direttamente il processo d’acq.
Sn la complessità della decisione e il suo grado di novità per l’impresa a influenzare la composizione del centro
d’acquisto.
3 tipi di situazione:
1. NUOVO ACQUISTO,
2. RIACQUISTO MODIFICATO,
3. RIACQUISTO IMMUTATO.
Per il fornitore è importante identificare l’insieme delle parti che intervengono nel processo d’acquisto, xk si tratta per
lui di identificare gli obiettivi della sua politica di comunicazione.

5.4.3 BISOGNI GENERICI DEI CLIENTI INDUSTRIALI


La nozione di bisogno nel campo industriale va oltre l’idea tradizionale di scelta razionale basata sul solo criterio del
rapporto qualità-prezzo.
Le scelte sn razionali nella misura in cui si tiene conto dell’insieme delle motivazioni e dei vincoli che influenzano la
decisione d’acquisto.
Il bisogno ha una struttura multidimensionale.
Qllo che si potrebbe chiamare bisogno generico del cliente industriale va definito in riferimento ad almeno 5
dimensioni:
1. TECNOLOGICA,
2. FINANZIARIA,
3. ASSISTENZA,
4. INFORMAZIONE,
5. STRATEGICA.
Le determinanti del benessere del cliente industriale sn di natura molto diversa rispetto a qlle che presiedono al
benessere del cons finale.
La struttura della MOTIVAZIONE del cliente industriale è al tempo stesso + complessa, xk chiama in causa un’org e
diverse persone operanti in qst org e + semplice, xk le motivazioni principali sn + oggettive e xciò + facili da identificare.
Nonostante le differenze reali esistenti tra i 2 campi, le idee alla base dell’approccio di marketing hanno cmq la stessa
pertinenza, sia in ambito industriale sia in ambito del mercato di consumo finale:
ADATTARE L’S ALLA MULTIDIMENSIONALITÀ DEL BISOGNO ESPRESSO DAL CLIENTE.
La sanzione prodotta dalla mancata messa in atto di qst principio è probabilmente più rapida in un mercato industriale,
considerati il maggior grado di professionalità del cliente e il carattere meglio definito dei bisogni da soddisfare.

CAPITOLO 6 IL COMPORTAMENTO D’ACQUISTO DEL CLIENTE


6.1 I DIVERSI RUOLI DEL CLIENTE
Ogni transazione comm richiede che il cliente realizzi 3 tipi di azioni:
1. ACQUISTO,
2. PAGAMENTO,
3. IL SUO USO O CONSUMO.
Un cliente xciò può esercitare 3 ruoli:
1. ACQUIRENTE,
2. PAGANTE,
3. CONSUMATORE.
 Tt qst ruoli possono essere esercitati dalla stessa persona/unità org o da diverse persone/istituzioni.
Bisogna conoscere, a seconda delle situazioni di mercato, il modo in cui i clienti si spartiscono tra loro qst ruoli, allo
scopo di adattare di conseguenza gli sforzi del marketing in base al ruolo ricoperto.
1. IL CONSUMATORE È ANCHE ACQUIRENTE E PAGANTE
La maggior parte dei prodotti acq per uso personale appartiene a qst categoria.
Un’unica persona ricopre tt e 3 i ruoli.
Qst situa rientra nel campo tradizionale dell’analisi del comportamento del cons; nel marketing industriale si può
osservare la stessa concentrazione di ruoli nelle piccole imprese.
2. IL CONSUMATORE NON È ACQUIRENTE NÉ PAGANTE
Situazione che si verifica abitudinariamente nei mercati di beni di consumo per i prodotti acquistati da casalinghe per
uso domestico o per i bambini.
Così, nei mercati B2B il servizio acquisti di un’impresa acquista e paga molti prodotti, senza però poi usarli
personalmente.
3. IL CONSUMATORE È ANCHE ACQUIRENTE MA NON PAGANTE
Tt le decisioni relative ad acquisti effettuati su conti spese rientra in qst categoria.
Allo stesso tempo, i servizi offerti nel quadro di una copertura assicurativa o di previdenza sociale non vengono pagati
dal beneficiario, che è l’acquirente del servizio.
Il lavoratore è xciò il cons e acquirente, ma non agante.
4. IL CONSUMATORE È IL PAGANTE MA NON L’ACQUIRENTE
Per es, nei mercati B2B si ricorre spesso a un intermediario esterno, incaricato di acquistare un’attrezzatura o materie
prime o forniture per conto di un’impresa che finanzia l’operazione e usa il prodotto.
Nei mercati finanziari è il caso dei broker.
Qnd un cons ricopre tt i ruoli, l’impresa adotterà una strategia di marketing diversa rispetto ai casi in cui a essere
utilizzatori sn persone diverse.

6.2 IL PROCESSO D’ACQUISTO E CONSUMO NEI MERCATI B2C (fig. 6.4)


Dal pto di vista del processo di marketing
COMPORTAMENTO D’ACQUISTO: è quell’insieme di att che precedono, accompagnano e seguono le decisioni
d’acquisto e durante le quali l’individuo interviene attivamente, al fine di compiere scelte con cognizione di causa e non
in modo casuale e incerto.
In qst caso, il comportamento d’acquisto può essere considerato un processo di risoluzione dei problemi.

6.2.1 FASI DEL PROCESSO D’ACQUISTO


Nel PROCESSO D’ACQUISTO intervengono le fasi tipiche del processo di risoluzione di un problema da parte del cliente.
Si possono distinguere 5 fasi:
1. INDIVIDUAZIONE DEL PROBLEMA,
2. RICERCA DI INFO,
3. VALUTAZIONE DELLE POSSIBILI SOLUZIONI ALTERNATIVE,
4. DECISIONE D’ACQUISTO,
5. COMPORTAMENTO DOPO L’ACQUISTO.
L’acquirente viene considerato in qst processo cm un SOGGETTO ATTIVO.
La complessità del processo decisionale varia a seconda del tipo di decisione e del livello di coinvolgimento del cliente.

6.2.2 IL PRINCIPIO DI RAZIONALITÀ LIMITATA


Il comportamento d’acquisto è razionale, cioè indicato dal PRINCIPIO DI RAZIONALITÀ LIMITATA, cioè nei limiti delle
capacità cognitive e di apprendimento degli individui.
Qst principio si basa su alcune ipotesi implicite.
Presuppone che le scelte:
 siano oggetto di una riflessione preliminare da parte del cliente, +o- estesa a seconda dell’importanza del rischio
percepito;
 si effettuino sulla base della previsione di dati futuri e NON solo sulla base di osservazione di breve periodo;
 siano guidate dal PRINCIPIO DELLA SCARSITÀ GENERALIZZATA, secondo cui ogni atto umano, ogni decisione,
comporta un costo-opportunità.
Viviamo in un ambiente dv tt è scarso, il denaro i beni e le info, ma sopratt il tempo, la risorsa più rara, xk tot
inestensibile.
Qst approcio prende il nome di COMPORTAMENTO RISOLUTORIO RAZIONALE.
I comportamenti risultano razionali nella misura in cui sn coerenti con l’obiettivo prefissato.
Il cons è coerente in relazione ai suoi principi e non rispetto ai principi stabiliti senza alcun riferimento a uno specifico
contesto ambientale o di preferenze.
Il comportamento razionale Non esclude qllo impulsivo.
La razionalità comporta solo l’adozione di una procedura sistematica di scelta, cioè l’uso coerente di un insieme di
principi che portano alla scelta.
Se invece la scelta è casuale, il comportamento diventa imprevedibile e casuale, e l’analisi impossibile.
Il MARKET-DRIVEN MANAGEMENT è interessato alla persona reale, all’individuo in tt la sua diversità.
Le vere scelte sn influenzate da molti valori diversi, ma l’individuoe l’org possono accettare anche un livello NON
ottimale del valore funzionale.
Una scelta di qst tipo è razionale, xk coerente con l’insieme dei valori predominanti nella situa specifica di scelta.

6.2.3 I DIVERSI APPROCCI RISOLUTORI


3 TIPI DI COMPORTAMENTE RISOLUTORI:
1. ESTENSIVO, adottato qnd il valore delle info e/o il rischio percepito sn elevati.
Ad es, situa in cui il cliente-acquirente è posto di fronte a nuove marche in una classe di prodotti per lui nuova; i criteri
di scelta tra le alternative sn spesso mal definiti e la loro identificazione richiede una ricerca approfondita.
2. LIMITATO, qnd l’acquirente si trova davanti a una marca nuova e sconosciuta all’interno di una classe di prodotti a
lui nota, di solito qnd le marche esistenti non forniscono un livello adeguato di soddisfazione.
I criteri di scelta in qst caso sn già definiti, ma l’acquisto richiederà una preliminare ricerca di info e delle valutazioni.
3. DI ROUTINE, qnd il cliente è riuscito ad accumulare una quant suff di esperienza e di info, oltre a formulare
preferenze ben definite su 1 o + marche in una categoria di prodotti nota.
In qst caso si avrà una semplificazione del processo di scelta, che diventerà ripetitivo, quasi senza ricerca di info.
In una situa di qst tipo, si osserverà un elevato livello d’inerzia o di fedeltà abitudinaria.
6.2.4 LA RICERCA DI INFORMAZIONI
Non tt le decisioni d’acquisto richiedono una ricerca sistematica di info.
E non sempre la ricerca sistematica delle stesse coincide con un comportamento risolutorio estensivo.
Ci sn casi di comportamento risolutorio estensivo in cui si farà a meno di cercare info in modo approfondito, e casi di
comportamento risolutorio di routine in cui, si cercherà qualche info prima di decidere.
Il modo in cui il cliente-acquirente cerca info necessarie a prendere la decisione di acquisto dipende da vari fattori:
1. RISCHIO PERCEPITO, dipenderà dall’incertezza sulla portata delle conseguenze derivanti dalla scelta da compiere.
a) RISCHIO FUNZIONALE, qnd caratteristiche e attributi del prodotto NON corrispondono alle attese;
b) RISCHIO FINANZIARIO, in caso di acq a condizioni di prezzo + elevate o in caso di sostituzione/riparazione da
compiere a proprie spese, se il prodotto acquistato è difettoso;
c) RISCHIO DI PERDITA DI TEMPO, dovuto alle ore dedicate a reclami, resi ai distributori, riparazioni ecc;
d) RISCHIO FISICO, provocato da prodotti il cui uso/consumo potrebbe presentare dei percoli per
salute/ambiente;
e) RISCHIO SOCIALE, se il prodotto acquistato trasmette un’immagine sociale che non corrisponde alla personalità
del cliente;
f) RISCHIO PSICOLOGICO, rispecchia una perdita di autostima o un’insoddisfazione generale, in caso di cattivo acq.
I clienti sviluppano particolari strategie e tecniche per ridurre il livello di rischio e per potersi muovere con fiducia e a
proprio agio in situa dv le info disponibili non sn suff e le eventuali conseguenze delle loro azioni imprevedibili.
Per ridurre il rischio percepito prima della decisioned’acquisto, il cliente può ricorrere alle info provenienti da varie
fonti, di natura:
 Personali,
 Commerciali,
 Pubbliche,
 Legate all’esperienza.
Il ricorso alle fonti d’info sarà tanto + impo quanto + elevato sarà il rischio percepito.

2. GRADO DI COINVOLGIMENTO. COINVOLGIMENTO: una situazione di risveglio vissuta da un individuo riguardo


un’att legata al consumo.
Presuppone un’attenzione particolare verso qualcosa, in virtù della sua importanza o anche del rischio percepito.
Un forte coinvolgimento comporta un livello elevato di riflessione preliminare e una forte reazione effettiva; un basso
livello di coinvolgimento si det qnd i cons investono poco in termini di riflessione e sentimento.
Il concetto di coinvolgimento è utile per analizzare i comportamenti d’acquisto che presentano diversi gradi di
coinvolgimento e per identificare il tipo di strategia di comunicazione da adottare nelle diverse situazioni.

3. FAMILIARITÀ, con la tipologia di prodotto/servizio si riferisce alle precedenti esperienze che l’acquirente ha avuto
con il prodotto, sia in relazione a precedenti usi o acq, sia in relazione a comunicazioni pubblicitarie viste o info già
raccolte.
COMPETENZA, corrisponde alla conoscenza specifica relativamente alla composizione del prodotto, alle sue
caratteristiche tecniche o al suo funzionamento.
La competenza ha un effetto opposto alla familiarità e controintuitivo.
Infatti si può pensare che i cons con meno competenza abbiano bisogno di più info, ma in realtà sn i cons più competenti
a ricercare + info.
Qst è detto il PARADOSSO DELL’IGNORANZA, il cons competente sa cosa NON conosce, dunque cerca le info che gli
permettono di colmare il deficit di conoscenza; qst NON accade con il cons poco competente.

4. STILE DI SHOPPING, ne esistono 2 k corrispondono a diverse tipologie di atteggiam nei confronti dell’atto
d’acquisto:
a) DI TIPO FUNZIONALE O ECONOMICO, lo shopping è considerato cm strumentale all’approvvigionamento di beni;
b) DI TIPO RICREATIVO, il cons valuta l’att di shopping cm un’att autonoma rispetto all’acq, xk garantisce la
possibilità di soddisfare altri bisogni, di tipo psicologico, cm lo svago o l’intrattenimento.
L’acquirente funzionale sarebbe più propenso ad abbreviare il tempo dedicato allo shopping, accorciando la fase
preparatoria e di raccolta delle info, contrariamente a quanto farebbe lo shopper ricreativo che sarebbe invece un
INFORMATION SEEKER molto attivo.
6.2.5 I COSTI DELL’INFORMAZIONE
Le att di ricerca delle info intraprese da un individuo posto di fronte a un problema di scelte hanno l’OBIETTIVO DI
RIDURRE L’INCERTEZZA LEGATA ALLE ALTERNATIVE POSSIBILI, al valore da assegnare a ciascuna di esse, nonché ai
termini e alle condizioni d’acquisto.
È possibile raggruppare in 3 categorie i costi di qst indagine:
1. COSTI DI RICERCA, sn sostenuti per conoscere i mercati e delimitare l’insieme delle opportunità che il cliente
può inserire nell’insieme di possibili alternative.
2. COSTI DI PERCEZIONE, sn sostenuti al fine di identificare le caratteristiche dei beni inseriti nell’insieme sotto
esame, nonché i termini di scambio.
3. COSTI DI VALUTAZIONE, permettono di valutare il grado di presenza delle caratteristiche percepite e di
verificare l’autenticità dei segnali inviati dal mercato sulla qualità dei beni.
Qst costi riguardano essenzialmente il tempo impiegato nell’acquisto.
Il costo in termini di tempo, misurato dal costo-opportunità, varia da individuo a individuo; e varia a seconda delle
situazioni.
Il cons non ha interesse a proseguire la raccolta di info oltre un certo livello.
Anche l’intensità degli sforzi di ricerca varierà secondo l’importanza attribuita al rischio percepito nella decione d’acq
presa in esame.

6.2.6 LE FONTI DELL’INFORMAZIONE


I costi percepiti degli attributi e dei benefici dei prodotti variano a seconda della loro osservabilità.
Nelson fa una distinzione tra:
 Beni con qualità esterne o visibili (SEARCH GOOD), le caratteristiche dei prodotti possono essere facilmente
verificabili prima dell’acquisto con una semplice ispezione, si possono verificare i criteri di scelta a costi contenuti.
 Beni con qualità interne verificabili (EXPERIENCE GOOD), le caratteristiche più importanti si rivelano solo durante
l’uso, dopo l’acquisto. I costi di percezione possono essere molto elevati.
 Beni con qualità interne NON verificabili (CREDENCE GOOD), i costi di percezione sn ancora più elevati.
L’att di raccolta delle info potrà cmq essere migliorata ricorrendo a differenti forme d’info con livelli variabili di
affidabilità.
FONTI D’INFO:
1. DOMINATE DAI PRODUTTORI, cioè la pubblicità, il parere e i consigli di venditori e distributori, gli espositori e le
brochure.
I vantaggi sn la gratuità e la facilità d’accesso; cmq sn info incomplete e parziali, cioè valorizzano unicamente le
caratteristiche positive del prodotto.
2. PERSONALI, rappresentate da amici, vicini, dagli opinion leader e dal passaparola.
Spesso si addice ai bisogni del futuro acquirente.
La loro affidabilità dipende da qlla della fonte.
3. NEUTRE, cm articoli su giornali o riviste; qst pubblicazioni permettono di avere accesso a un gran n di info a un costo
relativamente contenuto.
I vantaggi sn l’obiettività, il carattere concreto e la competenza dei consigli formulati.
Il ruolo specifico delle ASSOCIAZIONI DI CONSUMATORI:
qnd il costo di percezione delle caratteristiche distintive di un prodotto è molto elevato, diventa conveniente per
l’individuo unirsi ad altri cons per compiere valutazioni approfondite altrimenti irrealizzabili da un singolo cons.
in qst modo si assiste a una forma di sindacalizzazione dei cons, che rappresenta un contropotere nei confronti
dell’impresa, la cui principale ragione d’essere è la riduzione del costo di reperimento delle info da parte del cons.

6.3 IL PROCESSO D’ACQUISTO NEI MERCATI B2B


L’analisi del processo d’acquisto del cliente industriale consiste nell’IDENTIFICARE IL RUOLO SPECIFICO DI OGNI
MEMBRO DEL CENTRO D’ACQUISTO NELLE DIVERSE FASI DEL PROCESSO DECISIONALE.

6.3.1 FASI DEL PROCESSO D’ACQUISTO (TAB. 6.1)


1. IDENTIFICAZIONE DEI BISOGNI,
2. DETERMINAZIONE DELLE SPECIFICHE,
3. IDENTIFICAZIONE DELLE ALTERNATIVE,
4. VALUTAZIONE DELLE ALTERNATIVE,
5. SCELTA DEL FORNITORE,
6. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE.
È la stessa sequenza che si trova in caso di approccio estensivo di risoluzione dei problemi.
Cmq sn la complessità della decisione e il suo grado di rischio o di novità a det il grado di formalizzazione del processo
d’acq.
Anche le procedure decisionali e org possono allo stesso modo variare, a seconda delle imprese, dal pto di vista delle
dimensioni e del settore in cui operano.
I ruoli dei membri del centro d’acq sn differenti in ogni fase del processo decisionale.
Le info sn raccolte a mezzo di un’indagine, che consente di spiegare la questione, sopratt nell’ambito della formazione
dei venditori, xk li aiuta a comprendere meglio i meccanismi d’acq industriale.
La formazione dei venditori su qst schemi d’analisi offre loro molteplici vantaggi (app. 6.1):
 Essi possono comprendere meglio il ruolo del cliente e il sistema di motivazioni e di vincoli all’interno del quale
egli esercita la sua funzione.
 Possono andare oltre il contatto con il cliente, identificando gli altri obiettivi di una possibile comunicazione
presso i clienti industriali.
 Possono definire meglio in quale momento è opportuno prendere direttamente l’iniziativa e quali sn gli
elementi appropriati per aumentare l’efficacia dei contatti.
 Possono beneficiare di una condizione migliore per cogliere le opportunità nel momento in cui si presentano,
grazie a relazioni intrattenute con l’insieme dei membri del centro d’acq.

6.3.2 LA FILIERA INDUSTRIALE


Il concetto di filiera industriale scavalca le definizioni basate sulla distinzione tra rami d’att e settori e rende desueta la
suddivisione tradizionale dei settori eco in primario, secondario e terziario.
FILIERA INDUSTRIALE: è costituita da tt gli stadi del processo produttivo che porta, dalle materie prime, a soddisfare il
bisogno del cliente finale indipendentemente dal fatto che qst bisogno riguardi un bene materiale o un servizio.
Esiste xciò una gerarchia di settori che si configurano cm clienti o fornitori, a seconda della loro posizione a monte o a
valle dell’impresa in esame.
La FORZA STRATEGICA del cliente industriale dipende sopratt dalla sua capacità di anticipare e controllare il mercato
finale della filiera a cui prende parte.

6.3.3 STRUTTURA TIPICA DI UNA FILIERA INDUSTRIALE


LA TIPICA STRUTTURA DELLA DOMANDA INDUSTRIALE (fig. 6.5):
1. PRIMA TRASFORMAZIONE.La d riguarda materie prime che vengono trasformate in prodotti semilavorati.
2. TRASFORMAZIONE FINALE.La d riguarda prodotti grezzi che saranno trasformati in prodotti trattati, più complessi.
3. PRIMO ASSEMBLAGGIO.La d riguarda prodotti finiti che vengono usati per fabbricare prodotti più complessi, che
rappresentano, a loro volta componenti di altri prodotti.
4. ASSEMBLAGGIO FINALE.La d riguarda prodotti finiti che vengono assemblati in prodotti destinati alla d finale.
5. ASSEMBLATORI.La d riguarda una gran varietà di prodotti che vengono assemblati per creare sistemi o grandi
complessi.
A qst succesione di d, che si innescano l’una sulla continuazione dell’altra, vanno aggiunte le d collaterali che riguardano
i beni d’investimento, i materiali di consumo e i servizi.
L’impresa industriale posizionata ALL’INIZIO DI UNA FILIERA è messa a confronto con una di d interdipendenti che det,
in definitiva, la sua d.
L’impresa deve confrontarsi con 2 categorie di clienti:
 I suoi clienti diretti,
 I clienti dei suoi clienti diretti.
Per adottare MARKETING DI TIPO ATTIVO
→necessario considerare i bisogni specifici dei clienti diretti, dei clienti intermedi e di qlli che, alla fine della catena,
esprimono la d finale.

6.4 IL PRODOTTO COME PANIERE DI ATTRIBUTI


Dal pto di vista del cliente si può definire il prodotto cm un “paniere di attributi”, che fornisce al cliente stesso il valore
funzionale o di “base” specifico di qlla classe di prodotti.
Nel paniere è compreso anche un insieme di valori e caratteristiche secondarie (benefici o servizi) che possono a loro
volta essere necessari o aggiunti (fig. 6.7). SN QST ULTIMI A DIFFERENZIARE LE MARCHE E A INFLUENZARE IN
MANIERA DETERMINANTE LE PREFERENZE DEL CLIENTE.
Ma la differenziazione dipende anche dalla PERFORMANCE OTTENUTA DALLE DIVERSE MARCHE SU ATTRIBUTI
COMUNI (di base o necessari).
6.4.1 IL SERVIZIO O BENEFICIO DI BASE
SERVIZIO DI BASE OFFERTO DA UN PRODOTTO O DA UNA MARCA CORRISPONDE AL VALORE FUNZIONALE DELLA
CATEGORIA DI PRODOTTO; COSTITUISCE IL VANTAGGIO DI BASE, O GENERICO, FORNITO DA CIASCUNA DELLE
MARCHE CHE FANNO PARTE DELLA CAEGORIA DI PRODOTTO.
Il servizio di base DEFINISCE IL MERCATO DI RIFERIMENTO in termini generici.
Le MOTIVAZIONI PRINCIPALI riguardano:
 Qllo che il cliente cerca non è il prodotto in quanto tale, ma il servizio di base che il bene è in grado di offrire;
 Considerano che prodotti molto diversi sotto l’aspetto tecnologico possono offrire al cliente lo stesso servizio di
base;
 Tengono presente che le tecnologie sn instabili e possono cambiare rapidamente e profondamente, mentre i
bisogni a cui risp il servizio di base rimangono stabili.
Per evitare ogni rischio di miopia, l’impresa abbia interesse a DEFINIRE IL SUO MERCATO DI RIFERIMENTO IN
RELAZIONE AL SERVIZIO DI BASE OFFERTO, piuttosto che a una particolare tecnologia.
Qst PERMETTE AL POTENZIALE CLIENTE DI IDENTIFICARE LE POSSIBILI SOL DA CONSIDERARE QND DEVE
CONFRONTARSI CON UN PROBLEMA DI SCELTA.
Tt le marche appartenenti allo stesso mercato offrono al cliente lo stesso servizio di base, con modalità che tendono a
uniformarsi, poiché le performance tecnologiche si equilibrano per effetto della concorrenza e della diffusione del
progresso tecnologico.
Di conseguenza, per un n elevato di mercati, il servizio di base è spesso in sé un criterio di scelta poco determinante.
È più discriminante il modo in cui si offre il servizio di base.

6.4.2 I SERVIZI SUPPLEMENTARI


Oltre all’utilità funzionale di base, il prodotto offre un insieme di altre utilità o servizi supplementari, SECONDARI
RISPETTO AL SERVIZIO DI BASE, ma la cui importanza può essere decisiva qnd le prestazioni di marche diverse si
equivalgono.
I SERVIZI SUPPLEMENTARI POSSONO ESSERE DI 2 TIPI:
1. SERVIZI SUPPLEMENTARI NECESSARI: modalità di produzione del servizio di base e tt ciò che accompagna di
norma il servizio di base.
2. SERVIZI SUPPLEMENTARI AGGIUNTI: sn utilità non legate al servizio di base, offerti in più dalla marca e che,
xciò, rappresentano un importante elemento di distinzione.
Qst servizi supplementari, necessari o aggiunti, danno vita agli attributi che generano soddisfazione per il cliente.
Possono essere molto diversi a seconda delle marche e quindi possono essere usati cm criteri di scelta.
Diversi clienti possono attribuire differenti gradi di importanza alla resenza di alcuni attributi.
MARCA: un paniere di attributi che genera il servizio di base e alcuni servizi supplementari, necessari o aggiunti, la cui
importanza e utilità possono essere percepite in modo diverso dai potenziali clienti.
Ogni marca possiede almeno una caratteristica unica, la percezione globale di una marca da parte del cliente costituisce
qlla che di solita è definita l’IMMAGINE DI MARCA.

6.5 IL CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)


La GESTIONE DEL RAPPORTO CON IL CLIENTE (CRM) è al centro nel processo di marketing, ma solo negli anni 80 le
imprese hanno iniziato a valutare in modo sistematico il GRADO DI SODDISFAZIONE DEI PROPRI CLIENTI E A
MONITORARE ATTITUDINI E LIVELLO DI SODDISFAZIONE RAGGIUNTO ANCHE DOPO L’USO O IL CONSUMO.
Qst è importante xk, in realtà, ci può essere una differenza significativa tra la qualità concepita dal produttore e qlla
voluta e/o percepita dal cliente, senza che quest’ultimo esprima necessariamente la sua insoddisfazione.
Da qui la necessità d’interpellare direttamente il cliente e di misurare formalmente il suo grado di
soddisfazione/insoddisfazione.

6.5.1 DEFINIZIONE DI CRM


Anche se la diffusione del CRM è abb recente, cmq da tempo le imprese praticano una qualche forma di gestione del
rapporto con il cliente, affidando solitamente qst compito al servizio vendite.
La FONDAMENTALE DIFFERENZA del CRM per cm è INTESO GG è data dal fatto che:
le az hanno acquisito una maggiore possibilità di usare tecnologie e di gestire relazioni ONE-TO-ONE con un n di clienti
potenzialmente enorme, in un contesto di mercato divenuto globale.
SCOPO DEL CRM: aumentare in modo efficace/efficiente l’acquisizione e il mantenimento di clienti redditizi avviando in
modo selettivo, costruendo e mantenendo con loro un rapporto adeguato.
Anche il marketing relazionale (RELATIONSHIP MARKETING) si propone di sviluppare relazioni reciproche a lungo
termine con i clienti più redditizi, ma all’interno di una visione che contempla più sogg portatori di int.
Con il CRM si parte:
 dall’identificazione, all’interno del segmento target, degli INDIZIATI, cioè i clienti che potenzialmente
potrebbero essere interessati al prodotto/servizio offerto;
 dei CANDIDATI, cioè i potenziali clienti che già hanno un forte interesse nei confronti del prodotto e che hanno i
mezzi per pagarlo,
 dei CANDIDATI NON ACCREDITATI, cioè coloro che l’az esclude xk non sufficientemente affidabili o che cmq
non è redditizio servire.
Poi l’impresa cercherà di CONVERTIRE I CANDIDATI ACCREDITATI IN NUOVI CLIENTI e, se soddisfati, in CLIENTI
AFFEZIONATI.
La sfida successiva è qlla di TRASFORMARE I CLIENTI IN SOSTENITORI, cioè cons che lodano l’az, incoraggiando altre
persone a rivolgersi alla stessa per i loro acquisti (fig. 6.8).
I progressi nell’IT e nelle tecnologie web possono aiutare a instaurare qst tipo di relazioni selettive; infatti le imprese
hanno a loro disposizione una gamma di strumenti e un n sempre crescente di software per il CRM.
Qst progressi rendono possibile l’acquisizione, l’analisi, l’interpretazione e l’utilizzo di enormi quantità di dati sui clienti.
I vantaggi delle nuove tecnologie sn sempre maggiori, xk costano sempre meno.
Un’az che usa diversi strumenti per iul CRM ha la possibilità di rivolgersi ai clienti più promettenti in modo più efficace.
Affinchè il RAPPORTO CON CLIENTE EFFICACE, è necessario che MEMBRI DELLE DIVERSE FUNZIONI DELL’IMPRESA
LAVORINO INSIEME PER COSTITUIRE TEAM INTERFUNZIONALI.
E che la CULTURA AZ, orientata al mercato o al cliente, sia presetne a ogni livello dell’org.
IL CRM RUOTA ATTORNO AL CLIENTE.

6.5.2 LA GESTIONE DELLA RELAZIONE CLIENTE-FORNITORE NEI MERCATI B2B


Nei mercati B2B, i clienti sn +o- desiderosi di controllare il rapporto cliente-fornitore, o diessere attivamente coinvolti
nel rapporto con i loro fornitori, cm implicherebbe il CRM.
In qst mercati si possono identificare 3 categorie di cliente, in base al grado di controllo e di volontà di collaborazione
nel corso dell’esperienza nel ruolo di cliente:
1. CLIENTE COLLABORATIVO vuole e può avere un rapporto di controllo condiviso con il fornitore.
Il controllo condiviso richiede che vi sia uno scambio di info sui desideri dei clienti e sulle offerte di base del fornitore.
Si tratta della tipologia ideale di orientamento al cliente per far funzionare il marketing one-to-one.
2. CLIENTE ATTIVO qnd il cliente ricerca il controllo quasi tot della relazione d’acq.
I produttori qnd diventano clienti, definiscono le specifiche, i termini di onsegna e i parametri di costo, con la
conseguenza che i fornitori si adattano alle loro richieste.
3. CLIENTE PASSIVO ha un basso coinvolgimento nell’esperienza d’acquisto.
Tendenzialmente non dimostra fedeltà e non è disponibile a informarsi di più, né a prendere parte allo studio di
prodotti/soluzioni nuove.
La TIPOLOGIA DI CLIENTE è FONDAMENTALE PER ADATTARE IL CRM.

6.6 IL COMPORTAMENTO DEL CLIENTE DOPO L’ACQUISTO


OBIETTIVO CRM:
costruire rapporti redditizi, durevoli, reciproci con buoni clienti.
Per farlo è necessario:
a) Monitorare la soddisfazione del cliente;
b) Gestire correttamente i reclami;
c) Trovare sol appropriate ai loro problemi;
d) Ricompensare i clienti fedeli.

6.6.1 IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE INSODDISFATTO


Goderis mettendo a confronto 500 studi condotti in Europa nel settore del comm B2B:
 Il 2,9% delle transazioni di un’impresa dava luogo a reclami rivolti direttamente all’impresa;
 Il 28,6% delle transazioni era oggetto di reclami indiretti rivolti al personale di vendita, amici ecc.
 Il 9,2% dei reclami non veniva mai comunicato.
Per quest’ultimo gruppo, si osservano 2 tipi di cause: - O qst clienti insoddisfatti minimizzano il problema; - O sn
pessimisti riguardo un esito positivo del loro reclamo, data la posizione di forza dell’impresa e/o il disinteresse di fronte
ai reclami precedenti.
Nel complesso il 40,7% delle transazioni di un’impresa può dare problemi ai clienti, ma solo il 3% rappresenta i reclami
formali.
Nella misura in cui un reclamo venga trattato in modo efficace dal servizio post-vendita, i danni per l’impresa possono
essere contenuti; a costituire il problema sn i clienti insoddisfatti che NON comunicano la propria insoddisfazione, che
possono erodere la quota di mercato a lungo andare.
Per qst è importante adottare un ATTEGGIAMENTO PROATTIVO IN QST AMBITO, MISURANDO REGOLARMENTE IL
GRADO DI SODDISFAZIONE/INSODDISFAZIONE DEI DIVERSI GRUPPI DI CLIENTI E IDENTIFICANDONE LA CAUSA.
Considerato che in molti settori 80-90% del fatturato è spesso realizzato grazie ai clienti già esistenti, è facile capire la
necessità di garantire la soddisfazione di tale portafoglio clienti.
A sostegno di qst tesi va anche il risultato positivo dell’analisi del comportamento dei clienti insoddisfatti, qualora il loro
reclamo sia stato correttamente gestito dall’impresa.
 Per i clienti insoddisfatti che presentano un reclamo, ma che ricevono una RISP NON SODDISFACENTE
dall’impresa, il tasso di riacquisto scende al 54%.
 Per i clienti insoddisfatti che lo comunicano e ricevono una RISP APPROPRIATA, il tasso di riacquisto è del 96%,
un tasso ancora più elevato rispetto a qllo dei clienti soddisfatti, che sarebbe del 91%.
I CLIENTI CHE PONGONO PROBLEMI SONO PERCIÒ:
a) Qlli che sn scontenti e NON si lamentano;
b) Qlli che si lamentano ma NON sn soddisfatti del modo in cui il loro reclamo è stato accolto e trattato
dall’impresa.
Le perdite di clienti provengono da qst 2 gruppi e costituiscono una forma di pubblicità negativa tramite passaparola,
dannosa e difficilmente controllabile per l’impresa.
le ricerche sul comportamento dei clienti insoddisfatti consentono di trarre 3 conclusioni:
1. Il livello di soddisfazione o insoddisfazione dei clienti rappresenta un dato fondamentale nel sistema
informativo di mercato di qualsiasi impresa;
2. Un reclamo non è in sé un elemento negativo, poiché il cliente accetta un problema purchè l’impresa apporti una
sol adeguata;
3. I reclami sn un’impo fonte di info che permette di conoscere meglio i bisogni dei clienti e la loro percezione della
qualità per i prodotti dell’impresa.
La gestione dei reclami recenti è solo un aspetto necessario ma non suff, di un programma di qualità tot mirato alla
soddisfazione completa del cliente.

6.6.2 METODI DI MISURAZIONE DELLA SODDISFAZIONE/INSODDISFAZIONE


Il modello concettuale su cui si basa la ricerca sulla sodd/insodd del cliente è lo stesso modello del paniere di attributi.
Le domande riguardano l’importanza di ciascun atttributo e il grado di presenza percepita dall’attributo stesso
(performance) nel prodotto/servizio in esame.
La procedura di indagine si articola in 3 fasi:
1. Stabilito il livello generale di soddisfazione dell’intervistato;
2. Gli viene chiesto di attribuire un punteggio all’importanza e alla performance di ogni attributo;
3. Vengono misurate le intenzioni volte a una ripetizione dell’acquisto.

6.6.3 ANALISI DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE


Per prima cosa occorre calcolare il punteggio medio di performance e la deviazione standard relativi a ogni attributo.
Qst valori vengono poi messi a confronto o con i valori medi osservati nel settore di appartenenza o con il punteggio
ottenuto rispetto ai principali concorrenti.
Dal confronto si potrà ottenere una fotografia credibile della qualità percepita del prodotto, visto cm paniere di attributi,
sul mercato.
I punteggi di performance ottenuti dagli attributi vanno distribuiti lungo 2 assi:
 Su qllo orizz i valori relativi alla performance media;
 Su qllo vert le deviazioni standard.
DEVIAZIONE ALTA: pochi degli intervistati hanno espresso la stessa opinione;
DEVIAZIONE BASSA: la maggioranza dei clienti condivide la stessa opinione.
Risulta sempre PROBLEMATICO STABILIRE IL LIMITE DEGLI ASSI: in genere si usa il punteggio medio del settore o qllo
del concorrente principale (fig 6.10).

QUADRANTE INFERIORE DX: gli attributi della marca o dell’impresa X hanno un punteggio medio superiore a qllo del
settore e una deviazione standard inferiore alla media.
Qst significa che i clienti sn generalmente soddisfatti e concordano nell’affermarlo, si ha una SODDISFAZIONE
OMOGENEA.
QUADRANTE INFERIORE SX: i consumatori sn insoddisfatti e lo dicono.
Si ha una INSODDISFAZIONE OMOGENEA, la situazione peggiore.
QUADRANTE SUPERIORE DX: gli attributi della marca hanno totalizzato un punteggio superiore alla media, ma la
deviazione standard è alta.
I clienti esprimono opinioni diverse.
Si ha una SODDISFAZIONE DISTRIBUITA, causata, ad es, dal fatto che la qualità del servizio offerto non è cpstante.
In qst situazione è indispensabile identificare i cons insoddisfatti e le cause della loro insoddisfazione, per essere in
grado di adottare rimedi individualizzati prima che il cliente si rivolga alla concorrenza.
QUADRTANTE SUPERIORE SX: la soddisfazione è al di sotto rispetto a qlla media del settore e la derivazione standard
è alta.
Si ha una INSODDISFAZIONE DISTRIBUITA, la maggioranza dei clienti è insoddisfatta, ma alcuni lo sn meno di altri,
forse xk il prodotto/servizio è inadeguato alle esigenze di alcuni gruppi fra loro.

6.6.4 STILI DI RISPOSTA LEGATI ALLA SODDISFAZIONE E ALL’INSODDISFAZIONE


I clienti esprimono reazioni diverse di fronte alla soddisfazione e all’insoddisfazione.
È utile osservare la tipologia elaborata da Jones e Sasser che distinguono 6 profili del comportamento di fedeltà:
1. L’APOSTOLO, cioè il cliente molto soddisfatto che parla della sua esperienza ad altri potenziali clienti;
2. Il FEDELE, cioè il cliente soddisfatto che NON parla con altre persone del suo stato d’animo;
3. Il DISERTORE, cioè il cliente insoddisfatto che NON parla;
4. Il TERRORISTA, cioè il cliente insoddisfatto che parla troppo;
5. Il MERCENARIO, cioè il cliente tendenzialmente soddisfatto che xò farebbe qualsiasi cosa pur di ottenere un migliore
trattamento;
6. L’OSTAGGIO, cioè il cliente che, a prescindere dal fatto che sia soddisfatto o meno, NON ha altra scelta.
Tt le imprese dovrebbero analizzare il loro portafoglio clienti in base a qst tipizzazione, che le aiuterebbe ad adeguare il
comportamento di risp alle diverse situazioni.

6.7 IL RAPPORTO SODDISFAZIONE-FEDELTÀ


Se il livello di soddisfazione del cliente è alto, la sua fedeltà crescerà diventando il principale motore della performance
finanziaria a lungo termine.Il rapporto tra soddisfazione e fedeltà è stato stabilito da Jones e Sasser (fig. 6.11).

6.7.1 IL CONCETTO DI FEDELTÀ ALLA MARCA


Esistono diversi modi per definire la fedeltà alla marca.
Ad es, una sequenza di 12 acquisti del tipo AABAACAADAAE descriverebbe un cons fedele alla marca A, considerando la
% d’acquisto, mentre non darebbe lo stesso esito usando il più tradizionale APPROCCIO SEQUENZIALE, che richiede 3-4
acquisti CONSECUTIVI della stessa marca per poter parlare di fedeltà.
Qst visione puramente comportamentale della fedeltà dimostra dei limiti evidenti, legati al fatto che si pone l’attenzione
solo sul risultato anziché sulle motivazioni alla base del comportamento.
Alla radice di un comportamento fedele c’è un PROCESSO VALUTATIVO (o un comportamento attitudinale) che occorre
identificare, e che è strettamente correlato al livello di soddisfazione del cliente.
COMPORTAMENTO D’ACQUISTO RIPETUTO = CONDIZIONE NECESSARIA MA NON SUFF PER POTER PARLARE DI
FEDELTÀ ALLA MARCA.
Jacoby e Kyner hanno elencato 6 criteri considerati necessari e, nell’insieme, suff a det la fedeltà alla marca.
La fedeltà alla marca è:
1. La risp comportamentale (per es l’acquisto);
2. Premeditata (cioè non casuale);
3. Espressa nel tempo;
4. Da una unità decisionale, qst termine comporta che chi decide NON debba necessariamente essere l’utilizzatore o
l’acquirente del prodotto, ma possa anche essere il prescrittore.
Analogamente, l’unità decisionale può essere costituita da uno o più individui (una fam o una org);
5. Con rispetto a 1 o più marche alternative, qst condizione è impo xk introduce il concetto di FEDELTÀ MULTIMARCA o
REPERTORIO DI MARCHE. In pratica un individuo può esere fedele a più marche (situa frequente). In qst situa può
verificarsi un cambio di marca all’interno di un insieme cui il cliente rimane fedele.
È un comportamento che rivela fedeltà a un gruppo ristretto di marche, un costrutto vicino al concetto di
CONSIDERATION SET;
6. Dipendente da un processo psicologico (decisionale, valutativo).
IL CONCETTO DI FEDELTÀ ALLA MARCA È IMPORTANTE:
 Alla luce della relazione esistente tra fedeltà e soddisfazione;
 Per l’impatto che la fedeltà del cliente ha sulla redditività dell’impresa.

6.7.2 IL RAPPORTO SODDISFAZIONE-FEDELTÀ


Si tenderebbe a pensare che il rapporto tra soddisfazione e fedeltà sia lineare:
con l’aumento della soddisfazione dovrebbe aumentare anche la fedeltà.
In realtà qst rapporto è molto più complesso (fig 6.11).
Nei MERCATI NON COMPETITIVI (zona in alto a sx), il grado di soddisfazione ha un impatto limitato sulla fedeltà.
Si tratta essenzialmente di mercati monopolisti regolamentati (ad es. le telecomunicazioni, i servizi dell’energia elettrica
ecc) o mercati in cui i costi di trasferimento sn molto elevati.
In realtà in qst mercati i clienti NON hanno scelta, sn clienti vincolati.
Qst situazione può cambiare rapidamente se la fonte del monopolio scompare, attraverso la deregolamentazione del
settore, o con la comparsa di una tecnologia sostitutiva.
Nei MERCATI COMPETITIVI (zona in basso a dx), in cui la concorrenza è intensa, in cui esistono molti beni succedanei e
in cui i costi di trasferimento sn bassi, ci sn notevoli differenze nel tasso di fedeltà tra i clienti “soddisfatti” (punteggio 4)
e qlli “pienamente soddisfatti” (punteggio tra 4-5).
Limitarsi semplicemente a soddisfare clienti che hanno la libertà di scegliere non è più suff per conservare la loro
fedeltà.
Solo i clienti pienamente soddisfatti saranno clienti fedeli.

CAPITOLO 7 IL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING


7.1 STRUTTURA DEL SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING (SIM)
Sn pochi i manager soddisfatti del genere di info di mercato che ricevono.
I motivi d’insoddisfazione più comuni sn:
 Le info disponibili spesso non corrispondono a qlle di cui si ha bisogno;
 Vi è un accesso di info, che ne impedisce un uso efficace;
 Le info sn disperse all’interno dell’az e difficili da rintracciare;
 Le info fondamentali arrivano troppo tardi per essere utili, qnd non vengono addirittura distrutte;
 Alcuni manager possono tenere per sé le info, senza passarle agli altri reparti;
 È difficile verificare l’attendibilità e la precisione delle info.

RUOLO DEL SIM:analizzare rigorosamente le necessità di info esistenti, strutturare un sistema informativo che le
soddisfi, centralizzare le info disponibili e predisporne la diffusione all’interno dell’org.
SIM: un insieme di att, tecnologie, procedure org, di modelli, di metodologie e di persone, volto alla RACCOLTA, alla
CONSERVAZIONE, alla DISTRIBUZIONE e all’INTERPRETAZIONE di dati riguardanti fenomeni di mercato rilevanti ai fini
dell’effettuazione di analisi e dell’assunzione delle decisioni di marketing dell’impresa.
STRUTTURA DEL SIM (fig. 7.1):
rappresenta il contesto di macromarketing che il management deve monitorare.
I flussi di info provenienti da tale contesto vengono captati e analizzati da 3 sottoinsiemi più 1:
1. SISTEMA DI CONTABILITÀ INTERNA,
2. SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE,
3. SISTEMA DI RICERCA DI MARKETING,
4. SISTEMA ANALITICO DI MERCATO, che si occupa dell’elaborazione dei dati e del trasferimento delle info al
management cm supporto per la comprensione, la decisione e il controllo.
In quest’ottica la ricerca di marketing è solo una componente del sistema informativo di marketing.
 RUOLO DELLA RICERCA DI MARKETING è chiaro e limitato a uno specifico problema decisionale,
 RUOLO DEL SIM è molto più vasto e organizzato su base permanente.

7.1.1 SISTEMA DI CONTABILITÀ INTERNA


In qualsiasi org la RACCOLTA DI DATI INTERNI è un’operazione quotidiana.
Qst dati, che sn raccolti per scopi diversi dalla ricerca, sn i DATI SECONDARI INTERNI.
I registri relativi alle vendite dovrebbero permettere di stilare una classificazione per tipo di cliente, procedura di
pagamento, linea di prodotto, area di vendita, periodo e così via.
Un rapporto di vendita mensile classificato per prodotto, gruppo di clienti e territorio di vendita permette di svolgere le
seguenti analisi:
 Confronto tra le vendite del periodo e dell’anno precedente (in volumi e valori); analisi del mix di prodotti sul
fatturato tot;
 Analisi del tasso di concentrazione del fatturato per cliente;
 Valutazione dell’efficienza delle vendite attraverso l’osservazione delle vendite per area, delle frequenza delle
visite, del profitto medio di ogni visita ecc.;
 Analisi delle penetrazioni sul mercato per territorio in base agli indici di potere d’acquisto.
Molte az non raccolgono né conservano info sulle vendite e sui costi abb dettagliate da servire agli scopi delle ricerca.
Qst dati, immagazzinati ed elaborati dal sottosistema analitico di mercato, rappresentano un database di serie temporali
che può essere utile, per es, a scopo previsionale.
Si possono intraprendere analisi di diverso tipo:
 Analisi grafiche, volte a individuare tendenze, andamenti stagionali e tassi di crescita;
 Previsioni di vendita a breve termine, basate su tecniche di previsione endogene delle vendite cm il
“livellamento esponenziale”;
 Analisi della correlazione tra le vendite e i fattori esplicativi di base, quali tassi di distribuzione, SHARE OF
VOICE pubblicitaria e prezzo relativo;
 Modelli econometrici a più variabili o a più equazioni.
L’uso generalizzato del computer ha facilitato lo sviluppo dei sistemi di INTERNAL ACCOUNTING.
Ci sn dei requisiti da tenere presenti nella strutturazione di un sistema di report:
 TEMPESTIVITÀ: le info devono essere a disposizione qnd servono e NON qnd è troppo tardi;
 FLESSIBILITÀ: le info devono essere fornite in formati diversificati e con diversi livelli di dettaglio, per
soddisfare esigenze informative specifiche nelle diverse situazioni decisionali;
 INCLUSIVITÀ: il sistema deve coprire tt le esigenze informative, evitando cmq di eccedere nella quantità;
 ACCURATEZZA: il livello di precisione deve essere adeguato alle necessità dell’ambito decisionale, senza
contenere dettagli eccedenti inutili;
 COMODITÀ: le info devono essere facilmente accessibili ai decisori, oltre che essere presentate in forma chiara
e utilizzabile.
I dati che arrivano dal SISTEMA DI INTERNAL ACCOUNTING costituiscono il fondamento del SIM:
nascono nell’az e sn quindi disponibili a un costo minimo.
Le fonti di info usate dalle imprese sn molteplici e diversificate.

7.1.2 IL SISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE


I dati forniti dal sistema di contabilità interna devono essere COMPLETATI CON INFO sul CONTESTO
MACROMARKETING e SULLA CONCORRENZA.
SOTTOSISTEMA DI BUSINESS INTELLIGENCE COMPITO:
raccogliere info sull’evoluzione del contesto, per consentire al management di tenere costantemente sotto controllo
forze e debolezze della posizione competitiva dell’impresa nel mercato di riferimento.
Per raccogliere info di business intelligence esistono diversi metodi:
1. METODO CASUALE consiste in una ricerca informale di info condotta per conto proprio dai manager stessi,
attraverso la lettura di quotidiani e pubblicazioni comm, il dialogo diretto con i fornitori, i distributori e i clienti o la
partecipazione a incontri tra professionisti, fiere ecc.
2. FORZA VENDITA è spesso il mezzo ideale per fornire info su molti aspetti relativi alla situazione del mercato e per
individuare trasformazioni del mercato o azioni concorrenziali in atto.
I venditori dovrebbero ricevere la formazione e la motivazione necessaria a registrare i dati relativi al mercato.
3. CENTRI INFORMATIVI vantano la presenza di personale che può effettuare ricerche sistematicamente, visionando
le principali pubblicazioni comm, industriali o professionali.
Si può imparare molto sulla concorrenza, per es, leggendo i report az pubblicati dei concorrenti.
Notiziari e bollettini vengono poi distribuiti all’interno dell’impresa.
4. Un gran n di imprese acquista info ricavate da RICERCHE COMMISSIONATE DA VARI CLIENTI A SERVIZI ASSOCIATI,
che raccolgono e vendono dati su quote di mercato, prezzi al dettaglio, spese pubblicitarie, promozioni ecc.

7.1.3 IL SISTEMA DELLA RICERCA DI MARKETING


RUOLO RICERCA DI MARKETING: consiste nel fornire dati e info relativi al mercato, utili al management per adottare e
realizzare l’orientamento al mercato.
Tale ruolo può essere definito in qst termini:
la ricerca di marketing comporta la diagnosi delle esigenze informative e la selezione di variabili rilevanti e collegate tra
loro, in base alle quali vengono raccolte, registrate e analizzate info validi e attendibili.
Secondo qst definizione, la ricerca di marketing deve assolvere 4 diverse funzioni:
1. Diagnosticare le esigenze di info, il che presuppone un ottimo rapporto inerattivo tra analista di mercato e
decisore.
2. Deve selezionare le variabili da misurare, il che comporta la capacità di tradurre un problema decisionale in
domande verificabili empiricamente.
3. Assumersi la responsabilità della validità interna ed esterna delle info raccolte, il che comporta un’ottima
conoscenza e padronanza del metodo di ricerca usato.
4. È necessario che la ricerca di marketing trasmetta le info al management per aiutarlo nella comprensione, nella
decisione e nel controllo.
Il ruolo dell’analista di mercato NON è limitato agli aspetti tecnici legati all’esecuzione di un progetto di ricerca:
l’analista deve partecipare in modo attivo alla definizione del problema, all’elaborazione del piano di ricerca e
all’interpretazione dei relativi risultati.

IMPORTANZA DELLA RICERCA DI MARKETING A LIVELLO MANAGERIALE


La ricerca di marketing riveste un’utilità particolare ai fini delle decisioni strategiche e operative di marketing.
È possibile identificare 3 diversi obiettivi:
1. SUPPORTO ALLA COMPRENSIONE, si tratta di scoprire, descrivere, analizzare, misurare e prevedere i fattori di
mercato e la domanda.
2. SUPPORTO ALLA DECISIONE, bisogna individuare le strategie e gli strumenti di marketing più appropriati a det
il livello ottimale d’intervento.
3. SUPPORTO AL CONTROLLO, ci si propone di valutare la performance e i risultati dei programmi di marketing.
Il 1° obiettivo è più strettamente legato alle decisioni di marketing strategico e ha una rilevante componente creativa: la
scoperta di nuove opportunità o di un potenziale di mercato ancora non sfruttato.
Gli altri 2 obiettivi, riguardano in modo più diretto chi si occupa di marketing operativo.
La ricerca di marketing spesso ha conseguenze importanti anche per altre funzioni d’impresa.

LA TEMPISTICA DELLA RICERCA DI MERCATO


L’interrogativo fondamentale di un manager che si confronta con un problema decisionale è se avviare o no una ricerca
di marketing specifica.
Nell’esaminare il problema bisogna tenere conto di un certo n di fattori:
 VINCOLI TEMPORALI.
La ricerca di marketing richiede tempo e in molti casi le decisoni devono essere prese rapidamente, anche se le info
sn incomplete.
Spesso l’urgenza della situa impedisce l’uso della ricerca.
Qst fattore rinforza l’importanza del SIM, cioè di un sistema informativo permanente.
 DISPONIBILITÀ DI DATI.
In molti casi il management possiede già un n di info suff a consentire una decisione ottimale senza ricorrere a
ulteriori ricerche.
Una situa di qst tipo si verifica qnd l’impresa ha elaborato o gestito correttamente il SIM permanente.
Talvolta viene cmq condotta una ricerca di mercato, che permette di mettersi a riparo da chi potrebbe ritenere non
ponderate le decisioni prese.
In qst caso la ricerca rappresenta una forma di assicurazione, utile nel caso in cui la decisione si riveli in seguito
sbagliata.
 VALORE PER L’IMPRESA che dipenderà dalla natura delle decisioni da prendere.
Molte decisioni sn di routine, le loro conseguenze hanno una portata strategica ridotta e quindi non è giustificabile
spendere tanto per una ricerca approfondita.
Il manager in qst caso dovrebbe, prima di avviare la ricerca, chiedersi: “l’info che otterrò migliorerà la qualità della
decisione da assumere in misura sufficiente a giustificare la spesa?”
In molti casi anche una ricerca di piccola entità può migliorare la qualità delle decisioni manageriali in modo
sostanziale.
Spesso i progetti di ricerca di marketing NON sn direttamente connessi a una particolare deciosne, ma sn puramente
splorativi. In qst caso l’obiettivo della ricerca è qllo di migliorare la comprensione del mercato o ricercare opportunità in
un mercato sconosciuto. In qst casi la ricerca ha molte probabilità di migliorare la scelta delle opzioni strategiche da
parte dell’impresa.
7.2 RICERCA DI MARKETING E METODO SCIENTIFICO
La ricerca di marketing DEVE AVERE UN FONDAMENTO SCIENTIFICO.
Qst puntualizzazione è impo xk la ricerca di marketing deve produrre conoscenze accreditate, senza le quali non è
possibile adottare buone decisioni.
Il principale interesse del management è qllo di prendere decisioni basate su dati accurati e imparziali, il ricercatore di
mercato xciò deve seguire una procedura scientifica che assicuri l’accuratezza della raccolta e dell’analisi dei dati.
Le regole del metodo scientifico si propongono l’obiettivo fondamentale di garantire 2 tipi di validità dei risultati:
1. VALIDITÀ INTERNA riguarda la relazione tra 2 variabili.
Uno studio ha validità interna solo se possiamo ritenere che esista realmente una relazione di causa-effetto tra le 2
variabili esaminate.
Per es, la validità interna permette di affermare che l’aumento delle vendite è dovuto allo sconto praticato e NON da
altre cause.
Senza validità interna qst studio verrebbe messo in dubbio e il nesso non risulta dimostrabile.
2. VALIDITÀ ESTERNA, riguarda la possibilità di generalizzare i risultati osservati.
Essa consente, per es, di risp alla domanda “a quali popolazioni, aree geog e variabili si possono applicare i risultati
ottenuti?”
Il problema della validità scientifica è fondamentale, poiché l’impresa assumerà, in base ai risultati della ricerca,
decisioni molto rischiose, cm il lancio di un nuovo prodotto, le variazioni di prezzo o la scelta di una determinata
campagna pubblicitaria.

7.2.1 CARATTERISTICHE DELLA CONOSCENZA SCIENTIFICA


Per condurre una ricerca di marketing secondo il metodo scientifico, è necessario comprendere le caratteristiche
fondanti della conoscenza scientifica.
La conoscenza scientifica stabilisce i fatti, cioè i dati empirici ottenuti con l’aiuto di teorie, che a loro volta permettono di
chiarire le teorie stesse; poi cerca di descriverli e spiegarli.
 LA CONOSCENZA SCIENTIFICA VA OLTRE I SEMPLICI FATTI.
L’analista di mercato non dovrebbe limitarsi a usare fatti facilmente osservabili o dati già disponibili.
La ricerca qualitativa è infatti parte integrante del processo di ricerca: l’analista di mercato dovrebbe dunque cercare
riscontri nuovi, che xò risp al criterio di autenticità e si prestino a validazione/invalidazione.
 LA CONOSCENZA SCIENTIFICA È VERIFICABILE (O CONFUTABILE).
Seconda una delle regole basilari del metodo scientifico, una conoscenza deve poter essere testata empiricamente per
essere definita scientifica.
Una proposta o una spiegazione devono prestarsi a test empirici in grado d’invalidarle.
 LA CONOSCENZA SCIENTIFICA È ANALITICA.
Il ricercatore di mercato tenta di scomporre il processo decisionale d’acquisto nelle sue fasi fondamentali per det quale
sia il meccanismo di funzionamento dell’intero processo.
Dopo aver analizzato le singole fasi separatamente e in relazione alle altre, sarà in grado di spiegare in che modo si
arrivi alla decisione finale.
 LA CONOSCENZA SCIENTIFICA È CHIARA E PRECISA.
La scienza tende alla precisione, all’accuratezza e alla riduzione dell’errore, anche se si tratta di obiettivi impossibili da
raggiungere completamente.
Il ricercatore fa del suo meglio formulando le domande in modo chiaro, dando definizioni di concetti e misure che non si
prestino a fraintendimenti e registrando le osservazioni con la massima completezza e dettaglio possibile.
 LA CONOSCENZA SCIENTIFICA È COMUNICABILE.
I risultati e la metodologia di una ricerca devono essere presentati in modo suff esaustivo e preciso per consentire a un
altro analista o ricercatore di riprodurre lo studio a scopo di verifica indipendente o di det se la replicazione è
desiderabile.
 LA CONOSCENZA SCIENTIFICA HA VALORE GENERALE.
Il ricercatore di mercato dovrebbe inserire i singoli fatti in contesti più generali, affinchè le teorie possano essere
applicate a una ampia varietà di fenomeni.
In qst modo si ottengono delle generalizzazioni che possono guidare le decisioni di marketing.
L’analista ha il compito di capire non solo il comportamento di un singolo acquirente, ma quale delle azioni di quel
singolo ci si possa aspettare da altri nella stessa situazione.
7.2.2 L’INTERFACCIA MANAGER-RICERCATORE
L’importanza della ricerca di marketing per il management è in gran parte dovuta alla qualità dell’interfaccia tra
l’analista di mercato, responsabile del progetto di ricerca, e il manager incaricato della decisione, che deve ricorrere ai
risultati della ricerca stessa.
In molti casi i ricercatori di mercato NON sn suff orientati al management e molti manager NON sn orientati suff alla
ricerca.
Qst difficoltà di comunicazione può essere superata con una chiara definizione e una reciproca accettazione delle
responsabilità delle 2 parti.
L’utilizzatore della ricerca dovrebbe informare il ricercatore su:
 Il problema specifico dell’impresa e le modalità con cui le decisioni stanno per essere messe in atto;
 Le origini e il contesto attuale del problema;
 Le limitazioni di costo e di tempo per la ricerca e qlle relative alle politiche perseguibili realisticamente da parte
dell’impresa;
 I dati che verranno forniti dall’az e dv potranno essere ottenuti;
 Eventuali mutamenti della situazione che si verificassero mentre è in corso la ricerca.
Il ricercatore dovrebbe:
 Essere onesto e trasparente circa il significato e i limiti dei risultati attesi;
 Fornire una chiara presentazione e spiegazione delle conclusioni e favorire il processo decisionale sulla base di qst;
 Richiedere al decisore le info necessarie a pianificare e svolgere la ricerca;
 Esigere un rapporto valido ed esauriente delle scoperte fatte;
 Rifiutarsi di distorcere o abbrevviare i risultati della ricerca in base ai pregiudizi dell’utilizzatore.
Nel riportare i risultati delle indagini, alcuni ricercatori NON riconoscono di avere un ruolo puramente di consulenza:
infatti a loro non è richiesto di sostituirsi ai manager e prendere delle decisioni.
Analogamente, alcuni manager reagiscono cm se il ricercatore avesse doti particolari per decidere e informarsi.
Perciò a causa delle scarse capacità comunicative del management molti progetti di ricerca non sn orientati alla
decisione.

7.2.3 FASI DEL PROCESSO DI RICERCA


La ricerca di marketing si compone di una sequenza di attività tra loro correlate (fig. 7.4):
1. DEFINIZIONE DEL PROBLEMA.
Qst fase esige che manager e analista di mercato definiscano attentamente il problema e concordino sull’obiettivo dello
studio. In qst fase è essenziale l’esistenza di un interfaccia decisore-analista; l’obiettivo della ricerca, inoltre, deve
stabilire in termini per quanto possibile precisi quali info potrebbero migliorare la decisione da prendere.
2. DISEGNO DELLA RICERCA.
Il piano di ricerca è una struttura, un piano d’azione che specifica i metodi e i procedimenti di raccolta e analisi dei dati
richiesti. Di solito la sua elaborazione è di competenza dell’analista. Esso deve essere elaborato in modo professionale in
tt le sue parti, e in particolar modo le ipotesi, le domande di ricerca, la metodologia di campionamento, il programma e il
costo. Il decisore approva il piano per far sì che le info raccolte siano adatte alla soluzione del proprio problema.
3. RACCOLTA DI INFORMAZIONI.
Dopo aver approvato il piano di ricerca, inizia la raccolta di info.
In molti casi qst fase viene affidata a società specializzate nelle ricerche di mercato.
Con l’avvento delle tecnologie ICT (Information and Comunications Technology), i metodi di raccolta dei dati hanno
subito una rapida trasformazione, accelerando i processi di raccolta di info ed eliminando il rischio di errori.
L’evoluzione più recente della tecnologia e la diffusione di internet hanno permesso la realizzazione di indagini con
questionari online, il monitoraggio del comportamento dell’utente con la CLICKSTREAM ANALYSIS, cioè l’identificazione
delle opinioni dell’utente mediante la condivisione della conoscenza e delle info.
La fase di raccolta dati si articola generalmente in 2 momenti:
 Il pre-test (basato su un campione ridotto, che ha lo scopo di stabilire se il piano di raccolta elaborato sia adeguato),
 Lo studio vero e proprio su un campione più vasto.
4. ELABORAZIONE E ANALISI DEI DATI.
Dopo aver completato la raccolta i dati devono essere convertiti in una forma che risp agli interrogativi del manager.
Qst fase richiede la revisione, la codifica, la classificazione e l’analisi dei dati.
Anche qst aspetti in genere sn affidati a società specializzate; è inoltre richiesto un severo controllo delle regole e delle
procedure da seguire.
Per riunire i dati, presentarli in modo adeguato, facilitare l’interpretazione o la ricerca di nuove analogie e risultati si fa
generalmente appello alle tecniche di analisi statistica univariata e bivariata.
5. PRESENTAZIONE DEL RAPPORTO DI RICERCA.
Interpretare le info e trarre le conclusioni utili alle decisioni del management.
Il rapporto di ricerca deve comunicare i risultati in modo efficace e significativo per un pubblico di manager.
Il rischio insito in quest’ultima fase è qllo di incorrere in un eccesso di tecnicismo, anche se ogni manager vorrà essere
rassicurato sulla validità dei risultati, in assenza della quale rifiuterà di utilizzarli.
Anche in qst caso l’interazione costante tra manager e ricercatore rappresenta un fattore chiave di successo.

7.2.4 TIPOLOGIE DI RICERCHE DI MARKETING


È possibile classificare le ricerche di marketing in base alla tecnica usata o alla natura del problema affrontato.
1. RICERCA ESPLORATIVA,
2. RICERCA DESCRITTIVA,
3. RICERCA CAUSALE.
In linea di principio la ricerca esplorativa e qlla descrittiva precedono la ricerca casuale e spesso sn considerate fasi
preliminari a quest’ultima; cmq non si escludono altre sequenze.

7.3 LA RICERCA ESPLORATIVA


SI RICERCANO I PTI DI VISTA E LE IDEE più che verificare formalmente le ipotesi derivate da teorie o da preesistenti
ricerche. Qst tipo di studi viene di solito usato dalle imprese xk costa poco, è veloce, flessibile e dà spazio alla creatività e
alla generazione di idee.

7.3.1 OBIETTIVO DELLA RICERCA ESPLORATIVA


L’esigenza di ricorrere alla ricerca esplorativa nasce qnd l’impresa si trova a dover affrontare problemi mal definiti, cm
ad es: “le vendite della marca A stanno diminuendo e NON sappiamo il xk” o “i cons sn interessati alla ns nuova idea di
prodotto?).
In qst casi le risp possono essere molteplici.
Essendo impossibile verificarle tt si ricorre alla ricerca esplorativa ALLO SCOPO DI TROVARE LE SPIEGAZIONI +
PLAUSIBILI, che verranno poi verificate empiricamente.
I PRINCIPALI OBIETTIVI DELLA RICERCA ESPLORATIVA SN:
 Esaminare rapidamente la minaccia proveniente da un problema o il potenziale insito in un’opportunità;
 Formulare un problema vagamente definito per un’indagine più precisa;
 Formulare ipotesi o congetture in merito al problema;
 Raccogliere e analizzare tempestivamente le info disponibili;
 Stabilire le priorità per ulteriori ricerche;
 Accrescere la familiarità del ricercatore con il problema o con il mercato;
 Chiarire un concetto.
Generalmente la ricerca esplorativa si adatta perfettamente ai problemi di cui si sa molto poco.

7.3.2 SVILUPPO DELLE IPOTESI


La ricerca esplorativa è particolarmente utile nella prima fase del processo di ricerca, cioè nella fase di formulazione del
problema, xk traduce il problema stesso in obiettivi specifici di ricerca che si prestano a una verifica sperimentale.
L’obiettivo è qllo di sviluppare ipotesi verificabili.
Un’IPOTESI è una proposta congetturale che fornisce una risp possibile alla domanda di ricerca formulata, oltre ad
aggiungere un buon livello di specificità.
In genere viene formulato un certo n di ipotesi, definite o implicite.
Processo di sviluppo delle ipotesi (fig 7.6), è possibile identificare 4 fonti principali di info:
1. Le teorie;
2. L’esperienza dei manager con problemi simili;
3. L’uso di dati secondari;
4. La ricerca di tipo esplorativo, qualora le prime 2 fonti di info fossero insuff.
Al termine della ricerca esplorativa, l’analista di mercato dovrebbe essere in grado di sapere quali dati raccogliere per
verificare o smentire spiegazioni contrapposte.
Essendo l’obiettivo degli studi di tipo esplorativo qllo di scoprire nuove idee, NON è richiesto alcun piano di ricerca
formale; la ricerca è caratterizzata dalla flessibilità e dall’ingegno il fattore chiave è rappresentato dall’immaginazione
del ricercatore.
Le tecniche usate sn lo studio dei dati secondari, le indagini presso informatori chiave, l’analisi dei casi di studio e le
ricerche qualitative con l’ausilio dei focus group.
7.3.3 L’USO DEI DATI SECONDARI
DATI SECONDARI: dati già pubblicati e raccolti per scopi diversi da qlli della ricerca in atto (principali fonti nella fig.
7.7).
FONTI:
 INTERNE: cioè dall’org stessa;
 ESTERNE: cioè originatisi all’esterno dell’org.
DATI INTERNI: sn centralizzati nel sistema di contabilità interna;
DATI ESTERNI: provengono da una vasta gamma di fonti.
Tt qst dati sn disponibili a basso costo o gratis nelle bliblioteche.
Le fonti esterne NON disponibili nelle bliblioteche sn di solito rappresentate da dati di marketing standard, la cui
acquisizione è piuttosto costosa.
Per cominciare bisogna lavorare sui dati secondari, evitando di sottovalutarne l’utilità.
VANTAGGIO:
 Dati che possono essere rapidamente rintracciabili e a costi molto inferiori rispetto a qlli primari, oltre a
contenere info altrimenti sconosciute al ricercatore.
SVANTAGGI:
 Info non aggiornate;
 Difformità nella definizione dei termini;
 Unità di misura non coerenti;
 L’utente non può in alcun modo verificarne l’accuratezza;
 È necessario analizzare in modo critico i dati e la metodologia usata nella loro raccolta e nella progettazione
della ricerca.
REGOLE DA SEGUIRE IN CASO DI UTILIZZO DI DATI SECONDARI:
1. Usare sempre la fonte originale dei dati secondari;
2. Identificare gli obiettivi della pubblicazione per assicurarsi dell’accuratezza dei dati secondari;
3. Valutare la qualità della metodologia usata.

7.3.4 L’INDAGINE PRESSO INFORMATORI CHIAVE


Dopo aver esaminato le fonti secondarie, è possibile ottenere ulteriori spunti e idee discutendo con persone dotate di
conoscenze ed esperienze privilegiate in merito al problema in esame.
Qst persone si dividono in:
 OPERATORI: tt coloro che partecipano allo scambio, quindi il personale dell’impresa, i grossisti, i dettaglianti, i
fornitori o i cons.
 ESPERTI: tt coloro che possiedono info privilegiate in virtù della loro professione, funzionari statali, economisti,
sociologi, personale di ricerca e sviluppo, membri di org di professionisti ecc.
In qst tipo di sondaggio non servono campioni casuali, ma è impo intervistare persone con pti di vista diversi.
Le interviste sn informali e non si avvalgono di questionari strutturati; anzi, vengono create situa molto flessibili e
aperte per stimolare il flusso di idee e svelare aspetti altrimenti inaspettati.
Ai sogg intervistati vengono presentate diverse ipotesi:
lo scopo è qllo di testarne le reazioni e valutare un’eventuale riformulazione della domanda quando necessario.

7.3.5 BENCHMARKING E ANALISI DEI CASI SELEZIONATI


Analisi dettagliata di casi simili al fenomeno studiato, alla ricerca di spiegazioni o per decidere cm comportarsi.
Alcune situazioni si rivelano particolarmente utili per produrre ipotesi:
è il caso, per es, dei cambiamenti improvvisi o che riguardano comportamenti estremi.

7.3.6 DISCUSSIONE ALL’INTERNO DI FOCUS GROUP


L’intervista con il FOCUS GROUP è un tipo più complesso di ricerca esplorativa.
Non è strutturata e si sviluppa liberamente all’interno di un piccolo gruppo di 5-12 individui.
È una discussione libera su una marca, una pubblicità o l’idea per un nuovo prodotto.
Ecco cm funziona un focus group:
il gruppo, formato da un intervistatore o moderatore e 8-12 partecipanti, si riunisce in un det luogo a un’ora
prestabilita; il moderatore introduce l’argomento e incoraggi i membri del gruppo a discuterne tra loro.
All’interno del focus group si può parlare liberamente dei propri sentimenti, delle proprie ansie e frustrazioni, delle
proprie convinzioni profonde.
VANTAGGI:
 Rapidità, facilità di esecuzione;
 Costi contenuti;
 È un ottimo meccanismo di creazione di ipotesi nei casi in cui non si sa molto sul problema da analizzare, che
consente di ridurre drasticamente la distanza tra l’intervistato (che fornisce le info utili alla ricerca) e il cliente (che
ne fa uso);
 È flessibile ed è in grado di indagare anche i casi di comportamento del cons;
 Gli intervistati si stimolano a vicenda, il che consente di raccogliere spontaneamente un n. di info superiore rispetto
alle interviste individuali e di ottenere dei risultati in una forma comprensibile a tt.
In casi di urgenza è possibile org e condurre 3 o 4 sedute di gruppo e preparare i successivi rapporti in meno di una
settimana.
Dal primo incontro l’analista apprende moltissimo; il secondo è più produttivo, ma le info nuove sn meno numerose; di
solito la terza e la quarta seduta non fanno che ripetere ciò che è già stato detto in precedenza.
SVANTAGGI:
 Gli intervistati non rappresentano un campione della popolazione, a causa del loro n e del sistema di reclutamento; la
validità esterna dei risulta xciò è limitata.
 L’interpretazione dei risultati è altamente soggettiva e dipende molto dalla personalità dell’analista; dato che non
viene usato un questionario strutturato e che, spesso, il risultato consiste in una marea di commenti diversi, l’analista
ne trova sempre almeno uno che suffraga la sua opinione riguardo al tema in questione; è cmq difficile misurare la
rilevanza di qst problematica; in una situa di gruppo può succedere che un individuo domini una riunione
provocando la reazione negativa degli altri;
 Le valutazioni derivanti da interviste di gruppo tendono a essere conservatrici; il metodo favorisce idee facilmente
spiegabili e comprensibili, quindi non troppo innovative;
 L’intervista di gruppo si accompagna spesso a una pratica molto fastidiosa e antitetica che può persino alterare lo
studio; si tratta di inserire all’interno del focus group dei “risponditori professionisti” che fanno andare la riunione
nel verso giusto.
Le interviste con focus group sn cmq molto diffuse, sopratt tra le agenzie di comunicazione.

7.3.7 TECNICHE DI PROIEZIONE


Spesso gli intervistati sn restii o imbarazzati qnd devono esporre i propri sentimenti ma, se la domanda è mascherata, è
più probabile che essi diano una risp sincera.
Le tecniche di proiezione constano di modalità indirette usate per formulare e sottoporre le domande agli intervistati,
per fare in modo che essi proiettino convinzioni e sentimenti su una terza persona qnd esposti a uno stimolo non
strutturato.
Qst tecniche partono dal presupposto teorico che una persona a cui si chieda di strutturare e org una situazione
sostanzialmente non strutturata o ambigua, potrà farlo solo facendo appello alla sua personalità o al suo atteggiamento,
e quindi rivelandola.

7.3.8 LIMITI DELLA RICERCA ESPLORATIVA


La ricerca esplorativa non può sostituire qlla quantitativa e conclusiva.
Ciò nonostante, molti manager tendono ad accettare risultati esplorativi ricavati sulla base di campioni ridotti e a
ritenerli sufficienti per i propri obiettivi di ricerca, poiché tali risultati hanno una forte componente di realtà.
Il pericolo insito nell’accettazione passiva dei risultati non strutturati forniti da un focus group o da una serie di
interviste informali è duplice:
1. I risultati non sn rappresentativi della popolazione tot e non sn perciò proiettabili su un campione più vasto;
2. C’è un elevato grado di ambiguità nei risultati, dovuto alla loro interpretazione da parte del moderatore.
Il rischio più grave nell’usare la ricerca esplorativa, NON è tanto immettere sul mercato un’idea poco valida, xk le fasi
successive alla ricerca lo impedirebbero, ma è che venga scartata un’idea valida e promettente che non è stata
considerata tale nello studio qualitativo.
Si possono anche verificare situazioni in cui i risultati positivi della fase esplorativa inducono a comm il prodotto senza
ulteriori approfondimenti.
Qst metodo perciò andrebbe usato esclusivamente per capire meglio la prospettiva del cliente e cm punto di partenza
per ulteriori ricerche.
7.4 LA RICERCA DESCRITTIVA
È studiata per descrivere le CARATTERISTICHE DI UNA DETERMINATA SITUAZIONE O DI UNA DETERMINATA
POPOLAZIONE DI SOGGETTI.
Qst studio si differenzia da qllo esplorativo per il rigore con cui è strutturato.
Si propone di ottenere una descrizione accurata e completa di una situazione.
Affinchè la descrizione includa tt le fasi desiderate e tt le info raccolte siano attendibili, è necessaria l’applicazione di
metodi formali. Tecnica descrittiva più diffusa è il sondaggio o SURVEY.

7.4.1 OBIETTIVI DELLA RICERCA DESCRITTIVA


SCOPO→è qllo di fornire un’immagine chiara di un particolare aspetto del mercato in un dato momento o di controllare
l’andamento di una det att nel tempo.
OBIETTIVI della RD:
 Descrivere l’org, i canali di distribuzione o la struttura competitiva di un mercato o di un segmento specifico;
 Valutare le proporzioni o il profilo socio-demografico di una data popolazione che adotta un dato comportamento;
 Prevedere il livello della domanda primaria in un dato mercato per i 5 anni successivi, avvalendosi di metodi euristici
o di estrapolazione delle previsioni di vendita;
 Descrivere il comportamento di acquisto di determinati gruppi di cons;
 Descrivere cm i cons percepiscono e valutano gli attributi di una o più marche concorrenti;
 Descrivere l’evoluzione degli stili di vita tra segmenti specifici della popolazione.
La RD deve basarsi sulla conoscenza e la comprensione a priori del problema, per poter definire con esattezza la
procedura di raccolta dei dati.
Prima di iniziare una ricerca di qst tipo è importante rispettare 3 condizioni:
1. Formulare una o più ipotesi o congetture derivate dalle domande di ricerca, al fine di guidare la raccolta dei dati;
2. Specificare chiaramente il “chi”, il “cosa”, il “qnd”, il “dv”, il”cm” e il “xk” della ricerca;
3. Specificare il metodo seguito nel raccogliere le info, sia esso un metodo di comunicazione o l’osservazione.
È possibile individuare 2 tipi di SD:
1. STUDI TRASVERSALI (O CROSS-SECTIONAL): si riferiscono a un campione di popolazione, le cui caratteristiche
vengono rilevate una sola volta e in un solo momento;
2. STUDI LONGITUDINALI: si riferiscono a panel e forniscono misure ripetute nel tempo, sia in base alle stesse variabili
(PANEL) sia in base a variabili diverse (OMNIBUS PANEL).

7.4.2 METODI DI RACCOLTA DI DATI PRIMARI


1. OSSERVAZIONI,
2. RICERCHE.
METODI DI OSSERVAZIONI:
l’osservazione scientifica è il processo sistematico di registrazione degli schemi comportamentali di persone, oggetti o
avvenimenti senza interrogarli o comunicare con loro.
L’analista di mercato che ricorre a un metodo di osservazione per la propria raccolta di dati assiste agli avvenimenti nel
loro verificarsi o registra avvenimenti passati.
Si osservano almeno 5 diversi fenomeni:
1. LE AZIONI E LE PROVE FISICHE, cm gli acquisti, la localizzazione dei negozi e l’org interna, i prezzi esposti, gli scaffali
e l’esposizione dei prodotti, le promozioni;
2. I FATTORI TEMPORALI, cm il momento dello shopping o il momento in cui si guida;
3. LE RELAZIONI E LE LOCALIZZAZIONI SPAZIALI, cm le misure del traffico o i modelli di acquisto;
4. I COMPORTAMENTI ESPRESSIVI, cm i movimenti degli occhi o i mutamenti delle emozioni;
5. LE INFORMAZIONI PUBBLICATE, cm l’analisi degli annunci pubblicitari o gli articoli sui giornali.
Il principale VANTAGGIO di qst metodi: è dato dal carattere NON invasivo, xk non è necessaria alcuna forma di
comunicazione con l’oggetto dell’osservazione.
L’osservatore può essere una persona, oppure si possono raccogliere dati usando strumenti meccanici.
I dati derivanti dall’osservazione in genere sn più oggettivi e accurati di qlli derivanti da comunicazione.
SVANTAGGIO: non sn utili nello studio di motivazioni, attitudini, preferenze e intenzioni.
Per qst il loro uso va limitato alla raccolta di dati primari sul comportamento.

METODI DI RICERCA:
le ricerche prevedono che si rivolgano delle domande all’intervistato, onde ottenere le info desiderate mediante uno
strumento di raccolta dati chiamato “QUESTIONARIO”.
Le domande e le risp possono essere orali o scritte.
Ci sn 4 metodi per raccogliere i dati di un sondaggio (tab. 7.5):
1. INTERVISTE PERSONALI,
2. INTERVISTE TELEFONICHE,
3. QUESTIONARI POSTALI,
4. SONDAGGI ONLINE.

7.4.3 STRUTTURA DEI QUESTIONARI


Una buona strutturazione dei questionari è la chiave che consente di ottenere risultati soddisfacenti.
Il questionario è un insieme di domande selezionate allo scopo di produrre i dati necessari agli obiettivi di un progetto
di ricerca. L’elaborazione di un questionario potrebbe apparire semplice.
Il questionario è uno strumento di misurazione e costituisce il canale principale attraverso cui le info vengono raccolte
dagli intervistati e trasmesse ai ricercatori, che a loro volta passeranno qst forma di conoscenza certificata ai manager,
che la useranno nel processo decisionale.
Qst canale ha un duplice ruolo comunicativo:
a) Deve comunicare a chi risp qual è l’obiettivo della ricerca,
b) Deve comunicare al ricercatore che cosa ha detto l’intervistato.
L’accuratezza dei dati raccolti attraverso i questionari dipende dalla quantità di distorsione presente in qst 2 forme di
comunicazione.
Il questionario rappresenta l’interfaccia tra i 4 partecipanti all’indagine:
 Decisore,
 Analista di mercato,
 Intervistatore,
 Intervistati.
Una delle caratteristiche fondamentali di un buon questionario è il suo grado di standardizzazione, condizione
fondamentale xk le risp ottenute da diverse persone e attraverso diversi intervistatori siano confrontabili e si prestino
dunque a un’analisi statistica.

7.4.4 METODI DI CAMPIONAMENTO


PROBLEMA SUCCESSIVO che il ricercatore deve affrontare, CONSISTE nella SELEZIONE DEI SOGG DA INTERVISTARE.
METODI:
1. Raccogliere info da ogni singolo componente della popolazione target attraverso un censimento;
2. Selezionare una porzione di popolazione scegliendo un campione.
Il primo approccio è tipico delle ricerche di mercato industriali, qnd il target di popolazione è composto da 100-300
unità.
Cmq nella maggior parte dei casi i campioni di popolazione sn molto più numerosi; il costo e il tempo necessari per
contattare ogni componente del target sarebbero proibitivi.
CAMPIONAMENTO: è la selezione di una porzione di popolazione target onde poter trarre conclusioni generali
sull’intero target.
Tecniche di campionamento possono essere divise in 2 ampie categorie:
1. CAMPIONI PROBABILISTICI.
Per ottenere un campione probabilistico viene seguita una procedura di selezione oggettiva, per cui ogni
individuo facente parte della popolazione target ha una probabilità di figurare nel campione.
2. CAMPIONI NON PROBABILISTICI.
Per ottenere un campione non probabilistico la procedura di selezione è soggettiva e la probabilità di selezione
di ogni unità NON è nota in anticipo.
La superiorità del campione probabilistico dipende dal fatto che permette di applicare tecniche statistiche per misurare
l’errore casuale di campionamento, mentre nel campione non probabilistico gli strumenti dell’inferenza statistica non si
possono usare.
Di regola andrebbe preferito il campione probabilistico, ma ci sono delle situazioni in cui il campione non probabilistico
risulta utile, semplicemente xk costa meno ed è più facile da org.

CAMPIONI PROBABILISTICI
Tra i campioni probabilistici si distinguono:
 CAMPIONE CASUALE prevede una procedura di campionamento che garantisce che tt gli elementi della popolazione
abbiano probabilità conosciuta ed eguale di essere inclusi nel campione.
Esistono diverse procedure di estrazione dei componenti, ma tt perseguono l’esistenza di una lista dei membri della
popolazione.
 CAMPIONE STRATIFICATO la popolazione target è suddivisa in gruppi isolati, basati su criteri di dimensione, reddito
o età: da ognuno di qst gruppo viene prelevato un campione casuale detto “strato”.
In un campione stratificato proporzionale, il n tot dei membri del campione è distribuito tra i vari strati in base alle loro
dimensioni.
In un campione stratificato non proporzionale, il n complessivo dei membri è distribuito in base alla variabilità relativa
osservata nei singoli strati.
 CAMPIONE A STADI la popolazione target è divisa in diversi sottogruppi detti “blocchi”, da cui viene selezionato un
campione casuale.
Ogni sottogruppo deve quindi essere un modellino in scala ridotta della popolazione tot.
 CAMPIONAMENTO PER AREE implica 2 o più fasi, che combinano diverse tecniche statistiche del campione a stadi.
Anziché prendere tt le unità da ogni blocco selezionato a caso, viene estratto un campione casuale di unità da ciascuno
di essi; i sottoblocchi selezionati possono a loro volta essere oggetto di campionamento.
Il principale vantaggio di qst metodo è il fatto che esso consente di selezionare un campione statistico anche laddove
non si disponga di una lista aggiornata della popolazione.
Di solito i metodi di campionamento probabilistico esigono tempo e risorse maggiori xk:
a) Richiedono una definizione accurata della popolazione e l’enumerazione di tt le sue unità;
b) La procedura di selezione delle unità campione deve essere seguita scrupolosamente.

CAMPIONI NON PROBABILISTICI


È possibile individuarne 3:
1. CAMPIONI DI CONVENIENZA .sn campioni la cui costituzione è basata essenzialmente sulla praticità o sulla facilità
con cui l’analista del mercato riesce a rintracciare i sogg
2. CAMPIONI A SCELTA RAGIONATA sn campioni per cui l’analista cerca di selezionare gli individui che con maggiore
probabilità apporteranno un’informazione pertinente agli scopi della ricerca.
3. CAMPIONI “PER QUOTE” si avvicinano ai campioni stratificati e ai campioni di convenienza.
Il ricercatore individua e intervista un dato n di persone per ognuna delle categorie di riferimento; le unità campione sn
selezionate su base sogg e non probabilistica.
Di solito la scelta tra campionamento probabilistico e non probabilistico comporta un compromesso tra la capacità di
estendere con una certa accuratezza i risultati ottenuti dal campione all’intera popolazione e le esigenze di
contenimento di tempi e costi.

7.4.5 GLI ERRORI NELLA RICERCA


Una delle principali responsabilità del ricercatore consiste nel valutare l’accuratezza e l’attendibilità dei risultati
dell’indagine.
L’errore tot associato alla ricerca può essere suddiviso in 2 categorie (fig. 7.8):
 ERRORE DI CAMPIONAMENTO, può essere ridotto o controllato aumentando le dimensioni del campione o
migliorandone la struttura;
 ERRORE NON DI CAMPIONAMENTO (o SISTEMATICO), nasce da una moltitudine di fattori diversi ed è più difficile da
controllare; per ridurre al minimo qst errore si deve applicare un controllo severo e rigoroso a tt il processo di
raccolta, codifica e analisi dei dati primari.

7.4.6 DALLA RACCOLTA DEI DATI ALL’ACQUISIZIONE DELLE CONOSCENZE


Dopo aver completato la raccolta dati, il processo più importante consiste nella loro analisi; cioè nella trasformazione
dei dati “grezzi” in info, che contribuiranno a risp alle domande del decisore.
Il processo si compone di diverse fasi:
1. LA CONVERSIONE DEI DATI comprende la loro trascrizione, codifica, classificazione e schematizzazione in modo da
ottenere un insieme org che si presti all’analisi.
2. L’ANALISI DESCRITTIVA fornisce un’idea iniziale sulla natura dei dati e comporta la misura della concentrazione e
della dispersione dei dati per ognuna delle variabili considerate, la distribuzione in base alla frequenza, la
classificazione incrociata, la rappresentazione grafica ecc; per la sintesi dei dati è possibile ricorrere alle tecniche
multivariate, cm l’analisi fattoriale.
3. L’ANALISI INFERENZIALE si propone di analizzare la portata e la natura delle possibili associazioni tra coppie di
variabili, nonché di verificare le ipotesi sulla popolazione target ed esaminare la rilevanza statistica delle differenze.
La misura dell’atteggiamento e dell’immagine di marca rappresenta un’applicazione importante delle ricerche.
Molti metodi di analisi multivariata si basano su dati di ricerca.
Qst metodi vengono usati allo scopo di ricavare info significative dai dati primari.

7.5 LA RICERCA CASUALE


Usare una tabella a doppia entrata per scoprire la relazione esistente tra 2 variabili è pratica comune nella ricerca
descrittiva.
Se la tabella dà prova di una relazione statisticamente significativa, e in particolar modo se fa presumere che una delle
variabili influenzi l’altra, si è tentati di interpretare il risultato cm prova dell’esistenza di una relazione casuale.
Qst tentazione è da evitare, a meno che i risultati non derivino da un esperimento in cui le altre variabili che potrebbero
influenzare la variabile di risp siano state controllate.
È LA RICERCA CASUALE CHE HA IL COMPITO DI STABILIRE L’ESISTENZA DI UN NESSO CASUALE, mentro uno studio
descrittivo può solo ipotizzarlo.
Lo strumento più usato negli studi di tipo casuale è l’ESPERIMENTO CONTROLLATO.

7.5.1 OBIETTIVI DELLA RICERCA CASUALE


Nella ricerca descrittiva è impossibile separare in modo netto l’effetto di una variabile da qllo delle altre variabili.
La ricerca casuale aggira qst problema, org la raccolta dei dati in modo da consentire un’interpretazione univoca degli
stessi.
Gli studi di tipo casuale hanno 3 obiettivi distinti, seppur complementari:
1. La variabile d’azione deve precedere le variabili di risp;
2. Deve sussistere una forte correlazione tra un’azione e un risultato rilevato tramite osservazione;
3. L’influenza di altri possibili fattori casuali deve essere stata eliminata o essere sotto controllo; quest’ultima
condizione è particolarmente importante e presuppone che qualsiasi variabile estranea sia controllata per
garantire che non vi sia confusione nell’esperimento.
PRINCIPALI MINACCE ALLA VALIDITÀ INTERNA DI UN ESPERIMENTO:
1. LA STORIA eventi esterni all’esperimento che influenzano le reazioni delle persone coinvolte, es natale;
2. LA MATURAZIONE i mutamenti avvenuti nel tempo negli individui stessi, cm l’età, la fame, la stanchezza;
3. L’EFFETTO TEST la consapevolezza dell’individuo di essere sottoposto a un test, che può renderlo più sensibile e
influenzarlo;
4. L’EFFETTO DI MISURA PRELIMINARE anche qst effetto può sensibilizzare o predisporre in una certa direzione
l’intervistato, influenzando sia le sue reazioni alla gestione dell’esperimento sia l’osservazione a posteriori;
5. L’EFFETTO DELLO STRUMENTO gli strumenti di misura possono cambiare, per es in presenza di molti osservatori
o intervistatori;
6. L’EFFETTO MORTALITÀ l’abbandono dell’esperimento da parte di sogg osservati;
7. L’EFFETTO SELEZIONE un gruppo sperimentale può non essere rappresentativo della popolazione target.
A qst scopo l’analista di mercato deve assicurarsi che detti fattori estern siano contenuti o eliminati per definire un
progetto di ricerca.

7.5.2 DEFINIZIONE DELLA SPERIMENTAZIONE


La SPERIMETAZIONE è una forma d’indagine scientifica in cui il ricercatore manipola e controlla una o più variabili
d’azione e osserva le variabili di risp corrispondenti a tali manipolazioni.
Le UNITÀ SPERIMENTALI sn le entità (individui o unità fisiche) che subiscono gli effetti del trattamento e di cui si
misurano le risp.
Un PIANO SPERIMENTALE comporta la definizione dei seguenti elementi:
a) I trattamenti da sottoporre a manipolazione;
b) Le unità sperimentali da usare;
c) Le variabili di risp da misurare;
d) La procedura di gestione delle variabili estranee.
Si distinguono 2 tipi di sperimentazione:
1. ESPERIMENTO DI LABORATORIO, in cui il ricercatore crea una situazione che presenta le condizioni desiderate, per
poi manipolare alcune delle variabili e controllarne altre;
2. ESPERIMENTO SUL CAMPO, è org in una situa realistica o naturale, anche se comporta cmq la manipolazione di una o
più variabili d’azione in condizioni accuratamente controllate.
In genere gli esperimenti sul campo hanno una validità esterna nettamente superiore rispetto a qlli di laboratorio.
7.5.3 MODELLI SPERIMENTALI
L’esperimento tipico consiste nel selezionare 2 gruppi di intervistati con caratteristiche simili in base allo scopo della
ricerca.
Il fattore casuale o il trattamento è inserito in uno solo dei gruppi, definito “gruppo sperimentale”.
Qst fattore o trattamento non viene inserito nell’altro gruppo, detto “gruppo di controllo”.
 Se si registra un aumento delle vendite nel gruppo sperimentale ma non in qllo di controllo, si deduce che l’ipotesi
secondo cui la pubblicità è la causa dell’aumento delle vendite è verosimile.
Se non si verifica alcun aumento delle vendite o se esso risulta equivalente nei 2 gruppi di sogg, si deduce che l’ipotesi
non è verosimile.
I modelli sperimentali possono variare in base al metodo di selezione dei gruppi sperimentali e di controllo e in
funzione dell’influenza esercitata sui fattori esterni.

STUDIO “UNA TANTUM”


Un unico gruppo di unità sperimentali è esposto al trattamento (X), a cui segue una misurazione a posteriori (O) della
variabile di risp.
Si ha: XO
Poiché il risultato NON è un modello sperimentale vero e proprio, da esso non si possono trarre conclusioni
significative.
Il livello di O può risultare da molteplici fattori incontrollabili e, in assenza di osservazioni preliminari, è impossibile
arrivare a risultati soddisfacenti.
MODELLO “PRIMA-DOPO” PER GRUPPO UNICO
Viene svolta una misurazione a priori, in aggiunta a qlla a posteriori.
Si ha: O1 X O2
La differenza tra le misurazioni a priori e a posteriori (X2-X1) può essere considerata l’effetto del trattamento (X).
Qst affermazione è però discutibile, poiché la differenza tra le 2 misure potrebbe corrispondere alla misura del
trattamento più i mutamenti prodotti da fattori incontrollabili, cm la storia, la maturazione, gli effetti dell’esperimento
ecc.

MODELLO “PRIMA-DOPO” CON GRUPPO DI CONTROLLO


Un esperimento vero e proprio comporta la capacità, da parte dei ricercatori, di eliminare tt i fattori estranei, che
rappresentano ipotesi in concorrenza con il trattamento scelto.
Il modello prevede la selezione di un gruppo sperimentale e di un gruppo di controllo, in modo che siano intercambiabili
allo scopo dell’esperimento.
La valutazione dei 2 gruppi avviene contemporaneamente, benchè al gruppo di controllo non venga somministrato
alcun trattamento.
Si ha:
gruppo sperimentale: O1 X O2
gruppo di controllo: O3 O4
la differenza tra le misurazioni a posteriori e a priori del gruppo di controllo (O4-O3) è il risultato di variabili
incontrollabili, mentre la differenza tra le stesse misurazioni del gruppo sperimentale (O2-O1) è il risultato del
trattamento più le stesse variabili incontrollabili che influiscono sul gruppo di controllo.
L’effetto del trattamento in sé si ottiene sottraendo la differenza tra le 2 misurazioni del gruppo di controllo da qlle del
gruppo sperimentale.
Effetto reale del trattamento=
= (O2-O1) – (O4-O3)
In qst modello sperimentale, tt i fattori potenziali di distruzione della validità interna sn tenuti sotto controllo, a
eccezione degli effetti dell’esperimento per il gruppo sperimentale.
Pertanto, qnd la misurazione a priori viene effettuate in modo palese si manifesta l’effetto dell’esperimento interattivo,
che non può essere separato dall’effetto del trattamento.
Se la raccolta dati avviene senza conoscere gli individui coinvolti, il modello risulta adeguato; in caso contrario, il
problema dell’effetto dell’esperimento può essere evitato ricorrendo al modello “solo a posteriori” con gruppo di
controllo.

MODELLO “SOLO-A POSTERIORI” CON GRUPPO DI CONTROLLO


Il gruppo sperimentale e qllo di controllo sn selezionati in modo da risultare equivalenti.
Per nessuno dei 2 gruppi viene effettuata una misurazione a priori e il trattamento è inserito solo nel gruppo
selezionato cm sperimentale:
X O1
O2
L’effetto del trattamento è stabilito calcolando la differenza tra le due misurazioni a posteriori (O2-O1).
In qst modello i fattori incontrollabili influiscono su entrambi i gruppi, mentre l’effetto dell’esperimento è assente, xk
non vengono effettuate misurazioni a priori.
L’unico pto debole è la staticità del modello che, a differenza di qllo “prima-dopo”, non consente di analizzare il processo
di cambiamento.
Nell’elaborare un modello sperimentale si considera implicitamente ammissibile l’applicazione di un principio
fondamentale:
all’analista di mercato NON interessa sapere quali fattori esterni agiscano, a patto che essi influiscano in modo uguale su
tt i gruppi sperimentali e di controllo.
La selezione causale delle unità sperimentali e dei gruppi e la somministrazione casuale dei trattamenti tra essi sn
requisiti fondamentali per la validità dell’esperimento.

7.5.4 MODELLI DI EQUAZIONI STRUTTURALI


Riescono a esaminare contemporaneamente una serie di correlazioni di dipendenza.

CAPITOLO 8 L’analisi dei mercati attraverso la segmentazione


Una delle prime decisioni strategiche che l’impresa deve prendere riguarda l’identificazione del mercato di riferimento
e la scelta dei segmenti dei clienti target. Questa scelta comporta innanzitutto la scomposizione del mercato totale in
sottoinsiemi di clienti omogenei in termini di bisogni, comportamenti e motivazioni di acquisto, nonche in grado di
costituire mercati potenziali a se stanti. L’impresa puo scegliere di rivolgersi al mercato nel suo complesso o di
concentrarsi su uno o piu segmenti del mercato di riferimento. Il tipico risultato dell’analisi di segmentazione e una
griglia che descrive il profilo qualitativo e quantitativo dei segmenti principali (di norma quattro o cinque).

8.1. Fasi del processo di segmentazione strategica


L’applicazione del processo di segmentazione strategica si compone di quattro fasi fondamentali:
o LA PRIMA FASE e costituita dall’analisi di segmentazione, ossia dalla suddivisione dei prodotti-mercati in gruppi di
potenziali acquirenti aventi le stesse aspettative o richieste (condizione di omogeneita), che devono essere diverse da
quelle dei consumatori di altri segmenti (condizione di eterogeneita). Essa viene a sua volta suddivisa in due momenti,
che corrispondono a diversi livelli della disgregazione del mercato totale. I due momenti sono:
o macrosegmentazione, che mira all’identificazione dei prodotti-mercati;
o microsegmentazione, che porta a distinguere i segmenti dei clienti all’interno di ciascun prodotto mercato preso in
esame.
o LA SECONDA FASE riguarda l’individuazione del mercato target oppure la selezione di uno o piu segmenti ai quali
rivolgersi, a seconda dell’ambizione strategica dell’impresa e delle sue capacita distintive. Si tratta di una decisione
basata sui risultati dell’analisi di attrattivita e competitivita.
o LA TERZA FASE consiste nel posizionamento sul mercato, in cui si decide come l’azienda intenda essere percepita dal
potenziale cliente, in base alle qualita distintive del prodotto e alle posizioni gia occupate dai concorrenti (Capitolo 9).
o LA QUARTA FASE, infine, prevede la programmazione del marketing mirato ai segmenti target. Quest’ultima fase
implica lo sviluppo e la messa in opera di specifici programmi di marketing elaborati appositamente per conquistare il
posizionamento desiderato nei segmenti (o nel segmento) target.
Analisi di segmentazione Posizionamento sul mercato

Identificare i bisogni dei clienti Valutare le posizioni competitive


Raggruppare in base al segmento Costruire un vantaggio competitivo distinto
Descrivere il profilo di ciascun segmento Sviluppare una proposta di valore

Identificazione del segmento target Posizionamento sul mercato

Misurare l’attivita del segmento Sviluppare un programma di marketing


Valutare la propria competitivita Valutare la redditivita di ciascun segmento
Selezionare i segmenti targhet Adattare l’organizzazione di marketing

8.2. L’analisi di macro-segmentazione (identificazione mercato-prodotto)


Nella maggior parte dei mercati e praticamente impossibile soddisfare tutti i clienti con un unico prodotto o servizio, in
quanto clienti diversi hanno interessi e desideri diversi. Le imprese sono percio sempre piu indotte ad abbandonare le
strategie di marketing di massa per evolvere verso strategie di marketing mirate a uno o piu gruppi di clienti. Quando
si identificano i consumatori target, di fatto si realizza la segmentazione del mercato, ossia la disaggregazione in sistemi
omogenei dal punto di vista delle aspettative e dei comportamenti di acquisto. Saper come segmentare un mercato e
uno dei piu importanti requisiti, per un’impresa. La segmentazione, infatti, definisce il campo di attivita dell’impresa e
guida lo sviluppo della sua strategia.

8.2.1. Definizione del mercato di riferimento in termini di soluzione


La realizzazione di una strategia di segmentazione del mercato presuppone innanzitutto la definizione della missione
dell’impresa, sulla base di tre domande fondamentali. Qual e o quali sono i nostri settori? In quale settore dovremmo
operare? e in quale settore non dovremmo operare? La risposta a queste domande va cercata in una prospettiva
orientata ai bisogni del cliente, da un punto di vista generico, cioe in termini di soluzione cercata dal cliente. La
definizione del business costituisce il punto di partenza per lo sviluppo della strategia, in quanto aiuta ad identificare i
clienti da servire, i concorrenti da superare, i fattori di successo da controllare, le tecnologie a disposizione per la
produzione del servizio. (ES: LEGO Danese “educazione e divertimento”, GEOX Confort nelle situazioni di traspirazione,
IBM “creiamo valore offrendo ai nostri clienti soluzioni, prodotti e servizi che li aiutano ad avere successo nelle loro
attivita attraverso le tecnologie informatiche, Dainese “protezione totale”) La logica dell’approccio “soluzione ad un
problema” si fonda sull’idea che il cliente identifichi il prodotto con la soluzione che offre: infatti nessuno compra il
prodotto per cio che e, in quanto cio che si cerca e la soluzione ad un problema. Inoltre tecnologie diverse possono
svolgere la stessa funzione, tuttavia mentre le tecnologie evolvono rapidamente, i bisogno generici restano costanti.

8.2.2. La concettualizzazione del mercato di riferimento (variabili di segmentazione)


L’obiettivo consiste percio nel definire il mercato di riferimento dal punto di vista del cliente e non da quello del
produttore, come spesso accade. Un mercato di riferimento si puo definire in base a tre dimensioni:
o i clienti cioe chi occorre soddisfare; i gruppi di clienti possono essere classificati con i seguenti criteri: privato o
azienda, classe socio-economica, dimensione dell’azienda, tipo di attivita ecc.
o le tecnologie utilizzate per soddisfare i bisogni; si tratta dei modi alternativi in cui puo essere realizzata una
particolare funzione per un cliente
o il modo in cui i bisogni vengono soddisfatti.
I bisogni che il prodotto o il servizio deve soddisfare le funzioni cioe un pacchetto di benefici ricercati da diversi gruppi
di clienti Struttura tridimensionale del mercato di riferimento:
Bisogni o funzioni
Quali bisogni soddisfare?
Tecnologie
Come soddisfare i clienti?

Gruppi di clienti
Chi soddisfare?

8.2.3. La definizione dei confini del mercato


In riferimento al quadro concettuale precedentemente descritto, possiamo distinguere tre strutture: il prodotto-
mercato , il mercatosoluzione e l’industria. Fig. 6.4
o Nel prodotto-mercato, un gruppo specifico di clienti che cerca una determinata funzione o un assortimento di
funzioni basate su una singola tecnologia definisce un prodotto-mercato.
o Nel mercato-soluzione, invece, si e di fronte ad un mercato definito dall’esecuzione di determinate funzioni in un
gruppo di clienti determinati, comprese tutte le tecnologie sostitutive che possono eseguire la medesima funzione.
“soluzione ad un problema”: dalla vendita di congegni alla fornitura di servizi. Appr. 6.2 p150
o Nell’industria, infine, si ha un’industria (o settore) che viene definita da una particolare tecnologia ma include diversi
business, cioe molte funzioni o assortimenti di funzioni e numerosi gruppi di clienti.
Abbiamo dunque tre diverse definizioni di confini che corrispondono a diverse strategie di copertura del mercato,
ciascuna con i suoi pregi e difetti. La nozione di industria (o settore) e la piu classica ma anche la meno soddisfacente,
perche poggia su caratteristiche dell’offerta (e orientata al produttore) e quindi non favorisce l’adozione di un
orientamento al mercato. La nozione di mercatosoluzione si avvicina molto al concetto di bisogno generico e presenta
il vantaggio di enfatizzare l’esistenza di prodotti o tecnologie sostitutive per realizzare la stessa funzione. Il suo
inconveniente principale riguarda la grande eterogeneita degli ambiti tecnologici considerati. La nozione di prodotto-
mercato aderisce da vicino alla realta del mercato e corrisponde alla definizione di SBU. Si tratta di una definizione che
suggerisce automaticamente quattro elementi fondamentali per la formulazione della strategia d’impresa:
o i clienti, da servire;
o il pacchetto di benefici, da fornire;
o i concorrenti diretti, da superare;
o le tecnologie sostitutive e i concorrenti, da tenere sotto controllo;
o i principali attori del mercato, con cui rapportarsi.

8.3. La costruzione di una griglia di macro-segmentazione


Una volta identificate le variabili di segmentazione rilevanti, il compito successivo consiste nell’individuare le
combinazioni pertinenti e costruire una griglia di segmentazione. Per arrivare alla definizione di una griglia di
segmentazione operativa e necessario isolare le variabili che rivestono un’importanza strategica. Alcune variabili di
segmentazione sono di immediata percezione, ma l’individuazione di segmentazioni innovative del mercato puo fornire
all’impresa un vantaggio competitivo nei riguardi dei concorrenti. Tab 6.1

8.3.1 L’analisi della pertinenza:


per arrivare alla griglia di segmentazione operativa, e necessario rispettare le seguenti regole:
1. analisi di tutte le variabili pertinenti
2. isolare quelle di importanza strategica
3. raggruppare le variabili correlate
4. eliminare le combinazioni impossibili tra le variabili
5. raggruppare i segmenti con differenze trascurabili
6. la griglia deve comprendere non solo i segmenti esistenti ma anche quelli potenziali

8.3.2 il test della griglia di Macro-segmentazione:


per verificare l’utilita della griglia e necessario collocare i clienti dell’impresa ed i suoi concorrenti principali, nei
segmenti considerati, con l’obiettivo di valutare il potenziale di ciascun segmento in termini di dimensioni e di crescita,
e misurare la quota di mercato dell’impresa in ciascun segmento.

8.3.3 La ricerca di nuovi segmenti


L’analisi di macro-segmentazione offre l’occasione per scoprire nuovi modi di segmentare il mercato, l’individuazione di
queste segmentazioni innovative del mercato puo fornire all’impresa un vantaggio competitivo nei confronti dei
concorrenti. Sugg. 6.2 p152

8.3.4 Cambiamenti nei confini di mercato


sottoposta alla pressione del progresso tecnologico e dei cambiamenti nelle abitudini di consumo, la definizione dei
confini del mercato non rimane stabile, ma viene interessata da processi evolutivi lungo 3 dimensioni: le funzioni, le
tecnologie ed i clienti.

8.4. L’analisi di micro-segmentazione nei mercati di consumo


Obiettivo della micro-segmentazione e l’analisi della diversita delle richieste dei vari gruppi di clienti all’interno dei
prodotti-mercati (o macro-segmenti) identificati tramite l’analisi di macro-segmentazione. Tenendo presente il concetto
di prodotto come paniere di attributi, possono esserci delle differenze nelle modalita di erogazione del servizio di base o
nei servizi supplementari che accompagnano il servizio di base. La micro-segmentazione si propone quindi di
individuare gruppi di clienti che cercano nel prodotto lo stesso paniere di attributi. Si puo cosi arrivare a una strategia di
differenziazione che, tramite il miglioramento del servizio o la soddisfazione delle richieste del cliente, fornisca un
vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. Fig. 6.5

8.4.1. La segmentazione socio-demografica o descrittiva


Questo metodo di segmentazione dei clienti si basa sul presupposto che sono le diversità dei profili socio-
demografici a
determinare le differenze nei bisogni e nelle aspettative nei riguardi di prodotti e servizi. Le variabili utilizzate sono il
sesso, l’eta, il reddito, la provenienza geografica, le dimensioni del nucleo familiare, il livello di istruzione, il tipo di
occupazione, le dimensioni della famiglia e la classe sociale. Sono tutte variabili che riflettono dati statistici facilmente
rilevabili e misurabili nelle economie industrializzate. (Utilità) I vantaggi di questo metodo di segmentazione sono il
costo ridotto e la facilita di applicazione, nonche la disponibilita di molte informazioni con il semplice ricorso alla
consultazione delle fonti ufficiali. Le principali applicazioni della segmentazione socio-demografica nell’ambito degli
studi di mercato sono:
- una migliore definizione e comprensione del profilo dei clienti attuali;
- la definizione del profilo di un segmento target;
- identificazione dei clienti potenziali di un nuovo prodotto.
Limiti: la segmentazione socio-demografica rappresenta un analisi a posteriori del tipo di persone che compongono
uno specifico segmento. Essa pone l’accento sulla descrizione delle caratteristiche del segmento, piuttosto che
sull’analisi dei fattori che spiegano la formazione del segmento stesso. Un altro difetto e dato dal fatto che il suo valore
previsionale tende a diminuire nelle economie industrializzate, perche sempre + persone adottano lo stesso
comportamento d’acquisto in seguito alla crescente standardizzazione delle modalita di consumo nelle diverse classi
sociali. Ecco perche si parla anche di segmentazione descrittiva. La segmentazione socio-demografica deve quindi
essere completata con altri metodi di analisi, per poter spiegare e prevedere i comportamenti d’acquisto dei
consumatori.
8.4.2. La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti
In questo tipo di segmentazione non ci si concentra piu sulle differenze socio demografiche dei clienti, bensi sulle
differenze all’interno del loro sistema di valori, nell’intento di spiegare le differenze nelle preferenze. Due individui con
lo stesso profilo socio-demografico possono presentare sistemi di valori molto diversi. (Dati di mercato necessari) La
realizzazione di una segmentazione in base ai vantaggi perseguiti richiede la conoscenza del sistema di valori dei clienti.
Cio che fa la differenza e l’importanza assegnata ai singoli attributi. Il modello comportamentale su cui poggia la
segmentazione basata sui vantaggi perseguiti e il modello del prodotto visto come paniere di attributi. L’applicazione
della segmentazione in base ai vantaggi perseguiti presuppone la raccolta di una serie di informazioni cioe:
o la lista degli attributi o dei vantaggi associati alla categoria dei prodotti presi in esame;
o una valutazione dell’importanza relativa assegnata a ciascun attributo;
o un raggruppamento dei clienti che esprimano valutazioni simili;
o una valutazione delle dimensioni e del profitto di ciascun segmento identificato.
L’analisi della segmentazione in base ai vantaggi perseguiti presenta importanti implicazioni per la definizione della
politica di prodotto.
Una volta che il marketing ha compreso le aspettative di un determinato gruppo di consumatori, l’impresa puo
sviluppare prodotti nuovi o modificati indirizzati a un gruppo di clienti potenziali che ricerca una determinata
combinazione di vantaggi. (limiti) La maggiore difficolta di un metodo di questo tipo riguarda l’identificazione degli
attributi da privilegiare, specialmente nel mercato dei beni di consumo. Un’analisi di segmentazione in base ai vantaggi
perseguiti implica la raccolta di dati primari, che e un operazione costosa. Inoltre e necessario ricorrere a sofisticati
metodi di analisi statistica per individuare i vari sottogruppi di clienti.
(analisi congiunta) L’obiettivo e misurare le preferenze dei clienti e dei benefici da essi generati, l’analisi che rileva una
eterogeneita nelle preferenze puo tentare di formare segmenti raggruppando individui che assegnano la stessa utilita
agli attributi.
8.4.3. La segmentazione comportamentale
La segmentazione in base all’uso si propone di classificare i consumatori rispetto al loro comportamento d’acquisto al
momento della transazione. I criteri piu usati per questo tipo di segmentazione sono:
-l’utilizzo del prodotto; quindi utilizzatori, non ut., ut. al 1° acquisto, regolari, occasionali, potenziali ecc.
- il volume di acquisto; piccoli, medi e grandi utilizzatori
- il tipo di fedelta; clienti a fedelta incondizionata, non esclusiva e non fedeli
Occorre ricordare che la segmentazione comportamentale, come quella sociodemografica, e un metodo di
segmentazione a posteriori, basato sul sistema informativo interno dell’azienda e su banche dati dei clienti. Questo
sistema di segmentazione e alla base del Customer Relationship Management (CRM). Una forma particolare di
segmentazione comportamentale e la segmentazione tribale, vale a dire quella che porta gli individui stessi a
raggrupparsi in base a caratteristiche comuni (ad esempio un prodotto, una marca, un hobby, etc.).
Nella segmentazione tribale sono gli individui stessi a raggrupparsi spontaneamente in base a caratteristiche comuni
come per esempio un prodotto, un hobby (pattini) un problema, una marca (ducati) o una passione ecc. al contrario
della segmentazione, tipico approccio intellettuale dell’analista di marketing che tenta attraverso l’osservazione dei
mercati, di costituire gruppi di individui nei quali spera di veder confermata la sua previsione di comportamenti affini,
con gradi diversi di pertinenza e di affidabilita.
La specificità della tribù p162 le tribu si differenziano fondamentalmente dai seguenti aspetti:
1- emergono in modo spontaneo avviate dagli stessi individui che si affiliano
2- il raggruppamento in tribu e una realta mentre la segmentazione e un artefatto intellettuale
3- l’affiliazione a una tribu puo essere plurima ed effimera; un individuo puo appartenere a tutte le tribu che vuole; puo
entrare e uscirne a suo piacimento
Utilità: si ritiene che essa possa contribuire a tre livelli all’orientamento del processo di marketing nelle imprese nei
mercati di largo consumo: a. A livello di ricerca differenziazione del prodotto o del servizio; b. A livello della ricerca di
fidelizzazione dei clienti; c. A livello di ricerca dell’immagine, attraverso l’iscrizione della marca e dell’impresa nella
tendenza socio-economica della cultura tribale
8.4.4. La segmentazione socio-culturale o per stili di vita
Si tratta di un tipo di segmentazione, detta anche per stili di vita o psicologica, che viene in sostegno di quella
demografica, alla quale aggiunge elementi come attivita, attitudini, interessi, opinioni, percezioni e preferenze, allo
scopo di ottenere un profilo piu completo del consumatore. Lo scopo consiste nel mettere in relazione il
comportamento di acquisto ed una serie di variabili della personalita. Lo stile di vita e quindi il risultato globale del
sistema di valori di un individuo, dei suoi atteggiamenti, dei suoi interessi e delle sue opinioni, oltre che del suo tipo di
consumo. Esso descrive il modo di essere di un individuo e lo distingue dagli altri. Lo stile di vita si puo misurare
attraverso 3 metodi:
1. A livello piu stabile: i valori individuali
2. A livello intermedio: l’insieme di attivita, interessi e opinioni propri dell’individuo
3. A livello superficiale: l’insieme dei servizi e prodotti acquistati ed il modo in cui li consuma o utilizza
(limiti) Le ricerche sugli stili di vita forniscono una descrizione ampia e generica dei consumatori, un ritratto dal vivo
che va oltre le semplici descrizioni sociodemografiche e aiuta a comprendere il loro reale comportamento d’acquisto. In
questo campo, e possibile effettuare due tipi di analisi:
 analisi generale dello stile di vita in cui si identificano le tendenze presenti le minacce e le opportunita delle
tendenze future;
 analisi specifiche di una categoria di prodotto in cui e possibile determinare se un dato sottogruppo e in
anticipo o in ritardo rispetto ad una corrente socio-culturale.
Approfondimento 6.2: forze del cambiamento sociale.

8.5. La micro-segmentazione nei mercati dei beni industriali


Concettualmente non esistono differenze di rilievo tra la segmentazione dei mercati B2B e quella dei mercati dei beni di
consumo, anche se i criteri utilizzati sono molto diversi. Le differenze maggiori emergono a livello di micro-
segmentazione. Come per i beni di consumo, la segmentazione in base ai vantaggi perseguiti e il metodo piu naturale.
Essa poggia direttamente sui bisogni specifici del cliente industriale, che nella maggior parte dei casi sono definiti con
grande chiarezza. Le funzioni esercitate da un prodotto industriale e la loro importanza nel processo produttivo del
cliente industriale variano a seconda che si tratti di:
 beni strumentali principali o secondari;
 prodotti intermedi semilavorati o componenti;
 prodotti di consumo;
 materie prime grezze;
 servizi.
La segmentazione comportamentale, dal canto suo, e assai importante nei mercati industriali. Il suo obiettivo consiste
nell’adattare le strategie di approccio ai clienti industriali in funzione delle strutture e delle caratteristiche di
funzionamento del centro decisionale.
La segmentazione per vantaggi perseguiti e piu facile da realizzare, rispetto a quella per mercati dei beni di consumo,
perche gli utenti sono dei professionisti che hanno meno difficolta ad esprimere i bisogni e a qualificare l’importanza
relativa degli attributi di un prodotto.
La segmentazione descrittiva e la piu semplice per segmentare un mercato industriale, che consiste nell’utilizzare le
caratteristiche aziendali che descrivono il profilo del cliente b2b, come il settore industriale ecc..

8.6. I requisiti per una segmentazione efficace


Per essere efficace e utile, la segmentazione deve identificare gruppi di clienti che rispettino 5 condizioni: risposta
differenziata, dimensione sufficiente, misurabilita, accessibilita e attivabilita.
- La risposta differenziata e la condizione piu importante quando si deve scegliere una strategia di segmentazione. I
segmenti identificati devono essere diversi dal punto di vista della loro sensibilita a una o piu variabili di marketing
controllate dall’impresa.
Occorre quindi che il sistema di differenziazione applicato massimizzi le differenze tra i segmenti (condizione di
eterogeneita) e minimizzi quelle tra clienti nell’ambito di uno stesso segmento (condizione di omogeneita).
- La dimensione sufficiente, e chiaro che i segmenti identificati devono rappresentare un mercato di dimensioni tali da
giustificare l’elaborazione di una specifica strategia di marketing. Questa condizione non riguarda soltanto la
dimensione del segmento in termini di volume o frequenza degli acquisti, ma anche la sua durata nel tempo. Infine, il
requisito legato alla dimensione implica anche che il valore aggiunto del prodotto, a causa della sua specificita, sia
conveniente dal punto di vista economico. Relativamente alla . . .
- Misurabilità, prima di scegliere un segmento target occorre stabilire le sue dimensioni e valutare il potere d’acquisto
dei segmenti identificati. Per quanto attiene infine all’ . . .
- Accessibilità, essa indica la misura in cui un segmento di mercato e raggiungibile utilizzando un unico programma di
marketing.
Esistono due modi per arrivare ai potenziali clienti: uno consiste nell’ auto-selezione dei clienti, per cui i consumatori
si
selezionano da soli in base all’attenzione che riservano alla pubblicita del prodotto; l’altro, invece, consiste nella
copertura controllata dei segmenti, si tratta di un modo molto efficace per arrivare ai clienti, poiche l’azienda
raggiunge quasi esclusivamente i clienti target, evitando di sprecare risorse.
- Attivabilità, per raggiungere i segmenti e possibile elaborare programmi di M- specifici

8.7. L’emergere di segmenti transnazionali di mercato


Negli ultimi tempi, l’interdipendenza dei mercati ha dato luogo ad una convergenza culturale, creando segmenti
transnazionali di mercato. Nascono dunque, in Paesi diversi, gruppi di consumatori dal profilo simile, cui rivolgersi
utilizzando le stesse campagne pubblicitarie e le stesse marche. Con la globalizzazione dell’economia mondiale, stanno
aumentando le opportunita di creare domanda per prodotti universali: la segmentazione internazionale rappresenta un
approccio globale alla vendita di prodotti fisicamente simili in tutto il mondo.

PARTE TERZA – L’IMPLEMENTAZIONE DEL MARKETING STRATEGICO


L’ANALISI SI ATTRATTIVITà DEL MERCATO (CAP. 9)
9.1 I FONDAMENTI DELL’ANALISI DELLA DOMANDA
La domanda di un det prodotto corrisponde alla quantità venduta. Bisogna distinguere tra 2 livelli di domanda:
1. DOMANDA PRIMARIA (O DOMANDA GLOBALE DI MERCATO), rappresenta il volume delle vendite realizzate
presso un dato gruppo di clienti, in un luogo e in un periodo specifici e in un det contesto eco e di macromarketing.
La definizione della domanda primaria comporta l’identificazione preliminare del segmento o o del prodotto-
mercato di riferimento, ed è funzione degli investimenti di marketing sia del contesto sia del settore nel suo insieme.
2. DOMANDA RELATIVA ALL’IMPRESA (O DOMANDA SELETTIVA), rappresenta la quota della domanda primaria
detenuta dalla marca o dall’impresa in una det categoria di prodotti e in un det segmento o prodotto-mercato.
Qualunque analisi di performance di una marca o di un’impresa fa implicitamente riferimento a qst 2 concetti.
Considero 3 situazioni ipotetiche:
1. La marca A presenta un incremento dei volumi di vendita del 15% l’anno, cosa che può sembrare molto
soddisfacente.
Se però anche la domanda primaria nel mercato di riferimento cresce del 15%, la performance risulta modesta,
poiché la marca è riuscita al mass a mantenere la stessa quota di mercato.
2. Con una crescita analoga della marca A pari al 15% se la domanda primaria è aumentata del 20%, la performance è
da considerarsi mediocre, poiché la marca A ha perso una parte della sua quota di mercato in un settore in forte
crescita.
Se invece l’aumento della d primaria è stata pari ad appena il 10%, la performance sarà da considerarsi eccellente.
3. Se il volume della vendita della marca A cala del 5%, mentre la d primaria diminuisce del 10%, la performance della
marca A è da considerarsi eccellente, xk essa sta allargando la sua quota di mercato nell’ambito di un settore in
declino.
Qualunque interpretazione delle performance della marca A dipende dal benchmark selezionato, che dipende a sua
volta dalla segmentazione del mercato preso in esame.

9.1.1 LA DOMANDA PRIMARIA ESPANDIBILE E NON ESPANDIBILE


Si possono osservare 2 situazioni di mercato ben distinte: i mercati in cu la domanda primaria è espandibile e qlli in cui
è stagnante e non espandibile.
DOMANDA PRIMARIA:
 ESPANDIBILE: qnd il livello delle vendite è influenzato da fattori del contesto macromarketing, nonché
dall’intensità degli sforzi di marketing.
È ciò che accade durante le fasi di introduzione e di crescita del ciclo di vita di un prodotto nuovo, qnd il suo tasso di
occupazione e il suo tasso di penetrazione sn deboli.
 NON ESPANDIBILE: qnd il livello tot delle vendite non è più influenzato dal contesto macromarketing in cui è
inserito e dagli sforzi di marketing delle az concorrenti.
I mercati in qst caso sn stagnanti.
È ciò che accade in tt i mercati che si trovano nella fase di maturità, in cui si registrano tassi di occupazione e di
penetrazione molto alti, e in cui gran parte delle vendite di beni durevoli deriva dalla domanda di sostituzione.
In qst situazioni, l’impresa deve tener presente che potrà ottenere un aumento delle vendite solo ed esclusivamente
aumentando la sua quota di mercato.

9.1.2 LA DOMANDA PRIMARIA COME FUNZIONE DI RISPOSTA


La d primaria non è rappresentata da una quant fissa ma da una funzione, che mette in relazione il livello delle vendite
alle cause che lo determinano, le quali si definiscono “determinanti della domanda”.
A det il livello di vendite intervengono 2 categorie di fattori:
1. FATTORI CONTROLLABILI, rappresentati dagli sforzi tot di marketing realizzati dalle imprese concorrenti nel
mercato;
2. FATTORI ESTERNI (O NON CONTROLLABILI), legati al contesto macromarketing.
L’INFLUENZA DEI FATTORI DI MARKETING (CONTABILI)
Il rapporto tra la d di mercato e la pressione tot di marketing del settore è illustrato da una curva a forma S in uno
spazio cartesiano in cui in ordinata è rappresentata la d tot e in ascissa la pressione tot di marketing (TOTAL
MARKETING INTENSITY) (fig. 9.1).
Qst curva fa riferimento a un ambiente macromarketing considerato costante.
La funzione tipicamente non è lineare.
Il livello Q0 indica la d min osservata se la pressione di marketing è pari a zero; con l’aumento della pressione tot di
marketing aumentano anche le vendite, ma a un tasso dec.
Oltre un certo livello di intensità della pressione di marketing, la d primaria raggiunge il livello mass (Qm), detto
LIVELLO DI SATURAZIONE O MERCATO POTENZIALE ATTUALE.
L’EFFETTO DEL CONTESTO MACROMARKETING
Il livello della d primaria è influenzato dalla pressione tot di marketing delle imprese operanti in un det segmento, ma
anche da fattori relativi al contesto socio-eco.
Una modifica di tali fattori det uno spostamento verso l’alto (o verso il basso) della curva di risp (fig. 9.2).
Occorre dunque stabilire una distinzione tra un movimento lungo la curva di risp e uno spostamento della curva stessa.
Ci possono essere 2 scenari:
1. Di ESPANSIONE, la previsione del livello di vendita tot è E(Q), presumendo che M sia la pressione tot di
marketing del settore.
2. Di RECESSIONE, per mantenere lo stesso volume di vendite la pressione di marketing deve aumentare da M a
M’.
Le imprese sn impotenti di fronte allo scenario di mercato che prevale; al mass, possono tentare di prevedere al meglio
l’evoluzione futura delle condizioni di contesto.
È un compito particolarmente difficile, specie inuna situa turbolenta e spesso distruttiva cm qlla che ha caratterizzato
l’inizio del nuovo millenio:
molte imprese hanno reagito cercando di sviluppare sistematicamente scenari alternativi, per essere in grado di reagire
rapidamente a un eventuale sconvolgimento ambientale.

9.2 LA STRUTTURA DELLA DOMANDA PRIMARIA DI BENI DI CONSUMO


L’analisi, la misurazione e la previsione della d sn la prima responsabilità delle ricerche di mercato, con l’obiettivo di
arrivare a stime quantitative del mercato potenziale e del livello attuale raggiunto dalla d, oltre che di formulare ipotesi
sul suo sviluppo negli anni successivi.
Raramente si trovano stime aggregate della d tot:
il RUOLO DELL’ANALISTA DI MERCATO è qllo di identificare e stimare le componenti chiave del potenziale di mercato.
la d è strutturata in modo diverso a seconda che si tratti di d di beni di consumo, di servizi o di beni industriali.

9.2.1 LA DOMANDA DI BENI DI CONSUMO


La stima della d dei beni di consumo si basa essenzialmente su 2 fattori:
1. IL NUMERO DI UNITÀ POTENZIALI DI CONSUMO (n),
2. LA QUANTITÀ ACQUISTATA DA CIASCUNA UNITÀ (q).
Si ha: Q=n x q
Q= d tot in quantità.
Il volume d’affari tot si det nel modo seguente:
R=n x q x p
Dv R indica il volume d’affari tot e p il prezzo medio per unità.
La misurazione empirica di qst concetti di base solleva questioni diverse a seconda della categoria di prodotto.
9.2.2 LA DOMANDA DI BENI DI CONSUMO NON DUREVOLI
La domanda tot di un bene di consumo NON LEGATO ALL’USO DI UN BENE DUREVOLE si può det ricorrendo ai dati
seguenti:
 N di unità di consumo potenziali;
 Percentuali di clienti che usano il prodotto (tasso di occupazione del mercato);
 Dimensione o frequenza degli acquisti (o tasso di penetrazione del mercato).
La DISTINZIONE FRA TASSO DI OCCUPAZIONE E FI PENETRAZIONE è necessaria per poter identificare gli obiettivi
prioritari di una strategia di sviluppo del mercato:aumentare il n di utenti o aumentare la quantità media consumata da
ogni utente.
Il mercato potenziale assoluto si det ipotizzando un tasso di occupazione del 100% e un tasso di penetrazione ottimale
per occasione di utilizzo.
Si dovrà xciò disporre di dati sui comportamenti di consumo per det il livello attuale della d primaria.
La PRINCIPALE DIFFICOLTÀ nella misurazione della domanda corrente è la DIVERSITÀ DEI TASSI D’ACQUISTO TRA
DIVERSI GRUPPI DI CLIENTI.
Qst info si possono ricavare esclusivamente da dati primari derivanti da ricerche di mercato.
Qnd il BENE DI CONSUMO È LEGATO ALL’USO DI UN BENE DUREVOLE (es. detersivo lavatrice), bisogna considerare il
n di unità di consumo dotate del bene durevole e la frequenza del suo impiego.
Si necessita allora dei seguenti dati:
 N di unità di consumo potenziali;
 Tasso di dotazione del bene durevole di tali unità;
 Tasso di utilizzo del bene durevole;
 Consumo per occasione di utilizzo.
Il mercato potenziale assoluto può essere determinato presupponendo un tasso di dotazione delle unità di consumo pari
al 100%, un tasso d’impieg medio e un tasso di consumo medio, che nella maggior parte dei casi è contenuto nei dati
tecnici.
Per det il livello attuale della domanda sarà necessario ricorrere a dati primari derivanti da una ricerca di mercato.

9.2.3 LA DOMANDA DI BENI DI CONSUMO DUREVOLI


Qnd il bene di consumo è durevole, si deve distinguere tra:
1. DOMANDA DI PRIMO ACQUISTO, chiama in causa i seguenti dati:
il n delle unità di consumo esistenti e il loro tasso di dotazione; nonché il n delle nuove unità di consumo e il loro tasso di
dotazione.
Un dato importante per la crescita della domanda di primo acquisto è la velocità di diffusione del bene durevole nel
segmento target.
A tal riguardo, è utile analizzare le curve di penetrazione di prodotti affini.
2. DOMANDA DI SOSTITUZIONE è più complessa da valutare e chiama in causa le seguenti componenti, che vanno
identificate e stimate:
 - dimensioni del parco esistente;
 Distribuzione dell’età del parco;
 Distribuzione della durata di vita (obsolescenza tecnica, economica o legata alle mode);
 Tasso di rottamazione del prodotto;
 Eventuale effetto di sostituzione (nuove tecnologie);
 Tasso di mortalità delle unità di consumo.
La domanda di sostituzione dipende direttamente dal ritmo a cui gli utenti si sbarazzano di un prodotto xk consumato
oppure considerato obsoleto.
L’analista di mercato può stimare il tasso di rottamazione analizzando la vita del prodotto dal pto di vista tecnico o lo
storico del tasso di eliminazione volontaria nel lungo termine.
La domanda di sostituzione dipende inoltre direttamente dalla dimensione del parco e della longevità del bene
durevole.
Il tasso di sostituzione non corrisponde necessariamente al tasso di rottamazione; quest’ultimo individua qlla funzione
dello stock di beni durevoli esistenti che viene distrutta, cessando così di esistere.
Un bene durevole può essere considerato obsoleto xk la sua performance eco è diventata insuff, o semplicemente xk non
è più di moda agli occhi degli utenti.
In linea generale, i tassi di rottamazione possono essere assunti in larga misura cm proporzionali alla durata di vita
fisica dei prodotti di una det categoria.
Le previsioni formulate sulla durata di vita tecnica dei beni durevoli influiscono direttamente sul livello previsto della
domanda primaria negli anni successivi.
Alcuni dei dati necessari per la previsione delle domanda primaria possono essere ottenuti a partire dai dati storici
relativi alle vendite; in particolare alla dimensione del parco e alla distribuzione della sua età.
Inoltre bisogna fare attenzione al fatto che, al momento della sostituzione, l’utente può ancora orientarsi verso un
prodotto che esercita la stessa funzione, ma che appartiene a un’altra categoria.
Nella maggior parte dei mercati occidentali i tassi di dotazione dei beni durevoli a uso domestico si avvicinano alla
saturazione, quindi la % più alta di vendite del settore riguarda la domanda di sostituzione.

9.3 LA DOMANDA DI SERVIZI NEI MERCATI DI CONSUMO


La domanda di servizi nei mercati di consumo si determina esattamente cm la domanda dei beni di consumo, basandosi
sul n di unità di consumo potenziali e sulla frequenza di uso del servizio.
I servizi presentano un certo n di CARATTERISTICHE DISTINTIVE che influenzano pesantemente la gestione del
marketing:
essi sn immateriali e deperibili e la loro produzione necessità di un contatto diretto con la persona o con l’org che eroga
il servizio.

9.4 LA DOMANDA DI BENI INDUSTRIALI


È una domanda derivata dal mercato di consumo finale.
Il responsabile di marketing dei beni industriali deve:
 Conoscere le condizioni del suo mercato;
 Essere consapevole dell’evoluzione dei mercati serviti dai suoi clienti, e dai clienti dei suoi clienti.
Molti prodotti industriali sn ben lontani dal cons finale ed è xciò difficile stabilire un collegamento.
Qst separazione diventa più evidente qnd esiste un n elevato di clienti intermedi tra il produttore e cons finale.
L’attività di previsione può diventare molto complessa per il produttore qnd il suo output ha tante applicazioni diverse.
La domanda di beni industriali si struttura in modo diverso a seconda che si tratti di beni di consumo, di componenti o
di attrezzature industriali.
I dati necessari alla valutazione della domanda sn praticamente gli stessi che vengono usati per i beni destinati al cons
finale, con poche eccezioni.

9.4.1 LA DOMANDA DI BENI INDUSTRIALI DI CONSUMO


Prodotti che l’impresa industriale usa nella sua attività produttiva e che non vengono incorporati nel prodotto finito.
Le componenti della domanda sono:
 N potenziale di imprese utenti;
 % di utenti effettivi;
 Livello di attività per utente effettivo;
 Tasso d’impiego per occasione d’uso.
I tassi di uso sn spesso costituiti da dati tecnici specifici del prodotto, e pertanto risultano facilmente identificabili.
La suddivisione delle imprese per n di dipendenti, emolumenti al personale erogati, valore delle vendite ecc. è indicata
da info che si ritrovano nelle diverse nomenclature industriali.

9.4.2 LA DOMANDA DI COMPONENTI INDUSTRIALI


I componenti industriali vengono incorporati nel prodotto fabbricato dal cliente industriale.
In qst caso la domanda dipende direttamente dalla quantità prodotta dall’impresa industriale cliente.
Si hanno quindi le seguenti componenti della domanda:
 N di potenziali utenti industriali;
 % di utenti effettivi;
 Quantità prodotta per utente effettivo;
 Tasso d’impiego per unità di prodotto.
Un’attenta osservazione dell’andamento della domanda finale è indispensabile per l’impresa produttrice di componenti
industriali che voglia anticipare l’evoluzione della propria domanda.

9.4.3 LA DOMANDA DI BENI INDUSTRIALI STRUMENTALI


In qst categoria rientrano prodotti cm le macchine utensili o i computer, necessari all’attività produttiva.
Si tratta di beni durevoli ed è quindi importante distinguere ancora una volta fra domanda di primo acquisto e domanda
di sostituzione.
La DOMANDA DI PRIMO ACQUISTO DI BENI STRUMENTALI si determina nel modo seguente:
 N di imprese dotate del bene durevole;
 Incremento della capacità produttiva;
 N di nuove imprese utilizzatrici;
 Capacità di produzione.
Per la DOMANDA DI SOSTITUZIONE si avranno:
 Dimensione del parco esistente;
 Distribuzione dell’età e del livello tecnologico del parco;
 Distribuzione della durata di vita dei prodotti;
 Effetto della riduzione della capacità produttiva.

9.4.4 L’EFFETTO DI ACCELERAZIONE


La domanda di beni strumentali industriali dipende direttamente dalla capacità produttiva delle imprese clienti e quindi
una variazione anche minima della domanda finale può tradursi in un cambiamento sostanziale nella domanda di beni
strumentali.
Qst fenomeno prende il nome di “EFFETTO DI ACCELERAZIONE”.
La volatilità della domanda di beni strumentali implica che per una accurata previsione della propria domanda i
produttori di tali beni devono analizzare non solo la propria domanda, ma anche la domanda finale che si rivolge alle
imprese che essi riforniscono, da cui in definitiva dipendono.

9.4.5 LE IMPLICAZIONI PER IL MARKETING DELLA DOMANDA DERIVATA INDUSTRIALE


Il fatto che la domanda di beni industriali sia una domanda derivata presenta conseguenze significative, oltre che nella
previsione delle vendite, anche per il MO.
Un’impresa dinamica potrebbe decidere d’indirizzare i propri sforzi di vendita con azioni mirate rivolte non solo ai
propri clienti diretti, ma anche ai suoi clienti indiretti.
Orientando i suoi sforzi verso il basso della filiera industriale, l’impresa industriale sta adottando una PULL STRATEGY
che completa i più classici sforzi di vendita (PUSH STRATEGY), incentrati sui clienti diretti.
Un’az industriale dinamica può limitare la sua dipendenza dai clienti diretti adottando un comportamento di marketing
proattivo nello stimolare la domanda a tt i livelli della filiera industriale.

9.5 L’ANALISI DELLE OPPOORTUNITÀ DI CRESCITA NEL MERCATO ESISTENTE


Lo scarto tra il livello attuale e il livello assoluto della domanda primaria rappresenta un indicatore del grado di
sviluppo o di sottosviluppo di un prodotto-mercato.
Maggiore è lo scarto, più il potenziale di crescita della domanda primaria sarà elevato; viceversa, minore è lo scarto, più
si sarà vicini al livello di saturazione.
Weber ha elaborato uno schema, detto GAP ANALYSIS, per studiare lo scarto tra il mercato potenziale assoluto e le
vendite attuali delle imprese, identificando 4 opportunità di crescita (fig. 9.6):
1. Gap nella distribuzione,
2. Gap nell’utilizzo,
3. Gap nell’offerta di prodotti,
4. Gap nella concorrenzialità.
Quest’ultimo è legato alla vendita di marche in concorrenza diretta all’interno del prodotto-mercato e alla presenza di
prodotti sostitutivi.
Gli altri gap rappresentano altrettante opportunità di crescita.

9.5.1 GAP DELLA RETE DISTRIBUTIVA


Le carenze nella distribuzione sn dovute a un’assenza o a un’inadeguatezza della rete di distribuzione nel prodotto
mercato.
Si possono verificare 3 situazioni:
1. COPERTURA INSUFF, qnd la linea di prodotto rilevante non è distribuita in tt le aree geog desiderate;
2. INTENSITÀ DI DISTRIBUZIONE INSUFF, qnd il prodotto è presente nell’area geog in cui l’impresa ha una
copertura distributiva, ma in un n troppo basso di pti vendita;
3. ESPOSIZIONE INSUFF, qnd le linee di prodotto dell’impresa sn mal presentate o mal valorizzate sugli scaffali o
nella disposizione all’interno dei pti vendita che lo distribuiscono.
La domanda di una particolare linea di prodotti può essere seriamente penalizzata dal verificarsi di una o tt qst 3
situazioni.
Prima di lanciare una nuova linea di prodotti, l’impresa dovrebbe cercare di risolvere le problematiche legate ai gap
distributivi.

9.5.2 GAP NELL’USO DEL PRODOTTO


Una seconda causa dello scarto osservato può risiedere in un insuff impiego del prodotto.
Si possono verificare 3 tipologie di gap nell’utilizzo:
1. CARENZA DEL N DI UTENTI, qnd molti utenti potenziali non usano il prodotto;
2. CARENZA NELLE OCCASIONI DI UTILIZZO DEL PRODOTTO, qnd gli utenti effettivi non usano il prodotto in tt le
possibili occasioni d’impiego,
3. CARENZA D’IMPIEGO, qnd gli utenti effettivi usano una quantità ridotta di prodotto a ogni impiego.
La modifica di qst stato di cose contribuirà ad aumentare la domanda primaria, apportando benefici a tt le imprese che
operano su qst mercato.

9.5.3 GAP NELLE LINEE DI PRODOTTI


L’inadeguatezza delle linee di prodotti è dovuta alla mancanza di una linea completa.
In qst caso si possono verificare 7 diverse situazioni:
1. GAP NELLA DIMENSIONE DELLE LINEE DI PRODOTTI.
La dimensione può essere definita in relazione a 3 parametri:
a) “Quantità del contenitore” per prodotti di consumo cm bevande o detersivi;
b) “capacità” per beni durevoli cm frigoriferi o computer;
c) “potenza” per i motori delle auto o le macchine utensili industriali.
2. GAP NELLE OPZIONI DISPONIBILI NELLE LINEE DI PRODOTTI.
L’impresa può offrire degli optional, cercando così di soddisfare la domanda di singoli clienti.
Ad es nel mercato dell’auto si offrono molti optional, così i produttori del settore propongono un grande n di auto,
ciascuna diversa da tt le altre.
3. GAP NELLO STILE, GUSTO O PROFUMO DELLA LINEA DI PRODOTTI.
Lo stile e il colore sn caratteristiche essenziali per i prodotti tessili, le calzature, gli elettrodomestici, le auto ecc.;
il profumo e il gusto sn importanti strumenti di espansione di linea per le bevande, alimenti, tabacchi, prodotti per la
pulizia personale ecc.
4. GAP NELLA FORMA.
Il cliente può essere attratto più da una forma rispetto a un’altra.
5. GAP DI QUALITÀ NELLE LINEE DI PRODOTTI.
Lo sviluppo di linee del prezzo diverso è una tecnica molto usata dagli esperti di marketing per dare al cons una scelta di
prodotti differenziata per qualità e prezzo.
6. GAP NELLE LINEE DI PRODOTTI CON MARCA DEL DISTRIBUTORE.
Molti produttori realizzano una % consistente del proprio volume d’affari mediante la vendita di prodotti su cui i
distributori appongono la propria marca.
Se un produttore considera il mercato dei prodotti con marca del distributore cm un segmento separato, le marche
private possono risp di inadeguatezze di qst tipo.
7. GAP NELLE LINEE DI PRODOTTI RELATIVI A UN DETERMINATO SEGMENTO.
Un’az può adottare diverse strategie di copertura del mercato; si verifica un gap di linee di prodotto in ogni segmento in
cui non si presenta un’offerta.
Ognuna di qst situazioni d’inadeguatezza dele linee di prodotti costituisce in realtà un’opportunità di crescita, mediante
politiche di innovazione o di differenziazione del prodotto.
A qst strategie adottate dall’impresa, vanno aggiunti i cambiamenti naturali del potenziale di mercato del settore, legato
al ciclo di vita del prodotto.
Le opportunità di crescita vanno anche valutate in termini qualitativi usando selezionati indicatori di attrattività.
Qst indicatori di tipo qualitativo possono essere quantificati.

9.6 IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO


Nell’analisi dell’attrattività, l’analisi del potenziale di mercato rappresenta una prima fase, prettamente quantitativa, che
va completata con una valutazione del CICLO DI VITA DEL PRODOTTO O SERVIZIO (CVP), ossia dell’evoluzione della
domanda potenziale nel tempo.
Il MODELLO DINAMICO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO (CVP), descrive il ciclo di vita di un prodotto per mezzo di
una funzione logistica a forma di “S” composta da 5 fasi (fig. 9.9):
1.Decollo o introduzione; 2.Fase di crescita esponenziale, 3.Fase di turbolenza, 4. Fase di maturità,5. Fase di declino.
9.6.1 I FATTORI DETERMINANTI DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
Quale tipo di prodotto dovrebbe essere considerato nell’analisi del ciclo di vita del prodotto.
Un’analisi di ciclo di vita è valida se condotta in modo appropriato in ciascuno dei diversi livelli in cui può essere
effettuata, il livello di analisi più utile è qllo di PRODOTTO-MERCATO.
Un prodotto-mercato si presta meglio a un’analisi del ciclo di vita xk descrive meglio i comportamenti d’acquisto in una
determinata categoria di prodotto e definisce più chiaramente il quadro di riferimento:
un prodotto visto cm un insieme specifico di attributi, destinato a un gruppo determinato di clienti.
Uno stesso prodotto xciò può presentare un ciclo di vita diverso a seconda dei mercati geog o a seconda dei vari
segmenti nell’ambito di uno stesso mercato di riferimento.
A OGNI PRODOTTO-MERCATO PUÒ CORRISPONDERE UN CICLO DI VITA DISTINTO, CHE RIFLETTE:
 L’evoluzione del prodotto, det sopratt dalla tecnologia,
 L’evoluzione della domanda primaria e delle sue determinanti.
È XCIò NECESSARIO DISTINGUERE TRA: CICLO DI VITA DEL PRODOTTO (CVP) e CICLO DI VITA DELLA MARCA (CVM).

9.6.2 IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DI UN PRODOTTO-MERCATO


Nel caso di prodotto-mercato è in gioco sopratt la domanda primaria e i fattori più importanti della sua evoluzione sn:
 Le variabili di contesto fuori controllo;
 Le variabili di marketing totalmente sotto controllo dell’impresa.
I FATTORI FUORI CONTROLLO PIÙ IMPORTANTI SN:
 L’evoluzione della tecnologia, che favorisce lo sviluppo di prodotti nuovi con prestazioni migliori, che rendono
obsoleti i prodotti esistenti;
 L’evoluzione delle norme di consumo o si produzione, che rende alcuni prodotti inadeguati al mercato e ne
richiede altri.
Il modello CVP ritrae la storia delle vendite di un prodotto dotato di una det tecnologia, che costituisce una soluzione
specifica a un bisogno di mercato per un gruppo specifico di acquirenti.
Qst fattori si ritrovano in tt i settori di produzione, il che non esclude l’esistenza di cicli di vita molto lunghi per prodotti-
mercati più protetti di altri.
Il ciclo di vita del prodotto rimane sempre esposto all’influenza della pressione di marketing del settore, sopratt nella
fase di espansione del mercato.
È IL DINAMISMO DELLE IMPRESE CHE FA EVOLVERE UN MERCATO, LO SVILUPPA ED EVENTUALMENTE LO RILANCIA
ATTRAVERSO MODIFICHE DEL PRODOTTO.
IL PROFILO del CVP NON è dunque FISSO, ma esistono molti profili di cicli di vita.

9.6.3 LE IMPLICAZIONI STRATEGICHE DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO


La strategia di marketing deve evolvere di pari passo ai cambiamenti dei comportamenti dei cons e della concorrenza
che intervengono nelle fasi di vita del prodotto-mercato, che cresce, matura e declina nel tempo.
AFFERMARE CHE UN PRODOTTO HA UN CICLO DI VITA SIGNIFICA CHE:
 L’ambiente eco e competitivo è diverso in ogni fase;
 L’obiettivo strategico prioritario deve essere ridefinito in ogni fase;
 La struttura dei costi e dei profitti è diversa in ogni fase;
 Il programma di marketing deve essere adattato in ogni fase del CVP.
L’abbreviarsi del ciclo di vita dei prodotti costituisce una sfida impegnativa per le imprese innovative, che dispongono di
tempi sempre più ridotti per raggiungere i propri obiettivi.

9.6.4 LA FASE DI INTRODUZIONE


Mercato spesso caratterizzato da crescita lenta delle vendite, dovuta a diversi fattori tipici del contesto.
 INCERTEZZA TECNOLOGICA, qnd l’impresa innovatrice non domina ancora completamente la tecnologia, e deve
sfruttare il vantaggio dell’innovatore.
Inoltre, la tecnologia può essere ancora in fase di sviluppo o di evoluzione in risp alle prime applicazioni:
di conseguenza, l’impresa non può ancora produrre al livello mass di efficienza.
 DISTRIBUZIONE è una seconda forza di contesto, che può mostrarsi restia in qst fase nell’offrire un prodotto non
ancora affermato su un ampio mercato.
Inoltre il distributore di beni industriali deve familiarizzare con il prodotto, le sue caratteristiche tecniche, le sue
principali applicazioni, rallentando ulteriormente il processo.
 CLIENTI POTENZIALI, essi possono essere lenti a modificare le loro abitudini di consumo o di produzione, in
ragione di un atteggiamento cauto nei riguardi dell’innovazione e dei costi a essa legati.
Solo i clienti più ricettivi adotteranno il prodotto per primi; essi rappresentano un piccolo segmento iniziale,
contribuendo alla lenta crescita delle vendite.
 CONCORRENZA, di solito l’impresa innovatrice è senza concorrenti diretti, almeno per un certo periodo, la cui
durata dipenderà dal grado di protezione dell’innovazione.
La concorrenza di prodotti succedanei può cmq essere molto forte, se si eccettua il caso di innovazione di rottura.
QST FASE È CARATTERIZZATA DA UN ELEVATO GRADO DI INCERTEZZA:
infatti la tecnologia è ancora in evoluzione, non si sn ancora identificati i concorrenti, il mercato è mal definito e l’info di
mercato è scarsa.
Quanto più si tratta di un’innovazione di rottura, tanto maggiore sarà l’incertezza.
La fase introduttiva sarà caratterizzata anche DA FATTORI INTERNI ALL’IMPRESA, cm flussi di cassa fortemente
negativi, elevate spese di marketing, alti costi di produzione e spesso investimenti in ricerca e sviluppo da
ammortizzare.
Tt qst fattori pongono il nuovo prodotto in una posizione molto rischiosa dal pto di vista eco e finanziario, per cui
quanto più breve è la fase introduttiva, tanto meglio è per la redditività dell’impresa.
LA DURATA DELLA FASE D’INTRODUZIONE DEL CVP DIPENDE DALLA VELOCITÀ CON CUI I POTENZIALI CLIENTI
MENO RICETTIVI ALL’INNOVAZIONE ADOTTERANNO IL PRODOTTO, VELOCITÀ CHE È INFLUENZATA DA QST
FATTORI:
 L’entità dei benefici generati dal nuovo prodotto per l’acquirente;
 Presenza/assenza di costi di adozione a carico del cliente;
 Compatibilità del prodotto con le modalità di consumo o di produzione attuali;
 Il carattere manifesto del vantaggio generato dal nuovo prodotto;
 La possibilità di provare il nuovo prodotto;
 La pressione della concorrenza che incita il cliente ad adottare l’innovazione.
Alla luce di qst fattori, L’OBIETTIVO STRATEGICO PRIORITARIO DELL’IMPRESA CONSISTE NEL CREARE LA DOMANDA
PRIMARIA IL PIÙ RAPIDAMENTE POSSIBILE, ALLO SCOPO DI USCIRE ALTRETTANTO VELOCEMENTE DA QST FASE DI
INCERTEZZA.
Per realizzare qst obiettivo prioritario occorre:
 Rendere nota l’esistenza del prodotto;
 Informare il mercato sui vantaggi del nuovo prodotto;
 Incoraggiare i potenziali clienti a testare il nuovo prodotto;
 Assicurarsi canali di distribuzione nel presente e per il futuro.
Nella prima fase del CVP la STRATEGIA DI MARKETING PUNTA AL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI DI EDUCAZIONE
DEL MERCATO.
Per raggiungere qst scopi, il programma di marketing, avrà qst caratteristiche:
 Una concezione di base del prodotto;
 Una selezione selettiva o esclusiva;
 Una situazione di scarsa sensibilità ai prezzi;
 Un programma di comunicazione di tipo informativo.
È possibile adottare varie strategie di lancio del prodotto; in qst fase è particolarmente critica la scelta tra prezzo di
penetrazione e prezzo di scrematura.

9.6.5 LA FASE DI CRESCITA


Se il prodotto supera con successo il test dell’introduzione sul mercato, entra nella fase di crescita, caratterizzata da un
rapido sviluppo delle vendite.
CAUSE DI QST CRESCITA:
 I primi clienti soddisfatti ripetono i loro acquisti e influenzano gli altri potenziali clienti con il passaparola; il
tasso di occupazione del mercato aumenta;
 La maggiore disponibilità del prodotto dovuta a una più ampia distribuzione gli conferisce maggiore visibilità,
che favorisce a sua volta la diffusione nel mercato;
 L’entrata di nuovi concorrenti determina un aumento della pressione tot di marketing sulla domanda in una
fase in cui qst è espandibile e molto elastica.
Una caratteristica importante di qst fase è la diminuzione regolare dei costi di produzione, dovuta all’aumento dei
volumi prodotti e all’effetto d’esperienza che comincia a manifestarsi.
I prezzi tendono a ridursi, consentendo in tal modo di raggiungere progressivamente la copertura tot del mercato
potenziale.
Le spese di marketing vengono quindi ripartite su un volume d’affari più consistente.
I flussi di cassa diventano positivi.
LE CARATTERISTICHE DELL’AMBIENTE ECO E COMPETITIVO MUTANO RAPIDAMENTE:
 Il volume d’affari aumenta a un tasso crescente;
 Il gruppo target è ora costituito dal segmento dei ricettivi precoci;
 Si affacciano sul mercato nuovi concorrenti;
 La tecnologia è ampiamente diffusa nel mercato.
PER FAR FRONTE A QST NUOVA SITUAZIONE, CAMBIANO ANCHE GLI OBIETTIVI PRIORITARI DEL MS, CHE
DIVENTANO:
 Estendere la dimensione del mercato tot;
 Mass il tasso di occupazione del mercato;
 Costruire una forte immagine di marca;
 Creare la fedeltà alla marca.
PER RAGGIUNGERE QST NUOVI OBIETTIVI IL PROGRAMMA DI MARKETING DOVRÀ ESSERE MODIFICATO
ATTRAVERSO:
 Il miglioramento del prodotto. In particolare arricchendolo di nuove caratteristiche;
 L’adozione di un sistema di distribuzione intensivo e l’adozione di una strategia di distribuzione multicanale;
 La riduzione dei prezzi per penetrare il mercato;
 L’adozione di una strategia comunicativa mirata alla costruzione dell’immagine.
La strategia di sviluppo della domanda primaria richiede in genere notevoli mezzi finanziari, mentre non
necessariamente si raggiunge il pto di equilibrio (BREAK-EVEN POINT), anche se il flusso di cassa è positivo e la
redditività è in costante miglioramento.
In qst fase non c’è intensa rivalità competitiva nel prodotto-mercato, xk le att di marketing di ciascuna impresa
contribuiscono all’espansione del mercato tot e ne risultano quindi beneficiate anche tt le altre imprese.

9.6.6 LA FASE DI TURBOLENZA


Rappresenta una fase di transazione, durante la quale il tasso di crescita delle vendite subisce una DECELERAZIONE, pur
rimanendo superiore a qllo dell’eco generale.
L’AMBIENTE ECO E CONCORRENZIALE SI MODIFICA NUOVAMENTE:
 La domanda aumenta a un tasso dec;
 Il target è rappresentato dalla maggioranza del mercato;
 I concorrenti più deboli abbandonano il mercato in seguito alla diminuzione dei prezzi;
 Il settore aumenta il suo grado di concentrazione.
La caratteristica fondamentale del periodo di turbolenza è rappresentata dal fatto che lo scenario si complica, a causa
del rallentamento della domanda tot.
LE IMPRESE PIÙ DINAMICHE RIDEFINISCONO I LORO OBIETTIVI IN 2 NUOVE DIREZIONI:
1. L’attenzione da un pto di vista strategico, si sposta dallo sviluppo della domanda primaria alla creazione o mass
della quota di mercato;
2. La segmentazione deve orientare la politica di prodotto, allo scopo di differenziare l’offerta dalle sempre più
diffuse imitazioni e di allontanarsi da un concetto di “prodotto medio”.
PER RAGGIUNGERE QST OBIETTIVI, IL PROGRAMMA DI MARKETING DOVRÀ ADOTTARE I SEGUENTI ORIENTAMENTI
STRATEGICI:
 Una differenziazione dei prodotti guidata dalla segmentazione del mercato;
 Un’espansione della distribuzione per ottenere la mass copertura di mercato;
 Politiche di prezzi basati sulle caratteristiche distintive delle marche;
 Una pubblicità che mira a comunicare al mercato il posizionamento rivendicativo.
Il periodo di turbolenza può essere molto breve.
Il clima competitivo si fa più teso e l’indicatore chiave di performance diventa la quota di mercato.

9.6.7 LA FASE DI MATURITÀ


Nel momento in cui la crescita della domanda primaria continua a rallentare per poi assestarsi al ritmo di crescita del
PIL in termini reali o al ritmo della crescita demografica, il prodotto è entrato nella fase di maturità.
La maggior parte dei prodotti si colloca in qst fase, che è normalmente la più lunga.
LE CAUSE DI QST STABILIZZAZIONE DELLA DOMANDA PRIMARIA SN LE SEGUENTI:
 I tassi di occupazione e di penetrazione del prodotto nel mercato sn molto elevati, e poco suscettibili di ulteriori
aumenti;
 La copertura del mercato tramite la distribuzione è intensiva e non può essere aumentata ulteriormente;
 La tecnologia si è stabilizzata e bisogna aspettarsi solo modifiche secondarie del prodotto.
In qst fase il mercato è molto segmentato e le imprese si sforzano di coprire l’intera gamma dei bisogni offrendo una
vasta scelta di varianti dello stesso prodotto.
È nel corso di qst fase che si fa più elevata la probabilità di un rilancio tecnologico del prodotto, mentre tt i concorrenti
nel mercato si sforzano di prolungarne la vita media.
SI CONCRETIZZANO LE TENDENZE OSSERVATE NEL PERIODO DI TURBOLENZA E LE CARATTERISTICHE PRINCIPALI
DELL’AMBIENTE ECO E COMPETITIVO SN LE SEGUENTI:
 La domanda primaria non è più espandibile e cresce al ritmo dell’eco;
 La domanda di beni durevoli è determinata dalla domanda di sostituzione;
 I mercati sn ipersegmentati;
 Il mercato è dominato da pochi concorrenti forti, assumendo una struttura oligopolistica;
 Le tecnologie sn standardizzate.
In qst contesto, l’OBIETTIVO PRIORITARIO DELL’IMPRESA CONSISTE NEL MANTENERE E, se possibile, ALLARGARE LA
QUOTA DI MERCATO E RITAGLIARSI UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE SUI CONCORRENTI DIRETTI.
GLI STRUMENTI DA USARE PER RAGGIUNGERE QST OBIETTIVI SN:
1. Differenziare i prodotti, con miglioramenti nelle caratteristiche e nello stile;
2. Entrare in nuove nicchie o segmenti di mercato;
3. Acquisire un vantaggio competitivo basato sulle variabili del marketing mix non legate al prodotto.
Il rallentamento della crescita nel mercato ha naturalmente un impatto sul clima concorrenziale; capacità produttive
superiori al fabbisogno contribuiscono a intensificare la sfida competitiva.
La concorrenza basata sul prezzo si fa più frequente, ma ha ormai un impatto scarso o nullo sulla domanda primaria,
divenuta anelastica rispetto al prezzo, e incide solo sulle quote di mercato delle imprese concorrenti.
A condizione che l’impresa riesca a evitare una guerra di prezzi, in linea di principio è qst la fase in cui la redditività è
più elevata.
In teoria, il livello di reddittività corrisponderà alla quota di mercato mantenuta.
In qst situa di mercato si applica la “regola dei 3”, nel senso che c’è spazio solo per 3 produttori generalisti a fianco di
numerosi specialisti del mercato o del prodotto.

9.6.8 LA FASE DI DECLINO


Si traduce in un decremento strutturale della domanda per uno dei seguenti motivi:
 Compaiono nuovi prodotti tecnologicamente più avanzati, che sostituiscono i prodotti esistenti svolgendo la
medesima funzione;
 Le preferenze, i gusti, le abitudini di consumo si modificano nel tempo e rendono i prodotti superati;
 Cambiamenti dell’ambiente sociale, eco e politico rendono i prodotti obsoleti, qnd non addirittura vietati.
Qnd le vendite e le previsioni di utile calano, alcune imprese disinvestano e si ritirano dal mercato; altre cercano di
specializzarsi sul mercato residuo nel caso in cui esso rappresenti ancora un’opportunità valida, cioè qnd il calo dele
vendite è graduale.
Salvo inversioni di rotta del mercato l’abbandono di un prodotto tecnologicamente sorpassato è a lungo andare
inevitabile.

9.7 IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DI UN PRODOTTO COME QUADRO CONCETTUALE


Il CVP è sopratt un quadro concettuale per l’analisi delle forze che det l’attrattività di un prodotto-mercato e ne
provocano l’evoluzione.
I mercati evolvono in seguito al cambiano di det forze, che provocano pressioni o generano svolte.
Riconoscere qst forze è di fondamentale importanza, ed è a qst scopo che torna utile il modello del CVP.

9.7.1 LA DIVERSITà DEI PROFILI DEL CVP


Una delle difficoltà interpretative del modello del CVP è rappresentata dal fatto che le osservazioni sperimentali
disponibili mostrano che la vita di un prodotto non segue sempre la curva a forma di “S”.
A volte i prodotti saltano la fase d’introduzione ed entrano direttamente nella fase di crescita; altri saltano la fase di
maturità e passano direttamente dalla crescita al declino; altri saltano la fase del declino e riprendono vigore dopo un
rallentamento e così via.
Non si presume quindi l’esistenza di un solo modello di evoluzione che intervenga sempre, e non è sempre facile
identificare la fase che il prodotto sta attraversando.
Qst difficoltà riduce l’interesse nel modello cm strumento di pianificazione, tanto più che la durata delle fas può variare
considerevolmente da un prodotto all’altro, se non addirittura da un Pese all’altro per uno stesso prodotto.
I diversi profili osservati si spiegano con l’evoluzione dei fattori esplicativi sottostanti:
la tecnologia, le abitudini di consumo, il dinamismo delle imprese.
Il modello del CV NON dispensa da un’analisi sistematica delle forze all’origine di qst cambiamenti.
La difficoltà consiste nel determinare in anticipo il tipo di evoluzione destinato a prevalere.

9.7.2 STRATEGIE DI “RINGIOVANIMENTO” DEL PRODOTTO


Altra spiegazione delle differenze osservate nei profili sta nel fatto che le imprese possono agire sull’andamento della
curva del CVP innovando, riposizionando il prodotto, favorendo la sua diffusione presso altri gruppi di clienti o
modificandolo in vari modi.
In ogni fase del CVP l’impresa dinamica tenterà di perseguire i seguenti obiettivi:
 Abbreviare la fase d’introduzione;
 Accelerare la fase di sviluppo;
 Prolungare la fase di maturità;
 Rallentare la fase di declino.
Un profilo ideale di ciclo di vita è caratterizzato da una fase d’introduzione breve, una crescita rapida, una fase di
maturità lunga e un declino lento e progressivo.
Le iniziative adottate da un’impresa innovatrice possono quindi modificare il profilo del ciclo di vita del prodotto-
mercato.
Se l’insieme dei concorrenti in un prodotto-mercato considera inevitabili la saturazione o il declino, il rischio diventa qlo
di anticipare qst fasi rispetto ai tempi previsti.
Alcuni settori economici, considerati in un det momento nella fase di declino o di stabilizzazione all’improvviso sn rinati
grazie a un “ringiovanimento” del prodotto adottata da un produttore o da un distributore.
Ciò che bisogna capire è se il prodotto-mercato è effettivamente in declino o se è solo l’approccio usato dalle imprese
concorrenti a essere obsoleto o a fornire un valore limitato ai propri clienti.

9.7.3 COME CONCILIARE OBIETTIVI DI CRESCITA E DI REDDITIVITÀ


I flussi finanziari sn ripartiti in modo estremamente disomogeneo tra le varie fasi del CVP.
Nelle fasi d’introduzione e crescita:
gli investimenti passati e le spese di marketing per il lancio del prodotto influiscono notevolmente sulla redditività, che
può restare a lungo negativa, specie nei mercati in cui l’introduzione è lunga.
Nelle fasi di turbolenza e maturità:
l’impresa innovativa entra nella zona di redditività, poiché recupera le perdite precedenti e realizza margini di profitto
lordi più elevati oltre a una riduzione dei costi dovuta alle eco di scala.
Una regola di gestione risultante da qst ripartizione dei costi e dei ricavi è rappresentata dalla necessità di mantenere
un equilibrio nella struttura del portafoglio di att dell’impresa, in termini di crescita e reddittività.
Un portafoglio di att equilibrato comporta la presenza costante di prodotti del tipo cosiddette “mucche da latte” (CASH
COW), che generano risorse finanziarie consistenti assorbendone poche, e di prodotti del tipo cosiddetto “problematico”
(PROBLEM CHILD), o prodotti nuovi, che hanno un potenziale di crescita elevato, ma il cui sviluppo richiede notevoli
investimenti finanziari.
La ricerca di un equilibrio tra crescita e reddittività è il fondamento dei metodi di analisi del portafoglio.

CAPITOLO 11 IL MERCATO TARGET E LE STRATEGIE DI POSIZIONAMENTO


11.1 STRATEGIE DI COPERTURA DEL MERCATO DI RIFERIMENTO
11.1.1 STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE
I confini del mercato si definiscono nei termini generali di funzione, tecnologie e gruppi di clienti.
La strategia di focalizzazione è qlla dello specialista alla conquista di una grossa quota di mercato all’interno di una
nicchia ristretta.
L’impresa concentra le sue risorse sui bisogni di un n ridotto di segmenti, se non uno soltanto, adottando dunque una
strategia specialista.
La SPECIALIZZAZIONE può riguardare:
 Una funzione (SPECIALISTI DI FUNZIONE), l’impresa svolge un n ridotto di funzioni, se non 1 soltanto, ma si rivolge a
una vasta gamma di clienti.
I confini del mercato sn ristretti dal pto di vista della funzione, ma molto ampi per quanto riguarda il gruppo di
clienti. In qst categoria rientrano le imprese che producono componenti intermedi.
 Un determinato gruppo di clienti (SPECIALISTI DI CLIENTI), i confini del mercato sn definiti in modo ampio dal pto di
vista della funzione e ristretto in merito al gruppo di clienti verso i cui bisogni è puntata l’attenzione.
In qst categoria rientrano le imprese specializzate nelle forniture ospedaliere o alberghiere.
La focalizzazione del marketing permette all’impresa di raccogliere i frutti della specializzazione e di usare più
efficientemente le risorse interne.
L’applicabilità di qst tipo di strategie dipende dalle dimensioni del segmento e dalla forza del vantaggio competitivo
conquistato dall’az grazie proprio alla specializzazione.

11.1.2 COPERTURA TOT DEL MERCATO


I CONFINI DEL MERCATO SN DEFINITI IN MODO AMPIO, dal pto di vista:
 Della funzione,
 Del gruppo dei clienti.
 L’impresa si rivolge all’interno del mercato.
L’az che adotta una strategia di copertura tot del mercato può poi scegliere tra una strategia di marketing:
 Differenziato,
 indifferenziato.
-STRATEGIA DI MARKETING INDIFFERENZIATO, O MARKETING DI MASSA:
l’impresa ignora le diversità presenti all’interno del segmento e decide di rivolgersi all’intero mercato cm un tt’uno,
senza servirsi dell’analisi di segmentazione.
Si concentra sui pti in comune nei bisogni dei clienti, tralasciandone le differenze.
La scelta di qst strategia di standardizzazione è motivata dal risparmio conseguito a livello di produzione e in fase di
stoccaggio, distribuzione e promozione.
Nelle soc del benessere è un metodo difficile da applicare, xk raramente un prodotto o una marca vanno bene a tt.
-STRATEGIA DI MARKETING DIFFERENZIATO, O DI CUSTOMIZZAZIONE DI MASSA:
l’impresa si rivolge sempre all’intero mercato, ma con programmi di marketing su misura per ogni segmento.
Qst strategia permette all’impresa di operare in diversi segmenti adottando prezzi, sistemi di distribuzione e di
comunicazione ad hoc.
I prezzi di vendita vengono stabiliti in base alla sensibilità al prezzo di ogni segmento.
Comporta maggiori costi, xk l’impresa NON gode dei benefici delle eco di scala, ma qst strategia aumenterà l’aspettativa
di raggiungere una forte quota di mercato all’interno di ogni segmento.
Il marketing differenziato non comporta necessariamente la copertura integrale del mercato.
Il rischio è qllo di ipersegmentare il mercato, aprendo la strada al cannibalismo tra marche della stessa impresa.

11.1.3 STRATEGIA MISTA


L’impresa diversifica le sue att in termini di funzioni e/o gruppi di clienti.
Garantire che il portafoglio dell’impresa sia equilibrato (in termini di profitto e potenziale crescita) e ben diversificato
(in termini di rischio) rientra tra gli obiettivi dell’analisi del portafoglio.
La scelta di una di qst strategie di copertura del mercato dipenderà da:
a) n segmenti identificabili e potenzialmente redditizi nel mercato di riferiemento;
b) dalle risorse dell’impresa.
Se qst ultime sn limitate, probabilmente la strategia di focalizzazione rappresenta una scelta obbligata.
Nella maggior parte dei casi, le strategie di copertura del mercato sn definite solo da 2 dimensioni:
1. bisogni-funzioni,
2. gruppi di clienti xk, le imprese in genere usano un solo tipo di tecnologia, anche se esistono alternative
tecnologiche.

11.1.4 IPERSEGMENTAZIONE E CONTROSEGMENTAZIONE


Politiche estreme a cui si può arrivare applicando una strategia di segmentazione:
 IPERSEGMENTAZIONE che dà vita a prodotti su commissione realizzati per soddisfare i bisogni individuali; in qst
caso l’impresa offre, oltre alla funzione di base, molte opzioni e una vasta gamma di funzioni secondarie a costi elevati.
 CONTROSEGMENTAZIONE l’impresa offre un prodotto base, senza fronzoli né extra, con poche opzioni, ma a un
prezzo molto più ridotto.
È qst il dilemma tra standardizzazione e adattamento che affrontano le az qnd progettano una strategia globale o
transnazionale.
Nell’elaborare una strategia di segmentazione spesso entrano in conflitto 2 logiche opposte:
1. MARKET-DRIVEN, cioè guidata dal mercato, richiede il mass grado di adattamento alle diversità dei bisogni e
porta alla commercializzazione di prodotti personalizzati in base alle preferenze individuali del cliente.
2. SUPPLY-DRIVEN, cioè basata sulla produzione, cerca piuttosto d’incrementare la produttività attraverso la mass
standardizzazione del prodotto.
Aumentare il n di formati, design, dimensioni, colori dello stesso prodotto per far fronte a tt le diverse necessità può
essere controproducente e mettere a repentaglio la produttività, riducendo i guadagni potenziali ottenibili attraverso
eco di scala.
Il comportamento dei nuovi cons è evoluto nel tempo, e negli stessi cons è cresciuta la consapevolezza del rapporto
prezzo/soddisfazione nel processo decisionale d’acquisto.
In molti settori, e in particolare in qllo dei beni di largo consumo, si registra un ritorno alla semplicità, cioè a prodotti
meno sofisticati, che forniscono la funzione di base senza fronzoli e a un prezzo inferiore, grazie a un alto livello di
standardizzazione.

11.1.5 SELEZIONE DEI SEGMENTI PRIORITARI


La decisione relativa ai segmenti target è compatibile:
 Con copertura ampia del mercato,
 Con la selezione di uno o più segmenti, in cui l’impresa investirà assegnando loro una priorità.
La regola d’oro è rivolgere la propria attenzione in particolare ai gruppi di clienti che danno maggiore valore al prodotto
e non a qlli che rivestono maggiore interesse per l’impresa.

11.2 LE DECISIONI DI POSIZIONAMENTO STRATEGICO


È necessario scegliere la strategia di posizionamento da adottare all’interno di ciascuno dei segmenti target.
Qst decisione fornisce il TRAIT D’UNION necessario all’elaborazione di un programma di marketing.
È un momento critico nel processo di implementazione del MS, xk l’impresa deve decidere cm differenziare al meglio la
sua marca rispetto a qlle dei concorrenti.

11.2.1 DEFINIZIONE DEL POSIZIONAMENTO


POSIZIONAMENTO: processo di collocazione di un prodotto nella mente del cons.
È la decisione dell’impresa relativa al/i beneficio/i che la marca deve possedere per conquistare una posizione
distintiva nel mercato.
Il posizionamento si può descrivere risp a 4 domande chiave:
1. UNA MARCA PER CHE COSA? Si riferisce alle promesse della marca e al benefici che ne deriva per il cliente;
2. UNA MARCA PER CHI? Cioè per quali segmenti target;
3. UNA MARCA PER QND? Si riferisce alla situazione d’uso o di consumo;
4. UNA MARCA CONTRO CHI? Quest’ultima domanda allude al diretto concorrente.
LA STRATEGIA DI POSIZIONAMENTO È LA MODALITÀ OPERATIVA ADOTTATA PER INTRODURRE UNA STRATEGIA DI
DIFFERENZIAZIONE BASATA:
a) Sull’analisi interna dei pti di forza/debolezza dell’impresa;
b) Sul contesto competitivo;
c) Sul tipo di beneficio distintivo e unico che la marca può fornire al cliente.
OBIETTIVO IMPRESA sarà COMUNICARE NETTAMENTE QST ELEMENTO DI DIFFERENZIAZIONE AI POTENZIALI
CLIENTI, IN MODO CHE SIA CHIARAMENTE DELINEATO NELLA LORO MENTE.
La percezione che il cons ha nella propria mente della marca è detta “immagine di marca”.
Il posizionamento costituisce la base del programma di MO che deve essere COERENTE al posizionamento di marca.

11.2.2 CONDIZIONE PER LO SVILUPPO DEL POSIZIONAMENTO


Qnd si sceglie un posizionamento è necessario verificare attentamente le seguenti condizioni.
 Conoscere il posizionamento attuale della marca o dell’impresa nella mente dei cons, dato acquisibile tramite
ricerche sull’immagine di marca.
 Conoscere il posizionamento attuale delle marche concorrenti, sopratt di qlle dei competitor diretti.
 Selezionare un posizionamento e identificare le motivazioni più importanti a sostegno della scelta.
 Valutare la dimensione e il profitto potenziale del mercato interessato dal posizionamento scelto.
 Verificare se il posizionamento indicativo è davvero specifico e distintivo; diffidare dalle false nicchie di mercato
inventate dai pubblicitari o scoperte grazie a ricerche qualitative non validate.
 Verificare se la marca possiede il potenziale di personalità necessario a raggiungere il posizionamento desiderato
nella mente dei cons.
 Verificare se il posizionamento desiderato giustifica o meno l’applicazione di un PREMIUM PRICE.
 Quantificare il grado di vulnerabilità del posizionamento.
L’impresa possiede le risorse necessarie per occupare e difendere qlla posizione?
Esiste una sol alternativa in caso di insuccesso?
 Garantire la consistenza del posizionamento con gli strumenti di marketing mix: prezzo, distribuzione, confezione,
servizi ecc.
Non tt le differenze che caratterizzano una marca o un prodotto sn considerate importanti dal cliente.
La differenziazione rivendicata deve essere “unica”, “importante” per il cons, sostenibile, comunicabile e accessibile.
Una volta scelta e definita con precisione la strategia di posizionamento, diventa più semplice, per gli addetti al MO,
tradurla in un programma di marketing efficace e coerente.

11.2.3 MODALITÀ DI POSIZIONAMENTO DELLA MARCA RISPETTO AI CONCORRENTI


Esistono diversi modi di posizionare una marca nei confronti dei concorrenti, ed essenzialmente si possono distinguere
3 tipologie di strategie di differenziazione:
1. DIFFERENZIAZIONE DEL PRODOTTO.
Il modo più classico per posizionare una marca è qllo di fare leva sui benefici del prodotto, cioè sulle caratteristiche cm
performance, longevità, affidabilità, design, novità ecc per elaborare una strategia di differenziazione.
2. DIFFERENZIAZIONE DEL PREZZO.
Esistono diverse strategie basate sul prezzo:
 Applicare il prezzo più alto della categoria (gucci,cartier);
 Il più alto valore del denaro (ikea, nivea);
 Il prezzo più basso della categoria (ryanair,aldi).
3. DIFFERENZIAZIONE DELL’IMMAGINE.
In molti settori le marche non sn differenziabili sulla base di caratteristiche tangibili.
A fare la differenza può intervenire l’immagine: nel settore dei profumi ad es ogni marca mira a possedere una certa
immagine.
11.2.4 CREDIBILITÀ DEL POSIZIONAMENTO SCELTO
Alcune imprese adottano una strategia di posizionamento basata su più benefici.
Con l’aumentare del n di rivendicazioni, aumenta anche il rischio di scarsa credibilità.
Nel posizionamento bisogna evitare 4 errori fondamentali:
1. SOTTOPOSIZIONAMENTO.
I clienti potenziali hanno un’idea vaga di quale sia il fattore distintivo rivendicato dalla marca, quindi non ci vedono
nulla di speciale.
2. SOVRAPOSIZIONAMENTO.
I clienti hanno un’immagine troppo ristretta della marca, xk la percepiscono cm troppo specializzata o non abbordabile.
3. POSIZIONAMENTO CONFUSO.
I clienti sn confusi xk l’impresa avanza troppe rivendicazioni sul suo prodotto, oppure cambia troppo spesso
posizionamento.
4. POSIZIONAMENTO AMBIGUO.
I potenziali clienti non riescono a credere ai vantaggi promessi dalla marca alla luce dei suoi trascorsi, o di qlli del
prezzo o del produttore.

11.3 IL COMPORTAMENTO DI RISPOSTA DEL CLIENTE AL POSIZIONAMENTO D’IMPRESA


Si possono identificare diversi livelli di risp del cliente attuale o potenziale nei confronti dell’info percepita e degli
stimoli usati dal produttore.
Per “risp” s’intende ogni att mentale e fisica provocata nel cliente da uno stimolo.
Una risp non è quindi necessariamente osservabile dall’esterno, xk può essere esclusivamente mentale.
La teoria eco si occupa essenzialmente della risp comportamentale propriamente detta, cioè dell’atto d’acquisto, e non
del complesso delle att di risp.
La risp del cons s’identifica con la domanda espressa sul mercato e si misura in termini di quantità vendute.
La domanda di mercato così definita consiste in un’osservazione a posteriori, o storica, spesso poco intelligibili per
l’analista di mercato che spera, infatti, di poter rintracciare e comprendere il percorso seguito dal cliente, in modo da
intervenire con una maggiore cognizione di causa su qst percorso e per poter misurare l’efficacia delle sue att di
marketing.
11.3.1 LA GERARCHIA DELL’APPRENDIMENTO
I diversi livelli di risp del cliente potenziale possono essere raggruppati in 3 categorie:
1. LA RISP COGNITIVA, che chiama in causa le info possedute e la conoscenza;
2. LA RISP AFFETTIVA, che analizza l’atteggiamento e il sistema di valutazione;
3. LA RISP COMPORTAMENTALE (O CONATIVA), che descrive l’azione, vale a dire non solo l’atto d’acquisto, ma
allo stesso modo il comportamento post-acquisto.
Gli esperti di comunicazione sostengono che qst 3 livelli di risp sn posti in una scala gerarchica e che l’individuo, o l’org,
li attraversa in sequenza, secondo qst ordine:
 Cognitivo (learn),
 Affettivo (feel),
 Comportamentale (do).
Si parla dunque, di processo di apprendimento, osservabile sopratt qnd il potenziale cliente è fortemente coinvolto nella
sua decisione d’acq, ad es in caso di forte sensibilità alla marca o nel caso di elevato rischio percepito.
Qst modello di risp, sviluppato inizialmente allo scopo di valutare l’efficacia pubblicitaria e in seguito esteso al processo
di adozione di nuovi prodotti, non è sempre applicabile e Palda ha dimostrato cm rimangono incerti i legami causali tra
le variabili in gioco e la loro direzione d’intervento.
Inoltre, l’ipotesi del processo di apprendimento implica un processo d’acquisto ragionato che si osserva solo nei casi in
cui l’acquirente è fortemente coinvolto nella decisione d’acquisto.
La psicologia ha poi dimostrato che esistono altri percorsi, osservabili per es laddove il coinvolgimento è min o in caso
di dissonanza cognitiva.
Sebbene le ipotesi del processo di apprendimento non siano sempre applicabili, il modello “learn-feel-do” rimane valido
per la strutturazione delle info raccolte sui comportamenti di risp, sopratt se usato insieme ai concetti di “rischio
percepito” e di” coinvolgimento dell’acquirente”.

11.3.2 IL MODELLO DI COINVOLGIMENTO DI FOOTE, CONE E BELDING (FCB)


I differenti percorsi del processo di risp possono essere ricollocati in un quadro più generale che evidenzia:
 Il grado di coinvolgimento,
 La percezione delle modalità d’apprendimento della realtà.
La teoria della specializzazione del cervello postula che una separazione anatomica tra le zone del cervello corrisponde
a una specifica percezione della realtà:
 Emisfero sx presiede gli aspetti intellettuali;
 Emisfero dx a qlli affettivi o sensoriali.
Vaughn, per ottenere uni schema concettuale che integrasse il modello gerarchico “learn-feel-do”, il grado di
coinvolgimento del cons e la teoria della specializzazione del cervello, ha elaborato una griglia in cui il processo della
decisione d’acq viene analizzato in base a 2 dimensioni:
1. Un coinvolgimento “alto-basso”,
2. Una percezione della realtà basata su “pensare-sentire”.
L’incrocio tra il grado di coinvolgimento e le modalità d’apprendimento della realtà porta a una matricein cui si possono
identificare 4 percorsi diversi del processo di risp (fig 11.5):
QUADRANTE 1: corrisponde a una situazione d’acquisto in cui il grado di coinvolgimento nei confronti del prodotto è
alto e la modalità di percezione della realtà è essenzialmente intellettuale.
Qst situa comporta una forte necessità di info dovuta all’importanza del prodotto e dei ragionamenti ad esso connessi.
Illustra il processo di apprendimento “learn-feel-do”.
Seguono qst schema le decisioni che riguardano gli acq più impo, in cui il prezzo è alto e le caratteristiche oggettive e
funzionali sn rilevanti, cm nel caso di auto, elettrodomestici e case, o dei beni industriali.
In qst situa si richiede una pubblicità di tipo informativo.
QUADRANTE 2: descrive situa d’acq in cui il coinvolgimento nei confronti del prodotto è alto, ma c’è minor necessità di
info specifiche e maggior bisogno, invece di uno stimolo di tipo attitudinale o emotivo, xk la scelta di un det prodotto o
marca riflette il sistema di valori e la personalità dell’acquirente e ha a che fare con la sua autostima.
In qst caso la sequenza è “feel-learn-do”.
Si trovano in qst categoria tt i prodotti di rilevante valore sociale o emotivo, cm profumi, abbigliamento, gioielli e moto:
qst fattori suggeriscono l’adozione di una pubblicità di tipo emotivo
QUADRANTE 3: descrive decisioni che comportano un ragionamento min e la tendenza a sviluppare, per comodità, delle
abitudini d’acq.
Purchè il prodotto soddisfi il servizio fondamentale richiesto, il coinvolgimento rimane basso e il comportamento di
routine.
In qst caso la fedeltà alla marca dipenderà dall’abitudine e il modello gerarchico sarà “do-learn-feel”.
Rientrano in qst categoria la maggioranza dei prodotti alimentari, ed è facile che qualsiasi prodotto ricada in qst
quadrante qnd raggiunge la fase di maturità.
La pubblicità in qst caso deve creare e mantenere l’abitudine e stimolare il ricordo del prodotto.
QUADRANTE 4: illustra una situa in cui esistono un basso coinvolgimento nei confronti del prodotto e una mdalità d’acq
sensoriale.
I prodotti che rientrano in qst categoria mirano a soddisfare gusti personali che hanno a che fare con l’immaginazione e
con la soddisfazione immediata.
La sequenza è “do-feel-learn”.
Si trovano prodotti cm birra, cioccolata, sigarette, marmellate e ristoranti fast food.
La pubblicità deve sottolineare la soddisfazione personale dell’individuo.
Un’osservazione interessante che nasce dall’analisi del coinvolgimento del cons riguarda l’alto n di decisioni d’acq a
“basso rischio-basso coinvolgimento”.
Qst rappresenta una sfida per l’impresa, che deve adattare le strategie comunicative e di marketing per poter gestire
una situa in cui i cons prendono gran parte delle loro decisioni d’acq senza pensarci troppo.

11.3.3 MAPPA PERCETTIVA BASATA SUGLI ATTRIBUTI


Nel giudicare la rilevanza degli attributi, occorre prestare attenzioni al problema della ridondanza:
2 attributi sn ridondanti qnd il loro grado di significatività è identico.
Mantenere 2 attributi determinanti che indicano la stessa caratteristica equivale a selezionare un unico attributo.
L’analista dovrebbe definire una lista degli attributi rilevanti ma NON ridondanti.
Le ricerche sull’immagine di marca misurano le percezioni dei cons e aiutano a scoprire quali siano le aspettative del
mercato (fig. 11.6).
11.3.4 STRATEGIE PER CAMBIARE POSIZIONAMENTO
Nel det quale strategia adottare per modificare un posizionamento sfavorevole, è importante capire il modo in cui i cons
percepiscono i prodotti concorrenti all’interno di un segmento.
Esistono 6 strategie diverse:
1. MODIFICARE IL PRODOTTO.
Se la marca non corrisponde alle aspettative del mercato in merito a una det caratteristica, si può modificare il prodotto
rinforzando la caratteristica che risulta carente.
2. MODIFICARE IL PESO DEGLI ATTRIBUTI.
Convincere il mercato che la caratteristica che la marca possiede è molto importante.
3. MODIFICARE LE CONVINZIONI RELATIVE ALLA MARCA.
Il mercato può essere male informato e sottostimare alcune caratteristiche realmente distintive della marca.
Il processo comporta un riposizionamento percettivo.
4. MODIFICARE LE CONVINZIONI RELATIVE ALLE MARCHE CONCORRENTI.
Qst strategia va usata se il mercato sovrastima alcune delle caratteristiche dei concorrenti.
Comporta la possibilità di usare pubblicità comparative.
5. ATTRARRE L’ATTENZIONE VERSO ATTRIBUTI FONORA IGNORATI.
Qst strategia comporta in genere la creazione di un nuovo vantaggio, non ancora considerato dal segmento target.
6. MODIFICARE IL LIVELLO DI ATTRIBUTI RICHIESTI.
È possibile che il mercato si aspetti un determinato livello qualitativo, almeno per un certo tipo di applicazione del
prodotto.
L’impresa può tentare di convincere il segmento che la qualità offerta è adeguata a qllo scopo.
VANTAGGIO PRINCIPALE DEI MODELLI BASATI SUL PANIERE DI ATTRIBUTI RISPETTO ALLE MISURAZIONI
DELL’ATTEGGIAMENTO GENERALE è LA POSSIBILITà CHE OFFRONO DI COMPRENDERE LA STRUTTURA
ATTITUDINALE DEL SEGMENTO IN ESAME, NECESSARIA A IDENTIFICARE LE STRATEGIE Più APPROPRIATE DI
POSIZIONAMENTO E DI COMUNICAZIONE.

11.4 LA CATENA DEL VALORE NELL’ANALISI DI DIFFERENZIAZIONE


Nella ricerca di un elemento di unicità su cui fondare una strategia di differenziazione è necessario evitare 2 errori:
1. Individuare un elemento di unicità apprezzato dai clienti, ma che l’impresa non è in grado di offrire;
2. Identificare un elemento di unicità che l’impresa è in grado di offrire, ma che non è apprezzato dai clienti.
A qst scopo, il modello della catena del valore di Porter risulta particolarmente utile.
Qualunque impresa può essere descritta mediante un insieme di attività volte a ideare, produrre, commercializzare,
distribuire e sostenere i propri prodotti.
Qst att possono essere raggruppate in 2 grandi categorie:
1. ATTIVITÀ PRIMARIE,
2. ATTIVITÀ DI SUPPORTO.
Si costruisce una catena del valore per una det impresa, tenendo conto dell’importanza e della separabilità di ogni attt,
oltre che della capacità di rappresentare un elemento di differenziazione per l’impresa.

11.4.1 ALLA RICERCA DELLA DIFFERENZIAZIONE


Le POSSIBILI FONTI DI DIFFERENZIAZIONE PER LE ATT DI BASE SN (fig. 11.7):
1. ACQUISTI: qualità e affidabilità di componenti e materiali;
2. PRODUZIONE: tempi brevi di fabbricazione, scarti minimi, capacità di produrre in base alle specifiche dei clienti ecc.
3. IMMAGAZZINAGGIO E DISTRIBUZIONE: consegna rapida e nei tempi richiesti, sistema efficace di gestione ordini,
scorte suff per soddisfare una domanda eccezionale ecc.
4. MARKETING E VENDITE: forte intensità e creatività pubblicitaria, elevata qualità e copertura della forza vendita,
durata del credito concesso ai clienti ecc.
5. ASSISTENZA AI CLIENTI: assistenza nell’installazione, addestramento dei clienti, riparazioni rapide e affidabili ecc.
Analogamente, per le ATT DI SUPPORTO LE POTENZIALI FONTI DI DIFFERENZIAZIONR SN:
1. RISORSE UMANE: formazione avanzata del persoanle, impegno nel servizio ai clienti, politiche di stabilità della
manodopera ecc.
2. RICERCA E SVILUPPO: caratteristiche uniche del prodotto, rapidità di sviluppo di nuovi prodotti, progettazione tesa
all’affidabilità dei prodotti ecc.
3. INFRASTRUTTURA: reputazione dell’impresa, sensibilità ai bisogni dei clienti ecc.
OBIETTIVO CONSISTE:
nell’individuare i fattori di unicità di ogni attività, cioè le variabili e/o le azioni attraverso cui l’impresa può acquisire un
elemento di unicità che la differenzi dai concorrenti e la valorizzi agli occhi del cliente.
SCOPO MODELLO DELLA CATENA DEL VALORE:
mettere in evidenza che la ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile interessi ogni funzione dell’org. E non solo la
funzione marketing.
A qst proposito è int considerare l’opera di Simon che ha analizzato le strategie di un campione di 122 imprese che sn:
a) Leader europei o mondiali nei rispettivi mercati di riferimento;
b) Di piccole o medie dimensioni;
c) Ignote al grande pubblico.
 Il tipo di vantaggio competitivo ottenuto da qst campioni nascosti si basa quasi esclusivamente sulla superiorità del
prodotto.

11.4.2 LA MISURAZIONE DEL POTERE DI MERCATO


Il POTERE DI MERCATO è misurato dalla CAPACITà DI IMPORRE UN PREZZO SUPERIORE A QLLO PRATICATO DAI SUOI
CONCORRENTI DIRETTI.
Una misura di qst capacità è data dall’elasticità al prezzo della domanda dell’impresa per il prodotto differenziato.
Minore è l’elasticità della domanda, più bassa sarà la volatilità o la sensibilità della quota di mercato di fronte ad un
aumento di prezzo del prodotto.
La forza della marca dipende dal grado di attaccamento o di fedeltà dei clienti alla marca stessa.
Il miglior test di fedeltà alla marca consiste probabilmente nel sapere cm si comporta un cons che non trova la marca
cercata in negozio.
Si possono individuare 5 indicatori della forza di una marca:
1. PIÙ LIMITATATA SENSIBILITÀ AL PREZZO.
Una marca forte resiste meglio a un aumento di prezzo rispetto alle marche concorrenti.
2. ACCETTAZIONE DI PREMIUM PRICE.
Una marca è forte se i clienti sn disposti a pagarla di più rispetto alle marche concorrenti; al contrario una marca debole
deve proporre un prezzo di vendita inferiore.
3. TASSO DI ESCLUSIVITÀ.
Il cons più fedele è qllo per cui la marca detiene una % maggiore di requisiti all’interno della categoria.
4. TASSO DI FEDELTÀ DINAMICO.
Anziché guardare alla % di requisiti di categoria, si può prendere in esame lo schema d’acquisto nel tempo, da usare per
stimare la probabilità che un cons riacquisti la stessa marca nell’occasione successiva d’acq.
5. MISURE ATTITUDINALI POSITIVE.
Indicatori dell’atteggiamento cm il grado di familiarità con la marca, il grado di stima, la qualità percepita, le intenzioni
d’acq sn buoni indicatori della forza di una marca.

11.5 SEGMENTI TARGET INTERNAZIONALI


La segmentazione globale dei mercati può essere definita cm il processo d’identificazione di segmenti di clienti
potenziali che abbiano attributi e comportamenti d’acq simili.
Nella segmentazione globale si possono individuare 3 approcci distinti:
a) Identificazione di gruppi di Paesi che richiedono prodotti simili;
b) Identificazione di segmenti presenti in più Paesi;
c) Scelta di segmenti target diversi in ogni Paese, pur con lo stesso prodotto.

11.5.1 GRUPPI DI PAESI TARGET


Il mercato globale in genere viene segmentato in base a variabili geog.
Molti prodotti non necessitano di essere adattati in ogni Paese.
All’interno dell’UE qst approccio è VANTAGGIOSO per l’elevata diversità esistente tra Paesi, cm si può vedere dal
confronto dei loro profili socio-demografici.
Ma qst approccio presenta, anche, 3 grandi limiti:
a) Si basa su variabili legate al Paese e non agli schemi di comportamento dei clienti;
b) Presuppone l’esistenza di un’omogeneità tot all’interno del raggruppamento di Paesi;
c) Trascura il fatto che vi sn segmenti omogenei di cons che possono valicare i confini naz.
Con il crescente regionalismo che interessa molti Paesi europei, il pto b diventa un fattore sempre più limitante.
In realtà, con l’eliminazione delle frontiere europee, sempre più imprese ridefiniscono il loro mercato geog
prescindendo dai Paesi e facendo riferimento piuttosto ad aree reg.

11.5.2 VENDERE IN SEGMENTI UNIVERSALI CHE ATTRAVERSANO I CONFINI TRA I PAESI


Sn molte le tendenze che influenzano il comportamento del cons su scala globale, e molti prodotti di consumo sn sempre
più accettati su scala mondiale.
Quindi, anche se in generale i bisofni sn diversi, può esistere un segmento di mercato che presenta bisogni identici in
ogni Paese.
La sfida delle imprese internaz consiste innanzi tt nell’identificare qst segmenti universali e, successivamente, nel
raggiungerli con programmi di marketing che soddisfino i bisogni comuni di qst clienti potenziali.

11.5.3 RIVOLGERSI A SEGMENTI DIFFERENTI IN OGNI PAESE


Anche se i bisogni sn diversi in ogni Paese, si può vendere lo stesso prodotto in ogni Paese ma in segmenti diversi,
adottando un posizionamento specifico sulla base di variabili cm il network distributivo, la pubblicità o il prezzo.
Qst approccio richiede una serie di notevoli adattamenti della strategia di comunicazione e di vendita, aumentandone i
costi o cmq impedendo di beneficiare di una loro diminuzione grazie alla standardizzazione.
La SEGMENTAZIONE UNOVERSALE è l’approccio più radicale e dà all’impresa un vantaggio competitivo significativo, xk
il prodotto e la comunicazione possono essere standardizzati e trasferiti in Paesi diversi.
L’az ne guadagna in reputazione e coerenza d’immagine e il posizionamento risulta rinforzato a livello internaz.
La segmentazione diversificata ha il merito di considerare le differenze nel comportamento del cons proprie di ogni
Paese e d’introdurre gli adattamenti necessari a risp a qst esigenze.
Cmq qst adattamenti possono compromettere l’unità dell’immagine di marca.

11.5.4 IL CASO DEI SEGMENTI UNIVERSALI


L’APPROCCIO GLOBALE ALLA SEGMENTAZIONE DEI MERCATI ha l’OBIETTIVO d’individuare le similitudini tra Paesi,
mentre l’APPROCCIO INTERNAZIONALE CLASSICO è multidomestico e tenderebbe a ignorare i pti di contatto.
APPROCCIO GLOBALE:
cerca l’omogeneità nei prodotti, nell’immagine di marca e nei mess pubblicitari;
APPROCCIO MULTIDOMESTICO:
ha l’effetto di mantenere e coltivare differenze non sempre giustificate.
Cmq, l’OBIETTIVO non è qllo di ottenere una gamma uniforme di prodotti in tt il mondo, ma qllo di sviluppare la gamma
di prodotti più standardizzata possibile, riconoscendo nel contempo la necessità e l’auspicabilità di adattamento locali.
LA RICERCA DI UN COMPROMESSO FRA STANDARDIZZAZIONE E ADATTAMENTO
Un certo grado di adattamento dei prodotti e/o della strategia di comunicazione è necessario nella maggior parte delle
situazioni di mercato.
L’idea di base della segmentazione transnazionale:
puntare alle somiglianze transnazionali adattandosi alle differenze locali.
Qst prospettiva dovrebbe aiutare il management a det le somiglianze che superano i confini nazionali, ricercando allo
stesso tempo le differenze presenti all’interno dei singoli Paesi.
Si possono adottare 3 tipi di politica di prodotto:
1. Il prodotto venduto è fisicamente identico in ogni Paese, eccezione fatta per l’etichetta e per la lingua usata nei
manuali (PRODOTTO UNIVERSALE);
2. Il prodotto di base è lo stesso, ma viene apportata una serie di modifiche riguardanti il voltaggio, il colore, la
dimensione o gli accessori per risp a differenze locali in fatto di leggi naz, gusti, abitudini d’acq, situazioni climatiche
ecc (PRODOTTO MODIFICATO);
3. Il prodotto è appositamente studiato per soddisfare i bisogni di un dato Paese (PRODOTTO ADATTATTO A UN
PAESE).
L’AFFERMAZIONE DI UNA MARCA GLOBALE
Non tt i prodotti hanno necessariamente una vocazione universale e alcuni si prestano meglio di altri a una strategia di
sviluppo internaz.
È interessante segnalare che la popolarità di qst marche globali è indipendente dall’atteggiamento nei confronti del
Paese d’origine.
Nella realtà la vocazione globale di un prodotto/marca è strettamente legata al carattere universale del vantaggio
ricercato.
Nella misura in cui un prodotto soddisfi efficacemente i bisogni di un determinato gruppo di acquirenti in un Paese. È
logico aspettarsi che esso riscuota il medesimo successo presso lo stesso gruppo di clienti-acquirenti in altri Paesi,
avendo opportunamente adattato il prodotto alle condizioni, alle caratteristiche e alle normative locali.
Il FATTORE TRAINANTE DEL MARKETING GLOBALE dovrebbe essere “l’uso efficiente su scala mondiale di buone idee
di marketing piuttosto che le eco di scala derivanti dalla standardizzazione”.
Più il prodotto si avvicina ai poli hi-tech/hi-touch più diventa universale.
Qst 2 categorie di beni hanno in comune il fatto di:
a) Essere prodotti a forte coinvolgimento;
b) Ricorrere a un linguaggio universale.

CAPITOLO 12 LA FORMULAZIONE DI UNA STRATEGIA DI MARKETING


12.1 L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI
OBIETTIVO ANALISI PORTAFOGLIO PRODOTTO:è qllo di aiutare un’impresa multibusiess a decidere cm allocare risorse
limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui competere.

LA PROCEDURA ADOTTATA CONSISTE NEL CLASSIFICARE OGNI ATT IN BASE A 2 DIMENSIONI INDIPENDENTI:
1. Attrattività del mercato di riferimento in cui l’impresa opera;
2. Capacità dell’impresa di cogliere le opportunità offerte dal mercato.
Sn stati sviluppati vari metodi di analisi di portafoglio, che usano rappresentazioni matriciali in cui vengono adottati
indicatori diversi per misurare i parametri di attrattività e competitività.
I 2 metodi più usati sn:
1. Metodo del BCG (Boston Consulting Group), detto della matrice “crescita-quota di mercato relativa”;
2. La matrice di portafoglio multifattoriale, attribuito a General Electric e McKinsey.
Nonostante abbiano obiettivi identici, si basano su ipotesi di fondo diversissime e le 2 diverse tecniche forniranno
visioni diverse.

12.1.1 LA MATRICE “CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA” DEL BCG


MATRICE BCG, è costruita sulla base di 2 criteri:
1. Tasso di crescita del mercato di riferimento (corretto dall’effetto dell’inflazione),
2. Quota di mercato rispetto al concorrente più pericoloso, usata cm indicatore di competitività.
→si ottiene una tabella a doppia entrata (fig. 12.1), dv è stata tracciata una linea di demarcazione su ciascuno degli assi,
in modo da creare una griglia a 4 quadranti.

SULLA DIMENSIONE “TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO”:


la linea di demarcazione che distinguerà i mercati a forte crescita da qlli a crescita ridotta corrisponde al tasso di
crescita del prodotto nazionale lordo in termini reali o alla media semplice o ponderata dei tassi di crescita previsti dei
vari mercati in cui il prodotto compete.
In pratica, i mercati in forte crescita sn qlli caratterizzati da un aumento annuo del volume di oltre 10 pti %.
I mercati che crescono meno di 10 pti sn ritenuti a bassa crescita.

SULLA DIMENSIONE “QUOTA DI MERCATO RELATIVA”:


la linea di demarcazione si posiziona di solito su un valore pari a 1 o 1,5.
Al di sopra di qst livello di riferimento, la quota di mercato relativa è alta; al di sotto è bassa.
La matrice si basa sul concetto di quota di mercato relativa al concorrente leader di mercato, che confronta la % di
vendite unitarie dell’impresa in rapporto a qlle dell’impresa più grande.
Il ricorso alla quota di mercato relativa si basa sull’ipotesi secondo cui la quota di mercato sarebbe correlata
positivamente all’esperienza e, di conseguenza alla reddittività.
In qst prospettiva una quota di mercato del 20%, contro il 40 % o il 5% del concorrente diretto, presenta implicazioni
concorrenziali molto diverse.
Si ottengono così 4 quadranti, che definiscono altrettante situazioni competitive alquanto diverse in termini di esigenze
finanziarie necessarie al loro funzionamento, situazioni che andranno gestite distintamente sul piano degli obiettivi
specifici e della strategia di marketing.

LE IPOTESI FONDAMENTALI DELLA MATRICE “CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA”


Alla base dell’analisi del BCG ci sn 2 ipotesi fondamentali:
1. VERTE SULLA PRESENZA DELL’EFFETTO DI ESPERIENZA, grazie al quale un’elevata quota di mercato relativa
comporta un vantaggio competitivo di costo rispetto ai concorrenti diretti; dv si applica il concetto di curva di
esperienza, il concorrente più forte avrà una migliore redditività ai prezzi correnti di mercato.
Viceversa, una scarsa quota di mercato relativa comporta uno svantaggio di costo.
La conseguenza è che il flusso di cassa atteso dai prodotti con un’alta quota di mercato relativa sarà superiore
rispetto a qlli che detengono una quota di mercato inferiore.
2. VERTE SUL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO (CVP), essere inseriti in un mercato in rapida crescita
comporta un bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione, per incrementare la capacità di produzione,
finanziare la pubblicità ecc.
Invece un prodotto presente in un mercato maturo genera flussi di liquidità; in qst caso si fa ricorso al modello del
CVP per evidenziare cm sia interessante distribuire le proprie att in un mix di portafoglio bilanciato, con prodotti
collocati in varie fasi del ciclo di vita.
La necessità di liquidità per i prodotti nei mercati in rapida crescita sn maggiori che per prodotti nei mercati a lenta
crescita.

DEFINIRE LE TIPOLOGIE DI BUSINESS


Partendo da qst 2 assunzioni, è possibile identificare 4 gruppi di prodotti-mercati molto differenti per esigenze
finanziarie e/o di contribuzione.
1. CASH COW, nel quadrante BASSA CRESCITA/ALTA QUOTA DI MERCATO.
Qst prodotti dovrebbero, in linea di principio, generare maggiore liquidità rispetto a qlla necessaria per mantenere
la propria posizione sul mercato.
Essi rappresentano una fonte di finanziamento a sostegno di att diversificazione o di crescita in altri mercati.
L’obiettivo strategico prioritario è qllo della “racollta”.
2. DOG, nel quadrante BASSA CRESCITA/BASSA QUOTA DI MERCATO.
Sn prodotti la cui quota di mercato relativa è bassa in un settore a bassa crescita: è la posizione peggiore.
In genere operano con uno svantaggio di costo e hanno poche opportunità di crescita, dato che i giochi sn ormai
decisi.
Mantenere in vita una simile att di solito è un’emorragia finanziaria senza speranza di miglioramento.
L’obiettivo è disinvestire o adottare un atteggiamento di basso profilo e condurre un’att modesta.
3. PROBLEM CHILD, nel quadrante ALTA CRESCITA/BASSA QUOTA DI MERCATO.
Prodotti con una quota di mercato relativa modesta in un mercato in rapida espansione.
Qst prodotti hanno un handicap in confronto al leader, ma hanno ancora la possibilità di veder crescere la loro
quota di mercato, xk il mercato è in movimento.
Per sostenere qst prodotti c’è bisogno di mezzi finanziari ingenti, per adottare strategie di crescita della quota di
mercato e bilanciare i bassi margini di profitto.
Senza un sostegno finanziario consistente, qst prodotti si trasformano progressivamente in dog, con l’avanzare del
loro ciclo di vita e il rallentamento della crescita del mercato.
L’obiettivo principale è accrescere la quota di mercato o disinvestire.
4. STAR, nel quadrante ALTA CRESCITA/ALATA QUOTA DI MERCATO.
Sn prodotti leader nel loro mercato, che attraversa una rapida espansione.
Richiedono mezzi finanziari notevoli che ne sostengano la crescita; cmq, grazie alla loro posizione competitiva,
genereranno anche profitti notevoli da reinvestire per mantenere la posizione di mercato.
Con l’ingresso nella fase di maturità del CVP, qst prodotti entreranno a far parte della categoria cash cow.
La maggiore/minore importanza di un’att si può rappresentare con un cerchio la cui dimensione è proporzionale al
volume delle vendite, alla redditività delle vendite o alla contribuzione al profitto.
Qst analisi può essere condotta in una prospettiva DINAMICA, evidenziando l’evoluzione di ogni prodotto-mercato nel
tempo (fig. 12.2).

L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI


Per applicare qst metodo è necessario definire bene il mercato di riferimento di un’att.
La quota di mercato relativa esprime le capacità competitive di un’impresa rispetto ai suoi concorrenti.
Se il mercato viene definito troppo rigidamente., l’impresa diventa leader nel segmento; se si danno al mercato confini
troppo ampi, l’impresa appare eccessivamente debole.
Dall’analisi si ricavano 3 ordini di indicazioni:
1. La posizione della matrice dà indicazioni sulla strategia adottabile per ogni prodotto:
 Mantenimento della leadership per le star,
 Abbandono o basso profilo per i dog,
 Investimento e sviluppo selettivo per i problem child,
 Massimo sfruttamento della redditività per le cash cow.
2. La posizione nella matrice permette di valutare le esigenze finanziarie e il potenziale di redditività.
Il profitto in linea di principio è funzione della posizione competitiva; le esigenze finanziarie dipendono generalmente
dalla fase del ciclo di vita del prodotto.
3. L’allocazione della redditività complessiva delle vendite o della contribuzione al profitto per ogni quadrante
permette di valutare l’equilibrio del portafoglio prodotti.
L’ideale è disporre contemporaneamente di prodotti in grado di generare risorse finanziarie e di prodotti in fase
d’introduzione o di crescita, destinati ad assicurare il rinnovamento a lungo termine dell’impresa; le necessità
finanziarie della seconda categoria di prodotti sn assicurate dalla prima categoria in esame.
A partire da qst tipo di diagnosi, l’impresa può individuare diverse strategie volte a mantenere o a ripristinare
l’equilibrio del suo portafoglio prodotti.
Lo schema permette:
 costruire scenari di sviluppo del portafoglio per gli anni a venire, in base ai tassi di crescita attesi e alle quote di
mercato prefissate per ogni att, nonché per le diverse ipotesi sulle reazioni strategiche dei concorrenti.
 aiuta ad analizzare il potenziale del portafoglio prodotti esistente e a valutare in cifre il flusso di cassa (CASH FLOW)
complessivo che può essere generato da ogni att, anno per anno, fino al termine dell’orizzonte della pianificazione.
 Consente di analizzare il GAP STRATEGICO, cioè la differenza riscontrabile tra la performance attesa e qlla
desiderata, e d’identificare i mezzi da impiegare per colmare qst scarto.
La presenza di un n eccessivo di prodotti in fase d’invecchiamento indica un pericolo di declino, anche se i risultati
attuali sn positivi;
troppi nuovi prodotti possono condurre a problemi di finanziamento anche se le att sn sane, con il rischio di perdita
d’indipendenza che qst tipo di situa immancabilmente comporta.

DALL’ANALISI DI UNITÀ DI BUSINESS POSSONO RISULTARE DELLE TRAIETTORIE NUOVE O GIÀ ESISTENTI:
1. TRAIETTORIE DI SUCCESSO:
 TRAIETTORIA DELL’INNOVARE, usa le risorse finanziarie generate dalle cash cow per investire in R&S e per
penetrare il mercato con un prodotto del tt nuovo, destinato a soppiantare le star esistenti.
 TRAIETTORIA DELL’IMITARE, usa le risorse fornite dalle cash cow, entra cm problem child in un nuovo mercato
dominato da un leader e adotta una strategia aggressiva di sviluppo della quota di mercato.
2. TRAIETTORIE D’INSUCCESSO:
 TRAIETTORIA DEL DISASTRO, si riferiscono all’eventualità in cui un prodotto star veda diminuire la sua quota
di mercato a causa di investimenti insuff nel suo mantenimento e si trasformi così in problem child.
 TRAIETTORIA DELLA MEDIOCRITÀ PERMANENTE, descrivono situa in cui un problem child finisce nella
categoria dei dog cm conseguenza dell’incapacità di creare quota di mercato per il prodotto.
Qst tipo di analisi è valido solo qualora le ipotesi esposte in precedenza trovino un riscontro effettivo.
Cmq non sempre si ha una relazione tra quota di emrcato relativa e redditività e tra tasso di crescita ed esigenze
finanziarie.
I LIMITI DELLA CRESCITA “CRESCITA-QUOTA DI MERCATO RELATIVA”
Il MERITO PRINCIPALE del metodo sviluppato dal BCG risiede nella solidità ed eleganza dell’apparato teorico, che
stabilisce un legame rigoroso tra il posizionamento strategico e la performance finanziaria.
Le ipotesi di partenza sn restrittive ma, se verificate, permettono di formulare una diagnosi precisa e dei suggerimenti
di elevato valore normativo.
La direzione generale può così concentrarsi sui principali problemi strategici e analizzare le conseguenze delle strategie
di sviluppo alternative.
Inoltre il metodo poggia su indicatori oggettivi di attrattività e di competitività, il che riduce il rischio di soggettività.
Infine, la matrice realizza una sintesi visiva ed espressiva del complesso delle att dell’impresa, facilitando la
comunicazione (fig. 12.4).
LIMITI, che riducono la portata generale del metodo:
 L’ipotesi di fondo sulla relazione tra quota di mercato relativa e potenziale di redditività permette il ricorso a qst
tecnica di analisi solo qualora sussista l’effetto di esperienza, cioè nelle industrie operanti sui volumi.
Ma l’effetto di esperienza si osserva solo in certi prodotti-mercati e non in tt qlli che fanno parte del portafoglio
dell’impresa.
 Il metodo si basa esclusivamente sulla nozione di vantaggio competitivo interno e NON considera alcun tipo di
vantaggio competitivo esterno di cui un’impresa o una marca possono beneficiare grazie al successo di una strategia di
diversificazione.
Così un prodotto definito dog potrebbe benissimo generare cash flow nonostante lo svantaggio di costo, se il mercato
accettasse di pagare un prezzo superiore (PREMIUM PRICE) per il prodotto, date le sue qualità distintive.
 Difficoltà di misura, l’analisi è molto sensibile ai diversi metodi di misura impiegati.
 Le raccomandazioni ricavate da un’analisi di portafoglio restano generiche e costituiscono degli orientamenti che
devono essere precisati.

OBIETTIVO ANALISI DI PORTAFOGLIO:


guidare la riflessione strategica e non sostituirsi ad essa.
Qst limiti sn importanti e restringono notevolmente il campo di applicazione della matrice “crescita-quota di mercato
relativa”, che non è sempre valida allo stesso modo a prescindere dalle situazioni az.

12.1.2 LA MATRICE DI PORTAFOGLIO MULTIFATTORIALE (ATTRATTIVITÀ-COMPETITIVITÀ)


Per stimare correttamente il potenziale di attrattività e di competitività di un’impresa bisogna considerare altri fattori.
Anziché usare un solo indicatore per dimensione, si ricorre a un insieme di misure di attrattività e di competitività per
costruire un indice composito per ogni dimensione.

LO SVILUPPO DI UNA GRIGLIA MULTICRITERI


Ogni GRIGLIA MULTICRITERI è specifica di un’impresa, dato che ogni situa è diversa.
La scelta dei fattori rilevanti è un compito delicato, che va fatto seguendo il parere di diversi esperti, di tt le funzioni
dell’impresa.
È necessario definire ogni indicatore, nonché il suo significato preciso e la natura della relazione.
Una volta costruita la griglia, ogni prodotto-mercato viene valutato rispetto a ogni indicatore.
A qst scopo viene usata una scala a 5 pti, i cui valori 1,3,5 corrispondono alle valutazioni basso, medio, elevato.
Per quanto riguarda gli indicatori di competitività, i giudizi relativi non sn attribuiti in astratto, ma all’interno di ogni
prodotto-mercato o segmento, in rapporto al concorrente più pericoloso.
Se certi indicatori appaiono più importanti di altri, si possono anche introdurre delle ponderazioni, sempre che i pesi
applicati siano gli stessi per ogni att considerata.
È importante che le valutazioni riflettano il valore attuale degli indicatori e i valori futuri o attesi.
A tal riguardo, si può assegnare un punteggio complessivo all’attrattività globale del prodotto-mercato e alla capacità
competitiva dell’impresa che opera nel prodotto-mercato considerato.
I giudizi di attrattività/competitività si basano su valutazioni soggettive.
Il processo di valutazione può cmq acquisire una maggiore obiettività interpersonale, facendo ricorso a diversi esperti
che operano in modo autonomo per poi confrontare le valutazioni raccolte, onde conciliare o spiegare le differenze e le
divergenze riscontrate.
INTERPRETAZIONE DELLA GRIGLIA MULTICRITERI
Si ottiene un sistema di classificazione a 2 dimensioni.
È consuetudine dividere ogni dimensione in 3 livelli (basso, medio, elevato), il che conduce a definire 9 casi, ognuno
corrisponde a una posizione strategica specifica.
Ogni zona corrisponde a un posizionamento specifico.
Le diverse att dell’impresa possono esservi rappresentate con cerchi la cui superficie è proporzionale alla loro
importanza rispetto al volume d’affari o alla contribuzione del profitto.
I 4 posizionamenti più chiari sn qlli che si collocano ai 4 angoli della matrice (fig. 12.5):
 ZONA C, i fattori di attrattività del prodotto-mercato e la capacità competitiva potenziale dell’impres sn elevati;
l’orientamento strategico da seguire è qllo di una crescita aggressiva (caratteristiche simili a qlle delle star);
 ZONA A, attrattività e competitività sn ridotte; l’orientamento strategico è qllo del mantenimento senza investimenti
o del disinvestimento (caratteristiche simili a qlle dei dog);
 ZONA B, è intermedia; il vantaggio competitivo è basso, ma l’attrattività del mercato di riferimento è elevata;
(caratteristiche simili a qlle dei problem child); la strategia da seguire è qlla dello sviluppo selettivo;
 ZONA D, vantaggio competitivo elevato, ma l’attrattività del mercato è scarsa; strategia di scrematura o di
mantenimento della propria posizione senza affrontare nuovi investimenti; (caratteristiche simili a qlle delle cash
cow).
Le zone intermedie corrispondono a posizioni strategiche mal definite e spesso difficili da interpretare; il valore
indistinto del punteggio complessivo può riflettere sia valutazioni molte elevate su det criteri e molto basse su altri, sia
una valutazione media sull’insieme dei criteri.

LA SCELTA DI UNA STRATEGIA FUTURA


Proiettando l’evoluzione prevista di ogni att, l’impresa sarà in grado di determinare la sua posizione futura.
Essa può scegliere tra:
 STRATEGIE D’INVESTIMENTO, qst scelta può essere fatta per raggiungere scopi diversi; è più difficile da attuare se
l’attrattività del mercato è media o bassa.
 STRATEGIE DI RIDUZIONE DEGLI INVESTIMENTI, qst scelta di solito è guidata dalla necessità di raccogliere risorse,
il che equivale a barattare la posizione occupata in cambio di risorse finanziarie.
 STRATEGIE DI DISINVESTIMENTO, abbandonando un mercato o un segmento poco attraente o uno in cui non ha la
possibilità di assicurarsi un vantaggio competitivo difendibile.

LA VALUTAZIONE DELLA MATRICE MULTICRITERI


La matrice multicriteri approda dunque ad analisi simili a qlle descritte precedentemente per il modello BCG, ma con
una differenza:
la MANCANZA DI COLLEGAMENTO tra competitività e performance finanziaria (cioè il flusso di liquidità).
Qst metodo ha un’applicazione più generale, xk non poggia su alcuna ipotesi particolare; supera i limiti della matrice
BCG, ha una più vasta applicabilità ed è dotato di grande flessibilità, xk gli indicatori vengono scelti in funzione di ogni
impresa.
LIMITI nell’applicazione di qst tipo di matrici:
 I problemi di misura sn più delicati e il rischio di soggettività è qui molto maggiore.
Qst rischio riguarda la scelta degli indicatori e della loro eventuale ponderazione, ma sopratt la scelta dei giudizi
attribuiti ai diversi criteri.
Il rischio di soggettività è maggiore per gli indicatori di competitività, per cui si ricorre necessariamente
all’autovalutazione.
 Qnd il n dei criteri considerati e il n di attività da valutare sn elevati, il procedimento diventa pesante e difficile,
sopratt qnd le info disponibili sn scarse e imprecise.
 Il risultato varierà in base al metodo di valutazione e di ponderazione adottato.
Manipolando il peso relativo si può ottenere il posizionamento desiderato nella matrice.
È dunque importante testare la sensibilità dei risultati ottenuti alla variazione nell’uso di criteri di ponderazione
alternativi.
 Le indicazioni che si traggono dall’analisi rimangono molto generiche e vanno precisate.
Inoltre il rapporto con gli aspetti finanziari è definito meno chiaramente.
I 2 metodi possono originare valutazioni molto diverse.
Lo scopo fondamentale di un’analisi portafoglio è qllo di guidare la riflessione, non di sostituirsi ad essa, in caso di
risultati contraddittori sarà utile ricorrere al processo di riconciliazione.
È quindi consigliabile usare i 2 metodi in parallelo e confrontare i risultati ottenuti.
12.1.3 ANALISI SWOT
L’ANALISI SWOT (Strenghts,Weaknesses, Opportunities, Threats cioè pti forti, pti deboli dell’impresa, opportunità e
minacce ambientali):
struttura molto usata per org le info raccolte dalsistema info az e dall’ambiente macromarketing.
È un’analisi basata su più criteri, simile ai 2 metodi analizzati prima, ma con 2 differenze:
è di TIPO PURAENTE QUALITATIVO e NON tenta di giungere a misure oggettive o dati sensibili; defiisce in modo diverso
i concetti di attrattività e di competitività dell’az.
Modello analisi SWOT è semplice ed immediato:
indica la direzione da seguire e serve da catalizzatore per elaborare un piano di marketing adeguato.
Eseguire qst analisi significa valutare strutturalmente qllo che l’impresa può fare (pti di forza) e ciò che non riesce a fare
(pti di debolezza) in un dato istante, mettono in relazione qst fattori con le condizioni ambientali che favoriscono
(opportunità) o sfavoriscono (minacce) l’az stessa.
Se eseguita correttamente, l’analisi SWOT aiuta l’az a evidenziare i suoi pti di forza e a minimizzare qlli di debolezza, per
perseguire le opportunità che si offrono ed evitare le minacce.
I fattori che si possono prendere in esame sn numerosi e dipendono dal tipo di az e di settore in esame.
La semplicità del metodo e la mancanza di una struttura teorica alla base portano spesso difficoltà d’interpretazione.
Qst metodo ha il MERITO di restituire un’immagine completa del potenziale strategico dell’impresa.
In qst senso, è un metodo che può diventare più proattivo rispetto a qlli tradizionali basati sul portafoglio prodotti.

12.1.4 MODELLI DI ANALISI DI PORTAFOGLIO DI TIPO PRATICO


Per studiare gli strumenti e le tecniche di management la pianificazione strategica e le analisi di portafoglio sn gli
strumenti di gestione più usati dalle az.
L’ANALISI DI PORTAFOGLIO FORNISCE INDICAZIONI STRATEGICHE DIVERSE A SECONDA DEL POSIZIONAMENTO
DELLE ATT ALL’INTERNO DEL PORTAFOGLIO.
Sono indicazioni di carattere generale, che suggeriscono d’investire piuttosto che di mantenere, di raccogliere i frutti, di
abbandonare ecc:
VANNO DUNQUE SPECIFICATE E MESSE IN UNA PROSPETTIVA PIÙ ESPLICITAMENTE OPERATIVA.

L’UTILITÀ DELL’ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI


L’ANALISI DEL PORTAFOGLIO RAPPRESENTA IL RISULTATO E LA CONCRETIZZAZIONE DELLE NOZIONI DI MS.
UN’ANALISI DI PORTAFOGLIO, QUALUNQUE SIA IL METODO, POGGIA SUI SEGUENTI PRINCIPI:
1. La suddivisione precisa delle att dell’impresa in prodotti-mercati o in segmenti;
2. Gli indicatori di competitività e di attrattività che permettono di valutare e confrontare il valore strategico delle
diverse att;
3. Il legame tra posizione strategica e performance eco e finanziaria, principalmente nel modello BCG.
LE RAPPRESENTAZIONI MATRICIALI CONSENTONO DI SINTETIZZARE I RISULTATI DI QST PROCESSO DI RIFLESSIONE
STRATEGICA E DI VISUALIZZARLI IN MODO CHIARO ED EFFICACE.

Cmq la loro elaborazione NON è semplice, ma presuppone l’esistenza di info complete e attendibili sul funzionamento
dei mercati e sui pti di forza e di debolezza dell’impresa e dei suoi concorrenti.
Qst approcci richiedono un considerevole sforzo analitico per la segmentazione in prodotti-mercati, tanto più
importante xk l’attendibilità della diagnosi finale è condizionata dalla scelta di segmentazione iniziale.
Essi richiedono una raccolta sistematica e minuziosa di info molto dettagliate, che raramente esistono xk tali e che
vanno ricostruite per raggruppamenti e tentativi; anche dall’affidabilità di qst info dipende la qualità dei risultati.

Qst tipo di analisi NON si può migliorare e necessita dell’appoggio tot da parte della direzione generale.
Ha il MERITO DI METTERE L’ACCENTO SU IMPORTANTI ORIENTAMENTI DI GESTIONE, inoltre, essa STIMOLA
L’IMPRESA A RAGIONARE SIA IN TERMINI DI ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO SIA IN TERMINI DI CAPACITÀ
COMPETITIVA, INDUCENDOLA A STABILIRE DELLE PRIORITÀ IN MATERIA DI DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE
UMANE E FINANZIARIE E SUGGERENDO STRATEGIE DI SVILUPPO DIFFERENZIATE PER ATT SULLA BASE DI DATI
OGGETTIVI.
Infine, CONTRIBUISCE A CREARE UN LINGUAGGIO COMUNE NELL’ORG E A FISSARE OBIETTIVI VISIBILI, CHE
RAFFORZINO LA MOTIVAZIONE E FACILITINO IL CONTROLLO.
PRINCIPALE PTO DEBOLE è IL FATTO DI FORNIRE UN’IMMAGINE DEL PRESENTE O ADDIRITTURA DEL PASSATO
RECENTE, DEDICANDO TROPPO POCO TEMPO ALLA VALUTAZIONE DEI CAMBIAMENTI FUTURI E DELLE STRTEGIE
PER AFFRONTARLI.
C’è anche il RISCHIO DI UN’APPLICAZIONE MECCANICA DI QST METODI.
Qst strumenti devono essere considerati cm una guida alla riflessione strategica, NON cm prescrittivi.
Qst matrici possono essere usate in modo dinamico, per es confrontando le posizioni attualmente occupate da ogni
prodotto-mercato con qlle auspicate per il periodo futuro.

12.2 LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE


Primo passo da compiere nell’elaborare una strategia di sviluppo consiste nel determinare la natura del vantaggio
competitivo sostenibile, che servirà da pto d’appoggio alle successive att strategiche e att.

Il VANTAGGIO COMPETITIVO può essere definito in rapporto a 2 dimensioni:


1. PRODUTTIVITÀ (vantaggio di costo),
2. POTERE DI MERCATO (vantaggio in termini di mass prezzo di vendita accettabile).
Ci si domanda, quale dimensione del vantaggio competitivo privilegiare, considerando le caratteristiche dell’impresa?
Quale vantaggio è sostenibile in un det prodotto-mercato?
La questione può essere esaminata da 2 prospettive:
1. Qlla dei mercati esistenti,
2. Qlla dei mercati futuri.

12.2.1 DUE APPROCCI ALLA STRATEGIA


È possibile adottare 2 visioni della strategia che sn in realtà più complementari che contrapposte.
COMPETERE NEI MERCATI ESISTENTI
Visione elaborata da Porter, particolarmente adatta qnd l’obiettivo riguarda bisogni espressi o cmq articolati in mercati
già esistenti.
Consiste nella scelta di un mercato o di un prodotto-mercato, in cui l’impresa intende essere presente e in cui potrà
differenziarsi dai concorrenti diretti, esercitando att diverse o esercitando le stesse att in modo diverso.
Si tratta di ricercare un vantaggio sostenibile in un dato prodotto-mercato, il che comporta un’analisi della struttura
competitiva.
Qst tipo di ricerca sistematica di un vantaggio competitivo sostenibile sta alla base di una strategia di differenziazione.

COMPETERE NEI MERCATI FUTURI


Elaborata da Hamel e Prahalad, è più orientata ai bisogni latenti e ai mercati futuri.
Ha un carattere più proattivo, xk l’obiettivo è di identificare, capire e influenzare le forze che caratterizzano il futuro del
settore.
In qst caso l’obiettivo è sviluppare le migliori previsioni possibili sul futuro necessarie a forgIare in modo proattivo
l’evoluzione del settore.
La lungimiranza nel settore aiuta i manager a risp a 3 domande critiche:
 Che tipo di beneficio nuovo bisognerà cercare di offrire al cons tra 5, 10 o 15 anni?
 Per farlo, quali nuove competenze bisognerà sviluppare o acquisire?
 Cm sarà necessario ridisegnare il rapporto con il cliente nei prossimi anni?
Kim e Mauborgne hanno formulato alcune raccomandazioni per attuare qla che definiscono lo sviluppo di una strategia
di valore.
È fondamentale che l’impresa non consideri la condizione del mercato cm un dato definitivo né la concorrenza cm il
riferimento obbligato; piuttosto, bisogna concentrarsi su ciò che i clienti apprezzano maggiormente e chiedersi cm ci si
comporterebbe nel caso in cui si cominciasse da zero.
ESSI RACCOMANDANO ALL’IMPRENDITORE DI PENSARE IN TERMINI DI SOLUZIONE COMPLETA AL PROBLEMA DEL
CLIENTE.
Per mettere in atto una strategia di valore o di rottura, è necessario trovare delle soluzioni a problemi che i cons
nemmeno sanno di avere.
Scoprire soluzioni innovative significa andare oltre qlle già in uso, mettendo alla prova le modalità tradizionali di
funzionamento del mercato e ridisegnando i confini segnati per creare mercati e settori nuovi.
12.2.2 LE STRATEGIE DI BASE NEI MERCATI ESISTENTI
Le strategie di base varieranno a seconda del tipo di vantaggio competitivo ricercato, cioè in base al fatto che dipendano
dalla produttività (e quindi da un vantaggio di costo) o da un elemento di differenziazione (e quindi siano basate su un
premium price).
Porter ipotizza che esistano 4 strategie competitive di base per superare la concorrenza dele altre az in un dato settore:
1. STRATEGIA DI DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI.
Qst strategia si fonda sulla dimensione della produttività ed è generalmente legata alla presenza di un effetto di
esperienza.
Essa comporta un’attenzione costante ai costi di funzionamento, agli investimenti in produttività che permettono di
valorizzare gli effetti di esperienza, ai costi legati al design del prodotto e alla riduzione dei costi di servizio, vendita,
pubblicità ecc.
Si pone l’accento sopratt sulla DEFINIZIONE DI COSTI INFERIORI A QLLI DELLA CONCORRENZA.
L’esistenza di un vantaggio di costo rappresenta una difesa efficace contro le 5 forze concorrenziali.
Rispetto ai concorrenti diretti l’impresa può resistere meglio a un’eventuale guerra dei prezzi, riuscendo a guadagnare
anche adottando il livello di prezzo minimo dei concorrenti.
Con riferimento ai nuovi concorrenti, i costi ridotti rappresentano una barriera, in termini di eco di scala o vantaggio di
costo, contro la loro entrata.
I costi ridotti, inoltre, difendono l’impresa dagli aumenti imposti da un fornitore influente, assicurandole maggiore
flessibilità nella gestione degli aumenti di costo e garantendole una posizione favorevole nei confronti dei prodotti
sostitutivi dei concorrenti nel settore.
Infine, i clienti influenti non sn in grado di far scendere il prezzo al di sotto del livello praticato dal concorrente diretto
che gode della migliore posizione.
Un vantaggio di costo protegge le imprese dalla 5 forze della concorrenza, xk sn i concorrenti meno efficienti a subire
per primi gli effetti della concorrenza.
2. LA DIFFERENZIAZIONE.
L’obiettivo è di CONFERIRE AL PRODOTTO CARATTERISTICHE DISTINTIVE IMPORTANTI PER IL CLIENTE, CREANDO
UN’OFFERTA PERCEPITA CM UNICA.
L’impresa tenderà a creare una situazione di concorrenza monopolistica, in cui detiene un potere di mercato, grazie
all’elemento distintivo.
La differenziazione può assumere diverse forme e difende l’impresa dalle 5 forze competitive, ma in modo molto
diverso.
Rispetto ai concorrenti diretti, la differenziazione isola l’az dalla rivalità competitiva, xk accresce la fedeltà alla marca
(BRAND LOYALITY), diminuisce la sensibilità al prezzo e migliora di conseguenza la reddittività, rendendo NON
indispensabile avere costi ridotti.
La conseguente fedeltà dei clienti, unita alla necessità dei concorrenti di superare l’unicità del prodotto, genera barriere
all’entrata verso nuovi concorrenti; mentre la reddittività più elevata accresce la capacità dell’impresa di resistere agli
aumenti di costo imposti da eventuali fornitori influenti.
L’impresa che si è differenziata per acquisire la fedeltà della clientela si troverà in una posizione avvantaggiata nei
riguardi dell’offerta dei prodotti sostitutivi rispetto ai concorrenti.
IL SUCCESSO DELLA DIFFERENZIAZIONE PERMETTE DI REALIZZARE PROFITTI SUPERIORI A QLLI DEI CONCORRENTI,
GRAZIE AL PREZZO PIÙ ELEVATO CHE IL MERCATO È DISPOSTO AD ACCETTARE E MALGRADO I COSTI, DI SOLTO PIÙ
ALTI.
Qst tipo di strategia non è sempre compatibile con l’obiettivo di una quota di mercato elevata, xk non sempre la
maggioranza dei clienti, pur riconoscendo la superiorità del prodotto, è disposta a pagare un prezzo elevato.
Le strategie di differenziazione comportano di norma investimenti consistenti nel MO, sopratt in spese pubblicitarie, il
cui obiettivo è qllo di far conoscere al mercato le qualità distintive rivendicate dall’impresa.
3. LA FOCALIZZAZIONE.
Focalizzazione sui bisogni di un segmento, di un gruppo di clienti o di un mercato geograficamente delimitato, senza
pretendere di rivolgersi a tt il mercato.
L’OBIETTIVO è DI SCEGLIERE UN TARGET RISTRETTO E DI SODDISFARNE I BISOGNI SPECIFICI MEGLIO DEI
CONCORRENTI che si rivolgono alla tot del mercato.
Qst strategia può comportare:
 La differenziazione,
 Il dominio attraverso i costi,
 Entrambi, ma limitatamente al segmento di interesse.
Una strategia di specializzazione permette di conquistare, nel segmento target, quote di mercato elevate, che sn però
relativamente basse rispetto al mercato globale.

I RISCHI DELLE STRATEGIE DI BASE


La scelta tra 2 o + strategie di base non è neutra, cioè comporta rischi e preoccupazioni prioritarie diverse nell’org e
comporta la disponibilità di risorse e know-how diversi.
 STRATEGIA DI DOMINIO ATTRAVERSO I COSTI presuppone investimenti sostenuti, un’elevata competenza
tecnologica, un rigido controllo dei costi di fabbricazione e di distribuzione e prodotti standardizzati che
semplifichino la produzione.
 STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE richiede solide competenze di marketing e competenze tecnolofiche
avanzate.
La capacità di analizzare e prevedere l’evoluzione delle esigenze del mercato diventa fondamentale, cm è
fondamentale il coordinamento interfunzionale delle att di R&S, produzione e marketing.
 STRATEGIA DI FOCALIZZAZIONE presuppone tt le caratteristiche precedenti nel segmento arget.

L’IMPLEMENTAZIONE DEL MARKETING OPERATIVO - PARTE QUARTA


CAPITOL 13 LE DECISIONI DI LANCIO DI NUOVI PRODOTTI
13.1 IL RUOLO STRATEGICO DELL’INNOVAZIONE
Le decisioni d’innovazione sn complesse e rischiose, ma di vitale importanza per la sopravvivenza e lo sviluppo
dell’impresa.
L’accelerazione del cambiamento tecnologico e il miglioramento dei processi az non hanno fatto che rinforzare il loro
ruolo, aumentandone contemporaneamente il peso rispetto a fatturato e profitti.
I nuovi prodotti hanno anche un impatto decisivo sugli utili delle imprese.

13.1.1 COMPONENTI DI UN’INNOVAZIONE


Secondo Barreyre un’innovazione può essere scomposta in 3 elementi:
1. BISOGNO da soddisfare o una funzione da espletare;
2. CONCETTO di un oggetto o di un’entità che soddisfa il bisogno;
3. L’insieme degli INPUT, comprendenti conoscenze esistenti, materiali e tecnologia disponibile, che danno modo
al concetto di diventare operativo.
Il grado di rischio associato all’innovazione dipenderà dunque da 2 fattori:
 RISCHIO DI MERCATO: il grado di originalità e di complessità del concetto, che determinerà la ricettività del
mercato e i costi di trasferimento a carico dell’utente;
 RISCHIO TECNOLOGICO: il grado d’innovazione tecnologica legato al nuovo concetto, che determinerà la
fattibilità tecnica dell’innovazione. A qst fattori di rischio intrinseco va aggiunto:
 RISCHIO STRATEGICO: il grado di familiarità dell’impresa con il mercato e la tecnologia in questione.
Una vera innovazione è rappresentata da un prodotto/servizio o un concetto che fornisca una soluzione nuova ai
problemi del consumatore, sia migliorando le soluzioni esistenti proposte dai concorrenti, sia aggiungendo una funzione
nuova o diversa.

13.1.2 INNOVAZIONI RICHIESTE DAL MERCATO (MARKET-PULL) O SPINTE DALLA TECNOLOGIA


(TECHNOLOGY-PUSH)
Bisogna distinguere tra:
 Innovazioni richieste dal mercato (MARKET-PULL), cioè qlle che rispondono direttamente ai bisogni osservati,
 Innovazioni spinte dalla tecnologia (TECHNOLOGY-PUSH), che sn il risultato dell’impegno del reparto R&S e che
soddisfano bisogni latenti.
Qst distinzione è importante xk qst tipologie d’innovazione richiedono diverse strategie di marketing:
l’innovazione che proviene dal mercato implica un MS di risp “è fattibile”?, mentre qlla indotta dalla tecnologia implica
un MS proattivo o guidato dall’offerta “c’è un bisogno”?.
INNOVAZIONI DERIVANTI DALLA TECNOLOGIA
→sn spesso delle innovazioni di rottura e soddisfano bisogni non esplicitamente manifestati dai potenziali clienti,
anticipando quindi la domanda di mercato, creata AD HOC dal MO.
Si tratta xciò di innovazioni generalmente più rischiose:
è vitale, in qst casi, avere sin dall’inizio del processo di sviluppo del prodotto, un forte orientamento al mercato.
Perciò, se una strategia d’innovazione proattiva deve coinvolgere il settore R&S, non deve mancare anche un forte
orientamento al mercato, essenziale xk il processo di sviluppo dei nuovi prodotti sia efficace.
Dunque non esiste contrapposizione tra strategia market-pull o technology push:
ENTRAMBE DEVONO PREVEDERE UN ORIENTAMENTO AL MERCATO.

13.2 L’ORGANIZZAZIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DEI NUOVI PRODOTTI


Il rischio per il lancio di una nuova att può essere ridotto dall’impresa istituendo una procedura sistematica di
valutazione e di sviluppo dei nuovi prodotti.
I fattori chiave di successo sn qlli che l’impresa è in grado di governare efficacemente.
L’OBIETTIVO è qllo di istituire, all’interno dell’impresa, un dialogo sistematico e continuo tra le diverse funzioni
coinvolte.
In un impresa ORIENTATA AL MERCATO, il lancio di un prodotto rappresenta la situazione tipo in cui il coordinamento
interfunzionale assume la mass importanza, poiché non coinvolge solo la funzione marketing, ma tt l’org.
È indispensabile prevedere una struttura org e una responsabilità specifica nell’impresa, incaricata di gestire e
coordinare il processo d’innovazione nel suo insieme.

13.2.1 LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE INTERFUNZIONALI


Una formula più flessibile, alla portata di ogni impresa di qualunque dimensione, è qlla dell’istituzione del “comitato
nuovi prodotti” o del comitato ad hoc, incaricato di un progetto specifico.
 COMITATO NUOVI PRODOTTI: è un comitato permanente interfunzionale che si riunisce periodicamente.
Formato dai responsabili delle diverse funzioni e di solito presieduto dal direttore generale, ha la responsabilità di org
le relazioni tra le diverse funzioni e di gestire il processo di sviluppo dei nuovi prodotti dal momento in cui nasce l’idea
sino alla fase di lancio.
Molto usato per le innovazioni radicali.
 GRUPPO A PROGETTO O VENTURE TEAM: è un’equipe interfunzionale costituita appositamente per sviluppare un
progetto specifico (task force).
Composto da membri dei diversi reparti, il gruppo si distacca temporaneamente, del tt o in parte, dalle att ordinarie per
concentrarsi sulla creazione di una nuova att.
Molto usato per le innovazioni incrementali.
Qualunque sia il modello org adottato, ciò che conta è unicamente l’esistenza di una struttura di sostegno alle idee di
nuove att.
L’OBIETTIVO è qllo di ISTITUZIONALIZZARE NELL’IMPRESA L’ATTENZIONE VERSO NUOVI PRODOTTI, NEL MODO IL
Più FLESSIBILE POSSIBILE, ONDE FAVORIRE AL MASS UN APPROCCIO IMPRENDITORIALE AI PROBLEMI.
I possibili processi di sviluppo di un nuovo progetto o prodotto adottati dalle imprese innovative sn 2:
1. PROCESSO DI SVILUPPO SEQUENZIALE,
2. PROCESSO DI SVILUPO PARALLELO.

13.2.2 IL PROCESO DI SVILUPPO SEQUENZIALE


Consiste in una serie di stadi che accompagnano il progetto, che passa da uno stadio all’altro:
dalla fase dell’elaborazione e della verifica del concetto, all’analisi di fattibilità, allo sviluppo del prototipo, al test di
mercato fino alla produzione.
Sebbene riduca il tasso di fallimento dei nuovi prodotti, presenta alcuni INCONVENIENTI.
Non favorisce di per sé l’integrazione delle diverse funzioni, dato che ognuna di esse trasmette il progetto alla funzione
che interviene nella fase successiva.
Il passaggio alla fase successiva avviene solo qnd tt le esigenze della precedente sn soddisfate; il sopraggiungere di un
ritardo in una qualunque delle fasi ritarda, e in alcuni casi blocca, l’intero processo a valle.
Una pianificazione di qst tipo è lenta e richiede tempi lunghi; consente di evitare errori, ma costa molto in termini di
tempo.
Se un ingresso tardivo nel mercato spesso fa sorgere rischi di cambiamenti del mercato, l’ingresso di nuovi concorrenti
fa sorgere il rischio d’imitazione.
In generale, la lentezza può accrescere i rischi di fallimento anziché ridurli.

13.2.3 LA VELOCITÀ COME STRATEGIA


Alla base del processo di sviluppo sequenziale sta la filosofia della lentezza:
evitare errori e fallimenti nell’introduzione di nuovi prodotti posporre qualsiasi investimento di una certa entità fino a
qnd il concetto di prodotto in esame non sia dimostrato vincente.
Al contrario Schnaars menziona 9 motivi per ritenere la velocità una fonte di vantaggio competitivo:
1. IL VANTAGGIO COMPETITIVO NON È SOSTENIBILE.
Perseguirlo è un obiettivo irraggiungibile per l’impresa: fondare la propria strategia sulla velocità aggira il problema,
grazie a una risp rapida.
2. EVITARE IL BISOGNO DI PREVEDERE IL FUTURO.
Le az finiscono per prepararsi ad affrontare un futuro che non arriverà mai.
Se, invece di tentare d’indovinare in che direzione si muoveranno i mercati, l’impresa si muove alla loro stessa velocità,
la flessibilità si sostituisce alla previsione.
3. LA LEGGE DIE GRANDI NUMERI.
Un beneficio chiave dell’introdurre velocemente diversi nuovi prodotti sul mercato, senza grandi ricerche formali
preventive, è rappresentato dal fatto che sarà il mercato stesso a decidere quale prodotto avrà successo e quale fallirà.
4. PROFITTI DAI NUOVI PRODOTTI.
Negli ultimi tempi le az che non commercializzano un flusso costante di prodotti nuovi tendono al declino.
I dati dimostrano che il profitto di un’impresa deriva per la maggior parte dai nuovi prodotti.
5. CICLI DI VITA DEI PRODOTTI PIÙ BREVI.
La crescita a lungo termine è stata sostituita da una serie di trend di breve durata.
Le az devono quindi penetrare nel mercato prima che il picco di popolarità sia in calo.
6. PIÙ COMPETIZIONE NEI MERCATI IN CRESCITA.
In passato si pensava che i profitti fossero maggiori nella fase di crescita del CVP.
Gg i mercati i n crescita sn quasi sempre affollati da concorrenti e ad alto livello di competizione.
7. IMITAZIONI INCONTROLLATE.
I concorrenti rubano dai mercati di prova di continuo le idee di nuovi prodotti.
Gg testare in modo estensivo un prodotto è praticamente impossibile, xk sarebbe un invito al plagio.
8. GUADAGNARE IN FRETTA SPAZIO SUGLI SCAFFALI.
Sempre più nuovi prodotti si contendono uno spazio ristretto sugli scaffali: le imprese devono quindi entrare sul
mercato in fretta, per non rischiare di essere tagliate fuori dai migliori distributori.
9. ALIMENTARE IL SENSO DELLA CREATIVITÀ E DELLA SPERIMENTAZIONE.
Una strategia in rapido sviluppo promuove una cultura del fare e del provare che si oppone alla troppa burocrazia e al
lavoro a tavolino.

13.2.4 IL PROCESSO DI SVILUPPO PARALLELLO


Velocizza il processo basandosi si TEAM A PROGETTO, i cui membri lavorano insieme dall’inizio alla fine.
In qst tipo di org il processo di sviluppo è il risultato dell’interezione costante tra specialisti che collaborano a uno
stesso progetto.
Esso non si evolve in fasi rigidamente predeterminate, ma è il risultato di interazioni spontanee tra i componenti del
team.
Uno dei vantaggi del processo di sviluppo parallelo è la sovrapposizione dei compiti espletati da vari esperti.
VANTAGGI:
 Il sistema consente un maggior coordinamento interfunzionale, giacchè ogni funzione è associata e quindi
riferita alla totalità del processo.
 È possibile svolgere contemporaneamente varie attività, il che accelera il processo, xk la quantità di passaggi
doppi e rielaborazioni è fortemente ridotta.
 Ogni attività riceve un maggior controllo, xk det le altre att che dipendono direttamente da essa.
 Il lavoro più intenso e il coordinamento spontaneo che ne deriva consentono di realizzare un notevole risparmio
di tempo.
Sottolineando il carattere interfunzionale del processo di sviluppo di nuovi prodotti, qst tipo di org favorisce il lavoro
d’equipe.
13.3 LA GENERAZIONE DI IDEE DI NUOVI PRODOTTI
Il processo di sviluppo delle innovazioni inizia dalla generazione di idee di nuovi prodotti che siano coerenti con la
strategia di sviluppo scelta.
Alcune imprese adottano un approccio empirico, basandosi sul flusso spontaneo di idee originate da fonti
interne/esterne.
Il tasso di mortalità di qst idee è molto alto: è xciò necessario continuare a produrre nuove idee.
In generale le idee, sopratt qlle buone, non arrivano spontaneamente; bisogna quindi organizarsi e stimolarne lo
sviluppo.
Diversi sn i metodi che l’impresa può adottare per raccoglierle, cercando di anticipare i cambiamenti nei bisogni e non
semplicemente rispondendo alle richieste espresse dal mercato, e cioè adottando un approccio proattivo anziché
reattivo.
Un’idea creativa non è nient’altro che la combinazione inattesa di 2 o più concetti.
CREATIVITÀ: l’esercizio intellettuale che consiste nel collegare delle info in modo imprevedibile al fine di produrre
nuove combinazioni.
I metodi in grado di generare idee di nuovi prodotti possono essere raggruppati in 2 ampie categorie:
1. Include i metodi di analisi funzionale, che studiano i prodotti al fine d’individuare i possibili miglioramenti;
2. Metodi che si rivolgono, direttamente o indirettamente, ai clienti per scoprire bisogni insoddisfatti o mal
soddisfatti dai prodotti esistenti.

13.3.1 I METODI DI ANALISI FUNZIONALE


Utili xk danno agli stessi utilizzatori di un prodotto la possibilità di suggerire cm cambiarlo e migliorarlo.
ANALISI DEI PROBLEMI/DELLE OPPORTUNITÀ inizia dal cons.
È legata allo studio del comportamento dell’utente, e ha lo scopo di identificare i problemi derivanti dall’uso del
prodotto.
Ogni problema emerso in qst fase può dare vita a una nuova idea su possibili modifiche o miglioramenti.
METODO DELLA LISTA DI ATTRIBUTI, ha gli stessi obiettivi dell’analisi dei problemi ma studia le caratteristiche
intrinseche del prodotto stesso.
Il metodo consiste nello stilare una lista delle caratteristiche principali e poi ricombinarle in modo da ottenere un
risultato migliore.
ANALISI MORFOLOGICA, consiste nell’identificare le dimensioni più importanti di un prodotto per poi esaminare a 2 a 2
i rapporti tra le singole dimensioni.
Lo scopo è qllo di individuare nuove combinazioni interessanti.
Tt qst dimensioni vengono confrontate a 2 a 2 e per ogni coppia di dimensioni viene valutato il valore potenziale del
nuovo prodotto.
CASELLA DEI SUGGERIMENTI, che può rivelarsi molto utilepurchè si rispettino 2 regole:
1. Reagire rapidamente alle idee proposte;
2. Disporre di un sistema di riconoscimento che motivi i dipendenti.
Esistono altri metodi per generare idee, cm l’analisi sistematica dei prodotti della concorrenza attraverso il REVERSE
ENGINEERING.
L’obiettivo principale per l’impresa è qllo di avere sempre un portafoglio di idee per nuovi prodotti abbastanza capiente
da permettere di affrontare la concorrenza, in uno scenario in cui l’innovazione è onnipresente.

13.3.2 GRUPPI DI CREATIVITÀ E BRAINSTORMING


I metodi che tendono a stimolare la creatività rientrano in 2 categorie principali:
1. METODI STRUTTURATI,
2. METODI NON STRUTTURATI, si basano essenzialmente su immaginazione e intuizione e sn in genere adottati
sotto forma di gruppi di creatività.
Si fa leva sull’ipotesi secondo cui un gruppo di individui è più creativo dei singoli, grazie a un effetto di sinergia e
d’interazione tra i membri del gruppo.
a) Il BRAINSTORMING è il metodo più popolare, sopratt xk semplice da org.
Una seduta di brainstorming serve esclusivamente a produrre un gran n di idee.
Si riuniscono da 6 a 10 persone di esperienza e formazione molto variegata, alcune delle quali esterne all’impresa,
precisando che l’obiettivo consiste nel generare, su un tema particolare, il maggior n possibile di idee su un tema
specifico, in modo spontaneo.
Il ricorso a qst metodo richiede il rispetto di alcune regole:
 Non è permesso alcun genere di valutazione, poiché le critiche rischiano di spingere i partecipanti a difendere la
loro anziché cercare di scoprirne di nuove,
 È necessario incoraggiare moltissime idee, spronando i partecipanti a pensare alle idee più estreme; bisogna
spingerli a cercare sistematicamente combinazioni o associazioni tra le proposte avanzate, in modo da trovare
nuove idee che siano migliori rispetto a qlle che le hanno originate.
Qst tipo di esercizio è spesso efficacissimo.
b) SINTATTICA, altro metodo di creatività più strutturato, affronta il problema in modo indiretto.
L’ipotesi è che le abitudini acquisite impediscano una visione davvero nuova di un problema con cui si è sviluppata una
familiarità eccessiva.
Per essere creativi quindi a volte bisogna allontanarsi dal problema, compiere una “deviazione creativa” prima di
tornarvi da un’altra prospettiva.
Dopo aver trasposto il problema in campi diversi ma collegati, si è indotti a ricercare analogie e a proporre idee che
hanno maggiori probabilità di essere pertinenti e creative.

13.3.3 LA GENERAZIONE DI IDEE DI NUOVI PRODOTTI DA PARTE DEI CLIENTI


Nei MERCATI INDUSTRIALI spesso le richieste dei clienti sn all’origine di nuove idee di prodotti,
nel SETTORE DEI BENI DI CONSUMO il ruolo del cons è qllo di chi risp e si esprime solo se interpellato.
Spetta quindi al produttore ottenere info su bisogni articolati o latenti di nuovi prodotti e sviluppare un’adeguata ide di
prodotto.
Nei SETTORI INDUSTRIALI è spesso compito del potenziale cliente sviluppare l’idea di un nuovo prodotto e selezionare
un fornitore che sia in grado di realizzarla.
In qst caso si ha un paradigma in cui il cliente è attivo.
Qualsiasi esternazione di un bisogno fatta da un cliente nei mercati industriali contiene info sulla soluzione più adatta
da dare al problema.
In qst settori non è la richiesta del cons a dare vita all’idea di un nuovo prodotto: è invece necessario un progresso nella
tecnologia.
È importante che l’impresa abbia un portafoglio permanente di nuove idee di prodotto, abbastanza diversificate da
consentirle di far fronte alla sfida della competizione, in un ambiente in cui l’innovazione è continua e rappresenta un
fattore cruciale per la sopravvivenza e la crescita dell’az stessa.
In qst senso è molto utile monitorare i nuovi trend di consumo legati a internet e alle nuove tecnologie.

13.4 LA SELEZIONE DELLE IDEE DI NUOVI PRODOTTI


L’obiettivo in qst seconda fase del processo di sviluppo CONSISTE NEL VALUTARE LE IDEE GENERATE PER ELIMINARE
QLLE INCOMPATIBILI CON LE RISORSE O CON GLI OBIETTIVI DELL’IMPRESA O SEMPLICEMENTE NON INTERESSANTI
PER QUEST’ULTIMA.
SCOPO →individuare e abbandonare al più presto le idee irrealizzabili.
Si entra in una fase di valutazione, che presuppone l’esistenza di criteri di scelta.
SCOPO DI QST FILTRAGGIO →formulare un’analisi rapida, interna e poco costosa, che individui progetti che meritano
uno studio più approfondito e consideri l’eliminazione di qlli manifestatamente non utilizzabili da altre imprese.
Quindi è una valutazione preliminare.
Di solito il “comitato nuovi prodotti” è nella posizione migliore per procedere al filtraggio delle idee.
Un metodo semplice ed efficace è qllo della griglia di valutazione, che si fonda su alcuni principi di base:
1. Si censiscono in modo esaustivo i fattori chiave di successo in ogni funzione;
2. Ogni fattore o gruppo di fattori viene ponderato in funzione della sua importanza relativa;
3. Si giudica la nuova idea di prodotto alla luce di ogni fattore, in base ai giudizi degli esperti appartenenti al
comitato nuovi prodotti;
4. Si elabora un indicatore di performance o desiderabilità.
Il merito di qst procedimento consiste:
 Nell’assicurare che tt i fattori più importanti siano sistematicamente presi in considerazione senza privilegiare
l’uno e l’altro;
 Nel garantire il rispetto degli obiettivi e dei vincoli propri dell’impresa.
Nella valutazione dei giudizi attribuiti è preferibile adottare un APPROCCIO CONGIUNTIVO e non accontentarsi di
effettuare la media ponderata dei giudizi ottenuti (APPROCCIO COMPENSATIVO).
L’impiego di un approccio congiuntivo non det un punteggio globale, ma porta a identificare le idee che non sn
compatibili con gli obiettivi o con le risorse dell’impresa, distinguendole da qlle che invece sn accettabili.
L’APPROCCIO CONGIUNTIVO comporta che siano specificati i livelli mass/min che tt i progetti dovranno soddisfare.
Verranno prese in considerazione solo le idee che soddisfano tt le soglie così stabilite.
L’ipotesi migliore è qlla di una griglia di valutazione adatta alle esigenze specifiche dell’impresa.
Il primo compito del “comitato nuovi prodotti” è qllo di stabilire la struttura della griglia, che deve essere conforme alle
caratteristiche proprie dell’impresa e ben rappresentarne le priorità strategiche.

13.5 LO SVILUPPO DEL CONCETTO DEL NUOVO PRODOTTO


In qst fase del processo di sviluppo dell’innovazione si esce dal campo delle idee per entrare nella fase del concetto di
prodotto.
Si tratta di concretizzare le idee “sopravvissute” alle valutazioni preliminari.
13.5.1 DEFINIZIONE DEL CONCETTO DI PRODOTTO
CONCETTO DI PRODOTTO: descrizione scritta delle caratteristiche fisiche e percettive del prodotto e del paniere di
attributi (la promessa) che rappresenta per un gruppo target di cons potenziali.
Non si tratta solo di una semplice tecnica, xk si pone l’accento sui vantaggi offerti dal prodotto ai potenziali utenti.
La definizione del concetto di prodotto sottolinea la nozione di prodotto cm paniere di attributi.
La definizione del concetto preso in considerazione obbliga l’impresa a compiere una scelta esplicita in termini di
opzioni strategiche e di obiettivi di marketing.
 PTO DI VISTA DELL’IMPRESA, la definizione del concetto descrive il posizionamento ricercato per il nuovo prodotto
e precisa xciò i mezzi da impiegare per raggiungere il posizionamento atteso.
Inoltre il concetto di prodotto costituisce una sorta di manuale di specifiche tecniche per il reparto R&S, incaricato di
verificarne la fattibilità tecnica.
 PTO DI VISTA CLIENTE, la descrizione dei vantaggi offerti all’utente rappresenta l’insieme delle specifiche tecniche
(BRIEFING) per l’elaborazione della COPY STRATEGY da parte dell’agenzia pubblicitaria incaricata di comunicare al
mercato l’identità e le caratteristiche distintive rivendicate dal nuovo prodotto.
Il concetto di prodotto definisce quindi il prodotto-mercato di riferimento o il segmento all’interno di cui posizionare il
futuro prodotto.
In qst prospettiva ci sn 4 interrogativi da esaminare:
1. Quali sn gli attributi, o le caratteristiche, a cui i clienti potenziali reagiscono positivamente?
2. Cm sn percepiti i prodotti di marca concorrenti rispetto a tali attributi determinanti?
3. Quale nicchia può occupare il nuovo prodotto, tenendo conto delle attese del gruppo di clienti identificato e
delle posizioni detenute dalla concorrenza?
4. Qual è la migliore combinazione di strumenti di marketing da usare per raggiungere il posizionamento
desiderato?
La risp a qst domande richiede una segmentazione dettagliata del mercato, in modo da poter procedere a una prima
stima in valore delle dimensioni del mercato potenziale.

13.5.2 LO SVILUPPO DI UN CONCETTO DI PRODOTTO “VERDE”


Il fattore legato al rispetto dell’ambiente rappresenta gg un elemento indispensabile al successo, e l’impresa deve
valutare le implicazioni di un nuovo prodotto in qst senso non solo nella fase disviluppo del concetto, ma in ciascuna
delle fasi del ciclo di vita del prodotto stesso, “dalla culla alla tomba”.
Nella maggior parte dei settori esistono numerose opportunità per migliorare i prodotti esistenti e sviluppare nuovi
prodotti conformi alle norme ambientali e che risp alle aspettattive dei cons.
Ciascuna di qst opzioni va esaminata in modo proattivo sin dalle primissime fasi del processo di sviluppo.
Nell’adozione del CONCETTO DI PRODOTTO VERDE è necessario agire con prudenza, assicurarsi della legittimità del
posizionamento rivendicato ed essere in grado di provarlo scientificamente, facendo riferimento al ciclo di vita del
prodotto.
Qst problemi sn ancora difficili da risolvere, xk il concetto di verde è relativo, e permane una notevole incertezza
sull’impatto ambientale di molti prodotti e materie prime.

13.5.3 IL TEST DEL CONCETTO DEL NUOVO PRODOTTO


Il test del concetto di prodotto è il primo investimento che l’impresa deve compiere nel successo di sviluppo.
Si tratta di sottoporre la descrizione del concetto del nuovo prodotto a un opportuno gruppo di utenti target per
misurarne il grado di accettazione.
LA DESCRIZIONE DEL CONCETTO DI PRODOTTO PUÒ ESSERE EFFETTUATA IN 2 MODI:
1. In forma neutra, è il metodo più semplice da attuare e consente di evitare l’ostacolo dell’influenza, difficilmente
controllabile, esercitata dall’elemento creativo dell’annuncio;
2. In forma di annuncio pubblicitario fittizio, presentando il nuovo prodotto cm se esistesse già, ha il vantaggio di
riprodurre al meglio le circostanze d’acquisto del futuro prodotto e di rendere così più realistico il test del
concetto.
Per misurare il grado di accettazione del concetto, si riuniscono da 20 a 50 persone appartenenti al target preso in
considerazione e dal profilo socio-demografico eterogeneo.
Dopo aver presentato su diapositive o su video il nuovo concetto di prodotto, si chiede al gruppo di esprimere dei pareri
su di esso, basandosi su domande guida.
13.5.4 IL VALORE PREDITTIVO DELLE INTENZIONI D’ACQUISTO
I risultati di un test di concetto vanno cmq interpretati con cautela, sopratt qnd l’idea è molto nuova.
Si chiede ai cons di esprimere il loro int per un prodotto che non hanno mai visto/usato.
Spesso i clienti non sn capaci di dire in anticipo cosa piacerà o non piacerà loro.
Le MISURE BASATE SULLE INTENZIONI D’ACQUISTO NON SN SEMPRE BUONI INDICATORI DEL GRADO DI
CONVINZIONE DEGLI INTERVISTATI CIRCA LA CAPACITà DEL NUOVO PRODOTTO DI RISOLVERE UN PROBLEMA O
RISP A UN’ESIGENZA FINO AD ALLORA INSODDISFATTA O MAL SODDISFATTA DAI PRODOTTI ESISTENTI, MA è
PROPRIO L’INTENZIONE D’ACQ IL FATTORE CHIAVE DEL SUCCESSO DI UN PRODOTTO.
Le persone interpellate durante i test possono esprimere l’intenzione all’acquisto semplicemente per curiosità nel
confronto del prodotto, per sentirsi aggiornate o per desiderio di cambiare.
Per tt qst motivi il punteggio basato sulle intenzioni tende a sopravvalutare il tasso reale di accettazione.
Per ovviare a qst problema, Tauber suggerisce di usare i risultati del test di concetto basati sulla misurazione dei bisogni
percepiti e delle intenzioni d’acq.
Ha rilevato cm tt gli interpellati convinti che un prodotto risolvesse un problema o siddisfacesse un bisogno, avessero
un’intenzione d’acq positiva, mentre molti altri che avevano espresso interesse nei confronti dell’acq non ritenevano che
il prodotto risolvesse un problema né soddisfacesse un bisogno.
Qst fatto indica che ad ammettere un’intenzione d’acq possono essere i potenziali clienti che desiderano solo provarlo
per curiosità, ma non per usarlo regolarmente.
Quindi AFFIDANDOSI ALLE INTENZIONI DI ACQUISTO AGGREGATE NELLE DECISIONI CHE RIGUARDANO NUOVI
PRODOTTI, SI RISCHIA DI GIUNGERE A VALUTAZIONI INGANNEVOLI DEL TASSO DI USO REGOLARE DEL NUOVO
PRODOTTO.
Una VALUTAZIONE PIÙ ATTENDIBILE DEL TASSO DI ACCETTAZIONE DEL PRODOTTO, RIFERITO A UN USO
REGOLARE, è DATA DALLA % DI INTERVISTATI CHE RISP POSITIVAMENTE A ENTRAMBE LE DOMANDE, che cioè
manifestano un’INTEZIONE D’ACQ POSITIVA E SN CONVINTI CHE IL PRODOTTO RISP A UN’ESIGENZA FINORA
INSODDISFATTA O RISOLVA UN PROBLEMA.

13.5.5 IL RICORSO ALL’ANALISI CONGIUNTA


Si possono adottare anche approcci più elaborati ai test di concetto, tra qst c’è l’ANALISI CONGIUNTA (CONJOINT
ANALISYS).
Il valore distintivo dell’analisi congiunta consiste nello studiare l’influenza delle caratteristiche fisiche e percettive di un
concetto di prodotto nuovo sulle preferenze dei cons.
Così si ottiene un’info che un test tradizionale sul concetto di prodotto npn fornisce.
I dati raccolti sn semplici classifiche di preferenza delle varie combinazioni di concetti, ogniuno formato da un diverso
assortimento di caratteristiche.
I dati sulle preferenze vengono poi inseriti in uno degli algoritmi usati per l’analisi congiunta, che restituisce le utilità
parziali di ciascuna componente del concetto di prodotto e per ciascun intervistato.
I risultati dell’analisi congiunta fornisono all’analista di mercato alcuni spunti utili:
 Permettono di identificare il miglior concetto, ossia la combinazione, scelta fra tt qlle possibili, delle componenti
dei diversi concetti che hanno registrato utilità maggiori.
 Forniscono info sull’importanza relativa di ciascuna componente e sull’utilità/inutilità di un cambiamento nelle
caratteristiche del concetto; un dato qst che permette di selezionare i compromessi più convenienti tra le
componenti del concetto.
 I risultati permettono di costruire dei segmenti basati sulle somiglianze delle reazioni degli intervistati ai
concetti testati; sulla base di qst risultati si possono dipingere diversi scenari e per ciascuno stimare la quota di
preferenza prevista.
I problemi legati al test di concetto sn in genere meno subdoli nei mercati industriali, xk in qst caso i bisogni dei clienti
sn specificati più chiaramente.

13.6 ANALISI DI BUSINESS E PROGRAMMAZIONE DI MARKETING


Una volta sviluppato e accettato il concetto di prodotto da parte della direzione generale, è al marketing che spetta
quantificare le opportunità di mercato e lo sviluppo di programmi di marketing alternativi.
Qst implica la formulazione delle previsioni sulle vendite e sulla curva di penetrazione nel segmento per i diversi budget
di marketing.
In qst fase è importante anche valutare l’efficacia eco del nuovo prodotto all’interno dell’orizzonte temporale di
previsione e il livello del rischio affrontato.
13.6.1 STIMARE IL VOLUME DELLE VENDITE
Il primo problema che si pone e che condizionerà tt il seguito dell’analisi, è qllo di stimare il volume di vendite che potrà
essere realizzato nei primi 3 anni di lancio.
Tenendo conto:
1. Della dimensione del mercato potenziale nel segmento target;
2. Quale volume di vendita o quota di mercato si potrà raggiungere in base alle diverse ipotesi di budgetdi
marketing.
Esistono diversi metodi per affrontare qst problematica:
 METODI SOGGETTIVI dipendono dal sistema info az, ma anche dall’esperienza, dalla capacità di giudizio e dalla
conoscenza accumulata in modo più o meno informale dallimpresa stessa.
L’insieme delle info riguarda le vendite dei prodotti concorrenti, i dati forniti dai distributori, la forza di vendita, il
confronto con i prodotti concorrenti ecc.
 STUDI DI FATTIBILITÀ hanno lo scopo di raccogliere le info mancanti sul campo, interpellando direttamente i
potenziali clienti, i distributori, i fornitori ecc.
I punteggi delle intenzioni d’acq vengono usati per stimare i volumi di vendita.
 METODI BASATI SU TEST DI MERCATO si osservano i comportamenti di acq per cm si manifestano realmente in un
ambiente reale.
Qst consente di valutare il tasso di acq e di riacq, da usare per una prima proiezione delle vendite.
Qst 3 metodi non sn esclusivi e possono essere usati congiuntamente, sopratt qnd l’incertezza e il grado di novità del
prodotto sn notevoli.
QUALUNQUE SIA L’APPROCCIO ADOTTATO, LA FUNZIONE MARKETING DEVE FISSARE UN OBIETTIVO IN TERMINI DI
VOLUME D’AFFARI E STIMARE SE LE VENDITE SARANNO SUFFICIENTI A GENERARE UN PROFITTO ADEGUATO.

13.6.2 I MODELLI TIPICI DI CURVA DELLE VENDITE


L’evoluzione nel tempo della domanda di un prodotto sarà nuovo sarà diversa a seconda che si tratti di BENI
STRUMENTALI che si acq 1 volta sola, di un BENE DUREVOLE o di PRODOTTI SOGGETTI AD ACQ RIPETUTO.
PER UN BENE STRUMENTALE ACQ. 1 VOLTA:
inizialmente la curva delle vendite prevista registra un aumento costante, poi raggiunge un mass e infine decresce
progressivamente, finchè non vengono a mancare i clienti potenziali.
In qst caso la VARIABILE CHIAVE è il TASSO DI OCCUPAZIONE DEL MERCATO.
DOMANDA DI UN BENE DUREVOLE SI SUDDIVIDE IN:
 DOMANDA DI PRIMO ACQUISTO, dipende dal tempo ed è determinata da variabili legate al reddito;
 DOMANDA DI SOSTITUZIONE, è determinata dall’obsolescenza del prodotto.
DOMANDA DI PRODOTTI AD ACQUISTO RIPETUTO SI PUÒ SCOMPORRE IN 2 ELEMENTI:
 PRIMO ACQUISTO;
 RIACQUISTO.
Inizialmente, il n di persone che acquistano il prodotto per la prima volta aumenta, poi diminuisce man mano che che il
mercato effettua un acq di prova.
Qllo che conta perciò è il tasso di riacq, che rivela il grado di soddisfazione dei clienti che alla fine diventeranno clienti
fedeli.
Infine la curva delle vendite tot raggiungerà un livello stabile.
Per qst tipo di prodotti, il miglior indicatore della soddisfazione è la ripetizione del’acq.

13.6.3 I METODI DI PROIEZIONE DEI DATI DEI PANEL


Nel caso dei prodotti sogg ad ACQUISTO RIPETUTO SI PUÒ APPLICARE IL TEOREMA DI PARFITT E COLLINS per
scomporre la quota di mercato e formulare una previsione sulla quota tendenziale di un nuovo prodotto.
Qst misure si ottengono normalmente da un panel di cons.
SI PUÒ SUDDIVIDERE LA QUOTA DI MERCATO IN 3 COMPONENTI DISTINTE:
1. TASSO DI PENETRAZIONE DELLA MARCA, definito cm il tot cumulato di primi acq.
Si tratta della % di acquirenti che hanno effettuato un acq di prova in un tempo t.
Qst tasso in crescita al momento del lancio, tende a stabilizzarsi piuttosto rapidamente, con l’esularsi del “serbatoio” dei
primi acquirenti potenziali.
2. TASSO DI ACQUISTO RIPETUTO, sotto forma di % sugli acq tot nel settore di appartenenza.
Dopo un certo n di acq, il tasso di acq ripetuto arriverà a una sorta di equilibrio.
3. TASSO D’INTENSITÀ, O INDICE DEL LIVELLO DI ACQUISTO.
Mette a confronto le quant medie acq dai clienti della marca con le quant medie acq dall’acquirente nella categoria di
prodotto, distinguendo eventualmente tra utilizzatori pesanti, medi o leggeri (in termini di volumi) nel settore.
La quota di mercato prevista viene stimolata moltiplicando i 3 valori di cui sopra.
Con qst metodo si ottiene una stima veloce della quota di mercato prevista, calcolabile già pochi mesi dopo il lancio del
prodotto.
È inoltre possibile misurare l’impatto che la pubblicità e le attività promozionali avranno sulla quota di mercato.
Non esiste un metodo che permette di stabilire con certezza l’andamento futuro delle vendite, ed è per qst che è utile
fare diverse stime, per stabilire l’entità del rischio connesso al lancio del nuovo prodotto.

13.7 IL PROCESSO DI ADOZIONE DA PARTE DEL CLIENTE


La progettazione del piano di lancio di un nuovo prodotto, per essere efficace, deve basarsi su una buona conoscenza del
processo di adozione dell’innovazione seguito dal gruppo target di cons.
Il processo di adozione si compone di una sequenza di fasi che il nuovo cons attraversa, dalla scoperta dell’innovazione
fino alla possibile adozione o al rifiuto del prodotto comm.
La sequenza che conduce all’adozione, descritta da Rogers e Robertson. È composta da 6 fasi:
1. CONOSCENZA: il potenziale cliente scopre l’esistenza del prodotto; la pubblicità informativa e il passaparola hanno
un’influenza decisiva in qst fase.
2. COMPRENSIONE: si basa sulla conoscenza e rappresenta la concezione che l’individuo ha del prodotto e delle
funzioni che può svolgere.
3. ATTEGGIAMENTO: predisposizione dell’individuo a valutare un oggetto presente nel suo ambiente in modo
favorevole/sfarevole.
La pubblicità fondata sul concetto, i consigli del distributore e il ruolo dei prescrittori hanno un’influenza determinante.
4. CONVINZIONE: l’individuo sviluppa un atteggiamento favorevole, si convince che il prodotto è superiore e che
acquistarlo è la cosa giusta da fare.
5. PROVA: l’individuo usa il prodotto in piccola quant, incentivato da una promozione sul prezzo o da un
campionamento gratuito.
6. ADOZIONE: l’individuo decide di adottare l’innovazione e continua ad acquistarla/usarla.
Il processo di adozione a qst pto è completo ed è la qualità intrinseca del prodotto a det il livello di soddisfazione del
cliente.
Nell’elaborazione del piano di lancio, è quindi importante selezionare le att di marketing in funzione di qst fasi e seguire
l’evoluzione del target lungo l’intero processo di adozione.

13.7.1 DURATA DEL PROCESSO DI DIFFUSIONE


RITMO DI DIFFUSIONE DIPENDE DALLA NATURA DELL’INNOVAZIONE.
Sn stati identificati 5 fattori che influenzano la velocità di diffusione:
1. VANTAGGIO RELATIVO.
Si tratta della misura in cui l’innovazione è considerata superiore alle alternative esistenti.
2. COMPLESSITÀ.
Il grado di difficoltà associato all’idea o al prodotto nuovo.
3. COMPATIBILITÀ.
Il grado d’inserimento dell’innovazione nelle abitudini dei potenziali cons.
Se li costringe a modificare le loro modalità di consumo abituali, si renderà necessario un cambiamento o un costo di
adozione che rallenterà la diffusione del prodotto.
Se il prodotto è del tt compatibile con le abitudini preesistenti, l’adozione può verificarsi in tempi molto rapidi.
4. COMUNICABILITÀ.
Facilità con cui si riesce a trasmettere al potenziale utilizzatore l’essenza dell’innovazione.
5. VERIFICABILITÀ.
Capacità dell’innovazione di essere provata su scala ridotta prima dell’acq, riducendo in qst modo il costo di adozione.
Possono intervenire anche altri fattori, in particolare le incertezze che accompagnano l’innovazione specialmente nel
caso di un’innovazione di rottura.

Ci sn 3 fonti di incertezza:
1. Incertezza sulla reale consistenza dei vantaggi annunciati dall’innovatore, sopratt se sn vantaggi a lt;
2. Incertezza sui costi di adozione (resistenza al cambiamento) legati all’introduzione dell’innovazione nell’org o nella
vita del cons;
3. Incertezza sulle evoluzioni tecnologiche future e sulla durata del ciclo di vita dell’innovazione.
L’identificazione di qst fattori prima del lancio dell’innovazione è utile per valutare al meglio la durata della fse
introduttiva ed elaborare un programma di comunicazione adeguato.

13.7.2 CATEGORIA DI CLIENTI CHE ADOTTANO UN’INNOVAZIONE


Rogers definisce il processo di diffusione cm il modo in cui le idee, prodotti o pratiche innovativi si diffondono in una
cultura o in un mercato target.
Rogers propone di classificare coloro che adottano un’innovazione in 5 categorie in base al tempo necessario
all’adozione, da qlli che adottano per primi il prodotto a qlli che arrivano per ultimi alla fase finale del processo.
Il presupposto di partenza è che il n di persone comprese in ogni categoria si avvicini a una distribuzione normale
1. INNOVATORI,
2. ADOTTANTI PRECOCI,
3. MAGGIORANZA PRECOCE,
4. MAGGIORANZA TARDIVA,
5. RITARDATARI.

13.8 IL PREZZO DEI NUOVI PRODOTTI


Quanto più il nuovo prodotto è originale e apporta una sol innovativa al soddisfacimento di un det bisogno, tanto più
esso è sensibile al prezzo.
Il prezzo di lancio allora è fondamentale e condiziona il successo comm e finanziario dell’operazione.
Dopo aver proceduto all’analisi dei costi, della domanda e della concorrenza, l’impresa deve scegliere tra 2 strategie
nettamente contrapposte:
un prezzo iniziale elevato, che “scremi” l’estremità superiore del mercato, o un prezzo iniziale ridotto, che consenta una
penetrazione rapida e vigorosa del mercato.

13.8.1 LA STRATEGIA DEL PREZZO DI SCREMATURA


CONSISTE NEL VENDERE IL NUOVO PRODOTTO A UN PREZZO ELEVATO, RIVOLGENDOSI VOLUTAMENTE
ALL’ESTREMITÀ SUPERIORE DELLA CURVA DI DOMANDA, IN MODO DA GARANTIRSI RAPIDAMENTE RIENTRI
FINANZIARI CONSISTENTI DOPO IL LANCIO.
Ci sn molte considerazioni che vanno a sostegno di qst strategia; è inoltre necessario il concorso di una serie di
circostanze, affinchè qst strategia sia di successo.
 Qnd si ha motivo di ritenere che il ciclo di vita nel nuovo prodotto sarà breve o che il prodotto verrà rapidamente
imitato dalla concorrenza, una politica di prezzo basso non consentirebbe di far fruttare l’innovazione.
In qst caso è ragionevole adottare una POLITICA DI SCREMATURA.
 Qnd il prodotto è così nuovo per il cliente che ci si attende uno sviluppo lento del mercato, la domanda è anelastica.
L’impresa è quindi portata a sfruttare qst vantaggio adottando un prezzo elevato, per poi adeguarlo progressivamente
mano a mano che il mercato entra in una fase di maturità.
Se si decide di lanciare un nuovo prodotto a un prezzo elevato, è possibile suddividere il mercato in segmenti diversi
sulla base della loro elasticità rispetto al prezzo.
Un prezzo di lancio elevato consente di scremare i clienti poco sensibili al prezzo, mentre successive riduzioni
consentono di raggiungere segmenti in cui la domanda è più elastica.
Si tratta di una forma di discriminazione dei prezzi basata sul tempo.
 Qnd la domanda è di difficile valutazione, è rischioso prevedere le reazioni, in termini di aumento della domanda e
riduzione dei costi, che potrebbero innescarsi ad un prezzo contenuto.
Il problema si pone sopratt qnd i processi di produzione non sn ancora perfezionati e i costi rischiano di superare le
previsioni.
Per risultare efficace, l’introduzione di un nuovo prodotto richiede grandi investimenti in pubblicità e promozione: qnd
l’impresa non dispone della liquidità necessaria, applicare prezzi elevati costituisce una forma di finanziamento che
permette di generare le risorse necessarie alle strategie di lancio.
La STRATEGIA DEL PREZZO DI SCREMATURA è un strategia prudenziale, più finanziaria che comm.
Il suo pregio principale è qllo di lasciare la strada aperta a un aggiustamento progressivo del prezzo alla luce
dell’evoluzione del mercato e della concorrenza.
In termini comm, è sempre più facile ridurre un prezzo che aumentarlo.
I vantaggi di qst strategia sn sopratt finanziari:
essa consente infatti di liberare abbastanza rapidamente i capitali impiegati per poterli usare in un’altra att.
13.8.2 LA STRATEGIA DEL PREZZO DI PENETRAZIONE
CONSISTE ENL PRATICARE PREZZI BASSI PER OCCUPARE UNA QUOTA DI MERCATO RILEVANTE SIN DALL’INIZIO.
Qst strategia consente di ADOTTARE UN SISTEMA DI DISTRIBUZIONE INTENSIVO, DI SVILUPPARE LA RICREATIVITÀ
DEL MERCATO attraverso azioni pubblicitarie consistenti, e sopratt, di predisporre un’adeguata capacità produttiva fin
dal lancio del prodotto.
L’OTTICA È PIÙ COMM CHE FINANZIARIA.
Ci sn alcune condizioni generali che devono essere prevalere.
La domanda deve essere elastica al prezzo in tt la curva di domanda.
In qst caso non esiste un segmento da privilegiare e l’unica strategia da adottare è qlla di rivolgersi alla totalità del
mercato con un prezzo sufficientemente basso da adattarsi al maggior n di clienti.
Poi è possibile abbattare i costi unitari grazie a volumi di produzione più elevati, sia per la presenza di eco di scala sia
per l’effetto di esperienza.
Se il prodotto nuovo è minacciato da una forte concorrenza a brevissima distanza dalla sua introduzione sul mercato,
l’impresa ha un valido motivo per adottare prezzi bassi.
In qst caso la strategia a di penetrazione viene applicata per scoraggiare l’ingresso nel mercato di nuovi concorrenti.
I prezzi bassi costituiscono una barriera molto efficace.
Qualora il mercato di fascia lata sia già soddisfatto, la politica di penetrazione è la sola valida per sviluppare il mercato.
Se c’è la possibilità che si sviluppi rapidamente un mercato di massa è necessario che il prodotto s’integri facilmente nei
modi di consumo o di produzione dei clienti potenziali; in altri termini, i costi di trasferimento legati all’adozione del
prodotto devono essere contenuti.
Qst strategia è quindi più rischiosa.
Se l’impresa prevede che occorra un lungo periodo di tempo per rendere redditizio il prodotto, è possibile che nel
frattempo entrino nel mercato nuovi concorrenti in grado di conseguire un vantaggio competitivo di costo sull’impresa
innovatrice.

13.9 LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO FINANZIARIO


Il lancio di un nuovo prodotto è un processo di decisione strategica che chiama in causa tt le funzioni dell’impresa, e non
solo qlla di marketing.
Il suo successo dipende essenzialmente dalla sincronizzazione e dal coordinamento tra le att dei diversi reparti
coinvolti.
Anche il tempo è un fattore importante che influisce direttamente sulla redditività del nuovo prodotto.
Per garantire un buon coordinamento è necessario disporre di uno strumento di analisi che permetta di seguire
costantemente la realizzazione delle diverse fasi del progetto e di misurare la sua conformità agli obiettivi di redditività
e di tempo stabiliti.
Ogni volta che si lancia un prodotto è importante det con la maggior precisione possibile qnd sarà eliminato il rischio.
Esistono 3 livelli di rischio:
1. PUNTO DI PAREGGIOSEMPLICE, il momento in cui la nuova attività esce dalla fase di perdita ed entra in qlla di
guadagno.
2. PUNTO DI EQUILIBRIO GLOBALE, il momento in cui le entrate globali attualizzate coprono le spese globali
attualizzate coprono le spese globali attualizzate: l’impresa ha recuperato il suo investimento.
3. PUNTO DI ACQUISIZIONE DEL CAPITALE PRODUTTIVO, il momento in cui la nuova attività genera un surplus
finanziario.
Qst surplus consente investimenti di rinnovamento, produttivi o di espansione, in grado di prolungare la vita eco dell’att
e di supportare lo sviluppo di altri business all’interno dell’impresa.
Idealmente, il pto di acquisizione del capitale produttivo dovrebbe collocarsi prima della fase di maturità del ciclo di vita
del prodotto, per consentire all’impresa gli opportuni reinvestimenti, quindi prima che la pressione della concorrenza
inizi a erodere margini di profitto.
Sn qst 3 criteri che det la fattibilità eco di un progetto.
Per essere operativi qst pti critici devono essere definiti in una prospettiva dinamica.
Un criterio rudimentale ma utile in qst fase di valutazione, è l’indice del periodo di recupero dell’investimento
(PAYBACK espresso in anni) che permette di risp a una domanda cruciale: qnd recupererò il denaro investito?

PAYBACK= costi di sviluppo e comm/ (vendite annue/anno) (margine di profitto in termini di % delle vendite)

Qst matrice permette di valutare i progetti sulla base di 2 dimensioni.


La DIMENSIONE ORIZZ misura l’adeguatezza di ogni progetto per l’impresa con l’aiuto di un indice “multicriteri”,
costruito in base a indicatori qualitativi/quantitativi che rivelano il valore del progetto per l’impresa.
La DIMENSIONE VERT misura la probabilità di successo tecnologico e comm di ogni progetto, prevista dalla direzione
successivamente alla fase di studio e sviluppo.
Così si ottiene una griglia bidimensionale composta da 4 quadranti, in cui ogni progetto è rappresentato da un cerchio,
la cui area è proporzionale all’entità dell’investimento richiesto.
 Quadrante superiore dx, ci sn le PERLE, cioè i progetti con elevata probabilità di successo oltre che molto attraenti
per l’impresa.
 Quadrante inferiore dx, ci sn le GEMME, cioè i progetti molto attraenti per l’impresa, ma la cui probabilità di successo
è ancora scarsa.
 Quadrante superiore sx, ci sn le CIOTOLE DI RISO, i progetti che hanno una buona probabilità di successo, quindi con
un rischio ridotto, ma che non sn particolarmente attraenti per l’impresa.
 Quadrante inferiore dx, ci sn le CAUSE PERSE, vale a dire i progetti con scarse probabilità di successo e poco attraenti
per l’impresa.
L’analisi della composizione di portafoglio progetti viene effettuata durante l’elaborazione del budget annuale al fine
d’identificare i progetti e le azioni prioritarie.
Qst tipo di analisi di portafoglio è utile anche per aiutare le imprese e allocare gli sforzi di ricerca e sviluppo nella
direzione di nuovi progetti.

CAPITOLO 14 LA GESTIONE DELLA MARCA


14.1. IL RUOLO STRATEGICO DELLA MARCA
Le marche sono da tempo considerate una risorsa strategica chiave nel mercato dei beni di largo consumo.
14.1.1 CHE COS’È LA MARCA?
In base alle definizioni ufficiali, la marca è un nome, un termine, un simbolo, un design, o una combinazione di questi
elementi, cheha l’obiettivo di identificare beni e servizi di un venditore o gruppo di venditori, differenziandoli da quelli
dei concorrenti. Un prodotto di marca e formato da un insieme di attributi tangibili e intangibili, da un servizio di base e
dai servizi supplementari, oltre a un insieme di associazioni mentali. Con quest’ultimo termine si intendono gli attributi
intangibili legati alla personalita, ai valori simbolici o emozionali, tutte caratteristiche registrate dalla mente del
consumatore e che formano quella che viene definita identità di marca. Le marche sono ormai ovunque ed esistono
perche generano una fiducia basata sulla stretta relazione sviluppata nel corso degli anni con i consumatori.

14.1.2 L’IMPORTANZA DELLE MARCHE


Rapidamente dalla fine degli anni 80 si e diffusa l’idea che la marca potesse dare un vantaggio competitivo per l’impresa
che la possedeva, fonte di redditivita e redditi costanti grazie all’alto grado di fedelta dei clienti e una forte barriera
all’ingresso di concorrenti sul mercato. Per i mercati finanziari la fedelta e la migliore garanzia per aumentare i
dividendi degli azionisti; Cio spiega l’ondata di fusioni e acquisizioni.

14.2. IL PRODOTTO DI MARCA COME PANIERE DI ATTRIBUTI


Una marca è percepita dal cliente potenziale come un paniere di attributi e di associazioni mentali che, insieme,
formano gli elementi distintivi dell’identita di marca. I diversi elementi costitutivi del modello concettuale di una marca
sono ripresi nella Tabella 12.1 p. 329.

14.2.1 LE CARATTERISTICHE OGGETTIVE


sono quelle caratteristiche, molto spesso tecniche, che producono gli attributi o vantaggi perseguiti e che
costituiscono la scheda tecnica di una marca. Di solito intervengono diverse caratteristiche oggettive nella
determinazione del vantaggio ricercato.

14.2.2 LA NOZIONE DI ATTRIBUTO


Per attributo si intende invece il vantaggio o beneficio ricercato dal cliente e utilizzato come criterio di selezione.
In genere i clienti prendono in considerazione molteplici attributi per valutare una marca: attributi funzionali e
tangibili (potenza, comfort, etc.) o anche attributi intangibili (fiducia, affidabilita, etc.). Ogni marca costituisce un
paniere
specifico di attributi, dato che essi sono presenti a livelli diversi in ciascun paniere. Gli attributi possono essere
classificati in base all’impatto che hanno sulla soddisfazione del consumatore. Utilizzando il diagramma di Kano,
riportato nella Figura 12.1(p. 330), e possibile distinguere 3 tipologie di attributi: gli attributi di base, quelli di
performance e quelli eccitanti/delizianti.
1. GLI ATTRIBUTI DI BASE sono i fattori irrinunciabili che un prodotto deve avere per essere accettato dai
consumatori. Se ci sono, vengono a malapena notati, ma, se mancano, possono causare problemi. (es. televisore in
albergo) c’e comunque la saturazione che porta quasi ad disagio (es. + di un posacenere in auto).
2. Se invece si aumentano gli ATTRIBUTI DI PERFORMANCE, la soddisfazione del consumatore aumenta sempre.
Questi attributi offrono grandi opportunita di differenziare il livello di valore. In genere il consumatore va alla ricerca di
chi offre piu attributi di performance, non vi e saturazione (es. diminuzione del consumo di carburante).
3. Infine, gli ATTRIBUTI ECCITANTI E DELIZIANTI sono benefici inaspettati e molto apprezzati: se non ci sono, non
aumentano l’insoddisfazione; se ci sono favoriscono l’aumento della soddisfazione. Se questi attributi eccitanti sono
tangibili, tendono ad avere vita breve, poiche la concorrenza li adotta in fretta. Se si tratta invece di associazioni mentali
generate dal prestigio di marca o dal suo posizionamento, essi entrano a far parte dell’identita di marca e diventano
assai importanti nei mercati B2C.
Verificare la figura 12.3 il diagramma di Kano

14.2.3 L’IMPORTANZA DEGLI ATTRIBUTI


Non tutti gli attributi assumono la stessa importanza agli occhi del cliente. Al tempo stesso, un attributo puo essere
ritenuto
fondamentale da un potenziale cliente, ma la sua presenza in una determinata marca puo anche non essere ben
percepita.
14.2.4 PERFORMANCE IL GRADO DI PRESENZA PERCEPITO
Un attributo puo essere ritenuto fondamentale da un potenziale cliente, ma la sua presenza in una determinata marca
puo anche non essere ben percepita. Le valutazioni relative all’importanza devono quindi essere completate da
valutazioni relative al grado di presenza percepito degli attributi. Le persone hanno in genere idee preconcette sugli
attributi di performance nelle marche. Tali idee possono anche non corrispondere alla realta della marca, ma
rappresentano le componenti dell’immagine di marca e quindi sono una realta per l’impresa.

14.2.5 IL VALORE DI UNO SPECIFICO ATTRIBUTO


dipende dall’unione di due fattori: il punteggio d’importanza e il suo grado di presenza percepito. Tale valore e
detto utilità parziale dell’attributo ed e rappresentato dai valori soggettivi associati a ciascuno dei livelli degli
attributi. L’utilita totale di una marca, per un determinato cliente, e quindi considerata uguale alla somma, o al prodotto,
delle utilita parziali. L’utilita totale rivela l’atteggiamento di un determinato individuo nei confronti della marca ed e
quindi un buon indicatore previsionale delle probabilita d acquisto. Queste informazioni hanno una notevole
importanza nell’elaborare una strategia di marca.

14.3. LE FUNZIONI DELLA MARCA P332


La marca svolge un ruolo essenziale nelle economie di mercato, non solo per il consumatore ma anche per il produttore.
14.3.1. LE FUNZIONI DELLA MARCA PER IL CLIENTE NEI MERCATI B2C
Si possono identificare 5 funzioni di utilita diretta per il cliente e 4 funzioni di importanza strategica per il produttore
a) funzione di orientamento delle scelte del cliente; la marca e percepita dal potenziale acquirente come un
messaggio che annuncia l’esistenza di uno specifico assortimento di attributi, tangibili e intangibili; il cliente utilizza
queste informazioni per orientare le proprie scelte in funzione delle necessita o delle situazioni di consumo.
b) funzione di praticità, La marca per il cliente e un mezzo comodo e pratico per associare un nome a un determinato
assortimento di attributi. Facilmente memorizzabile e riconoscibile, la marca permette al cliente di adottare un
comportamento di acquisto abitudinario e di ridurre cosi il tempo dedicato all’attivita d acquisto;
c) funzione di garanzia, la marca e una firma che identifica e responsabilizza il produttore in modo durevole,
rappresenta un patto stretto tra il suo proprietario e il consumatore: piu una marca e conosciuta, piu tale patto e
vincolante, dato che il produttore non puo permettersi di deludere il suo mercato e di perdere il capitale di notorieta
accumulato dalla sua marca;
d) funzione di personalizzazione, le marche consentono ai clienti di esprimere le loro diversita, di far conoscere la
loro personalita tramite le scelte effettuate. Vista in tale prospettiva, la marca e un mezzo di comunicazione sociale che
permette ai clienti, privilegiando determinati attributi nelle loro scelte, di far sapere chi sono e qual e il loro sistema di
valori;
e) funzione ludica, nelle societa opulente, dove i bisogni di base dei consumatori sono ben soddisfatti, il bisogno di
novita, sorpresa e di stimolo diventa una necessita vitale.
14.3.2. LE FUNZIONI DELLA MARCA PER IL PRODUTTORE NEI MERCATI B2C P333
A queste 5 funzioni utili per il cliente, si aggiungono altre funzioni della marca che permettono all’impresa di difendersi
sul piano concorrenziale a lungo termine:
a) Funzione di posizionamento, (simile all’orientamento) la marca da all’impresa la possibilita di posizionarsi rispetto
ai concorrenti e di far conoscere al mercato le qualita distintive che essa rivendica per il suo prodotto;
b) Funzione di comunicazione, la marca e di rilevanza strategica per i produttori, giacche consente all’impresa di
comunicare direttamente con i consumatori finali;
c) Funzione di protezione, i diritti di proprieta (marchi registrati, brevetti e copyright) proteggono l’impresa contro
eventuali imitazioni e contraffazioni, il che consente all’impresa stessa di tutelarne la proprieta industriale;
d) Funzione di capitalizzazione, sulla marca, e in particolare sull’immagine di marca, si sedimenta tutta la storia
dell’impresa. Normale dunque che essa rappresenti, per il fabbricante, un capitale intangibile, frutto di svariati anni di
investimenti.
e) Funzione di fedeltà, l’esistenza della marca permette di creare una relazione con i clienti, che vorranno
riacquistarla. Per potersi sviluppare a lungo termine, e essenziale che l’azienda abbia un gruppo di consumatori fedeli.
f) Funzione di barriera all’entrata, l’insieme delle funzioni elencate trasforma le marche in barriere all’ingresso di
nuovi concorrenti sul mercato.

14.3.3. LE FUNZIONI DELLA MARCA NEI MERCATI B2B P334


Nel loro insieme, le funzioni della marca per l’impresa del settore B2B sono simili a quelle descritte per le marche dei
prodotti di largo consumo B2C, ad eccezione della funzione ludica. Esistono tuttavia altre differenze, dovute in
particolare a 2 caratteristiche proprie dei mercati industriali: l’acquistabilita e la visibilita. La marca industriale, che si
rivolge agli interlocutori professionisti delle aziende clienti, non e necessariamente visibile ne talvolta acquistabile dal
cliente finale. Piu specificatamente, l’acquistabilità puo essere definita come la possibilita, per il grande pubblico, di
acquistare o meno il prodotto industriale, considerandolo questo bene isolatamente e non associato al prodotto
finale (es. acquisto cuscino airbag). La visibilità globale della marca, invece, puo essere definita come la possibilita, per
il grande pubblico, di conoscere la marca di un bene industriale, sia attraverso la visione diretta della marca stessa
sia attraverso un’azione di comunicazione (Brembo – Ferrari).
La funzione di rintracciabilità indica la possibilita di seguire le tracce del prodotto incorporato e identificare parti e
componenti del prodotto finale. La rintracciabilita e dunque una risposta della marca, da parte del fornitore,
all’aspettativa di rassicurazione del cliente industriale per se stesso e per i suoi clienti.
La funzione di facilitazione, (aspettative positive dei clienti industriali) dal canto suo, si articola in quattro
categorie diverse:
- la prima riguarda la capacita della marca di migliorare il processo di produzione dell’impresa cliente tramite una
manutenzione di livello superiore o una migliore gestione della qualita;
- la seconda riguarda le performance di innovazioni, cioe la capacita della marca di un fornitore di migliorare la
concezione del prodotto finale dell’impresa cliente;
- la terza fa riferimento alla capacita della marca del fornitore di fornire una motivazione commerciale o un profilo
distintivo grazie alla sua fama;
- la quarta riguarda la capacita di aumentare il grado di accettazione dei cambiamenti concernenti processi o nuovi
materiali.
I timori nei confronti delle marche forti dei fornitori cioe i rischi percepiti associati all’adozione delle marche dei
fornitori leader: prezzo eccessivo, dipendenza del fornitore, influenza eccessiva ecc.
La sfida delle marche invisibili dei fornitori: Le funzioni specifiche della marca del fornitore descritte vengono
principalmente esercitate nei confronti di interlocutori professionali delle imprese clienti (cliente diretto) e non il
grande pubblico (cliente finale).
Poiche tante marche non sono acquistabili, ne visibili ai privati rimangono spesso sconosciute al grande pubblico, da
qualche anno invece le imprese industriali fanno ricorso a strategie di comunicazione per differenziare i propri prodotti
e dotarli di un valore aggiunto es. Bosch, Valeo, Grohe e Tetra Pak

14.4. CONCETTI CHIAVE NELLA GESTIONE DELLA MARCA P336


Il concetto di marca non riguarda solo l’immagine e la comunicazione, ma anche prodotti e servizi di qualita superiore,
che fanno di tutto per rimanere al top. Una marca ben gestita puo durare per sempre.

14.4.1. IL POSIZIONAMENTO DELLA MARCA


L’azienda decide il posizionamento futuro della marca fin dalle prime fasi di elaborazione. La decisione viene presa dopo
aver attentamente analizzato il mercato, i consumatori e i concorrenti.
14.4.2. L’IDENTITÀ DI MARCA P337
Il concetto di identita di marca si avvicina a quello di posizionamento ma e piu completo, perche comunica altri elementi
propri della marca e strategicamente importanti per il suo sviluppo. Kapferer ha elaborato il prisma dell’identita di
marca (Figura 12.2. p. 337), che definisce l’identita di marca attraverso le sei facce di questa figura: (tra parentesi es.
Porsche)
 Aspetto fisico: gli attributi tangibili della marca; (performance)
 Personalità; descritta e misurata usando i tratti tipici dei caratteri umani; (perfezionista)
 Cultura: l’insieme dei valori su cui la marca e costruita; (tecnologia tedesca)
 Relazione: lo stile della relazione tra la marca e i consumatori; (orientata all’individuo + che alla famiglia)
 Riflessione-immagine dell’acquirente: il modo con cui i consumatori che utilizzano la marca desiderano essere
visti; (l’auto dei vincenti)
 Immagine di sé: l’immagine che le persone hanno di se quando utilizzano la marca. (superare se stessi)
Il concetto dell’identita di una marca viene utilizzato nell’elaborazione dei messaggi pubblicitari.
Verificare il prisma dell’identita della marca fig. 12.2 p337

14.4.3. L’IMMAGINE DI MARCA


Il posizionamento e l’identità di marca sono concetti del produttore, sono stati creati dai venditori e non devono
essere confusi con l’immagine (consumatori) di marca, che e la percezione dell’identita di marca nella mente dei
consumatori. L’identita di marca e l’immagine di marca possono essere molto diverse. Conoscere a fondo l’immagine di
marca, i suoi punti di forza e di debolezza cosi come vengono percepiti dal mercato, e una premessa indispensabile per
qualsiasi strategia di posizionamento e comunicazione. A tale proposito, e utile stabilire una distinzione tra i tre livelli di
analisi dell’immagine di marca.
- Il primo livello corrisponde all’immagine percepita, cioe al modo in cui il segmento di riferimento vede e percepisce la
marca. Si tratta di una prospettiva dall’esterno verso l’interno. (identificata dal mercato)
- Il secondo livello e una prospettiva del tutto interna e fa riferimento all’immagine reale, cioe all’immagine della
marca, con i suoi punti di forza e di debolezza. (identificata dall’impresa)
- Il terzo livello, infine, riguarda l’immagine desiderata della marca. Tale immagine deriva da una decisione di
posizionamento o da una scelta di identita.

14.4.4. IL CONCETTO DI BRAND EQUITY


Il concetto in questione esprime la forza di una marca, che puo essere molto diversa a seconda della marca considerata
e che e legata alla sua notorieta, alla qualita percepita, alla posizione, al valore di Borsa. Il concetto e stato creato perche
i dati tradizionali (quota di mercato o volume di vendita) non erano sufficienti a descrivere il valore di una marca e non
prendevano in considerazione le associazioni presenti nella mente del consumatore. Il concetto e bipolare: da un lato e
una definizione economica utile a valutare il valore finanziario della marca (brand equity finanziaria); dall’altro esso
riguarda il valore della marca dal punto di vista dei consumatori (brand equity del consumatore) ed e composto
dall’insieme delle associazioni che vengono fatte dai consumatori, le quali generano la forza della marca.

LE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE (CAP 15)


15.1 IL RUOLO ECONOMICO DEI CANALI DI DISTRIBUZIONE
Un CANALE DI DISTRIBUZIONE può essere definito cm una struttura formata da partner interdipendenti che mettono
beni/servizi a disposizione dei cons o delle imprese industriali clienti.
Qst partner sn i produttori, gli intermediari e i cons finali.
I canali di distribuzione sn strutture org che assolvono le funzioni necessarie a facilitare gli scambi comm.
Il loro ruolo in un’eco di mercato consiste nel RIDURRE gli SQUILIBRI ESISTENTI TRA I PRODUTTORI E GLI UTENTI
FINALI, rendendo disponibili i prodotti dv e qnd ce ne sia bisogno e in base ad appropriati termini di scambio.
I canali distributivi devono creare utilità di luogo, di tempo e di stato, che costituiscono ciò che chiamano il “VALORE
AGGIUNTO DELLA DISTRIBUZIONE”.

15.1.1 LE FUNZIONI DELLA DISTRIBUZIONE


Le funzioni dei canali distributivi sn numerose e vanno a beneficio del produttore, del cliente o di entrambi.
Per i produttori, i canali distributivi realizzano 7 tipi di funzioni.
1. TRASPORTO rende i beni disponibili in luoghi prossimi ai cons o agli utenti industriali.
2. FRAZIONAMENTO rende i beni disponibili in quantità o volumi adatti alle abitudini di acq dei clienti.
3. STOCCAGGIO rende i beni disponibili nei momenti di consumo, riducendo il bisogno del produttore di accumulare a
magazzino i propri prodotti.
4. ASSORTIMENTO costituisce una selezione di prodotti, onde utilizzarli in associazione ad altri e adattarli agli usi
dell’acquirente nelle diverse situazioni di consumo.
5. CONTATTO stabilisce relazioni personalizzate con i clienti, numerosi e spesso lontani.
6. INFORMAZIONE raccoglie e distribuisce info sui bisogni del mercato, sui prodotti e sui termini di scambio.
7. PROMOZIONE spinge la vendita dei prodotti attraverso att pubblicitarie e promozionali org nei pti vendita.
Oltre a qst funzioni di base, gli intermediari possono fornire anche servizi cm il credito, la garanzia, la consegna ecc.
IL RUOLO PRINCIPALE DEI CANALI DISTRIBUTIVI CONSISTE NELL’ELIMINARE LE DISPARITÀ ESISTENTI TRA
L’OFFERTA E LA DOMANDA.

15.1.2 I FLUSSI DI DISTRIBUZIONE


L’esercizio di qst funzioni GENERA DEI FLUSSI COMM TRA PARTNER NEL PROCESSO DI SCAMBIO.
Alcuni flussi sn orientati a valle della rete; altri a monte; altri in entrambi i sensi.
In un canale di distribuzione si possono identificare 5 tipi di flussi.
1. FLUSSO DEL TITOLO DI PROPRIETÀ rappresenta il passaggio del titolo di proprietà legale del prodotto da un’org
all’altra.
2. FLUSSO FISICO descrive in successione gli spostamenti del prodotto fisico dal produttore al cons finale.
3. FLUSSO DEGLI ORDINI individua gli ordini dei clienti e degli intermediari, che risalgono verso i produttori.
4. FLUSSO DEI PAGAMENTI illustra gli acquirenti in successione che pagano i propri conti ai venditori tramite
istituzioni finanziarie.
5. FLUSSO DELLE INFORMAZIONI identifica la diffusione delle informazioni al mercato e/o delgi intermediari.
Nell’org un canale, la questione fondamentale non consiste nel sapere se qst funzioni e flussi debbano esistere, bensì nel
conoscere chi li eserciterà.
Qst funzioni e la gestione di qst flussi distributivi possono passare da un partner all’altro nello stesso sistema
distributivo.
Il problema consiste nel decidere chi, all’interno della rete, potrà svolgere qst compiti nel modo più efficace: il
produttore, l’intermediario o il cliente.

15.1.3 LE RAGIONI D’ESSERE DEI CANALI DISTRIBUTIVI


Le FUNZIONI DISTRIBUTIVE NON POSSONO ESSERE ELIMINATE, MA TRASFERITE AD ALTRI MEMBRI DEL CANALE.
Ogni innovazione dei canali distributivi trasmette in larga parte la scoperta di metodi più efficienti per gestire funzioni o
flussi economici corrispondenti.
Ci sn diverse forme di efficienza che permettono agli intermediari di espletare le funzioni di distribuzione a costi
inferiori rispetto a quanto potrebbe fare il cliente o il produttore.
Ciò è vero in particolar modo nel settore dei beni di consumo, che vengono distribuiti a tantissimi clienti molto dispersi
dal pto di vista geog.
L’EFFICIENZA DEI CONTATTI
La complessità del processo di scambio aumenta considerevolmente con l’aumento del n di partner.
Il n di contatti necessari per creare un’interazione fra tt i partner del processo di scambio è molto più elevato in un
sistema decentralizzato che non in un sistema centralizzato.
Un sistema di scambi centralizzato che usa gli intermediari è pertanto più efficiente di un sistema decentralizzato,
poiché permette di ridurre il n di transazioni necessarie all’incontro tra segmenti di domanda e offerta.
LE ECO DI SCALA
Raggruppando i prodotti offerti da più produttori, l’intermediario è in grado di esercitare una o più tra le funzioni di sua
competenza con maggior efficienza rispetto ai produttori.
In qst modo, la funzione di vendita viene esercitata a un costo inferiore per singolo produttore rispetto a qllo che
sarebbe necessario se ogni produttore impiegasse una forza di vendita propria per contrattare i singoli dettaglianti.
LA RIDUZIONE DELLE DISPARITÀ DI FUNZIONAMENTO
Acquistando grandi quant presso i produttori e assicurando lo stoccaggio e il frazionamento del volume delle merci
nelle quant preferite dal cons, il grossista e il dettagliante consentono sia ai produttori sia ai clienti di operare nella
dimensione per loro ottimale.
I produttori possono dunque evitare di scaglionare la produzione in base agli ordini dei singoli clienti, beneficiando di
eco di scala.
I clienti, a loro volta, possono acq piccole quant senza impegnare un capitale in quant consistenti di merci.
Nel momento in cui un’org si assume l’incarico di 2 att distinte con un diverso livello ottimale di funzionamento, si
rischia che una delle 2 att, se non entrambe, operino a un livello ottimale.
IL MIGLIOR ASSORTIMENTO OFFERTO
L’assortimento offerto dal produttore è determinato in gran parte da considerazioni di carattere tecnico, mentre
l’assortimento desiderato dal cliente è dettato dalla situaizone di consumo.
Solitamente i cons ricercano piccole quant di prodotti molto diversificati.
Il ruolo degli intermediari consiste nel creare vasti assortimenti, che permettano ai clienti di acq una grande varietà di
prodotti della stessa fonte in un’unica operazione, contribuendo così a ridurre il tempo e gli sforzi necessari a trovare i
prodotti di cui necessitano.
Lo stesso risparmio di fatica vale anche per il produttore.
È evidente che il grossista si trova in una migliore posizione rispetto al singolo produttore per offrire con maggior
efficienza un tale assortimento.
IL MIGLIOR SERVIZIO
L’intermediario si trova di solito più vicino all’utente finale, pertanto conosce meglio le sue esigenze e i suoi desideri e
adatta l’assortimento alla situazione locale.
La superiorità degli intermediari nel sistema di mercato non è tuttavia incontrastabile.
Un intermediario sopravvive nel canale di distribuzione solo finchè gli atri sogg del processo di scambio ritengono che
non ci sia un modo più efficiente per svolgere qlla funzione.
Dunque, la questione su chi debba espletare i compiti relativi alla distribuzione è direttamente collegata a una
valutazione di efficienza relativa.

15.2 POSSIBILI STRUTTURE DELLA RETE DI DISTRIBUZIONE


Progettare una rete di distribuzione significa decidere le responsabilità che i diversi partecipanti al processo di scambio
dovranno assumersi.
Dal pto di vista dell’impresa, la prima decisione consiste nella scelta di affidare o meno la distribuzione a terzi e, in caso
di risp affermativa, in che misura farlo e a quali condizioni di scambio.

15.2.1 I VARI TIPI DI INTERMEDIARI


Ci sn 5 grandi categorie di intermediari che un’az può includere nella rete di distribuzione dei suoi prodotti:
I GROSSISTI
Qst intermediari non vendono tanto ai singoli cons, quanto ad altri rivenditori.
I grossisti acquisiscono il diritto di proprietà delle merci acq, che immagazzinano per consegnarle in tempi brevi dopo la
ricezione dell’ordine, facilitati dalla maggiore vicinanza ai clienti rispetto al produttore.
I grossisti acquistano dai produttori ingenti quant, per poi rivendere il prodotto in quant più piccole ai dettaglianti.
Trattando con numerosi fornitori, generalmente i grossisti propongono un assortimento di prodotti tra loro
complementari.
Ci sn 2 tipologie di grossista:
1. CASH AND CARRY ha un negozio tipo magazzino, dv vende bevande e alimenti sopratt a dettaglianti tradizionali e a
piccoli operatori HORECA (HOtel, REstaurant, CAfè).
In qst caso il cons sceglie e porta via da sé i suoi acq.
Servono il 10-20% del mercato, mentre altri intermediari, cm gli ipermercati al dettaglio e qualche altro produttore
alimentare, coprono il rimanente.
2. A CONSEGNA portano direttamente la merce dal magazzino all’acquirente, che in genere è un operatore di medie
dimensioni.
Qst è una tipologia molto diffusa; di solito si tratta di az piccole, a condizioni familiare, che forniscono il 50-60% del
mercato in tt i Paesi.
I DETTAGLIANTI
Vendono beni/servizi direttamente ai clienti finale, che acquistano per proprio consumo e non ai fini di vendita.
Essi acquisiscono il diritto di proprietà dei prodotti acquistati e il loro guadagno è rappresentato dal margine tra il
prezzo di acquisto corrisposto e il prezzo di vendita al cliente.
Ci sn diverse modalità di classificazione dei dettaglianti.
Una classificazione di tipo tradizionale distingue 3 tipi di dettaglianti interdipendenti:
 I dettaglianti di alimentari,
 I dettaglianti specializzati,
 I dettaglianti artigiani.
Essi possono essere inoltri classificati in base alla modalità operativa:
 Il servizio fornito,
 Il modo di operare.
I dettaglianti che operano secondo la prima modalità mettono l’accento sopratt sul prezzo, mentre qlli che adottano la
seconda si concentrano su assortimento, prodotti esclusivi, immagine del pto vendita e servizi.
Nei Paesi dell’Europa occ, lo sviluppo dei sistemi della distribuzione moderna ha comportato un netto calo nel n di
dettaglianti indipendenti.
LA DISTRIBUZIONE MODERNA
Dall’inizio del secolo scorso l’org della distribuzione ha subito mutamenti radicali-
La prima rivoluzione risale al 1852 con la nascita, a Parigi, del primo grande magazzino, le cui caratteristiche di
funzionamento nuove per l’epoca, erano : assortimento vasto, margini ridotti e turnover rapido, entrata libera senza
obbligo di acq, presentazione die prodotti ed etichettatura dei prezzi.
Poi si sn diffusi i negozi a catena, il cui principio di funzionamento riposava sulla vicinanza dei clienti e sulle eco di scala
realizzate tramite l’acq di grandi quant con assortimento limitato.
In seguito, sn nati i magazzini popolari, che vendono bene a prezzi bassi, accettando margini ridotti e lavorando su
grandi volumi e offrendo un servizio minimo.
Poi i supermercati, che sn basati sul self-service e che sn concepiti per soddisfare tt i bisogni del cliente di prodotti
alimentari e per la pulizia domestica.
È il concetto di ONE-STOP SHOPPING, che si è rapidamente evoluto verso superfici di vendita sempre più vaste, il
superstore o l’ipermercato.
La formula di vendita self-service ha avuto molto successo in Europa, sopratt nel settore dei beni di largo consumo.
Qst è dovuto al fatto che qst formula è caratterizzata da specifiche regole di gestione.
Dispone di un vasto assortimento e un’ampia gamma di articoli popolari, assicurandosi così una rotazione elevata delle
scorte in magazzino e l’acquisto di più prodotti.
Ha un margine ridotto e un prezzo al pubblico contenuto, che è possibile grazie ai grandi volumi d’acq e a un forte
potere contrattuale con i fornitori.
Possiede eco di scala nella distribuzione fisica e una politica promozionale dinamica, capace di generare traffico nel pto
vendita.
Grazie a qst formula, la distribuzione moderna ha acquisito un consistente vantaggio competitivo, a danno del
commercio indipendente.
Cmq qst vantaggio va riducendosi in seguito sopratt alla comparsa di nuove esigenze tra i clienti e al rinnovato
dinamismo del commercio indipendente, in grado di proporre nuovi concetti di pti di vendita.
I NUOVI DISCOUNT ALIMENTARI
È un sistema di vendita al dettaglio caratterizzato dalla pratica generalizzata e permanente di prezzi contenuti, grazie a
una politica sistematica di compressione dei costi e di riduzione del servizio.
Qst tipo di distribuzione ha caratteristiche ben definite, spesso chiamate di “marketing minimo”.
Superficie di vendita ridotte, i prodotti, la gamma presente è limitata con una sola offerta per categoria di prodotti.
Il 70% circa dei prodotti è una marca esclusiva del distributore o almeno di una marca confezionata appositamente per
il discount.
Il personale di vendita è ridotto ed è polivalente.
I prezzi sn inferiori del 20-25% rispetto a qlli praticati dalla grande distribuzione.
GLI AGENTI
Si tratta di intermediari funzionali che non acquisiscono un diritto di proprietà delle merci che trattano, ma che
gestiscono vendita o acquisto di prodotti per conto di un mandante.
Il loro guadagno è rappresentato da una provvigione, calcolata in base agli acquisti o alle vendite effettuate.
Qst categoria è costituita da individui o società comm indipendenti che rappresentano un’org cliente.
Al suo inteno troviamo in particolare le società di import-export, gli intermediari, i broker e alcuni rappresentanti di
prodotti industriali; qst ultimi lavorano solitamente per varie aziende e rappresentano prodotti non concorrenti,
complementari, di cui detengono l’esclusiva in un determinato territorio o Paese.
LA SOCIETÀ DI SERVIZI
Società comm che assistono le imprese nelle funzioni di distribuzione che esulano da qlle di acq, vendita e trasferimento
del titolo di proprietà.
Per l’impresa si tratta di subappaltatori che svolgono alcuni compiti di distribuzione, in virtù della propria
specializzazione ed esperienza.
Tra qst soc comm ci sn le società di trasporto e stoccaggio, le agenzie pubblicitarie, i merchandiser, gli istituti di ricerca
del mercato, gli intermediari finanziari, le assicurazioni ecc.
Qst intermediari intervengono su richiesta e il loro guadagni sn rappresetnati da provvigioni o da onorari fissi.
Sn numerose le org comm che partecipano al processo di scambio in un canale distributivo; la struttura di quest’ultimo
è determinata essenzialmente dal modo in cui le diverse funzioni di distribuzioni sn suddivise tra intermediati,
fabbricanti e clienti.
I VENDITORI ONLINE
Una nuova tipologia di intermediari che svolgono finzioni chiave nel facilitare gli scambi, tagliare i costi delle transazioni
di vendita e migliora la reattività delle az ai bisogni dei cons.
Le funzioni sn:
 AGGREGAZIONE.
La domanda aggregata degli acquirenti a un intermediario e l’aggregazione di più fornitori presso un distributore sn
situazioni alternative rispetto a qlla tradizionale, in cui ogni acquirente deve trovarsi una fonte di beni e ogni produttore
deve vendere direttamente ai singoli cons.
Qst processo aggregativo riduce i costi di transazione e favorisce le eco di scala.
 FIDUCIA.
Gli intermediari possono inoltre garantire e proteggere gli acquirenti (o i venditori) rispetto a comportamenti
opportunistici o manipolativi del mercato.
Qst funzione è particolarmente importante nel mondo anonimo del comm online, in cui non sn ancora ben definiti i
meccanismi che instaurano la fiducia nei confronti del dettagliante, la riservatezza e la sicurezza.
 SEMPLIFICAZIONE.
Qnd è necessario trasferire le info a un mercato decentralizzato, i costi possono lievitare, xk ognuno deve cercare e
scambiare info con gli altri attori dello scambio eco.
La presenza di un intermediario può velocizzare qst fase; qst figura inoltre può rendere più rapidi gli scambi offrendo
servizi associati.
 SOVRAPPOSIZIONE.
Gli intermediari trovano gli acquirenti seguendo diverse vie, e viceversa.

15.2.2 LA DISTRIBUZIONE MODERNA IN ITALIA


MODERNA DISTRIBUZONE AL DETTAGLIO= l’insieme dele forme distributive protagoniste dell’evoluzione della
struttura comm del nstro Paese.
La grande distribuzione succursalista e cooperativa (GD)e la distribuzione org (DO).
Qst imprese hanno acquisito una elevata autonomia e un forte potere contrattuale nei confronti dei loro interlocutori a
partire dagli anni 70 e appaiono gg cm uno dei fattori di spinta più importanti di un percorso di razionalizzazione e
modernizzazione dell’intero sistema eco, che ha inciso sia sulle altre forme distributive, sia sui comportamenti dei cons.
Con particolare riferimento a quest’utimo aspetto, c’è da registrare l’effetto di fattori sia sociali sia economici e in
particolare l’aumento del reddito disponibile e del tempo libero, il peso crescente dell’occupazione femminile, la de-
urbanizzazione e la contrazione del n dei componenti delle fam.
Tt elementi che hanno favorito la concentrazione degli acquisti in un n limitato di SHOP EXPEDITION, quanto la
banalizzazione del processo d’acq, che ha perso la connotazione di tipico dimostrativo tipico degli anni del boom eco,
per focalizzarsi su aspetti legati alla qualità intrinseca e all’utilità dei prodotti.
Le imprese comm stimolate e incorraggiate dai cambiamenti dal lato della domanda, oltre che da autonome scelte
strategiche, hanno così introdotto elementi di innovazione negli aspetti strutturali e di servizio, con particolare
riferimento alla localizzazione, all’assortimento, alle logiche espositive e alle prestazioni accessorie.
La modernizzazione delle imprese comm è consistita sopratt nella specializzazione dei formati, nella concentrazione
all’interno della medesima superficie di un n elevato di referenze in assortimento e nella predisposizione di servizi pre e
post vendita.
In pochi anni, accanto al tradizionale supermercato e al grande magazzino si sn diffusi altri formati.
In italia qst processo di ammodernamento è stato rallentato dall’esistenza di una legislazion più restrittiva tale da
creare elevate barriere all’entrata nei confronti delle formule distributive moderne.
I cambiamenti nella struttura dell’offerta comm hanno det, a loro volta, delle modifiche del potere all’interno dei canali
di distribuzione e consentito importanti benefici nelle att di approvvigionamento e vendita dei distributori.

LA CLASSIFICAZIONE DELLE AZ AL DETTAGLIO Può ESSERE BASATA ESSENZIALMENTE SU 2 FATTORI:


1. Considera le FORME DISTRIBUTIVE, evidenzia le differenze esistenti a livello di servizio erogato e usa cm criteri
discriminanti la dimensione del pto vendita e le modalità d’interazione con il cliente;
2. Considera la FORMA AZ o GRUPPO STRATEGICO, cioè l’assetto proprietario delle imprese, assieme a qllo
strategico e org.
I formati distributivi possono essere individuati in base alla dimensione della superficie espositiva.
La CLASSIFICAZIONE PER GRUPPI STRATEGICI prende in considerazione l’ASSETTO PROPRIETARIO, qllo STRATEGICO
e qllo ORGANIZZATIVO e distingue le imprese comm in base ai mercati in cui operano e alle forme distributive che li
caratterizzano, oltre che per il comportamento competitivo in materia di assortimento, prezzi e marca comm.
All’interno dello steso gruppo strategico si collacono le imprese concorrenti per la conquista della medesima posizione
di mercato.
Esiste poi una competizione tra gruppi strategici, che condiziona l’evoluzione dell’itera struttura distributiva al
dettaglio, nonché i rapporti con gli interlocutori posti a valle e a monte di essa.
I GRUPPI STRATEGICI SI IDENTIFICANO:
 Nella DO (composta da dettaglianti e grossisti che mantengono la loro indipendenza);
 Nella GD (formata da imprese di elevate dimensioni, operanti con catene di almeno 6 pti vendita, e sotto
un’unica proprietà centralizzata);
 Nel dettaglio indipendente.

15.2.3 LA CONFIGURAZIONE DI UN CANALE DI DISTRIBUZIONE


I canali di distribuzione possono essere caratterizzati dalla QUANT DI LIVELLI INTERMEDI CHE SEPARANO IL
PRODUTTORE DALL’UTENTE FINALE.
Si possono così distinguere:
 CANALI DI DISTRIBUZIONE DIRETTI, non ci sn intermediari xciò il produttore vende direttamente all’utente finale.
Qst struttura è chiamata anche SISTEMA MARKETING DIRETTO.
 CANALI DI DISTRIBUZIONE INDIRETTI, ci sn 1 o + intermediari che partecipano e avvicinano il prodotto
all’acquirente finale.
Un canale indiretto si dice lungo o breve a seconda della quant di livelli intermedi tra produttore e utente finale.
a) SETTORE DEI BENI DI CONSUMO, i canali di distribuzione sn di solito lunghi e comportano la partecipazione
di diversi intermediari, e sopratt grossisti e dettaglianti.
b) MERCATI DEI BENI INDUSTRIALI, i canali sn più brevi, specie qnd i clienti potenziali sn di grandi dimensioni e
ben identificati.
DAL PTO DI VISTA DEL PRODUTTORE, PIÙ IL CANALE È LUNGO, PIÙ SARÀ DIFFICILE DA CONTROLLARE.
Nella maggior parte delle situa di mercato, l’impresa ricorre contemporaneamente a diversi canali di distribuzione per
arrivare ai segmenti target, sia per creare un clima di emulazione tra distributori, sia per raggiungere gruppi target di
clienti con abitudini di acq differenti.

15.2.4 TIPI DI CONCORRENZA TRA DISTRIBUTORI


 CONCORRENZA ORIZZONTALE, concorrono tra loro intermediari dello stesso tipo, che operano allo stesso livello nel
canale di distribuzione.
 CONCORRENZA ORIZZONTALE INTERTIPO, oppone intermediari diversi, ma situa allo stesso livello.
 CONCORRENZA VERTICALE, concorrono tra loro intermediari situati a livelli diversi.
 CONCORRENZA FRA CANALI DI DISTRIBUZIONE, vede la contrapposizione di intere reti che agiscono cm unità.
Nel corso degli ultimi 40 anni la distribuzione è stata interessata da un’evoluzione siginificativa, che ha contribuito a
rafforzare la concorrenza tra intermediari in tt le sue forme.

15.3 FATTORI CHE DETERMINANO LE STRUTTURE DEI CANALI DISTRIBUTIVI


La scelta di una specifica struttura del canali di distribuzione da parte delle imprese produttrici è det una serie di
vincoli, propri del mercato considerato e delle abitudini di acq, nonché delle caratteristiche del prodotto stesso e
dell’impresa.
DIMENSIONI MERCATO SN DET DAL N CLIENTI POTENZIALI.
Una regola comunemente osservata è qlla per cui, SE IL MERCATO È GRANDE, È PIÙ PROBABILE CHE CI SIA BISOGNO
DI INTERMEDIARI.
SE IL MERCATO È RIDOTTO, L’IMPRESA SARÀ PIÙ FACILMENTE IN GRADO DI GARANTIRE LA DISTRIBUZIONE DEI
PROPRI PRODOTTI IN MODO AUTONOMO, EVITANDO L’USO DI INTERMEDIARI.
Analogamente, QUANTO PIÙ UN MERCATO È DISTRIBUITA SU UN AREA GEOG VASTA, TANTO PIÙ L’ORG DELLA
DISTRIBUZIONE SARÀ DIFFICILE E COSTOSA, E SARÀ NECESSARIO RICORRERE A INTERMEDIARI PER RIDURRE IL
COSTO PER FORNIRE SERVIZI ADEGUATI A CLIENTI MOLTO LONTANI L’UNO DALL’ALTRO.
I MODELLI DI COMPORTAMENTO D’ACQ INCIDONO SULLA STRUTTURA DEL CANALE DISTRIBUTIVO.
15.3.1 LE VARIABILI LEGATE AL PRODOTTO
Le CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI INCIDONO SULLA STRUTTURA DEL CANLE DISTRIBUTIVO.
Per es i prodotti altamente deperibili devono avere una rete il più possibile breve; i prodotti pesanti e voluminosi hanno
costi di movimentazione e trasporto molto elevati, che l’impresa cercherà di ridurre al minimo trasportando i prodotti
con camion o container verso un n limitato di destinazioni, xciò anche in qst caso la struttura del canale deve essere
breve o diretta.
Le reti di distribuzione brevi sn indicate anche per prodotti tecnicamente molto complessi, che esigono un accurato
servizio post vendita, e assistenza nell’utilizzo.
Il canale breve consentirà inoltre all’impresa di esercitare un controllo più efficace sulle att di promozione dei prodotti
innovativi nella fase introduttiva del ciclo di vita, att che richiedono sforzi notevoli xk i prodotti vengano accettati dal
mercato.
Un canale lungo è adatto alla distribuzione di prodotti molto standardizzati e di basso valore unitario; in qst caso, i costi
di distribuzione sn condivisi con altri prodotti venduti dagli intermediari.
La scelta di una rete di distribuzione inoltre è influenzata DALL’AMPIEZZA DELLA GAMMA DI PRODOTTI PROPOSTI
DAL PRODUTTORE CHE, SE SPECIALIZZATO IN UN PRODOTTO, DOVRÀ RICORRERE A DEI GROSSISITI.
Se il produttore fabbrica una rande varietà di prodotti, vendibili nello stesso negozio, potrà rivolgersi direttamente ai
dettaglianti.
15.3.2 VARIABILI LEGATE ALL’IMPRESA
Le variabili chiave rappresentano la DIMENSIONE e le RISORSE FINANZIARIE DEL PRODUTTORE.
In genere le grandi imprese possiedono risorse finanziarie notevoli e hanno xciò la capacità di svolgere autonomamente
diverse funzioni legate alla distribuzione, riducendo così il grado di dipendenza degli intermediari.
Molte funzioni di distribuzione (cm trasporto e stoccaggio) comportano costi fissi più facilmente sostenibili da tali
imprese; il ricorso agli intermediari, invece, comporta un costo proporzionale al volume di att, xk la remunerazione
degli intermediari avviene tramite provvigioni calcolate sul volume di affari realizzato: ecco xk le piccole imprese
ricorrono più volentieri agli intermediari.
In qst casi l’intera produzione è venduta con la marca di un grande distributore; l’inconveniente in qst casi è che il
produttore si ritrovi a essere completamente alla mercè del suo cliente unico.
Oppure la mancanza di competenza di marketing nell’espletare i compiti legati alla distribuzione può rappresentare un
motivo suff per ricorrere ai servizi di un intermediario.
Qst situa si ha spesso qnd l’impresa penetra in un mercato nuovo o straniero.
Analogamente, imprese specializzate in prodotti ad alta tecnologia tendono speso a ricorrere ai distributori per tt
quanto attiene al marketing.
L’impresa può anche decidere di adottare il canale più corto possibile solo per controllare meglio la distribuzione, anche
se il costo di un canale breve è maggiore.

15.4 I SISTEMI VERTICALI DI MARKETING


Qnd viene adottato un canale di tipo indiretto, fra i partecipanti deve instaurarsi un certo grado di cooperaione e di
coordinamento. 2 TIPI DI ORG VERT TENDONO A PREVALERE:
 STRUTTURE VERTICALI CONVENZIONALI, tt i livelli del canale di distribuzione si comportano indipendentemente
l’uno dall’altro cm entità di business separate e cercano di ottenere, ognuno per sé, il mass profitto, anche se ciò
dovesse incidere negativamente sulla performance globale del canale distributivo.
Qst rappresenta il modo tradizionale di lavorare per un network distributivo, in cui nessun membro del circuito
esercita un controllo sugli altri.
 STRUTTURE VERTICALI COORDINATE, DETTE SISTEMI VERTICALI DI MARKETING, i sogg che prendono parte al
processo di scambio si comportano cm partner e coordinano le att in maniera da realizzare eco di gestione e
rafforzare il loro impatto sul mercato, nonché la loro forza di negoziazione.
In qst tipo di org vert uno dei partner del canale si fa carico del coordinamento.
Può trattarsi del produttore, di un grossista o di un dettagliante.
Molte e diverse sn le forme di sistemi vert di marketing emersi nel corso del tempo:
 Sistemi d’impresa;
 Sistemi contrattuali;
 Sistemi controllati.
15.4.1 I SISTEMI VERTICALI DI MARKETING D’IMPRESA
In un sistema vert di marketing d’impresa, un’az ottiene il coordinamento e il controllo dello stesso, per evitare conflitti
e migliorare le performance.
L’impresa proprietaria e attivatrice delle altre unità del canale può essere un produttore, un grossista o un dettagliante.
Non è sempre il fabbricante a controllare il canale di distribuzione attraverso un’integrazione a valle.
Qnd l’iniziativa proviene dal distributore o dal grossista si parla di strategia d’integrazione a monte.

15.4.2 I SISTEMI VERTICALI DI MARKETING CONTRATTUALI


In qst struttura vert imprese indipendenti coordinano, a diversi livelli del canale, i propri programmi di azione sulla
base di contratti che definiscono in modo preciso diritti/doveri di ognuno.
È possibile distinguere 3 tipi di sistemi contrattuali:
 Le unioni volontarie patrocinate da un grossista,
 I gruppi d’acq di dettaglianti,
 I sistemi di franchising.

15.4.3 I SISTEMI VERTICALI DI MARKETING CONTROLLATI


Le imprese partecipanti coordinano le loro att sotto la guida informale o semplicemente l’influenza di uno dei membri
del canale, che non svolge dunque qst funzione in forza di un contratto o di una proprietà vera e propria.
L’impresa che fa da capofila (in genere il produttore) assume qst ruolo grazie alla sua importanza per la reputazione
della marca o dell’az, o all’esperienza maturata a livello manageriale.
I sistemi vert di marketing hanno assunto un’importanza crescente negli ultimi 20 anni nel campo del marketing al cons.
Si possono considerare cm una nuova forma di concorrenza, ovvero la concorrenza del sistema di distribuzione, che
contrappone interi sistemi, a differenza di quanto accadeva nella concorrenza vert tradizionale, in cui si fronteggiavano
membri dello stesso sistema a livelli diversi, ossia dettaglianti contro grossisti, produttori contro grossisti ecc.
I sistemi di distribuzione vert di qst tipo contribuiscono ad eliminare, o a ridurre, le fonti di conflitto esistenti nelle
strutture vert convenzionali e a migliorare la performance di mercato delle loro att.

15.5 LE STRATEGIE DI COPERTURA DEL MERCATO


Se il produttore decide di usare degli intermediari per org la distribuzione dei suoi prodotti, deve decidere quanti
usarne per ciascun livello al fine di realizzare i suoi obiettivi di penetrazione.
Esistono 3 possibili strategie di copertura del mercato.
 INTENSIVA, (pocket coffee);
 SELETTIVA, (burburry);
 ESCLUSIVA, (vuitton).
La scelta della strategia migliore per un dato prodotto dipende dalle caratteristiche del prodotto stesso e dall’obiettivo
perseguito dall’impresa nell’ambiente competitivo in cui si trova ad operare.

15.5.1 LA CLASSIFICAZIONE DEI BENI DI CONSUMO


Nel mercato dei beni di consumo, la scelta fra qst strategie di copertura del mercato è det in larga misura dalle abitudini
di acq dei clienti per i diversi tipi di prodotto.
Si stabilisce di solito una distinzione tra 4 sottogruppi:
1. PRODOTTI DI ACQUISTO CORRENTE,
2. PRODOTTI DI ACQUISTO RAGIONATO,
3. PRODOTTI ESCLUSIVI,
4. PRODOTTI NON RICERCATI.
Il comportamento d’acq per qst tipo di prodotti varia principalmente in base al precedente sforzo decisionale compiuto
dai clienti.
-PRODOTTI DI ACQUISTO CORRENTE (convenience good)
Sn i beni che in genere il cons acq con il min sforzo possibile, di frequente e in piccole quant, adottando un
comportamento d’acq di tipo abitudinario.
Qst categoria può essere ulteriormente suddivisa in:
a) PRODOTTI DI PRIMA NECESSITÀ, sn acq regolarmente e includono la maggior parte dei prodotti alimentari.
L’acq abitudinario è facilitato dalla fedeltà alla marca.
I prodotti devono essere venduti anticipatamente, sopratt attraverso la pubblicità ripetitiva.
b) PRODOTTI D’IMPULSO, acq senza alcuna premeditazione.
Qst prodotti devono essere disponibili in più negozi; la confezione e gli espositori sn importanti per la vendita di
qst prodotti.
c) PRODOTTI D’URGENZA, acq per soddisfare un bisogno inaspettato e urgente.
Sn prodotti acq nel momento del bisogno, xciò devono essere resi disponibili in diversi tipi di pti vendita.
Per qst tipologie di prodotti, l’impresa non ha alcuna scelta:
è necessaria la mass copertura del mercato xk, se il cliente non trova il prodotto o la marca desiderata nel momento e
nel luogo in cui intende acq, sceglierà sicuramente un’altra marca e l’occasione di vendita andrà perduta.
-PRODOTTI DI ACQUISTO RAGIOONATO (shopping good)
Prodotti per cui si percepisce un livello elevato di rischio e per cui i cons investono tempo e impegno per girare e
confrontare le caratteristiche di prodotti alternativi in base a criteri cm la qualità, il prezzo, lo stile ecc.
Prodotti a prezzo elevato e a bassa frequenza d’acq.
I potenziali clienti si recano in vari pti vendita prima di decidere l’acq e il personale di vendita esercita un’influenza
notevole, con le sue info e i suoi consigli, sulla decisione finale.
Per qst prodotti la copertura mass del mercato non è necessaria, mentre è del tt indicata la distribuzione selettiva, xk è
indispensabile la collaborazione del dettagliante e la collocazione dei pti vendita in area limitrofe.
-PRODOTTI ESCLUSIVI (speciality good)
Sn prodotti con caratteristiche uniche; all’acq di tali beni il cons è pronto a dedicare molti sforzi.
Sn sopratt marche di lusso o articoli molto specifici.
Per qst prodotti, i clienti acquirenti NON procedono a confrontare tt le marche:
cercano il pto vendita dv è disponibile il prodotto/marca desiderata.
Il fattore det è quindi la fedeltà al prodotto o alla marca.
È un genere di prodotti per cui il distributore assume una particolare importanza, e i fabbricanti avranno quindi
interesse a limitare la distribuzione per ottenere il suo sostegno.
Per il produttore di un prodotto specifico, la distribuzione esclusiva è la soluzione migliore.
-PRODOTTI NON RICERCATI
Sn prodotti che i clienti non conoscono, o prodotti noti ma per il cui acq non c’è int spontaneo.
Qst prodotti richiedono sforzi notevoli di vendita.
La collaborazione dell’intermediario è indispensabile, oppure sarà necessario adottare un sistema di marketing diretto.
Nella scelta della strategia di copertura del mercato intervengono anche altre considerazioni.
In linea generale, i sistemi di distribuzione selettiva o esclusiva comportano un grado più elevato di collaborazione da
parte dei distributori, una riduzione dei costi di distribuzione per il fornitore e un miglior controllo sulle operazioni di
vendita; in entrambi i casi c’è una limitazione volontaria della disponibilità del prodotto, che obbliga i clienti potenziali a
ricercare attivamente il prodotto stesso.
L’impresa deve dunque mantenere un equilibrio tra i vantaggi e gli inconvenienti di ogni sistema di distribuzione.

15.5.2 LA DISTRIBUZIONE INTENSIVA


L’IMPRESA CERCA IL MAGGIOR N POSSIBILE DI PTI VENDITA PER IL PROPRIO PRODOTTO E TENDE A MOLTIPLICARE
I CENTRI DI STOCCAGGIO PER ASSICURARE LA MASS COPERTURA DELL’AREA DI VENDITA E LA MASS ESPOSIZIONE
PER LA MARCA.
Qst strategia di copertura si adatta ai prodotti di acq corrente e ai servizi di facile esecuzione.
La distribuzione intensiva ha il VANTAGGIO di MASS LA DISPONIBILITÀ DEL PRODOTTO E DI GENERARE UNA QUOTA
DI MERCATO CONSISTENTE GRAZIE ALL’ELEVATA ESPOSIZIONE DELLA MARCA AI POTENZIALI CLIENTI.
Qst strategia può cmq comportare INCONVENIENTI o RISCHI non trascurabili:
 Il volume d’affari realizzato differisce da un distributore all’altro, mentre il costo di contratto è identico per ogni
intermediario.
 Qnd il prodotto è distribuito in larga misura in pti vendita molteplici e differenziati, l’impresa rischia di perdere il
controllo della sua strategia di marketing e di faticare per pervenire la concorrenza sleale in fatto di prezzi, la
riduzione della qualità del servizio e la mancanza di collaborazione dei dettaglianti (in qst caso assume molta
importanza la figura del MERCHANDISER).
 La distribuzione intensiva è spesso incompatibile con la salvaguardia di un’immagine di marca coerente e di un
posizionamento preciso nel mercato, data la mancanza di controllo sulla rete di distribuzione.
Qst sn le difficoltà che spingono le imprese e evolvere progressivamente verso un sistema di distribuzione più selettivo,
una volta raggiunti gli obiettivi di notorietà ricercati.

15.5.3 LA DISTRIBUZIONE SELETTIVA


QND IL PRODUTTORE RICORRE, IN UNA DET AREA GEOG, A UN N DI INTERMEDIARI INFERIORE RISPETTO AL N DI
INTERMEDIARI DISPONIBILI.
Qst strategia di copertura è indicata per i prodotti il cui acq è ponderano e non frequente, e per cui il cliente procede a
un confronto tra i vari prezzi e tra le varie caratteristiche dei prodotti.
Occorre sottolineare che la DISTRIBUZIONE SELETTIVA può anche scaturire dal rifiuto di un n significativo di
dettaglianti di accettare il prodotto nel proprio assortimento.
Xk si abbia distribuzione selettiva voluta dal produttore, deve essere quest’ultima a selezionare i propri intermediari.
Esistono diversi possibili criteri di scelta.
La dimensione del distributore, misurata dal suo volume d’affari, costituisce il criterio più usato.
Nella maggior parte dei mercati, un piccolo n di distributori realizza una parte assai cospicua del volume d’affari tot.
In qst condizioni, cercare di raggiungere tt i distributori è ovviamente poco efficace.
Anche la qualità del servizio offerto è un criterio importante.
Gli intermediari sn pagati per esercitare un certo n di funzioni ben definite e alcuni distributori sn in grado di svolgerle
in modo più efficace di altri.
La competenza tecnica e l’attrezzatura aggiornata del distributore rappresentano un terzo importante criterio, sopratt
nel caso dei prodotti complessi, per cui la qualità dell’assistenza post-vendita è fondamentale.
Optando per una distribuzione selettiva, il produttore accetta di limitare la disponibilità del prodotto, onde ridurre i
costi di distribuzione e ottenere una migliore collaborazione da parte degli intermediari.
Qst collaborazione può manifestarsi attraverso diverse forme:
la partecipazione alle spese di pubblicità e promozione; l’inserimento di prodotti nuovi o non richiesti, che comportano
un maggior sforzo di vendita; il mantenimento di un livello min di scorte; la trasmissione di info al produttore; la
garanzia di servizi migliori al cons.
IL RISCHIO PRINCIPALE DI UN SISTEMA DI DISTRIBUZIONE SELETTIVO è QLLO DI NON GARANTIRE UNA COPERTURA
SUFFICIETNTE DEL MERCATO.
Il produttore deve assicurarsi che il cliente finale sia in grado d’identificare facilmente il distributore, altrimenti la
ridotta disponibilità conduce a perdite troppo consistenti di opportunità di vendita.
Può capitare che un’impresa non abbia scelta e sia costretta a praticare una certa selettività nella distribuzione.
Qst avviene qnd un prodotto nuovo e non ancora collaudato non è accettato dal dettagliante, a meno che non gli si
garantisca l’esclusiva sul territorio; oppure qnd l’assortimento destinato al distributore è esteso, e la selettività serve ad
assicurargli un certo volume d’affari; o qnd l’assistenza post-vendita richiede una formazione così lunga e costosa da
rendere necessaria la selettività per limitarne il costo.
Nell’adottare un sistema di distribuzione selettivo, l’impresa è praticamente obbligata a scegliere un canale di tipo
indiretto breve.

15.5.4 LA DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA E I SISTEMI DI FRANCHAISING


IN UN SISTEMA DI DISTRIBUZIONE ESCLUSIVA IN UNA ZONA PREDETERMINATA, UN SOLO DISTRIBUTORE OTTIENE
IL DIRITTO ESCLUSIVO DI VENDERE LA MARCA E S’IMPEGNA, IN CAMBIO, A NON VENDERE MARCHE CONCORRENTI
DELLA STESSA CATEGORIA DI PRODOTTI.
Qst strategia è utile qnd il produttore vuole differenziare il proprio prodotto con una politica di alta qualità, di prestigio
o di qualità del servizio al cliente.
L’intensa collaborazione con distributori esclusivi facilita la realizzazione dei programmi di servizio al cliente del
produttore.
Vantaggi e inconvenienti sn gli stessi della distribuzione selettiva, ma accentuati.
FRANCHISING= è una forma di marketing vert contrattuale integrato che fa riferimento a un sistema completo di
distribuzione di beni/servizi.
Esso comporta una RELAZIONE CONTRATTUALE CONTINUA in cui l’impresa affiliante, detta FRANCHISOR, dà ai suoi
affiliati, i FRANCHISEE, il privilegio di vendere il proprio prodotto, offrendo loro un’assistenza continua nell’org, nella
formazione, nel merchandising e nella gestione, in cambio di una specifica considerazione.
Il franchisee s’impegna per contratto a versare al franchisor una quota iniziale e delle % sulle vendite realizzate.
L’affiliato acq una formula di successo relativa a un prodotto/servizio e il diritto ad avere assistenza e servizi continui
da parte del franchisor; di fatto, acq un articolo di sicuro successo.

15.6 LE POLITICHE DI COMUNICAZIONE NELLA RETE DISTRIBUTIVA


La collaborazione dei distributori nel perseguire gli scopi dell’impresa è una condizione essenziale per conseguire gli
obiettivi di marketing dell’impresa stessa.
Per ottenere qst impegno da parte degli intermediari, l’impresa può scegliere tra 2 possibili politiche comunicative:
1. POLITICA PUSH,
2. POLITICA PULL,
3. STRATEGIA MISTA.
15.6.1 LE POLITICHE PUSH
POLITICHE PUSH= consiste nel concentrare prioritariamente gli sforzi di comunicazione e di promozione sugli
intermediari, in modo da stimolarli a collaborare con l’az, inserire il prodotto nei loro assortimenti, immagazzinarlo in
quant consistenti e garantirgli lo spazio di vendita adeguato.
OBIETTIVO: è qllo di sollecitare la collaborazione volontaria del distributore, che a seconda degli incentivi e delle
condizioni di vendita che gli vengono proposte, tenderà a privilegiare il prodotto ogni volta che potrà.
In qst caso lo strumento di marketing più importante è rappresentato dalla forza vendita o dalla comunicazione
personale.
Il ruolo dei rappresentanti di vendita e del personale di merchandising risulterà molto importante.
Per ottenere la collaborazione dei distributori, è indispensabile un programma di incentivi.
Più la forza contrattuale dei distributori è elevata, più sarà ridotta la capacità dell’impresa di ottenerne il sostegno.
Nei mercati in cui la distribuzione è molto concentrata, sn di solito gli intermediari stessi che impongono ai fabbricanti
le condizioni.
Il rischio di una strategia di una comunicazione push esclusiva è l’assenza di potere di contrapposizione e, che potrebbe
rendere l’impresa completamente dipendente dall’intermediario, il quale controlla l’accesso al mercato.
Solo l’impresa che adotta un sistema di marketing diretto può fare completamente a meno del sostegno della
distribuzione me deve farsi carico della tot delle funzioni svolte dal distributore, che comportano un costo elevato.
I recenti sviluppi delle tecnologie di comunicazione offrono nuove possibilità in tal senso.

15.6.2 LE POLITICHE PULL


POLITICA PULL= concentra gli sforzi di comunicazione sul cons finale, tagliando fuori gli intermediari e cercando di
costruire la domanda az rivolgendosi direttamente ai potenziali cons nel segmento target.
OBIETTIVO COMUNICATIVO: è qllo di creare una forte domanda da parte del cons finale e di sviluppare la fedeltà alla
marca, spingendo la marca nel canale e facendo in modo che il distributore sia costretto a inserirla nel proprio
assortimento, per soddisfare la domanda del cons.
per raggiungere qst obiettivi, il produttore dovrà spendere la maggior parte del budget riservato alla comunicazione in
pubblicità sui media, promozioni ai cons e altri mezzi di marketing di tipo diretto, rivolti a soddisfare le preferenze del
cons finale.
Se qst politica si rivela di successo, il produttore avrà il potere d’influenzare i partecipanti al canale distributivo e
d’indurli a prendere in carico la marca, per raggiungere volumi significativi di vendita.
OBIETTIVO:neutralizzare il potere contrattuale degli intermediari che potrebbero bloccare l’accesso al mercato.
Qst politica richiede ingenti risorse finanziarie, necessarie a coprire i costi delle delle campagne pubblicitarie che
promuovono l’immagine di marca; Sn costi fissi di gestione.
Una politica pull va considerata un INVESTIMENTO A LUNGO TERMINE: l’obiettivo dell’impresa è qllo di creare un
capitale di reputazione (brand equity), per l’impresa o la marca.
Un’immagine di marca forte costituisce un patrimonio per l’az ed è la migliore garanzia di supporto e collaborazione da
parte degli intermediari.
In pratica le 2 politiche di comunicazione sn usate insieme, ed è difficile immaginare una situa in cui non si usino degli
incentivi per motivare gli intermediari.
Cmq l’aumento del costo della forza di vendita e l’evoluzione del marketing tendono a incoraggiare le imprese orientate
al mercato a puntare su politiche di marca e a ricorrere a politiche di comunicazione pull.
Infatti, il costo medio di una visita o di un contatto realizzato da un venditore tende ad aumentare, mentre il
miglioramento della selettività dei media permette di abbassare costantemente il costo unitario di un contatto
realizzato tramite un mess pubblicitario.

15.7 L’ANALISI DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE


COSTI DI DISTRIBUZIONE= sn misurati dalla differenza tra il prezzo unitario di vendita pagato dal cons finale e il
prezzo pagato al produttore dal primo acquirente.
MARGINE DI DISTRIBUZIONE s’identifica con il concetto di valore aggiunto del canale distributivo.
Laddove più intermediari intervengono nel processo distributivo, il margine di distribuzione è costituito dalla somma
dei margini dei diversi intermediari.
Il margine di un singolo distributore è dato dalla differenza tra il prezzo a cui vende il prodotto e il prezzo a cui lo
acquista; pertanto i 2 concetti corrispondono qnd interviene un solo intermediario nel canale.
15.7.1 I MARGINI DI DISTRIBUZIONE
Il margine di un distributore si esprime cm %.
È un dato che può generare confusione, dato che si calcola in rapporto al costo d’acq (C), o in rapporto al prezzo di
vendita (P).
Si parlerà del margine di distribuzione (D) cm di “sconto” o “ricarico” o MARK-UP.
In genere i margini di distribuzione sn espressi in relazione al prezzo di vendita, ma la prassi può variare tra un settore
e l’altro e, talvolta, tra un’impresa e l’altra.
Il margine di distribuzione dipende dalla posizione occupata dall’intermediario nella rete e remunera la funzione o le
funzioni esercitate.
In alcuni casi, l’intermediario beneficia di più margini.
Il problema per il produttore, che deve proporre un listino prezzi che rappresenta il prezzo finale consigliato per il
prodotto, sarà tanto più complesso quanto più è alto il n degli intermediari tra produttore e cons finale.

15.7.2 CONFRONTO TRA PREZZO DI LISTINO, DI FATTURA E FINALE


Di solito i margini di distribuzione costituiscono solo una parte del margine tot, e un manager che supervisiona i prezzi
si concentra in genere sui prezzi di fattura, che sn di più facile accesso.
In realtà bisogna distinguere tra:
 PREZZO DI LISTINO, è il prezzo ufficiale, pubblicato nel tariffario o nel listino az.
 PREZZO DI FATTURA, è il prezzo di lisino al netto delle deduzioni “in fattura” che andrebbero conteggiate in
aggiunta allo sconto standard previsto per il distributore (sconti speciali al distributore, sconti all’utente finale e
promozioni in fattura).
 PREZZO FINALE, è il prezzo di fattura senza le deduzioni “aggiunti fuori fattura”, cm lo sconto per i pagamenti in
contanti, i costi del c/cliente, le indennità per la pubblicità collaborativa, i rimborsi basati sul volume di vendita
annuale del distributore, i programmi promozionali fuori fattura e le spese di spedizione.
Nel caso di az che offrono prodotti personalizzati, confezioni speciali o supporto tecnico e logistico ad hoc, sottraendo
dal prezzo finale il costo di qst servizi si ottiene il MARGINE FINALE, ossia la misura reale della redditività del prodotto.

15.7.3 CONFRONTO TRA COSTI DI DISTRIBUZIONE


Il MARGINE DI DISTRIBUZIONE remunera le funzioni e i compiti della distribuzione assunti dagli intermediari.
Qnd il produttore decide di assumere una parte di qst funzioni, dovrà incaricarsi egli stesso della relativa org e dei
relativi costi.
Mettendo a confronto i costi di distribuzione di 2 canali indiretti, si ha:
 CANALE INDIRETTO LUNGO (in cui operano 2 intermediari, il grossista e il dettagliante) la maggior parte dei compiti
fisici di distribuzione sn svolti quasi interamente dai grossisti e i costi sn ampiamente proporzionali al volume
d’affari del fabbricante e coperti dal margine del grossista e del distributore.
Il produttore deve mantenere un servizio comm minimo, con spese fisse a suo carico ridottissime.
In qst genere di sistema vert convenzionale di marketing, la politica comm dell’impresa dipende però in gran parte
dalla disciplina dei distributori: l’impresa esercita un controllo scarso sull’org di vendita.
Per compensare qst handicap, il produttore può mettere in piedi una propria forza vendita per stimolare la domanda
a livello dei dettaglianti, nonché affidarsi alla pubblicità sui mass media per stimolare una notorietà e una preferenza
di marca tra gli acquirenti finali, attraverso una politica di comunicazione pull.
 CANALE INDIRETTO CORTO (in cui operano solo dettaglianti ed è il produttore a svolgere le funzioni del grossista) la
quota di spesa fissa diventa preponderante rispetto al costo tot di distribuzione.
Il fabbricante deve sostenere le spese della distribuzione fisica e org una rete di magazzini e un’amministrazione
delle vendite di ben altre entità.
Gli oneri finanziari prodotti dalla gestione delle scorte e del conto vendita della clientela sn anch’essi a carico del
fabbricante, cm pure la funzione di vendita.
L’adozione di un canale breve comporta da parte del fabbricante, un rischio finanziario molto maggiore.
Ma l’impresa è in grado di esercitare un miglior controllo sulla propria org comm, essendo in contatto diretto con la
domanda finale.
In generale le prospettive in termini di volume d’affari variano dall’uno all’altro canale di distribuzione;
in qst caso l’indice di redditività di ciascuno di essi si calcola così:
R= (volume d’affari – costi di distribuzione)/ costi di distribuzione
Dove R rappresenta una valutazione dell’indice di redditività previsto, tenendo conto dell’insieme dei costi che ogni
canale comporta.
15.8 L’IMPATTO DI INTERNET SULLE DECISIONI DI DISTRIBUZIONE
Internet sta migliorando l’efficienza dei mercati, creando situazioni prossime alla concorrenza pura o perfetta, in cui gli
strumenti di marketing strategico (differenziazione, innovazione, fedeltà) vengono neutralizzati.
In qst nuovo contesto l’impresa che controlla la consegna dei prodotti sul mercato possiede un importante vantaggio
competitivo.
Nelle tradizionali strutture comm, la vendita è vista e org cm un servizio dell’att di produzione.
Nell’ E-BUSINESS invece di vendere ciò che produce, l’impresa virtuale vende ciò che può offrire, non importa chi
provvederà al processo di fabbricazione dei prodotti.
Le competenze chiave diventano il contatto con il mercato e il know-how, in termini di distribuzione fisica e logistica.

15.8.1 LA TENTAZIONE DI DISINTERMEDIAZIONE


Una questione strategica sollevata da internet è la riconfigurazione della rete distributiva.
È opinione diffusa che internet potrebbe consentire alle imprese di trattare direttamente con il cliente finale,
scavalcando le reti di distribuzione esistenti e riducendo i costi di transazione
→DISINTERMEDIAZIONE.
Una volta identificato il potenziale delle applicazioni internet, e prima di considerare la disintermediaizone, è utile
verificare se ogni applicazione online completa o sostituisce le operazioni offline.
Cmq le applicazioni online non sostituiscono sistematicamente le att tradizionali.
In molti casi la soluzione migliore è rappresentata da una combinazione delle 2, promuovendo così la complementarietà
(CONCETTO DI CLICK-&-BRICK).
Sarebbe un errore trasporre online solo le att che si possono realizzare manualmente offline, solo per ridurre i costi.
Preso separatamente il COSTO DI CONTATTO DIRETTO è INFERIORE, ma l’impresa deve considerare il COSTO TOT
DELLA TRANSAZIONE.
In molte situazioni, la riduzione del costo relativo al contatto personale può essere compensato da un sostanziale
aumento dei costi legati alla logistica.
La questione è RIALLOCARE I COMPITI E LE FUNZIONI TRA GLI ATTUALI ATTORI DELLA CATENA.
Qst riallocazione dei compiti è particolarmente rilevante per le info sul prodotto, la consulenza ai clienti, i servizi post-
vendita, la consegna fisica, l’abbinamento di prodotti e servizi, e le dimostrazioni di prodotti o TRIAL.

15.8.2 ANDARE CONTEMPORANEAMENTE ONLINE E OFFLINE?


Offrendo gli stessi prodotti agli stessi clienti, con la stessa marca contemporaneamente online e offline si possono
generare dei forti conflitti di canale.
Qst conflitti possono essere:
 INTERNI, sn qlli tra 2 o + canali di commercializzazione impiegati dall’impresa;
 ESTERNI, coinvolgono terze parti.
Qnd un’impresa vuole aggiungere un canale online al suo network distributivo, si possono ipotizzare 4 tipi di conflitti
INTERNI:
1. CANNIBALIZZAZIONE TRA CANALI.
La creazione di un nuovo canale di vendita determina una ridistribuzione del volume complessivo di vendite tra i canali,
che si traduce in una cannibalizzazione dei canali esistenti, a favore di qlli nuovi.
La questione fondamentale è sapere se il nuovo canale online abbia un effetto complementare o di sostituzione sulle
vendite dell’impresa.
2. SOTTOUTILIZZAZIONE DELLE INFRASTRUTTURE FISICHE.
La maggior parte dei canali di vendita al dettaglio necessita di investimenti in beni materiali di un qualche tipo.
L’ottimizzazione del n, delle dimensioni e dell’uso di qst risorse è cruciale, xk esse rappresentano una quota importante
degli investimenti complessivi dell’impresa.
Se volumi consistenti di vendite vengono spostati sul canale online, l’equilibrio ne potrà risultare sconvolto, con un
impatto negativo sui costi complessivi.
3. DISCRIMINAZIONE DI PREZZO TRA CANALI.
L’impresa che usa anche un canale di distribuzione online si troverà a competere con imprese che operano
esclusivamente su Web e che hanno costi inferiori e prezzi più bassi.
Ciò la spingerà ad abbassare i prezzi online, causando possibili problemi con i propri clienti tradizionali, che potrebbero
ritenere di pagare offline.
4. DESINCRONIZZAZIONE DEI CANALI.
I canali online e offline presentano prassi molto diverse e la tendenza naturale è qlla di gestirli in modo indipendente.
Il problema è che i clienti non distinguono tra i canali di vendita per la stessa marca, ma selezionano semplicemente il
canale più conveniente, aspettandosi un certo grado di integrazione tra online e offline.

Possono sorgere anche CONFLITTI ESTERNI, qnd operatori terzi indipendenti sn coinvolti nella rete distributiva.
1. ELIMINARE I DETTAGLIANTI TRADIZIONALI.
I tradizionali partner di canale sn ovviamente preoccupati di vedere i produttori andare direttamente sul mercato e
stabilire un contatto diretto con i loro clienti finali.
Nel momento in cui i canali online tolgono volume d’affari ai canali tradizionali, qst ultimi possono ritirare il loro
supporto ai prodotti dell’az e passare alla concorrenza.
2. PERDERE IL CONTROLLO DEL CANALE.
I produttori cercano di controllare i canali che usano, impostando delle quote di vendita per area o per regione e
fornendo linee guida rigorose in materia di presentazione e promozione del prodotto.
Cmq è difficile mantenere lo stesso controllo sui canali online.
3. SPOSTAMENTO DEL VALORE A MONTE.
Alcune att a valore aggiunto, cm la personalizzazione del prodotto e le info sui modelli e sulle prestazioni, che venivano
realizzate a valle, gg possono essere adempiute dallo stesso produttore.
La fornitura di servizi e di info da parte dei produttori riduce il ruolo e il valore aggiunto dei rivenditori, le cui funzioni
sn limitate alle att di distribuzione fisica, che sn peraltro le più costose.
Esistono diverse opzioni per conciliare canali online e offline, che riducono al minimo i potenziali conflitti:
 Inserire sul sito web dell’impresa una presentazione e un catalogo di prodotti senza listino prezzi, in modo tale
che i distributori percepiscano il sito cm supporto tradizionale;
 Usare nel sito web lo stesso prezzo di mercato, ma aggiungere le spese di consegna, mantenendo attraente
l’offerta del distributore tradizionale;
 Vendere sul sito web, ma riconoscendo una provvigione ai distributori situati nella zona geog in cui il prodotto è
venduto;
 Adottare la stessa politica di prezzo dei distributori.
È una politica aggressiva, che crea concorrenza diretta nei confronti del proprio network distributivo.
La questione sollevata da internet per la gestione dei canali distributivi è perlopiù una questione di riallocazione dei
compiti di distribuzione tra i diversi attori.

15.8.3 I PROBLEMI DI SICUREZZA NELL’E-COMMERCE


La maggior parte dei cons esprime tuttora riserve sugli acq online, in particolare per:
a) La scarsa fiducia nella sicurezza dei pagamenti elettronici;
b) Le incertezze circa la consegna della merce;
c) Tutela privacy.
Le imprese che operano sui canali online hanno interesse affinchè i canali online abbiano successo e pertanto cercano di
sviluppare e mantenere la fiducia dei clienti affrontando in prima persona qst problemi.

Capitolo 16 sarebbe il 14 del libro vecchio


Capitolo 17 vedi capitolo 15 del vecchio libro

LE DECISIONI DI COMUNICAZIONE DI MARKETING (CAP. 18)


18.1 LA NATURA E IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING
Nel contesto annuale, la comunicazione az assume un ruolo det, xk svolge la funzione di coordinamento dell’intera vita
relazionale dell’impresa, senza la quale non si potrebbe creare quell’immagine CORPORATE o di marca coerente con gli
obiettivi strategici pianificati e determinante per il successo.
La comunicazione, contribuisce a creare e perpetuare le relazioni di mercato, sviluppare fiducia e apprezzamento,
produrre credibilità e reddito.

18.1.1 I CAMBIAMENTI NEL CAMPO DELLA COMUNICAZIONE


L’approccio del marketing di massa ha dominato le politiche di comunicazione delle az negli ultimi 40 anni.
La pubblicità è sempre stata il più importante strumento per poter raggiungere un vasto pubblico, condizionando così lo
sviluppo dell’intero settore.
Gg il contesto mediatico è tot cambiato e la vita di chi si occupa di marketing e comunicazione sta diventando molto più
complicata rispetto al passato.
Per 2 motivi principali:
1. L’enorme massa di info e mess cui ogni cons è esposto durante la giornata rende necessario per le imprese
escogitare nuovi modi per raggiungere i cons target e convincerli a comprare i loro prodotti.
2. La diffusione di internet, ha condizionato modificandole, abitudini, mentalità e il modo di comunicare e
relazionarsi delle persone.
Anche i cons sn cambiati e hanno modificato il loro rapporto con le imprese.
Adesso possono informarsi, confrontare e scambiare info con estrema facilità e a costo nullo, diventa un
“consumAttore”, essendo sempre più protagonista della relazione biunivoca con l’impresa.
A causa di qst fattori di cambiamento, ci si trova davanti a una dispersione, ad una vera e propria frammentazione dei
media.
Infatti ci sn sia gli strumenti classici e i nuovi media.

18.1.2 IL MIX DELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING


COMUNICAZIONE DI MARKETING= l’insieme dei segnali o dei mess emessi dall’impresa verso i diversi pubblici a cui si
rivolge, cioè i segnali indirizzati ai clienti, distributori, fornitori, azionisti, cm anche istituzioni pubbliche, nonché al
proprio personale.
I 5 STRUMENTI PRINCIPALI DELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING (COMMUNICATION MIX) COMPRENDONO:
1. LA PUBBLICITÀ, rappresenta una forma di comunicazione di massa impersonale, a pagamento, unilaterale, il cui
emittente è un inserzionista che si presenta cm tale; è concepita per creare un atteggiamento favorevole nei confronti
del prodotto pubblicizzato.
2. LA FORZA VENDITA, ha l’obiettivo di org un dialogo con i clienti potenziali ed effettivi, fornendo un mess su misura,
con l’obiettivo a breve termine di vendere.
Ha anche il ruolo di raccogliere info per l’impresa.
3. LA PROMOZIONE, comprende l’insieme delle sollecitazioni a breve termine che, in modo non permanente e spesso a
livello locale, vanno a stimolare l’acq immediato e a incrementare rapidamente le vendite.
4. LE RELAZIONI PUBBLICHE, implicano una serie di azioni diverse mirate a creare un’immagine az positiva e un clima
psicologico di comprensione e fiducia reciproca tra un’org e i suoi diversi pubblici di riferimento.
In qst caso, xciò, non si tratta tanto di vendere, piuttosto che ottenere un sostegno morale da parte dell’opinione
pubblica per le att eco dell’impresa.
5. INTERNET, ciop il marketing diretto.
Pur essendo molto differenti, qst mezzi di comunicazione sn complementari.
Il problema è decidere cm ripartire al meglio il budget globale di comunicazione tra qst diversi elementi, considerando
le caratteristiche dei prodotti e gli obiettivi di comunicazione definiti.
A qst strumenti di comunicazione si sn aggiunte nuove modalità cm la comunicazione non convenzionale il PRODUCT
PLACEMENT.

18.1.3 IL CONCETTO DI COMUNICAZIONE DI MARKETING INTEGRATA


Lo sviluppo di tt qst strumenti di comunicazione ha spinto le imprese a dover scegliere quali siano i mezzi più efficaci da
usare per ogni tipologia di obiettivo e a tentare di integrare le diverse opzioni al fine di ottenere sinergie e guadagnare
in efficacia.
Qst approccio è la COMUNICAZIONE DI MARKETING INTEGRATA.
Essa consiste dunque nel coordinare e integrare tt gli strumenti di comunicazione a disposizione dell’impresa per
ottenere una maggiore coerenza ed efficacia nel processo comunicativo.
COMUNICAZIONE DI MARKETING INTEGRATA= comunicazione di marketing pianificata che riconosce il valore
aggiunto di un piano complessivo che tenga in considerazione il ruolo strategico di una pluralità di strumenti di
comunicazione, cm per es la pubblicità, il marketing diretto, la promozione delle vendite e le pubbliche relazioni, e le
combina per fornire chiarezza, coerenza e il mass impatto comunicativo.
Tradizionalmente ogni strumento di comunicazione è stato usato in modo relativamente indipendente e con obiettivi
differenti e ciò ha contribuito ad indebolire l’efficacia dell’intero piano di comunicazione e ad aumentare i costi.
Per raggiungere l’obiettivo di una comunicazione di marketing integrata, tt gli elementi del communication mix devono
essere pensati per trasmettere lo stesso mess, ma qst risulta molto difficile poiché la maggior parte delle agenzie di
comunicazione gg è specializzata in un certo settore ed ha un proprio stile.
All’interno dell’az le diverse parti del piano di comunicazione sn gestite da diversi uff.
La scelta degli strumenti di comunicazione varia in base ai diversi target da raggiungere, della fase del ciclo di vita del
prodotto, degli obiettivi da raggiungere e del tipo di prodotto.
18.1.4 IL PROCESSO DI COMUNICAZONE
Ogni tipo di comunicazione prevede uno scambio di segnali tra un emittente e un ricevente e il ricorso a un sistema di
codifica e decodifica che permette di esprimere e interpretare i mess.
I 9 elementi che compongono il processo di comunicazione:
1. EMITTENTE, chi invia il mess;
2. CODIFICA, il processo per mezzo del quale le info contenute nel mess vengono trasformate in simboli, immagini,
suoni, linguaggio ecc;
3. MESSAGGIO, le info o l’immagine da comunicare al ricevente da parte dell’emittente;
4. MEDIA, i canali attraverso cui il mess viene veicolato dall’emittente al ricevente;
5. DECODIFICA, il processo con cui il ricevente attribuisce un significato ai simboli trasmessi;
6. RICEVENTE, il pubblico target a cui è destinato il mess;
7. RISPOSTA, l’insieme delle reazioni del ricevente all’arrivo del mess;
8. FEEDBACK, la parte di risp del ricevimento che viene comunicata all’emittente;
9. RUMORE, le distorsioni che disturbano il processo di comunicazione.
Le relazioni che intercorrono tra qst 9 fattori e permette d’identificare le condizioni di una comunicazione efficace.
Se ne possono identificare 4:
1. OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE.Gli emittenti devono stabilire con precisone i destinatari che vogliono
raggiungere, nonché il tipo di risp che desiderano ottenere.
A tal fine è necessario scegliere un pubblico di destinatari e stabilire l’obiettivo preciso della comunicazione.
Si tratta di compiti che riguardano specificamente i responsabili del MS.
2. ESECUZIONE DEL MESSAGGIO.Chi si occupa di comunicazione deve codificare il mess con attenzione, tenendo
conto delle abitudini del pubblico dei destinatari nel processo di decodifica.
Qst comporta che, nella progettazione della pubblicità, sarà necessario verificare che il gruppo target la
interpreti nel modo previsto per ottenere l’effetto comunicazionale desiderato.

3. SCELTA DEI MEDIA.A qst proposito bisogna prendere 2 decisioni:


a) Selezionare i mezzi di comunicazione adatti a raggiungere il più efficacemente possibile il target di
riferimento;
b) Scegliere adeguatamente il calendario di inserzioni, ossia la frequenza di esposizione del pubblico al mess
necessaria per produrre l’effetto desiderato.
Qst compiti sn di solito svolti da agenzie pubblicitarie e/o specializzate nella programmazione all’interno
dei mezzi di comunicazione.
4. EFFICACIA DELLA COMUNICAZIONE.L’inserzionista deve valutare la risp del pubblico al mess e verificare in che
misura gli obiettivi di comunicazione siano stati raggiunti.
Applicare alla comunicazione il concetto di orientamento al mercato richiede quindi lo sviluppo di mess che si
ricollegano bene al campo di esperienza dei clienti, in particolare adottando un linguaggio che qst ultimi possano
decodificare.
Qst 4 condizioni, necessarie per una comunicazione efficace, definiscono le diverse decisioni da assumere in ogni
programma di comunicazione di marketing.

18.1.5 LA COMUNICAZIONE PERSONALE E IMPERSONALE


I 2 strumenti più importanti della comunicazione di marketing sn:
 COMUNICAZIONE PERSONALE, realizzata dalla forza vendita;
 COMUNICAZIONE IMPERSONALE, garantita attraverso le diverse forme di pubblicità sui mass media.
Il problema è sapere in quali casi l’azione diretta del venditore possa essere più efficace di qlla realizzata dalla
pubblicità.
FORZA VENDITA: strumento di comunicazione di gran lunga più forte ed efficace.
Contattare una persona attraverso la visita di un venditore costa xò circa 100 volte di più rispetto al contatto tramite un
annuncio pubblicitario.
Rispetto alla forza vendita la PUBBLICITÀ presenta il vantaggio di poter raggiungere un gran n di persone in poco
tempo, mentre il venditore può visitare solo un n limitato di clienti al gg.
Ma qnd bisogna vendere un prodotto complesso e di difficile utilizzo a un n limitato di persone, di sicuro il venditore
risulta più efficace della pubblicità, inevitabilmente troppo generica e semplicistica.
Mentre il venditore agisce direttamente e può ottenere dal cliente un ordine immediato, la pubblicità agisce tramite la
notorietà delle marca e la formazione di un atteggiamento, effetti che si faranno sentire solo in tempi lunghi.
Di conseguenza, ogni volta che l’elemento personale della comunicazione non è essenziale, l’impresa avrà int a usare la
pubblicità, per motivi eco e di tempo.
Le recenti evoluzioni nel campo della pubblicità tendono a conciliare i vantaggi delle 2 forme di comunicazione.
Qst è l’OBIETTIVO della PUBBLICITÀ INTERATTIVA O DI RISP.
Le az produttrici di beni industriali assegnano alla forza vendita una quota maggiore del proprio budget di
comunicazione rispetto alle imprese produttrici di beni di consumo.

18.1.6 IL COSTO DELLE ATTIVITÀ DI COMUNICAZIONE


Il costo delle att di comunicazione è di difficile valutazione, dato che le info disponibili appaiono frammentarie; inoltre
gli ordini di grandezza variano enormemente a seconda dei settori di att.
È stato dimostrato che le spese di comunicazione di tipo personale destinate alla forza vendita sn nettamente superiori
alle spese pubblicitarie; esse sn inoltre maggiori nei mercati industriali rispetto ai mercati dei beni di consumo.
Il costo della vendita personale è in costante aumento, sopratt sui mercati industriali; il costo di un contatto attraverso
la pubblicità tende a diminuire, grazie a una maggiore selettività dei media.
Dal confronto tra i costi consegue una rivalutazione dei ruoli rispettivi della pubblicità e della forza vendita, una
rivalutazione che si è resa necessaria sopratt alla luce dello sviluppo dei nuovi mezzi di comunicazione.
Il costo della forza vendita è più elevato nei mercati B2B rispetto ai mercati B2C.

18.2 LA FORZA VENDITA, OVVERO LA COMUNICAZIONE PERSONALE


La vendita personale rappresenta, in det fasi del processo d’acq, il mezzo di comunicazione più efficace, sopratt qnd è
necessario sviluppare le preferenze del cliente e stimolare la decisione d’acq.
Il ruolo dei venditori è attualmente in fase di profonda trasformazione, sopratt in seguito all’evoluzione delle tecnologie
di comunicazione.
Xciò il ruolo dei venditori nel MS tende ad assumere una nuova importanza, mentre i compiti di routine vengono svolti
sempre più spesso dai mezzi impersonali di comunicazione, a costi inferiori.

18.1.2 I COMPITI E GLI OBIETTIVI DELLA FORZA VENDITA


LO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE PERSONALE RICHIEDE:
 Di definire quale ruolo debba svolgere il venditore nella strategia complessiva di marketing;
qst è possibile solo precisando per ogni singolo prodotto-mercato il tipo di rapporto che l’impresa intende
costruire con i propri clienti.
Le mansioni abitualmente esercitate dalla forza vendita possono essere raggruppate in 3 tipi di att:
1. La ricerca e l’avvicinamento dei potenziali clienti;
2. La negoziazione delle condizioni di vendita;
3. La chiusura della transazione.
Il venditore non è solo il braccio comm dell’impresa, ma anche un elemento importante del suo sitema informativo di
marketing.

Si possono identificare le seguenti tipologie di venditori:


 Il RAPPRESENTANTE-DISTRIBUTORE svolge la sua mansione principale nel consegnare fisicamente il prodotto;
 L’ADDETTO ALLA VENDITA NEL LUOGO DI VENDITA è incaricato di assisterre gli acquirente nella scelta e di
raccogliere gli ordini.
 Il COMMESSO VIAGGIATORE visita distributori e dettaglianti ed è incaricato di raccogliere ordini.
 Il PROMOTORE-MERCHANDISER si occupa di organizzare operazioni promozionali nei pti vendita e di
predisporre espositori per gli articoli in vendita.
 Il RESPONSABILE DELL SVILUPPO COMMERCIALE si occupa di informare e indirizzare il potenziale cliente.
 Il VENDITORE TECNICO-COMMERCIALE possiede competenze tecniche ed esercita un ruolo di consulente nei
confronti del cliente, offrendogli assistenza e consiglio.
 Il RAPPRESENTANTE è un venditore indipendente di prodotti tangibili o di servizi per cui la creatività nella
vendita è importante.
 L’AGENTE DI VENDITA deve org dal pto di vista finanziario operazioni industriali di alto livello.
Una volta definita la mansione assegnata al venditore, il problema è sapere cm org il rapporto comm e cm ripartire i
compiti fra venditori, rete di distribuzione e pubblicità.
18.2.2 IL NUOVO RUOLO DELLA FORZA VENDITA
Il vero ruolo del venditore resta legato alla necessità di soddisfare l’esigenza di comunicazione bilaterale avvertita da
clienti ben informati ed esigenti in fatto di conformità del prodotto ai suoi bisogni.
Dal pto di vista impresa, la nuova efficienza dei venditori sarà legata principalmente all’abilità di raccolta e trasmissione
delle info, in modo da velocizzare l’adeguamento alle trasformazioni del mercato.
La concezione del ruolo del venditore evolve verso una sua maggior partecipazione diretta al MS.
Accanto alle funzioni operative di marketing, i venditori esercitano anche diverse funzioni strategiche.
Le tipiche funzioni dei venditori sn:
1. Fare accettare i nuovi prodotti,
2. Individuare nuovi clienti,
3. Mantenere la fedeltà della clientela,
4. Garantire l’assistenza tecnica per facilitare la vendita,
5. Fornire info sui prodotti,
6. Raccogliere info.
Molti di qst obiettivi rientrano prevalentemente tra i compiti del MS.
Il venditore può dunque svolgere un ruolo sostanziale nel campo del MS, nella misura in cui partecipa all’elaborazione
della politica di prodotto fornendo info sui bisogni dei clienti.

18.2.3 IL CONFRONTO TRA LA VENDITA TRANSAZIONALE E LA VENDITA RELAZIONALE


Molto spesso c’è assimilazione tra “negoziazione comm” e “tecniche di vendita”; in relatà le 2 att sn completamente
diverse tra di loro.
Le tecniche di vendita sn efficaci per “capire l’ordine” e sn spesso paragonate alle tecniche di vendita aggressive: il
marketing selvaggio o manipolativo.
LE DIFFERENZE TRA LA SINGOLA TRANSAZIONE E LA VENDITA DI RELAZIONE SN:
 Dà risalto alla vendita UNA TANTUM e individuale, la relazione tra acquirente e venditore termina con la conclusione
della vendita.
Opera in base a un modello in cui i bisogni sn contrapposti, l’acquirente vuole un buon prezzo, il venditore un
profitto alto.
Si concentra solo sul prezzo.
I venditori che si basano sulla singola transazione ottengono spesso i risultati maggiori in termini quant.
 È orientata a costruire una relazione forte e duratura, l’obiettivo principale è quindi il mantenimento e lo sviluppo di
una base di clienti, per creare una relazione mutuamente redditizia.
Presuppone l’opportunità di condividere i vantaggi a disposizione.
Si concentra sui vantaggi non eco, cm i servizi, il tempo di consegna e la certezza di una fornitura continua.
LE TECNICHE DI VENDITA TRADIZIONALI DEVONO NECESSARIAMENTE EVOLVERE VERSO LA VENDITA
RELAZIONALE PER 3 MOTIVI:
1. Nella vendita tradizionale troppo spesso non si è capito che la vendita è sopratt un atto di comunicazione, un atto di
interrogazione e ascolto reciproco e non un atto unilaterale e manipolatore.
2. Le tecniche di vendita tradizionali sn gg meno efficaci e incontrano sempre più spesso la reticenza e lo scetticismo
dei potenziali clienti, xk la decisone d’acq dipende da complessi meccanismi d’influenza sociale e sempre meno da
meccanismi psicologici sommari.
3. Adottando le tecniche di vendita tradizionali non si accorge che, sempre più spesso, l’obiettivo principale è costituito
dall’offerta di consulenza, che rappresenta il principio chiave della strategia di orientamento al mercato, in cui
vendere significa risolvere un problema del cliente, non solo vendere i prodotti disponibili.
Con il raggiungimento della fase di maturità di molti mercati è diventato evidente cm sia meno costoso per le imprese
fidelizzare i clienti esistenti piuttosto che acquisire clienti nuovi, spesso conquistati con strategie rischiose e complesse
che comportano una concorrenza basata sui prezzi.
Progressivamente nei mercati in cui la domanda non è espandibile, l’obiettivo della CUSTOMER RETENTION ha
acquisito maggiore importanza dell’attrazione di nuovi clienti.
Qst nuovo paradigma implica allora che conviene mass le quote dei clienti e non le quote di mercato.
Una volta che il cliente è stato acquisito, bisogna tentare di coprire la maggior quota possibile dei suoi acquisti,
all’interno della categoria di prodotti.
Lungi dal cercare di realizzare una transazione, di volta in volta è preferibile cercare di creare una relazione duratura e
reciprocamente vantaggiosa con il cliente.
QST NUOVA PROSPETTIVA COINVOLGE MOLTI ASPETTI DEL PROCESSO DI MARKETING:
1. Genera una nuova cultura, secondo la quale la relazione è più importante della transazione in sé. Il successo non
si misura con la quant di transazioni riuscite, ma con il n di relazioni durevoli avviate.
2. Crea un’evoluzione degli strumenti di analisi, le banche dati diventano fondamentali.
3. Genera un cambiamento degli strumenti di vendita e di comunicazione usati, gli strumenti dominanti sn qlli del
marketing diretto.
4. Favorisce lo sviluppo di un nuovo strumento gestionale, il CRM (Customer Relationship Management) che
rappresenta una nuova filosofia di business implicante una nuova riorg profonda della gestione dell’impresa in
tt le funzioni dell’impresa.
Il CRM costituisce un’evoluzione naturale del movimento avviato dal market-driven management, con
un’insistenza molto più esplicita sulla relazione stessa.

La pratica della vendita relazionale (o consultiva) contrapposta al sistema “imporsi, convincere, suggerire e piacere” è
caratterizzata dall’importanza attribuita all’esplorazione autentica delle motivazioni e delle pulsioni d’acq del cliente,
nonché dal perseguimento di una relazione duratura nel tempo e mutamente soddisfacente tra venditore e cliente.
La vendita relazionale ha spostato l’attenzione dalla chiusura di una vendita singola alla creazione delle condizioni
necessarie a una relazione a lungo termine tra l’impresa e i suoi clienti, che porta nel tempo a incontri comm molto
redditizi.
La vendita relazionale è una vendita orientata al cliente, in contrapposizione alla vendita tradizionale centrata sul
prodotto.

Nelle IMPRESE ORIENTATE AL MERCATO, la tendenza è qlla di sostituire il termine “forza vendita” con “consulenti di
vendita”, “rappresentanti” o “esperti”.
La negoziazione comm viene così investita di una missione capitale per la sopravvivenza stessa dell’impresa:
instaurare relazioni durevoli con i clienti, cioè relazioni d’affari reciprocamente redditizie.
Nella vendita relazionale il centro di profitto è il cliente.
Attirare nuovi clienti è considerato un obbiettivo intermediario: è il mantenimento dello stock di clienti esistenti a
rappresentare l’obiettivo principale in vista della creazione di una relazione di lungo periodo reciprocamente redditzia.
L’analisi del portafoglio clienti e della qualità della quota di mercato detenuta assume tt la sua importanza.

I LIMITI DELLA VENDITA RELAZIONALE


In un certo n di situazioni la relazione con il mercato è una relazione obbligata, specie qnd i venditori adottano costi di
trasferimento che legano il cons, togliendogli ogni scelta possibile e rendendolo “prigioniero”.
Sn in qst situazione anche le imprese che ricorrono a tecnologie o a impianti protetti da brevetti; lo stesso accade in
presenza di contratti a lungo termine con un fornitore.
In ognuna di qst situazioni il venditore ha l’opportunità di trasformare la relazione in un limite.
Si possono segnalare anche altri limiti della vendita relazionale:
 L’impresa che intrattiene una relazione a lungo termine con un cliente pratica di solito dei prezzi più elevati
(PREMIUM PRICE) e diventa pertanto vulnerabile a forme di concorrenza sul prezzo da parte dei concorrenti
che praticano prezzi più bassi.
 Oppure può capitare che alcuni clienti di rifiutino di dipendere da un unico fornitore, fattore critico sopratt nei
mercati B2B.
 I clienti sn tentati di effettuare gli ordini facili con i fornitori a basso prezzo e di riservare qlli difficili o meno
redditizi con i fornitori che offrono maggiori servizi.
 In molti casi può mancare il mutuo interesse tra le parti.
La vendita relazionale è particolarmente utile nei mercati B2B, in cui il legame tra venditore e acquirente è più stretto,
duraturo e importante per entrambi.
È la stessa filosofia alla base del trade marketing, nel rapporto che lega il produttore ai distributori.
LA VENDITA RELAZIONALE COSTITUISCE UN COMPLEMENTO INSOSTITUIBILE DELLA GIÀ DESCRITTA STRATEGIA
BASATA SULLA SOLUZIONE DI UN PROBLEMA DEL CLIENTE.

LE FASI DEL PROCESSO DI VENDITA RELAZIONALE


L’attuazione di un approccio al cliente-acquirente fondato sul concetto della vendita relazionale si differenzia dalla
vendita tradizionale per l’importanza attribuita ai servizi pre e post vendita.
SI POSSONO IDENTIFICARE 5 FASI DELLA VENDITA RELAZIONALE:
1. LA RICERCA SISTEMATICA DI INFORMAZIONI.
Si individuano i potenziali clienti che possono avere bisogno del prodotto e che potrebbero acquistarlo.
È un’att permanente.
2. LA SELEZIONE DEL TARGET.
L’obiettivo è qllo di analizzare le ragioni oggettive che fanno di un possibile cliente un cliente potenziale, che può avere
ragioni per diventare int all’acquisto.
In qst caso è fondamentale chiedersi in quale misura l nostra impresa può essere utile a quel cliente.
3. LA CONQUISTA DI BUONI CLIENTI.
È importante che il venditore si impegni a conquistare cliente la cui serietà e il cui potenziale giustifichino il tempo e gli
sforzi che verranno loro dedicati.
È la fase della vendita vera e propria, che comprende la presentazione comm, la negoziazione, la risp alle obiezioni e la
conclusione dell’accordo.
4. LA COSTRUZIONE DELLA RELAZIONE.
Si tratta di conquistare la fiducia e, una volta instaurato il rapporto, di org il proseguimento della relazione che deve
garantirne la continuità.
Il venditore si comporta cm un risolutore di problemi, che vende non più un prodotto, ma il servizio (o la soluzione)
offerto dal prodotto.
5. IL MANTENIMENTO E IL CONSOLIDAMENTO DELLA RELAZIONE.
Il mantenimento della relazione consiste sopratt nell’offerta di servizi personalizzati, basati sulla conoscenza precisa dei
bisogni del cliente.Qst fase contribuisce al mantenimento di stretti contatti con il cliente e alla fidelizzazione della
clientela.In qst modo l’impresa costruisce una barriera che impedisce l’ingresso dei concorrenti, xk passare a un altro
fornitore comporta un costo di trasferimento per il cliente.

La vendita relazionale presuppone l’assegnazione al venditore di un ruolo di consigliere, di fornitore di soluzioni.


In un’impresa che ha adottato l’orientamento al mercato, il venditore deve comportarsi cm un partner, che lavora per
assicurare la performance a lungo termine del proprio cliente, anche in assenza di prospettiva di vendita immediate.
La vendita relazionale si è sviluppata nei mercati B2B ed entra progressivamente nella pratica dei mercati B2C grazie
alle possibilità offerte dal marketing diretto e dal marketing interattivo.

18.3 LE DECISIONI DI COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA


La PUBBLICITÀ è un mezzo di comunicazione che permette all’impresa di trasmettere un mess a potenziali clienti con
cui non ha alcun contatto diretto.
Ricorrendo alla pubblicità l’impresa attua una STRATEGIA DI COMUNICAZIONE PULL, il cui principale obiettivo è
CREARE UN’IMMAGINE DI MARCA E UN CAPITALE DI NOTORIETÀ, FAVORENDO IL COLLOCAMENTO DEI PRO.
RUOLO DELLA PUBBLICITÀ PER L’IMPRESA
→informare, persuadere e ricordare ai clienti potenziali l’esistenza e le caratteristiche della propria offerta e stimolare
la loro preferenza, allo scopo di creare o di sviluppare la domanda del prodotto.
RUOLO DELLA PUBBLICITÀ PER IL CLIENTE
→consente di conoscere le qualità distintive che il produttore attribuisce al prodotto e di ridurre i tempi di accesso a tali
informazioni, ottenute senza effettuare ricerche.

18.3.1 IL VALORE DELL’INFORMAZIONE PUBBLICITARIA


LA QUANTITÀ DI INFO CONTENUTA NELLA PUBBLICITÀ È UN ASPETTO IMPORTANTE DA UN PTO DI VISTA SOCIALE:
la funzione informativa ricoperta dalla pubblicità le permette di ottenere una qualche forma di legittimazione in un’eco
di mercato.
L’informazione pubblicitaria deriva da una fonte dominata dal produttore, ma agli occhi del cons non ha lo stesso valore
di altre fonti informative.
È una sollecitazione all’acq che genera un’info progettata per sottolineare gli aspetti postivi del prodotto.
È un’info che svolge almeno 2 funzioni a favore del cons:
1. Gli permette di conoscere quali sono le caratteristiche distintive rivendicate dal produttore e di verificare se le
promesse corrispondono a ciò che cerca;
2. Lo aiuta a risparmiare tempo, dato che le info arrivano senza doverle cercare.
Per il cons è importante che il valore dell’efficienza del mess pubblicitario superi il costo necessario per raccogliere le
stesse info con altri info.
Qst 2 servizi resi dalla pubblicità aiutano il cons a percepire l’opportunità di scelta e le potenziali nuove forme di
soddisfazione, a un costo minimo.
18.3.2 GLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA
Per determinare gli obiettivi della comunicazione pubblicitaria si fa riferimento a 3 livelli di risp del mercato (già
analizzati):
1) RISPOSTA COGNITIVA riguarda la notorietà e la conoscenza delle caratteristiche del prodotto;
a qst livello corrispondono obiettivi d’informazione, di ricordo, di riconoscimento e di familiarità.
2) RISPOSTA AFFETTIVA riguarda la valutazione della marca in termini di sensazioni, giudizi favorevoli o
contrari e preferenze;
l’obiettivo è influenzare l’atteggiamento e creare l’intenzione d’acquisto.
3) RISPOSTA COMPORTAMENTALE riguarda il comportamento d’acquisto e successivo all’acquisto, ma anche
altre forme di risp comportamentale conseguenti alla comunicazione.
→qst 3 livelli di risp del mercato sn gerarchici , vuol dire che i potenziali clienti attraversano qst 3 fasi in successione.
→qst sequenza di reazioni è detta MODELLO D’APPRENDIMENTO, modello che va graduata in base al grado di
coinvolgimento del cliente; anche se non è applicato universalmente è cmq un modello prezioso per definire gli
obiettivi prioritari della comunicazione.
Secondo Rossister e Percy partendo da qst gerarchia di obiettivi si possono identificare 5 effetti comunicativi utilizzabili
dalla pubblicità.
Essi ripercorrono il processo seguito da un cliente di fronte a una decisione d’acq e rappresentano altrettanti possibili
obiettivi della comunicazione.
1) LO SVILUPPO DELLA DOMANDA.
L’esistenza di un bisogno è la condizione preliminare che determinerà l’efficacia di ogni att di comunicazione.
Ogni prodotto risp a una categoria di bisogni la cui percezione da parte dei potenziali clienti può essere stimolata con la
pubblicità, che contribuirà a sviluppare la domanda primaria della categoria di prodotto.
Ci possono essere 3 situazioni distinte:
a. Situazione in cui la categoria di bisogni è presente e ben percepita dai potenziali clienti, situazione in cui non trova
giustificazione una pubblicità generica; è il caso di numerosi prodotti a basso coinvolgimento per cui
l’approvvigionamento è ripetuto e consuetudinario.
b. Situazione in cui la categoria di bisogni è percepita, ma dimenticata o trascurata; in qst caso la pubb generica può
ricordarne l’esistenza, è il caso dei prodotto il cui acq e impiego è poco frequente (es. antidolorifici da banco).
c. Situazione in cui la percezione della categoria di bisogni è debole o inesistente nel gruppo target di potenziali clienti ;
qui la pubb generica ha la funzione di promuovere i vantaggi apportati dalla categoria di prodotti (es. campagna a
favore dell’uso preservativi per combattere l’AIDS).
L’obiettivo di promuovere una categoria di bisogni riguarda tt i nuovi prodotti, sopratt qlli assolutamente innovativi.
2) CREARE LA NOTORIETÀ DI MARCA.
Qst è il primo livello della risp cognitiva.
NOTORIETÀ: capacità di un potenziale cliente d’identificare una marca in modo suff dettagliato per proporla, sceglierla
e utilizzarla.
Ci sn 3 tipi di OBBIETTIVI PUBB CENTRATI SULLA NOTORIETÀ:
a. Creare o mantenere la “NOTORIETÀ-RICONOSCIMENTO”, cioè favorire il riconoscimento della marca e portare
così il cliente a riconoscere l’esistenza della categoria di bisogni.
b. Creare o mantenere la “NOTORIETÀ-RICORDO”, cioè indurre l’acquirente a selezionare la marca nel momento in
cui si manifesta il bisogno.
c. Perseguire SIMULTANEAMENTE i 2 obiettivi precedenti.
Qst obiettivi implicano differenti contenuti pubblicitari:
a. Enfatizza gli elementi visivi,
b. È volto a creare delle occasioni per ripetere il nome della marca sia con l’immagine e associarla al servizio di
base.

3) CREARE UN ATTEGGIAMENTO FAVOREVOLE RISPETTO ALLA MARCA.


L’obiettivo consiste nel creare, migliorare, mantenere e modificare l’atteggiamento dei clienti nei confronti della marca.
Interviene in qst caso la risp affettiva.
Le strategie di comunicazione per l’impresa possono essere di diversi tipi.
 Può convincere il gruppo target della superiorità tecnologica della marca nella categoria di , o la necessità di
conferire maggiore importanza all’attributo per il quale la marca è ben posizionata rispetto ai concorrenti.
 Può rafforzare la percezione e la convinzione dei clienti della presenza nella marca di una caratteristica
determinante per la scelta, o può riposizionare una marca collegandola a un altro insieme di bisogni e/o
motivazione d’acq.
 Strategia finalizzata all’eliminazione di un atteggiamento negativo nei confronti della marca, cioè riuscire ad
associare la marca a valori positivi.
Oppure l’impresa può attirare l’attenzione su attributi che non vengono presi in considerazione in automatico al
momento dell’acq; o modificare nei clienti la percezione del grado di presenza di un attributo determinante nelle
marche concorrenti.
Qst tipo di comunicazione pubb è detta PUBBLICITÀ COMPARATIVA.
È importante tenere presenti le ipotesi implicite di una strategia di comunicazione fondata sul concetto di
atteggiamento nei confronti della marca.
L’impresa deve sforzarsi di mettere in evidenza le caratteristiche per cui gode del vantaggio competitivo più evidente,
cmq non bisogna cercare di modificare le percezioni di una marca qnd qst non ha le caratteristiche pubb realmente.
Infatti la maggior parte delle critiche nei confronti della pubb riguarda gli argomenti usati, del tt non veritieri rispetto
alle caratteristiche del prodotto.
UNA STRATEGIA DI COMUNICAZIONE MARKET-DRIVEN SI FONDA SULL’IDEA CHE LA PUBBLICITÀ SIA
PRINCIPALMENTE DESTINATA AD AIUTARE IL CLIENTE E NON SEMPLICEMENTE A LUSINGARE L’IMPRESA.

4) STIMOLARE L’INTENZIONE D’ACQUISTO.


L’intenzione di acq è a metà strada tra la risp affettiva e qlla comportamentale.
Ci possono essere 2 tipi di situazione:
a. Acquirente poco o per nulla interessato all’acq del prodotto verso il quale, a livello conscio, non avverte alcuna
intenzione d’acq, se non all’ultimo minuto, nel punto vend.
È il caso degli acq di routine e dei prodotti a basso rischio percepito.
In qst situa l’obiettivo pubb non può consistere nello stimolare l’intenzione d’acq.
b. Acquirente esprime consapevolmente l’intenzione d’acq al momento dell’esposizione al mess pubb.
In qst caso la pubb ha un ruolo da svolgere, usando degli stimoli che affrettano la decisione d’acq o incoraggiano il
riacq.
Cmq l’intezione d’acq si manifesta solo in uno stato di mancanza, cioè qnd si avverte un bisogno, xk le 2 situa (BISOGNO
& INTENZIONE) sn strettamente legate.
Le intenzioni d’acq per un gran n di prodotti non sono frequenti.

5) FACILITARE L’ACQUISTO.
Qst obiettivo della comunicazione pubb chiama in causa le altre leve del marketing mox (le 4P), senza le quali l’acq non
potrebbe aver luogo:
 Un prodotto che mantenga le promesse;
 La disponibilità del prodotto nei punti vend;
 Un prezzo di vend accettabile.
Se qst condizioni non sn soddisfatte, la pubb può cmq contribuire a minimizzare o a ridurre i problemi.
Gli obiettivi della pubb sn molti e vari, xciò è utile definirli chiaramente prima di elaborare una campagna pubb;
la scelta di qst obiettivi è responsabilità del marketing strategico, in genere dei brand manager.

18.3.3 LA PUBBLICITÀ SU INTERNET E IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE


La pubb su internet è sempre più diffusa e sempre più pubblicitari ne stanno comprendendo l’impo per le proprie att di
comunicazione.
 L’IMPATTO DELLE TENDENZE DI MERCATO
Alcune nuove tendenze del mercato stanno influenzando la pubb online e il settore pubb nel suo complesso.
 Nella pubb online sta emergendo un MERCATO DEI VEND, che sta inoltre sperimentando una trasformazione delle
dinamiche di prezzo.
 I responsabili di marketing stanno chiedendo una più precisa quantificazione della redditività degli investimenti
pubb;
infatti se paragonato ai mezzi tradizionali, internet ha una maggiore misurabilità, sia per quanto attiene la marca
sia per quanto riguarda la misurazione della performance.
Anche qst elemento contribuisce a spiegare xk tanti investimenti pubb siano online.
 I cons richiedono maggiore controllo, reagendo alla miriade di scelte tra cui possono optare e alla crescita
vertiginosa dei mess pubb;
infatti tra coloro che propongono pubb sui media, vinceranno quanti adotteranno più efficacemente il nuovo modello
imperniato sul cons.

 I BENEFICI DELLA PUBBLICITÀ ONLINE


Il più impo vantaggio della pubb online riguarda la DISPONIBILITÀ DI INFO.
I cons possono avere info relative ai prodotti, prodotti che possono anche essere acq direttamente in qualsiasi
momento.
Le imprese che usano internet possono anche ridurre i costi, per la minor necessità di forza vend.
Sopratt, internet può supportare l’espansione dai mercati domestici ai mercati naz e internaz.
In qst modo internet omogeneizza il contesto in cui si fronteggiano concorrenti grandi e piccoli, diversamente dai media
tradizionali.
Altri vantaggi offerti dalla pubb online:
contrariamente ai media tradizionali, è facilmente misurabile, xk permette di monitorare il n di hit e click-through.
La pubb online dà l’opportunità di interagire immediatamente con i cons ottenendo feedback istantanei e permette di
inviare mess via web a gruppi di clienti target.
 INTERNET COME MEDIUM DOMINATO DAL CLIENTE
La pubb in internet è molto diversa da qlla in tv.
Internet è un medium cognitivo, mentre la tv è un medium emozionale.
Qst rende la tv più adatta per la pubb tradizionale; infatti la tv è calda mentre il web è freddo.
L’esperienza online è dominata dall’utente; l’utente di internet è lì per uno scopo preciso e non vuole essere disturbato
dai sui obiettivi dalla pubb, per qst la % di click-through è così bassa.
Il coinvolgimento attivo dell’utente rende il web più cognitivo, visto che l’utente deve pensare dv cliccare e cm navigare.
L’utente non è nel web per vivere un’esperienza, ma per fare qulacosa.
Il web è dominato dal cliente e NON il contrario, che dispone della facoltà di scelta; infatti non c’è modo di intrappolare
gli utenti con la pubb, se non sn loro a volerlo.
 COME FUNZIONA LA PUBBLICITÀ ONLINE
Fino alla fine degli anni 90 la pubb in internet significava BANNER pubb;
la pubb per mezzo dei banner può avere 2 diversi obiettivi:
1. EFFETTO BRANDING, per imprimere nella mente del cons il nome di un’impresa o di una marca;
2. EFFETTO D’INTERAZIONE, che si ottiene cercando di indurre il visitatore online a fare una det cosa nel
momento in cui vede la pubb.
I pubblicit capirono che i banner non erano i veicoli più efficaci, xk piccoli, facilmente ignorabili e xk il tasso di risp alla
pubb interattiva è piuttosto basso.
Così i banner iniziarono la loro fase di declino e gg vengono venduti in base ai click che ricevono.

18.3.4 INTERNET E LA COMUNICAZIONE DIRETTA DI MARKETING


L’adozione di internet ha provocato profondi cambiamenti nel modo con cui le imprese si relazionano con i propri
pubblici di riferimento, sia esterni sia interni.
In particolare il web 1.0, ma sopratt il web 2.0, hanno abilitato nuove e più coinvolgenti forme di relazione, e di
conseguenza di comunicazione tra imprese e clienti.
La comunucazione e la pubb online NON si possono intendere cm una versione virtuale della pubb tradizionale, xk le
caratteristiche intrinseche del mezzo che veicola il mess agiscono profondamente anche sui contenuti e sugli effetti del
mess stesso.
Infatti internet NON rappresenta un’evoluzione di tv, radio, giornali ma un mezzo del tt diverso e del tt nuovo.
I principali strumenti per la comunicazione, che si avvalgono della veicolazione su internet sn classificabili in 2 categorie
principali:
1. ABOVE THE WEB: strumenti pubb (banner, pop-up, microsite, rich media, i search engine, i link a pagamento, la
sponsorshp, le public relation.
2. BELOW THE WEB: mailing list, newsgroup e comunità virtuali.

BANNER
È il primo strumento usato per la pub online.
Consiste in piccole immagini grafiche che forniscono un accesso diretto tramite un link ad un det sito web.
Possono essere statici o animati, fissi o a rotazione e possono pubblicizzare un’az o un suo prodotto, collegando l’utente
che vi clicca al sito predestinato.
I banner possono sollecitare l’attenzione dell’utente con la semplice richiesta di visionare un mess, fono allo stimolo a
compiere una azione precisa e definita.
 BANNER STATICO: è un’immagine di forma rettangolare e con dimensioni predefinite, in cui vi possono essere
disegni e testo che stimolano l’utente a cliccarvi sopra per essere inviato al sito dell’inserzionista, favorendo un
approfondimento immediato.
Sn usati nelle campagne con obiettivi di BRANDING, xk grazie alla loro semplicità, favoriscono la BRAND
AWARENESS.
È possibile aumentarne l’efficacia integrandoli con il contesto in cui vengono inseriti.
 BANNER ANIMATO: contiene elementi dinamici che permettono di cogliere l’attenzione dell’utente, rendendo il mess
più vivace ed attraente.
Consentono di realizzare mess più articolati e completi e di ottenere una maggiore efficacia in termini di
click.through.
Compartano maggiori costi iniziali di produzione e minore velocità di dowland da parte dell’utente.
 BANNER INTERATTIVI: invita l’utente a compiere azioni più articolate e coinvolgenti (es. esprimere una preferenza,
partecipare a un concorso o perfezionare una transazione).
Consentono di profilare gli utenti e garantiscono che prima del compimento di un’azione o dell’avvio del gioco sia
visionato interamente il mess pubb.
Sn efficaci per il marketing diretto ma presentano un tasso di click-through inferiore rispetto agli altri banner e
costi più elevati.

POP-UP
È una finestra di dimensioni variabili che appare non appena il sito è stato aperto dall’utente.
Qst deve provvedere a chiuderla per perseguire la navigazione.
È molto efficace nel catturare l’attenzione dell’utente anche se è considerato eccessivamente intrusivo.

INTERSTITIAL
È una pag dinamica, con animazione musica, che viene introdotta tra sezioni o pag di un sito internet.
È una finestra pubb che appare sullo schermo dell’utente mentre qst aspetta che il browser riceva e legga il doc web
richiesto.
È un utile strumento di branding anche se di tipo più invasivo rispetto al banner.
La sua efficacia resa elevata dalla possibilità di combinare l’impatto delle immagini in moviento con un contesto in cui
l’utente è completamente dedicato alla sua att sviluppata sullo schermo, dipende dalla qualità e dalla rapidità del mess,
che dovrebbe essere il meno invasivo possibile per non infastidire l’utente.

MICROSITE
È un vero e proprio sito web in miniatura, con un n limitato di pag e costruito ad hoc per promuovere un evento o un
prodotto.
La sua pubblicazione ha durata limitata, mirando a focalizzare l’attenzione del cons su un mess specifico; è adatto xciò
per la comunicazione nella fase di lancio di nuovi prodotti e servizi.
Permette all’impresa di condurre, a costi limitati una specifica campagna promozionale di prodotto.

RICH MEDIA
Rappresentano una forma di comunizazione che ricorre ad lementi multimediali: sn costituiti da audio banner, video
banner e alcune tipologie di interstitial.
Sn costosi e necessitano di particolari plug-in nel browser dell’utente e rendono il dowload più lento.
Contengono elementi di forte interattività.

WEBSITE E PUBLIC RELATION


Le PUBLIC RELATION sn uno strumento di marketing adatto a raggiungere diversi gruppi di stakeholder.
Mentre pubblicità, promozione e vendita personale si rivolgono generalmente ai clienti, le pr sn usate per raggiungere
diversi tipi di pubblici: azionisti, dipendenti, media, fornitori. Se realizzate attraverso un sito internet, bisogna tenere
presente dei diversi pubblici che vi accederanno. Qnd NON si tratta di pubb o promozione, la maggior parte del
contenuto del sito web rappresenta att di pr, cm i contenuti volti a persuadere e ad informare.
Il WEBSITE xciò è un veicolo ideale per diffondere le info di pr tempestive e gratuite.
La differenza principale nella realizzazione di att di pr online e offline è rappresentata dalfatto che le info possono
essere rapidamente aggiornate e presentate in interessanti formati multimediali interattivi.
SEARCH ENGINE
L’enorme quant di info disponibili in rete spesso rende necessario l’uso di motori di ricerca da parte dell’utente.
Un’adeguata progettazione della struttura del website az è fondamentale per assicurare la sua visibilità nelle prime
posizioni dei motori di ricerca principali.

LINK A PAGAMENTO
Hanno il vantaggio rispetto ai banner di poter essere inseriti all’interno di un qualsiasi testo.
I motori di ricerca sn i siti in cui i link a pagamento sn più usati; la corresponsione di una tariffa fissa garantisce che il
proprio indirizzo venga evidenziato all’interno delle pag web che gli utenti visualizzano dopo aver realizzato
un’interrogazione con det parole chiave.

NEWSGROUP
Sn “bacheche virtuali” spesso monotematiche, all’interno delle quali gli utenti possono trovare mess di loro interesse e
operare attivamente inserendone di propri.
Il mess pubblicitario in qst contesto deve essere poco invasivo e il più attinente possibile all’argomento del gruppo di
discussione.
Il vantaggio di usare i newsgroup cm veicolo di comunicazione risiede nella possibilità di rivolgersi ad un pubblico con
caratteristiche note e con uno spiccato interesse per l’argomento di discussione.

MAILING LIST
Consento di ogedere di un canale preferenziale di comunicazione.
Possono garantire un risultato apprezzabile in termini di comunicazione se gli iscritti sn numerosi.
Si differenziano dalle altre forme di comunicazione dal pto di vista:
 Funzionale (gli utenti ricevono mess e possono iscriversi e partecipare via e-mail);
 Gestionale (sn pubbliche, private o controllate).
Spesso NON vengono usate in modo corretto: qst accade qnd sn impiegate solo cm luoghi utili per la raccolta di indirizzi
a cui inviare e-mail indesiderate o qnd vengono inviati mess off topic.

NEWSLETTER
Sn una sorta di notiziario inviato periodicamente ad un certo numero di iscritti, interessante ai fini della comunicazione
xk l’iscrizione è volontaria.
Si rivolge a un pubblico selezionato interessato ai contenuti della comunicazione.
Si avvicina molto a forme di comunicazione ONE-TO-ONE e la sua efficacia si misura in termini di DIRECT RESPONSE, o
di visite ottenute a seguito dell’inserzione.

COMMUNITY ONLINE: CHAT E FORUM


Il FORUM è un luogo di incontro e di scambio culturale, in cui gli iscritti condividono le proprie opinioni.
Sn gestiti da programmi automatici che rendono lo sforzo tecnico minimo e spingono gli utenti a tornare
periodicamente per leggere domande e risp ai loro quesiti.
La CHAT ha una funzione simile al forum di discussione, ma i contenuti NON sn memorizzabili o consultabili
successivamente, non c’è controllo da parte dei moderatori e non c’è possibilità di indirizzare la discussione verso
tematiche precise.
Rappresentano entrambi degli strumenti di discussione all’interno delle comunità virtuali, in cui l’argomento
rappresenta il principale motivo di interesse per gli inserzionisti.

CROSS MEDIA ADVERTISING


Grazie all’uso di internet la comunicazione tra impresa e cliente si sviluppa in un percorso a 2 vie:
 I feedback mano a mano acquisiti rappresentano preziose risorse info che, se usate adeguatamente, permettono
un rapido adeguamento dell’offerta.
 Gli effetti della comunicazione online possono essere inoltre amplificati attraverso l’integrazione con gli
strumenti di comunicazione tradizionale.
Nell’interazione con il cliente bisogna rispettare alcuni principi:
 Le nuove tecnologie NON sostituiscono ma convivono e convergono con le tradizionali;
 Il cons deve restare al della comunicazione;
 Egli mantiene i suoi bisogn “umani” adattandoli alle nuove tecnologie.
L’INTEGRAZIONE è la chiave di volta per amplificare l’efficacia della comunicazione online ed offline, rappresentando
l’essenza del CROSS ADVERTISING.
I 2 canali possono essere usati:
 contemporaneamente per veicolare lo stesso mess;
 con un timing diverso;
 possono servirsi di mess diversi nei diversi canali.
L’efficacia del cross media advertising dipende:
 dall’adeguato uso dei mezzi;
 dalla creazione di un effetto sinergico;
 dal valore info per l’utente dell’uso dei diversi mezzi per la stessa att di comunicazione.

18.3.5 LE VARIE FORME DI COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA


Gli obiettivi della comunicazione si sn notevolmente diversificati rispetto al passato;
oggi si possono distinguere diverse forme di pubb, anche con lo stesso mezzo.
LA PUBBLICITÀ D’IMMAGINE
È una comunicazione pubb con un obbiettivo di tipo AFFETTIVO:
mira principalmente a modificare l’atteggiamento del cliente nei confronti della marca;
e creare un immagine basata su una comunicazione concettuale.
Ruolo:
gli sforzi creativi degli inserzionisti pubb sn finalizzati non tanto a stimolare un’azione immediata, ma sopratt a
costruire un atteggiamento favorevole che, a lungo termine, porterà un eventuale acq.
Quindi la sua efficacia può essere valutata solo inuna prospettiva a lt e che la nozione di atteggiamento occupa un posto
centrale in qst tipo di comunicazione pubb.
LA PUBBLICITÀ PROMOZIONALE
È un mess pubb con un obiettivo comunicativo principalmente COMPORTAMENTALE:
influenzare il comportamento d’acq anziché l’atteggiamento del cons, xciò lo scpo fondamentale è raggiungere un
risultato a breve termine.
L’obiettivo è stimolare l’atto di acq e la sua efficacia si misura direttamente proporzionalmente alle vendite realizzate.
È lo stile di comunicazione più aggressivo cmq non è incompatibile con un obiettivo di creazione d’immagine.
LA PUBBLICITÀ INTERATTIVA
È un mess pubb personalizzato, che comporta un’offerta e che ha l’obiettivo principale d’INSTAURARE UN DIALOGO tra
inserzionista e potenziale cliente, stimolando in quest’ultimo una risp in base alla quale l’impresa cercherà di costruire
una relazione commerciale.
Qst tipo di pubb tenta di conciliare le caratteristiche dei 2 stili precedenti:
 costruire un’immagine;
 stimolare una risp comportamentale valutabile, che consenta di apprezzare immediatamente l’efficacia dela
comunicazione.
Qst stile di comunicazione pubb, gg in forte espansione, è direttamente legato al marketing interattivo.

18.3.6 I PRESUPPOSTI DELLA COMUNICAZIONE PUBBLICITARIA D’IMMAGINE


Troppe imprese hanno ancora la tendenza ad assimilare il marketing alla pubb e a intraprendere le att di marketing
partendo dalla pubb
In realtà la pubb è il completamento, a volte indispensabile, di un processo più importante:
qllo del MARKETING STRATEGICO.
Affinchè la pubb efficace → è necessario soddisfare alcune condizioni preliminari.
In linea generale, la PUBB PUÒ ESSERE EFFICACE SOLO QND OPERANO ANCHE GLI ALTRI ELEMENTI DI MARKETING:
un prodotto differenziato e posizionato in modo chiaro, venduto ad un prezzo competitivo da una rete di distribuzione
adeguata;
qst xk la pubb è una delle componenti del marketing mix e il suo ruolo è inseparabile da qllo dgli altri strumenti di
marketing.
Se si considerano i diversi tipi di prodotti, la pubb si rivela utile per il cliente sopratt qnd si trova di fronte a scelte d’acq
di prodotti complessi, con qualità interne che non emrgono con una semplice ispezione.
È in riferimento agli EXPERIENCE GOOD (cm i prodotti alimentari e gli shampoo) e ai CREDENCE GOOD (l’olio per la
macchina o i servizi medici) che i clienti possono trarre notevoli vantaggi da una pubblicità realmente info.
In ognuno di qst casi, per essere efficace, la pubb deve mettere in luce una particolarità specifica una qualità distintiva
del prodotto che lo posizioni nella mente del cliente cm diverso da qlli delle marche concorrenti.
Qst qualità distintiva può essere la promessa della marca oppure il suo carattere, l’aspetto o il valore simbolico.
Inoltre la pubb ottiene il maggior impatto sul mercato qnd la domanda primaria è espandibile, xk contribuisce a
stimolare il bisogno della categoria cui appartiene il prodotto.
Nei mercati NON espandibili la pubb serve sopratt a stimolare la domanda selettiva e a creare effetti comunicativi a
livello di marca.
In più, il mercato di riferimento del prodotto pubb deve essere suff ampio da assorbire i costi della campagna pubb.
L’impresa deve possedere le risorse finanziarie necessarie per lanciare una campagna pubb con un’intensità suff a
raggiungere il livello di soglia della funz di risp pubb.
Quindi è chiaro che la COMUNICAZIONE PUBB È COMPLEMENTARE AL PROGRAMMA DI MARKETING STRATEGICO.
IL POSIZIONAMENTO PUBB DESIDERATO DEVE ESSERE IN LINEA CON IL POSIZIONAMENTO DI MARKETING
ADOTTATO:
la pubb, per funzionare, deve basarsi su un ragionamento strategico coerente.

18.4 LO SVILUPPO DELLA CAMPAGNA PUBBLICITARIA


La pubblicità è stata da sempre il più importante dei mezzi di comunicazione a disposizione delle az, ed è certamente il
più visibile e costoso, impegnando ancora gg la maggior parte del budget tot di comunicazione.
Anche per qst la progettazione di una campagna pubb è un aspetto molto delicato, che coinvolge spesso diverse
tipologie di imprese operanti nel settore pubb.
A qst sogg, le imprese delegano in tt o in parte l’ideazione e l’implementazione di una campagna pubb, che non è altro
che l’insieme di annunci e mess comunicati attraverso diversi mezzi e concentrati in uno stesso periodo di tempo.
La campagna deve inserirsi in una strategia di marketing ben definita e seguire alcune fasi fondamentali.

18.4.1 GLI STADI DI SVILUPPO DI UNA CAMPAGNA PUBBLICITARIA


Definizione obiettivi brief copy strategy esecuzione creativa condivisione produzione
Impresa agenzia creativa agenzia di produzione

Normalmente la base della strategia di comunicazione pubb è già fissata xk deriva dal posizionamento di marca scelto.
Bisogna però filtrare, inquadrare e tradurre qst posizionamento in obiettivi specifici di comunicazione.

Fase 1: DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI


Si definiscono gli obiettivi in riferimento al segmento di clientela target.
Si traducono gli obiettivi di marketing definiti in sede di pianificazione generale in termini di risp cognitivs, affettiva o
comportamentale.
Obiettivo di tipo cognitivo→ portare i clienti a conoscenza dell’introduzione di un nuovo prodotto o nell’indicare dove
poter acq un prodotto, o qllo di ricordare l’esistenza della marca o dell’az anche se fuori stagione.
Obiettivo di tipo affettivo→ riguarda la modifica della percezione del pubblico di alcune caratteristiche del prodotto, o la
modifica dell’immagine di marca.
Obiettivo di tipo comportamentale→determinato dal tentativo di convincere il cliente all’acq immediato, o predisporlo
alla visita di un vend.
Qst obiettivi saranno la base della strategia pubb dell’az e saranno contenuti in un doc in cui saranno fissate le direttrici
di fondo della campagna e che servirà da guida per chi dovrà creare il mess.

Fase 2: SVILUPPO DEL BRIEF


Il BRIEF è un doc breve ma esaustivo, che sintetizza la strategia di marketing dell’impresa.
È il doc che viene dato all’agenzia di comunicazione.
In poche pag l’impresa precisa e comunica le proprie scelte utili ai fini della definizione della copy strategy e del mess
pubb, in particolare con riferimento alle prestazioni del prodotto, al posizionamento, ai concorrenti, al segmento target
e agli obiettivi della comunicazione.
Il BRIEF deve contenere:
 DESCRIZIONE PROGETTO, per spiegare xk si vuole eseguire una campagna pubb;
 BACKGROUND DI MARKETING, cioè qualsiasi info sull’impresa, sul mercato, sui clienti attuali e potenziali, sul
marketing mix e sui risultati degli anni precedenti;
 CARATTERISTICHE FONDAMENTALI della marca, del prodotto o dell’impresa, in termini di caratteristiche base, di
posizionamento e di quota di mercato;
 ANALISI DELLA CONCORRENZA, cioè qualsiasi info su settore e concorrenti chiave e relative politiche di marketing;
 ANALISI DELLE CAMPAGNE PUBBLICITARIE sviluppate dall’impresa in precedenza con riferiemnto alla
marca/prodotto oggetto del brief e di qlle sviluppate dai concorrenti;
 PUBBLICO TARGET, cioè il segmento di mercato che si vuole raggiungere;
 OBIETTIVI PUBBLICITARI che si intendono perseguire;
 INDICAZIONE DEL BUDGET e DELL’INVESTIMENTO previsto per l’acq dei mezzi e per la produzione della campagna;
 ASPETTI TECNICI, cm scadenze, info legali, linee guida, clausole varie.
FASE 3: SVILUPPO DELLA COPY STRATEGY
Si traducono gli obiettivi di comunicazione in parole, simboli, segni ecc. che andranno a definire la COPY STRATEGY e
costituiranno le direttrici di fondo della campagna.
Il contenuto della copy strategy discende direttamente dal posizionamento scelto per il brand, e descrive le
caratteristiche essenziali del mess, con riferimento sopratt al destinatario e al contenuto, ma NON ancora alla forma.
Una COPY STATEGY di successo deve essere specifica e concreta e basarsi su vantaggi legati al consumo del prodotto,
non su attributi troppo tecnici.
Alcune imprese svviluppano la copy strategy in 4 step:
1. TARGET, a quale gruppo di clienti ci si rivolge?
2. PROMESSA O BASIC CONSUMER BENEFIT.
Spiega il beneficio base offerto al cons e rappresenta l’indicazione dei principali elementi di differenziazione del
brand rispetto ai concorrenti.
Può essere un fatto concreto o una gratificazione psicologica, ma cmq vera o verosimile.
Nel caso in cui il vantaggio offerta sia esclusivo si dice, USP (Unic Selling Proposition).
3. SUPPORTO O REASON WHY.
Fornisce l’elenco delle caratteristiche oggettive che permettono alla marca di offrire il beneficio specificato nel pto
precedente.
È un fatto tecnico o un riscontro emotivo, una prestazione facilmente verificabile dal cons, la presenza di certi
ingredienti.
4. TONO O CARATTERE.
Definisce lo stile e il modo con cui deve esprimersi il brand, il modo di essere della marca.
Non tt le marche però hanno bisogno di un supporto oggettivo a ciò che promettono.
FASE 4: ESECUZIONE CREATIVA
I creativi dell’agenzia dovranno tradurre la copy strategy in parole e immagini, cioè in un’idea di mess che sia
interessante e il più possibile d’impatto.
L’idea deve essere originale, accattivante e farsi ricordare, xciò sn fondamentali le info sul target fornite nel brief.
FASE 5: PRESENTAZIONE DELLE IDEE E CONDIVISIONE
L’agenzia pubb di solito presenta varie proposte di mess, rappresentate su schede o tavole dette STORYBOARD.
Sarà importante per l’impresa valutare se le idee traducono il brief, se rispettano la copy strategy e se possono avere un
impatto nei confronti dei destinatari.
FASE 6: PRODUZIONE
Dopo l’approvazione definitiva di una delle proposte dell’agenzia, inizia la fase della produzione che si completerà con la
preparazione dello spot.

18.4.2 LA DEFINIZIONE DI UNA STRATEGIA MEDIA


La strategia media ha attinenza con la scelta dei mezzi di comunicazione su cui veicolare la campagna pubblicitaria.
Ci sn diverse possibilità di scelta, la cui adeguatezza varia al variare degli obiettivi di comunicazione, della complessità
del mess e della situazione del mercato.
 PRIMA SCELTA: contrappone gli obiettivi di copertura e ripetizione.
L’alternativa è tra l’adozione di un piano media che consenta di raggiungere il maggior numero di persone
(MASSIMA COPERTURA) o l’adozione di un piano media che punti a raggiungere con la mass intensità possibile un
target relativamente risptretto (MASSIMA RIPETIZIONE).
Di solito una copertura maggiore è preferibile nel caso di lancio di un nuovo prodotto o in occasione di un’att
promozionale, mentre un’elevata ripetizione è necessaria qnd il mess è particolarmente complesso, o qnd il
prodotto è sogg ad acq frequenti e ripetuti.
Cmq una ripetizione eccessiva può generare fastidio o irritazione.
 SECONDA SCELTA: è qlla tra continuità e intermittenza dei mess.
L’alternativa è tra la CONTINUITà per ottenere una maggiore memorizzazione del mess o l’INTERMITTENZA per
allungare il periodo di esposizione.
In qst caso il problema è la scelta del calendario delle inserzioni, x risolverlo bisogna tenere conto del tipo di
prodotto, della frequenza d’acq, della stagionalità delle vend, delle azioni concorrenti ecc.
 TERZA SCELTA: vede contrapporsi un obiettivo di CONCENTRAZIONE e un obiettivo di DIVERSIFICAZIONE dei mezzi
usati.
L’alternativa è tra l’uso di diversi mezzi, per beneficiare della complementarietà ed ottenere una maggiore
copertura netta o una migliore ripartizione geog e la concentrazione su un unico mezzo, per dominare il mezzo più
adatto al target, personalizzare la campagna e ottenere sconti o beneficiare di eco di scala.
In qst caso dipende tt dalla tipologia di strategia di copertura del mercato adottata.
Se l’impresa adotta un marketing indifferenziato, l’uso di più mezzi è auspicabile; se invece adotta una strategia di
specializzazione, la concentrazione su un unico mezzo è più efficace.

18.4.3 LA SCELTA DEI MEDIA


CRITERI QUANTITATIVI:
 GRADO DI COPERTURA (REACH) DEL TARGET, cioè la % di potenziali clienti raggiunti dal mess;
 RIPETIZIONE O FREQUENZA, cioè il n medio di volte in cui un individuo viene raggiunto dal mess nel corso della
campagna;
 NUMERO TOT DI CONTATTI UTILI O GRP (Gross Raiting Point), cioè il n di contatti da parte degli individui
appartenenti al target, che è dato dalla copertura moltiplicata per la frequanza media;
 OTS (Opportunity To See) o ESPOSIZIONE, cioè il n di contatti a prescindere dal fatto che il mess sia
effettivamente visto, compreso o memorizzato;
 COSTO CONTATTO, che è dato dal rapporto tra costo tot del mess e GRP.
CRITERI QUALITATIVI:
 PROBABILITà DI RICEZIONE del mess (es. elevatissima al cinema e bassissima in molte delle affissioni urbane);
 DURATA del mess, cioè il periodo di tempo durante il quale il mess può essere ricevuto;
 CONTESTO DEL MEDIA, cioè il prestigio, l’opinione di cui il mezzo pubb gode tra il pubb;
 POSSIBILITÀ ESPRESSIVE del mezzo, (il più completo è il cinema, x colore, animazione e audio);
 GRADO DI SATURAZIONE, cioè il volume pubb tot del supporto e la presenza o meno della concorrenza.
La scelta finale si concretizza in un PIANO MEDIA, che definisce la ripartizione del budget complessivo tra i vari mezzi
comunicazione e, per lo stesso mezzo, tra i supporti interni.
Esistono 2 approci per costruire un PIANO MEDIA:
1. Si parte da un obiettivo predeterminato di copertura e di ripetizione, di cui si calcola il budget;
2. Si parte da un budget dato per cui si cerca la combinazione di media che garantisce il maggior impatto
comunicativo.

18.5 LE DECISIONI DI PROMOZIONE DELLE VENDITE


La PROMOZIONE DELLE VENDITE comprende l’insieme degli stimoli che vengono usati dall’impresa per rafforzare
l’azione della pubb e della forza vendita e per stimolare acq più rapidi e di dimensioni maggiori di un bene o servizio.
La promozione delle vend si inserisce nella strategia complessiva di marketing:
la promozione delle vend è unatt che combina un insieme di tecniche e mezzi di comunicazione, implementati
nell’ambito del piano di marketing dell’impresa, allo scopo di stimolare, nel target prescelto, la nascita o l’evoluzione di
un comportamento d’acq o di consumo a breve o a lungo termine.
Negli ultimi 10 anni la promozione ha assunto un importanza crescente che si traduce annualmente in un aumento delle
spese promozionali nel budget tot di comunicazione.
Numerososi fattori, tipici del mercato o dell’impresa, spiegano qst rapido aumento delle spese promozionali.
 Bisogna considerare i cambiamenti avvenuti:
- Nei clienti → di fronte al declino del loro potere d’acq, sn diventati più sensibli al prezzo e risp favorevolmente
alle offerte promozionali.
- Nei distributori → sn diventati piùconcentrati e più potenti, con la conseguenza che chiedono ai produttori di
aiutarli a creare traffico nel pto vend attraverso promozioni.
 L’intensificarsi della concorrenza ha contribuito a moltiplicare il n di iniziative promozionali proposte a i distributori
e ai clienti
→l’efficacia della pubb sui mass media è diminuita, stanti l’aumento dei costi e della confusione e la cresc
somiglianza tra le marche in competizione.
 Le attuali difficoltà eco fanno sì che le imprese siano più attente ai risultati a breve termine.
Qst flessibilità di adattamento alle caratteristiche del mercato è apprezzata dai responsabili di marketing.
 Lo sviluppo delle tecniche di marketing diretto che x loro natura hanno spesso un contenuto promozionale.

18.5.1 GLI OBIETTIVI DELLA PROMOZIONE DELLE VENDITE


Gli OBIETTIVI DELLA PROMOZIONE DELLE VEND dipendono dal TIPO DI PROMOZIONE.
Il tipo di promozione può essere esaminato dal pto di vista di chi:
- Fa l’offerta;
- Dal target designato.
CLASSIFICAZONE DI INGOLD, si considerano 4 tipi di promozione:
1. PROMOZIONE AL CLIENTE, consiste nel proporre al cliente un vantaggio immediato, differito o ipotetico, per
stimolare l’acq di un prodotto. La promozione al cliente è avviata dal produttore e nella maggior parte dei casi, si
avvale di un canale di distribuzione.
2. PROMOZIONE AL DISTRIBUTORE propone alle imprese distributrici o ai grossisti vantaggi specifici, sopratt di
carattere finanziario, per stimolarli a:
a) Adottare la marca,
b) Aumentare le proprie scorte,
c) Promuovere la marca esponendo pubb o riduzione di prezzo,
d) Promuovere il prodotto nei loro negozi.
3. PROMOZIONE COMMERCIALE comprende le operazioni promozionali organizzate dai distributori a vantaggio dei
propri clienti che in parte usano le risorse finanz messe a disposizione dai produttori.
4. PROMOZIONE ALLA FORZA VENDITA O ALLA RETE si propone di stimolare tt i partner interessati dalla vendita del
prodotto, usando incentivi individuli.
A volte qst distinzioni sn artificiali, xk un’azione promozionale può avvalersi contemporaneamente di 2 o più di qst
modalità. Cmq la distinzione è utile x definire gli OBIETTIVI di una promozione.

18.5.2 LE DIVERSE TECNICHE PROMOZIONALI


Le tecniche promozionali sn numerose e molto etergenee.
Secondo la tipologia proposta da LSA (Libre Service Actulitè) esse possono essere raggruppate in 4 grandi famiglie:
1. LE RIDUZIONI DI PREZZO: si tratta di offrire la stessa cosa a un prezzo meno elevato, ricorrendo a diversi
meccansimi.
2. LE VENDITE CON PREMI E OMAGGI: agli acquirenti di un prodotto vengono propsti piccoli oggetti gratuiti,
immediatamento o in seguito.
3. LE PROVE E I CAMPIONI: la distribuzione gratuita di prove o di campioni consente al cliente di testare il
prodotto.
4. I GIOCHI E I CONCORSI: sn competizioni a carattere ludico, che alimentano la speranza di vincite elevate.
NUOVE TECNICHE PROMOZIONALI apparse in qst ultimi anni, si basano sulle info fornite dai codici a barre (carte
fedeltà, buoni elettronici)
La proliferazione delle tecnciche e delle att promozionali provoca naturalmente degli effetti perversi, cioè comporta un
costo elevato sia x il distributore sia x il produttore.
Inoltre, dal pto di vista concorrenziale, gli effetti delle promozioni tendono a compensarsi, poiché un’azione
promozionale riuscita suscita subito una “reazione promozionale” da parte del concorrente, che cercherà di compensare
la perdita subita.
Qst escalation promozionale apporta:
- Un beneficio al clinete;
- Rende permanenti le promozioni , compromettendone l’efficacia e generando comportamenti di attesa tra i
clienti.
→nascita della strategia EVERY DAY LOW PRICE lanciata da Procter&Gamble

18.5.3 GLI EFFETTI DELLA PROMOZIONE SULLE VENDITE


I complessi effetti della promozione superano il semplice risultato di vendita, anche se qst è il primo effetto ricercato.
È possibile fare una distinzione tra gli effetti sui cons e gli effetti sulla distribuzione.
A qst effetti immediati vanno poi agginti qlli a lungo termine, che possono essere neg per una marca.
GLI EFFETTI DELLE PROMOZIONI SUI CONSUMATORI
Sn effetti complessi, che possono verificarsi prima, durante e dopo la promozione.
 EFFETTI DI TRASFERIMENTO INTERNO. Si tratta degli acq di cons abituali, che approfittano dell’offerta speciale, ma
avrebbero cmq acq la marca anche se non ci fosse stata la promozione.
 EFFETTI DI ANTICIPAZIONE. Si tratta del calo delle vend osservato nel periodo precedente la proozione, xk i cons
attendono la promozione per acq. Maggiore è la regolarità delle promozioni, più sarà evidente qst effetto.
 EFFETTI DI DEPRESSIONE. Si tratta del calo degli acq conseguente all’accumolo di scorte effettuato dal cons durante
la promozione.
 EFFETTI DI CANNIBALIZZAZIONE. Si tratta dei trasferimenti di acq che possono essere effettuati tra diversi formati
o varietà all’interno della stessa lnea in occasione di un’att promozionale.
 EFFETTI DI SOSTITUZIONE DELLA MARCA. Qst è l’effetto ricercato con la promozione. Si tratta delle vendite
supplementari realizzate in occasione della promozione, grazie ad untrasferimento dalla marca abituale alla marca
in promozione.
 EFFETTI DI PROVA. La tecnica promozionale usata può indurre i cons a usare il prodotto; sn importanti specialmente
per un nuovo prodotto.
 EFFETTI DI RIMANENZA. Sn gli effetti positivi che permangono dopo la promozione e che possono collocare la marca
a un livello di vend superiore a qllo osservato prima dela romozione.
Qst effetti variano a seconda della fase del ciclo di vita del prodotto-mercato di riferimento.
Nelle FASI D’INTRODUZIONE E DI CRESCITA le promozioni accelerano lo sviluppo della domanda primaria, favorendo la
prima prova.
Nella FASE DI MATURITÀ i vantaggi generati da una promozione vanno necessariamente a scapito delle marche
concorrenti, il che rischia d’innescare un processo di eccesso promozionale.

GLI EFFETTI DELLE PROMOZIONI SUI DISTRIBUTORI


Le promozioni organizzate sul pto vend, hanno sempre un impatto sul comportamento del distributore.
Si possono distinguere 3 effetti principali:
1. EFFETTI DI POSTICIPAZIONE. I distributori che sn a conoscenza del programma di marketing operativo dei loro
fornitori, tendono a differire i propri acq per potersi rifornire in occasione dei periodi promozionali.
2. EFFETTI DI SOVRASTOCCAGGIO. Negli ordini trasmessi nei periodi di promozione, i distributori tendono a rifornirsi
per una durata compatibile con le proprie capacità di stoccaggio, il che comporta una riduzione degli ordini
successivi al periodo promozionale.
3. EFFETTI DEGLI APPROVVIGIONAMENTI DEVIANTI. Alcuni distributori si riforniscono esclusivamete in occasione di
promozioni e si rifiutano di acq il prodotto a prezzo pieno (es. i discount).
Le promozioni cntribuiscono a creare il traffico nel pto vendita e a migliorare la rotazione sugli scaffali.
Le promozion generano anche costo logistici e amministrativi supplementari per i distributori.
È quindi importante accertarsi che le proposte promozionali avanzate siano compatibili con le loro modalità operative.

GLI EFFETTI NEGATIVI DELLE PROMOZIONI


Il ricorso troppo frequente alle att promozionali rischia diavere effetti neg sui comportamenti d’acq e sull’immagine di
marca. È possibile identificarne 4 tipi:
1. SPIRALE PROMOZIONALE. Il rischio di una promozione efficace è qllo di generare un’escaletion promozionale,
creando una situa di promozione quasi permanente sul mercato, il che non è auspicabile né per il produttore né per
il distributore.
2. BANALIZZAZIONE DELL’IMMAGINE DELLA MARCA. Se troppo frequente, la prozione rischia di contribuire a
svalutare la amrca agli occhi dei clienti, entrando in conflitto con la strategia di posizionamento della marca stessa.
3. SVILUPPO DI COMPORTAMENTI SPECULATIVI. Se una parte cresc delle vend viene realizzata in condizioni
promozionali, i clienti possono modificare il proprio comportamento d’acq attendendo sistematicamente le vend
promozionali.
Un atteggiamento di qst tipo priva la promozione della sua principale ragion d’essere: stimolare la vend nei periodi
normali. L’effetto di anticipazione diventa xciò dominate.
Bisogna cmq distinguere tra i clienti che attendono il periodo dei saldi e quel particolare gruppo che aspetta le
azioni romozionali.
4. DIFFICOLTÀ DI CONFRONTO TRA I PREZZI. La moltiplicazione delle offerte promozionali rende più difficile per il
cons valutare il prezzo corretto e confrontare i prezzi e rischia di ridurre la sua sensibilità al prezzo.

18.5.4 LE PROMOZIONI PANEUROPEE


Con la globalizzazione dei mercati, sopratt dell’eco europea, gli operatori di mercato hanno la necessità di usare un mess
coerente a livello internaz.
Un mess valido in tt Europa, oltre a permettere la realzizazione di eco di scala, può riuscire a rafforzare una marca.
Creare una promozione che funzioni in diverse lingue e in diversi Paesi è un’opportunità importante per molte grandi
imprese che commercializzano marche globali.
L’11-05-2005 è stata adottata dal Parlamento europeo la direttiva n.29 relativa alle PRATICHE COMM SLEALI.
Stabilisce norme armonizzare per contrastare le pratiche comm sleali e contribuisce al conseguimento di un livello
elevato di protezione dei cons.
Assicura che i cons non siano ingannati o esposti a un marketing aggressivo e che qualsiasi indicazione fornita dai
professionisti sull’UE sia chiara, esatta e comprovata, in modo che i cons possano assumere decisioni consapevoli e
significative.
Inoltre la direttiva mira ad assicurare, promuovere e proteggere la concorrenza leale nel settore delle pratiche comm.
LA DIRETTIVA SI BASA SUL PRINCIPIO DELL’ARMONIZZAZIONE COMPLETA.
Qst significa che gli stati membri non possono più attuare o applicare disposizioni in materia di tutela dei cons più o
meno dettagliate o vincolanti di qlle previste dalla direttiva nel settore che essa armonizza.
Ricorrendo a omaggi, allegati alla confezione, concorsi a premi abbinati all’articolo da lanciare un prodotto nella
maggior parte dei Paesi europei contemporaneamente è possibile gestire le campagne promozionali con eco di scala;
inoltre le imprese hanno la possibilità di stampare lo stesso mess sui prodotti distribuiti.
La promozione sulle vend tenta d’introdurre dei cambiamenti nel comportamento del cons, ma NON nei suoi
atteggiamenti, e i comportamenti sn divers in ogni mercato.
UNA PROMOZIONE CHE PRETENDA DI ESSERE OMOGENEA A LIVELLO PANEUROPEO NON POTRÀ MAI AVERE
SUCCESSO.
18.6 LE DECISIONI DI RELAZIONI PUBBLICHE E QUELLE NON LEGATE AI MEDIA
Negli stili d i comunicazione della forza vendita, della pubb e delle promozioni, il prodotto o la marca è al centro del
mess pubb.
La pubb istituzionale non si propone, di contro, di parlare del prodotto ma di creare o consolidare un atteggiamento pos
nei confronti dell’impresa.
È un obiettivo di creazione d’immagine dell’impresa:
descrivere il rofilo dell’impresa e affermare la persnalità, allo scopo di creare un clima di fiducia e comprensione.
Per comunicare diversamente in un universo pubb saturo e lottare contro l’usura della pubb prodotto si usa una
comunicazione soft, che attira l’attenzione sull’impresa stessa, sui suoi meriti, sui suoivalori e sui suoi talenti.
L’efficacia di qst tipo di comunicazione si realizza nel lungo periodo ed opera essenzialmente sugli atteggiamenti dei
cons.
18.6.1 GLI OBIETTIVI DELLE RELAZIONI PUBBLICHE
Le RELAZIONI PUBBLICHE comprendono le comunicazioni elaborate dall’impresa allo scopo di farne conoscere
l’attività, le finalità e il valore e sviluppare un’immagine favorevole nella mente del pubblico generalmente inteso e dei
principali attori del mercato, i distributori, i prescrittori e gli interlocutori istituzionali, finanziari e commerciali.
Le relazioni pubbliche si differenziano dalle altre forme di comunicazione di marketing per 3 aspetti:
1. Gli obiettivi raggiungibili con le relazioni pubbliche sn differenti: in qst caso all’impresa noninteressa vendere ma
ottenere un sostegno morale che faciliti lo svolgimento della sua att eco.
I target ai quali si rivolgono le relazioni pubb sn più diversificati.
2. Cercano di stabilire un contatto sia con i clienti sia con gli altri attori (stakeholder) che partecipano al funzionamento
diretto e indiretto del mercato in cui opera, compresa l’opinione pubblica.
3. Usa i mezzi più vari, dal giornale az al comunicato stampa, dalle sponsorizzazioni ai patrocini.
L’obiettivo è usare un tramite che aumenti la credibilità del mess.

18.6.2 GLI STRUMENTI DELLE RELAZIONI PUBBLICHE


Gli strumenti usati dale relazioni pubbliche sn molteplici e possono essere raggrupatti in 4 categorie:
1. INFO RELATIVE ALL’IMPRESA, dopo aver selezionato l’info, spetta agli esperti di relazioni pubbliche
organizzare gli incontri con i giornalisti e preparare il comunicato stampa;
2. PUBBLICAZIONI, gg disponibili nel formato elettronico o direttamente accessibili dal sito web az;
3. EVENTI;
4. PATROCINIO, cioè la partecipazione dell’impresa a cause d’interesse generale, umanitarie, scentifiche o
culturali.
Gli ultimi 2 strumenti delle relazioni pubbliche rientrano in qlla che viene definita la COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE,
con cui l’impresa cerca di valorizzarsi nei confronti dell’opinione pubblica, presentandosi cm az socialmente
responsabile. Sn azioni efficaci.
18.6.3 LA SPONSORIZZAZIONE E IL PATROCINIO
Sn 2 modalità particolari di pubblicità che intendono evitare il rischio tipico della pubb istituzionale, cioè qllo di
stancare il pubblico, che potrebbe esserne infastidito, e considerare qst campagne cm attività di auto celebrazione.
Da qui la nascita di nuove modalità di comunicazione.
L’OBIETTIVO perseguito è qllo di ACCRESCERE LA NOTORIETÀ DELL’IMPRESA E MIGLIORARNE L’IMMAGINE
ASSOCIANDOLA A VALORI POS.
È da notare che la sponsorizzazione è un’operazione comm, che comporta un equi tra diritti e doveri:
la responsabilità materiale o finanziaria dell’evento sponsorizzato e lo sfruttamento diretto e sistematico dello stesso da
parte dello sponsor.
È qst aspetto a distinguere la sponsorizzazione del patrocinio, dv deve prelevare il carattere disinteressato e generoso.
Nei 2 casi cambia la forma pubb adottata, ma sn diversi anche gli obiettivi perseguiti e dunque i metodi usati.

18.6.4 LE SPESE DI SPONSORIZZAZIONE NEL MONDO


La sponsorizzazione è un fenomeno mondiale.
Una particolare forma di sponsorizzazone attualemnte molto diffusa, è il sostegno fornito dalle imprese a cause
d’interesse generale (CAUSE-RELATED MARKETING), che tende a sostituire la pratica delle donazioni filantropiche o
caritatevoli.
Sn promozioni in cui l’impresa s’impegna a devolvere una parte del proprio fatturato a sostegno di una causa o di un
organismo senza scopo di lucro.
Ad eccezione delle iniziative promozionali legate ad una causa, l’impatto delle att di sponsorizzazione e patrocinio è
difficile da misurare.

CAPITOLO 19 vedi libro